Le processus de demande de crédit à la DIAC

Chapitre A5 : Processus organisationnels
Exercice : Le processus de demande de crédit à la DIAC
Objectifs 1 - Quel est le métier de RENAULT-NISSAN ? Pourquoi cette entreprise a-t-elle intérêt à optimiser le processus d’octroi de crédit de
sa filiale DIAC ?
Le cœur de métier de RENAULT-NISSAN est de produire et vendre des automobiles.
En rendant plus performant le mode d’octroi du crédit, RENAULT-NISSAN pourrait faciliter l’achat par les clients et
améliorer sa compétitivité.
2 - Quel est le métier de la DIAC ?
La filiale DIAC propose non pas un bien de consommation mais un service : une solution de financement pour l’acquisition d’un véhicule.
3 - Le processus d’octroi de crédit présenté en ANNEXE 1 est-il un processus métier pour Renault-Nissan ? Et pour la DIAC ?
Pour Renault-Nissan, c’est un processus support puisque sa fonction réside à contribuer au bon fonctionnement
du métier de Renault-Nissan (la vente de véhicules) par l’apport de ressources nécessaires : capacité financière des
clients.
Pour la DIAC, c’est un processus métier puisque son activité facturée au client est la fourniture de ressources financières par octroi de crédit.
4 - Caractérisez le mode d’organisation du processus actuel d’octroi de crédit et justifiez l’intérêt de le codifier.
Le système actuel repose sur un modèle taylorien de division du travail. Les tâches sont divisées et confiées à des
spécialistes.
En conséquence, les tâches sont simples et répétitives.
Le modèle de traitement des demandes de crédit est standardisé, il est donc intéressant de le standardiser pour
réaliser des économies d’échelle.
5 - Identifiez l’acteur et l’événement qui déclenchent le processus d’octroi de crédit.
Le processus est aujourd’hui déclenché par le client qui achète une voiture et sollicite une solution de financement.
Le commercial de Renault-Nissan adresse donc le client à la DIAC.
6 - En vous appuyant sur les ANNEXES 1 et 2, recensez et classez tous les acteurs internes et externes de ce processus.
Les acteurs externes sont donc le commercial qui déclenche le processus et le client qui bénéficie du résultat du processus (l’emprunt).
Le cas identifie cinq acteurs internes au processus : un standardiste, un comptable, un juriste crédit, un tarificateur et
un administratif.
7 - Relevez les inconvénients relatifs à l’organisation actuelle du service d’octroi de crédits et repérez les axes d’amélioration sur lesquelles la DIAC devra s’investir.
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L’organisation actuelle de DIAC présente plusieurs inconvénients :
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les exigences du client,
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ces d’erreurs de traitement.
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Axes d’amélioration : réduire les délais, diminuer les intermédiaires, supprimer des activités inutiles et les documents papiers.
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8 - Expliquez comment ce processus pourrait être optimisé.
Le processus n’est pas orienté vers la satisfaction du client. La logique par fonction doit être remise à plat au profit
d’une logique par processus dirigée clairement vers le client. L’agent se consacrerait entièrement à la satisfaction de
la demande dont il a la charge.
9 - Le nouveau processus d’octroi de crédits suggéré par l’audit dans les ANNEXES 2 et 3 permet-il de supprimer les inconvénients
constatés à la question 7 ? Justifiez votre réponse.
Le nouveau mode d’organisation simplifie considérablement le processus. Il n’y a plus cinq tâches différentes effectuées par cinq personnes spécialisées, mais cinq personnes polyvalentes qui effectuent les mêmes tâches simplifiées.
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En conséquence :
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crédit,
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n’est plus besoin de passer par le bureau du superviseur,
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Enrichissement : la base de données est un support d’informations partagée, dès lors qu’elle est accessible en réseau, à plusieurs utilisateurs. C’est un outil sur lequel peut prendre appui une application de type « workflow » : il
s’agit d’une application calquée sur le processus c’est-à-dire dont les fonctionnalités correspondent aux différentes
activités du processus permettant sa traçabilité (chaque fonctionnalité délivre les informations nécessaires à l’activité
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chaque intervenant un suivi par lui-même orienté client. En elle-même, elle n’indique pas si les différentes activités
doivent être réalisées par une ou plusieurs personnes ; ce choix intervient dans un deuxième temps.
10 - Le nouveau processus présenté dans l’ANNEXE 3 peut-il être la source de meilleures conditions de travail pour le superviseur ?
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autorité découle de sa position hiérarchique et ne se manifeste que pour faire accélérer l’étude des demandes. Le superviseur n’assure que la coordination des activités avec pour seul objectif celui d’inciter en permanence les agents
à réaliser des gains de productivité.
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découle alors moins de sa position hiérarchique que de sa capacité à dénouer des dossiers complexes. Il prête mainforte aux agents qui ont des difficultés face à des demandes de crédit spécifiques. Il dispose de davantage de temps
pour faire remonter des informations auprès du siège du groupe. Il définit des indicateurs de performance susceptibles de permettre l’évaluation du travail effectué dans la filiale.
Cette organisation peut donc se révéler source d’amélioration des conditions de travail.
11 - En vous appuyant sur l’ANNEXE 4, montrez les conséquences positives de ces changements sur les postes des agents.
Le nouveau processus entraîne une modification de la conception du travail du superviseur mais également des
agents. Ce nouveau processus est source de motivation car il permet d’augmenter l’intérêt porté aux hommes dans
la réalisation de leurs tâches.
Actuellement, le travail des agents n’est pas enrichissant, car trop spécialisé. Les tâches sont répétitives et la pression
du superviseur est omniprésente.
Le projet de fiche de description de poste montre que les tâches de traitement d’une demande de crédit seront traitées par une seule personne. Par conséquent, le travail sera plus enrichissant. Il suppose de la polyvalence car une
seule personne devra maîtriser les cinq étapes initialement exécutées.
12 - Pourquoi faudra-t-il accompagner le changement de processus auprès des salariés ?
Toutefois, l’effet positif du changement doit être nuancé par la nécessité pour les salariés de suivre une formation. En
effet, le nouveau processus suppose la maîtrise du système de gestion de base de données. Or, comme les salariés
étaient auparavant spécialisés dans un seul type de tâches, il faudra les former sur les autres tâches.
Par ailleurs, les salariés peuvent se sentir dépossédés de leur savoir. Ainsi, par exemple, le juriste qui dans l’ancienne
organisation était seul détenteur d’une compétence technique spécifique devient un agent comme les autres. Cette
situation « d’expropriation du savoir individuel » risque d’être mal ressentie par certains agents. En outre, le superviseur était un généraliste, il se retrouve nommé spécialiste des dossiers complexes dans la nouvelle organisation. En
a-t-il les compétences ?
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