clubmed-corporate.com

Transcription

Un Club Med
haut de gamme ,
convivial
et multiculturel
INVENTEUR DU CONCEPT DU CLUB DE VACANCES, LE CLUB MÉDITERRANÉE OUVRE AUJOURD’HUI LE SEGMENT
DU MARCHÉ DES VACANCES HAUT DE GAMME, CONVIVIALES ET MULTICULTURELLES. PAR SA MONTÉE EN GAMME,
LE GROUPE ASSOCIE LA SIGNATURE CLUB MED À DES PRESTATIONS DE HAUT NIVEAU EN TERMES DE CONFORT
ET DE SERVICES. PAR CE NOUVEAU POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE, LE CLUB S’AFFIRME COMME UNE RÉFÉRENCE DANS
LE DOMAINE DES VACANCES DE PRESTIGE TOUT EN CAPITALISANT SUR SA CAPACITÉ À CRÉER DU LIEN ET DU BONHEUR
GRÂCE À LA DISPONIBILITÉ CONSTANTE ET CHALEUREUSE DE SES GO.
SON AMBITION : GAGNER DES PARTS DE MARCHÉ AUPRÈS DE LA CLIENTÈLE LOISIRS DE L’HÔTELLERIE DE LUXE
ET CONQUÉRIR SES CLIENTS, PAR L’INNOVATION ET LE RENOUVELLEMENT DE SON OFFRE.
EN 2004, LE GROUPE A MIS LE CAP SUR L’ INCOMPARABLE, À TRAVERS UN PROJET D’ENTREPRISE D’ENVERGURE, FOCALISÉ
SUR LA MONTÉE EN GAMME JUSQU’AUX PLUS INFIMES DÉTAILS QUI FONT LA SPÉCIFICITÉ DU CLUB MED.
9
Rappor t d’activité Club Méditerranée
2004
ENTRETIEN
AVEC HENRI GISCARD D’ESTAING
Président-Directeur Général
Bien que ces événements se soient déroulés de manière postérieure à notre exercice, j’aimerais avant toute chose,
avoir une pensée pour toutes les victimes du séisme en Asie du sud. Le Club Méditerranée a eu la chance que tous
ses clients soient sains et saufs. J’éprouve une profonde gratitude doublée d’une grande fierté pour tous nos GO qui dans
nos 3 Villages touchés par le tsunami, ont concrètement symbolisé les valeurs du Club : réactivité, professionnalisme,
dévouement et chaleur humaine. Qu’ils en soient tous remerciés avec une pensée particulière pour la famille
de notre collaborateur disparu à Phuket.
Et je souhaite à tous ces pays touchés par cette catastrophe, que le tourisme sans lequel ils ne pourraient
se reconstruire, reprenne rapidement.
Le Club Med a traversé en 2004 une année
achevé notre premier et principal chantier : la montée en
particulièrement riche, sur le plan stratégique,
gamme de nos Villages.En 2005, 91 % des Villages seront classés
commercial et structurel. Quels sont selon vous
dans les catégories 3 et 4 Tridents contre seulement 66 % en
les faits saillants de l’année ?
1998. Nous avons traité les foyers de pertes, nous avons élargi
Le Club Med a effectivement initié d’importants chantiers cette
la distribution indirecte, particulièrement en France, dans le but
année pour accélérer la mise en œuvre de sa stratégie. Nous
de gagner de nouvelles parts de marché et enfin nous avons
avions déterminé qu’une stratégie de valeur était la seule voie
réorganisé la fonction achats pour réaliser des économies
possible pour retrouver rapidement notre niveau de perfor-
d’environ 30 millions d'euros d’ici à 2006.
mances passé. Une fois le cap fixé, nous l’avons suivi résolument
Nous pouvons aujourd’hui entamer notre deuxième phase de
et ce, malgré une conjoncture peu favorable à l’industrie du
développement, axée sur la conquête et la fidélisation d’une
tourisme. Aujourd’hui, nous en tirons les fruits : nous avons
clientèle plus exigeante par une offre de prestations plus
10
2004
personnalisées. C’est l’objectif du projet d’entreprise “Cap sur
l’Incomparable” lancé mi 2004, qui fait de la satisfaction du client
“Que Accor devienne notre actionnaire
industriel de référence est une grande
chance pour notre Groupe “
le moteur de nos choix stratégiques.
grande chance pour notre Groupe. Le Club Méditerranée ne
Il s’agit d’un réel redémarrage…
fait pas du tourisme de masse, il ne cherche pas à être le plus
Effectivement, c’est un nouveau départ pour le Club Med. Nous
gros mais le meilleur… Accor, actionnaire industriel de réfé-
repartons à la conquête de nos marchés sur des bases positives
rence, va contribuer à la poursuite de notre redressement par
et solides, avec un modèle économique qui a validé nos options
la mise en œuvre de synergies profitables aux deux Groupes
stratégiques.Notre résultat d’exploitation est aujourd’hui positif
et nous accompagnera dans le déploiement de notre nouveau
et son amélioration se constate sur toutes les zones, dans des
positionnement haut de gamme, convivial et multiculturel.
contextes économiques contrastés. Le marché ne s’y trompe
Cette opération intervient à un moment idéal, qui voit toutes
pas comme en atteste le succès de l’émission d’Océane lancée
nos ressources mobilisées par la mise en œuvre de la montée
le 22 octobre, qui a été sept fois sursouscrite. Cette stratégie de
en gamme. Nous allons bénéficier, au travers de synergies, de
valeur a été déterminante dans le choix de Accor d’entrer à notre
moyens supplémentaires pour réaliser plus rapidement nos
capital comme actionnaire industriel de référence, pour accom-
ambitions.
pagner le développement du Club Med sur le long terme.
Le Club Méditerranée ne perdra pas son identité, – sa marque
est un facteur puissant de conquête et de fidélisation –, ni son
La prise de participation de Accor constitue-t-elle
organisation, qui aujourd’hui est adaptée à la spécificité de son
un bouleversement pour l’organisation du
marché. Nos deux Groupes ont tout à gagner de cette alliance :
Club Med, son identité ?
d’ores et déjà des synergies ont été identifiées et leur mise en
Que le leader européen dans l’Hôtellerie et les Services
œuvre sera le grand chantier de l’année 2005, avec bien entendu
devienne notre actionnaire industriel de référence est une
la poursuite du déploiement de “Cap sur l’Incomparable”.
11
2004
Quelles sont les priorités du projet d’entreprise
Peut-on dire “Le Club Med n’est plus,
“Cap sur l’Incomparable” ?
vive le Club Med” ?
Nous avons fixé à “Cap sur l’Incomparable” un objectif clair :
Le concept du Club, qui était unique il y a quelques années, a
réaliser, par la mise en œuvre de notre stratégie du haut de
été copié et est devenu la norme. Il nous a fallu de nouveau
gamme, convivial et multiculturel, un résultat d’exploitation
innover. Cette métamorphose a été voulue, demandée par nos
proche de 100 millions d’euros en 2006. Le parc de Villages
clients.Très attachés au Club, ils en attendent toujours plus et
est aujourd’hui globalement à la hauteur. Reste à y adapter nos
sont prêts à en payer le bon prix. Ce n’est qu’après les avoir
ressources. Les Directions des Ressources Humaines suivent
consultés que nous avons investi l’univers du “haut de gamme,
au plus près ce mouvement : notre organisation est aujourd’hui
convivial et multiculturel”. Mais au fond, le Club Méditerranée
bien définie et la phase d’appropriation des enjeux par les GO
a tout intérêt à rester lui-même : attachant, différent, créateur
et GE est achevée. Nous devons aujourd’hui nous concentrer
de lien. Nos GO ont formalisé cette année les valeurs du Club :
sur les détails : détails des comportements et des services, qui
“multiculturel”, “pionnier”, “gentillesse”, “liberté”, “responsa-
doivent répondre sans concession aux attentes d’une clientèle
bilité”… Elles nous guident depuis 54 ans et continueront
haut de gamme ; détails des prestations hôtelières, des acti-
donc à guider nos choix stratégiques et notre façon d’être.
vités et des animations qui doivent véhiculer une atmosphère
de luxe et de convivialité. Cette nouvelle façon d’être ensemble
est déjà mise en œuvre dans nos nouveaux Villages, et notamment à La Palmeraie, Chamonix ou encore à Cherating Beach.
Elle est en train d’être généralisée dans l’ensemble de nos sites
avec l’engagement enthousiaste de nos GO.
12
2004
LES FORCES POUR TENIR LE CAP
UN ACTIONNAIRE INDUSTRIEL DE RÉFÉRENCE
Le 11 juin 2004, les deux actionnaires historiques du Groupe, le groupe Agnelli, au travers de ses holdings Exor et Ifil,
et la Caisse des Dépôts et Consignations, ont annoncé leur volonté de céder leurs participations, respectivement 21,2 %
et 7,7 % à Accor pour un montant de 252 M€. Le 22 octobre 2004 après accord des autorités chargées du contrôle
des concentrations, Accor devient l’actionnaire de référence, avec 28,9 % du capital. Cette opération modifie la structure
de l’actionnariat et la configuration du gouvernement d’entreprise.
ACCOR, ACTIONNAIRE INDUSTRIEL
Par cette opération, il accède à une entreprise dotée de
DE RÉFÉRENCE
nombreux atouts, dont une marque emblématique reconnue
En devenant l’actionnaire de référence du Club Méditerranée,
