Projet d`établissement 2008-2013

Transcription

Tome 1 - Diagnostic Stratégique
Tome 2 - Projet Médical
Tome 3 - Projet de Soins
Tome 4 - Projet Social
Tome 5 - Projet du Système d’Information
Tome 6 - Projet Qualité & Gestion des risques
Tome 7 - Projet de Gestion & Plan Global de
Financement Pluriannuel
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Projet d’établissement 2009/2013 - Synthèse
Projet d'établissement 2009-2013
Synthèse
1. Introduction
L'outil que représente le projet d’établissement, moteur essentiel de la stratégie hospitalière, doit
répondre à cette double préoccupation. Il précise les évolutions que l’établissement envisage
afin de mieux répondre aux besoins de santé de la population locorégionale, en conciliant des
perspectives réalistes de développement d’offre de soins (au vu de la pénurie de ressources
humaines dans certains domaines) avec les contraintes économiques.
Dans le cadre du projet architectural en cours, le Projet d’établissement est au cœur de la
démarche stratégique du Centre Hospitalier de Soissons. Ce projet 2009-2013 s’inscrit dans la
continuité du projet précédent et concrétise certains de ses volets non aboutis. Il poursuit le
renforcement du Centre Hospitalier de Soissons comme établissement de référence sur le
territoire de santé. Il conserve l’ambition de répondre à la double exigence d’une médecine de
proximité à taille humaine et d’un centre recours.
1.1 Les éléments à retenir du Diagnostic Stratégique
 Un dynamisme démographique qui ralentit.
 Un territoire qui ne sera pas épargné par le vieillissement de sa population => un taux
d’hospitalisation qui va croître.
 Un territoire caractérisé par une précarité assez prononcée => impact sur l’état de santé et
l’accès aux soins.
 Des conduites à risque qui se développent.
 Une population qui a peu recours aux dispositifs de prévention et de dépistage.
 Un recours tardif au système de sante hospitalier.
 Une surmortalité statistiquement significative particulièrement pour certaines pathologies
& une espérance de vie plus courte.
 Une offre de soins hospitaliers dans l’Aisne relativement adaptée (en termes de lits) mais
insuffisamment bien répartie dans le sud de l’Aisne…
 Une « carence » de l'offre de soins libérale ambulatoire.
2
L’hôpital public est actuellement au cœur des grandes réformes du système de santé qui auront
un impact majeur sur les organisations et les modes de prise en charge…. Au-delà de ces
réformes qui se succèdent, les établissements de santé sont aussi confrontés à des évolutions
constantes : accélération de l’innovation technologique, évolution des besoins de soins,
évolution sociétale des attentes (place de l’usager de plus en plus prégnante et légitime,
condition d’hébergement), renforcement du principe de précaution…. L’hôpital doit s’adapter
de manière constante.
 Une activité d’hospitalisation en forte progression, plus particulièrement sur les secteurs de
médecine, limités jusque là par des capacités insuffisantes au regard des besoins.
 Les consultations et les explorations fonctionnelles se développent sensiblement mais sont
contraintes par les capacités architecturales au regard des besoins de la population
locorégionale et du défaut d’offre libérale.
 Une part de marché en augmentation au profit d’une réduction des fuites extraterritoriales.
A noter une position globalement dominante sur les disciplines médicales mais aussi
chirurgicales localement, une attractivité à renforcer aux marches du secteur SMUR.
 De nombreuses démarches d’ouverture de l’hôpital sur la ville & une politique de
coopération avec les établissements partenaires à consolider (Château-Thierry, Villiers
Saint-Denis, CH de Compiègne, Clinique Courlancy Saint Christophe, praticiens de
ville…).
légitimité de recours sur le territoire. Mais certaines disciplines sont encore trop peu
présentes (urologie, ORL, dermatologie, ophtalmologie…).
 Un plan directeur ambitieux qui permettra de renforcer l’offre de soins et le plateau
technique, mais aussi la qualité hôtelière.
Le projet d’établissement s’appuie sur des axes politiques forts, cohérents avec les plans
nationaux, les différents volets du SROS III révisé de Picardie et le Projet médical de territoire ;
permettant de répondre conjointement aux objectifs majeurs que le Centre Hospitalier de
Soissons s’est fixé pour les cinq prochaines années :
1 - Assurer la qualité et la sécurité de la prise en charge médicale, soignante et hôtelière du
patient, dans le respect de ses droits et dans un souci d’efficience.
2 - Répondre au défi de l’allongement de l’espérance de vie de la population et de son impact
sur l’activité médicale, chirurgicale et soignante.
3 - Consolider ses activités médicales et chirurgicales, gage de la pérennité financière de
l’établissement et des missions du service public hospitalier.
4 - Consolider son positionnement d’établissement de référence pour le territoire et son
implication dans son environnement sanitaire, en lien avec l’ensemble des acteurs concernés,
publics et privés.
5 – Valoriser les compétences et promouvoir la qualité de vie au travail des professionnels de
l’établissement.
3
 Un éventail étendu de spécialités médicales et chirurgicales de qualité, lui conférant une
2. Le Projet médical
Pour d’avantage de précisions, merci de vous référer au Tome 1 du Projet d’établissement.
Le projet médical du Centre Hospitalier de Soissons est organisé autour de 7 axes :
1. Favoriser le développement des activités de référence du CH de Soissons.
2. Compléter le plateau technique a vise de recours sur l’ex secteur sanitaire n°8 et au-delà
pour assoir sa crédibilité.
3. Améliorer l’accueil :
 Améliorer les délais d’accès aux consultations spécialisées
 Améliorer le relationnel et la qualité de l’abord du patient en lien avec la CRUQPC
 Développer les alternatives à l’hospitalisation.
4. Favoriser le développement des disciplines chirurgicales
5. Consolider les missions de prévention et éducation du patient.
6. Renforcer les synergies internes pour une meilleure qualité de prise en charge.
7. Renforcer les partenariats locaux, territoriaux et Picards.
2.1 Développer les activités de référence du CH de Soissons
Centre de Coordination en Cancérologie : une activité de référence à consolider et à
conformer aux recommandations – Axe prioritaire

La consolidation de l’activité de Chimiothérapie en ambulatoire : maintien de l’activité de
chimiothérapie dans une structure unique, spécifiquement dédiée, permettant d’assurer une
meilleure garantie de qualité et de sécurité des soins.

L’ouverture d’une unité d’hospitalisation complète d’oncologie en janvier 2009 sur 7 lits
(dont 2 lits identifiés de soins palliatifs), avec un déploiement sur la totalité des capacités
prévues (10 lits) en continuité avec l’unité de chimiothérapie ambulatoire dans le courant de
l’année 2010.

La participation à la création et au développement du Centre de Radiothérapie sur le site
du CH de Soissons, dans le cadre du GCS « Radiothérapie du Sud de l’Aisne ».

La coordination avec le GIE Gamma 02 pour la création d’une activité de Pet-Scan.

La continuité de la prise en charge palliative.
4
 Renforcer les capacités d’hospitalisation et d’accueil de consultation.


Le développement d’une offre de prise en charge globale du patient atteint d’un cancer :
-
La participation aux actions de dépistage et de prévention,
-
Le dispositif d’annonce en cancérologie,
-
La Réunion de Concertation Pluridisciplinaire (RCP),
-
Le Programme Personnalisé de Soins (PPS),
-
L’accès aux soins de support (diététiciennes, kinésithérapeutes, psychologues,
infirmières sophrologues et stomathérapeutes…),
-
L’accès aux soins palliatifs, la prise en charge de la douleur et les liens avec le
CLUD.
L’implication dans les démarches d’évaluation des pratiques professionnelles.

AVC, une filière neurovasculaire à structurer et à coordonner autour de l’USINV :
-
La prise en charge coordonnée de l’urgence neurovasculaire : actualisation régulière
des protocoles de prise en charge (entre neurologues, radiologues, urgentistes, SAMU,
cardiologues, angiologues, neurochirurgiens, réanimateurs, rééducateurs…).
-
La structuration de la filière neurovasculaire autour de l’unité de soins intensifs
neurovasculaires (USINV)  Accident Vasculaire Cérébral (AVC) ou Accident
Ischémique Transitoire (AIT) récent (capacité de 6 lits dont 4 exploités actuellement) et
de l’unité subaiguë neurovasculaire (9 lits)  AVC à la sortie de l’USINV et AVC et AIT
non récents.
-
Le renforcement des synergies territoriales :
-
permanence des soins neurovasculaires sur le territoire Sud Est avec le CH de
Compiègne via la télémédecine,
-
niveau d’expertise via la télémédecine avec le CHU d’Amiens,
-
télémédecine déployée sur le territoire Sud Est (avis concernant l’indication de
traitement en urgence),
-
organisation graduée de la prise en charge des patients sur les 2 territoires SMUR
(Soissons, Château- Thierry),
-
les structures d’aval spécialisées (SSR, SLD).

