Rapport d`évaluation de l`Université de technologie de Compiègne

Rapport d`évaluation de l`Université de technologie de Compiègne

Section des établissements
Rapport d'évaluation de l'Université
de technologie de Compiègne
janvier 2008
Rapport d'évaluation de l'Université
de technologie de Compiègne
Section des établissements
Le Directeur
Michel Cormier
janvier 2008
2
Sommaire
Présentation de l'université
5
La stratégie scientifique et de valorisation de la recherche
7
I - Stratégie et pilotage de la recherche
1
2


7
Un pilotage très structuré
7
La place des laboratoires
7
II - Le potentiel de recherche
1
2


8
Les personnels
8
Les ressources matérielles
9
III - Recherche et valorisation
9
IV - Conclusion
10
La stratégie en matière de formation
11
I - Les grandes lignes du précédent contrat quadriennal
11
II - Le pilotage
11
III - La formation des ingénieurs
11
IV - Les masters
12
VI - Les mastères spécialisés et la formation continue
12
V - Les études doctorales
12
VII - Conclusion et recommandations
13
La vie de l'étudiant
15
I - L’engagement associatif
15
II - L’accueil des étudiants et l’aide sociale
15
III - La démocratie étudiante
16
La stratégie en matière de relations internationales
17
L'UTC et son environnement
janvier 2008
19
3
Le gouvernement et la gestion
21
I - Le gouvernement
21
II - La gestion
1

Les objectifs du projet d’établissement
3

La gestion financière et comptable
2
4
5



21
21
La gestion des ressources humaines
22
22
La gestion du patrimoine
23
Les systèmes d’information
23
Conclusions et recommandations
25
I - Points forts
25
II - Points faibles
26
III - Recommandations
26
Liste des sigles
27
Organisation de l'évaluation
33
Réponse du président
29
4
Présentation de l’université
L’Université de technologie de Compiègne (UTC), créée par décret du 2 octobre 1972, devient EPCSCP en 1984,
avec un statut d’école extérieure aux universités, précisé en 1985.
Dès sa création, certaines caractéristiques statutaires font d’elle un établissement expérimental, alliant
certains traits des universités avec certains traits des écoles d’ingénieurs (sélection à l’entrée ; enseignement à la
carte suivant un profil de formation négocié entre l’étudiant et l’établissement ; présence d’enseignants-chercheurs
contractuels ; conseil d’administration resserré ; direction assurée non par un président élu, mais par un directeur
nommé pour 5 ans par le ministère et renouvelable une fois). Ses deux missions fondamentales sont la formation des
ingénieurs et des docteurs d’une part, la participation à l’élaboration des connaissances technologiques pour la
société et à leur diffusion d’autre part.
L’UTC participe en 1994 à la création de l’Université de technologie de Troyes (UTT), et en 1999 à la création
de celle de Belfort-Montbéliard (UTBM). Toutes trois travaillent en réseau et organisent en commun leur recrutement.
Elles collaborent, en 2005, à la création de l’UT sino-européenne de Shanghai (UTseS), dont les premiers étudiants
vont arriver en France dans le cycle ingénieur à la rentrée 2007.
Dirigée par un directeur, qui est tout à la fois président d’un comité de direction de 13 membres 1, et président
du Conseil scientifique, l’UTC est structurée en 7 départements (Génie biologique, Génie des procédés, Génie
informatique, Génie mécanique, Génie des systèmes mécaniques, Génie des systèmes urbains, Technologie et
sciences de l’homme), qui regroupent les formations de niveaux M et D ainsi que les laboratoires de recherche. Ces
derniers, au nombre de 9, sont reconnus par le CNRS ou par le ministère (4 UMR, 1 FRE, 3 EA et 1 JE). L’UTC a depuis
1986 une école doctorale et délivre l’HDR depuis 1996.
La carte des formations comporte quatre types de cursus, tous professionnalisants, avec une dominante
technologique affirmée :
- le diplôme d’ingénieur, diplôme-phare de l’UTC, offert dans six spécialités, accessible par la VAE (2 800 étudiants à
la rentrée 2006, 700 diplômés par an) ;
- le master en Sciences et technologie, accessible également par la VAE (300 étudiants, 150 diplômés par an) ;
- le doctorat (250 doctorants, 70 thèses soutenues en moyenne par an) ;
- les mastères spécialisés (label Conférence des grandes écoles), post-diplômes et la formation continue.
En 2006, l’UTC comptait quelque 3 300 étudiants, pour un flux d’environ 1 000 diplômés par an, 320
enseignants et 300 personnels administratifs et techniques.
