Formation Hôpitaux et Établissements de santé

Transcription

Formation Hôpitaux
et Établissements de santé
2017
FORMATION 2017
Nous vous accompagnons depuis bientôt 30 ans au fil des réformes, de l’arrivée des nouvelles
technologies et de l’arrivée de la nouvelle génération au travail.
Aujourd’hui l’enjeu majeur des établissements de santé est de trouver le bon équilibre, alliant mutations
structurelles, organisationnelles et des équipes engagées et centrées sur les soins.
Nous vous proposons des formations durables et répondant à vos enjeux de Nouvelle Donne Managériale
et de Nouvelle Donne relationnelle et pédagogique, dans un contexte très mouvant, telles que :
•L
’accompagnement du changement
•M
anager aujourd’hui : « déployer une organisation apprenante »
•L
e management intergénérationnel
•R
enforcer son positionnement managérial (…)
Vous retrouverez également l’ensemble de nos formations « développement des compétences
soignantes » en page 29 à 43 de notre catalogue.
C’est donc avec grand plaisir que nous vous retrouverons cette année afin de vous accompagner lors de
vos formations, conférences et accompagnements sur mesure.
Merci de votre fidélité et de votre confiance.
Capucine Caroën,
Directrice Générale
1
Découvrez notre conférence
Management Intergénérationnel
en page 55 de ce catalogue
« Les jeunes ne sont plus
ce qu’ils étaient par le passé »
Peut-être ! En tout cas, ils apprennent et
travaillent différemment.
Chaque encadrant, chaque manager est aujourd’hui confronté à un
grand défi : faire cohabiter des générations dont les systèmes de
valeurs et les représentations sont si différents…
Comment encadrer les jeunes et les moins jeunes ?
•
Quelles réponses relationnelles, structurelles et organisationnelles ?
•
Comment les motiver, les former, les fidéliser ?
•
Qu’est-ce qui les unit, qu’est-ce qui les oppose ?
FORMACTION PARTENAIRES …
Cabinet de Formation et d’Ingénierie Pédagogique créé en 1988 et situé en métropole lilloise,
notre implantation s’est faite sur l’ensemble du territoire français et outre-mer sur des actions
d’ingénierie de formation et de conseils aux dirigeants en matière de Ressources Humaines.
Nos champs de compétences concernent la pédagogie, le management et la communication
dans le domaine de la santé. Nous intervenons quasi exclusivement et ce depuis plus de 25
ans dans les établissements de santé (Hôpitaux, Structures spécialisées, Laboratoires…) et au
sein des écoles de santé.
Notre équipe est composée de Consultants issus de cursus universitaires solides dans les
sciences de l’éducation, la sociologie et la psychologie. Ils travaillent au quotidien avec des
professionnels de la santé et connaissent parfaitement le milieu des centres hospitaliers.
Nos consultants, permanents, sont spécialisés dans la formation au sein d’Écoles de la Santé
et de Centres Hospitaliers depuis de nombreuses années. Ils sont entraînés au partage et à
la formalisation de leurs savoir-faire au profit d’une capitalisation des expériences et d’une
dynamique d’équipe.
Notre philosophie et nos valeurs sont simples. Les valeurs qui nous rassemblent et ressemblent :
le partage, l’engagement et l’expérience. Nous sommes fédérés autour de ces valeurs qui
nous guident au quotidien lors de nos formations. Passionnés par leur métier, nos Consultants
animent et construisent les formations avec dynamisme, sérieux et expérience.
Nos programmes sont construits par notre équipe de Consultants, ce qui fait d’eux vos
interlocuteurs privilégiés et experts, de la construction de l’action de formation jusqu’à son
évaluation.
Des Consultants spécialistes d’un domaine spécifique viennent également soutenir notre
activité sur des thèmes périphériques à notre cœur de métier, de façon à vous offrir une
palette d’interventions complète.
3
NOUVEAU
Découvrez notre outil
d’autodiagnostic managérial
Le management est l’art de concilier sa singularité propre
(représentations, motivations, valeurs,) avec les enjeux,
besoins et attentes d’une organisation et des individus
qui la composent, afin de créer une synergie positive.
Cela ne peut se faire pour le manager qu’à travers une
parfaite compréhension de cette organisation et des
individus, autant que par une conscience critique de sa
propre personnalité.
Il est donc apparu légitime à Formaction Partenaires,
dans le cadre de ses stages en lien avec les
problématiques managériales, de permettre aux
participants d’aborder de manière concomitante
ces deux aspects. Formaction Partenaires a ainsi
développé un outil d’autodiagnostic, visant à aider les
managers à repérer les caractéristiques de leur style de
management.
Structurer à partir d’un questionnaire permettant de
se positionner au regard des missions du manager
autant que des problématiques nouvelles auxquelles
il doit répondre (nouvelle donne générationnelle,
nouvelle donne organisationnelle) cet autodiagnostic,
n’est pas évaluatif mais un outil de développement de
compétences.
Contactez-nous pour plus de renseignements !
Notre Méthodologie,
Nos Outils
Nos programmes répondent aux exigences du DPC qui généralise auprès de l’ensemble
des professionnels de santé, quelle que soit leur activité, une obligation de participation à un
programme de formation DPC.
Formaction Partenaires est enregistré et évalué favorablement
par l’OGDPC. La Commission Scientifique des Paramédicaux
et la Commission Scientifique des sages-femmes ont évalué
favorablement notre organisme Formaction Partenaires.
Une pédagogie prenant en compte chaque participant
Le formateur met en œuvre des stratégies pédagogiques variées qui permettent de satisfaire
aux sensibilités et préférences d’apprentissage de chacun des participants.
C’est ainsi que toutes nos prestations incluent nécessairement des séquences
d’expérimentation, de découverte, d’apports de connaissances, de travail sur projet,
d’entraînement.
Des participants, acteurs de leurs formations
Travaux de groupes, accompagnement et supervision des réalisations des participants
positionnent chaque participant en tant qu’acteur de la formation.
L’action et les finalités concrètes de la formation
Une large place est faite à l’analyse des expériences et des pratiques des participants,
à l’intégration des concepts, aux exercices pratiques et aux temps de simulations, à la
construction des plans d’actions qui seront mis en œuvre à l’issue de chaque session.
Jeux
Brainstorming
Analyse de pratique
Critique constructive
Apports conceptuels
Apports interactifs
Mise en situation
Travail en sous-groupes
55
SOMMAIRE
DÉVELOPPER UN MANAGEMENT DURABLE
• L’accompagnement du changement............................................................................................................................................................................8
• La conduite de projet....................................................................................................................................................................................................................9
• Prévenir les risques psychosociaux..............................................................................................................................................................................10
• L’éthique au cœur du Management.............................................................................................................................................................................11
• Construire, rédiger et manager le Projet d’Etablissement/Projet de Service........................................................................12
• Le management durable........................................................................................................................................................................................................13
• Le management au cœur de l’organisation......................................................................................................................................................... 14
NOUVEAU
• Manager aujourd’hui : déployer une organisation apprenante...........................................................................................................
15
PROGRAMME
• Manager la qualité des soins et la gestion des risques..............................................................................................................................16
• Manager un service..................................................................................................................................................................................................................... 17
• Management (Niveau 1)...........................................................................................................................................................................................................18
NOUVEAU
• Management (Niveau 2)..........................................................................................................................................................................................................19
PROGRAMME
• Le management intergénérationnel........................................................................................................................................................................... 20
NOUVEAU
• Renforcer le positionnement managérial des cadres de santé..........................................................................................................21
PROGRAMME
• Analyse des pratiques managériales..........................................................................................................................................................................22
• Travailler et s’organiser en équipe.................................................................................................................................................................................23
• Gérer les plannings de travail de son équipe......................................................................................................................................................24
• La gestion des conflits..............................................................................................................................................................................................................25
• Team building et cohésion d’équipe.......................................................................................................................................................................... 26
• Réinventer la réunion.................................................................................................................................................................................................................27
• Les entretiens d’évaluation...................................................................................................................................................................................................28
DÉVELOPPER DES COMPÉTENCES SOIGNANTES
6
• Le patient traceur...........................................................................................................................................................................................................................29
• Formation des « référents douleur ».......................................................................................................................................................................... 30
• La prise en charge des « patients Alzheimer »...................................................................................................................................................31
• Le projet thérapeutique individualisé........................................................................................................................................................................32
NOUVEAU
• La consolidation des savoirs en psychiatrie..........................................................................................................................................................33
PROGRAMME
• Le projet de vie de la personne résidant en EPHAD.....................................................................................................................................34
• L’éducation thérapeutique des patients...................................................................................................................................................................35
• Le défi de la bientraitance.................................................................................................................................................................................................... 36
DÉVELOPPER DES COMPÉTENCES SOIGNANTES (SUITE)
• Ethique et pratiques soignantes......................................................................................................................................................................................37
• La mise en œuvre des transmissions ciblées.....................................................................................................................................................38
• La gestion du dossier de soins..........................................................................................................................................................................................39
• L’analyse des pratiques de l’équipe............................................................................................................................................................................. 40
• L’entretien infirmier....................................................................................................................................................................................................................... 41
• La relation d’aide............................................................................................................................................................................................................................42
• Les droits du patient...................................................................................................................................................................................................................43
DÉVELOPPER DES COMPÉTENCES RELATIONNELLES ET PÉDAGOGIQUES
• La gestion du stress....................................................................................................................................................................................................................44
• La gestion de la violence et de l’agressivité.........................................................................................................................................................45
• La gestion du temps.................................................................................................................................................................................................................. 46
• L’accueil du patient et de son entourage................................................................................................................................................................47
• Formation d’animateurs d’analyse des pratiques dans le cadre du DPC................................................................................. 48
• La communication professionnelle..............................................................................................................................................................................49
• Le tutorat (Niveau 1).................................................................................................................................................................................................................... 50
• Le tutorat (Niveau 2) : l’accompagnement réflexif des étudiants..................................................................................................... 51
• L’encadrement des étudiants : le rôle du professionnel de proximité ........................................................................................52
• Construire et animer une formation au tutorat...................................................................................................................................................53
• Formation de formateurs DPC..........................................................................................................................................................................................54
CONFERENCES
• Management Intergénérationnel....................................................................................................................................................................................55
• La Responsabilité Sociale et Environnementale à l’Hôpital (RSE)....................................................................................................55
• Compétences et évaluations..............................................................................................................................................................................................55
• Le tutorat aujourd’hui.................................................................................................................................................................................................................55
7
L’accompagnement du changement
Identifier les facteurs clés facilitant la mise en œuvre et l’accompagnement du changement
OBJECTIFS OPÉRATIONNELS
• Anticiper les risques liés à la conduite du changement
• Comprendre les comportements humains face au changement
• Accompagner les différents acteurs et groupes d’acteurs dans les différentes étapes du changement
LES DIFFÉRENTS TYPES DE CHANGEMENT
• Le « changement de niveau 1 » : mécanismes d’autocorrection et d’ajustement
• Le « changement de niveau 2 » : modification du système lui-même
CHANGEMENT ET RÉSISTANCE AU CHANGEMENT
• Représentation et changement
• Les trois prérequis pour aborder les résistances au changement : considérer ces résistances comme légitimes,
avoir rendu explicite le changement, avoir traité ses propres résistances
LES PROBLÉMATIQUES CULTURELLES ET PSYCHOLOGIQUES LIÉES AU
CHANGEMENT
• Diagnostiquer le « tissu culturel » de l’organisation
• Anticiper les différents types de discours que les acteurs peuvent opposer
• Identifier acteurs « pro-actifs », « opposants », « passifs »
COMMUNIQUER SUR LE CHANGEMENT
• Les six pistes d’intervention (des croyances à ébranler, du soutien à offrir…)
• Les éléments clés d’une communication du changement
• Les quatre formes de communication du changement (mobilisatrice, explicative, sécurisante, gratifiante)
CONCEVOIR LA CONDUITE DU CHANGEMENT EN TERMES DE PROJET
• Passer d’une situation d’équilibre à une autre, en anticipant les phases de transition
• Le diagnostic initial : clarifier le « pourquoi ? » pour définir le « quoi ? » et le « comment ? »
• Le plan d’action et les modalités de mise en oeuvre
MOBILISER LES ACTEURS POUR METTRE EN ŒUVRE LE PLAN D’ACTION




• La valorisation et l’appui sur le travail de groupe (s’appuyer sur la dimension « groupe de base »)
• Créer une synergie avec les « alliés », convaincre les « indécis », éviter de perdre du temps avec les « opposants »
• Informer et s’informer régulièrement de manière concrète (en appui sur les indicateurs)
• S’appuyer sur les points de stabilité (rites, valeurs, codes…)
• Permettre à chacun de se situer
Durée :
• Permettre l’ancrage des premiers progrès, reconnaître, valoriser
4 jours
8
La conduite de projet
Elaborer un projet et se mettre en capacité de le piloter en l’adaptant à son contexte
• Inscrire les finalités du projet dans son contexte environnemental
• Développer une vision stratégique du projet
LE PROJET ET SON ENVIRONNEMENT
• La définition des finalités d’un projet
• L’identification de l’impact des finalités du projet sur son environnement
L’ANALYSE STRATÉGIQUE DU PROJET
• La scénarisation des réactions de l’environnement aux finalités du projet
•L
es façons de renforcer la légitimité du projet auprès de son environnement pour limiter les mécanismes de
résistance et de rejet
• Ajuster le projet aux attentes et réflexes culturels des différents acteurs concernés, sans le dénaturer
• L’élaboration du plan de communication
LA DÉFINITION DU PROJET
• La construction du plan d’exécution
• La vérification de la faisabilité du projet
LA STRUCTURATION DU PROJET
• La déclinaison des finalités du projet sous forme d’objectifs
• L’élaboration du plan d’action
• La vérification de la cohérence entre les objectifs et les moyens
• La définition des indicateurs de pilotage
LA PLANIFICATION DU PROJET
• L’établissement du planning projet
• La gestion des risques
• La réalisation du tableau de bord de suivi
LA RÉALISATION DU PROJET
• Le pilotage du projet
• Les activités d’information et de rétro-information tout au long du projet
• La régulation des relations entre les partenaires du projet
LA CLÔTURE DU PROJET
• La dissolution du projet
Durée :
4 jours non
consécutifs
9
Prévenir les risques psychosociaux
Préciser les différents risques psychosociaux, et les clefs pour les prévenir
• Situer le rôle de l’équipe d’encadrement dans la problématique des moyens d’action et de prévention des
risques psychosociaux
• Définir les notions de stress, harcèlement et violence dans un contexte professionnel
RISQUES PSYCHOSOCIAUX : UNE AFFAIRE DE DÉFINITION
• Définir les termes de :
‐

