Organisation et stratégie

Organisation et stratégie
lundi 4 mars 2013
08:13
I. L'approche stratégique des organisations
1. Définition, démarche et évolutions
Le terme stratégie est d'origine militaire. Il a été généralisé en gestion après la 2nd guerre mondiale. Pour Alfred Chandler, la stratégie c'est la détermination
des objectifs d'une entreprise et le choix des actions et de l'allocation des ressources pour les atteindre.
Un autre auteur, Igor Ansoff dans "Corporate Strategy" (1965) va définir les règles nécessaires pour formuler une stratégie. Pour lui, les règles de définition
d'une stratégie reposent sur 4 éléments:
• C'est un ensemble produit-marché. C'est le domaine d'activité stratégique. (DAS). On regroupe les activités nécessaires pour répondre à un besoin
donné.
• Le vecteur croissance: direction que veut donner l'entreprise à sa croissance. 3 possibilités: Croissance interne (se développe elle-même, achat
machines etc…), externe (je rachète une entreprise), ou conjointe (avec d'autres, soit partenariat(Peugeot / Michelin), soit alliance: (France Télécom &
Free): ici concurrents quand même!).
• Recherche d'avantages compétitifs. Avantages concurrentiels. Objectif: rechercher des occasions avantageuses pour réaliser ses projets. Trouver ce
que l'entreprise fait mieux que ses concurrents (du point de vue des consommateurs).
• Recherche de synergie. Rechercher de diversification de sa production mais en se fondant sur des compétences communes (Bic: fait du plastique. Peut
faire des stylos, des briquets, des rasoirs…).
Parallèlement à Igor Ansoff et Alfred Chandler, les enseignants chercheurs de Harvard ont élaborés un modèle d'aide à la formulation stratégique. C'est le
modèle LCAG (Learned Christensen Andrews Guth). Andrews en est le coordinateur. Autre nom: modèle SWOT, car il consiste à confronter le diagnostic
externe et le diagnostic interne de l'entreprise afin de formuler une stratégie. [diagnostic ou analyse].
Diagnostic / Analyse interne
Diagnostic / Analyse externe
Opportunités et menaces
Forces et faiblesses de l'entreprsie
Ensuite, on détermine les FCS: facteurs clés de succès. Ce sont les
performances critiques: incontournables pour opérer sur un marché.
Compétences et ressources (les capacités stratégiques, ce que l'entreprise
est capable de faire).
Possibilités d'actions
Choix stratégique
Valeur de l'environnement
Valeur des dirigeants
Mise en œuvre
Valeur de l'environnement: ce qu'on attend d'un produit. (doit être jetable ou non, doit consommer peu de CO2, etc…).
Valeur des dirigeants: exemple: les employés ne travaillent pas, on les vire.
Objectif de ce modèle: établir une adéquation entre les capacités stratégiques de l'organisation et les facteurs clé de succès.
SWOT: Strength, Weackness, Opportunities, Threat
Ce modèle SWOT peut être complété par une matrice dont l'objectif est de croiser les différents facteurs internes avec les facteurs externes et ainsi identifier
les options stratégiques. C'est la matrice TOWS.
Facteurs internes
S
Facteurs
externes
O
T
SO
ST
W
SO: utiliser les forces de l'entreprise pour saisir les opportunités
WO: Minimiser les faiblesses pour saisir les opportunités
ST: User de la force pour éviter les menaces
WT: Minimiser les faiblesses pour éviter les menaces
WO
WT
Cette grille permet de comprendre les stratégies suivies.
Exemples: Renault Zoe, c'est du SO, ils sont bons en voitures électriques. Renault Capture, c'est un 4x4, c'est du WT, car Renault n'est pas très fort en 4x4.