1
13 membres : le directeur de l’UTC, 7 directeurs de département et 5 directeurs fonctionnels.
5
6
La stratégie scientifique
et de valorisation de la recherche
I- Stratégie et pilotage de la recherche
L’UTC considère la recherche comme une mission essentielle. Son orientation technologique et la part
importante prise par la recherche partenariale ont été pleinement reconnues par le label Carnot, attribué en 2006 à
l’institut Technologies et innovation pour l’entreprise (TIE), formé en commun avec l’UTT. L’UTC conçoit cette
recherche technologique comme une activité scientifique à part entière, ayant sa spécificité, et non comme une
activité "aval", application d’une recherche académique "amont". Elle participe à deux pôles de compétitivité
mondiaux, Industries et agro-ressources (IAR) et I-Trans, dans le domaine des transports.
1  Un pilotage très structuré
C’est le Conseil scientifique qui discute et définit les thématiques, qu’il appartient au Conseil d’administration
de valider. Ces thématiques, qui recoupent largement celles des départements, sont au nombre de 9 dans le projet
d’établissement 2008-2011 : biotechnologie ; mécanique ; systèmes sociotechniques complexes ; génie biomédical ;
sciences et technologies pour l'information et la communication ; génie des procédés ; modélisation et calcul ;
énergie et développement durable ; transports. Les deux dernières thématiques traduisent la forte volonté de
construire des thèmes transversaux. Trois grands axes d’application organisent la mise en œuvre :
- l’environnement (avec deux domaines : la chimie verte ; l’urbanisme et les territoires) ;
- les transports sûrs et "intelligents" ;
- l’homme équipé biologiquement (bio-ingénierie) et intellectuellement (cognition pour l’innovation).
Le pilotage de l’action relève du directoire, plus particulièrement du directeur de la recherche et du directeur
de la valorisation et des partenariats.
2  La place des laboratoires
Dans le schéma organisationnel de l’UTC, les laboratoires sont rattachés aux départements. Les différents
rapports dont l’établissement a fait l’objet se sont interrogés sur leur positionnement effectif et sur leur participation
aux prises de décision. Il est clair que, même s’ils sont en pratique plus ou moins autonomes, les laboratoires de l’UTC
ne sont pas en situation d’indépendance. Ils doivent inscrire leurs orientations dans les thématiques définies par le CS
et le directoire utilise différents outils pour favoriser les actions transversales :
- le "PPF président" qui, dans le cadre du contrat 2004-2007, a montré son efficacité. Des appels d’offres ont été
lancés au niveau de l’établissement (30-40 k€ par projet, financement de 3 bourses post-doctorales), avec évaluation
interne et externe, permettant d’amorcer des partenariats entre équipes de recherche sur la base des thèmes définis
par le Conseil scientifique. Suite logique de cette première action : 6 PPF sont inscrits dans le projet de contrat 20082011 ;
- les montants financiers revenant à l’établissement au titre de la labellisation Carnot, qui sont utilisés à hauteur de
75% pour des projets innovants. La formule retenue est celle d’un appel à projets (10-50 k€ par projet) ;
- la politique d’"axes structurants" du Conseil régional, gérée comme un appel ANR (10 M€ par an), qui favorise les
coopérations entre laboratoires et donne la possibilité de financer des sujets émergents.
Enfin, il faut citer la création d’un centre d’innovation, de transfert de technologie et d’enseignement
dénommé "Saturne", qui intègre, autour d’un plateau-projet, toutes les étapes de la réalisation d’un produit, de sa
conception au prototype. Un espace de 300 m² a été inauguré en juillet 2007 pour tester en vraie grandeur ce
concept. Un techno-centre, outil interne pour la pédagogie, ouvert sur l’extérieur pour des prestations
technologiques, du transfert et de l’expérimentation, devrait voir le jour avec le soutien de la Région et une
inscription au CPER. À noter une participation importante des personnels contractuels dans ce projet ainsi qu’un
partenariat avec l’IUT d’Amiens, les élèves-ingénieurs assurant le rôle de chefs de projet.
7
II - Le potentiel de recherche
1  Les personnels
Les personnels affectés aux laboratoires de recherche (cf. tableau ci-dessous) sont :
- 211 enseignants (63 professeurs, 108 MCF, 18 PAST, 22 enseignants du 2nd degré),
- 17 personnels de recherche CNRS,
- 69 enseignants-chercheurs contractuels,
- 219 IATOS (138 RF, 67 ASU, 14 BIB), dont 101 contractuels,
- 17 ITA CNRS.