- risque psychosocial
‐‐
- harcèlement
‐

- stress au travail
‐

- violence au travail
• Les dispositions légales
LES FACTEURS ET LES MANIFESTATIONS DU STRESS AU TRAVAIL
• Le stress : d’un processus naturel à un processus pathologique
• Les quatre grandes familles de facteurs de stress
• Les manifestations du stress au quotidien
‐

- les manifestations physiques : élévation de la tension artérielle, TMS
‐

- les manifestations psychologiques : dépression…
‐

- les manifestations comportementales : comportement déviants
• Le stress : une histoire de représentation
LE RÔLE DE L’ÉQUIPE D’ENCADREMENT AU SEIN DE L’ORGANISATION
• L’équipe d’encadrement, acteur principale dans la prévention des risques psychosociaux
• Deux outils au cœur du dispositif de prévention.
‐

- la reconnaissance : les signes de reconnaissance
‐

- l’assertivité dans les relations interpersonnelles
• Deux lectures possibles du stress
‐

- le lien entre efforts et récompenses
‐

- l’interaction entre la demande psychologique et l’autonomie décisionnelle
• Les 4 catégories de moyens de prévention
‐

- les moyens de l’organisation
‐

- les moyens de l’équipe d’encadrement
‐

- la culture institutionnelle
‐

- les conditions de travail
10
Durée :
2 jours
consécutifs
L’éthique au cœur du management
Resituer le management au cœur de l’activité quotidienne des équipes, et sous un angle
éthique.
• Savoir effectuer une lecture et une analyse en termes d’éthique des projets à mener dans son
environnement professionnel
• Savoir être porteur de ces mêmes projets en les légitimant auprès de son équipe
• Manager son équipe au quotidien en se référant aux principes de l’éthique du soin
L’ÉTHIQUE CLINIQUE
• Distinction entre les notions de Loi, de morale, de déontologie et d’éthique
• Les notions de valeurs et de principes en éthique
• Les notions de dilemme éthique et de contradiction de valeurs
• Ce que l’éthique clinique peut apporter dans le management d’une équipe ou d’un projet
• La structuration du questionnement et de la réflexion éthique
ÉTHIQUE ET MANAGEMENT
• Appliquer les principes de l’éthique à la gestion d’une équipe, ou permettre une gestion de l’activité conforme
aux valeurs et à l’éthique professionnelles ?
• L’exemple de la RSE (responsabilité sociale et environnementale) dans les organisations de travail
• L’éthique du management : une éthique de la responsabilité
• La question des pseudos dilemmes et pseudos conflits d’intérêts entre le public accueilli et les professionnels
METTRE EN ŒUVRE LES RÉFORMES ET CONDUIRE LES PROJETS
INSTITUTIONNELS
• Analyser le projet
• Discuter la mise en place du projet
• Légitimer le projet auprès de l’équipe et/ou des partenaires
LE MANAGEMENT ÉTHIQUE AU QUOTIDIEN
• Etude de situations clefs du management au quotidien
‐

- La gestion de conflits usagers / professionnels
‐

- La gestion des « lits disponibles » dans les services de soins
‐

- La gestion des plannings de travail et de congés
‐

- La gestion de tensions au sein de l’équipe, ou entre l’équipe et d’autres partenaires de travail
‐

- L’accueil et l’évaluation d’élèves et d’étudiants
Durée :
3 jours
non consécutifs
11
Construire, rédiger et manager
le projet d’Etablissement/Projet de Service
Formation-action à destination des Etablissements médico-sociaux
• Acquérir une méthodologie permettant d’élaborer son Projet d’Etablissement ou de Service
• Mettre en œuvre un processus d’élaboration permettant de responsabiliser l’ensemble des acteurs
• Faire du projet un outil de management au quotidien, au-delà de sa phase d’élaboration
QU’EST-CE QU’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT-PROJET DE SERVICE (PE-PS) ?
• Le PE-PS, une référence garantissant les droits des usagers
• Le PE-PS, un support d’explicitation des objectifs Qualité de l’Etablissement
• Le PE-PS, un support permettant de rendre lisibles les modes d’organisation et de fonctionnement
• Les 3 dimensions du PE-PS : descriptive, projective et stratégique
COMMENT L’ÉLABORER ?
• Un principe : le consensus simple
• La structuration de l’élaboration du projet :
‐

- le Comité de Pilotage (COPIL)
‐

- le(s) groupe(s) de travail
‐

- les acteurs externes
• La structuration du Projet en étapes et les phases de validation
COMMENT RÉALISER UNE ANALYSE PRÉALABLE DE L’EXISTANT ?
• Méthodologie d’analyse systémique de l’environnement de l’Etablissement
• Identification des risques et des opportunités
QUELLES SONT LES THÉMATIQUES INCONTOURNABLES À TRAITER ?
• Les thèmes relevant de la partie descriptive
‐

- l’organisme, son projet, ses missions
‐

- le public accueilli et/ou pris en charge
‐

- la nature de l’offre de services
‐

- les principes sur lesquels se fonde l’intervention
‐

- les ressources
• La partie « projective »
‐

- la définition des objectifs
‐

- les « fiches-actions »
COMMENT LE METTRE EN FORME ?
• Les recommandations de mise en forme : du document principal, du document de synthèse
Durée :
nous consulter
12
Le management durable
Réussir à allier management et humain dans un contexte mouvant
• Développer les pratiques de management s’appuyant sur le développement durable
• Repositionner le rôle du cadre dans un management durable
LES NOTIONS DE DÉVELOPPEMENT DURABLE
• La stratégie RSE (responsabilité sociétale des entreprises)
• Les bénéfices de la mise en place d’une stratégie RSE
• La nécessité de la mise en place d’une stratégie RSE
• Les trois piliers du RSE
• Le rôle du cadre dans le développement durable dans les Organisations
• L’importance du pilier social et la prévention des risques psychosociaux
RISQUES PSYCHOSOCIAUX : UNE AFFAIRE DE DÉFINITION
• Qu’est-ce qu’un risque psychosocial ?
• Le harcèlement
• Le stress au travail
• La violence au travail
• Les dispositions légales
• Le rôle du cadre dans la prévention des risques psychosociaux
LE MANAGER « DURABLE »
• Les bonnes pratiques d’un management durable
• Ce qui caractérise un manager « durable » ou responsable
• Manager par la compétence dans une logique de développement durable
• Les outils du manager « durable »
• L’utilisation de la logique compétence dans le management au quotidien : de l’accueil du collaborateur à son
évaluation
• L’importance de la dimension relationnelle dans le management
• Le questionnement éthique comme point d’appui des pratiques managériales
• Du management d’un collaborateur au management d’une équipe
• Un management durable dans la gestion des conflits et dans la médiation
• Un management durable pour l’équipe et pour son manager
• La reconnaissance et l’assertivité : le coeur du management durable
Durée :
2 à 4 jours
13
Le management au cœur de l’organisation
Réussir sa mission de manager en adaptant ses pratiques managériales aux conditions
actuelles d’exercice des métiers d’encadrement dans un établissement de soins
• Contribuer à l’évolution de la culture managériale des établissements
• Développer des stratégies managériales de nature à limiter le turn-over du personnel
LA SOCIÉTÉ CHANGE, LES INDIVIDUS CHANGENT
• La société française, une société en mouvement
• Le phénomène des cultures générationnelles
• 3 générations à faire coopérer
• Les nouveaux rapports de l’individu au temps, au travail, au groupe, à l’autorité, à l’information, aux technologies
de l’information et de la communication, leurs impacts sur le management
LES ORGANISATIONS CHANGENT, L’HÔPITAL AUSSI
• Les conséquences des changements de société et de culture sur les organisations professionnelles
• L’influence des mutations de son environnement sur l’organisation
• De la logique de système clos à celle de l’adhocratie
• Passer de la pyramide à l’organisation par pôles
• En quoi l’organisation par pôles peut-elle répondre aux aspirations des individus d’aujourd’hui ?
• Contraintes et opportunités dans les nouvelles organisations
• Rôle et place de la Qualité dans l’organisation
LE MANAGEMENT S’ADAPTE
• Quelle politique de management ?
• La recherche d’équilibre entre ordre et désordre
• La logique «compétences»
• De la « fonction occupée » au « portefeuille de compétences »
• Du travail stable à l’emploi mobile
• GPEC et mobilité interne
• GPEC et polyvalence
• La définition et la mise en place de «balises» : distinction entre le négociable et le non négociable
• Les valeurs
• Les Bonne Pratiques professionnelles et de management durable
• La dimension éthique du management
LES OUTILS DE L’ENCADREMENT AU QUOTIDIEN
• Le positionnement du cadre dans le contexte actuel
• La question des motivations
• Données sociologiques sur la motivation au travail
• Comment contribuer à maintenir une motivation existante, une motivation défaillante
• La question de l’autorité
• De l’autorité hiérarchique à l’autorité de compétences
• Le recadrage des comportements
Durée :
2 jours
consécutifs
14
Manager aujourd’hui : déployer une
« organisation apprenante »
NOUVEAU
PROGRAMME
Identifier en quoi la mise en œuvre d’une « organisation apprenante » au sein de son équipe,
répond aux enjeux de réactivité et d’adaptation générés par la complexité et la versatilité des
environnements de travail
• Clarifier les bénéfices liés à la mise en œuvre d’une « organisation apprenante »
• Identifier les caractéristiques d’une organisation apprenante
• S’approprier les principaux leviers permettant le déploiement d’une organisation apprenante
L’ORGANISATION APPRENANTE
• Une souplesse de fonctionnement engendrant plus de réactivité et d’adaptativité
• Une logique organisationnelle répondant aux attentes de la « nouvelle génération »
• Des modalités du « faire ensemble » facilitant le partage, l’échange, l’intelligence collective
LES QUALITÉS DE L’ORGANISATION APPRENANTE
• Elle responsabilise les acteurs
• Elle favorise et encourage la formation, le développement de compétences
• Elle vise à donner du sens aux missions de l’acteur, du collectif
• Elle encourage la créativité
LES CARACTÉRISTIQUES DE L’ORGANISATION APPRENANTE
• Une résolution de problèmes en groupe
• Une volonté d’amélioration continue
• Une mise en commun et une analyse des expériences
• La recherche d’un apprentissage collectif (apprendre de, et avec les autres)
• Une mutualisation des savoirs et des connaissances
LES LEVIERS SUR LESQUELS S’APPUIE L’ORGANISATION APPRENANTE
• Les réunions « de gouvernance »
• La démarche projet
• L’analyse de pratiques
• La démarche « client/fournisseur interne »
• Le knowledge management
Durée :
3 jours
15
Manager la qualité des soins et
la gestion des risques
• Appréhender le sens de la démarche Qualité et de gestion des risques au sein de son environnement
professionnel
• Consolider les connaissances des outils de gestion des risques
• Consolider ses capacités en termes de management d’une équipe de soins dans la mise en place d’une
démarche d’amélioration de la Qualité des soins
LE SENS DE LA DÉMARCHE QUALITÉ

• Bref rappel historique de la Qualité : des années 50 au 21ème siècle
• Qualité, accréditation, certification dans le monde de la Santé
• Les liens possible entre démarche qualité à l’hôpital et la norme ISO
• Les notions de risques et de maîtrise des risques
• Le PDCA (roue de Deming)
• Les étapes de la qualité : la rencontre entre la philosophie de la démarche, ISO et Deming
LES OUTILS MÉTHODOLOGIQUES DE LA DÉMARCHE QUALITÉ ET DE LA
GESTION DES RISQUES
• La cartographie des Métas processus, des processus
• L’identification des risques et leurs cotations
• Recherche et sélection des moyens de prévention
• Une démarche d’évaluation de l’organisation et des pratiques
• L’EPP (évaluation des pratiques professionnelles)
• La méthode du patient traceur : aspects méthodologiques et managériaux
• Les CREX (Comité de retour sur l’expérience) : aspects méthodologiques et managériaux
• Le compte Qualité (tel que proposé par l’HAS)
MANAGER LES ACTEURS DE SOINS DANS LA DÉMARCHE QUALITÉ
• Comprendre son contexte et les acteurs
‐
- prendre en compte la culture professionnelle des acteurs
‐
- les 3 éléments constitutifs d’une culture professionnelle

- les implications dans la mise en œuvre d’une démarche Qualité et gestion des risques

- comprendre les résistances au changement dans la mise en place de projets institutionnels

- les réticences et résistances « classiques » dans la mise en œuvre d’un projet Qualité
• Agir et manager avec les acteurs

- cerner les différentes manières de légitimer un projet

- impliquer et légitimer par l’acteur, par les valeurs, par le vécu

- manager le projet et le faire vivre au quotidien

- inscrire la démarche Qualité dans le vécu des acteurs

- faire de la qualité avec qualité
• Transférer avec son équipe
Durée :