Problème du LCAG: les outils d'analyses ne sont pas des formues magiques, ce sont des outils qui permettent de comprendre une situation, mais il y a
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Problème du LCAG: les outils d'analyses ne sont pas des formues magiques, ce sont des outils qui permettent de comprendre une situation, mais il y a
certaines limites. Dans la cas du LCAG, la limite: c'est très planifié. Ce n'est pas forcément la seule stratégie existante. Il peut y en avoir d'autres, mieux. Il faut
prendre en compte les membres de l'organisation, leur point de vue etc… Or dans les faits la mise en œuvre peut être particulièrement compliquée.
Sa mise en œuvre dans le cas de ce modèle ne pose pas de problème.
Evolutions de la stratégie: Le modèle LCAG constitue un point de départ pour comprendre l'élaboration d'une stratégie d'entreprise. Mais cette vision est
réductrice car selon le modèle LCAG une stratégie est toujours formulée avant l'action, elle est planifiée et donc délibérée. Or, suite à de nombreux travaux
ainsi que de nombreux échecs dans la mise en œuvre du modèle LCAG, certains auteurs ont mis en doute le caractère forcément délibéré des stratégies
d'entreprise.
La stratégie n'est pas uniquement délibérée mais peut aussi émerger progressivement de la structure de l'organisation et être qualifiée par conséquent
d'émergente. 2 auteurs ont écrit un livre qui s'appelle "La conquête du futur" de Hamel et Prahalad différencies les stratégies émergentes des stratégies
délibérées. Pour eux, une stratégie émergente consiste à adapter les ressources de l'organisation aux opportunités de l'environnement alors qu'une stratégie
délibérée suppose de s'appuyer sur les ressources de l'entreprise afin d'accroître la création de valeur.
La source de l'avantage concurrentiel dans le cadre d'une stratégie émergente vient d'un meilleur positionnement qui à été imposé par le marché alors que
dans une stratégie délibérée, ce sont les compétences qui ont été créées qui permettent de développer un nouveau marché.
Stratégie délibérée: on se focalise plus sur le diagnostic externe. Stratégie émergente, on se focalise plus sur le diagnostic interne.
Stratégie émergente: risque d'être innovante, créative etc… mais manque de coordination, planification… qui existe elle dans la stratégie délibérée.
2. Le contrôle et la mise en œuvre
La mise en œuvre: La stratégie implique une répartition des ressources financières, humaines et matérielles dans l'organisation. Elle doit également tenir
compte des différentes parties prenantes de l'organisation puisque son objectif principal est de pouvoir répondre à leurs attentes.
La mise en œuvre stratégique va se décliner tout d'abord en plans opérationnels. Il s'agit d'un plan à moyen terme qui définit ce que l'entreprise doit faire
dans différents domaines et l'objectif de ces plans opérationnels est de valider les différentes étapes de la mise en œuvre stratégique.
Ensuite, la stratégie se décline en terme de budget. Un budget est la traduction chiffrée de la mise en œuvre des plans opérationnels et un budget couvre un
exercice (une année).
Stratégie (5ans)
Plans opérationnels (2 / 3 ans)
Budgets (1an)
La stratégie doit se décliner dans le temps mais aussi en fonction des services (R&D, gestion de production, design etc…).
Le contrôle de la stratégie. Une fois la stratégie mise en œuvre grâce au plan et au budget, il faut vérifier que les objectifs stratégiques ont été atteints. De ce
contrôle stratégique sont mis en évidence à intervalles réguliers et rapprochés dans le temps des écarts entre les données réelles et les données
prévisionnelles, et l'objectif du contrôle stratégique est de mettre en évidence ces écarts et de les expliquer. Il s'agit donc d'une mission de pilotage. Analyse
des écarts vue en M2.
II. Le diagnostic stratégique
1. Le diagnostic externe
Comme le montre le modèle LCAG, l'environnement est ambivalent. Mais il est aussi complexe, il est composé en effet de plusieurs niveaux qu'il va falloir
identifier car chacune d'elle apporte des éléments utiles à la formulation stratégique.