Il se répartit comme suit entre les 9 équipes de recherche de l’établissement reconnues par le CNRS ou
la MST :
Intitulé
Nombre
Nombre
Nombre
de
d’IATOS
de non-permanents
et d’ITA
(hors doctorants)
chercheurs
et d’EC
UMR 6599
Heuristique et diagnostic des systèmes complexes
42
13
104
UMR 6600
Biomécanique et génie biomédical
24
8
36
14
23
2
UMR 6022
Génie enzymatique et cellulaire
18
UMR 6067
Génie des procédés industriels
25
8
55
FRE 2833
Mécanique
47
13
1
EA 2222
Laboratoire de mathématiques appliquées
17
1
2
EA 1006
Laboratoire d’électromécanique
7
3
1
EA 2223
Connaissance, organisation et systèmes mécaniques
29
0
0
JE 2460
Unité d’aide à la décision en innovation et conception
10
0
0
Les UMR 6599, 6022 et 6067, la FRE 2833 et l’EA 2222 ont été évaluées fin 2006 ou début 2007. Les rapports
sont favorables à un renouvellement de l’habilitation pour la durée du prochain contrat quadriennal. Toutes les unités
ont pour particularité une forte activité partenariale en phase avec la politique générale de l’établissement. On
constate que la plupart des personnels de recherche relèvent de l’enseignement supérieur ou du CNRS et que les
personnels contractuels y sont peu nombreux. Fait exception la jeune équipe, dont la moitié des permanents sont
contractuels. Au cours du contrat quadriennal 2004-2007, l’UTC a testé, sous contrôle du Conseil scientifique, un
nouveau concept appelé "unité d’innovation", donnant une plus grande souplesse dans la définition des thématiques et
permettant d’intégrer plus facilement les personnels contractuels. Cette structure n’est pas retenue dans le cadre du
projet de contrat 2008-2011, ce qui montre bien la difficulté du monde universitaire à intégrer des chercheurs du
monde industriel, pourtant porteurs d’une recherche technologique.
Les besoins en personnel de recherche et de formation sont évalués dans chaque département et discutés dans
le cadre du directoire. Les profils recherche des demandes retenues sont alors définis dans le cadre du Conseil
scientifique. C’est enfin le Conseil d’administration qui valide la liste définitive des demandes de l’établissement. Les
postes libérés, à la suite de départs à la retraite par exemple, ne sont pas systématiquement réaffectés aux mêmes
unités. Cette pratique permet une réelle politique des ressources humaines, qui ne se fait pas au détriment de la
recherche, même si les laboratoires ne sont pas présents en tant que tels dans les instances de décision de l’UTC. En
témoignent les rapports d’évaluation des laboratoires. Le problème du renouvellement des générations se pose avec
acuité à l’UTC. Il affecte autant la recherche que la formation. Une réflexion a été menée à ce sujet : elle a
débouché sur l’élaboration d’un excellent outil d’aide à la décision (recensement des départs à la retraite année par
année, évaluation des postes en fonction de différents critères).
2
12 de l’UTC et 6 de l’Université de Picardie.
8
2  Les ressources matérielles
Globalement, le budget de la recherche est d’environ 19 M€. Le graphe ci-dessous (hors salaires) tempère
l’idée que la recherche est largement financée par l’industrie. Il s’agit d’une recherche menée en partenariat avec
l’industrie mais largement subventionnée par les pouvoirs publics, et tout particulièrement par le ministère. On note
l’effort important consenti par le Conseil de la Région Picardie, région de taille modeste et aux moyens limités
pourtant : pour elle, l’UTC est à coup sûr un partenaire essentiel.
UTC RECHERCHE
10 000 000 !
9 000 000 !
2004
8 000 000 !
7 000 000 !
6 000 000 !
2005
5 000 000 !
4 000 000 !
3 000 000 !
2 000 000 !
1 000 000 !
0!
M inistères
Contrats
d'or igine
M inistère
CNRS
Contrats
d'or igine
CNRS
Région
Industr ie
Europe
III - Recherche et valorisation
De par sa mission de recherche technologique, l’UTC a noué de nombreux partenariats avec l’industrie et, dès
l’origine s’est posé le problème de la gestion des contrats. Pour reprendre les termes de l’évaluation de 1998, "l’UTC
a adopté une configuration assurant un fonctionnement convenable et qui, sans être juridiquement irréprochable, est
néanmoins acceptable par la Cour des comptes". Cette configuration reposait sur deux sociétés : Gradient (association
loi 1901 regroupant les enseignants-chercheurs de l’UTC) et Divergent (société anonyme créée par Gradient). Toutes
deux avaient pour vocation de gérer les contrats, la première avec obligation de moyens mais non de résultats, la
seconde avec obligation de résultats. Le président de l’UTC était membre de droit de Gradient, mais le président de
Gradient était élu par l’assemblée générale de la société. On peut penser que là résidait la faiblesse du dispositif à
l’origine de certaines dérives, qui ont attiré l’attention de la Chambre régionale des comptes et de la Trésorerie
générale et entraîné un redressement de 600 k€ en 2005.