- prendre un recul réflexif sur ses pratiques et réajuster
3 à 4 jours

- se regarder faire de la qualité
non consécutifs
16
Manager un service
Repenser ses modes de management pour s’adapter aux évolutions et gagner en efficacité
• Recontextualiser son management en intégrant les nouveaux rapports de l’individu au travail, au temps, aux
autres, à l’autorité et à l’information
• Repositionner le rôle du cadre dans une organisation en évoluti
LE TRAVAIL DE RECONTEXTUALISATION DU MANAGEMENT
• Les nouveaux rapports de l’individu au travail, au temps, aux autres, à l’autorité et à l’information
• Les changements d’organisation : passer de la culture de la pyramide à celle du réseau
• La question du management et de la « gouvernance »
LE RÔLE ET LE POSITIONNEMENT DU CADRE
• Le rôle d’interfaçage vertical, transversal, interne et externe
• La diffusion des informations et la mise en relation des différents niveaux
• Le rôle de pilotage des équipes et des individus : décider et animer
• Le rôle de maintenance et le maintien des règles du jeu
LES 3 BASES DU MANAGEMENT
• La répartition du travail en utilisant la notion de compétences pour maintenir l’intérêt au travail
• Les règles du jeu et l’instauration de rituels pour structurer et pour renforcer la cohésion
• Le relationnel ou comment motiver aujourd’hui et donner du sens aux actions professionnelles
LE MANAGEMENT AUJOURD’HUI

• La recherche d’équilibre entre l’ordre et le désordre, l’individuel et le collectif
• La diffusion de l’information en intégrant les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
au management
• L’articulation des exigences individuelles avec les besoins collectifs sur les bases de la Gestion Prévisionnelle
des Métiers et des Compétences
• Ce qui caractérise un manager « durable » ou responsable
• Le questionnement éthique comme point d’appui des pratiques managériales
Durée :
4 jours
non consécutifs
17
Management (Niveau 1)
Détailler le rôle et la place du manager de proximité, du jeune manager
• Préciser les rôles et missions du cadre de proximité par rapport aux trois grandes dimensions qui structurent
son activité
• Lui permettre d’organiser et de piloter son activité et celle de son équipe
• L’aider à se positionner dans les relations fonctionnelles et hiérarchiques
LES TROIS DIMENSIONS STRUCTURANT LE RÔLE DU MANAGER POUR
MANAGER DURABLEMENT
• La dimension « relationnelle » : favoriser et développer les différents niveaux de relation au sein et en lien avec
son équipe
• La dimension « structurelle » : répartir l’activité entre les différents membres de l’équipe
• La dimension « organisationnelle » : appliquer et faire appliquer les « règles du jeu » régissant le « travailler
ensemble »
LA DIMENSION RELATIONNELLE
• Favoriser l’expression des personnes
• Enrichir et adapter ses propres modes d’expression
• S’adapter aux différentes situations de communication professionnelle
• Faciliter les dynamiques d’échange : au sein de l’équipe, entre les équipes, entre l’équipe et l’organisation
LA DIMENSION STRUCTURELLE
• Travailler en équipe
• Adapter son comportement managérial aux situations et aux acteurs
• Répartir l’activité entre les différents acteurs
• Expliciter les objectifs et clarifier les objectifs de chacun
• Reconnaître les compétences et les contributions
LA DIMENSION ORGANISATIONNELLE
• Expliciter et faire appliquer les règles du jeu, protocoles, procédures en vigueur au sein de l’organisation
• Recadrer les « hors-jeu »
• Déterminer et faire déterminer les « règles du jeu » propres au fonctionnement de l’équipe et permettant de «
bien travailler ensemble »
• Afficher son exemplarité
Durée :
5 jours
non consécutifs
18
Management (Niveau 2)
NOUVEAU
PROGRAMME
Inscrire son action managériale dans une logique « système », en lien avec les différentes
composantes de son organisation
• Recontextualiser son management en intégrant les dimensions systémiques qui influencent et sont
influencées par celui-ci
• Repositionner son rôle de cadre dans une organisation en évolution
LE TRAVAIL DE RECONTEXTUALISATION DU MANAGEMENT
• Intégrer les changements d’organisation : passer de la culture « de la pyramide » à celle « du réseau »
• Intégrer les nouvelles logiques de « gouvernance »
• Intégrer les nouveaux rapports de l’individu au travail, au temps, à la hiérarchie, aux autres…
LE RÔLE ET LE POSITIONNEMENT DU CADRE DANS SA RELATION AVEC LES
AUTRES COMPOSANTES DE L’ORGANISATION
• Le rôle d’interfaçage vertical, transversal, interne et externe
• La diffusion des informations et la maîtrise des différents réseaux formels et informels de communication
• L’intégration dans sa réflexion et sa prise de décision des cultures, contraintes, besoins des différentes parties
prenantes
LE RÔLE ET LE POSITIONNEMENT DU CADRE AU SEIN DE NOUVELLES
LOGIQUES DE « GOUVERNANCE »
• Les règles du jeu et l’instauration de rituels pour structurer, renforcer et légitimer son leadership
• Le relationnel ou comment motiver aujourd’hui en donnant du sens aux activités professionnelles
• La mise en œuvre d’une « organisation apprenante » visant à mutualiser, partager, enrichir les contributions et
compétences de chacun au service de tous
• Les « maîtres mots » de la nouvelle gouvernance : éthique, co-responsabilité, exemplarité,
LE RÔLE ET LE POSITIONNEMENT DU CADRE DANS SON RAPPORT À
L’INTERGÉNÉRATIONNALITÉ
• Adapter son management et son organisation aux attentes, besoins de la génération « Z/fuchsia »
• Créer les conditions d’une dynamique intergénérationnelle au sein de son service, en favorisant des
mécanismes de coordination « par ajustement mutuel », en développant les complémentarités, en sollicitant
les différents points de vue
• Renforcer la cohésion du « groupe/équipe » par une communication permanente, des « balises » explicites
quant au « faire » et au « vivre » ensemble, aux valeurs communes
Durée :
3 jours
non consécutifs
19
Le management intergénérationnel
Se donner des clefs pour intégrer les différences de cultures générationnelles à sa réflexion
et à ses pratiques managériales
• Faire l’état des lieux d’une société en mouvement
• Explorer les notions de générations et de cultures générationnelles pour questionner ses pratiques de management
• Approcher les valeurs culturelles et les systèmes de représentation des 3 générations qui travaillent dans nos
organisations professionnelles
• Identifier les modalités de management les plus adaptées pour animer et conduire des équipes pluri-générationnelles
LES NOTIONS DE GÉNÉRATION ET DE CULTURE GÉNÉRATIONNELLE
• Les générations en France et leur répartition dans le monde professionnel
• Leurs poids démographique, économique et culturel dans la France d’aujourd’hui
LES ÉVOLUTIONS MAJEURES DE LA SOCIÉTÉ FRANÇAISE
• Qu’est-ce qui a changé en 40 ans ?
• D’une société du progrès et de la rationalité à une société du risque et de l’incertitude
• Les nouvelles valeurs sociales : individualisation, incertitude et mobilité
• Les conséquences de l’allongement de l’espérance de vie sur la famille et la psychologie des personnes
• Le très fort impact de ces évolutions sur le monde du travail
• Nouvelles images, nouvelles attentes
LES TRAITS ET VALEURS CULTURELLES DES 3 GÉNÉRATIONS AU TRAVAIL
• Leurs représentations du monde et du futur
• Leurs conceptions du corps, du temps, du travail, du groupe et de l’autorité
• Identifier les conceptions qui séparent les générations entre elles et celles qui les rendent complémentaires
• Utiliser cette complémentarité dans le cadre d’équipes pluri-générationnelles
CONCEVOIR UNE POLITIQUE DE MANAGEMENT
• Faire de la mise en relation l’élément central du management
• Imaginer un management placé sous le signe de la mobilité, de la fluidité et de la reconnaissance des
compétences individuelles et collectives
• Comment organiser et structurer le travail en fonction des attentes générationnelles
• Séquencer ou scander les parcours professionnels
• Remplacer le cadre par des balises et des références partagées
• Utiliser les signes de reconnaissance des nouvelles générations
METTRE EN ŒUVRE DES PRATIQUES MANAGÉRIALES PERTINENTES POUR :
• Attirer, accueillir, intégrer, impliquer, accompagner, récompenser, former, fidéliser
• Apporter une dimension ludique au travail via les relations et l’utilisation des technologies de l’information et de
la communication
Durée :
• Développer le travail contributif
3 jours
non consécutifs
20
Renforcer le positionnement managérial
des cadres de santé
NOUVEAU
PROGRAMME
Les Cadres de proximité ont à opérer un changement de culture managériale, l’évolution
de leur positionnement managérial implique qu’ils identifient les situations clefs au sein
desquelles ce changement est impératif. Le changement ne peut s’opérer qu’en inscrivant
la démarche de formation dans les réalités concrètes des participants, le repositionnement
managérial des Cadres de Santé relève d’une démarche progressive
• S’affirmer dans leur positionnement managérial, tant auprès des partenaires Médicaux qu’auprès des
équipes de soins
• Assurer l’interface entre la Direction de l’établissement et leurs équipes
• Mobiliser et soutenir leurs équipes autour des projets de changement en cours et à venir
• Assurer la prévention des risques psychosociaux dans la mise en œuvre du changement
AUTO-DIAGNOSTIQUER SON STYLE ET SA CULTURE DE MANAGEMENT, AFIN
DE REPÉRER LE REPOSITIONNEMENT À EFFECTUER
• Repérer les points clefs de sa culture de management
• Qu’est-ce qu’une culture de management ?
• Les 3 éléments clefs d’une culture de management
• Spécificités du métier et culture de management
ÉVALUER LES ÉLÉMENTS PERTINENTS ET NON PERTINENTS DE SON STYLE ET
DE SA CULTURE DE MANAGEMENT
• Le sens des changements en cours et à venir au Centre Hospitalier de Saint-Denis
• Les forces et faiblesses de son management
FAIRE EVOLUER SON POSITIONNEMENT ET SES OUTILS MANAGERIAUX, PAR LE
BIAIS D’UNE ANALYSE DE PRATIQUES
Durée :
5 à 8 jours
21
Analyse des pratiques managériales
L’organisation de séquences d’analyse de pratiques managériales que nous vous proposons
répond aux besoins suivants :
• Faciliter le repositionnement des Cadres dans la structure
• Accompagner un projet de changement au sein de l’Etablissement
• Permettre la prise de recul et la montée en compétences progressive pour des managers
débutants (« faisant fonction » par exemple)
• Auto-diagnostiquer son style et sa culture de management, afin de repérer le repositionnement à effectuer
• Faire évoluer son positionnement et ses outils managériaux, par le biais d’une analyse de pratiques
PHASE D’AUTODIAGNOSTIC INDIVIDUEL
• Quizz d’analyse de son style de management
• Repérer les points clefs de sa culture de management
• Evaluer les éléments pertinents et non pertinents de son style et de sa culture de management
SÉQUENCES SUCCESSIVES D’ANALYSE DE PRATIQUES MANAGÉRIALES : TRAME
DE DÉROULEMENT
• Ouverture de la séquence : rappel des règles du jeu et des aspects méthodologiques
• Exposé par un participant volontaire d’une situation concrète de management et de son questionnement

