La segmentation stratégique Valéo1 En allant sur le site Internet de

La segmentation stratégique Valéo1
En allant sur le site Internet de Valéo on constate que le groupe se consacre à 4 activités, comprenant
12 branches qui elles-mêmes se décomposent en un grand nombre de divisions autonomes (une par
ligne de produits ou système) :
Activité électrique et électronique : branche éclairage signalisation, branche systèmes d’essuyage,
branche communication et systèmes de détection, branche systèmes électriques, branche moteurs &
actionneurs, branche électronique et systèmes de liaison, branche sécurité habitacle.
Activité systèmes thermiques : branche thermique habitacle et branche thermique moteur
Activité - Branche transmission
Activité Valéo services : branche distribution indépendante et branche rechange constructeur.
Comme vous le savez désormais, la segmentation peut théoriquement se faire selon plusieurs
critères dont les plus fréquemment retenus sont :
-
la technologie
-
le besoin satisfait
-
la clientèle
D’une manière plus générale, peut constituer un DAS toute activité impliquant des facteurs clés de
succès différents et mobilisant des ressources et des compétences de façon spécifique et indépendante.
La question qui se pose dans le cas de Valéo est de savoir à quel niveau est-il pertinent d’opérer la
segmentation stratégique ?
Quelles possibilités ? :
1) un seul DAS « équipementier automobile »
Mais dans ce cas, il est impossible d’adopter des positionnements stratégiques différenciés selon les
différents environnements concurrentiels. Par ailleurs, la gestion du portefeuille d’activité peut
s’avérer délicate (comment décider de développer une activité plutôt qu’une autre, céder une
activité… ). Il paraît plus judicieux d’adopter une segmentation plus fine afin de décliner sa stratégie
par DAS mais dans ce cas doit-on segmenter au niveau des métiers – activités ? des branches ? des
3) 12 DAS : éclairage signalisation, systèmes d’essuyage, communication et systèmes de détection,
systèmes électriques, moteurs & actionneurs, électronique et systèmes de liaison, sécurité habitacle,
thermique habitacle, thermique moteur, transmission , distribution indépendante et rechange
constructeur.
Mais notons qu’au sein d’une même branche, les technologies peuvent varier (par exemple : les
différents types de phares de la branche éclairage signalisation).
Dans ce cas, doit-on affiner encore la segmentation, et retenir les lignes de produits ?
4) environ 185 DAS : un par ligne de produits ou système. cf site.
Sachant que pour certains produits, des différences dans les réglementations nationales, les conditions
climatiques ou les habitudes des constructeurs (moteurs diesel en Europe et transmission automatique
aux E.U… ) pourrait justifier une sous-segmentation géographique.
Notons que les segmentations proposées jusqu’ici ont retenu les critères « besoin satisfait » ou
« technologie » (Possibilité 4).
5) Une segmentation par clientèle aurait pu être envisagée mais celle-ci n’est pas franchement
pertinente dans la mesure où l’essentiel des activités de Valéo s’adressent à un seul type de clients : les
constructeurs automobile, et marginalement aux réseaux de réparation et de maintenance (type Feu
Vert, Mydas) pour la branche distribution indépendante.
Conclusion :
L’exemple de Valéo illustre toute la difficulté de la segmentation stratégique et vous montre les 2
écueils à éviter :
1) un découpage trop large, considérant un seul DAS mais empêchant la déclinaison et la mise en
œ uvre d’une stratégie ciblée et adaptée à ses différents environnements concurrentiels.
2) Un découpage trop fin, en considérant que chaque produit ou chaque implantation géographique,
chaque division organisationnelle constitue un DAS indépendant. Le risque est alors d’aboutir à
une segmentation marketing voire à une allocation des ressources aberrante, ne laissant aucune
possibilité de synergie ou d’économies d’échelle entre activité.
Dans le cas de Valéo il semble que la segmentation la plus pertinente soit celle des métiers –activités