Une remise à plat du système a alors été décidée par le président de l’UTC : elle a consisté à dénoncer la
convention liant l’UTC et la société Gradient, qui devrait être dissoute en 2010-2011, à transférer le contrôle des
enseignants-chercheurs à la direction de l’UTC et à instituer un Comité d’orientation stratégique de valorisation et
d’éthique, avec un rôle de surveillance et de proposition, qui aurait pu être confié au Conseil scientifique. En avril
2006, l’UTC devient le représentant statutaire de Divergent, qui se transforme en société anonyme à directoire et à
conseil de surveillance ; une nouvelle convention les lie en juin 2007. Les missions confiées par l’UTC à Divergent sont
la gestion administrative et financière des contrats de recherche partenariale, la gestion financière de l’abondement
du label Carnot ainsi que la coordination administrative et financière des projets européens. Divergent peut assurer,
aux côtés de l’UTC, des prestations de services ainsi que des actions de formation continue non diplômantes et de
professionnalisation des étudiants. En cas de faute de gestion de Divergent, la responsabilité de l’UTC ne peut être
engagée.
Dans cette nouvelle configuration, Divergent négocie et rédige, en collaboration avec l’enseignant-chercheur
concerné, le projet de contrat, qui est visé par le directeur de laboratoire et le directeur de département. Un comité
des contrats, structure interne de l’UTC présidée par le directeur de la valorisation et des partenariats, évalue une
fois par semaine les projets (qualité scientifique, sécurité, aspects juridiques et financiers), qu’il valide en vue de
leur signature par les trois partenaires : l’industriel, l’UTC et Divergent. Le processus, assez lourd, prend environ un
mois.
9
IV - Conclusion
L’UTC remplit bien sa mission de recherche technologique, qui repose sur une recherche académique
importante et reconnue.
La structure de gestion des activités de partenariat a été revue. A priori, on peut en attendre une nette
amélioration de la transparence et une diminution sensible du risque financier pour l’établissement.
Le nombre de conseils et de comités est élevé, et l’on peut craindre un effet d’usure et de dilution. Un effort
de rationalisation est à envisager.
Les enseignants-chercheurs et les chercheurs du CNRS ont à l’UTC la difficile obligation de produire une
recherche de qualité dans leur discipline et de développer une recherche technologique de nature transversale. Les
enseignants contractuels sont plus à même de s’investir dans cette recherche technologique, à condition que leur
apport soit pleinement reconnu. De ce point de vue, la création d’unités d’innovation était une initiative
intéressante. Il est dommage qu’elle ait été abandonnée. Il serait bon de poursuivre la réflexion.
L’existence d’un département de sciences humaines est un point fort de l’établissement tant en formation
qu’en recherche, qui peut être d’autant mieux valorisé que l’UTC cherche à développer une recherche technologique
visant à répondre aux demandes de la société.
10
La stratégie en matière de formation
Pédagogiquement très innovant à sa création (cursus d’ingénieur en 5 ans, parcours à la carte dans un vaste ensemble
d’UV, tutorat actif, semestrialisation, stages de 2 semestres au minimum, place importante accordée aux sciences
économiques, humaines et sociales), l’établissement, largement imité, doit aujourd’hui affirmer sa spécificité.
I - Les grandes lignes du précédent contrat quadriennal
Dans le domaine de la formation, le dernier contrat quadriennal a mis l’accent essentiellement sur des mesures
d’adaptation et de consolidation, avec toutefois :
- un chantier important à l’international (participation à la création de l’UTseS ; augmentation de la mobilité
internationale des élèves-ingénieurs, accroissement du nombre de doctorants étrangers) ;
- l’évolution des DEA et des DESS vers un master unique en science et technologie, avec 3 mentions et 11 spécialités
(5 professionnelles, 6 orientées recherche) ;
- le développement de nouveaux processus pédagogiques, avec une offre TICE développée et coordonnée, et
l’accompagnement des enseignants pour une réelle appropriation de ces outils.
Ces chantiers, stratégiques, restent à consolider dans la durée.