• Analyse interactive de la situation : phase de clarification, phase d’élaboration d’hypothèses
• Phase de « thématisation » : mise en évidence du ou des thèmes de management abordés lors de la
séquence, traitement théorique et pratique du ou des thèmes
• Clôture de la séquence : stabilisation des acquis, définition des axes de travail pour l’intersession
Durée :
à ajuster en
fonction de vos
besoins
22
Travailler et s’organiser en équipe
S’approprier les facteurs de succès du travail en équipe
• Percevoir les avantages d’un fonctionnement en équipe fédérée
• Contribuer à construire et à consolider les repères de l’équipe
• Maîtriser les processus individuels, interpersonnels et de groupes, relatifs à la communication
• Faire preuve d’adaptabilité dans les situations difficiles que traverse une équipe
L’ÉQUIPE, SA MISSION, SON ORGANISATION
• Qu’est-ce qu’une équipe ?
• Comment définir sa mission ?
• Comment définir sa culture professionnelle ?
• Comment définir le rôle, le poste, les missions de chacun ?
• Comment définir les modes de coordination entre équipiers ?
• Quelles sont les marges d’autonomie propres à chaque équipier ?
LE SENTIMENT D’APPARTENANCE À L’ÉQUIPE ET LES PHÉNOMÈNES
INTERGÉNÉRATIONNELS
• Les deux dimensions de l’équipe : le « groupe de travail » et le « groupe de base »
• Enrichir le « groupe de base » pour développer le « groupe de travail »
• Dimensions affectives et dimensions effectives, une nécessaire intrication
• Les caractéristiques des différentes générations dans leur rapport au travail et au groupe
LES SEPT QUALITÉS DU « COÉQUIPIER »
• Sens de la responsabilité et de la co-responsabilité
• Pro-activité et regard positif
• Sens de l’innovation
• Sens du collectif
• Capacité à communiquer
• Capacité à coopérer
• Capacité à s’engager et à entraîner
LES FACTEURS CLÉS DU TRAVAIL EN ÉQUIPE
• Assumer et gérer son rapport à la hiérarchie et son rapport hiérarchique
• Donner et recevoir des signes de reconnaissance
• Négocier, argumenter, convaincre
• Maintenir la cohésion et l’implication
• Définir les priorités, les enjeux, les objectifs, les résultats
• Fonctionner en logique d’ « organisation apprenante »
• Partager, mutualiser l’information
• Développer de l’assertivité dans les conflits et les tensions
Durée :
4 jours
23
Gérer les plannings de travail de son équipe
Gérer le planning de travail en associant les impératifs de la Qualité des soins et de la Qualité
de vie au travail des agents
• Acquérir la méthodologie permettant d’élaborer des cycles de travail
• Définir les règles de gestion du planning
• Gérer au quotidien les aléas du planning
LA MANIÈRE DE GÉRER LE PLANNING DE TRAVAIL : UN RÉVÉLATEUR DU STYLE
DE MANAGEMENT
• Le planning, un outil de gestion hautement symbolique
• Les différents styles de managers et leur manière de gérer le planning
• Temps d’analyse des pratiques et d’autodiagnostic individuel par chaque participant à la formation
LES CYCLES DE TRAVAIL ET LEUR MÉTHODOLOGIE D’ÉLABORATION
• Rappel des éléments clefs de la réglementation du temps de travail à l’Hôpital
• L’évaluation et la programmation des besoins par poste, par jour, par semaine
• La définition du cycle approprié : hebdomadaire, bi hebdomadaire, tri hebdomadaire
• La structuration du cycle, du point de vue de la Qualité des soins, du point de vue de la Qualité de vie au travail
des agents
• La simulation des cycles, la concertation des équipes
LES RÈGLES DE GESTION DU PLANNING
• La gestion de l’absentéisme non prévu
• Les échanges de poste
• La gestion des congés
LA GESTION AU QUOTIDIEN
• Communiquer et afficher le planning
• Gérer une demande individuelle
• Pallier à une absence imprévue
• Réorganiser le planning, compte tenu d’une absence de longue durée
Durée :
3 jours
24
La gestion des conflits
Savoir anticiper, prévenir, gérer les situations conflictuelles en se positionnant en tant
qu’acteur responsable
• Identifier les facteurs favorisant l’émergence de conflits
• Repérer les différents niveaux et étapes des conflits
• Identifier les ressources personnelles permettant de gérer les conflits
• S’approprier outils et techniques facilitant la gestion des conflits
LES FACTEURS GÉNÉRATEURS DE CONFLITS ET ATTITUDES LIMITANTES
• Le manque de reconnaissance
• Le manque d’écoute
• Le manque d’équité
• Le manque d’estime de soi
• Le manque d’informations
LES ÉTAPES DANS LE DÉVELOPPEMENT DES CONFLITS
• La phase de malaise
• La phase d’incompréhension
• La phase de tristesse
• La phase d’agressivité
• La dynamique d’écoute active : comment repérer les informations induisant un conflit
LES ATTITUDES RELATIONNELLES ET LA GESTION DE CONFLITS
• L’attitude d’agressivité et la gestion de type « compétition »
• L’attitude de fuite et la gestion de type « abandon »
• L’attitude de manipulation et la gestion de type « évitement »
• L’attitude assertive et la gestion de type « coopération »
LES OUTILS DE LA GESTION DES CONFLITS
• La critique constructive
• La démarche DESC
• Les outils de communication
• La distinction fond/forme
• La clarification des enjeux
• La logique de segmentation
EXPLOITER POSITIVEMENT LES SITUATIONS CONFLICTUELLES
• Utiliser la gestion des conflits pour :

- se remettre en question, optimiser ses aptitudes relationnelles

- formaliser objectifs, ajustements

- expliciter son positionnement hiérarchique

- généraliser les enseignements

- remobiliser ses collaborateurs
Durée :
3 jours
non consécutifs
25
Team building et cohésion d’équipe
Permettre de renforcer la synergie entre les compétences de ses différents membres et de consolider
sa cohérence
• Renforcer la dynamique de l’équipe
• Créer un « vécu commun » fédérateur
• Développer/renforcer une identité collective
• Améliorer les dynamiques relationnelles et « l’inter-connaissance » des acteurs de l’équipe
LA PHASE DE CONCEPTION
• Quelles actions pour quels enjeux : détermination interactive avec le client des besoins et des attentes
• Du type d’objectifs poursuivis au type de démarche adaptée :

- optimisation des processus relationnels,

- amélioration des mécanismes de décisions collectives,

- meilleures connaissances des différents acteurs,

- intégration de nouveaux collaborateurs…
• Action ponctuelle ou processus séquencé ?
• Détermination des modalités du « team building » en lien avec les objectifs poursuivis, en respectant les
principes fondamentaux régissant une démarche de « team building »

- permettre à chaque participant de vivre une expérience singulière tout en préservant son identité, sa
dignité et son estime de soi

-a
gir au niveau du « groupe de base » (affectif, émotionnel) pour renforcer le « groupe de travail » (effectif,
opérationnel)

- passer du logique à l’analogique, du rationnel à l’émotionnel, du « sentier battu », à de « nouvelles pistes »,
de la « connaissance » à la « reconnaissance »
LA PHASE DE RÉALISATION
• Présentation de la démarche
• Mise en œuvre de la (ou des) séquence(s) :

-u
ne prédominance du « jeu formatif », d’une dimension ludique, du « faire ensemble », du « vivre avec »

-u
ne notion de challenge : le jeu et l’enjeu

-u
ne possibilité de mêler « approche indoor » (en salle) et « outdoor » (en extérieur, hors contexte
professionnel)
• Analyse de vécu (sur le modèle « Tête, Cœur, Tripe »), expression des participants, retour d’expérience,
enseignements retirés, possibilités de transferts dans le cadre de l’exercice professionnel (de « l’analogique »
au « logique »)
LA PHASE DE BILAN
• Analyse interactive avec le client (et les participants) des résultats perçus, au regard
du bilan initial et des objectifs poursuivis
26
Durée et détails
de la prestation :
nous contacter
Réinventer la réunion
Refaire de la réunion un temps fort du management, un outil nécessaire pour répondre aux
nouveaux enjeux des organisations
• Permettre la mise en œuvre de réunions permettant de répondre de manière efficiente aux nouveaux défis
du management
DE LA « RÉUNIONNITE » À LA « RÉUNION D’OPPORTUNITÉ »
• Les trois nouveaux défis du management :

- assumer et s’inscrire dans le principe de « rationalité limitée »