3 strates:
- Macro-environnement
- Industrie (notion de production de biens & services). Ce qui caractérise la nature de l'industrie: si la production est standardisée pour pouvoir produire
à grand échelle et si cette production s'accompagne d'un effort permanant d'innovation.
- L'environnement immédiat: les concurrents directs (relations qui naissent au sein de groupes stratégiques).
Macro-environnement: Il correspond à l'environnement global de l'entreprise qui va inclure toutes les influences au niveau national et international, au
niveau de la démographie, de l'économie, de la culture, de la politique, du contexte juridique et des technologies. Ces facteurs impactent toute
l'organisation. Pour analyser ce macro environnement, on utilise la méthode PESTEL. Cette méthode est un outil de diagnostic qui analyse l'environnement
en répartissant ses influences en 6 catégories:
- Politique
- Economique
- Socio-culturelle
- Technologique
- Ecologique
- Légal
(Toutes les initiales donnent le nom de la méthode).
Objectif: établir une check-list qui sera capable d'identifier et de hiérarchiser les éléments de l'environnement susceptibles d'affecter de façon dureable
l'activité de l'entreprise.
Exemple: transport aérien.
Politique
• Soutien des gouvernements aux compagnies nationales
• Contrôle de la sécurité
• Restriction des flux migratoires
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Economique
• Taux de croissance de l'économie
• Prix du carburant
Sociologique
Technologique
• Accroissement du nombre de voyageurs (seniors = retraités)
• Efficience des moteurs
• Les échanges internationaux d'étudiants
• Utilisation de nouveaux matériaux
• Technologie du contrôle la sécurité
Ecologique
• Normes sur les nuisances sonores
• Contrôle de la consommation d'énergie
• Restriction des extensions aéroportuaires
Légal
• Restriction de fusion acquisition
• Droits d'accès aux aéroports
Enjeu: hiérarchiser l'importance des différents facteurs. Quels sont les facteurs les plus importants par rapport aux autres. Ce sont les variables pivot. Dans
notre exemple: Prix du carburant. Normes sur les nuisances sonores. Il faut connaitre le marché pour avoir un avis objectif.
Lorsque l'environnement est particulièrement turbulent, la méthode PESTEL peut se révéler inefficace voir dangereuse, car le statut des différentes varables
est ambigu.
Pour compléter PESTEL, une autre méthode est souvent utilisée dans les environnements turbulents, il s'agit de la méthode des scénarios. Un scénario est
une représentation plausible de différents futurs envisageables. Cette méthode s'appuie sur la notion de variables pivots.
1ère variable pivot: déplacement du pouvoir de l'Occident vers l'Asie.
2ème: niveau de coordination internationale des politiques financières.
Déplacement du pouvoir
Limité
Rapide
Harmonisation Maintient de la domination occidentale Rééquilibrage multilatéral
Discordance
Fragmentation, protectionnisme
Régionalisme financier
Niveau de coordination
Il ne faut surtout pas se contenter de 3 scénarios. Il vaut mieux en prendre 4, ou un nombre pair. 3 scénarios: un optimiste, un pessimiste, un médian, on va
prendre le médian, pas bien.
La prise en compte de l'industrie
L'industrie se définit comme un ensemble d'organisations proposant la même offre de biens et de services. (industrie automobiles, pharmaceutique…).
Tenir compte de l'industrie suppose tenir compte de la concurrence et des liens entre les différents acteurs appartenant à cette industrie. Concurrence
directe (même cible: smartphone) / indirecte (train / voiture), potentielle / avérée.
L'avantage concurrentiel d'une entreprise (capacité à générer des profits) va dépendre de l'intensité de 6 forces. (5 + 1 forces).
Entrants potentiel
Pouvoir de négociation des fournisseurs Intensité concurrentielle Pouvoir de négociation des clients
Etat
Force avérée
Menaces de substituts
Force potentielle
L'intensité concurrentielle permet d'évaluer le pouvoir des concurrents directs càd les organisations qui proposent des produits ou services semblables aux
mêmes clients. Se mesurent en tant que domaine d'activité stratégique et en groupes stratégiques.