Une consultation mémoire labellisée référente pour le sud de l’Aisne (antennes).

Neurologie, un service de référence à promouvoir : développement de la neuro-oncologie,
développement des alternatives à l’hospitalisation (hospitalisation de jour & HAD),
coopération avec Château-Thierry, participation au réseau Picard Sclérose en Plaque, au
réseau picard de soins neurologiques (à créer), au réseau ville-hôpital sur le Handicap
(promoteur).
5
Filière Neurologique & Neurovasculaire

Des collaborations à consolider en amont et en aval de l’hospitalisation : favoriser le
travail en réseau avec les établissements accueillant les personnes âgées et les professionnels
de ville.

Offrir la possibilité d’une compétence gériatrique à l’occasion d’une prise en charge aux
urgences ou d’une hospitalisation  L’équipe mobile de gériatrie.

La création d’une unité de court séjour gériatrique : ouverture en janvier 2009, d’une unité
de gériatrie (capacité provisoire de 8 lits et à terme de 14 lits).

Le développement des consultations externes et des bilans gérontologiques  le pôle
d’évaluation gériatrique développé si possible dans le cadre de l’hospitalisation de jour de
médecine.

La place des Soins de Suite et de Réadaptation dans la filière de soins :
-
Consolider les synergies internes avec les secteurs de court séjour afin d’optimiser la
fluidité de la prise en charge au sein de l’établissement (critères et modalités
d’admission, expertise de l’Equipe Mobile de gériatrie…).
-
S’articuler avec les acteurs de l’établissement dans la prise en charge des patients
atteints de démence (dépistage des troubles cognitifs, orientation vers la consultation
mémoire).
-
Participer aux actions de prévention Iaire, IIaire et IIIaire de la chute (évaluation du risque
de chute dans le cadre du Pôle d’évaluation gériatrique, renforcement des
collaborations avec la psychomotricienne, les kinésithérapeutes, développer les séances
de l’Atelier de Coordination Motrice…).
-
Améliorer la prise en charge des patients sur le plan nutritionnel (évaluation de l’état
nutritionnel, suivi des indicateurs nutritionnels, poursuite de l’EPP sur la prise en
charge de la nutrition en SSR participation au CLAN…).
-
Poursuivre les actions en faveur de la lutte contre la douleur, la prévention et la prise
en charge des escarres.

L’articulation avec la psycho gériatrie : Coopération avec la clinique de la Roseraie de
Soissons (structure de psychogériatie), les consultations mémoire, le service de neurologie et
l’unité de gériatrie : organisation concertée et coordonnée de la phase de diagnostic.

La mise en œuvre de la réforme USLD / EHPAD :
-
Suite aux résultats de la coupe PATHOS réalisée en 2006, organiser la recomposition
des lits d’USLD (passage de 240 lits à 50 lits d’USLD et recomposition de 190 lits
d’USLD en EHPAD)  réorganisation architecturale des capacités d’accueil, évolution
des méthodes de travail des personnels médicaux et paramédicaux, refonte du projet de
vie des résidents…
-
Selon le SROS « personnes âgées » le manque de lits d’USLD pour le territoire Sud-Est
de l’ordre de 115 lits  faire reconnaitre ce besoin lors de la prochaine révision de la
coupe USLD/EHPAD et éventuellement envisager des lits spécialisés pour les AVC.
Dans l’attente, des coopérations devront être envisagées, notamment avec le Centre
6
Filière gériatrique : tenir compte des spécificités de la personne âgée
Hospitalier de Château-Thierry afin d’offrir une prise en charge adaptée pour toutes les
personnes âgées du Sud de l’Aisne.

La création d’une Unité de Soins Alzheimer : 25 lits + 3 lits d’accueil temporaire répartis en
2 unités + 4 places d’accueil de jour  environnement architectural adapté ; personnel
formé, entraîné, spécialisé ; projet de soins spécifique ; structure qui s’inscrit dans le cadre
du projet de la filière gériatrique.
Pôle Femme Mère Enfant : consolider l’offre de prise en charge


Ancrer le statut de niveau II.B :
-
Coordination entre les activités de néonatologie, de pédiatrie et d’obstétrique.
-
Mise en place du dépistage systématique de la surdité néonatale.
-
Dossier commun Picard pour le suivi des nouveaux nés à risque.
-
Préservation consolidation – et lutte contre les distensions - du lien parent mère enfant
par la promotion de la parentalité et de l’allaitement maternel.
-
Poursuite du projet « Alcool et Tabac chez la femme enceinte »  collaboration avec
l’équipe de liaison en alcoologie, l’Equipe de Liaison et de Soins en Addictologie
(ELSA) et la consultation d’aide au sevrage tabagique (CAST).
-
Evaluation et amélioration continue des pratiques par la mise en place de protocoles et
l’implication des équipes dans les démarches d’EPP.
-
Adaptation des capacités au niveau d’activité dans un souci d’efficience (passage de 40
à 35 lits au terme du plan directeur en cours).
-
Renforcement des interactions avec les CHU d’Amiens et de Reims à travers le réseau
de médecine périnatale du niveau III dans le respect du choix du patient et le réseau
d’Aide Médicale à la Procréation (AMP).
-
Développement des consultations de sages femmes dans le cadre de la préparation à
l’accouchement et de la rééducation périnéale.
Conforter l’offre de soins en gynécologie :
-
Maintenir un court délai de rendez-vous pour l’IVG (un des meilleurs de Picardie).
-
Développer les consultations pour compenser la raréfaction des gynécologues de ville.
-
Consolider l’offre de gynécologie carcinologique (répondre aux seuils d’activité et aux
critères de qualité).
-
Conserver un haut niveau de technicité et promouvoir des techniques particulières :
coeliochirurgie, stérilisation par hysteroscopie, endomectomie par thermocoagulation.
Renforcer l’offre de proximité pour la prévention, le dépistage et la prise en charge
individualisée des enfants :
-
Améliorer les conditions d’accueil des urgences pédiatriques : reconfiguration
architecturale et organisationnelle du circuit d’accueil.
-
Accroitre l’activité de consultations externes de pédiatrie  compenser la pénurie de
spécialistes libéraux et permettre une meilleure gestion des flux aux urgences.
-
Identifier un secteur de prise en charge des adolescents en pédiatrie.
7

-
Développer la prise en charge de l’obésité chez l’enfant.
-
Accompagner la création de l’antenne du CAMSP de Soissons sur le site de ChâteauThierry.
-
Identifier une Maison des Adolescents pour le Sud de l’Aisne (coopération avec
Château-Thierry) à partir des liens tissés par le CAJA avec les partenaires (Mission
locale, PJJ, Pédiatrie…..).
Développer un dispositif gradué d’offre de soins en dialyse sur le secteur Soissons /
Château-Thierry
Rapprocher les sites de traitement du domicile des patients, en insuffisance rénale
chronique :
-
Création d’Unité de dialyse médicalisée fonctionnant sous le contrôle des néphrologues
du CH de Soissons : à Soissons (8 postes), à Château Thierry (6 postes), création et
exploitation en partenariat avec SANTELYS ;
-
Gestion de l’autodialyse de Laon (6 postes), Soissons (6 postes) et Château Thierry (6
postes) ;
-
Dialyse à domicile.

Consolider l'activité du centre d'hémodialyse du Centre Hospitalier de Soissons saturé et
réduire les fuites extrarégionales  Augmentation du nombre de postes à 16 postes + 1.

Identifier un pôle de dépistage et de suivi néphrologique dans le Sud de l'Aisne 
individualisation en 2008 d’une unité d’hospitalisation de 11 lits.

Consultations avancées à envisager sur le CH de Château Thierry (sous réserve d’un
effectif adéquat).

Structurer un réseau sectoriel inter hospitalier pour le traitement de l’IRC et contribuer à la
mise en place un réseau régional de prise en charge de l’IRC en Picardie.
Développer l’offre de soins palliatifs et de prise en charge de la douleur

Une offre de soins palliatifs qui s’est bien développée ces dernières années …

… mais une absence d’unité de soins palliatifs (USP) sur le Sud de l’Aisne - Axe
prioritaire  Création d’une USP de 12 lits & développement de consultations externes de
soins palliatifs.