- faciliter la coopération et la transmission intergénérationnelle

- répondre aux attentes de la « génération Y »
• La réunion : une réponse pertinente
ASSUMER ET S’INSCRIRE DANS LE PRINCIPE DE « RATIONALITÉ LIMITÉE »
• Solliciter, intégrer, confronter les informations, les points de vue, les expertises
• D’une position « avocat du diable » à une posture « avocat de l’ange »
FACILITER LA COOPÉRATION ET LA TRANSMISSION INTERGÉNÉRATIONNELLE
• Faciliter la confrontation des représentations, l’interconnaissance des différents acteurs
• Permettre l’émergence de décisions coproduites, de solutions partagées
• Créer du lien, de l’émotion
• Permettre à chaque génération d’apporter sa propre valeur ajoutée
• S’inscrire dans une logique de « reverse mentoring » permanente
RÉPONDRE AUX ATTENTES DE LA « GÉNÉRATION Y »
• Un besoin de relation
• Un besoin de reconnaissance
• Un besoin d’expression
• Un besoin d’information
• Un besoin de convivialité
• Une peur de l’ennui
• Un rejet du formalisme
LES NOUVELLES CARACTÉRISTIQUES DE LA RÉUNION
• De la réunion programmée à la réunion spontanée
• Du formalisme académique à la créativité,
• De l’espace dédié, à l’espace d’opportunité
• Du temps imposé au temps adapté
• De l’ordre du jour au « speed dating »
• De l’animateur aux contributeurs
• De la convocation à la sollicitation
• De règles du jeu floues aux balises éthiques
Durée :
2 jours
consécutifs
27
Les entretiens d’évaluation
Savoir mener un entretien avec des méthodes et techniques professionnelles structurées
et homogénéiser les pratiques sur l’ensemble des services, au service du dialogue et de
l’accompagnement des projets d’évolution individuels
• Comprendre l’intérêt de l’évaluation professionnelle
• Acquérir une méthodologie de conduite des entretiens d’évaluation
• en faire un outil de dialogue et de communication pour la connaissance et le développement des projets
individuels dans le cadre des projets de services
L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL : OUTIL D’ANIMATION DE L’ÉQUIPE
• L’entretien et la gestion des compétences
• L’entretien, outil de dialogue pour :
- échanger avec le collaborateur
- lui préciser ce que l’on attend de lui
- r éorienter ses efforts
- é
 changer sur son évolution professionnelle
• L’entretien support de la motivation du collaborateur
- la motivation par la relation
- la motivation par l’appréciation
LES 4 DIMENSIONS D’UN ENTRETIEN
• La dimension objective : l’analyse factuelle de l’année écoulée
• La dimension structurelle : le cadre de référence (la définition de poste)
• La dimension anticipatrice : le projet
• La dimension relationnelle : l’écoute et le dialogue
LES DIFFÉRENTES ÉTAPES DE LA CONDUITE D’UN ENTRETIEN
• La préparation de l’entretien
• L’information du collaborateur
• L’entretien
LA CONDUITE DE L’ENTRETIEN
• La mise en phase
• Le dialogue autour des compétences maîtrisées
• Le dialogue autour des compétences à développer
LA SYNTHÈSE DE L’ENTRETIEN
• Points forts, points à améliorer, mise en perspective dans le cadre du projet individuel et du projet de Service
Durée :
2 jours
consécutifs
28
Le patient « traceur »
Une méthode de travail au bénéfice de l’amélioration de la Qualité des soins
• Comprendre la singularité de cette méthode
• Acquérir les éléments méthodologiques permettant de mettre en œuvre la méthode du « patient traceur »
• Acquérir les outils permettant d’assurer le rôle d’animateur de groupe de travail
QU’EST-CE QUE LA MÉTHODE DU « PATIENT TRACEUR » ?
• Origine de la méthode
• Le « Patient traceur », une méthode de DPC (Développement Professionnel Continu)
• Une méthode d’évaluation et de certification
• La première spécificité de la démarche : associer les usagers et les différents acteurs de santé à l’évaluation de
la qualité
LA MÉTHODE DE TRAVAIL
• Les 10 points clefs de la méthode, selon l’HAS
• Les phases successives de la démarche :
- é
 laborer la stratégie (décider de la mise en œuvre, choisir le profil des patients, organiser la mise en
œuvre)
- planifier et mettre en œuvre la démarche (mobiliser les acteurs, mettre en œuvre la méthode…)
- effectuer les bilans périodiquement (suivi des résultats des actions d’amélioration)
- ajuster la stratégie (réorientation des axes d’amélioration de la Qualité)
ANALYSER QUALITATIVEMENT LE PARCOURS D’UN PATIENT TRACEUR
• Étape 1 : désignation de l’animateur, préparation du groupe de travail, choix du patient, choix des référentiels
• Étape 2 : rencontre du patient et/ou de ses proches
• Étape 3 : analyse du dossier en équipe
• Étape 4 : synthèse de l’évaluation
• Étape 5 : définition des actions d’amélioration et du plan d’actions
• Étape 6 : mise en œuvre et suivi du plan d’actions
• Étape 7 : traçabilité/archivage
LE RÔLE DE L’ANIMATEUR DU GROUPE
• Comment choisir l’animateur du groupe de travail ?
• Quel est son rôle ?
• Sur quels outils d’animation de groupe peut-il s’appuyer ?
Durée :
2 jours
consécutifs
29
Formation des « référents douleur »
Maîtriser les différentes facettes de sa mission au sein de son Service ou de son Pôle
d’activités
• Consolider ses connaissances en matière d’évaluation de la douleur
• Savoir conduire un temps d’analyse des pratiques d’évaluation de la douleur
• Assurer un rôle d’accompagnement et de formation auprès des équipes
CONSOLIDATION DES CONNAISSANCES
• Clarification des différents types de douleurs : nociceptives, chroniques, induites, consenties, utiles,
signifiantes…et attitudes soignantes
• Consolidation des connaissances relatives aux techniques d’évaluation de la douleur
• Analyse de situations vécues pour repérer les compétences et la performance attestée de la prise en charge
de la douleur ou repérage des maillons manquants à la réussite de celle-ci
• Evaluation de la douleur : à quel moment ? Comment ? Selon quels critères ? Avec quels outils ?
ANALYSE DES PRATIQUES D’ÉVALUATION ET DE PRISE EN CHARGE DE LA
DOULEUR
• Identification et construction de situations emblématiques d’expression douloureuse selon les expériences
rapportées : déplacement d’un patient et installation en radiologie, la douleur aux urgences, douleur et
agitation, douleur et fragilité, douleur et situations familiales, douleur et vulnérabilité, douleurs chroniques,
douleurs et interprétations sociales…
• Identification des situations critiques : problématisation et questionnements éthiques
• Exploration de la notion d’agent de prévention, d’évaluation et de traitement de la douleur dans le processus
de soin
L’ACCOMPAGNEMENT ET LA FORMATION DES ÉQUIPES
• Comment faire relater une situation de prise en charge de la douleur en distinguant les faits des perceptions
subjectives
• Comment recadrer une pratique non pertinente sans générer de réactions de défenses de la part des
professionnels de terrain
• Comment contourner les objections classiques à l’amélioration des pratiques d’évaluation et de prise en charge
de la douleur (objections d’ordre méthodologiques, objections de faisabilité, objection relative à la position de
non décideur des traitements, etc…)
• Comment argumenter d’une manière pédagogique et formatrice la mise en œuvre des bonnes pratiques
d’évaluation et de lutte contre la douleur
Durée :
4 jours
non consécutifs
30
La prise charge des « patients Alzheimer »
Prendre en soin un patient Alzheimer et son entourage
• Actualiser ses connaissances sur la maladie et ses manifestations
• Comprendre, communiquer, accompagner les personnes atteintes de la maladie d’Alzheimer et leur
entourage
LA MALADIE
• La différence entre la maladie d’Alzheimer et les démences de type Alzheimer
• La question des causes de la démence
• La question du diagnostic
• Les étapes de la maladie : de la « mal orientation » à l’état végétatif
• Les manifestations de la maladie
LA PRISE EN CHARGE DES « PATIENTS ALZHEIMER » : LA VALIDATION
• Les 6 postulats de la prise en charge des « patients Alzheimer »
• La problématique des tâches à accomplir à chaque étape de la vie
• Les objectifs de la validation :
- r etrouver la dignité du patient, réduire ses angoisses et éviter le stade végétatif
- en terminer avec les tâches non accomplies
• Qu’est-ce que « valider le patient » ?
• L’importance d’une écoute empathique
• La notion de bientraitance
• Les techniques de validation
LA PRISE EN CHARGE AU QUOTIDIEN DES « PATIENTS ALZHEIMER »
• Les participants pourront choisir entre 3 et 5 thèmes parmi une liste non exhaustive de prise en charge
• Exemples de thèmes :
- l a gestion de la douleur
- le refus de soin
- la déambulation
- l’accompagnement dans les soins quotidiens (accompagnement à la toilette, au repas…)
- (…)
LA PRISE EN CHARGE DE LA FAMILLE DU PATIENT
• Les modalités de prise en charge de la famille du patient
• Le rappel d’incurabilité de la maladie
• L’importance de l’éducation et de l’information de l’entourage
• Reconnaître son importance et sa contribution dans la prise en charge du patient
Durée :
2 jours
consécutifs
31
Le projet thérapeutique individualisé
Fédérer une équipe pluriprofessionnelle au bénéfice du patient
• Identifier les différents types et niveaux de projet
• S’approprier le concept de projet thérapeutique individualisé
• Acquérir et expérimenter une méthodologie de construction d’un projet thérapeutique personnalisé
QU’EST-CE QU’UN PROJET ?
• La notion de projet, sa distinction avec la notion de processus
• Ce qui caractérise la conduite d’un projet : une démarche unique, pluriprofessionnelle, finalisée, évaluée et
réajustée
• Distinctions entre projet de secteur, projet de service et projet individualisé
• La fonction de ces différents niveaux de projet pour l’équipe pluridisciplinaire
RAISONNEMENT DIAGNOSTIQUE ET CLINIQUE, DÉMARCHE DE SOINS ET
PROJET INDIVIDUALISÉ
• Définition des notions de raisonnement clinique et diagnostique
• La démarche de soins, sa complémentarité avec le raisonnement clinique
• Fonction du raisonnement clinique dans l’élaboration et la conduite d’un projet individualisé
LE CONCEPT DE PROJET THÉRAPEUTIQUE INDIVIDUALISÉ
• Les références conceptuelles et éthiques du projet thérapeutique individualisé : notion de personne, de «
patient acteur »
• Les références légales, réglementaires et institutionnelles : la loi du 4 mars 2002, le processus d’accréditation,
les indicateurs relatifs à la qualité des soins
• La place du projet dans une structure de soins et dans le fonctionnement d’une équipe
UNE MÉTHODOLOGIE DE CONSTRUCTION D’UN PROJET THÉRAPEUTIQUE
INDIVIDUALISÉ
• Le recueil des éléments significatifs à travers l’anamnèse
• Le relevé et l’analyse des éléments sémiologiques
• La synthèse en équipe pluri-professionnelle
• La définition des objectifs de soins :
- définition des buts
- des moyens, des indications et contre-indications
- d
 éfinition d’un échéancier prévisionnel
- d
 éfinition des indicateurs de suivi
LE PILOTAGE DU PROJET
• La notion « d’alliance thérapeutique »
• La coordination avec les équipes des structures alternatives à l’hospitalisation et avec
les partenaires du réseau
• Les missions du coordonnateur du projet : l’infirmier référent
32
Durée :
4 jours
non consécutifs
La consolidation des savoirs
en psychiatrie
NOUVEAU
PROGRAMME
Le plan psychiatrie et santé mentale 2005-2008 (PPSM) avait identifié comme une priorité
le renforcement de la formation initiale et continue, en particulier en ce qui concerne la
formation des infirmiers exerçant en psychiatrie.
Ce dispositif associe un compagnonnage professionnel, facilitant la transmission
intergénérationnelle des savoirs et des compétences, et un dispositif de consolidation des
savoirs
• Approfondir ses connaissances théoriques et pratiques relatives aux pathologies mentales (psychoses,
troubles de l’humeur, conduites addictives)
• Connaître les spécificités des prises en charges en psychiatrie
• Maîtriser les techniques de soin particulières à la psychiatrie
1er JOUR : LE PARCOURS DU PATIENT EN PSYCHIATRIE
• Comprendre l’organisation du « parcours patient » en psychiatrie, et le maillage des différents acteurs
2ème JOUR : LES DIFFÉRENTES APPROCHES THÉRAPEUTIQUES EN PSYCHIATRIE
• Comprendre les différents courants thérapeutiques dans le champ de la santé mentale
3ème JOUR : ÉDUCATION POUR LA SANTÉ ET ÉDUCATION THÉRAPEUTIQUE
• Appréhender les spécificités des démarches d’éducation à la santé, d’éducation thérapeutique et
psychoéducative dans le champ de la psychiatrie
4ème JOUR : LES PSYCHOSES
• Consolider ses connaissances des pathologies psychotiques
5ème JOUR : LES TROUBLES DE L’HUMEUR
• Consolider ses connaissances des troubles de l’humeur
6ème JOUR : LES CONDUITES ADDICTIVES
• Consolider ses connaissances des conduites addictives
7ème JOUR : LA PRISE EN CHARGE EN FONCTION DES ÂGES
• Repérer les spécificités du soin en psychiatrie de l’enfant, de l’adolescent, de l’adulte et de la personne âgée
Durée :
7 jours
non consécutifs
33
Le projet de vie
de la personne résidant en EPHAD
• Comprendre ce qu’est un projet de vie individualisé et ses finalités en terme de qualité de vie pour le
résident
• Savoir élaborer un PVI (ou participer à son élaboration), veiller à sa bonne mise en œuvre, en assurer le suivi
et le réajustement
• Discerner le rôle des différents protagonistes dans l’élaboration et la mise en œuvre du projet
QU’EST-CE QU’UN PROJET DE VIE INDIVIDUALISÉ (PVI) ?
• La réglementation :
- la loi d’action médico-sociale (2 Janvier 2002)
- les plans gouvernementaux (bientraitance ; Alzheimer) et la convention tripartite
• Les capacités :
- les 3 temps de l’accompagnement du résident : l’accueil, le quotidien et la fin de vie
- l’équilibre entre ce que la personne peut faire, veut faire et son identité
- l e PVI en tant que processus pour mesurer et projeter dans le temps cet équilibre de l’accompagnement
• Les objectifs :
- assurer une continuité de vie et de bien-être à la personne résidente
- impliquer et valoriser le personnel soignant
- a
 ccroître la collaboration pluriprofessionnelle au service de la qualité de l’accompagnement
COMMENT ÉLABORER LE PROJET DE VIE INDIVIDUALISÉ ?
• Le recueil des données :
- les informations générales et celles relatives au degré d’autonomie de la personne
- l’anamnèse et les informations sur le comportement et les ressources cognitives
• Les outils de recueil de données :
- les informations relatives à l’adaptation à la vie de l’établissement
- l’entretien avec la personne et son environnement familial
- l ’évaluation et l’observation directe
• L’analyse des données et la formulation des objectifs
• Assurer le suivi du PVI
DISCERNER LE RÔLE DES DIFFÉRENTS PROTAGONISTES DANS L’ÉLABORATION
ET LA MISE EN ŒUVRE DU PROJET
• Qui fait quoi dans l’élaboration et la mise en œuvre du PVI ?
• Les différents supports de travail :
- veiller à ce qu’un PVI soit élaboré, conformément aux recommandations de bonnes pratiques
- veiller à la déclinaison des objectifs en actions concrètes