Menace est entrants potentiels: concurrents potentiels: intervenants qui vont proposer des biens similaires pour répondre à un besoin identique. Entreprise
présente sur le marché à tout intérêt à limiter les possibilités d'accès à ce marché en érigent ce que l'on appelle des barrières à l'entrée. Elle peuvent êtres
financières, commerciales ou de ressources et de compétences.
Financières: montant des investissements nécessaires pour entrer sur le marché.
Commerciales: développement d'un réseau de distribution. Essayer de développer un réseau de distribution qui va rendre accessible notre bien de manière
performante et dissuader les personnes de rentrer sur le marché.
Ressource et compétence: Nez des parfumeurs, pas évident à trouver.
Plus les fournisseurs sont concentrés plus leur intensité est élevée.
L'état: la législation, la fiscalité qui peut agir sur la concurrence.
Grâce au schéma des 5+1 forces, il est possible d'établir une typologie des industries.
4 types d'industries sont possibles:
• Les industries monopolistiques. Intensité concurrentielle nulle. Pouvoir de négociation des fournisseurs et clients inexistant. Permet de dégager des
profits très importants. Exemple: Google. 65% du marché sur la recherche sur Internet. Elle a des concurrents, mais dicte sa loi car surpuissante.
• Les industries oligopolistiques. Intensité concurrentielle faible. Pouvoir de négociation des fournisseurs et clients faible. Sauf que ici pas 1 leader, mais
2 ou 3 par exemple. Airbus & Boeing. Les grandes surfaces aussi, mais ici guerre des prix, pas comme aéronautique.
• Les industries hyper-compétitives. Environnement turbulent où on a des intervenant sur le marché qui essaient de se différencier sur le marché plus
rapidement que leurs concurrents et qui se livrent à une guerre des prix. Electronique grand public par exemple.
• Les industries parfaitement concurrentielles. Rares sur le marché. Grand nombre d'intervenants qui s'affrontent sur les prix car la différentiation sur
leur offre est impossible, par la nature des produits proposés mais également à cause de la faiblesse de la rentabilité de l'activité. Exemple: transport
routier.
Autre application: l'hexagone sectoriel: évaluer l'intensité de ces différentes forces sur un marché et ainsi caractériser au cas pas cas l'état de ces forces (au
cas pas cas) pour une industrie donnée. {voir poly}.
Limite de cette méthode: ne donne pas de vision dynamique: comment la concurrence évolue dans un marché. C'est une photo à un moment donné. La
concurrence est susceptible d'évoluer dans le temps, c'est pourquoi ce modèle doit être complété par une analyse dynamique de ces forces. Il existe 2
approches possibles:
• Modèle du cycle de vie des produits
• Les cycles de concurrence
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Modèle du cycle de vie des produits: {Voir poly}
Problème de ce modèle: donne une idée générale, mais un produit peut repasser à la mode alors qu'il était déjà dépassé. Exemple: Les vinyles.
Les cycles de concurrence: {voir poly}
Comment mesurer cette intensité concurrentielle?
Au sein d'une industrie (automobile par ex.): Porsche et Dacia: pas de concurrence. Peugeot, Renault et WV, grosse concurrence. L'environnement immédiat
d'une entreprise se caractérise par une intensité concurrentielle différente selon les modalités de l'offre des entreprises en présence au sein de cette
industrie. Un moyen d'évaluer l'intensité concurrentielle entre ces différentes entreprises est d'identifier des groupes stratégiques. (exemple d'avant:
Peugeot, Renault, VW: groupe, Porsche: groupe, Dacia: groupe).