Consolidation du dispositif de prise en charge de la douleur :
-
Maintenir le haut niveau des consultations douleur sur le site de Soissons.
-
Favoriser la diffusion de la « culture » douleur au travers du CLUD et de son
programme pluriannuel d’actions.
-
Créer une école du dos.
-
Développer les consultations douleur pédiatriques et gériatriques.
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
-
Organiser des consultations douleur avancées sur le CH Château Thierry et l’hôpital de
Villiers St Denis.
Organiser une filière de prise en charge du patient atteint d’une pathologie
métabolique ou endocrinienne, en conformité avec les nouvelles recommandations

Individualisation d’une unité de diabétologie – endocrinologie – nutrition référente en
2008 :
-
Hospitalisation complète et recours à l’hôpital de jour pluridisciplinaire de médecine.
-
Prise en charge spécialisée des différentes formes de diabète, prévention et suivi des
complications, éducation thérapeutique des patients, suivi ambulatoire du “pied
diabétique », mise en place et suivi des pompes à insuline et holter glycémique…
-
Suivi diagnostic et thérapeutique des Maladies
parathyroïde, surrénales, hypophyse, ovaires…).
-
Prise en charge de la chirurgie thyroïdienne (création d’un staff médico-chirurgical).
-
Implication dans le Programme National Nutrition santé (PNNS), formation de l’équipe
soignante.
Endocriniennes (Thyroïde,
Consolidation des liens tissés avec les partenaires du territoire et les usagers :
-
Poursuite de la consultation pluridisciplinaire de diabétologie, consultation « Pied
Diabétique » et consultation de diététique sur l’Hôpital de Villiers Saint-Denis.
-
Renforcement des relations avec l’association des diabétiques de Soissons, le réseau
pompe à insuline Picardie.
-
Rapprochement avec un centre spécialisé en chirurgie de l’obésité.
-
Formation en réseau avec les médecins généralistes, réseau de ville, afin d’harmoniser
les prises en charge des patients, selon les avancées scientifiques.
Tendre à la reconnaissance du rôle de référence du Sud de l’Aisne en gastroentérologie

Consolidation des collaborations avec le CH de Compiègne : renfort des accords en
endoscopie biliaire et écho-endoscopie, rédaction d'un avenant à l'accord cadre existant
entre les 2 Centres Hospitaliers concernant la participation du CH de Compiègne à l'activité
d'entéroscopie par capsule vidéo effectuée à Soissons.

Envisager un renforcement des coopérations avec le CH de Château-Thierry (proposition
de poste partagé).

Participer à la mise en place d'un CLAN hospitalier.

Développer des activités de recours : entérocapsule vidéo (évaluation des indications
actuelles, utilisation possible de capsule œsophagienne, de capsule colique), prothèse
digestive (œsophage, colon), envisager le développement de techniques d’exploration et de
traitement des troubles fonctionnels anorectaux, évaluer les nouvelles techniques d'imagerie
colique, recourir à toutes les possibilités des technologies "haute définition d'image".

Faire progresser la qualité des prises en charge :
9

-
EPP, vigilance et la gestion des risques (revue morbidité - mortalité de l'endoscopie
digestive et des gestes invasifs),
-
éducation thérapeutique du patient,
-
suivi particulier de 4 disciplines "traceuses" : endoscopie digestive interventionnelle,
cancérologie digestive, alcoologie et soins palliatifs (passer à 3 lits dédiés « soins
palliatifs » et obtenir, en 2010, la labellisation de cette activité).

Mettre en place un suivi et un bilan annuel dans le cadre de l’hospitalisation de jour.

Renforcer les liens avec les praticiens du CH de Château Thierry et accueillir les patients du
secteur qui nécessitent une hospitalisation.

Déployer dès 2009 le dossier informatique E-nadis dans le cadre du COREVIH (Comité de
Coordination de la lutte contre l’infection par le VIH).
2.2 Développer le plateau technique a vise de recours sur l’ex secteur
sanitaire n°8 et au-delà pour assoir sa crédibilité
Création d’une activité de coronarographie et d’angioplastie interventionnelle – Axe
prioritaire

Créer une activité de coronarographie et d’angioplastie interventionnelle, en recherchant la
coopération avec le CH de Compiègne pour l’organisation de la permanence des soins.
Projet compatible avec le SROS III et les derniers décrets fixant les seuils d’activité 
autorisation à solliciter.

Mettre en œuvre la convention de complémentarité entre les hôpitaux du Sud de l’Aisne
concernant la cardiologie établie en avril 2005 entre le CH Soissons, le CH de Laon, le CH de
Château-Thierry et l’Hôpital de Villiers Saint-Denis.
Installation d’un 2nd scanner sur le site de Soissons et consolidation du plateau
technique d’imagerie

Implanter un 2nd scanner sur le CH de Soissons dans le cadre du Groupement de
Coopération Sanitaire « Imagerie Soissons » en cours de création et composé du Centre
Hospitalier de Soissons et de praticiens libéraux. La demande d’’autorisation d’exploiter un
scanner a été déposée en décembre 2008 et a reçu un avis favorable du CROSS.

Maintenir un plateau d’imagerie moderne et efficient.
10
Structure référente de l’ex secteur sanitaire n° 8 vis à vis du VIH
Ouverture du Centre de Radiothérapie – Axe prioritaire

Les CH de Soissons et de Compiègne, l’Institut Jean Godinot de Reims, la SCP de
radiothérapie de Courlancy et la Clinique de Courlancy souhaitent s’associer dans la
constitution du GCS de « Radiothérapie du Sud de l’Aisne » qui a pour vocation d’assurer le
fonctionnement en commun d’un centre de radiothérapie sur le site du CH de Soissons 
Avec l’unité d’oncologie, la radiothérapie et le TEP-Scan, c’est un plateau technique quasi
complet de diagnostic et de traitement des cancers dont disposerait le CH de Soissons.

Un sous équipement avéré face aux besoins croissants de la population

Un positionnement géographique pertinent : l’implantation d’un TEP-Scan sur le site de
Soissons est appropriée compte tenu de la localisation des autres équipements de Picardie.
 Permet de répondre aux besoins de la population et d’apporter une égalité d’accès.

Des compétences d’ores et déjà réunies sur le GIE Gamma 02 dans un contexte de pénurie.
2.3 Améliorer les conditions d’accueil et de prise en charge des patients
4.1 Améliorer les conditions d’accueil en urgence (adultes et enfants)

Améliorer l’organisation et les conditions d’accueil au sein de l’Unité d’Accueil des
Urgences Adultes :
-
La modernisation et l’extension des locaux de l’Unité d’Accueil des Urgences.
-
L’extension des capacités d’accueil en UHCD (12 lits potentiels contre 5 actuellement),
 identification des modalités et critères d’admission des patients pouvant bénéficier
d’une prise en charge en UHCD.
-
Le renforcement des collaborations avec les partenaires : services de spécialité, équipe
mobile de gériatrie, Equipe de Liaison et de Soins en Addictologie (ELSA), Permanence
d’Accès aux Soins de Santé (PASS) ; mais aussi psychiatrie de liaison et secteur médicosocial.
-
La maîtrise des délais d’attente : extension des capacités d’accueil en médecine, création
d’un poste d’infirmière coordinatrice d’accueil, développement du plateau technique
d’imagerie…
-
L’informatisation du circuit des urgences.
-
L’implication dans les filières de prise en charge et les réseaux

La réorganisation de l’accueil des urgences pédiatriques.

La consolidation du secteur d’urgences gynécologiques.
11
Exploitation d’un TEP-Scan au sein du GIE de Médecine Nucléaire
4.2 Renforcer et spécialiser les capacités d’hospitalisation
Création de deux unités distinctes mais
réanimation/surveillance continue polyvalente.