- a
 ssurer le suivi des objectifs à moyen terme et les interfaces avec les différents protagonistes
Durée :
2 jours
non consécutifs
34
L’éducation thérapeutique des patients
Développer, évaluer et mettre en œuvre un projet d’éducation à la santé
• Comprendre les enjeux de la mise en œuvre de la démarche éducative de patients pris en charge au sein de services
d’hospitalisation
• Définir l’éducation thérapeutique du patient, acquérir un langage commun pour une démarche partagée
• Elaborer un projet d’ateliers d’éducation thérapeutique en développant des compétences pédagogiques et d’animation
• Conduire la démarche éducative et assurer le continuum en ETP
DÉFINIR L’ÉDUCATION THÉRAPEUTIQUE ET ÉLABORER LE PROJET
D’ÉDUCATION THÉRAPEUTIQUE
• L’éducation thérapeutique, les enjeux pour le patient :
- prise en compte de la notion de qualité de vie et prévention de la ré-hospitalisation
• Les enjeux pour les soignants :
- affirmation concrète du projet de prise en charge globale de la personne soignée
• Les enjeux pour les instances :
- enjeux qualitatifs et enjeux économiques liés à la démarche d’accréditation
• La démarche systémique :
- le bilan éducatif partagé
ÉLABORER LA CONSTRUCTION D’UN PROJET D’ÉDUCATION THÉRAPEUTIQUE
• Etablir un contrat pour définir la progression avec les priorités d’apprentissage
• Favoriser le processus pour mettre en place des séances individuelles ou collectives
• Identifier les conditions et les phases d’apprentissage :
- les lois de la pédagogie des adultes
- le phénomène des courbes d’attention
- les rythmes d’apprentissage et les mécanismes de mémorisation chez l’adulte
- les processus de motivation à la démarche éducative pour favoriser les processus d’apprentissage
• Elaborer et planifier la démarche éducative :
- la formulation d’objectifs d’éducation
- le choix de la stratégie
- la planification et la mise en œuvre
CONDUIRE LA DÉMARCHE ÉDUCATIVE
• Evaluer la démarche éducative des acquis des patients et du dispositif mis en place
• L’entretien centré sur l’écoute du patient
• L’entretien d’analyse des conditions et habitudes de vie du patient
• L’entretien éducatif du patient, des membres de son environnement familial
Durée :
6 jours
non consécutifs
35
Le défi de la bientraitance
Promouvoir la bientraitance et prévenir les risques de maltraitance par le biais d’une
formation-action
• Auto-évaluer ses pratiques de soins, du point de vue de la bientraitance
• Participer à l’analyse des situations à risques présentes dans son environnement professionnel et identifier
les moyens de prévention du risque de maltraitance
• Participer à l’auto-évaluation de la promotion de la bientraitance au sein de son Etablissement
• Effectuer un reporting auprès des Cadres de Pôles et de la Direction des Soins
AUTO-ÉVALUATION INDIVIDUELLE : OÙ EN SUIS-JE DANS MES PRATIQUES ?
• Auto-évaluation à l’aide de la grille HAS-Forap
• Clarification des notions de bientraitance / maltraitance : le rapport Ghadi-Compagnon
• Exploitation des auto-évaluations en grand groupe
• Identification des points d’alerte individuels
ANALYSE DES FONCTIONNEMENTS COLLECTIFS : OÙ EN SOMMES-NOUS, DANS
NOTRE SERVICE ?
• Utilisation de la grille d’évaluation des pratiques collectives de l’HAS-Forap
• Identification des situations à risques, propres à chaque Service représenté dans le groupe
• Analyse des facteurs de risques
• Elaboration de propositions de prévention des risques de maltraitance
LA PROMOTION DE LA BIENTRAITANCE : OÙ EN SOMMES-NOUS DANS
L’ÉTABLISSEMENT ?
• Utilisation de la grille d’auto-évaluation de l’HAS-Forap
• Synthèse sous forme de critique constructive
• Reporting auprès de la Direction des Soins et des Cadres de Pôles
Durée :
4 jours
non consécutifs
36
Ethique et pratiques soignantes
Développer une réflexion éthique dans l’exercice quotidien des soins
• Se former à la démarche de questionnement et de réflexion éthique, dans le domaine de la pratique des
soins
• Inscrire ce questionnement et cette réflexion dans la pratique quotidienne des soins
REPÉRER, DANS LA PRATIQUE SOIGNANTE, LES SITUATIONS D’OÙ ÉMERGE UN
QUESTIONNEMENT ÉTHIQUE
• L’éthique du soin, selon W. Hesbeen : les situations dans lesquelles la personne soignée peut difficilement être
notre interlocuteur
• Travail d’identification des situations clefs rencontrées par les participants, répondant à cette définition
LA DÉMARCHE DE QUESTIONNEMENT ÉTHIQUE
• Les notions de valeurs et de principes en éthique
• La notion de dilemme éthique et de contradiction de valeurs
• Un exemple classique de dilemme : entre le respect de l’autonomie de l’acteur (et le risque d’indifférence) et le
respect du principe de bienfaisance (et le risque de l’aliénation du patient)
• Deux modèles « méthodologiques » de démarche éthique : l’approche multiréférentielle de N. Léry l’approche par scénario de H. Doucet
• Les étapes successives du questionnement : de l’identification du dilemme au suivi à distance des décisions et
interventions des équipes
• Etudes de cas et études de situations
LE QUESTIONNEMENT ÉTHIQUE AU QUOTIDIEN
• S’inscrire dans un questionnement éthique lors des activités ordinaires de soin
• Réinvestir le questionnement éthique dans les transmissions écrites et orales
• Assurer la fonction d’alerte auprès de sa hiérarchie, des partenaires médicaux et des coéquipiers
Durée :
2 jours
37
La mise en œuvre des transmissions ciblées*
Implanter le système des transmissions ciblées dans son Etablissement ou service, et en
faciliter l’utilisation par les membres de l’équipe
• Mettre en œuvre une démarche projet visant l’implantation ou la réactivation du système des transmissions
ciblées
• Consolider les connaissances méthodologiques et les pratiques de transmissions (orales et écrites) des
membres des équipes soignantes
MISE EN PLACE DE LA STRUCTURE PROJET, ET FORMATION DES CADRES ET/
OU RÉFÉRENTS « TRANSMISSIONS »
• Cadrage et structuration du projet
• Consolidation des connaissances méthodologiques des Cadres et des référents
• Outils de suivi et de soutien des équipes
• Méthodologie d’évaluation des transmissions écrites et orales :
- grille d’évaluation des dossiers de soins
- grille d’évaluation des temps de relève
FORMATION DES ÉQUIPES DE SOINS
• Le système des transmissions ciblées
- transmissions ciblées et raisonnement clinique infirmier
• les principes fondamentaux des cibles
• Les outils de transmissions ciblées :
- le diagramme de soins répétitifs
- les référentiels de cibles prévalentes
- les 2 types de macrocibles
STRATÉGIES D’IMPLANTATION ET DE DÉVELOPPEMENT DU PROJET
• Stratégie de légitimation : positionner les transmissions ciblées en tant que moyen de l’amélioration de la
continuité et de la qualité des soins
• Stratégie de pression : amener les équipes à utiliser les transmissions ciblées lors des relèves orales
• Démarche participative : associer les membres de l’équipe à l’élaboration des référentiels et des outils de
transmissions
• Suivi à court et moyen terme par un « dispositif d’audits internes croisés »
*Formation déclinable également sur les Transmissions orales ou les Transmissions écrites.
38
Durée :
en fonction du
périmètre du
projet
La gestion du dossier de soins
Mettre en place un projet d’amélioration de la qualité du dossier de soins
• Identifier le cadre réglementaire du dossier de soins
• Prendre appui sur les recommandations de l’HAS pour évaluer le contenu et la tenue du dossier
• Mobiliser les utilisateurs du dossier de soins autour d’objectifs d’amélioration de la qualité du dossier
LE DOSSIER DE SOINS : OBJECTIFS, CADRE RÉGLEMENTAIRE
• Dossier médical, dossier du patient, dossier de soins
• Historique du dossier de soins : des transmissions orales informelles au dossier de soins informatisé
• Les objectifs du dossier de soins
• Aspects réglementaires : l’article R1112-2 du Code de la Santé Publique
• La question de l’accès du patient à son dossier
• La notion de traçabilité
• Les différentes formes de dossier de soins
ÉVALUER LE CONTENU DU DOSSIER DE SOINS
• Les recommandations de l’HAS comme référentiel d’évaluation
• Définition de la procédure d’évaluation (Qui évalue quoi ? Comment ? Où ? Quand ?...)
• L’exploitation des données de l’évaluation :
- la forme et la structure du dossier permettent-elles d’atteindre les objectifs du DPA ?
- définition des points d’amélioration avec les utilisateurs
ÉVALUER LA TENUE DU DOSSIER DE SOINS
• Le manuel de certification de l’HAS comme référentiel d’évaluation
• L’évaluation de l’utilisation du dossier lors des temps de relèves
• Définition de la procédure d’évaluation de la tenue et de l’utilisation du dossier de soins
• L’exploitation des données de l’évaluation :
- l’utilisation qui est faite du dossier permet-elle d’atteindre les objectifs du DPA ?
- définition des points d’amélioration avec les utilisateurs
Durée :
3 jours
39
L’analyse des pratiques de l’équipe
Conscientiser ses pratiques professionnelles afin d’en tirer des enseignements pertinents.
• Connaître l’intérêt d’une démarche d’analyse de pratiques dans une dynamique de construction et de
consolidation de compétences.
• Identifier les différentes dimensions de l’analyse de pratiques
• Conscientiser sa pratique pour en faire un objet de réflexion afin d’analyser les situations et de maîtriser les
situations emblématiques
• Mettre en œuvre une analyse de pratiques
• Intégrer l’analyse de pratique dans sa pratique professionnelle
FONDEMENTS ET MÉTHODOLOGIE DE L’ANALYSE DE PRATIQUES
• Intérêt d’une démarche « à et par » l’analyse de pratiques
- l’analyse de pratiques : une démarche réflexive d’auto-évaluation et de progression professionnelle (la
prise de recul et l’analyse)
- l’analyse de pratiques : une réflexion centrée sur l’action
• Démarche et outils d’analyse de pratiques
- les quatre dimensions à prendre en compte dans l’analyse de pratiques
- les démarches et les outils de recueil de données objectives et subjectives
- la phase d’analyse
APPROPRIATION DE LA MÉTHODOLOGIE D’ANALYSE DES PRATIQUES
• Test des différentes phases de la méthodologie d’analyse de pratiques
• Mesure des écarts en termes d’intentions, de procédés et de vécu
• Proposition d’un temps de suivi
• Proposition des ajustements possibles, d’actions à mettre en place
CONDUITE DE SÉQUENCES DE TYPE ANALYSE DE PRATIQUES
• Mesure des écarts en termes d’intentions, de procédés et de vécu
• Proposition d’ajustements et d’actions d’amélioration
• Mise en œuvre du suivi
• Synthèse de l’analyse des pratiques
Durée :
3 jours
consécutifs
40
L’entretien infirmier
Mettre l’entretien infirmier au cœur de l’interaction « soignant-soigné » et de la construction
d’une véritable alliance thérapeutique
• Connaître les règles institutionnelles autour de l’entretien (traçabilité, réglementation, éthique)
• Définir ce qu’est l’entretien infirmier et connaître les différents types d’entretiens
• Connaître et maîtriser les différentes techniques d’entretiens
• Découvrir les différentes attitudes en situation d’entretien (écoute, compréhension, compassion…)
• Décoder et s’approprier la communication verbale/non verbale
SENS ET PERTINENCE DE L’INTERACTIVITE DANS LA PRISE EN CHARGE DU
PATIENT
• La notion de prise en charge globale du patient
• La nécessité technique de situer le patient en tant que partenaire de la prise en charge
• La notion d’alliance thérapeutique
LE MODÈLE DE LA RELATION D’AIDE
• Ses origines
• Ses spécificités
• Les attitudes clefs et implications en terme de conduite d’entretiens infirmiers centrés sur l’aide et le soutien
psychologique (aptitudes et attitudes aidantes)
L’ENTRETIEN INFIRMIER ET SES DIFFÉRENTES FINALITÉS
• Les différentes attitudes en situation d’entretien
• Les techniques de communication
• Rôle et limite de l’exercice infirmier
LES « RÉSULTATS » DE L’ENTRETIEN
• L’observation clinique
• L’évaluation clinique
• L’évaluation préalable à l’orientation du patient
• La consignation écrite des résultats de l’entretien
RÔLE ET LIMITE DE L’EXERCICE INFIRMIER, EN MATIÈRE D’ENTRETIENS
CENTRÉS SUR LE PATIENT
• Inscription des entretiens infirmiers dans le projet médical et thérapeutique
• Nécessité de temps de réflexivité et de supervision
• La question de la bientraitance dans la pratique de l’entretien infirmier : les violences symboliques
Durée :
3 jours
41
La relation d’aide
Intégrer le modèle et la pratique de la relation d’aide dans l’accompagnement des patients et
de leurs proches
• Comprendre les spécificités de la relation d’aide en la distinguant d’une démarche de type « résolution de
problèmes »
• Consolider ses capacités à adopter les attitudes pertinentes en situation d’aide
• Développer ses capacités à conduire un entretien en s’appuyant sur les techniques de la relation d’aide
LA PLACE DE LA RELATION D’AIDE DANS LA PRATIQUE DES SOINS
• La notion d’humanisation des prises en charge
• Le patient, sujet de soin, dans le cadre d’une prise en charge globale
• La prise en compte de la souffrance du sujet
LES PARTICULARITÉS DE L’AIDE NON DIRECTIVE
• Le patient considéré comme « l’expert » de son problème
• Le « symptôme » considéré comme signifiant, plutôt que comme problème à résoudre
• La notion d’empathie
• La notion d’incongruence
• Un accompagnement relevant de la médiation plutôt que de la recherche de solution
• La relation d’aide en tant que processus de reconnaissance et de validation
ÊTRE AIDANT
• La conscience de ses préjugés et de ses stéréotypes
• La prise de conscience de son intention initiale en situation d’aide
• La centration sur la personne soignée, plutôt que sur le « problème »
• Développer une attitude de respect et de bienveillance auprès de la personne soignée
LA PRATIQUE D’AIDE ET DE L’ÉCOUTE NON DIRECTIVE
• La pratique d’aide et la notion de temps
• La distinction entre les différents niveaux de demande
• La communication privilégiant l’expression du ressenti de la personne soignée
• La prise en compte du niveau non verbal de la communication
• L’utilisation des outils de l’écoute active
Durée :
4 jours
non consécutifs
42
Les droits du patient
• Connaître les droits des patients (loi du 4 Mars 2002)
• Mettre en oeuvre les bonnes pratiques dans le cadre de la charte de la personne hospitalisée
• Adopter et conduire une relation responsable, éthique et confidentielle dans le cadre du droit des patients
AIDER LE PROFESSIONNEL À POSITIONNER LES DROITS DU PATIENT AU CŒUR
DE SON ENGAGEMENT PROFESSIONNEL
LES PRINCIPES DE BASE
• La notion de responsabilité du personnel soignant : juridique, civile, disciplinaire
• Les droits et les obligations du patient (loi du 04 Mars 2002)
• La charte du patient hospitalisé
• Les évolutions et les nouvelles mesures entrées en vigueur
LES BONNES PRATIQUES À METTRE EN OEUVRE DANS LE CADRE DE LA
CHARTE DE LA PERSONNE HOSPITALISÉE
• Étude de la charte de la personne hospitalisée et ce que cela implique en termes :
