Comment démontrer la valeur d`un projet de Mobilité en

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Partenaires : Mobilité B2B
Comment démontrer la valeur
d'un projet de Mobilité en entreprise ?
PROGRAMME
Les cas d'usage de technologies mobiles en entreprises se multiplient et touchent peu à peu toutes les
fonctions de l'entreprise. Néanmoins, pour un certain nombre de ces projets, il peut s'avérer difficile de
mesurer un retour sur investissement clair et chiffré (or, l'investissement est parfois lourd). Comment faire, dès
lors, pour convaincre les sponsors internes de l'intérêt et de la validité d'un projet de mobilité ?
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Construire un business plan autour de la mobilité : quelles sont les bonnes pratiques ?
Quels arguments, pour quels sponsors internes ?
Que faire face aux obstacles liés à la sécurité et au pilotage du projet ?
Dans quels cas peut on mesurer un ROI ?
Comment tester le projet à petite échelle et tirer parti des quick wins / fails ?
Intervenants :
♦ BOSCH / E.L.M. LEBLANC, Emmanuel Bricard, DSI
♦ SEPHORA, Julien Chenaf, IS&T Head of Digital
♦ TOTAL, Juliette De Maupeou, Digital Officer
Animateurs :
♦ FOLLOWANALYTICS, Johan Gautier, VP Sales EMEA
♦ SAP, Romuald Meresse, Director, Telco Industry & Mobility Solutions
Comment démontrer la valeur d'un projet de Mobilité en entreprise ?
♦ Présentation des animateurs
Romuald Meresse, SAP
Sur le sujet de la mobilité, la vision de SAP est la suivante : en 2017, 70% des connexions à un système
d'information se feront à partir d'un device mobile. Dans ce contexte, la notion de temps réel est donc
fondamentale. Les employés sont de plus en plus mobiles, et ce à tous les niveaux de l'entreprise. Ce
mouvement amène plusieurs questions, sur la réduction des coûts, le développement de la productivité et,
surtout, le développement du business.
Notre vision tourne autour de la notion d'application. Dans un monde hyper-fragmenté, en termes de
systèmes d'exploitation, de devices ou d'environnements, le cœur est l'application. Dans cette approche, la
simplification des infrastructures est clef. Il faut également aborder la question des types d'usages que l'on
doit avoir par types de métiers. Enfin, les entreprises doivent être aidées à mobiliser la donnée pour la rendre
tangible et répondre aux besoins de productivité et de réduction des coûts.
Johan Gautier, FOLLOWANALYTICS
Notre ambition, c'est de transformer toutes ces notifications que l'on peut recevoir tout au long de la journée
en vrais services pour faciliter la vie quotidienne. De nombreux clients mènent des réflexions afin de mieux
accompagner leurs salariés à l'aide de ces notifications.
♦ Présentation des intervenants
Juliette De Maupeou, TOTAL
Le groupe Total, c'est trois branches d'activité : exploration/production, raffinage/chimie (avec une partie
activité industrielle et une partie vente en BtoB) et marketing/services. Je suis en charge de la transformation
digitale de la branche raffinage/chimie, avec pour mission de basculer d'une période marquée par un
foisonnement d'initiatives numériques vers un programme mieux organisé.
Emmanuel Bricard, BOSCH / E.L.M. LEBLANC
Filiale du groupe allemand Bosch, E.L.M. Leblanc est un des leaders français du marché de la chaudière murale
à gaz. Notre société tente de se montrer la plus agile possible ; nous avons misé sur la mobilité depuis 2003,
avec l'équipement de nos techniciens de service après-vente de PDA (ils sont aujourd'hui munis de tablettes).
Julien Chenaf SEPHORA
Sephora est une filiale du groupe LVMH et est présent dans 31 pays. Chez nous, le digital se déploie sur
plusieurs grands axes : Internet/intranet, le mobile pour les clients, le digital en magasin, l'omnicanal et
l'innovation. Notre premier projet de mobilité a débuté en 2010, en se concentrant sur les applications en
magasin à destination des forces de vente. Nous avons poursuivi avec des applications destinées aux clients.
♦ Dans vos sociétés, quelle est la place de la mobilité au sein de la stratégie digitale ?
Nous avons commencé dès 2003 à équiper nos techniciens de maintenance (300 personnes) en devices
mobiles, ce qui représentait tout de même la moitié de nos effectifs. Nous en sommes désormais à la
troisième génération du projet de mobilité pour cette population. En 2014, nos commerciaux ont également
été équipés de PC hybrides. Au final, plus de la moitié de nos collaborateurs sont actuellement équipés de
tablettes, ce qui constitue une situation unique au sein du groupe Bosch. Depuis le départ, nous nous sommes
attachés aux usages terrain de ces deux populations.