La prise en charge des pathologies respiratoires :
contigües
au
sein
du
service
de
-
Recentrer l’activité pneumologique sur l’unité d’hospitalisation dédiée  Améliorer
l’accessibilité au service de pneumologie.
-
Déployer la prise en charge de l’apnée du sommeil (+1 lit)  Réduire les délais d’accès
à l’enregistrement nocturne.
-
Renforcer les synergies internes et externes : partenariat Pneumologie – Réanimation
pour la prise en charge des patients ventilés et notamment ceux relevant d’une VNI,
intégration au réseau de prise en charge des BPCO et insuffisants respiratoires,
partenariat avec le CH de Château Thierry et l’Hôpital Villiers Saint Denis pour la
réalisation des endoscopies bronchiques interventionnelles de niveau 1.
-
Développer de nouvelles techniques et prises en charge : thermocoagulation et
réadaptation à l’effort des insuffisants respiratoires.
-
Développer les activités d’éducation thérapeutique.
-
Redéployer certaines activités dans le cadre de l’hospitalisation de jour.
4.3 Développer les alternatives à l’hospitalisation

Rassembler les conditions du développement de la chirurgie ambulatoire :
-
Optimiser l’utilisation du bloc opératoire et le circuit ambulatoire.
-
Atteindre / maintenir les taux cibles fixés pour les 15 couples GHM/GHA.

Consolider l’hôpital de jour de médecine pluridisciplinaire par un recours ciblé à cette
structure dans les différentes disciplines (Gastroentérologie, Médecine interne, hématologie
et rhumatologie, Pneumologie, Diabétologie, Neurologie, Néphrologie, Gériatrie,
Addictologie…).

Créer un hébergement temporaire (3 lits) et un accueil de jour (4 places) spécifiques
Alzheimer, adossés à l’USA  Répondre aux besoins de prise en charge atour du concept
de l’aide à l’aidant et s’articuler avec la structure de consultation mémoire de Soissons.

Favoriser la prise en charge en HAD en lien avec l’AMSAM qui dispose de 50 lits depuis
février 2009 :
-
Relais de la mise en route des AVK (Anti-Vitamines K) : éducation thérapeutique et
ajustement de posologie en toute sécurité,
-
Intégration dans la filière gériatrique,
-
Prise en charge dans les suites de la période post chirurgical immédiate,
-
Prise en charge de pathologies neurologiques dégénératives rapidement évolutives
telles que la SLA (Sclérose Latérale Amyotrophique),
-
Prise en charge de la douleur, un des médecins coordonateur de l’HAD – AMSAM est
membre du CLUD du CH de Soissons.
12

2.4 Favoriser le développement des disciplines chirurgicales
Rechercher une meilleure efficience du bloc opératoire – Axe prioritaire
Assurer un fonctionnement optimal et équitable du bloc opératoire pour consolider
l’activité chirurgicale :
-
Poursuivre la mise en œuvre des recommandations issues de l’Audit externe et de la
démarche de benchmarking.
-
Assurer un suivi régulier des différents indicateurs de performance : taux d’ouverture,
taux d’occupation, taux de débordement, utilisation des ressources humaines…
Répondre aux critères d’agréments pour la chirurgie des cancers et atteindre /
maintenir l’activité au-delà des seuils

Dans le cadre de sa demande d’autorisation d’activité en cancérologie, le CH de Soissons a
sollicité la reconnaissance d’une activité de chirurgie carcinologique pour les pathologies
mammaires, les pathologies gynécologiques, les pathologies digestives et les pathologies
urologiques  Maintenir / atteindre les seuils d’activité et satisfaire aux critères
d’agrément et de qualité.
Développer une offre chirurgicale de proximité

Chirurgie urologique : consolider une offre de proximité pour la population du territoire
par le renforcement de l’équipe chirurgicale et la création d’une unité d’hospitalisation en
urologie.

Chirurgie endocrinienne : consolider le positionnement dans la prise en charge chirurgicale
des pathologies endocrinienne et notamment thyroïdienne

Ophtalmologie : reconstruire une offre chirurgicale de proximité publique
ophtalmologie dans le cadre d’un partenariat public / privé en cours de discussion.

Ortho-traumatologie : conforter la position dominante de cette activité de recours pour la
population du bassin soissonnais et poursuivre les efforts pour consolider le
positionnement du CH, notamment pour les pathologies du rachis et de l’épaule.

Chirurgie viscérale et générale : conforter la position de leader, avec un potentiel d’activité
supplémentaire en chirurgie digestive ambulatoire, en chirurgie carcinologique (colique et
rectale) et en chirurgie pariétale (chirurgies herniaires en chirurgie ouverte mini invasive).
13
en

Envisager l’offre chirurgicale sur le Sud de l’Aisne par une organisation concertée
de l’activité

Envisager une organisation concertée des compétences et des plateaux techniques
chirurgicaux afin de consolider la réponse de proximité aux besoins de la population du
Sud de l’Aisne  études de faisabilité médico-économique, juridique et architecturale pour
envisager la mise en commun de logistiques médicales.

Consolider l’offre de soins chirurgicale sur le bassin de Soissons en préservant à long
terme, la prédominance du CH de Soissons dans les disciplines chirurgicales.
Coordonner les actions d’éducation thérapeutique autour d’un Comité d’Education
Thérapeutique

Développer la réflexion institutionnelle sur l’ETP.

Aider à la formalisation de programmes structurés d’éducation thérapeutique.

Proposer des formations.

Développer le partenariat avec le Comité Régional d'Education pour la Santé, le Réseau
Picard pour la Prévention et l’Education Thérapeutique du Patient, les représentants des
usagers…

Réaliser une évaluation annuelle des actions de prévention et d’éducation pour la santé.
Appuyer les programmes de prévention et d’éducation du patient relevant de
différentes disciplines

Développer l’éducation thérapeutique dans le cadre de l’insuffisance cardiaque.

Assurer une meilleure prise en charge de l’éducation du patient dans le cadre des
pathologies respiratoires (Asthme, BPCO, patients appareillés…).

Consolider l’offre de prise en charge du surpoids et de l’obésité chez l’enfant et l’adulte
(consultation pluridisciplinaire associant le pédiatre, la diététicienne et le psychologue, suivi
programmé et régulier, prise en charge familiale du surpoids ou de l’obésité…).
14
2.5 Consolider les missions de prévention et d’éducation du patient du
CH de Soissons
Associer plus étroitement les équipes de Soissons – Château-Thierry – Villiers-SaintDenis dans le cadre de l’Education Thérapeutique du Patient

Ouverture d’une antenne du pôle de prévention et d’éducation thérapeutique du patient
dans le bassin de vie de Château-Thierry, à partir du pôle du CH de Soissons.

Développement de la prévention des pathologies cardio-vasculaires et neurovasculaires au
niveau territorial.

Consolidation de l’activité de prévention et d’éducation du patient diabétique sur ChâteauThierry, en coopération avec l’Hôpital de Villiers-Saint-Denis et l’association ADIAMO.

Reconnaissance d’un Pôle hospitalier de référence de niveau 2 en Addictologie : ELSA +
Consultation d’addictologie + Recours à l’hospitalisation de jour et à des lits d’addictologie
pour la réalisation de sevrages simples et complexes.

Envisager éventuellement un CSAPA orienté vers la toxicomanie sur le site de Soissons,
dans le cadre d’une coordination entre le Point addictologie, le Point Ecoute Drogue et
l’ELSA.

Mise en place de l’Unité de Coordination en Tabacologie.
2.6 Renforcer les synergies internes pour une meilleure qualité et
sécurité de prise en charge
La coordination des acteurs autour de la prise en charge des patients

L’amélioration de la prise en compte de la dimension nutritionnelle au sein du CH : la
création du CLAN.

La création de l’espace éthique institutionnel.

L’implication de la communauté médicale dans les démarches d’amélioration continue de
la qualité, la FMC et l’EPP.

L’importance de la concertation engagée dans le cadre de la Commission des consultations
et admissions non programmées.

Soutenir les réflexions concertées et pluridisciplinaires des filières de prise en charge réaffirmer la solidarité d’établissement.
Consolider le plateau technique de biologie

S’engager dans la réforme de la biologie médicale : la certification.
15
Consolider les missions de prévention et de lutte contre les addictions

Assurer l’efficience du circuit des urgences.

Poursuivre l’informatisation des activités de biologie :

-
généraliser la prescription informatisée à tous les secteurs d’activité ;
-
intégrer les résultats de laboratoire au dossier médical Crossways permettant la
consultation directe des résultats et des antériorités.
Envisager une organisation concertée des plateaux techniques de biologie sur le territoire
Archivage et diffusion des données numérisées, des tracés, images & vidéo : le
MACS
Permettre de traiter les images, données numérisées, tracés (compression, sécurisation) et de
fournir des outils de visualisation, d’appropriation et d’analyse des images en priorité en
interne, au sein du Centre Hospitalier de Soissons.
Renforcer l’hygiène hospitalière et de la lutte contre les infections nosocomiales

Développer des stratégies d'antibiothérapie et de prévention des résistances bactériennes :
référents antibiotiques (« bip antibiotique »), formalisation des protocoles dans le cadre du
CLIN.