- d’informations transmises à la personne hospitalisée et l’accès à son dossier de soins
- les grands principes d’une communication efficiente
- l’importance de la prise en compte du cadre de référence du patient
- vérifier la compréhension de l’information transmise
- d’accueil du patient
- le canevas d’un accueil efficace
- les outils de la dynamique relationnelle spécifique à l’accueil
• La recherche du consentement au soin
- la gestion du patient : les situations de refus de soin…
CONDUIRE UNE RELATION RESPONSABLE, ÉTHIQUE ET CONFIDENTIELLE
• La notion de confidentialité et de secret professionnel
• La discrétion, le devoir de réserve
• Le secret professionnel, le secret médical
• Les exceptions
• La gestion de situations difficiles en lien avec le droit des patients
• La gestion de son entourage : les situations de secret professionnel…
- savoir dire non aux familles
- les outils relationnels spécifiques à la gestion de situations difficiles
Durée :
2 jours
consécutifs
43
La gestion du stress
Faire face aux situations stressantes générées par le contexte de travail
• Faire face aux situations stressantes
• Acquérir des comportements professionnels pour anticiper, gérer et évacuer le stress
• Maîtriser le stress pour le transformer en dynamique d’action
COMPRENDRE LE STRESS / GÉNÉRALITÉS
• Définition de la notion de stress / différence entre stress et burn-out
• Réactions générales d’adaptation
• Stress négatif et positif
• Biologie du stress
• Physiologie et symptômes du stress
• Sources de stress
• Symptômes du stress/Repérer les troubles psychiques et/ou somatiques
PERCEPTION DU STRESS
• Repérage et analyse des situations et des facteurs de stress en milieu professionnel
LE COMPORTEMENT INDIVIDUEL FACE AU STRESS
• Le rôle du mental /Les pensées qui renforcent le stress
• Stress et expression des émotions négatives /les frustrations émotionnelles /les conflits
• Reconnaître les personnalités difficiles dans son environnement professionnel
LES SOLUTIONS : COMMENT AUGMENTER SA RESISTANCE AU STRESS ?
• Recherche des facteurs permettant de développer son bien- être au travail
• Recherche des facteurs de stress sur lesquels il est possible d’agir
• Recherche des facteurs de satisfaction au travail
• Prise de conscience du discours intérieur
• Développer les émotions positives
• Apprendre à mieux gérer son temps /les conflits /son énergie personnelle/ selon les problématiques
• Hygiène de vie et modérateurs de stress
• Adopter une attitude active
LES MÉTHODES/LES OUTILS
• Grilles d’auto-analyse pour repérer les sources de stress, évaluer son niveau de stress et bien cerner son
comportement et ses réactions face au stress
• Mise en place d’objectifs individualisés de réduction du stress en fonction de la personnalité de chacun des
participants au travail et dans la vie privée
• Exercices pratiques anti-stress (respiration, relaxation, massage)
• Jeux de rôle, le cas échéant, pour aider à développer des capacités d’adaptation et de réactivité face aux
situations professionnelles stressantes
• Supervision: au cours de la seconde partie de la formation, vérification et recadrage de
Durée :
la pertinence des objectifs mis en place
2 jours
consécutifs
44
La gestion de la violence et de l’agressivité
Sensibiliser les personnels à la nécessité d’anticiper d’éventuelles réactions agressives des
patients et de leur entourage
• Identifier les différents niveaux d’agressivité auxquels les personnels ont à faire face
• Inscrire leurs actions dans une compréhension plus fine de la dynamique de la personne manifestant des
actes de violence et d’agressivité
• Cerner les conduites à tenir face à ce type de personnes
DÉCODER LES COMPORTEMENTS AGITÉS
• Définition et différenciation des concepts de base, comme agitation, anxiété, impulsivité et violence
FAIRE FACE AUX MENACES D’AGRESSIVITÉ
• Identifier l’agitation, l’agressivité liée à :
• un déficit de la communication verbale
- une augmentation de l’anxiété
- l’impulsivité et la perte du contrôle de soi
- la confusion entre affirmation et agressivité
• Prévenir les manifestations agressives
• attitudes et comportements facilitateurs :
- maîtriser sa peur
- éviter les réponses en symétrie/miroir
- contenir ses émotions
- communiquer, informer, écouter
• Gérer l’agressivité verbale et non verbale
• conduites à tenir face aux manifestations verbales d’agressivité :
- la mise en mots
- la nécessité de parole
- les attitudes aidantes
• conduites à tenir face aux manifestations non verbales d’agressivité
- gérer la distance physique
- gérer son stress
- contenir les débordements
• Faire cesser les comportements agressifs
- canaliser son stress et ses émotions
- reconnaître ses limites, se mettre à distance
- rectifier les perceptions erronées de la réalité chez le sujet violent
- faciliter la prise en charge en équipe
Durée :
2 jours
consécutifs
45
La gestion du temps
Permettre aux participants d’optimiser leur rapport au temps, à sa gestion, à ses contraintes
• Structurer le temps de travail pour gagner en efficacité
• Analyser et comprendre les facteurs parasitant la gestion du temps
• Faire face aux situations stressantes par des méthodes et outils d’organisation
• S’approprier des outils personnels et efficaces d’organisation
• Analyser son comportement et savoir prendre du recul par rapport à son organisation et à son rapport au temps
IDENTIFIER LES PRINCIPALES LOIS RELATIVES À LA GESTION DU TEMPS
• La loi de Pareto
• La loi de Parkinson
• Le phénomène de la courbe d’attention
• Les rythmes circadiens
• Les notions de « monochromie » et de « polychromie »
MODÉLISER SES PRATIQUES QUANT À LA GESTION DU TEMPS
• La structuration de la journée de travail
• Les séquencements et enchaînements des tâches
• Les différents types d’activités
• La hiérarchisation des priorités
• Identifier les niveaux des tâches à réaliser
ORGANISER SON TEMPS DE TRAVAIL
• Le tableau de bord individuel
• Programmer le répétitif et les plages de travail interpersonnel
• Planifier l’exceptionnel et le personnel
• Intégrer l’imprévu, l’urgence
• Alterner les tâches en fonction de leur niveau
• Répartir les tâches en fonction de leur rythme circadien
IDENTIFIER LES FACTEURS DE PARASITAGE
• Comprendre ce qui limite l’efficacité dans l’organisation et la gestion du temps de travail
• Leurs impacts sur le stress
• Maitriser les effets du stress
• Utiliser les outils de l’organisation efficace du travail pour gagner du temps et diminuer son stress
Durée :
2 jours
consécutifs
46
L’accueil du patient et de son entourage
Développer une conception commune de l’accueil reposant sur des valeurs partagées
• Appréhender l’accueil comme faisant partie intégrante du rôle professionnel
• Développer en situation les comportements favorables à l’accueil des patients et de l’entourage
• Mettre en place des procédures d’accueil communes
LES CONDITIONS D’UN ACCUEIL REUSSI
• Trois repères fondamentaux sur l’accueil
• L’accueil : une mission pluridisciplinaire
- les différents niveaux d’accueil
- les processus d’information et d’accompagnement
• Mise en évidence des conceptions et des représentations individuelles entourant la fonction d’accueil
• Synthèse : définition collective des valeurs sur lesquelles établir la prestation d’accueil
LES ATTITUDES ET LES COMPORTEMENTS CLÉS EN SITUATION D’ACCUEIL
• Maîtriser les principaux phénomènes de communication
• Acquérir les techniques de communication dans les situations d’accueil et d’admission
• Acquérir les techniques de communication en situation d’entretien de face à face
• Les attitudes fondamentales d’aide au service de l’accueil
• Gérer les situations difficiles
ÉLABORER DES PROCÉDURES ET DES SUPPORTS POUR AMÉLIORER LA
PRESTATION D’ACCUEIL
• Construire un plan d’information
• Construire des supports internes d’information au service de l’accueil et de sa traçabilité
• Rédiger des protocoles
VALIDATION DES PROCÉDURES D’ACCUEIL
• Mise en cohérence des supports, procédures et protocoles
• Validation des différents supports et des différentes décisions d’amélioration
• Définition du plan d’action
Durée :
3 jours
non consécutifs
47
Formation d’animateurs d’analyse des
pratiques dans le cadre du DPC
• Comprendre les fondements de l’analyse des pratiques et sa fonction dans un processus de développement
professionnel continu
• Acquérir les éléments pratiques permettant d’en animer les séquences
DÉFINITION DE LA NOTION D’ANALYSE DES PRATIQUES
• L’analyse des pratiques en tant que questionnement du professionnel sur ses propres pratiques
• L’analyse de pratiques en tant que réflexion sur l’action, dans l’action, pour l’action
• La variété des approches : gestion des risques, revue de dossiers, analyse de cas, les indicateurs, l’analyse des
parcours de soins, l’analyse de parcours professionnel
PLACE DE L’ANALYSE DES PRATIQUES DANS UN DISPOSITIF DPC
• La problématique des articulations entre « théorie » et « pratique »
• La limite de la réflexion sur les pratiques à partir des savoirs académiques
• L’importance des savoirs expérientiels dans le développement de compétences
• Les caractéristiques des savoirs expérientiels : savoirs contextualisés, insus, multiréférentiels
PRINCIPES D’ORGANISATION DE SÉQUENCES D’ANALYSE DES PRATIQUES
• La composition du groupe et le principe de volontariat
• La question des compétences des intervenants
• Les trois règles de fonctionnement d’un groupe d’analyse de pratiques : la confidentialité, le « non jugement »,
l’implication
LE DÉROULEMENT ET L’ANIMATION DE SÉQUENCES D’ANALYSE DE PRATIQUES
• Les cinq phases successives d’une séquence d’analyse de pratiques : l’exposition, la clarification, l’analyse et
l’élaboration d’hypothèses, l’élaboration de propositions, la clôture
• La posture de l’animateur d’un groupe d’analyse des pratiques
• La dynamique de groupe et de communication
• La question de l’évaluation dans un dispositif d’analyse des pratiques
Durée :
4 jours
non consécutifs
48
La communication professionnelle
Percevoir la nécessité de professionnaliser la communication dans son environnement de
travail
• Acquérir une maîtrise active des processus personnels, interpersonnels et de groupe relatifs à la
communication
• Comprendre et maîtriser les mécanismes relationnels entre les individus
• Savoir s’adapter aux contextes et situations rencontrés
LES PHÉNOMÈNES DE COMMUNICATION
• La déperdition d’informations
• La distorsion des messages
• Outils clefs de communication :
- distinguer les faits et les opinions
- les modes de questionnement
- la reformulation
COMPRENDRE CE QUI SE JOUE DANS LA RELATION
• Distinction entre relation et communication
• La dimension affective (irrationnelle) de la relation
• Les manipulations de la relation
• Un point de repère dans la relation en situation de travail : la recherche de la coopération
IDENTIFIER SES PROPRES RESSORTS RELATIONNELS
• La notion de message et d’influence : les programmateurs de comportement
• Les messages positifs et les messages négatifs
• Les cinq messages les plus courants : les types de dynamique relationnelle en découlant ; les types de
leadership en découlant
MAÎTRISER LA RELATION POUR MIEUX S’ADAPTER
• Identifier ses propres axes de progression personnelle, en lien avec :
- les exigences du rôle professionnel
- les besoins de son environnement relationnel
- ses propres souhaits de changement
• Comment contourner les difficultés et les blocages liés aux messages négatifs chez soi, chez les autres
• Transpositions aux situations de : désaccord, incompréhension, confrontation, conflit, négociation …
Durée :
3 jours
consécutifs
49
Le tutorat (Niveau 1)
Actualisé
nouvelle version
Pluriprofessionnel
S’approprier les différentes dimensions du rôle de tuteur auprès des étudiants
• Comprendre le dispositif de tutorat et les rôles de chacun
• Accueillir l’étudiant et l’accompagner dans l’analyse de sa pratique
• Savoir mener de manière interactive un bilan analytique du stage
• Permettre aux participants de réaliser à l’aide du formateur une analyse de pratiques sur des situations
d’encadrement
LE DISPOSITIF DE TUTORAT, LE RÔLE DES DIFFÉRENTS ACTEURS
• Singularités d’un dispositif de formation par compétences
• La notion de compétence et de situation
• Différence entre compétence et ressource de compétence
• Place de l’alternance dans la construction de compétences
• Organisation des stages dans le nouveau référentiel de formation par compétences
• Rôle d’un système de tutorat en stage dans l’apprentissage – Approche pédagogique avec la Nouvelle Donne
Générationnelle
• Les acteurs : le Maître de stage, les Formateurs référents, le Tuteur, les Professionnels de proximité
LES OUTILS DU TUTORAT
• Le Portfolio (nouvelle version)
• Le livret d’accueil
• Le carnet réflexif
• Le carnet de suivi
L’ACCUEIL DU STAGIAIRE ET LA CONTRACTUALISATION DES OBJECTIFS DE STAGE
• Le rôle pédagogique de l’entretien d’accueil du stagiaire
• La conduite d’un entretien d’accueil
• Les outils clefs de l’accueil
LA FORMATION DU STAGIAIRE : LE COMPAGNONNAGE RÉFLEXIF
• Qu’est-ce que l’analyse réflexive ?
• Son intérêt dans une démarche de formation par compétences
• La posture du tuteur dans l’accompagnement réflexif de l’étudiant ou de l’élève : la notion de compagnonnage
• La guidance de l’explicitation des pratiques
LES BILANS ET L’ÉVALUATION
• Redéfinition de la notion d’évaluation dans un dispositif de formation par compétences
• Le système d’évaluation et de validation des compétences
• Le système d’évaluation et de validation des activités
• La conduite d’entretiens de bilan au cours du stage
• La conduite de l’évaluation de fin de stage
50
Durée :
3 à 4 jours
non consécutifs
Pluriprofessionnel
Le tutorat (Niveau 2) :
l’accompagnement réflexif des étudiant
Pré-requis : Tutorat (niveau 1)
Permettre au personnel encadrant de conduire auprès des étudiants une analyse de pratiques
• Savoir guider un étudiant dans son positionnement professionnel
• Comprendre les fondements de l’analyse de pratiques et sa fonction dans un processus de formation
• Acquérir les éléments pratiques permettant d’en animer les entretiens
DÉFINITION DE LA NOTION D’ANALYSE DE PRATIQUES
• L’analyse de pratiques en tant que questionnement du professionnel sur ses propres pratiques
• L’analyse de pratiques en tant que réflexion sur l’action, dans l’action, pour l’action
• Les deux approches de l’analyse de pratiques : les groupes BALINT et l’approche psychanalytique, la
démarche réflexive de SCHON
• Les singularités des deux approches et leur complémentarité (Ph. PERRENOUD)
PLACE DE L’ANALYSE DE PRATIQUES DANS UN DISPOSITIF DE FORMATION
PROFESSIONNALISANTE
• La problématique des articulations entre « théorie » et « pratique »
• La limite de la réflexion sur les pratiques à partir de savoirs académiques