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En outre, sur notre site de production à Drancy, nous sommes en train d'équiper les responsables des chaînes
de production en tablettes. La mobilité est à l'origine de la digitalisation de l'entreprise. Elle est
progressivement entrée dans les mœurs et se place au cœur de notre stratégie de digitalisation, car les outils
proposés sont efficaces, faciles à mettre en œuvre et surtout très appréciés des collaborateurs, qui se sentent
valorisés. Cela s'accompagne de tout un travail sur les informations, pour fournir la bonne donnée sur les
devices.
Nous travaillons également sur "l'Internet des objets", en l'occurrence sur les chaudières connectées. Cela
ouvre la voie à une facilitation du travail de maintenance et à une meilleure conception des nouvelles
générations d'appareils.
Pour la partie raffinerie/chimie, Total ne fait pas partie des "early adopters" sur les outils digitaux et sur la
mobilité. La mobilité est l'une des briques composant la stratégie que nous sommes en train de bâtir.
L'équipement en smartphones est avant tout destiné aux opérateurs de terrain, dans les usines (tournées de
maintenance, etc.). Cette mise à disposition d'outils peut favoriser l'apparition de nouveaux cas d'usages. Des
demandes surviennent rapidement pour ajouter des fonctionnalités et améliorer les dispositifs.
♦ Pouvez-vous nous dresser un panorama des usages mobiles au sein de vos entreprises ?
Le premier usage est assez classique, c'est le smartphone délivré à nos collaborateurs (usage uniquement
professionnel, pas de BYOD). On retrouve ici typiquement le phénomène de "consumérisation de l'IT". Ensuite,
il s'agit d'utiliser les devices mobiles comme des outils d'aide à la vente dans les magasins (exemple des
applications de clientelling, ou d'une application de recommandation de fond de teint). Enfin, avec les
applications destinées aux clients, l'idée est de capitaliser sur un nouveau canal de communication qui est en
temps réel, plus réactif et bi-directionnel. Le mobile se prête bien plus à l'interaction avec nos clients.
Le principal projet concerne les tablettes délivrées aux techniciens de maintenance. Nous avons fait le choix
de Windows 8, dont la seule raison d'être est de fonctionner sur tactile. L'avantage, c'est que ce système
permet de fonctionner à la fois sur des PC et sur des tablettes. Nos commerciaux et nos dépanneurs ayant des
besoins assez proches, ce choix s'est imposé, pour ne pas avoir à développer des applications à deux reprises.
Huit applications métiers ont été développées pour les dépanneurs et les informations dont il a besoin sont
visibles dès la première page. Au-delà de la consultation du stock du véhicule et de la rédaction de devis, les
fonctionnalités sont très larges : aide à la vente avec une dématérialisation de la documentation, informations
en vidéo, fonctions participatives pour nous faire remonter des suggestions…
Comme nous avons fait le choix d'une infrastructure spéciale sur nos devices (ils sont tous indépendants les
uns des autres, hors du monde Bosch), les utilisateurs peuvent installer toutes les applications du store, ce qui
leur permet de s'approprier l'outil et de faire surgir de nouvelles bonnes pratiques auxquelles nous n'avions
pas songées. Cette ouverture était très importante pour favoriser l'adoption chez cette population-là (qui ne
détient pas les documents secrets de l'entreprise sur sa tablette !)
Trois types de population sont sujets à la mobilité :
- Le top-management, avec l'équipement en iPhones (un millier de devices dans le monde). Il s'agit de
réfléchir à tous les usages en mobilité que cette population pourrait avoir : reporting en mobilité avec
data visualisation, facilitation des déplacements… L'idée d'un store dédié à ces cols blancs est même
évoquée. Un pilote est également mené sur le BYOD.
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Les commerciaux, avec un test de mobilité qui a été mené. Des tablettes hybrides leur ont été
délivrées, sans qu'ils aient au préalable manifesté un besoin clair. Les outils ont donc été rapidement
délaissés... Le projet devra donc être revu au cours du second semestre 2015.
Les opérateurs dans les usines. Nous n'avons droit qu'aux équipements certifiés "anti-explosions" (un
seul fabricant propose des smartphones respectant ces normes, ce qui restreint le champ des
possibles…). Les outils ne sont pas individuels, ils sont à l'usage de l'équipe qui effectue la tournée.
Deux applications ont été développées : pour les relevés de tournées et les avis de travaux en cas de
disfonctionnement. Ce projet a connu la réussite et pourra permettre, à l'avenir, de poser d'autres
briques d'innovation.
♦ Envisagez-vous de mettre en place un store applicatif interne à l'entreprise ?