Renforcer la politique d’utilisation des solutions hydro-alcooliques (SHA).

Assurer et intensifier la surveillance des infections du site opératoire sur les secteurs de
chirurgie, de blocs opératoires et de consultations.

Maintenir le système d’assurance qualité concernant les activités d’endoscopie.

Poursuivre la démarche de surveillance du risque de légionellose.

Renforcer la démarche de prévention des Accidents d’Exposition au Sang (AES).

S’assurer du respect des règles de bonnes pratiques.

Poursuivre la coopération avec les structures d’expertise et d’appui.

Poursuivre la mise en œuvre la politique globale de démarche qualité sur la prévention du
risque infectieux lié à l’environnement.
Moderniser et sécuriser le circuit du médicament

Déploiement de Pharma.

Mise en place d’une démarche de prévention et de gestion des risques d’erreurs
médicamenteuses.

Poursuivre les réflexions et travaux menés dans le cadre de la Commission du Médicament
et des Dispositifs Médicaux Stériles (COMEDIMS)
16

Consolider l’activité d’analyse médico-économique

Assurer la permanence de l’offre de prestation vis à vis des médecins et de l’établissement
par le renforcement des moyens humains en temps médecin DIM ;

Fluidifier la mise à disposition des informations via un serveur de requête déconcentré ;

Améliorer la précision des informations par l’élaboration de nouvelles requêtes d’analyse ;

Poursuivre la politique de formation continue sur la qualité du codage ce d’autant plus que
les règles de codages viennent d’être profondément modifiées.

Rénovation des locaux d’accueil et d’hébergement des internes. Ceci contribuera à
poursuivre la politique d’accueil des internes mise en place par la communauté médicale.

Consolider la politique institutionnelle : accueil des internes, des cours dispensés par les
praticiens de l’établissement, « minute des internes » en CME.
2.7 Renforcer les partenariats dans une approche territoriale
Poursuivre et intensifier la coopération avec les établissements publics et privés du
Sud de l’Aisne

Envisager l’offre chirurgicale sur le Sud de l’Aisne par une organisation concertée de
l’activité

Envisager une organisation concertée des plateaux techniques de biologie sur le territoire

Renforcer les collaborations dans le cadre du projet de santé mentale du bassin de Soissons
L’ouverture sur la ville : déployer une politique de communication volontariste

Développer une politique institutionnelle de communication externe.

Intensifier les échanges hôpital/médecin de ville.
Tableau de synthèse des actions de coopération à engager et/ou à consolider dans le
cadre du présent projet médical
17
Améliorer la qualité de l’accueil des internes
3. Projet de Soins
3.1 Axe 1 – Centré sur la personne soignée
Améliorer l’accueil et renforcer l’information donnée au patient et à son entourage

Participer à l’information transmise au patient concernant sa pathologie, les thérapeutiques
envisagées, l’organisation de sa prise en charge et de son séjour (procédure d’accueil, livret
d’accueil et de présentation de service…).

Accompagner la personne soignée pour qu’elle désigne la personne de confiance, qu’elle
souhaite voir informée de son état de santé dans le respect de la loi du 4 mars 2002
(formation, procédure, audit de la tenue du dossier).

Faciliter l’accueil des patients aux urgences (infirmière coordinatrice d’accueil et projet de
soins du service).

Améliorer l’accueil en consultation externe (meilleure organisation et gestion des plannings,
admissions déconcentrées…).
18
Renforcer l’implication des soignants dans les actions de prévention et d’éducation
du patient

Elaborer avec le corps médical des « parcours » de prise en charge et programmes
d’éducation thérapeutique pour les pathologies chroniques,

Favoriser & valoriser les formations priorisant les soins éducatifs,

Participer au comité d’éducation thérapeutique.

Sensibiliser les soignants à l’évaluation de la douleur et les rendre davantage acteur de la
prise en charge  implication dans la mise en œuvre du programme du CLUD.

Promouvoir l’accompagnement en fin de vie des patients et de leur entourage (formations).

Sensibiliser les soignants à l’évaluation des troubles nutritionnels et les rendre acteur de la
prise en charge (traçabilité et suivi des indicateurs nutritionnels, formation, implication
dans le CLAN…).

Contribuer au repérage et à la prévention des addictions (coordination avec les
professionnels d’addictologie, d’alcoologie et tabacologie, formation).

Mieux prévenir et prendre en charge la souffrance psychologique des patients et de leur
entourage.

Mieux prendre en compte les problématiques des patients en situation d’exclusion
(coordination avec la PASS et le service social).

Mieux accompagner les équipes confrontées à des patients présentant un comportement
violent (procédure d’alerte et de conduite à tenir, formation, consolider la prise en charge
psychiatrique).

Mieux prendre en compte les spécificités de la personne âgée (implication dans le
déploiement de la filière gériatrique, coordination interne et extrahospitalière, création de
l’USA).

La prise en charge du patient en cancérologie : accompagner la mise en œuvre des missions
dévolues au 3C (Centre de Coordination en Cancérologie).
Le projet de vie personnalisé en long séjour

Accompagner la mise en œuvre opérationnelle du projet de vie personnalisé en long séjour
(dignité & bientraitance, animation…).
Renforcer les dispositifs de prévention et de gestion des risques

Poursuivre les actions en faveur de la prévention des escarres.

Poursuivre les actions en faveur de la prévention des chutes.

Poursuivre les actions quotidiennes en faveur de la lutte contre les infections nosocomiales.
19
Les prises en charges particulières, mieux évaluer pour mieux prévenir et prendre en
charge
3.2 Axe 2 – Centré sur l’organisation de soins

Améliorer la coordination entre les professionnels lors de l’accueil des patients urgents et
programmés au sein des secteurs d’activité (dispositif de pré-admission, formaliser les
bonnes pratiques de l’accueil et les procédures de liaison entre services…).

Renforcer la coordination des soins paramédicaux :
-
Pharmacie : Accompagner le déploiement du logiciel Pharma, mise en place via
intranet d’un système de localisation des stocks de médicaments en cas de rupture de
stock en pharmacie et/ou en dehors des heures d’ouverture de la pharmacie.
-
Kinésithérapie : pallier provisoirement la pénurie de kinésithérapeutes par la mise en
place d’une fonction d’aide-kinésithérapie, participer à l’évaluation de l’adéquation
entre les besoins et l’offre de kinésithérapie, mieux formaliser les procédures et
modalités d’intervention des kinésithérapeutes (prescription précise…).
-
Laboratoire : Améliorer les étapes pré-analytiques (qualité du prélèvement,
renseignements cliniques utiles au diagnostic biologique, délai d’acheminement),
réduire le nombre de non conformités, renforcer les mesures d’identitovigilance
(notamment au dépôt de sang), accompagner le déploiement de la démarche de
certification…
Assurer l’efficience de l’organisation de la logistique soignante

Poursuivre la réflexion institutionnelle sur la mise en place d’équipe(s) centralisée(s)
(brancardage, courses, restauration, bio nettoyage…)
Optimiser l’utilisation du dossier de soins et accompagner son informatisation

Réaliser un audit de la tenue du dossier de soins et une évaluation de sa composition.

Déployer le dispositif de transmissions ciblées.

Moderniser le système de planification des soins.

Développer l’exploitation des indicateurs d’activité et de charge en soins (MEIM) de
manière opérationnelle.

Evoluer vers un dossier de soins informatisé.
Moderniser la gestion documentaire

Informatiser le système de gestion documentaire via le logiciel Bluemédi.
20
Améliorer la coordination entre les professionnels et assurer la continuité de la
prise en charge
3.3 Axe 3 – Centré sur les compétences du personnel, la formation & la
recherche
Déployer la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) – Axe
prioritaire – Item repris dans le projet social
Déployer le dispositif de GPEC :
-
Déployer le logiciel Poste / Effectifs permettant d’assurer et d’anticiper l’adéquation
entre les besoins en effectif et les dotations → Gestion quantitative des effectifs.
-
Etablir une base de données de GPEC sur les métiers exercés et les compétences
spécifiques à chaque poste de travail, permettant de créer un lien entre la base du
personnel et le répertoire des métiers élaboré par le Ministère → Cartographie
qualitative des effectifs.
-
Anticiper et mettre à jour la base métiers/compétences (gestion des flux, intégration
des projets de l’établissement, du CPOM…).
-
Informatisation globale du dispositif GPEC et formation des utilisateurs.