Pour pouvoir identifier un groupe stratégique: 2 critères:
• Périmètre d'activité (largeur et niveau de gamme des produits ou services, Couverture géographique voir canaux de distribution …)
• Allocation des ressources (notoriété de la marque, compétences, etc…)
Périmètre d'activité
Généraliste
CM
Spécialisée
Rotshild
faible
élevé
Allocation des ressources
Niveau d'épargne
Exemple avec les banques: CM et Edmond de Rotshild
L'approche Océan Bleu permet de compléter cette notion de groupes stratégiques pour identifier les opportunités délaissés par les concurrents. Auteurs: Kim
et Mauborgne. Les océans bleus sont les espaces de marchés où la concurrence est minime. Ils opposent ces océans bleus aux océans rouges dans lesquels
les stratégies sont déjà bien définies et l'intensité concurrentielle vive. Cette approche incite les entreprises à rechercher des opportunités de marché
insuffisamment exploitées par les concurrents.
HORS SUJET / COURS: Examen 2011, sur RENAULT:
Politique de l'entreprise:
• Prime à la casse
• Bonus / malus
Economique:
• Crise, baisse des ventes car problème de pouvoir d'achat. Situation économique défavorable.
• Marché de remplacement en Europe, ce qui n'est pas le cas dans les pays émergents.
Socio-culturel:
• Attitude des consommateurs dans l'automobile: fini la frime blablabla, on achète des voitures pas chères et fiable. Achat raisonnable quoi.
Technologique:
• Alliance entre Renault et Nissan. Partagent un certain nombre d'éléments communs. (les Espaces ont des moteurs Japonais). Déconnexion entre la
marque et les usines. Dépôts de brevets etc… Coût envisagé plus faible que celui prévu pour les voitures électriques (80€ au lieu de 120€ pour
recharger la voiture).
Ecologie / Environnement:
• Recherche de technologie propre.
Légal:
• Normes anti pollution…
• Contraintes au niveau du droit du travail
Les éléments les plus déterminants: enjeu majeur: répondre au marché émergent ET marché de remplacement. Dimension environnementale est
importante: technologie, normes, consommateurs etc…
[Schéma des 5 forces de Porter:
•
•
•
•
•
Intensité concurrentielle: concurrents directs: Peugeot, même gamme de voitures, même prix.
Entrants potentiels: Nouvelle gamme low-cost par Peugeot ou autre. Barrière: prix au seuil possible car Renault déjà implanté.
Menace de substituts: Voiture électrique plus développée, nouveaux moteurs hybrides plus performants, accroissement des transports en commun,
Pouvoir de négociation des clients: faible.
Pouvoir de négociation des fournisseurs: faible.
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• Pouvoir de négociation des fournisseurs: faible.
• Etat: prime à la casse, bonus/malus éco, prêt accordés par l'état.
==> Typologie: Renault est une entreprise oligopolistique: Peugeot en concurrent direct, Opel, VW.
Force de Renault: Voiture électrique. Marque "low-cost": Dacia. Ne fait pas beaucoup de haut de gamme. ]
• Pouvoir de négociation des clients: Dacia: peu de modèles. Pouvoir de négociation fort. On attend que les prix soient bas. Pour la gamme Renault: le
pouvoir de négociation est plus faible. Le pouvoir dépend de la perception du produit. Si le produit est de qualité, le pouvoir sera plus faible. On achète
pas parce qu'il n'est pas cher mais parce qu'il est de bonne qualité. Dacia permet de concurrencer avec le marché de l'occasion: au même prix on a une
voiture neuve avec de la garantie etc…
• Pouvoir de négociation des fournisseurs: 80% du coût de fabrication des voiture vient des fournisseurs. Beaucoup de sous-traitants, qui n'ont qu'un
seul gros client. Donc pouvoir assez faible, du fait de l'alliance entre Renault et Nissan qui permet d'acheter en gros.
• Menace des produits de substitution: Moyen de transport différents qui répond aux même besoins: transports en commun. Leasing, location de
véhicules. 2 roues: moto etc…
• Menace de nouveaux entrants: grosse menace. Nouvelles marques Asiatiques, marque européennes rachetées.