mondialement, un savoir-faire incomparable dans l’accueil et
Accor conforte ses positions sur le segment des loisirs, où il est
l’animation de villages de vacances de grand standing, et une
déjà présent à travers 200 établissements répartis dans 35 pays.
politique de croissance rentable. Accor privilégie une stratégie
de long terme qui vise à offrir la gamme de produits et services
la plus complète possible à une clientèle mondiale d’affaires et
140
158 000
Présent dans
pays avec
collaborateurs,
Accor est le leader européen et
un groupe mondial dans l'Hôtellerie
et les Services.
14
2004
de loisirs.
De son côté, le Club Méditerranée s’adosse à un partenaire aux
expertises complémentaires, qui va l’accompagner, par la mise
en œuvre de synergies, dans le déploiement de son nouveau
positionnement stratégique et l’aider dans la réalisation de ses
ambitions.
CONSEIL D’ADMINISTRATION(1)
Le Conseil d’Administration est composé
de 12 Administrateurs dont 7 sont indépendants*.
Henri Giscard d’Estaing, Président
Président-Directeur Général – Club Méditerranée
Serge Ragozin
Directeur Général des Supports Internationaux – Accor
David Dautresme*, Vice Président
Senior Advisor – Lazard Frères
Jacques Stern
Membre du Directoire, Directeur financier – Accor
Saud Al Sulaiman*
Associé et Directeur Général – Rolaco
Pierre Todorov
Secrétaire Général – Accor
Thierry Delaunoy de la Tour d'Artaise*
Président-Directeur Général – Groupe SEB
Kiyoshi Ujihara*
Senior General Manager for International Operations –
Nippon Life Insurance Company
Jean-Marc Espalioux
Président du Directoire – Accor
Paul Jeanbart*
Directeur Général – Rolaco Holding
Le Conseil d’Administration comprend
trois comités spécialisés :
Pascal Lebard*
Membre du Directoire – Worms & Cie
– le Comité Stratégique présidé par Jean-Marc Espalioux ;
Véronique Morali*
Directeur Général – Fimalac
– le Comité d’Audit présidé par David Dautresme ;
– le Comité des Rémunérations présidé par
Thierry Delaunoy de la Tour d'Artaise.
(1) Informations détaillées p 122 à 126 du Document de référence, en ligne sur
www.clubmed.com
15
2004
— Répartition du capital
au 3 janvier 2005
— Indicateurs boursiers
% en droits de vote
16,1 %
37,6 %
Conseil d’Administration : 37,5 %
(Accor – Rolaco – Nippon Life)
Autodétention : –
14,2 %
Salariés : 1,2 %
1,3 %
0,6 %
30,1 %
2003
au 31/10
2004
au 31/10
2005
au 10/02
34,75
38,98
40,50
Cours le + haut
Cours le + bas
16,00
30,12
34,75
Cours
32,56
35,30
40,50
Institutionnels français : 30,6 %
Nombre d’actions
Institutionnels étrangers : 14,2 %
Capitalisation boursière
(en millions d’euros)
Public et divers : 16,5 %
en euros
19 358 005 19 358 005 19 358 005
630
683
784
BOURSE – ACTIONNARIAT
LES RELATIONS INVESTISSEURS
Par ailleurs, le site Internet institutionnel et financier du Groupe
ET ACTIONNAIRES INDIVIDUELS
est une source très riche d’informations, remise à jour
Le Club Méditerranée souhaite fournir à ses actionnaires une
régulièrement. Les actionnaires peuvent y consulter les derniers
information régulière et homogène sur l’évolution de ses résul-
communiqués de presse, les présentations aux analystes
tats et ses orientations stratégiques, en conformité avec les
financiers lors de la publication des résultats du Groupe, les
réglementations boursières.
rapports annuels et semestriels, l’évolution du cours de l’action
Dans un souci de transparence, le Groupe met en place une
du Club Méditerranée ainsi que la retransmission en vidéo des
série d’outils adaptés au profil des différentes catégories
résultats annuels et semestriels.
d’investisseurs.
– Un service Relations investisseurs informe plus spécifique-
LE CLUB ACTIONNAIRE
ment les investisseurs institutionnels et les analystes financiers,
Le Club actionnaire a pour but de fidéliser l’actionnariat
français et étrangers, sur la stratégie du Groupe, ses résultats et
individuel du Club Méditerranée en entretenant des relations
ses développements significatifs.
personnalisées avec ses adhérents. Le Club actionnaire permet
Au-delà des réunions traditionnelles d’information organisées
ainsi aux actionnaires individuels de bénéficier d’une information
lors de la publication des résultats annuels et semestriels, des
régulière sur les activités et les résultats du Groupe Club
rencontres ponctuelles ont lieu, au cours de l’année, avec les
Méditerranée avec :
dirigeants du Groupe.
– L’envoi automatique de documents d’information : le rapport
– Les actionnaires individuels ont à leur disposition un
annuel, le rapport semestriel et le Trident.
interlocuteur dédié, au Service des Relations Actionnaires, pour
– L’envoi personnalisé de la lettre trimestrielle du Club action-
répondre à toutes les questions sur la stratégie et l’évolution du
naire avec un message du Président-Directeur Général, les
Groupe, ou plus spécifiquement sur la valeur de l’action ou sur
dernières informations sur le Groupe et les Villages ainsi que
le mode de détention des titres. L’ensemble de la docu-
l’évolution du cours de bourse.
mentation financière du Club Méditerranée est disponible sur
– Une ligne “Relations actionnaires” : un interlocuteur au sein
simple demande.
de la Direction de la Communication Financière du Club
16
2004
— Evolution du cours de bourse en euros
SBF 120 Indexé
Club Méditerranée
Volume en nombre de titres
Volume de titres
45
700 000
1 148 521
40
527 500
35
355 000
30
182 500
00
5
02
Méditerranée répond à toutes les ques-
INFORMATION ACTIONNAIRES
tions d’ordre pratique sur l’action du Club
Caroline Bruel
Méditerranée ou plus ciblées sur l’actualité du Groupe.
10 000
/2
00
5
/2
01
12
/2
00
4
4
00
/2
11
00
4
/2
10
00
4
/2
/2
08
09
00
4
00
4
/2
07
00
4
06
/2
00
4
/2
05
00
4
/2
04
00
4
/2
03
/2
02
01
/2
00
4
00
4
25
Directeur des Relations Investisseurs et de la Communication
– Des tarifs préférentiels* afin de mieux connaître les produits
Financière
Club Med.
Tél. : (33) 1 53 35 32 09 – Fax : (33) 1 53 35 32 73
Crée en 1999, le Club actionnaire compte aujourd’hui environ
Michèle Lee
2 000 adhérents.
Chargée des Relations Actionnaires Individuels et du Club
actionnaire
Pour plus d’informations sur le Club actionnaire :
Tél. : (33) 1 53 35 32 66 – Fax : (33) 1 53 35 32 73
Retrouvez l’ensemble des informations financières sur
0 810 186 186
www.clubmed.com
FICHE SIGNALÉTIQUE DES TITRES CLUB MÉDITERRANÉE
Action ISIN FR0000121568 cotée à la Bourse de Paris, admise au SRD, indice SBF 120
Oceane
ISIN FR0000180184
Nombre d’obligations émises
Échéance
Nominal de l’obligation
Coupon
Taux actuariel
Parité de conversion
Prix de remboursement
ISIN FR0010130732
2 404 733
3 092 783
1 novembre 2008
1 novembre 2010
58 €
48,50 €
er
er
3%
4,375 %
5,25 %
4,375 %
1 action Club Méditerranée
pour une obligation (sous réserve de clauses d’ajustement)
au 01.11.2008
116,94 % du prix d’émission
au 01.11.2010
au pair
17
* Voir les conditions détaillées du Club actionnaire du Club Méditerranée.
2004
ORGANES DE DIRECTION
COMITÉ DE DIRECTION GÉNÉRALE
COMITÉ EXÉCUTIF CORPORATE
Les membres du Comité de Direction Générale et
Henri Giscard d’Estaing
– Président-Directeur Général
Wafik Azmi-Salib
François Salamon
– Directeur des Achats
– Directeur Général Délégué,
en charge de l’Europe
Patrick Calvet
Michel Wolfovski
– Directeur Général Délégué,
en charge des Finances (incluant les Systèmes
d’Information, le Juridique et les Achats)
– Directeur de la DRH GO Villages
Paul-Henri Carton
– Directeur des Systèmes d’Information
Philippe Ernoult
Laurence Berman
– Directeur de la Trésorerie
– Directeur Général de Jet tours,
Club Med Découvertes et Réceptifs
Thierry Orsoni
Franck Gueguen
– Directeur de la Prestation,
de Club Med Gym et de Club Med World
Caroline Puechoultres
– Directeur du Marketing Stratégique
Olivier Sastre
– Directeur des Ressources Humaines
Joël Tiphonnet
– Directeur Général Asie
John T.A Vanderslice
– Directeur Général Amérique
18
2004
– Directeur de la Communication
Julien Renaud Perret
– Directeur du Développement
et du Patrimoine
Edouard Silverio
– Directeur Juridique
Stéphane Vidal
– Directeur du Contrôle de Gestion
COMITÉ DE DIRECTION
GÉNÉRALE
De gauche à droite :
Franck Gueguen,
John T.A Vanderslice,
Olivier Sastre,
Michel Wolfovski,
Caroline Puechoultres,
Henri Giscard d’Estaing,
Laurence Berman,
François Salamon,
Joël Tiphonnet.
COMITÉ DE DIRECTION
EUROPE
COMITÉ EXÉCUTIF
AMÉRIQUE
COMITÉ EXÉCUTIF
ASIE
François Salamon
John T.A.Vanderslice
Joël Tiphonnet