Faire de l’évaluation des agents un véritable outil de suivi de l’évolution des compétences
(Homogénéiser les pratiques, formation de l’encadrement, informatisation du dispositif
d’évaluation).

Valoriser le « parcours professionnel » de chacun (mettre en place le livret « parcours
professionnel »).

Favoriser la mobilité interne (Recenser & centraliser les demandes de mobilité interne,
porter systématiquement à la connaissance des agents les postes vacants, favoriser les stages
« de comparaison »internes…).
Fédérer le personnel autour de valeurs communes – Item repris dans le projet social

Politique d’accueil et d’intégration :
-
Finaliser l’actualisation du livret d’accueil
-
Maintenir et promouvoir les 2 journées d’accueil annuelles
-
Généraliser et actualiser les livrets de présentation de service
-
Formaliser les procédures d’accueil et créer une fonction centralisée d’infirmière
d’accueil et d’encadrement des stagiaires et des nouveaux agents

Homogénéiser et améliorer l’accueil et l’encadrement des stagiaires (intégrer les référentiels
de la DHOS dans la démarche d'encadrement, homogénéiser les pratiques, former les
tuteurs, fonction centralisée d’accueil et d’encadrement, coordination avec les IFSI…).

Rappeler le sens des valeurs professionnelles, du service public & de l’éthique (formation).
21

Contribuer au développement des soins infirmiers

Favoriser l’accès aux documentations professionnelles : accès au fond documentaire
informatisé de l’IFSI par intranet, envisager l’extension des missions de la bibliothèque
médicale à la gestion d’autres documentations professionnelles, développer les ateliers
« partage de compétences », d’informations et d’expériences.
3.4 Axe 4 – Centré sur la gestion & le management des secteurs
d’activité

Soutenir les cadres dans l’exercice de leurs missions.

Renforcer le rôle de l’ensemble de l’encadrement de proximité dans la gestion et
l’anticipation des conflits à leur origine.
Prendre soins des soignants

Préserver durant leur exercice professionnel la santé des soignants au cours des tâches de
manutentions manuelles et prévenir les restrictions d’activité voire les inaptitudes au
travail :
-
Plan d’équipements de matériels d’aide à la manutention,
-
formation des professionnels à la manutention et intervention d’un ergonome sur le
terrain,
-
collaboration avec la consultation de prise en charge de la douleur & la médecine
préventive → suivi précoce des agents souffrant de lombalgies, avant l’installation de la
chronicité,
-
séances de « massage minute » dédiées aux professionnels,
-
réflexion globale sur la fonction de brancardage au sein de l’établissement
-
suivi d’indicateurs de prévention pour permettre une évaluation des effets ainsi que
d’éventuelles mesures correctives.
Renforcer l’évaluation des pratiques professionnelles et la gestion des risques

Renforcer l’évaluation des pratiques professionnelles et la gestion des risques
-
Implication des soignants dans la démarche qualité, coordonnée au niveau
institutionnel par le COQER (Comite de pilotage Qualité, Evaluation & Risques).
-
Création d’un répertoire des démarches d’EPP initiées, en cours et à envisager.
22
Mieux accompagner les cadres dans leurs missions
-

Promouvoir
et
accompagner
les
démarches
d’EPP
au
niveau
des
Pôles/Services/Catégories professionnelles, en coordination avec le service Qualité &
gestion des risques et l’équipe d’auditeurs internes.
Poursuivre l’implication des soignants dans la lutte contre les infections nosocomiales :
-
Renforcer la politique d’utilisation des solutions hydro-alcooliques (SHA).
-
Poursuivre les programmes de lutte contre les bactéries multirésistantes (BMR).
-
Maintenir le système d’assurance qualité concernant les activités d’endoscopie.
-
Evaluer à échéance régulière la bonne mise en œuvre des protocoles relatifs à la
maîtrise des infections nosocomiales.
-
Evaluation régulière du personnel et/ou entretien personnalisé avec le personnel de
soins.

Déléguer à l’encadrement les outils de suivi des indicateurs de leur service.
3.5 Axe 5 – Centré sur l’institution & les partenaires
La structuration en pôle d’activité : un nouvel espace d’échange entre soignants
• Assurer une participation active des soignants aux réunions des Conseils de Pôle.
• Identifier les pistes d’homogénéisation des pratiques et conduites professionnelles communes
et partagées.
• Favoriser les ateliers « partage de compétences » au sein des pôles.
• Développer les contrats interpôles soignants.
La participation des soignants à la vie institutionnelle.

Organiser à échéance régulière les réunions de la CSIRMT.

Participation des soignants au COQER.
Renforcer les collaborations & coordinations interprofessionnelles intra & extra
hospitalières

Optimiser la continuité dans la prise en charge extrahospitalière des patients (service social,
HAD AMSAM, CLIC…).

Renforcer les interactions avec les IFSI.
23
Se doter d’outils de pilotage et de tableaux de bord
4. Le Projet Social
4.1 La modernisation des relations sociales :

Développer les outils de communication institutionnelle (Journal ECHO, Intranet,
Internet…).

Favoriser l’accès aux documentations professionnelles (accès au fond documentaire de
l’IFSI via intranet, centralisation des documentations professionnelles…).

Favoriser les accès au système d’information  Développement des accès informatiques
(augmentation progressive du nombre de postes, borne(s) centrale(s)).

Favoriser l’information sur l’évolution de la réglementation (grandes réformes) 
Information régulière des instances.
Faciliter la cohésion sociale

Maintenir et renforcer les relations de qualité avec les organisations syndicales et
optimiser le fonctionnement des organismes statutaires :
-
calendrier prévisionnel annuel des réunions d’instances statutaires,
-
diffusion annuelle d’une synthèse du bilan social et du bilan annuel du projet social
établis en CTE,
-
maintien des rencontres Directeur / représentants du personnel.

Faciliter la communication des représentants du personnel : accès au réseau intranet pour
les organisations syndicales (création d’une page dédiée).

Promouvoir l’expression directe et la participation des personnels : Généraliser les lieux
d’expression directe (au minimum 2/an) pour chaque secteur d’activité

Faciliter l’organisation du temps syndical au sein de l’établissement : remplacement des
agents bénéficiant de temps syndical.
24
Promouvoir l’information et la communication
4.2 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Développer les outils d’une Gestion Prévisionnelle et Prospective des Emplois et
des Compétences
Cf. Item similaire du projet de soins.

Mettre en place une procédure personnalisée de recensement des souhaits des agents
remplissant les conditions pour faire valoir leurs droits à la retraite.

Proposer une offre de conseil aux agents afin de leur permettre de préparer au mieux leur
départ.
4.3 L'approche qualitative et personnalisée de la gestion des ressources
humaines
Consolider le dispositif de formation initiale et continue :

Faire coïncider le calendrier de validation du plan de formation à l’année civile.

Poursuivre le dispositif d’évaluation de l’impact des formations au sein des services
(évaluation à chaud et à froid).

Mettre en place le dispositif de droit individuel à la formation : L’information individuelle
sur les droits acquis nécessitera une requête dans AGIRH et pourrait être faite par le biais
du passeport/formation. Une proposition de modèle sera faite par l’ANFH prochainement.

Favoriser le partage de compétences en interne.
Mieux valoriser les emplois et les compétences :

Poursuivre la dynamique de titularisation  contenir les délais de mise en stage.

Faire de l’évaluation des agents un véritable outil de suivi de l’évolution des compétences
 homogénéiser les pratiques et informatiser le dispositif d’évaluation.

Valoriser le parcours professionnel de chacun  Mettre en œuvre le livret « parcours
professionnel ».

Professionnaliser les prestations transversales  Réfléchir au développement d’équipes
centralisées comme pour le bionettoyage, le brancardage…

Mettre en place le dispositif de période de professionnalisation  préparer à une mobilité
et/ou d’anticiper les risques d’inadaptation à l’évolution des méthodes et des techniques.
25
Formaliser et fiabiliser l’analyse prévisionnelle des départs en retraite

Poursuivre la politique d’accompagnement au Bilan de compétence et à la VAE (Validation
des Acquis de l’Expérience)  Renforcer l’information donnée aux professionnels.