• Intensité concurrentielle: Pas beaucoup de concurrents généralistes. (Seat, Skoda = VW. VW = Audi = Porsche). Marché oligopole. Renault inexistant
sur le haut de gamme. Présent sur le moyen de gamme, bas de gamme. Concurrence entre Renault et VW, Peugeot, Fiat etc… Dacia, pas de concurrent,
point fort.
• Etat: aides. Etat actionnaire de Renault a son mot à dire, mais pas forcément décisif. Il peut mener des politiques pour les aider (bonus-malus) ou les
contraindre (normes environnementales). Les accords de compétitivité permis par la loi flexibilisent les négociations salariales au cas par cas.
PESTEL: pivots de l'environnement global.
5+1 Forces: position plus ou moins forte de l'entreprise au sein de son industrie.
Démarches complémentaires qui permettent d'élaborer des stratégies.
Question 2: structure organisationnelle du groupe Renault.
Divisé par régions géographiques. Management par programme. 5 divisions traversées par des programmes (des projets). Structure matricielle.
Modes de coordination susceptibles d'être normalisés dans une organisation: standardisation des procédés, des résultats, par les normes.
2. Le diagnostic interne
Il a pour objectif d'évaluer le potentiel de l'entreprise. Lister les différentes ressources ainsi que ses compétences.
Les ressources de l'entreprises: peut-être les RH (niveau de qualification), les ressources financières (possibilité de financement de l'activité qui s'offrent à
l'entreprise [endettement, apport en Capital , autofinancement]) qui permettent de financer les actifs.
Compétences = savoir faire = capacité. Ressource, ce qu'on fait, compétence, ce qu'on fait bien. Compétence = activités maitrisées par l'entreprise au travers
desquelles une organisation déploie ses ressources. Il faut donc identifier les capacités stratégiques de l'organisation. C'est le cœur de métier d'une
entreprise. 2 auteurs (Hamel & Prahalad) vont dire que l'avantage concurrentiel réside dans l'identification de ces capacités stratégiques. Entreprise qui
maitrise l'optique + informatique = quantité très importante de produits (appareils photo numérique, ordinateurs, caméscopes, tablettes etc…). Aujourd'hui:
Google est concurrent des chaines de TV par menace de substitution.
L'identification des ces capacités stratégiques est très importante. Pour pouvoir déterminer les capacité stratégiques et leur robustesse, les entreprises
peuvent déterminer les VRIN des capacités stratégiques. L'objet de ce VRIN est de savoir si une capacité stratégique est capable de procurer un avantage
concurrentiel durable.
Evaluer une capacité stratégique selon 4 critères:
• Valeur: Elle doit créer de la valeur pour le client. La valeur d'une offre et le prix qu'un client est prêt à payer pour l'obtenir est donc une capacité
stratégique et source d'avantage concurrentiel si elle génère une valeur supérieure a ses coûts.
• Rareté: Avantage peut être obtenu si capacité stratégique rare. Dépôt de brevet par exemple, ou avec un secret de fabrication. Peut aussi reposer sur
des compétences rares difficiles à reproduire car expérience (designers, directeurs d'achat: capacité à négocier, directeur marketing: capacité à
vendre).
• Inimitabilité: difficile à obtenir ou à copier par les concurrents. Exemple: Playmobile. Moules pour les bonhommes chers. Investissement de 15M€ dans
les nouveaux moules. Compétence et inimitabilité à cause des investissements conséquents.
• Non substitution: Une entreprise peut toujours être confrontée à un risque de substituabilité. Celles-ci peuvent prendre 2 formes:
○ Au travers des 5+1 forces de Porter. Besoin qui répond au même problème avec un moyen différent
○ Evolution des compétences elle-même. Entreprise
Pour ces 4 paramètres sont réunis, plus l'avantage concurrentiel est durable. Si on remplit les 4 conditions, c'est cumulatif, plus l'avantage concurrentiel
obtenu sera solide.