– Directeur Général Europe
– Directeur Général Amérique
Directeur Général Asie
Sylvie Brisson
Janyck Daudet
Olivier Jolivet
– Directeur Gestion RH Siège
et Mobilité Internationale
– Directeur Général
Amérique du Sud
Directeur Financier Asie
Hervé Cacheur
Paula Hayes
– Directeur des Métiers
Supports Europe
– Directeur Commercial
et Transport Amérique du Nord
Cédric Gobilliard
Eileen Kett
– Directeur Commercial Europe
(hors France et Italie)
– Directeur Juridique
Amérique du Nord
Giorgio Palmucci
Brenda Kyllo
– Directeur des Opérations
et Commercial Italie
– Directeur Général Canada
Directeur Commercial
Asie du Sud-Est
Alain Postic
Masaru Morimoto
– Directeur Financier
Amérique du Nord
Directeur Général Japon
Heidi Hunkel
Directrice Commerciale
Australie-Nouvelle Zélande
Yves Lebon
Directeur des Ressources
Humaines Asie
Philippe Mahouin
Philippe Pichlak
– Directeur des Opérations
France et Suisse et Logistique
Jacky Sang
Mark Wiser
Philippe de Saint Victor
– Directeur Commercial
et Marketing France
Directeur Général Corée
– Directeur Marketing
Amérique du Nord
19
2004
DES GO MOBILISÉS ET PROFESSIONNELS
Créateurs de liens indispensables, imaginatifs et passionnés, les GO font partie intégrante de l’image véhiculée
par la marque. Issus de 80 nationalités, et parlant 30 langues, ils animent avec talent et gentillesse l’univers multiculturel
qu’est le Village et sont à la fois l’âme et le symbole des valeurs du Club Med. Preuve de l’attachement des clients à
ces animateurs hors pairs, le taux de clients très satisfaits les concernant fait partie des plus élevés et a progressé cette
année de 14 %.
GO : PROFESSION “PASSION”
Le Club Méditerranée recrute chaque année 7 000 GO aux
quatre coins du monde et leur propose plus qu’un métier, “une
expérience de vie”. L’objectif est d’attirer des talents ayant un
“savoir-faire” reposant sur des critères précis : les animateurs
Un GO pour
8
des clubs d’enfants ou des activités sportives possèdent un
GM adultes
4
6
8
Un GO pour
Un GO pour
Un GO pour
20
2004
diplôme d’État ou un brevet fédéral ainsi qu’une expérience
selon l’activité ou la destination. Il est également de privilégier le
bébés
“savoir être” : le GO doit être un créateur de liens, porteur des
valeurs de responsabilité, de gentillesse, de liberté et d’un esprit
petits
enfants
multiculturel et pionnier. Par sa personnalité exceptionnelle et
ses talents particuliers, chaque GO contribue à créer la magie
du Club.
LES VALEURS,
MOTEUR DU CHANGEMENT
LES GO, ACTEURS MAJEURS DU “HAUT
DE GAMME, CONVIVIAL ET MULTICULTUREL”
En mai 2004, les GO ont été invités à se prononcer
sur les valeurs qui reflètent le mieux la spécificité
Si l’impulsion a été donnée par le management, ce sont les
GO et les GE qui, par leurs propositions, ont nourri le projet
et l’esprit Club Med. Parmi la centaine de valeurs
d’entreprise,“Cap sur l’Incomparable”. Pour permettre au Club
recensées, le Comité de Direction Générale en a
de proposer à ses clients une offre “haut de gamme, conviviale
et multiculturelle”, 3 000 GO-GE à travers plusieurs pays ont
sélectionné cinq pouvant le mieux assurer l’avenir
été invités à exprimer leurs idées sur le Club de demain.
du Club sans renier ses racines.
Ces dernières ont nourri les 5 chantiers du projet : “Principes
Multiculturel
de Management” ;“Marketing, Commercial,Transports” ;“Prestation” ; “GO-GE” ; “Organisation Villages”. Impliqués et mobi-
Pionnier
lisés autour de la nouvelle ambition du Club, les GO béné-
Gentillesse
ficieront de programmes de formation et d’évaluations
Liberté
repensées pour les accompagner dans leur montée en compétence afin de fournir aux clients une qualité de prestation
Responsabilité
toujours plus incomparable.
21
2004
CAP SUR LA SATISFACTION CLIENT
En 2004, le Groupe a continué à clarifier, harmoniser et repositionner son offre, pour l’adapter à sa stratégie de valeur et
aux attentes exprimées par ses clients. L’ensemble de ses services et prestations en amont (distribution, transport) comme
en aval (hébergement, activités, service après vente) ont bénéficié d’améliorations fondamentales, tendant vers
plus de confort et une personnalisation accrue des formules et des services proposés.
UN PARC DE VILLAGES ÉLARGI,
Village de Val d’Isère, puis avec en fin d’année, l’ouverture d’une
ENRICHI, RÉNOVÉ
nouvelle destination dans les Alpes : Pesey Vallandry.
Entre 1998 et 2004, le parc immobilier a subi une trans-
En zone Amérique, les Boucaniers feront également l’objet
formation radicale : 18 Villages ont été créés, 60 ont été rénovés,
d’un repositionnement grâce à d’importants travaux.
18 ont été montés en gamme, 50 ont été fermés. En 2004, le
Les nouveaux Villages sont représentatifs d’une stratégie qui
Groupe a mis en œuvre sa stratégie de montée en gamme et
consiste à valoriser, par des prestations très haut de gamme, des
restructuré d’importants Villages dont Coral Beach en Israël,
sites exceptionnels dans des destinations de prestige recher-
Cherating Beach en Malaisie, le site phare de la zone Amérique,
chées par une clientèle internationale et multiculturelle, avec un
Turquoise, ou bien encore Byssatis en Tunisie. Deux nouvelles
environnement qui favorise une saisonnalité plus longue que la
destinations ont été ouvertes en 3 et 4 Tridents : Marrakech
moyenne, et donc la rentabilité.
La Palmeraie au Maroc et, sur la Mer Rouge, El Gouna en
Egypte. Après fermeture de 4 Villages 2 Tridents et Cases, au
À la montagne, l’extension-rénovation du Village Chamonix
31 décembre 2004, 90 % du parc était composé de 3 et
Mont-Blanc, dirigée par le décorateur Jacques Garcia, est une
4 Tridents. En 2005, le parc de montagne s’enrichira avec la
bonne illustration de la volonté d’excellence du Club Med.
réouver ture après d’impor tants travaux de rénovation du
L’ouver ture en février 2005 du Concept Finest au Riad de
Marrakech est l’aboutissement ultime de la stratégie de montée
en gamme. Ce lieu unique de 60 suites propose des prestations
hôtelières de très haut niveau et notamment la jouissance de
terrasse et jardin privatifs, un mini bar et un room service.
22
2004
LE NOUVEAU VISAGE DU CLUB MED
S’AFFIRME À MARRAKECH
Ouver t en juin, le Village “3 en 1” de Marrakech
offre une palette très riche d’activités spor tives,
s’affirme comme la vitrine du nouveau Club Med
façon “découver te” à La Médina, située dans le
haut de gamme, convivial et multiculturel… et
cœur historique de la ville et façon “prestige” au
toujours pionnier. Là, le concept de vacances
Riad. Des navettes relient régulièrement les sites
de luxe conviviales, inventé par le Club Med prend
entre eux pour que les clients puissent profiter
tout son sens : à la piscine ou au bar, de vastes
librement des infrastructures, des ser vices et des
espaces dédiés au repos côtoient des aires plus
animations complémentaires des deux sites.
animées pour que le client puisse profiter de ses
vacances comme il l’entend. Autre innovation,
le concept “Trois en Un” a pris toute son ampleur
avec la rénovation de la Médina et le lancement
du Riad. Le Club Med à Marrakech propose
trois façons de vivre et de profiter de cette ville
d’exception. Façon “loisirs” à la Palmeraie, qui
23
2004
UNE DISTRIBUTION DYNAMISÉE, CIBLÉE
mis en place fin 2003 a contribué pour 7 % aux ventes, recruté
Fers de lance de la stratégie de conquête, les réseaux d’agences
47 % des nouveaux clients et réalisé un panier moyen supérieur
directs et indirects ont fait l’objet d’un soutien renforcé sur tous
à la moyenne. Ce dynamisme a permis de faire progresser les
les continents. Les “Club Med Tours”, séjours de formation/
ventes des réseaux d'agences de voyages indirects malgré le
découverte dans des Villages vitrine, ont été proposés à un très
fort recul de Thomas Cook, partenaire traditionnel du Club, lié
grand nombre de professionnels en 2004. En Europe, 40 “Club
à l’évolution de son métier.
Med Tours”, ont été organisés comptant entre 20 et 180 participants, issus des agences Club Med ou d’agences partenaires.
Montée en puissance d’Internet
En Asie, ce sont 1 600 consultants appartenant à des agences
Internet est un impor tant vecteur d’élargissement de la
qui ont pu découvrir nos Villages et 3 “Club MedTours”s’adressant
clientèle. Le site a été entièrement rénové en 2004 dans neuf
à 440 agents ont également été organisés en Amérique. L’objectif
pays (France, Belgique, Suisse, Grande Bretagne, Italie, Pays-bas,