II - Le pilotage
Le pilotage de la formation est assuré par un directeur des enseignements et de la pédagogie. Il s’appuie sur
les 7 départements d’enseignement et de recherche, des services communs pédagogiques, les responsables du tronc
commun (qui correspond aux 2 premières années du cursus en 5 ans) et l’école doctorale.
Chaque département a un responsable pédagogique, qui coordonne les responsables de filière et de master.
Une filière transversale de management des projets innovants est en cours d’expérimentation.
Le Conseil des études et de la vie universitaire, instance consultative statutaire, est un lieu de concertation
des étudiants et des enseignants.
Cette organisation des études, très structurée, est calquée sur celle des écoles d’ingénieurs. S’y affirme la
volonté de mettre en exergue dans la formation, à côté de l’expertise scientifique et technologique portée par les
branches, les sciences de l’homme.
III - La formation des ingénieurs
Elle est organisée sur 5 ans intégrés, en deux cycles de type 2+3, avec 5 catégories d’UV de branches, parmi
lesquelles les étudiants disposent d’un large choix, avec un minimum de contraintes autour de profils préétablis :
connaissances scientifiques, techniques et méthodes, expression et communication, culture et technologie,
management de l’entreprise. Deux stages de 6 mois sont prévus aux 3e et 6e semestres du cycle ingénieur.
Ces formations ont été habilitées par la CTI en septembre 2004 pour six ans, à l’exception de la formation en
génie des systèmes urbains, nouvelle, habilitée pour 3 ans seulement. Les intitulés des spécialités proposées par la
CTI sont : Génie biologique, Génie des procédés, Mécanique, Informatique, Systèmes urbains. La CTI invite par ailleurs
les trois UT à réfléchir ensemble sur leurs intitulés de diplômes afin d’afficher un schéma identique, compréhensible
par les candidats et les entreprises.
Le recrutement à l’UTC s’effectue à deux niveaux principaux : 280 étudiants sont recrutés au niveau du
baccalauréat (40%), 420 au niveau bac + 2 ou bac + 3 avec un DUT, un DEUG, un BTS, en sortant des CPGE, avec une
licence ou une maîtrise (60%). Ce faisant, l’UTC se rapproche du modèle des INP, qui recrutent majoritairement à
bac + 2, mais aussi au niveau du bac (cycle préparatoire polytechnique) ; les INSA ont davantage préservé le modèle
originel de formation en 5 ans avec 70% des recrutements au niveau du bac.
Les recrutements de l’UTC, effectués en commun avec les autres UT et en concurrence avec les INSA, sont
quantitativement et qualitativement très bons : les échecs au cours du 1er cycle sont rares (de l’ordre de 10% en fin
de 1re année).
11
Le placement des élèves à la sortie est tout à fait satisfaisant, avec une prépondérance des emplois en R & D
ou en recherche (de l’ordre de 40%) et une décroissance régulière des emplois liés à la production industrielle. Le
salaire brut annuel moyen se situe dans la moyenne des écoles de ce type. À noter un fort taux d’emploi en PME
(moins de 500 employés) : de l’ordre de 25%. L’étude et le conseil, l’informatique, la construction mécanique sont les
secteurs d’emploi privilégiés (respectivement 22%, 15% et 13% des emplois de sortie). La région parisienne absorbe
50% des nouveaux diplômés, le Nord-Ouest 7% seulement (alors que cette région représente 15% des recrutements).
5% seulement des ingénieurs poursuivent des études, notamment en thèse.
La situation actuelle pose à l’UTC un certain nombre de questions stratégiques :
- une tendance générale des écoles d’ingénieurs est de se repositionner sur un recrutement au niveau du
baccalauréat, ce qui banalise le modèle des écoles en 5 ans ; dans cet ensemble, l’UTC recrute davantage au niveau
bac + 2 qu’au niveau bac, ce qui brouille son image et appelle un rééquilibrage ;
- l’UTC recrutant en commun avec les 2 autres UT et étant largement classée en tête par les candidats, toute
augmentation de la taille des promotions se fera au détriment des autres UT, contraintes de reculer fortement le rang
du dernier entrant ;
- les taux de mobilité étudiante entrante et sortante ne correspondent pas aux objectifs et sont encore insuffisants ;
- le caractère ouvert et adaptable de l’ingénieur UTC est actuellement mis en avant par les recruteurs pour le
différencier des autres ingénieurs. Mais leurs attentes évoluent vers plus de culture internationale et plus de culture
d’entreprise, éloignée du consumérisme pédagogique ambiant ;
- le taux des ingénieurs poursuivant en thèse est très faible, alors que l’UTC met en avant une volonté d’implication
accrue dans l’innovation technologique.