Mettre en place le passeport formation dans le cadre de la GPEC (AGIRH).

Accompagner les agents en situation d’inaptitude au travail  Consolider le dispositif
(Bilan de compétence, Mise en évidence d’un métier nouveau & nouvelle affectation,
inscription dans un parcours de formation…).
Favoriser la mobilité interne
Mieux prendre en compte la gestion de fin de carrière
Accompagner la transition vers la retraite des agents volontaires du Centre Hospitalier :
-
Favoriser l’aménagement du temps de travail en lien avec les CET,
-
Mieux anticiper les départs afin d’éviter les « pertes de savoir-faire » pour certains
métiers spécifiques et proposer les actions de formation nécessaires.
4.4 La qualité et l'amélioration des conditions de vie au travail :
Fédérer le personnel autour de valeurs communes
Améliorer les interfaces vie professionnelle / vie personnelle

Respecter les délais de prévenance des plannings.

Poursuivre la politique en faveur du « temps partiel »  Différencier le temps partiel et le
temps partiel pour élever un enfant pour que l’agent puisse retrouver de droit son temps
plein à l’issue et respecter l’organisation du temps de travail des temps partiels.

Favoriser l’accès aux prestations d’accueil des enfants : Mener une réflexion globale sur les
services qui pourraient être proposés aux agents (affichage des offres d’assistantes
maternelles, mise à disposition de locaux, augmentation de la capacité d’accueil de la
crèche…).

Renforcer l’accompagnement social  Proposer un temps assistante sociale en lien avec le
CGOS, nouer des collaborations avec les structures sociales et les associations
extrahospitalières afin d’orienter au mieux les agents en difficulté.
Dynamiser la politique de remplacement du personnel

Assurer la continuité de service et pallier à l’absentéisme de courte durée.
26

-
Groupe de travail (Directeur, de la Direction des ressources humaines, et la Directrice
des soins)  analyser les causes d’absentéisme par service et identifier les moyens d’y
remédier afin d’assurer la continuité du service.
-
Réflexion globale sur les pools de remplacement.
-
identifier les agents qui disposent des compétences particulières susceptibles de pallier
à des absences de courte durée pour des secteurs à caractère technique (exemple :
stérilisation, hémodialyse, réanimation…) à condition que l’agent soit remplacé aussi
dans son service d’origine.

Préserver durant leur exercice professionnel la santé des soignants au cours des tâches de
manutentions manuelles et prévenir les restrictions d’activité voire les inaptitudes au travail
 Cf. Item similaire du projet de soins.

Structurer une politique d’éducation santé du personnel (nutrition, conduites addictives…) :
-
Proposer un dispositif de prévention des addictions, élaboré de manière concertée entre
la médecine du travail, l’ELSA (Equipe de Liaison et de Soins en Addictologie), le pôle
de prévention, le Comité « Hôpital sans tabac »…
-
Formaliser une procédure de conduite à tenir en cas de comportement addictif d’un
membre du personnel.
-
Appuyer les actions du Comité « Hôpital sans tabac ».
Favoriser les conditions du bien-être au travail

Proposer un dispositif d’accompagnement des agents en difficulté :
-
Mettre en place, dans le cadre du CHSCT, un lieu d’échange et de réflexion sur le
fonctionnement des différents services et unités, vu sous l’angle des relations et des
difficultés sociales et humaines entre professionnels (Analyser des situations
conflictuelles ou des dysfonctionnements manifestes et leurs différentes causes,
proposer des solutions adaptées et assurer le suivi).
-
Renforcer le temps de psychologue affecté à la médecine du travail, afin de consolider
son intervention auprès des agents.
-
Poursuivre les formations sur la gestion de la violence et l’agressivité.
-
Poursuivre la diffusion ciblée de la plaquette « Souffrance au travail ».
-
Mettre en place la réflexion éthique institutionnelle.
-
Rappeler le rôle du cadre (surveillant versus veillant sur) et l’importance de la notion
d’équipe, fédérer les équipes….

Renforcer le rôle de l’ensemble de l’encadrement de proximité dans la gestion et
l’anticipation des conflits à leur origine.

Faciliter l’intégration au sein des équipes, des agents souffrant d’inaptitude professionnelle.
27
Préserver la santé au travail des agents
5. Projet du Système d’Information

La sécurisation du local informatique : sécurité physique de l’accès aux locaux,
dédoublement de l’hébergement des serveurs…

La sécurisation des applications logicielles et du réseau : antivirus, pare-feu et anti-spam,
modernisation du système de sauvegarde, sécurisation du réseau (doublement des accès
fibres optiques, onduleurs

Le S.S.O (Single Signe On) : système d’authentification unique et sécurisé.

L’E.A.I (Enterprise Application Integration) : plateforme centralisée d’échange entre les
applications.
Développement du site internet/Intranet et portail
Evolution et fiabilisation de la gestion des Patients



La production de soins :
-
Planification, gestion et traçabilité des soins au patient.
-
Gestion de la planification du travail des soignants.
-
Gestion d’un agenda personnel avec l’emploi du temps de l’unité.
-
Prise de notes individuelles et partage de l’information
Informatiser la gestion des urgences et du SAMU :
-
Une planification, un suivi et une traçabilité des soins au patient,
-
une meilleure gestion des flux de patients,
-
une gestion médicale des dossiers,
-
la connaissance qualitative et quantitative de l’activité,
-
la transmission au médecin traitant des comptes-rendus de passage formalisés avec la
mise en place en parallèle d’un secrétariat médical individualisé.
L’intensification des échanges hôpital/médecin de ville : Permettre, en fonction d’une
organisation à définir au sein de la communauté médicale, aux médecins correspondants
d’accéder à des documents relatifs au patient, dès sa sortie (comptes- rendus d’analyse de
28
L’extension & la sécurisation du système d’information
laboratoire, d’examens d’imagerie, de réunions de Concertation Pluridisciplinaire
opératoires, d’hospitalisations,…).

La gestion du Bloc opératoire : permettre une gestion informatisée des processus
quotidiens de gestion et d’organisation (protocoles, rendez-vous, plannings opératoires
(personnels / salles), suivi les interventions, cotation, statistiques d’activités…).

Remplacement du logiciel des archives médicales.

Le MACS (MultiMedia Archiving and Communication Systems) : permettre de traiter les
images, tracés, vidéos ….(compression, sécurisation) et de fournir des outils de
visualisation, d’appropriation et de comparaison des données ainsi numérisées aux
praticiens de l’établissement, voire envisager une transmission de certaines de ces données
aux médecins traitants.

Gestion des demandes de service et des stocks  connaitre en temps réels la disponibilité
de produits en magasin, échange électronique entre les services pour passer commande et
assurer le suivi de la commande.

Gestion du personnel :
-
Déploiement du logiciel Postes effectifs et budgétaires (mise à plat des informations de
base).
-
Renouvellement du logiciel de Médecine du travail.
-
Informatisation de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

Gestion des repas : informatisation du processus de prise de commande des repas patients.

Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur (GMAO) : déploiement du nouveau
logiciel.
29
Evolution et fiabilisation de la gestion administrative
6. Projet Qualité & Gestion des risques
Objectifs
Plans d'action
Déployer l'outil informatique.
Déploiement des outils qualité :
Le système documentaire, la base Mettre en ligne des premiers documents.
documentaire informatisée unique et Actualiser et enrichir de la base.
uniforme.
Mettre en place la traçabilité de diffusion.
Former de nouveaux auditeurs internes.
Annualiser un programme global d'audit.
Mobiliser les commanditaires à suivre les résultats
L'audit, structuration institutionnelle de des audits réalisés
la démarche
Analyser les résultats de la dernière enquête IGEQSI
en lien avec le projet de soins et communiquer les
résultats de l'enquête IGEQSI
Déployer l'outil informatique avec création du circuit
de déclaration et mise en ligne de la FEI.
Créer un guide d’aide à la déclaration.
Former des professionnels à la déclaration.
Les FEI, informatiser la gestion des Développer la notion de risque médical et
risques
centralisation des EPR signalés pour mutualiser les
axes d’amélioration.
Evaluer la satisfaction des professionnels à l'usage de
l'outil informatique.
Faire de l'appui méthodologique et recenser tous les
programmes d’évaluations.
Les EPP
démarche
le
développement
de
Former les médecins et les soignants à la démarche.
la Finaliser les EPP en cours.
Présenter les EPP finalisées au MEE.
Etablir un programme d'EPP.
L’accompagnement
ISO
des
Maintenir la certification du service de stérilisation
certifications Soutenir les services s’engageant dans des démarches
de certification extérieure.
30
Objectifs
L'évaluation :
Plans d'action
Mettre en place un questionnaire d'évaluation
ponctuelle en pour l’ambulatoire, les CEC, les
urgences.
De la satisfaction des usagers, élargir le Mettre en place une enquête à destination des
recueil de la satisfaction
médecins de ville.
Approfondir les missions de la CRUPC.
De
l’activité
de
l’établissement, Suivre les IPAQSS
optimiser la qualité et la sécurité des
Lever les remarques de la certification HAS.
soins.
Evaluer et optimiser les délais de prise en charge
L'évaluation :
Faire annuellement le point en COQER du suivi du
Du projet qualité, suivre la démarche calendrier et des indicateurs du projet qualité.
institutionnelle.
La communication :
Former à la rédaction des documents qualité.
Former à la gestion des risques.
Aux
personnels,
développer
Développer l'information interne disponible avec
l’information sur la gestion des risques
l’intranet.
et de la qualité.
Faire une enquête d'opinion sur la communication.
Créer un site internet.
La communication :
Aux
usagers,
améliorer
communication vers les usagers
Faire valider les informations écrites à destination des
la patients par les représentants des usagers.
Ouvrir les possibilités d'échanges entres usagers et
représentants des usagers.
31
L'évaluation :
Systématiser les indicateurs d'évaluation qualité dans
les projets institutionnels.
7. Projet de Gestion & Plan Global de Financement Pluriannuel
7.1 Projet de management

Conforter la place du Conseil exécutif : Quels que soient les principes édictés finalement
par la loi « Hôpital, Patients, Santé et Territoire », il conviendra de maintenir l’état d’esprit
constructif, la liberté de parole et la capacité de proposition de l’actuel Conseil Exécutif. De
même, il est nécessaire de veiller à bien articuler le conseil exécutif avec les autres lieux
d’arbitrage (CME, CTE, CA).

Les pôles, un nouvel espace d’échange et de contractualisation :
-
Etudier avec les responsables de pôle qui le sollicitent, les modalités d’une
déconcentration dans les pôles d’un certain nombre de leurs prérogatives, dans le
respect des principes retenus dans la charte de fonctionnement des pôles.
-
Promouvoir la politique de contractualisation par pôle et en interpôles.
-
Assurer le dynamisme du fonctionnement de chaque pôle (conseil de pôle, délégation
de gestion…).
Démarche managériale dans une approche territoriale

Participation active des responsables médicaux, soignants et administratifs, dans la
recherche et la mise en œuvre de nouvelles coopérations territoriales entre établissements
de santé et professionnels de santé  Rechercher l’optimisation de l’offre de soins
hospitalière au niveau territorial en plaçant l’intérêt des usagers au cœur des
préoccupations.
7.2 Le projet des services économiques et logistiques
Optimiser la politique d’achat et d’approvisionnement

Améliorer la politique d’achat :
-
élaborer et formaliser les procédures d’achat afin de clarifier et d’assurer la visibilité du
circuit en interne,
-
clarifier le positionnement de la Cellule marchés par un renforcement du lien
fonctionnel entre la cellule et la Direction des services économiques,
32
Vers une plus grande synergie médico-administrative


-
veiller à ce que les utilisateurs soient systématiquement consultés que les achats soient
réalisés dans le cadre du Code des marchés publics ou hors marché,
-
établir à terme un plan pluriannuel d’équipement,
-
optimiser la gestion des demandes des services par l’informatisation du circuit,
-
développer le suivi des consommations en lien avec les services.
Améliorer la relation client-fournisseur :
-
Impliquer les fournisseurs préalablement à la rédaction du cahier des charges,
-
Contenir les délais de paiements des fournisseurs (43 jours en 2007).
Moderniser la gestion des stocks : envisager avec les services une nouvelle organisation
des approvisionnements.

Améliorer l’organisation et le fonctionnement de l’équipe d’entretien :
-
Développer la mécanisation des tâches,
-
Définir le périmètre définitif des locaux qui seront pris en charge par l’équipe de
bionettoyage

Un standard moderne : déploiement du nouveau système de téléphonie en 2008 et mise en
place des DECT.

Sécuriser le circuit des déchets : mettre l’accent sur le tri sélectif dans un souci de
développement durable.
-
Réaliser plusieurs audits en interne afin d’évaluer la qualité du tri des déchets,
-
Former les personnels soignants en étroite avec le CLIN et la cellule hygiène.
-
Optimiser le ramassage des déchets (nouvelle organisation).

Engager une nouvelle dynamique sur la fonction linge. Aujourd’hui, les principaux
équipements du Centre hospitalier arrivent en fin de cycle de vie. Il est donc nécessaire de
réfléchir à l’avenir de la blanchisserie : modernisation des équipements, mise en place d’une
coopération interhospitalière…

Ouvrir la cuisine sur l’extérieur :
-
Développer le suivi des consommations avec les services de soins,
-
Moderniser le système de gestion des repas (informatisation du circuit),
-
Envisager le développement de la cuisine par la vente de prestations en dehors du
Centre Hospitalier.
33
La rationalisation des prestations logistiques
7.3 Projet des services techniques
Gestion du patrimoine


Accompagner les évolutions réglementaires en renforçant la sécurité des installations et
équipements :
-
Revue annuelle des vérifications réglementaires effectuée par les services techniques.
-
Sécurité incendie aux hospices : désenfumage des cages d’escalier, porte coupe-feu de
compartimentage des escaliers, mise en conformité de l’éclairage de sécurité…
-
Restructuration et rénovation des locaux de l’internat.
Disposer des compétences et des outils techniques permettant d’assurer le maintien et la
gestion du patrimoine de l’hôpital  Logiciel Autocad :
-
Assurer un meilleur suivi et entretien du patrimoine,
-
Optimiser et planifier les moyens en établissant des programmes de travaux et de
rénovation pluriannuels pour assurer les liens entre investissement et fonctionnement
en prenant en compte l’évolution prévisionnelle du patrimoine.
Accompagner les opérations de restructuration et de rénovation des locaux
-
Assurer le suivi des travaux de la phase 2 du plan directeur, initiée début 2009 et qui se
prolongera jusque 2011  travaux de restructuration et d’adaptation des locaux du
bâtiment central existant.
Maitrise des énergies

Réaliser un diagnostic des flux et consommations d’énergie, afin d’identifier des sources
de maîtrise des consommations, dans une optique de développement durable 
Consommer dans le respect des principes de développement durable, optimiser les frais de
fonctionnement, assurer la sécurité des patients et du personnel.
Sécurité des biens et des personnes

Organiser la mise en place d’accès contrôlés pour l’ensemble des sites du CH de Soissons.

Déployer un dispositif de vidéosurveillance au niveau des grands axes de circulation et
éventuellement dans certains secteurs d’activité afin de sécuriser les accès et les circulations.
34

7.4 Projet de la direction des finances et du contrôle de gestion.
4.1 Produire une information fiable et complète

Le développement de la comptabilité analytique : Déployer le logiciel CANADA, afin de
faciliter le retraitement des données issues des différents outils et logiciels de charges et de
recettes.

Développer une culture de l’évaluation médico-économique au Centre Hospitalier de
Soissons : sensibilisation & formation, disponibilité de l’équipe des services financiers…

La mise en place de tableaux de bord.

La mise en place d’outils budgétaires.

L’accompagnement de la nouvelle gouvernance hospitalière.
4.3 Réussir le virage de la réforme de la facturation

Contrairement à la période récente où moins de 10% des ressources hospitalières
dépendaient de la facturation, c’est à terme 85% des recettes qui dépendront de ce secteur 
Réduire les délais de transmission de l’information utile à la facturation.
7.5 Le projet de gestion financière
5.2 2009-2013 une gestion financière et budgétaire qui vise à accompagner le projet
d’établissement

Un retour à l’équilibre rapide pour ne pas handicaper le développement du Centre
Hospitalier :
-
L’activité, atout majeur du Centre Hospitalier de Soissons
-
Second pilier du retour à l’équilibre : la rationalisation des dépenses

Une évolution financière marquée par la poursuite de l’investissement.

Plan Global de Financement Pluriannuel.
35
4.2 Mettre en place les outils de diffusion de l’information

Projet d`établissement 2008-2013

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