Ce VRIN est généralement complété par la chaine de valeur. Elle permet d'étudier le fonctionnement interne de l'entreprise et ainsi repérer les activités
source d'avantages concurrentiels. Principe de construction: l'activité de l'entreprise est décomposé en éléments qui expliquent à la fois le coût du produit et
la contribution de chaque élément du produit à sa valeur finale. Proposée par M. Porter.
Activités secondaires
Gestion RH
R&D
MARGE
Approvisionnements
Infrastructure
Logistique production
interne
Logistique
externe
Commercialisation + SAV
Activités primaires
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Activités primaires
Pour identifier les avantages concurrentiels, on peut comparer la contribution de chaque activité au total des coûts avec la valeur créée par ces mêmes
activités.
Coût
de
chaque
maillon
de la
chaine
Activités banalisées
Activités clés
Activités
subsidiaires
Activités leviers
Valeur créée pour chaque maillon
Activités banalisées sont dangereuses pour l'entreprise.
Activités leviers bien perçues par le client et génère une valeur supérieure au coût.
Activités clés: contribue à la capacité stratégique. (qualité du produit etc…)
Il faut mettre en priorité les activités primaires ici.
Activités banalisées: A sous traiter si possible, car non rentable.
Ces diagnostics permettent d'identifier les:
III. Les stratégies globales
Stratégies qui engagent l'ensemble de l'entreprise sur le long terme. Elles sont le produit des diagnostics stratégiques.
Combinaison de 2 stratégies:
• Spécialisation ou diversification.
• Intégration ou externalisation.
1. Spécialisation versus diversification
Stratégie de spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul domaine d'activité stratégique afin d'en avoir la maitrise et de profiter
d'un effet d'expérience. Cette stratégie de spécialisation peut être mise en œuvre selon 2 optiques différentes:
• Axé sur un produit phare. Produit / inventé elle-même et va vendre exclusivement. Problèmes: Copie possible par les concurrents. On pourra perdre
l'oligarchie. Exemple: Coca Cola & Pepsi. Risque lié au cycle de vie du produit (le produit peut rentrer dans sa phase de déclin). Il faut renouveler
constamment, régulièrement son image. Marche bien sur les produits en croissance, au démarrage, moins en phase de maturité.
• Sur un créneau délaissé par la concurrence. L'étude des groupes stratégiques qui peut dire s'il y a des opportunités. Ici, Dacia bon exemple. Délaissé de
la concurrence. Mais attention, la demande peut changer, ce créneau qui pouvait être porteur peut être délaissé, non rentable. Risque: changement de
la demande.
Stratégie de diversification consiste à changer à la fois de changer de produit et de marché, et parfois même de technologie. L'enjeu est d'exploiter les
synergies. Exemple: Pepsi = boisson, chips (Lays), Benenuts… Pepsi = Stratégie de diversification. Synergie commerciale: Cacahuètes, boissons, chips = apéro.
Synergie technologique: Bic. Maitrise du plastique. Synergie aussi en terme de réseau de distribution (avec le briquets). Problème: maîtrise des capacités
stratégiques associées. Il va falloir opérer ici sur plusieurs marchés. Problème: connait-on toutes les caractéristiques d'un marché donné? Diversification
financière aussi possible. Glaciers en été qui font des marrons chauds en hiver.
2. Intégration versus externalisation
La stratégie d'intégration consiste à rassembler des activités sous une autorité commune et donc l'entreprise va faire elle-même plutôt que de faire faire.
Essayer de faire sois même un maximum de choses. Il faut maîtriser tout le cycle de production pour cela. Problème: Entreprise beaucoup moins flexible.
Externalisation: faire faire à l'extérieur un maximum de choses en nouant des relations avec d'autres entreprises. Cette stratégie passe par la sous-traitance
d'activités qui sont considérées comme non stratégiques. Subsidiaires ou banalisées (voir schéma plus haut). Intérêt: l'entreprise peut profiter de la
spécialisation d'autres entreprises dans un domaine particulier.