: apporter des “preuves produits” aux agents de voyage pour
Israël, États-Unis et Canada). Outil d’information aujourd’hui
stimuler les ventes. À chaque retour d’un Club Med Tours, les
incontournable pour nos clients, il enregistre un nombre de
ventes du Village visité augmentent sensiblement, preuve de
réservations en nette augmentation. Entre 2002 et 2004, les
l’efficacité de l’approche. En Europe et en Amérique, les agents
ventes par Internet ont progressé de 78 %. En France en 2004,
référencés disposent d’un outil informatique permettant l’accès
56 % des ventes ont concerné des nouveaux clients. 43 % des
direct au stock de séjours disponibles et couplé avec les GDS,
réservations sont le fait de familles, ce qui représente une
plates-formes de réservation des compagnies aériennes. Il sera
augmentation d’environ 25 % de ce segment dont les dossiers
généralisé d’ici 2006 en Asie.
sont parmi les plus importants en valeur. Aux États-Unis, 7,2 %
Le Groupe a poursuivi son implantation ciblée dans des villes à
des ventes ont été réalisées par Internet cet été contre 4,6 %
fort potentiel. En Asie, des partenariats sont noués avec des
l’année dernière. Ces résultats ont été obtenus grâce à la mise
points de ventes situés dans les quartiers drainant une forte
en place dans le courant du second semestre 2004 d’un choix
proportion de cadres supérieurs. Un an seulement après
élargi de vols lors de la réservation. Cette première tendance
l’ouverture du bureau de Shanghai, le Club a ainsi attiré 4 000
augure d’un développement important des ventes Internet sur
nouveaux clients chinois. En France, le nouveau réseau indirect
la zone Amérique du Nord pour les années à venir.
24
2004
UNE OFFRE CLARIFIÉE, MIEUX ADAPTÉE,
fréquentation de 85 % dès l’ouverture. À travers toute l’Asie,
PLUS PERSONNALISÉE
tous les Villages proposent 3 niveaux de prestations héberge-
Le Club Med a renforcé l’attractivité de son offre en la dif-
ment afin de personnaliser l’offre.
férenciant et en la clarifiant. Chaque client peut désormais
facilement se construire des vacances sur mesure en fonction
Généralisation progressive du “tout compris”
de ses envies ou bien encore de son budget grâce au Booking
Le Club Med propose depuis 2003 la formule du “Total All
Bonus, dont le succès ne fait que croître depuis son lancement
Inclusive (TAI)” ; incluant consommations au bar et “snacking”,
sur l’hiver 2004.
elle a été lancée avec succès sur la zone Amérique. Le nombre
de nuitées vendues a progressé de 12,3 %, le nombre de clients
Un nouveau catalogue segmenté par plaisirs
de 14,6 % et le taux d’occupation a augmenté de 4,8 points.
Premier lien direct entre le Club et ses client, le Trident été 2005
La déclinaison européenne du TAI, le “Freestyle”, proposé en
incarne également la montée en gamme, avec pour objectif de
2004 dans 4 Villages “Adultes”, a connu également un franc
séduire les inconditionnels comme les néophytes. L’accent est
succès. Les deux Villages Freestyle ouverts cet été, Kemer et
mis sur la personnalisation de l’offre, désormais segmentée en
Otranto figurent parmi les Villages ayant réalisé les plus belles
six plaisirs :“vivre l’exceptionnel”,“se dépenser, se dépasser”,“se
progressions de satisfaction de la zone Europe-Afrique.
ressourcer”,“vivre à 200 %”,“goûter à tout”,“découvrir”. Autre
Véritable “première” dans le tourisme en Europe, le TAI sera
innovation majeure, les pages “Villages” sont suivies d’une
proposé aux clients dans tous les Villages européens dès l’été
présentation de l’offre touristique environnante.
2005.
Un choix élargi à de nouvelles
catégories de chambres
Le Club Med développe dans ses Villages phare une nouvelle
classification des chambres, intégrant des suites ou des aménagements plus élaborés. Cherating Beach en Asie a ouvert ses
cinq suites, qui ont connu un succès immédiat avec un taux de
25
2004
DES PRESTATIONS PLUS FLEXIBLES,
neufs, des prestations améliorées comme le service à bord ou
PLUS PERSONNALISÉES
la restauration, des sièges en classe Galaxie sur les vols long
courrier pour l’essentiel, des horaires de départ qualitatifs.
Des transports plus directs, plus confortables
Cette offre exclusive à Club Med et Jet tours est opérationnelle
Le voyage fait déjà partie des vacances. Pour le rendre incom-
depuis l’hiver 2004 sur certains Villages comme le Club Med
parable le Club met en place des dépar ts à proximité, à
Les Almadies et l’Eldorador Domaine de Nianing (Sénégal),
des horaires confortables, dans la classe souhaitée, avec des
Trancoso (Brésil) et Colombus (Les Bahamas). Elle bénéficiera
services de haute qualité et un accent porté sur la sécurité et le
en été 2005 à Smir et à Yasmina (nord du Maroc).
service. Déployé en 2003 auprès des agences de voyages et des
centres de réservation en Europe, une interface avec les
Un accueil plus personnalisé, plus chaleureux
systèmes de distribution des compagnies aériennes donne
Être salué dans sa langue, quelle que soit sa nationalité, c’est “le”
accès en temps réel aux vols réguliers de la plupar t des
détail qui fait la différence pour les clients.La plupart des Villages
compagnies dans le monde.Intégré sur les sites Internet du Club
se sont adaptés à la culture et au rythme de vie de leurs clients,
aux États-Unis et au Canada, il permet au client d’acheter
en renforçant le caractère multinational des équipes et en
directement en ligne son billet d’avion.
assouplissant les plages horaires des activités ou de la
De nouveaux partenariats avec des compagnies aériennes
restauration. À Djerba en 2004, et ultérieurement dans tous les
facilitent l’accès direct aux destinations phares. En Asie, l’accord
Villages sans club enfant, deux GO sont dédiés à un service
avec la compagnie nationale FAT pour organiser des vols
“baby welcome” qui consiste à faciliter la vie des jeunes parents.
charters directs entre Taiwan et Kuantan a immédiatement
Un nouveau concept a été créé pour les adolescents. Baptisé
bénéficié à Cherating Beach qui a doublé le nombre de clients
“The Ramp”, il est opérationnel depuis février 2005 à Punta
taïwanais et doublé de ce fait son taux de fréquentation.
Cana et sera déployé sur quatre Villages : Almadies, Djerba,
En Europe, le Groupe a signé un partenariat de longue durée
Meridiana et Yasmina.Véritable lieu réservé aux “ados” avec un
avec la compagnie française de vols de loisirs Star Airlines. Aux
encadrement spécifique, les jeunes peuvent s’y retrouver et
termes de l’accord, Star Airlines s’engage à fournir des avions
organiser eux-mêmes leur journée.
26
2004
JET TOURS, RÉUSSITE EXEMPLAIRE
DE LA MONTÉE EN GAMME
OBJECTIFS : EXCELLENCE ET RAFFINEMENT
Dans une conjoncture peu favorable, Jet tours
En 2004, le Groupe a engagé de nombreuses innovations visant
à accroître la qualité de l’offre et à l’enrichir dans le sens d’un
raffinement plus grand et d’une diversité accrue.
a augmenté de 2,1 % son chiffre d’affaires (277 M€)
et multiplié par trois son résultat d’exploitation,
le portant à 2,8 M€. Ces performances témoignent
La restauration, un “must”
Le nouveau concept de cuisine spectacle proposé à Cherating
de la réussite de la montée en gamme que la filiale
Beach, Trancoso et Marrakech met l’accent sur la façon dont
mène depuis 2001. Aboutissement de cette
sont préparés et présentés les plats, offrant ainsi aux clients une
véritable “cuisine spectacle”. En 2005, les arts de la table seront
stratégie, la nouvelle brochure “Secrets” propose
renouvelés dans les Villages 3 et 4 Tridents et les standards de
à une clientèle d’exception, des séjours sur mesure
service des petits déjeuners seront revisités. Enfin le mythique
dans des hôtels où l’art de vivre raffiné s’exprime
carnet bar est remplacé dans 45 Villages par la Carte Club Med
Pass, plus moderne et plus facile à utiliser.
dans la décoration et l’architecture. “Secrets”
propose des services personnalisés de grand
Atmosphères, ambiances
Au-delà d’animations et d’ambiances renouvelées, les Villages
proposent des moments forts et des surprises. Des dîners
standing. En 2004, Jet tours a été élu meilleur tour
opérateur par trois réseaux, Thomas Cook, Afat
sous les étoiles sont organisés en 2005 à La Palmeraie de
et Selectour, qui reconnaissent ainsi les efforts
Marrakech ou encore à Opio. Le Groupe investit également
entrepris pour mieux les accompagner, accroître