IV - Les masters
L’offre de master est structurée par département, sur les mêmes bases que la formation d’ingénieur, avec des
recrutements aux niveaux M1 et M2. La mise en concurrence du cursus ingénieur et du master est ici frontale, au
détriment des masters, qui apparaissent comme des formations de moindre niveau.
L’efficacité des masters recherche reste une question, notamment pour le recrutement des thésards, pour
suppléer le faible nombre d’ingénieurs UTC qui poursuivent une formation en thèse.
V - Les études doctorales
Actuellement, 3% seulement des élèves-ingénieurs de l’UTC poursuivent en thèse, ce qui n’est pas nouveau
mais n’en est pas moins regrettable. Cette situation témoigne d’une coupure entre formation et recherche et du
désintérêt des élèves-ingénieurs pour celle-ci, qui rendent d’autant plus stratégique le maintien des formations de
master, vivier pour le recrutement des doctorants. Les industriels des secteurs économiques qui accueillent les jeunes
ingénieurs portent également une large part de responsabilité dans cet état de fait. Une restructuration des locaux
d’enseignement et de recherche et la création d’une filière recherche transversale sont envisagées pour y remédier.
L’établissement a une seule école doctorale, dont les spécialités sont celles des départements. Elle regroupe
environ 250 doctorants et les thèses durent en moyenne 3 ans et demi/4 ans. Le taux d’encadrement moyen est de
1,2 doctorant par permanent, mais cette valeur recouvre des réalités très différentes d’un laboratoire à l’autre.
L’école essaie de recruter des doctorants de qualité et de les accompagner dans l’élaboration de leur projet
professionnel. Elle réfléchit à une meilleure insertion professionnelle en milieu industriel et se propose de construire
la thèse comme un projet, avec un tuteur exerçant son activité dans un domaine différent de celui du sujet de thèse.
Ce dispositif est expérimenté par une dizaine d’étudiants.
Beaucoup d’efforts restent à accomplir pour faire du doctorat une formation attractive.
VI - Les mastères spécialisés et la formation continue
La formation tout au long de la vie est évoquée comme un objectif de développement majeur, mais sans que
de réelles perspectives soient esquissées en la matière. Toutefois, la plate-forme Saturne, qui accueillera des équipes
de projet pour accompagner le processus d’innovation et expérimenter la méthode des projets collaboratifs, offre des
pistes intéressantes.
12
VII - Conclusion et recommandations
Aujourd’hui, les points faibles concernent l’internationalisation du cursus ingénieur, notamment en termes
d’accueil d’étudiants étrangers ; le positionnement des masters ; la séparation entre les locaux d’enseignement et
ceux de recherche ; le recrutement des doctorants, notamment dans le vivier des ingénieurs diplômés de l’UTC ; les
capacités en locaux pour faire face à une augmentation des effectifs étudiants ; le risque de déstabilisation des autres
UT en cas d’augmentation significative des recrutements de l’UTC par le biais des procédures communes.
Les points forts des formations offertes par l’UTC sont leur originalité dans le paysage des grandes écoles et la
robustesse des principes fondateurs, qui ont été préservés et adaptés régulièrement. Face au risque de banalisation
du modèle UTC, le travail entrepris sur la formation à l’innovation, à travers Saturne notamment, est susceptible de
donner une nouvelle longueur d’avance à l’UTC en matière de formation à la technologie.
Dans le projet d’établissement 2008-2011, l’UTC a pour objectifs :
- une croissance forte des effectifs étudiants pour une meilleure visibilité. Elle vise 5 000 étudiants, dont 500
correspondent à l’accueil, sur le site de Compiègne, d’une unité de formation et de recherche en chimie organique de
l’ESCOM, qui s’adosserait à l’UTC par convention ;
- le rééquilibrage des flux de recrutement entre le niveau bac et le niveau bac + 2, pour assurer un équilibre à 50%50% (contre 40%-60% actuellement) ;
- l’augmentation de l’attractivité de l’établissement, avec la mise en place de filières par apprentissage, la création
d’une filière recherche transversale, le déploiement accru des TICE, le développement de l’enseignement d’UV en
anglais ;
- l’implantation tant en interne qu’en externe du "techno-centre" de l’UTC (projet Saturne) ;
- une accentuation de l’internationalisation des cursus.
On recommande à l’UTC :
- de mener une politique d’internationalisation plus volontariste de la formation ;
- de s’interroger sur le recrutement des étudiants en doctorat et sur les moyens de développer, avec les industriels,
l’attractivité de la formation doctorale pour les ingénieurs UTC ;
- de conduire une réflexion approfondie sur sa double nature d’école d’ingénieurs et d’université que l’UTC met en
avant pour maintenir la dualité formation d’ingénieur/master. À ce propos, l’UTC devra s’interroger sur l’opportunité
d’ouvrir des licences professionnelles.