IV. Les stratégies de domaine
Définit les actions à mener au niveau des domaines d'activités stratégiques. M. Porter les a définit. Pour lui il y a 2 types de stratégies: domination par les
coûts et de différentiation. Il rajoutera une option de focalisation.
1. Domination par les coûts
Stratégie de domination par les coûts consiste pour l'entreprise à réduire ses coûts plus rapidement et plus nettement que ses concurrents. Dans le but de
faire croitre sa part de marché. Cette stratégie conduit souvent à une production et distribution de masse, en grande série de produits standardisés. Exemple
avec Decathlon. Equiper sous un même toit et au meilleur prix tous les sportifs de l'amateur au pro. C'est pas cher. Il a délocalisé là où c'est pas cher.
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avec Decathlon. Equiper sous un même toit et au meilleur prix tous les sportifs de l'amateur au pro. C'est pas cher. Il a délocalisé là où c'est pas cher.
Décathlon n'a plus de stocks, c'est en flux tendu. Ils ont aussi joué sur les prix de transport (pays de l'Est plutôt que Chine).
Réaliser des économies d'échelles (réduire CF) et aussi par l'Xp accumulée.
Prix
Coûts
Prix (mais dangereux)
Prix
Coûts
Q
Suppose qu'il n'y ait pas d'innovations technologiques sur cette période. Ne doivent pas être trop fréquentes. Exemple: années 20: GM à grillé Ford. Ford ne
faisait qu'un modèle. Attention aux innovations, que ce soit de procédé ou de produits.
2. Différentiation
Consiste à proposer une offre différente de celle de ses concurrents. L'avantage concurrentiel est fondé sur la spécificité de l'offre. Sur les qualités uniques
des produits proposés, ou alors sur un type de service qui peut être spécifique et plus attractif pour les concurrents. (offrir un service pour le même prix,
dépouiller l'offre (ryan air: journal, il faut payer, bagages pareil etc… alors que Air France gratuit), se différencier par rapport à l'autre).
Valeur attribuée
par le client
Différenciation par
le haut
Frontière d'efficience
Zone de progrès
Domination par
les coûts
Offre de référence
Zone de rupture stratégique
Différenciation par le bas (on dépouille l'offre)
Prix
Ordinateur: au même prix, on peut avoir un écran tactile, ça c'est dans la zone de progrès. Cette zone va aboutir à la zone de rupture stratégique: passer du
Pc portable à la tablette.
On peut dresser une typologie:
Autre manière de reprendre la graphique.
Accroissement du
couple valeur / prix
Diminution du
couple valeur / prix
Spécificité vue par
l'ensemble du marché
Spécificité vue par un segment
Stratégie d'amélioration
Stratégie de spécialisation
Stratégie d'épuration
Stratégie de limitation
//Stratégie de spécialisation: focalisation de différentiation. Niche, segment particulier. Soit on baisse le prix, soit on diminue la valeur du produit.
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3. Focalisation
Consiste à se concentrer sur un marché très spécifique afin d'éviter la confrontation directe avec les entreprises déjà présentes sur l'ensemble du marché.
Peut prendre plusieurs formes: soit une offre particulière, soit une zone géographique particulière.
Soit se focaliser sur un marché, sur qui entraine une réduction du coût d'entrée et de représailles des entreprises déjà existantes. Les investissements sont
limités car marché en général délaissé. Une entreprise leader va laisser les miettes aux autres. Exemple: Chronocarpe propose article pêche carpe dans un
endroit donné.
Autre stratégie de focalisation: niches du type vêtements de grande taille.
2ème logique: sur une zone géographique. C'est un critère de différentiation. SundgauCarpe, on combine les 2: Carpes ET Sundgau.
Problème: assez tributaire des goûts et effets de mode. Nombre de personnes concernées faible, donc sensibilité aux goûts encore plus faible.
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