dans des événements haut de gamme, et a lancé en septembre
2004, son premier Master de voile dans son Village La Palmyre
sur la côte Atlantique.
l’efficacité des centres d’appels et créer
des brochures qualitatives et élégantes.
27
2004
Le meilleur du sport
La Médina et la Palmeraie –, et de Chamonix. Le Club Med a
Réputé pour ses infrastructures sportives, le Club Med s’engage
également introduit dans ses boutiques, des marques en phase
encore plus loin. En 2004, le lancement des “Académies de
avec sa stratégie,telles que Dorotennis,Puma,Roxy,Façonnable,
tennis” à Agadir et à Djerba, a offert un choix de stages plus
Rossignol et en 2005 de nouvelles marques sont à prévoir
complets et un matériel et des équipements de haut niveau. Le
comme Lacoste par exemple. Le premier cobranding : Okaidi
concept sera élargi au golf en 2005 avec l’implantation d’une
for Club Med a été un succès et sera développé en 2005 avec
Académie spécifique à Opio.
une implantation sur nos Villages d’Asie. D’autres partenariats
sont à prévoir comme le lancement cet été de la ligne “Club
Le Club Med a parallèlement lancé l’“Académie des petits
Med by Carré Blanc” sur la plupart de nos Villages et des
champions” à Metapunto (Italie) : le Club s’engage à faire
boutiques Carré Blanc. Parallèlement, des corners Club Med
progresser les enfants dans le cadre de stages de trois jours,
ouvriront dans plusieurs magasins Galeries Lafayette.
dans une discipline de leur choix (voile, foot, karaté).
Dans la ligne de cette stratégie, les synergies sont mises en
MONTÉE EN GAMME
œuvre avec Club Med Gym pour appliquer l’expertise en
DES AUTRES ACTIVITÉS DU GROUPE
fitness dans les Villages de Marrakech et de Byssatis. L’enseigne
La démarche de montée en gamme s’accompagne d’un reposi-
Club Med Gym sera implantée en 2005 à Kemer, Otranto
tionnement des autres activités du Groupe. Le Club Med Gym,
et Djerba.
qui a fêté ses 25 ans et retrouvé sa profitabilité en 2004, se
concentre sur Paris et la Belgique, tout en mettant son enseigne
Le meilleur des marques
et son expertise à la disposition des Villages et des semaines
Pour une qualité optimale, le Club se recentre sur son métier et
“spécial fitness”seront organisées en début et fin de saison.Club
délègue les prestations complémentaires à des partenaires
Med World, recentré sur le “Business to business”, se développe
réputés. En 2004, le Club Med a confié à la marque “Spa
en synergie avec Club Med Affaires et, désormais, avec Accor.
des cinq mondes”, l’exploitation des Spas de Marrakech, –
28
2004
29
2004
ALLER TOUJOURS PLUS LOIN :
UN DÉVELOPPEMENT RENTABLE ET DURABLE
Par la qualité de l’offre, la puissance de la marque, l’attention portée au bien-être et à la sécurité de ses clients,
le Club Med dispose d’importantes ressources pour s’affirmer durablement comme le leader des vacances tout compris,
haut de gamme, conviviales et multiculturelles.Tout l’enjeu du Groupe, dans une vision de développement durable,
est d’adapter ces critères fondamentaux à la nouvelle donne d’un secteur mouvant, de plus en plus concurrentiel et de
les pérenniser en leur donnant une nouvelle vigueur.
LES CINQ PILIERS D’UNE CROISSANCE RENTABLE
LA SATISFACTION DU CLIENT, OBJECTIF
Ses résultats l’attestent, le Club Méditerranée est sur la bonne
ULTIME DU PROJET D’ENTREPRISE
voie pour répondre à cette tendance. Les efforts déployés pour
Pour les clients, les vacances représentent un investissement
personnaliser la prestation, développer les excursions et amé-
important, qu’il importe de rentabiliser en termes de repos,
liorer encore un parc de Villages déjà incomparable suscitent
activités, loisirs. Cette clientèle apparaît très exigeante quant à
l’adhésion des clients. Depuis 1997, jamais ces derniers n’ont été
la qualité de ce moment privilégié et exprime des attentes
aussi satisfaits. Le taux de clients très satisfaits a augmenté de
particulières concernant l’originalité et le raffinement des
20 % par rapport à 2003. La part des clients se déclarant très
prestations, la personnalisation des services, et l’ouverture vers
satisfaits du rapport qualité/prix a augmenté de 15 % et, pour la
l’extérieur *.
première fois,le taux d’intention de retour a dépassé les 90 %**.
* Source Brand Values Sorgem, France, Italie, USA, janvier 2004.
** Source GM Feedback..
30
2004
LES OUTILS DE SUIVI ET
D’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ
Le GM feedback : envoyé au client après
Les clients mystères : depuis 2001, des clients
son séjour, ce questionnaire compor te plus de
mystères évaluent dans les Villages la bonne
100 items qui permettent de mesurer la satisfaction
application des Quali Signs. Cette démarche
du client par rappor t à ses attentes. Cet outil
por te ses fruits puisque le taux de conformité a
enregistre un taux de retour exceptionnel,
progressé de 3 points en été et 4 points en hiver.
de l’ordre de 40 % par an. En 2004, la forme du
Elle sera déclinée dès 2005 auprès de la plate-
questionnaire a été modernisée et de nouvelles
forme de réser vation européenne.
rubriques ont été soumises à l’appréciation des
Nouveaux, les Pro Signs : en 2004, le Club a formalisé
clients. Le GM feedback a été pour la première
pour chacun de ses 300 métiers l’ensemble des
fois envoyé par e-mail aux clients français ayant
procédures-qualité à mettre en œuvre par les GO
réser vé en ligne.
pour continuer à accroître la satisfaction des
Les Quali Signs : expressions des standards
clients. L’objectif est d’harmoniser les meilleures
de qualité du Club en termes de prestations,
pratiques et les savoir-faire des Villages, de
de savoir-faire et de savoir être, ces outils sont mis
professionnaliser davantage encore les équipes.
en œuvre dans tous les Villages. Des Quali Signs
supplémentaires, “construction” et “spécifications
d’achats” ont commencé à être formalisés en 2004.
31
2004
DES SYNERGIES PROFITABLES
Toutes les possibilités de ventes croisées aux clientèles respec-
ET DE LONG TERME AVEC ACCOR
tives seront exploitées, et notamment :
Dès l’autorisation de l’entrée de Accor au capital du Club
– la mise en place d’une offre plus visible et plus accessible sur les
Méditerranée, donnée le 19 octobre 2004 par la Commission
sites Internet des deux Groupes.Des liens entre les sites Internet
européenne, les dirigeants et les managers clés des deux
de Accor et du Club Méditerranée sont déjà opérationnels ;
Groupes se sont réunis en comités pour élaborer des plans de
– l’interaction des programmes de fidélisation : depuis fin 2004,
synergies. L’étude des synergies profitables à Accor et au Club
le Club Méditerranée a été intégré parmi les partenaires de la
Méditerranée a mobilisé trente groupes de travail, qui ont
carte de fidélité Accor. Depuis le 1er décembre, les clients ont
identifié une centaine d’actions réparties dans quatre domaines.
la possibilité de gagner des points en séjournant au Club Med,
et peuvent également utiliser les points compliments acquis sur
Les synergies commerciales
la carte de fidélité pour souscrire un séjour au Club Med
La contribution aux résultats attendue de l’accroissement du
(valable pour les 28 000 clients Accor les plus riches en points).
chiffre d’affaires est estimée, à ce jour, à 19 M€ pour les deux
Le Club accepte les Chèques compliments Accor depuis le
Groupes en 2007, soit 5 M€ pour Accor et 14 M€ pour le Club
1er décembre 2004 ;
Méditerranée.
– l’appui pour le Club Méditerranée du réseau de distribution
Accor appor te aux clients du Club Méditerranée un accès
Accor, présent sur des marchés peu explorés par le Club
élargi à 4 000 hôtels, dans 90 pays, des réseaux d’agences de
(Allemagne , Brésil, Chine et Australie) et associé, via l’Alliance,
voyages totalisant 6 000 points de vente en Europe et ses
à 6 000 agences de voyages ;
partenariats avec de grandes compagnies aériennes.
– la distribution des hôtels Accor par Jet tours ;
Le Club Méditerranée apporte à Accor une notoriété indis-
– des offres élargies pour les clientèles d’affaires et de loisirs des
cutable, son savoir-faire dans le domaine des loisirs ainsi que des
deux Groupes.
sites d’exception.
32
2004
L’optimisation des achats
Le gain attendu de l’optimisation des achats est de 15 M€
pour les deux Groupes en 2007, dont 8 M€ pour le Club
Méditerranée et 7 M€ pour Accor. Ces gains seront générés
par les synergies en particulier sur 4 familles significatives
TOTAL DES GAINS ESTIMÉS :