Il faut distinguer la capacité pour les collaborateurs à télécharger des applications sur un store, et notre
capacité côté informatique à installer à distance des applications sur les devices de la société. Les deux usages
sont radicalement différents.
♦ Comment ces projets sont-ils nés ? Qui en a eu l'initiative ?
Sur la partie clientelling, l'application "My Sephora" (à disposition des conseillères de vente de plusieurs pays)
est née à l'initiative de la Directrice marketing sur un use case de recommandation de produits ou services
personnalisés. Ce cas d'usage initial a été élargi pour permettre à la vendeuse de scanner la carte de fidélité de
la cliente afin d'avoir accès à son historique d'achat.
Un tel projet a été porté par la Direction marketing et par les directeurs opérationnels, qui savent très bien ce
qui fonctionne ou non sur le terrain. Les habitudes des conseillères de vente peuvent être bouleversées, la
réalité du terrain doit donc être comprise le plus précisément possible.
Notre projet est né d'une équipe terrain, qui a fait une demande à la DSI. Ces opérateurs passent leur journée
en extérieur, à surveiller les machines et relever des températures. Les relevés de tournées s'effectuaient sur
une feuille papier, sans la moindre constitution de base de données. Après la manifestation du besoin d'un
smartphone pour effectuer cette tâche, la DSI a été alertée. Les opérateurs ont conjointement travaillé à la
construction de la solution, qui s'est ensuite propagée par le bouche à oreille. Le développement a duré six
mois. Il s'agit désormais d'adapter la solution aux autres sites et aux autres langues. Chez Total, nous ne
sommes pas dans une culture où l'impulsion peut venir du sommet, sur ces sujets. Très peu de solutions sont
imposées, chaque filiale ou chaque site ayant une certaine autonomie. Les demandes doivent venir du terrain.
A l'origine, c'est mon prédécesseur qui avait eu l'initiative de ce projet. D'abord refusé en 2002 par la Direction
générale en raison du coût des PDA durcis, le projet a été retravaillé et accepté l'année suivante. Les besoins
des techniciens se sont enrichis au fil des ans et au fil des performances des outils. Au début, il s'agissait d'un
device fait pour eux ; il est devenu un outil amélioré avec eux.
Pour la troisième génération d'outils, nous sommes repartis de zéro avec un POC avec les techniciens. 80
dépanneurs sur 300 ont été impliqués pendant le développement du projet. On se voit, à la DSI, comme une
véritable start-up, en partant de prototypes qui soient les plus légers possibles. Le produit doit correspondre à
un vrai besoin.
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♦ Au sein de ces projets, quelles sont les entités qui sont au fur et à mesure venues s'intégrer dans le cycle
de décision et/ou de déploiement ?
Julien Chenaf, SEPHORA
Toutes les entités sont concernées par ce type de projets : les RH, le juridique… Au début du projet, ils ne sont
pas autour de la table, puisque nous avons débuté avec une équipe restreinte en s'appuyant sur les
compétences externes d'une start-up. Pour tester et innover véritablement, il ne faut pas faire de ces projets
des "projets d'entreprise". Il faut trouver un juste mélange avec une équipe opérationnelle très fluide et des
instances de pilotage et de communication de haut niveau.
L'investissement est très lourd pour de tels projets, qui s'appliquent à tous les magasins. Il s'agit de montrer
que ce projet représente une première étape fondamentale pour la suite. Bien évidemment, l'aspect ROI des
projets est important, mais ce ne peut pas être l'unique motif.
Le projet n'est même pas remonté jusqu'au top management. La DSI a co-financé le projet avec la Direction
métiers industriels. Il était inconcevable que le premier site prenne en charge les coûts. C'est un projet pour
les salariés et le ROI n'est pas évident à démontrer. Nous avons donc mis en avant les bénéfices en termes de
qualité de la vie au travail, de sécurité et de fiabilité des machines.
Au démarrage, le projet a été présenté de façon très classique au Codir. Il a été dans un premier temps refusé,
car le ROI était de 36 mois. Mon prédécesseur a retravaillé le projet et le ROI est passé à 24 mois, avec tout un
potentiel d'améliorations pour l'avenir. A partir du moment où l'outil était en place et connaissait le succès, le
renouvellement des solutions n'a pas posé de problèmes. Pour la deuxième génération, le gain pour les
techniciens était absolument évident, avec des outils plus petits et légers. Avec la troisième, c'est la
documentation papier qui a disparu.
♦ Quels sont les obstacles majeurs que vous avez rencontrés au cours de ces projets ?
Il y en a un qui n'est toujours pas réglé, c'est la gestion des différentes versions d'OS chez Apple… C'est une
vraie contrainte, car on peut difficilement l'anticiper… De même, la gestion du parc à distance est difficile avec
Apple.