13
14
La vie de l’étudiant
I - L’engagement associatif
La vie associative est encouragée à l’UTC. Le journal officiel des associations répertorie 47 associations très
diverses (culturelles, sportives, de filières…), domiciliées à l’UTC, mais toutes ne sont pas actives à ce jour. Une
Maison des étudiants en héberge une vingtaine dans des conditions matérielles satisfaisantes (560 m2). Les syndicats
étudiants n’y sont pas présents ; ils semblent d’ailleurs quasi inexistants, hormis la Confédération étudiante, qui se
manifeste lors des élections au Conseil d’administration.
Comme dans toute école d’ingénieurs, une association des anciens élèves, très présente et active, œuvre pour
la promotion de l’université, le placement des diplômés et la recherche des stages. Elle compte 2 000 cotisants,
regroupés dans une douzaine d’antennes régionales, pour 13 000 diplômés, ce qui ne témoigne pas d’un fort
attachement des ingénieurs à leur établissement d’origine.
Cette structuration permet de présenter une offre culturelle plutôt riche, positive pour l’image de l’université
et son intégration locale. On peut citer le traditionnel gala, le festival du Théâtre universitaire européen organisé
avec la Ville de Compiègne, un festival de courts-métrages d’animation numérique…
Le bureau des élèves (BDE), qui fédère les différentes entités étudiantes, a été chargé de mener une campagne
de communication auprès des étudiants sur le projet d’établissement et le contrat quadriennal. Les rencontres entre
BDE des 3 UT paraissent relancées, mais il ne semble pas y avoir d’initiatives communes avec l’Université de Picardie.
Il est vrai que 95 km séparent Compiègne d’Amiens.
Les élus étudiants ont exprimé le sentiment que l’engagement des étudiants n’était pas à la hauteur de leurs
espérances : les 40% de participation à l’élection du BDE sont, selon eux, insuffisants, ce qui nuit à la représentativité
des élus.
Le FSDIE est désormais entièrement consacré aux initiatives étudiantes, comme il est de règle, le CROUS
gérant, de son côté, l’ensemble du volet social. L’UTC a mis sur pied une commission FSDIE où siègent, outre les élus
étudiants et d’autres membres du CEVU, le CROUS, le rectorat et des personnalités extérieures. Pour être éligible, un
projet doit être présenté par 3 étudiants au moins et porter sur les domaines culturel, sportif, social ou humanitaire.
Il convient de veiller à ce que le FSDIE ne finance pas des projets entrant dans le cadre des cursus, ce qui reviendrait
à subventionner la pédagogie, sans pour autant exclure la possibilité de valider, sous contrôle de l’équipe
pédagogique, les différentes formes de l’engagement étudiant.
Il est conseillé à l’établissement, qui subventionne par ailleurs, via une commission spécifique, les "activités de
février" organisées à l’occasion de la coupure semestrielle, de s’interroger sur l’opportunité de maintenir plusieurs
commissions aux objectifs similaires et fonctionnant en parallèle.
Enfin, on notera que les étudiants participent à des actions de soutien scolaire au profit d’élèves défavorisés,
ainsi qu’au projet Égalité des chances, qui concerne 9 lycées de Picardie.
II - L’accueil des étudiants et l’aide sociale
L’UTC compte 13% d’étudiants étrangers et 14% d’étudiants boursiers, taux inférieur à la moyenne nationale
pour les écoles d’ingénieurs.
Le site Benjamin-Franklin dispose d’un restaurant géré par le CROUS. La présence d’un nombre de plus en plus
élevé d’étudiants sur le site Guillaumat a nécessité la mise en place d’une "liaison chaude", réclamée également par
le personnel, assurée par le CROUS. L’arrivée prévue de 500 étudiants de l’ESCOM sur ce site oblige l’UTC à revoir ce
problème de restauration, en liaison avec le CROUS et les collectivités (un projet de restaurant est inscrit au CPER).
Dès la rentrée 2007, les étudiants devraient être dotés d’une carte à puce multi-services, mise en place avec le
CROUS.
Le logement étudiant ne semble pas poser de problèmes aigus, avec une bonne coexistence entre les cités
gérées par le CROUS et le logement privé en ville.