46 M€ EN 2007
Les synergies vont progressivement contribuer
d’achats : l’aérien, les consommables, les prestations (énergie,
informatique, blanchisserie, nettoyage), la communication et
aux résultats des deux Groupes. En 2005, le gain
le marketing.
net pour les deux par tenaires serait de 17 M€.
L’échange de savoir-faire et d’expertise
En 2006, il serait de 33 M€. Il atteindrait 46 M€
Les échanges de savoir-faire et d’expertise devraient produire
en 2007, dont 30 M€ pour le Club Méditerranée
un gain total de 12 M€ en 2007.La qualité de service fera l’objet
et 16 M€ pour Accor.
d’un travail particulier, notamment à travers l’amélioration des
centres d’appels, l’enrichissement des produits fitness d’Accor
par le Club Med Gym, l’adaptation des technologies Internet
de Go Voyages au site de Jet tours.
Les ressources humaines
Pour les collaborateurs, des perspectives nouvelles de carrières
sont offer tes, qui seront développées par des formations
rendant possibles les passerelles entre les deux entreprises.
En priorité, le recrutement, la mobilité et la formation des expatriés feront l’objet d’un partage des meilleures pratiques. De
plus, un programme d’avantages croisés pour les collaborateurs
33
des deux Groupes a été mis en place début 2005.
2004
UNE POLITIQUE RESSOURCES HUMAINES
d’un “hôtel service manager” spécialisé dans la fonction
ATTENTIVE AUX NOUVEAUX ENJEUX
hôtelière et d’un responsable “activités et services” qui sera le
En mettant le “Cap sur l’Incomparable”, le Groupe choisit de
garant de la dimension conviviale et de la qualité des activités.
passer d’une logique “volume” à une logique “valeur” qui place
Aux côtés du chef de Village et de trois autres responsables :
la satisfaction du client en objectif prioritaire. Un tel changement
ressources humaines, gestionnaire financier et maintenance,
exige d’optimiser l’organisation, le mode de fonctionnement et
ces nouvelles expertises permettront d’assurer la qualité dans
le management des hommes et des équipes. Ainsi obtiendra-
les moindres détails et de piloter la rentabilité de façon
t-on une qualité accrue du service client, une plus grande
systématique et précise.
efficacité dans la réalisation de la prestation et une rentabilité
– Le renforcement de la fonction commerciale : les équipes
accrue des Villages.
marketing et commerciales seront étoffées et rapprochées, afin
d’assurer une meilleure écoute du client,d’optimiser les outils et
Vers une organisation plus fluide, plus efficace
– Le bon GO, au bon endroit, au bon moment : l’outil informatique
d’établir une plus grande proximité auprès des réseaux de
vente.
Hélios, qui recense l’ensemble des données concernant les GO
dans le monde, facilite la mise en adéquation des ressources
Un management collaboratif et participatif
humaines aux besoins des Villages et aux nouveaux objectifs.
Pour sécuriser les GO et les faire participer au changement,
Il sert notamment à développer la multiculturalité des équipes,
la mise en cohérence des principes de management avec les
à adapter le nombre de nationalités et de langues parlées aux
valeurs était indispensable. Ce chantier a abouti à l’élaboration
caractéristiques de la clientèle de chaque Village, à gérer les
d’un nouveau système d’évaluation des cadres dirigeants, qui
formations et le suivi des carrières.
sera déployé d’ici 2006 à l’ensemble des managers et dans
– Une nouvelle organisation des Villages : afin d’optimiser la
lequel le respect des valeurs aura une place prépondérante.
réactivité des équipes face à l’exigence croissante des demandes
Des formations spécifiques, intégrant les nouveaux enjeux, sont
des clients, 10 Villages bénéficieront dès 2005 d’une nouvelle
d’ores et déjà proposées avec succès aux managers, tels les
organisation managériale. L’équipe de direction sera renforcée
modules “Manager le sens du détail” ou “Gérer une équipe
34
multiculturelle”.
2004
Des GO et GE mieux intégrés, plus formés
– Formation : chacun expert dans son domaine de compétence
– Un recrutement plus sélectif et mieux anticipé
Le développement et la systématisation de la formation sont les
À partir de 2005, un travail approfondi sur les profils, via des
corollaires d’un projet tel que “Cap sur l’Incomparable”. En
process de recrutement plus qualitatifs, devrait permettre une
2004, le module “Qualité de services”, intégré dans tous les
sélection et une affectation optimale des nouveaux GO dans
stages destinés aux GO et aux GE en contact avec le client,a été
les différentes filières du Club ainsi qu’un parcours d’intégration
suivi par près de 900 collaborateurs. Une toute nouvelle
adapté. Pour une meilleure orientation, deux nouvelles filières
formation portant sur “le sens du détail” va être proposée en
ont été créées au sein des Villages “Services et activités” et
2005 à l’ensemble du personnel. La Club Med School prévoit
“Hôtellerie et gestion”, avec pour chacune, des parcours
de tripler le nombre de stagiaires formés en 2005.
d’intégration et des formations spécifiques.
Les collaborateurs : des partenaires clés
Dans le cadre de sa politique de développement durable, le
Groupe a formalisé les engagements qui cadrent sa relation
80 %
75 %
des GO des sièges et
des GO et GE en Villages
ont été évalués en 2004
avec ses collaborateurs :
– lutter contre les discriminations en s’assurant de l’égalité entre
hommes et femmes et de l’ouverture aux minorités ;
– s’assurer de la diversité dans les Villages ;
– généraliser les actions de formation et les évaluations :
l’objectif étant que 100 % des G O et GE soient évalués chaque
année et que tout salarié puisse au cours de son parcours
Objectif 2005 :
professionnel bénéficier d’une ou plusieurs formations ;
100 %
– assurer des conditions de travail respectueuses de la personne.
des collaborateurs évalués
35
2004
UNE MARQUE PUISSANTE, RENFORCÉE,
prix de la qualité, et même plus, si la prestation s’avère
REPOSITIONNÉE
exceptionnelle, comme celle proposée dans le concept Finest
Une étude menée auprès de 7 000 clients et non clients*
développé au Riad de Marrakech.
confirme le formidable pouvoir d’attractivité de la marque Club
En 2004, dans la ligne définie par “Cap sur l’Incomparable”, a été
Med : sa réputation est le premier critère de choix des clients,
amorcée le repositionnement qualitatif de la marque Club Med,
avant même la destination.
dans chacune de ses trois facettes : l’être ensemble, le plaisir,
Ancrée dans l’imaginaire collectif par sa forte personnalité et
la créativité. Les actions de marketing et de communication,
des valeurs fortes étroitement associées à l’univers du luxe et
associées à la prestation sur le terrain, se sont attachées à
du spectacle, la marque Club Med apparaît donc comme un
redonner tout son sens au concept du Club, conçu désormais
actif essentiel, fondement de la pérennité du Groupe.
comme communauté sélective, unie par des désirs et des
La contrepartie de cet attachement à la marque est une
affinités communs. La notion de plaisir est associée à l’idée de
exigence forte des clients. Ces derniers acceptent de payer le
finesse et de choix. On passe de la profusion au raffinement. La
créativité a retrouvé tout son sens : le Club redevient pionnier
— Critères de choix d’un opérateur de tourisme
par les vacanciers*
Clients Club Med
Clients des opérateurs concurrents
et, avec audace, imagine des événements et des activités qui
répondent à l’attente d’exception, de surprise et d’innovation
exprimée par ses clients.
Réputation
43 %
n°1
21 %
n°3
Cette démarche de revalorisation se concrétise depuis mars
Destinations
35 %
n°2
37 %
n°2
2005 par une nouvelle signature “Il reste tant de monde à
Type de séjour
21 %
n°3
10 %
n°5
découvrir” et un nouveau logo. Une nouvelle campagne de
Organisation
20 %
n°4
17 %
n°4
communication mondiale, lancée en mars 2005 sur de
Activités
19 %
n°5
6%
n°6
nombreux formats, annonce la nouvelle vision du Club Med.
Prix
16 %
n°6
44 %
n°1
* Source :“Etudes principales : Fonds de Marque Sorgem – France, Italie, USA – 2004 ;
Usage & Attitude NFO/SOFRES – France, Italie – 2004 ;Testsqualitatifs et quantitatifs
“tout compris” NFO/SOFRES– France, Italie, Pays-Bas – 2003 ; Tests qualitatifs et
quantitatifs Finest SOCIO VISION/IPSOS – France – 2003.”
36
2004
UN MODÈLE ÉCONOMIQUE DYNAMIQUE
On constate ainsi en 2004 un écart de 20 % entre les taux de
ET RENTABLE
satisfaction des 2 Tridents et des 3 et 4 Tridents. L’élévation du