• L’importance des savoirs expérientiels dans la construction et le développement de compétences
• Les caractéristiques des savoirs expérientiels : savoirs contextualisés, insus, multiréférentiels
• L’analyse de pratiques : processus de mise à jour et de développement des savoirs expérientiels
PRINCIPES D’ORGANISATION D’ENTRETIEN D’ANALYSE DE PRATIQUES
• Analyse de pratiques à l’initiative du tuteur, à l’initiative de l’étudiant
• L’entretien d’analyse de pratiques : la confidentialité, le « non jugement », l’implication
• Les conditions de la mise en œuvre de l’analyse de pratiques en stage
LE DÉROULEMENT ET LA CONDUITE D’ENTRETIEN D’ANALYSE DE PRATIQUES
• Les cinq phases successives d’une séquence d’analyse de pratiques : l’exposition, la clarification, l’analyse et
l’élaboration d’hypothèses, l’élaboration de propositions, la clôture
• Les différentes postures du guidant lors de l’entretien d’analyse de pratiques
• La question de l’évaluation dans un dispositif d’analyse de pratiques
• Les éléments clefs d’un parcours d’apprentissage par l’analyse de pratiques
Durée :
1 jour
51
L’encadrement des étudiants :
le rôle du professionnel de proximité
Permettre aux « professionnels de proximité » d’identifier leur rôle dans le cadre de la
réforme des études par compétences et de la mise en place du tutorat.
• S’inscrire dans la démarche tutorale en lien avec le autres acteurs de l’alternance en développant chez
l’étudiant les capacités d’adaptation et de transférabilité par le biais de la démarche réflexive
• Contribuer au processus d’évaluation « en continu » des compétences de l’étudiant
LA RÉFORME DES ÉTUDES PAR COMPÉTENCES
• Une démarche visant la construction de compétences dans le cadre d’une alternance itérative, s’appuyant sur
le tutorat des étudiants
• Une dynamique visant à développer les capacités d’adaptation et de transférabilité de l’étudiant
LE RÔLE DES DIFFÉRENTS ACTEURS DE TERRAIN DANS LE CADRE DE
L’ALTERNANCE
• L’étudiant et la mise en œuvre d’un parcours individualisé
• Le tuteur et la supervision pédagogique du parcours de l’étudiant
• Le professionnel de terrain dit « de proximité » et l’accompagnement au quotidien du parcours de l’étudiant
• Le maître de stage ou le cadre de terrain dit « de proximité » et la facilitation organisationnelle de ce parcours
• Le référent de stage et la médiation Institut de Formation/Terrain
LES MISSIONS DU PROFESSIONNEL DE PROXIMITÉ DANS L’ENCADREMENT DES
ÉTUDIANTS
• Permettre l’acquisition des ressources de compétences en s’appuyant sur des stratégies pédagogiques
différenciées (de « démontrer » à « faire découvrir »)
• Développer au quotidien les capacités de « mise en lien », « adaptabilité », « transférabilité », par le biais de la
démarche réflexive, permettant la prise de conscience de l’étudiant
• Contribuer à l’évaluation et à l’auto évaluation en continu de l’étudiant en regard des compétences visées et de
situations spécifiques
LES SUPPORTS DE MUTUALISATION DES DIFFÉRENTS ACTEURS DE
L’ALTERNANCE
• Le carnet de suivi de l’étudiant (et la traçabilité au quotidien du processus d’acquisition des compétences
• Le carnet de réflexion de l’étudiant (et la traçabilité au quotidien des prises de conscience de l’étudiant)
Durée :
1 jour
52
Construire et animer
une formation au tutorat
Disponible
en Blended
Learning
Possibilité de
package
Cette formation peut être dispensée en Blended Learning, composée de deux modules :
un premier module « tutorat », en e-Learning, et le second module en présentiel.
• S’approprier les méthodes clefs de conduite d’une formation au tutorat auprès d’adultes professionnels des
filières paramédicales
LE TUTORAT
S’entraîner à conduire et animer une formation au tutorat
Le dispositif de tutorat, le rôle des différents acteurs
• Place de l’alternance dans la construction de compétences
• Organisation des stages dans les nouveaux référentiels de formation des filières paramédicales
• Rôle d’un système de tutorat en stage dans l’apprentissage
• Le dispositif de tutorat préconisé par les nouveaux référentiels de formation des filières paramédicales
L’accueil du stagiaire et la contractualisation des objectifs de stage
• La double fonction de l’accueil du stagiaire :
• « L’entretien de positionnement » et sa conduite
• Les outils clefs de l’accueil et de l’entretien de positionnement
La formation du stagiaire : le compagnonnage réflexif
• Intérêt de l’analyse réflexive dans une démarche de formation par compétences
• La posture du tuteur dans l’accompagnement réflexif de l’étudiant ou de l’élève
• Le modèle de l’entretien d’explicitation en 4 points clefs
Les bilans et l’évaluation
LA FORMATION
DE FORMATEURS
Disponible
en e-Learning
• Le système d’évaluation et de validation des compétences
• La tenue et l’exploitation du portfolio à des fins pédagogiques
• La conduite d’entretiens de bilan au cours du stage et l’évaluation de fin de stage
Les points de repères et les principes clefs dans la pédagogie des adultes
• Apprendre : un processus de changement
• L’apprentissage et le sur-apprentissage
• Le processus de mémorisation et les courbes de la mémoire
• Le phénomène de la courbe d’attention et les variations d’une courbe d’apprentissage
• L’importance cruciale du Feed-Back dans le processus d’apprentissage
De la conception à la structuration d’une action de formation
• De la notion de connaissance à la notion de compétence
• De la notion de finalités de l’apprentissage à celle d’objectif pédagogique
• La structuration d’une action de formation à partir de la notion d’objectifs
Le principe de la variété requise et les différentes méthodes de pédagogie active
• Le concept de préférences cérébrales : les quatre façons d’apprendre
• Le principe de la variété pédagogique requise, les méthodes et les outils
• L’animation des séquences de formation en intégrant le principe de la variété requise
L’évaluation, le contrôle et l’accompagnement
• Les notions d’évaluation et de contrôle
• La mise en adéquation des évaluations et contrôles avec la progression pédagogique
• Les outils et méthodes de l’évaluation
• La conception et la mise en place d’un dispositif d’évaluation
Présentiel :
• L’évaluation et le suivi pédagogique, les entretiens de suivi pédagogique
4 jours
non consécutifs
53
Formation de formateurs DPC
Acquérir une véritable autonomie dans la conception et la mise en œuvre de séquences de
formation DPC
• Intégrer les principes de base de la pédagogie
• S’approprier une trame de structuration d’une séquence de formation sous format DPC
• S’approprier des méthodologies permettant d’évaluer la formation
• Acquérir des techniques d’animation de séquences didactiques et d’analyse des pratiques
LES PRINCIPES DE BASE DE LA PÉDAGOGIE
• Les variations d’une courbe d’apprentissage
• Le phénomène de la courbe d’attention
• Les processus de mémorisation
• La notion de « préférences cérébrales »
STRUCTURER UN PROGRAMME DPC
• De l’enjeu de la formation aux objectifs de formation
• Les trois niveaux de structuration : le niveau d’acquisition, de transfert et le dispositif de suivi
• Situer le temps d’analyse de pratiques dédié en lien avec la structure retenue
L’ÉVALUATION DES ACTIVITÉS DE FORMATION
• Le modèle de D. Kirkpatrick
• Evaluation de la satisfaction des participants
• Evaluation de l’apprentissage des connaissances lors de la formation
• Evaluation des changements comportementaux induits par la formation
• Evaluation des résultats correspondant à l’impact externe de la formation sur l’organisation
L’ANIMATION D’UNE SÉQUENCE DE FORMATION DIDACTIQUE
• Les techniques de communication au service de l’animation
• La structuration de l’espace
• La gestion des participants
L’ANIMATION D’UNE SÉQUENCE DE FORMATION D’ANALYSE DES PRATIQUES
• Le contrat de communication
• La conduite des échanges
• La mesure des écarts en termes d’intentions, de procédés et de vécu
Durée :
4 jours
non consécutifs
54
Conférences & débats…
CONFÉRENCES
Management Intergénérationnel
« Les jeunes ne sont plus ce qu’ils étaient par le passé… » Peut-être. En tout cas, ils apprennent différemment. Les
nouvelles technologies de l’information et de la communication ont bousculé les rapports aux savoirs.
Quatre générations différentes qui cohabitent dans une société nouvelle, en pleine mutation et dont les repères
changent. C’est radicalement nouveau.
Chaque manager, chaque pédagogue est aujourd’hui confronté à un grand défi : faire cohabiter ces générations
dont les systèmes de valeurs et les représentations sont si différentes.
Une approche sociologique et une approche sémiologique pour s’adapter, mettre en perspective, rendre
intelligible, et changer le regard sur les relations entre générations et des outils pour répondre à chacune de ces
générations.
La Responsabilité Sociale et Environnementale à l’Hôpital (RSE)
Le monde contemporain connaît depuis quelques années une succession de crises : financières et économiques,
environnementales et sociales. En réaction à ces différentes crises sont nées les notions de développement
durable et de Responsabilité Sociale d’Entreprise. Les premiers balbutiements dans les années 50 ont laissé
place à de véritables stratégies responsables dans les années 2000. Ces stratégies s’appuient sur trois piliers que
sont : le pilier économique, le pilier environnemental et le pilier social.
C’est ce pilier social qui retient notre attention : comment développer durablement nos relations sociales dans
nos établissements…
• Quels sont les enjeux ?
• Quelles sont nos responsabilités et comment développer autrement, en mettant au cœur de nos
préoccupations l’humain ?
Compétences et évaluation
La notion de compétence, et ce qu’elle implique en terme de démarche d’apprentissage, nous amène à
reconsidérer notre représentation et nos pratiques d’évaluation.
Du point de vue méthodologique, le changement de modèle d’évaluation porte essentiellement sur trois points :
- Une évaluation recouvrant les différents temps de la construction des compétences (de l’acquisition de
ressources à l’agir en situation)
- Une évaluation interactive, en quelque sorte coproduite par l’apprenant et le formateur
- Une évaluation jalonnant davantage les apprentissages plutôt que de les « sanctionner ».
Mais « évaluer en cohérence avec le processus de construction de la compétence » de l’apprenant induit un
changement d’une autre nature : il s’agit d’un changement culturel, qui touche les emblèmes et les rituels d’une
évaluation qui, jusqu’alors, était encore trop souvent l’instrument du formateur, et dont l’apprenant était l’objet…
Alors comment combiner compétences et évaluation ?
Le tutorat aujourd’hui
Les réformes des formations des écoles de la santé viennent remettre en question l’encadrement des étudiants
en stage.
L’approche par compétence s’appuie sur un principe pédagogique central qui est de mettre l’étudiant en
situation ; la compétence ne pouvant s’exprimer et se construire qu’en situation.
Cette nouvelle conception pédagogique a de nombreuses répercussions sur l’encadrement des étudiants en
stage et notamment sur l’accueil et l’évaluation des étudiants.
La construction des compétences des étudiants s’effectue aussi dans une dynamique réflexive, venant
bousculer les pratiques d’encadrements.
Cette conférence a pour objectif de présenter le nouveau programme de formation par compétences, ses
différentes implications en termes d’accueil et d’évaluation des étudiants ainsi que les nouvelles postures
pédagogiques qui permettent la formation de praticiens réflexifs !
55
NOS RÉFÉRENCES
CENTRES HOSPITALIERS :
• ANFH Nord-Pas de Calais
•ASSISTANCE PUBLIQUE des HÔPITAUX de
PARIS
•AGEN
• CHU d’AMIENS
•ANGOULEME
•ANNECY-PRINGY
•ARRAS
•ARGENTEUIL
•ARMENTIERES
•AUCH
•AURILLAC
• AVESNES sur HELPE
• BAGNOLS sur CEZE
•BAYEUX
•BAYONNE
•BERNAY
• CHU de BESANÇON
•BONNEVAL
• CHU de BORDEAUX
•BOURGES
•BLOIS
• BOULOGNE sur MER
• BOURG en BRESSE
• CHU de BREST
•BRIANÇON
• BRIANÇON Fondation E. Seltzer
•BRIGNOLLES
•CALAIS
•CAMIERS
•CARCASSONNE
•CARVIN
•CERNAY
• CHARLEVILLE MEZIERES
•CHINON
• CORBEIL ESSONNES
•CREIL
•DENAIN
•DOURDAN
•DREUX
• DUNKERQUE
•EAUBONNE
•EPERNAY
•EMBRUN
•EPINAL
• EPSM CHARCOT (PLAISIR)
•FEURS
•FONTAINEBLEAU
•GENTILLY
•GISORS
•GRANVILLE
•GRASSE
•HAUTEVILLE
•HAZEBROUCK
•JOINVILLE
• LA ROCHE sur YON
•LAON
• LAGNY/MARNE LA VALLEE
• LE HAVRE
• LE MANS
•LIESSIES
• CHRU de LILLE
• ST PHILIBERT LOMME/GHIC de LILLE
• LONS LE SAUNIER
• LYON – HOSPICES CIVILS
• MAGNY en VEXIN
•ASSISTANCE PUBLIQUE des HÔPITAUX de
MARSEILLE
• HÔPITAL de MAUBEUGE
•MAYOTTE
•MEAUX
• CHR de METZ-THIONVILLE
• « Princesse Grâce » de MONACO
•MILLAU
• MONT de MARSAN
•MONTBRISON
• CH LE VALMONT - MONTELEGER
•MONTELIMAR
•MONTESSON
•MONTARGIS
•MONTLUÇON
• MULHOUSE GHRMSA
• MULHOUSE Centre de Réadaptation
• CHU de NANCY
• CHU de NANTES
•NARBONNE
•NEUFCHATEAU
• EPSM VILLE-EVRARD NEUILLY sur MARNE
• CHU de NIMES
• HOSTREA – NOYERS
•PAIMPOL
•PAU
•PERIGUEUX
•PERPIGNAN
•PONT-AUDEMER
•PONTOISE
• EPSM de PREMONTRE
• CHAM – RANG DU FLIERS
• CHU de REIMS
•REMIREMONT
• CHU de RENNES
•ROANNE
•ROUBAIX
• St AMAND les EAUX
• St BRIEUC
• St CLOUD
• St DIE des VOSGES
• St DIZIER
• St GAUDENS
• St GERMAIN EN LAYE
• St JULIEN en GENEVOIS
• St OMER
• St VENANT
•SARCELLES
•SARREBOURG
•SECLIN
•SETE
•SOISSONS
•SOMAIN
•CH du ROUVRAY – SOTTEVILLE les
ROUEN
•SOULTZ
• H.U. de STRASBOURG
• STRASBOURG Groupe
Hospitalier St Vincent
•TARARE
•TAVERNY
•THANN
•THUIR
• TOULON-la SEYNE sur MER
•TOURCOING
• CHRU de TOURS
•TROYES
•VALENCE
•VALENCIENNES
• VENDIN LE VIEIL
•VERDUN
• LE VESINET
• EPS PAUL GUIRAUD – VILLEJUIF
•VITTEL
•WATTRELOS
•Institut CAZIN-PERROCHAUD - BERCK sur
MER
• Centre Hélène Borel RAIMBEAUCOURT
• Hôpital Gernez Rieux - HELFAUT
• Charles Richet - VILLIERS LE BEL
• Hôpital local de St POL sur TERNOISE
• Clinique du PARC - CROIX
• Polyclinique du Bois – LILLE
• Polyclinique de La Louvière – LILLE
• Policlinique St Claude - St QUENTIN
• Clinique de VILLENEUVE D’ASCQ
•Clinique de la COTE D’OPALE - BOULOGNE
sur MER
• Clinique Les Cyprès - MONTFAVET
• Clinique d’Yvelines - VIEILLE EGLISE
•...
+ DE 300 INSTITUTS DE FORMATION EN SOINS INFIRMIERS ET ECOLES DE LA SANTÉ PARMI
LESQUELS :
• AIX EN PROVENCE
•ANNEMASSE
•AURILLAC
• BERCK sur MER
•BÉZIERS
• BOURG EN BRESSE
•CARCASSONNE
•CHAMBERY
• CHARLES. PERRENS – BORDEAUX
•CHARTRES
•COMPIEGNE
56
•EVREUX
• LE HAVRE
• LE PUY EN VELAY
•MARMANDE
•MAYOTTE
•MONACO
•MONTLUÇON
•MORLAIX
•MULHOUSE
•ASSISTANCE PUBLIQUE des HÔPITAUX
de MARSEILLE
•NIORT
•PAU
•QUIMPER
•REIMS
•RENNES
•ROUEN
•SAUMUR
•SETE
•VIENNE
•VILLEJUIF…
FORMACTION PARTENAIRES
Tél. 03 20 04 73 49
41 rue du Général de Gaulle 59110 La Madeleine
[email protected]
www.formaction-partenaires.fr
Poursuivons nos échanges sur la page Nouvelle Donne Générationnelle via le
facebook de Formaction Partenaires

Formation Hôpitaux et Établissements de santé

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