Dans un premier temps, nos façons de travailler ont représenté un frein. Ce projet-là a malheureusement été
placé à la suite d'une longue liste recensant d'autres projets en cours.
De nombreuses demandes arrivent progressivement, il faut parvenir à les faire coïncider… Sans aller vers la
standardisation absolue, il faut trouver un tronc commun.
Nous avons mis en place un comité de pilotage partagé avec le métier qui se réunit toutes les six semaines afin
d'arbitrer entre les différentes demandes issues des sites. Il est important que le métier soit associé à la
priorisation.
La mobilité suscite l'engouement et l'engouement suscite des demandes... On est sans arrêt sous pression
pour sortir de nouvelles fonctionnalités. D'où l'importance de s'organiser en "mode agile" pour y répondre au
mieux. Les demandes arrivent sans cesse au fil de l'eau et la difficulté consiste à prioriser sans mécontenter.
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♦ Quels éléments entrent en compte dans votre calcul du ROI ?
Pour le premier projet de 2003, avec notamment l'arrêt de la double-saisie, nous avons économisé 150 000
euros par an sur des réductions d'effectifs (intérimaires) et des réductions de dépenses sur certains services
(par exemple avec La Poste).
Pour les tablettes actuelles, nous avons fait le choix d'un matériel grand public, auquel nous rajoutons une
coque. Il y a une telle concurrence sur le marché grand public que c'est là que les produits sont les moins chers
et les plus performants.
♦ Comment communiquer autour du projet ?
Une équipe "RP Projets" se rend dans les magasins pour effectuer des démonstrations et aider les conseillères
à s'approprier l'outil. Il y a aussi tout un programme de formation, sur le terrain ou à distance. C'est une
démarche que se construit sur la durée, en écoutant avec attention les retours du terrain.
Une fois que le projet est installé, il est important de regarder ce qu'il se passe. Les premiers mois notamment,
l'activité de l'application est "monitorée" et on appelle les magasins si on remarque des choses étranges.
Le concours de l'innovation interne a récompensé ce projet, ce qui a représenté une belle vitrine. Une
plaquette a été créée pour décrire l'outil et nous avons demandé aux métiers de la diffuser. Nous ne voulions
pas qu'il apparaisse comme un projet IT, mais un projet du terrain pour le terrain. Des roadshows ont
également lieu dans les sites pour présenter l'outil.
Mon cas est différent, puisque l'on a proposé une solution pour une seule population. Le fait de construire le
projet avec les techniciens a garanti la fluidité du déploiement. J'ai moi-même formé les techniciens, qui sont
ensuite devenus ambassadeurs du projet.
♦ Quels sont les impacts en termes d'accroissement de revenu ?
On remarque trois facteurs clefs sur les business cases mobiles :
- l'accroissement des ventes.
- l'amélioration de l'image (en interne et pour les clients).
- l'amélioration de la productivité (sans baisse des effectifs, les vendeurs peuvent se consacrer à
d'autres tâches à valeur ajoutée).
On aide les techniciens à mieux vendre nos produits et services. Il est difficile de mettre en avant les gains de
productivité, car on ne peut expliquer à un technicien qu'avec la tablette, il doit chaque jour effectuer une
intervention supplémentaire… Il y a une armée d'indicateurs à tout un tas de niveaux pour être sûr que les
dépanneurs font bien les choses, de manière standardisée et dans le délai prévu.
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♦ Qu'en est-il des questions de la géolocalisation et de gouvernance de la donnée ?
Sur les sites industriels, la sécurité est un sujet prioritaire. La géolocalisation des salariés dans le site est une
piste étudiée, et les réactions sont assez différentes en fonction des zones.
Nous n'avons pas vraiment besoin de la géolocalisation. Le thème de la protection des travailleurs isolés ne
représente pas encore un levier suffisant pour déployer la géolocalisation. L'idéal serait de procéder comme
Uber ou G7, en envoyant en dépannage le technicien le plus proche. Mais il demeure des réticences en
interne, ce qui à mon sens freine notre orientation clients.
Avec une orientation historiquement très tournée vers le programme de fidélité, nous collectons beaucoup de
données sur les clients. Ces informations ne sont pas stockées sur les smartphones du magasin, ce qui
implique d'être connecté en permanence.
En fonction des sensibilités, le clientelling peut être perçu comme intrusif. Il faut donc mettre en avant le
service à valeur ajoutée que nous proposons aux clients. Un dispositif "opt-out" a été rapidement développé,
et nous travaillons étroitement avec la CNIL afin de nous assurer de la conformité des projets le plus en amont
possible.
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