Le nouveau modèle économique du Club Méditerranée, tel
niveau de confor t se traduit par une fidélité accrue du
qu’il a été mis en œuvre depuis 2003, consiste à fonder la
consommateur : avec un taux de fidélité de 80 %, les Villages
croissance rentable sur la valeur et non plus sur le volume. Il
3 et 4 Tridents se situent largement au-dessus du standard
s’appuie sur quatre piliers :
européen établi à 77 %. Les cases et Villages 2 Tridents se
– une cible de clientèle internationale, prête à investir dans des
situent en dessous avec un taux respectivement de 59 % et 74 %*.
vacances de qualité,
Le Club Méditerranée est engagé dans un cercle vertueux qui
– des Villages et des prestations haut de gamme,générateurs de
veut que toute amélioration de la prestation, dans son détail, se
forts revenus,
traduise par une amélioration de la perception, par des clients
– une gestion plus souple et plus flexible, qui permet d’adapter
prêts à payer le prix de la qualité.
les coûts fixes au niveau d’activité,
– une politique achats centralisée et rationalisée.
Optimisation des achats
Les achats représentent 75 % du chiffre d'affaires du Groupe.
Efficacité du mode de développement
La performance des achats joue un rôle essentiel dans le retour
Toute la stratégie du Groupe consiste, par la rationalisation de
à la rentabilité et à la croissance. Conséquence d'une ratio-
ses différents modes de fonctionnement, à optimiser l’écart
nalisation entreprise début 2003, la Direction des achats est
entre les revenus dégagés par la montée en gamme et des coûts
passée de 20 à 50 personnes en 2004. Cette équipe centralise
faiblement proportionnels au niveau de confort. La pertinence
l'ensemble des achats du Groupe, ce qui permet d'optimiser le
de cette approche a été démontrée tout au long de l’année
panel fournisseurs et de mieux le contrôler. Les gains réalisés
2004, avec des retombées du mix/prix largement positives.
devraient atteindre 30 M€ en 2006, qui seront pour partie
La pérennité de ce modèle est liée à celle de la satisfaction du
réinvestis dans la prestation.
client, qui progresse parallèlement au niveau de confort.
* Source GM feedback
37
2004
UN ENGAGEMENT STRUCTUREL
POUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE
UNE NOUVELLE ORGANISATION
Chaque chantier est piloté par un responsable qui réfère
AU SERVICE DU DÉVELOPPEMENT DURABLE
régulièrement au comité.
Il est dans la culture du Club Méditerranée de se développer
L’une des premières missions a été de déterminer pour chaque
dans le respect absolu de son environnement économique,
axe des objectifs et des plans d’actions. Ces derniers, approuvés
social et naturel. Cette année, le Groupe a commencé à préciser
par la Présidence en janvier 2005, seront intégrés à la stratégie
ses engagements et un cadre de travail plus précis autour de
et mis en œuvre progressivement dans l’ensemble des entités
cinq axes clés d’une politique développement durable :
du Groupe. La deuxième étape réside dans l’élaboration
– le respect des clients ;
d’indicateurs, servant à mesurer les progrès réalisés dans
– le respect des collaborateurs ;
chaque domaine d’intervention.
– le respect des populations locales ;
– le respect de la charte éthique du Groupe par les fournisseurs ;
PRÉSERVER LES BIENS ET LES PERSONNES
– le respect de l’environnement.
Garantir durablement la sécurité des clients, des collaborateurs
et des biens est une priorité du Groupe, dont le dispositif de
À l’intérieur de ces axes, un certain nombre d’engagements ont
gestion de crise s’est imposé comme une référence dans le
été pris. Cette action a été menée à bien par un comité spé-
milieu du tourisme et de la sécurité. Pour prévenir les crises, le
cifique composé de onze représentants issus des différentes
Club Méditerranée dispose d’une cellule de veille permanente,
directions : Ressources Humaines, Marketing, Développement
qui lui a permis en 2004 par exemple de limiter les effets des
et Patrimoine, Qualité et Sécurité, Achats, Direction Technique,
cyclones Francis et James qui ont frappé les Caraïbes. En
Direction Financière, Communication et la Fondation.
fonction de la situation géopolitique de chaque pays, le Groupe
adapte son offre de circuits.
38
2004
Enfin, le Club Méditerranée assure depuis plusieurs années
représentaient 40 % de l’effectif d’encadrement et occupaient
un suivi de la sécurité des compagnies aériennes, en mandatant
20 % des postes de direction. L’écart entre les salaires ne cesse
des organismes qualifiés pour effectuer des audits. En cas de
de se réduire, il est même inexistant pour les GO saisonniers.
problème sanitaire dans un pays,les clients sont immédiatement
Un autre axe est l’intégration des populations de l’immigration :
avertis et conseillés sur les dispositions à prendre. En 2004, le
entre 7 et 8,5 % des cadres en Village sont issus de familles
Groupe a formalisé toutes ses procédures dans un manuel de
d’origine africaine, asiatique ou maghrébine.
gestion de crise, qui a été édité à 470 exemplaires (390 en
– Généraliser les actions de formation et les évaluations :
français et 80 en anglais) et diffusé dans les différentes entités du
l’objectif étant que 100 % des GO et GE soient évalués chaque
Groupe. À travers sa Fondation, le Groupe mène depuis
année et que tout salarié puisse au cours de son parcours
plusieurs années en partenariat avec Aides une opération de
professionnel bénéficier d’une ou plusieurs formations.
sensibilisation des GE et GO sur le Sida. En 2004, ces formations
– Assurer des conditions de travail respectueuses de la
ont été prodiguées dans 9 Villages et suivies par 510 personnes.
personne : le Groupe respecte la législation en vigueur dans
les pays et la vie privée de ses GO.
S’ASSURER DU BIEN-ÊTRE
DES COLLABORATEURS
Dans le cadre de sa politique de développement durable, le
Groupe a formalisé les engagements qui cadrent sa relation
avec ses collaborateurs :
– Lutter contre les discriminations : le Groupe s’assure notamment de l’égalité entre hommes et femmes.En 2004, les femmes
39
2004
CONTRIBUER AU DÉVELOPPEMENT LOCAL
Bocuse. Lors de l’ouverture de Marrakech, 395 GE ont été
Comme tout opérateur de tourisme, le Club Méditerranée,
formés dans les modules de Club Med School Europe et Club
là où il s’implante, génère des emplois et un surcroît d’activité
Med University. En 2004, plus de 400 GE ont été formés à
économique de façon directe ou indirecte.Partout,il privilégie une
la qualité de service en métier hôtelier et à l’hygiène et à la
démarche proactive qui vise à dynamiser sur le long terme les
sécurité alimentaire. Huit responsables techniques locaux ont
régions qui l’accueillent,en professionnalisant ses employés locaux,
suivi le nouveau stage “espaces verts et jardins et gestion de
en favorisant un tourisme respectueux des sites et des habitants,
l’eau”, qui sera étendu en 2005.
en formant les communautés à gérer les gains nés de son activité.
De nouveaux accords passés avec l’UITA* facilite la mobilité des
GE extra communautaires. Ces derniers, sous le contrôle des
Professionnaliser les salariés locaux
Représentant 60 % de la population salariale, et très présents
syndicats, pourront, selon les saisons, exercer leurs métiers
dans les destinations européennes.
dans les filières hôtellerie, maintenance et restauration, les
Gentils Employés habitent pour la plupar t à proximité des
S’impliquer auprès des fournisseurs locaux
Villages. Le Club Méditerranée met en œuvre différents outils
La contribution du Club Méditerranée au développement
pour favoriser leur montée en compétence et développer leur
économique local s’effectue également par les achats locaux.
employabilité. Ces transferts de savoir-faire assurent au salarié
Produits frais, éléments de décoration, petits équipements sont
un avenir professionnel dans le secteur de l’hôtellerie et du
achetés sur place. Pour les produits plus standards, les four-
tourisme, au sein du Club ou dans d’autres organismes.
nisseurs locaux sont systé-matiquement consultés lors des
Les efforts de formation induits par le programme “Cap sur
appels d’offres, sans être pour autant favorisés. Le Club
l’Incomparable” bénéficient tout par ticulièrement aux GE.
Méditerranée s’engage à expliquer aux fournisseurs non
Le développement des formations sur place contribue à
retenus, les raisons de leur échec, pour les engager à s’améliorer
l’accroissement de la part du personnel local formé. En Turquie
lors des prochains appels d’offres. En 2004, les achats locaux en
et à El Gouna en Egypte, les équipes “cuisine” ont été formées
Village ont représenté 54 % du total des achats.
au service à l’assiette, par des intervenants de l’Institut Paul
40
2004
Sensibiliser les vacanciers à l’écotourisme
Les circuits proposés par Jet tours et Club Med visent à valoriser
PROPORTION
D’EMPLOYÉS LOCAUX
le patrimoine touristique des pays ainsi que la découverte
respectueuse de cultures et d’arts de vivre différents. Dans cet
esprit, Jet tours propose, en partenariat avec l’Unesco, de
découvrir des sites classés au Patrimoine Mondial de l’Humanité.
96 % des GE
39 % des GO*
La formule “Séjour & Aventure” du Club illustre la volonté de se
Les GO locaux sont incités à poursuivre
développer en harmonie avec les populations locales. Ces
une carrière internationale.
séjours associent découverte du pays et gîte chez des habitants,
en dehors des zones touristiques. Ainsi 90 % du chiffre d’affaires
perçu sur ces voyages revient aux acteurs locaux et participe
Les GE sont encouragés à évoluer par des actions
d’évaluation et de formation.
au développement de la formation et de l’emploi en zone rurale.
Développée au Sénégal, au Maroc et en Turquie, l’offre “Séjour
* Hors France.
& Aventure” séduit 650 clients par an qui découvrent ces
destinations au travers de cette formule, par petits groupes de
16 personnes au maximum.
* Union internationale des travailleurs de l’alimentation,de l’agriculture,de l’hôtellerierestauration.
41
2004
AGIR POUR LA PRÉSERVATION
sont adaptés à l’environnement local : en Asie, 90 % des Villages
DES RESSOURCES NATURELLES
sont dotés de stations d’épuration, en Afrique 72 % et en
Le principal atout du Club Med est d'être présent sur des sites à
Amérique 45 %.
caractère exceptionnel. Afin de préserver ces environnements
naturels, le Club Méditerranée mène des actions concrètes
Une réduction volontariste
pour y intégrer ses Villages (études d'impact, intégration
de la consommation d’énergie
architecturale et paysagère, protection des espaces verts, etc.)
Le Club Méditerranée a, dès 1978, investi dans des équipe-
et gérer au mieux les ressources et les déchets produits.
ments de type panneaux solaires (10 % des Villages sont en
moyenne équipés) mais à l'heure actuelle la voie la plus
Une gestion au plus près des consommations d’eau
développée reste la récupération d'énergie sur les centrales de
Pour maîtriser sa consommation d’eau, le Groupe privilégie les
climatisation (50 % en Asie, 17 % en Europe-Afrique, 33 % en
économies à la source. La plupart des Villages sont équipés de
Amérique du Nord) aujourd’hui systématisée dans tous les
robinetteries munies de réducteurs de débit (100 % en Asie,
nouveaux projets. La sensibilisation du personnel et l'entretien
55 % en Europe-Afrique, 100 % en Amérique). De plus en plus,
régulier des bâtiments contribuent également à limiter les
des messages dans les chambres proposent aux clients de ne
consommations.
pas systématiser le changement de leur linge de toilette.Tous les
Villages sont équipés d’outils de contrôle quotidien de la
Vers une gestion optimale des déchets
consommation. Ainsi, les espèces végétales agrémentant les
Le tri sélectif est mis en œuvre, chaque fois que les infrastruc-
espaces verts ou encore les systèmes d’arrosage sont choisis en
tures communes locales le permettent. 51 Villages sont
fonction des ressources disponibles. Les réseaux de distribution
concernés par cette action,dont 100 % en Asie,70 % en EuropeAfrique et 12 % en Amérique du Nord. Près de la moitié du parc
est engagé dans un processus de recyclage des déchets, via une
filière interne ou externalisée. Aujourd'hui près de 50 % des
Villages évacuent leurs déchets verts sur des filières de recyclage
42
interne ou externe.
2004
Respecter et faire respecter l’environnement
IMPLIQUER LES FOURNISSEURS
Dans toutes les étapes de son installation, le Club Méditerranée
DANS LE RESPECT DE LA CHARTE ÉTHIQUE
suit scrupuleusement les réglementations locales et y ajoute, si
Le Club Méditerranée s’appuie sur 20 000 fournisseurs, locaux,
besoin est, ses propres normes. L’implantation d’un Village est
nationaux et internationaux, répartis sur les cinq continents.
subordonnée à des études de sols poussées, qui recensent
En 2004, dans le cadre du projet “Cap sur l’Incomparable”, la
tous les impacts sur l’eau, l’air et le paysage. Au stade de la
Direction des achats a formalisé un certain nombre de valeurs,
conception, l’intégration architecturale et paysagère dans
qui constitueront désormais la base des relations durables avec
l’environnement est privilégiée : le Club Méditerranée utilise de
les fournisseurs : ces derniers devront garantir au Club une
préférence des matériaux locaux traditionnels. À la Palmyre par
qualité de service sans faille et le respect de leur engagement
exemple, les bungalows sont construits dans les mêmes bois et
contractuel. À partir de 2005, les appels d’offres intégreront une
couleurs que les cabanes locales de pêcheurs. De plus en plus
rubrique “développement durable”. Les fournisseurs devront
de bâtiments répondent aux critères de la HQE*: traçabilité des
communiquer sur leur organisation et réalisations en la matière.
bois, énergies renouvelables, traitement des eaux. La nature
En 2005, les cent plus gros fournisseurs seront sensibilisés à
environnante est préservée ou restaurée : à Marrakech par
ces principes.
exemple, le souci de protéger les palmiers existants à conditionné la configuration du Village où par ailleurs, 12 000 palmiers
* Haute Qualité Environnementale.
et arbres divers ont été plantés, ainsi que 28 000 arbustes et
11 000 végétaux vivaces.
43
2004
LA FONDATION D’ENTREPRISE
CLUB MÉDITERRANÉE
LA FONDATION MOBILISÉE
SUITE AU TSUNAMI
Ouvrant un espace dans lequel chaque collaborateur du Club
Méditerranée peut donner le meilleur de lui-même en exprimant sa solidarité, la Fondation Club Méditerranée figure au
cœur du projet sociétal de l’entreprise. Visite à des enfants
Dès le lendemain du tsunami qui a fait près de
300 000 victimes, la Fondation Club Méditerranée
malades, accompagnement scolaire d’élèves en difficulté, pré-
s’est efforcée de venir en aide aux sinistrés.
sence auprès de pensionnaires de maisons de retraite, aide aux
Le 27 décembre, 13 500 € ont été octroyés à des
sans domicile fixe, accueil de familles de malades hospitalisés,
manifestations sportives, actions de prévention contre le Sida,
GE de Kani, Faru et Phuket afin de leur permettre
mais aussi congés solidaires destinés à soutenir, en Afrique, des
de retrouver un toit. Une deuxième action
projets de développement durable : la Fondation s’engage de
d’urgence a consisté à lancer une souscription
multiples façons, à proximité ou au bout du monde.
La Fondation organise avec son partenaire “Planète Urgence”,
auprès des salariés du Club Med, au niveau
un convoi solidaire entre Paris et Bamako. Deux équipes de
mondial. La somme finale a été abondée par
bénévoles convoient des véhicules 4 x 4 destinés aux équipes
l’entreprise avant d’être entièrement reversée
logistiques de “Planète Urgence” et, tout au long du parcours,
distribuent du matériel scolaire.
D’autre part, depuis quatre ans, la Fondation organise un
Goûter planétaire : le même jour, dans tous les Villages, les GO
à l’association Médecins du Monde.
Enfin, la Fondation s’est engagée aux côtés de Plan
International, association de parrainage d’enfants
accueillent des enfants défavorisés auxquels ils proposent activités ludiques, animations, friandises et cadeaux.
agissant dans une optique de développement
Chaque année, enfin, une manifestation sportive, est organisée
durable.
au profit de Petits Princes, association caritative attachée à aider
des enfants malades à réaliser leurs rêves.
44
2004

clubmed-corporate.com

Transcription

Documents pareils

Pour s`entraîner Compréhension du texte

Ressources humaines - Projet de village Club Med à Samoëns

Communiqué de presse

Déclaration commune des membres du Comité Européen

A consulter ici - Comité Européen de Dialogue Social du Club

CLUB MED MENTIONS LÉGALES Offre Welcome Back * Bienvenue

Renseignements Office du Tourisme 04 67 50 51

Voir

Transports et Technologies N° 55 - 17/02/2005 - 315

Lisez un écho de la session