15
La médecine préventive fonctionne correctement : chaque étudiant fait l’objet d’une visite médicale au cours
de sa première année à l’UTC. Les difficultés psychologiques et les problèmes d’addiction peuvent être pris en charge
par une psychologue, présente une fois par semaine. La direction de l’établissement estime que le nombre
d’étudiants concernés est peu élevé. Pour la bonne marche de ses études, chaque étudiant est censé être suivi
individuellement par un "conseiller", qui est un personnel de l’établissement. Les étudiants handicapés sont accueillis
dans des conditions satisfaisantes.
Si l’UTC dispose d’un SUAPS pour l’organisation des activités sportives et la gestion des équipements, on note,
en revanche, qu’il ne dispose pas d’un service culturel, alors même que les activités culturelles sont nombreuses. On
ne peut qu’encourager l’UTC à créer rapidement, comme le propose le CEVU, un service culturel, qui pourrait
coordonner les actions, apporter des compétences techniques, organiser des partenariats et fournir un soutien
logistique aux initiatives des associations étudiantes.
III - La démocratie étudiante
Elle n’est pas très vivace : l’université ne compte pas de vice-président étudiant ; le Conseil des élus
étudiants, qui existe toujours en théorie, ne se réunit plus ; le taux de participation des étudiants aux élections est
faible. On retiendra en particulier le chiffre de 8% de votants en 2005, parmi les étudiants ingénieurs et de master,
pour les élections au Conseil d’administration (7,66% en 2001). Même si les étudiants de tronc commun ont plus voté
pour le CEVU (19%) et bien que le taux de participation des doctorants ait respectivement grimpé à 35 et 30% pour le
CA et le CEVU, ces résultats sont très insatisfaisants, surtout si l’on se réfère à la structure, à l’organisation et à la
population de l’université, qui devraient, a priori, favoriser la "culture d’établissement". On ne peut s’empêcher de
mettre en parallèle la volonté, revendiquée comme emblématique de l’établissement, d’instaurer un lien étroit entre
formation technique et formation par les sciences humaines et sociales, avec le déficit de citoyenneté étudiante au
sein de l’établissement.
Plusieurs recommandations peuvent être faites pour améliorer cette situation :
- créer une vice-présidence étudiante ;
- réactiver le Conseil des élus étudiants ;
- mobiliser l’établissement dans son ensemble pour accroître le taux de participation des étudiants aux élections
(interventions des enseignants, choix judicieux des dates et de l’implantation des bureaux de vote) en en faisant un
événement dans la vie de l’université ;
- mettre en place, au début de chaque mandature, une formation des élus étudiants : éléments juridiques, financiers,
budgétaires et réglementaires.
Ces actions n’auront de sens que si les élus et le vice-président étudiants sont valorisés dans leurs fonctions par
une reconnaissance effective de leur mission et un réel accès aux structures de décision, sans être perçus comme de
simples relais de l’administration, mais comme des partenaires à part entière.
16
La stratégie en matière de relations
internationales
L’UTC a une politique internationale volontariste, qui touche tous les domaines de la formation et de la
recherche, politique définie et menée en commun avec l’UTT. Elle est conduite par un directeur des relations
internationales et un service dédié de 11 personnes.
Les objectifs du précédent contrat quadriennal portaient sur l’augmentation de la mobilité enseignante et
étudiante ; le développement d’une politique internationale pour le doctorat et la recherche ; la création et le
renforcement de réseaux européens véritablement opérationnels ; l’extension du réseau des UT en Asie, en Amérique
latine et au Moyen-Orient.
À son terme :
- 55% des élèves-ingénieurs font un séjour d’au moins 6 mois à l’étranger (20% d’un an) ;
- l’accueil des étudiants étrangers est passé à 20% en 1er cycle et à 17% en cycle ingénieur, avec des actions ciblées de
recrutement en Chine, au Vietnam, au Liban, au Brésil, en Colombie, au Cameroun, mais de faibles flux en
provenance de l’Europe et des pays développés ;
- 14% des ingénieurs diplômés commencent leur carrière professionnelle à l’étranger ;
- le nombre des étudiants étrangers en master et en doctorat accuse une faiblesse persistante ;
- les accords bilatéraux sont nombreux (165) et les trois quarts sont actifs ;
- la CTI a validé 7 accords de double diplôme d’ingénieur avec la Grande-Bretagne, l’Allemagne, l’Italie, l’Espagne,
les États-Unis, la Chine, le Brésil ;
- des programmes doctoraux ont été développés avec l’Allemagne, la Tunisie, la Chine, le Vietnam, le Brésil ;
- l’UTse de Shanghai a été créée et un projet semblable est envisagé avec le Chili.
Quatre orientations structurent l’ambition de l’UTC pour les prochaines années : densifier les liens avec les
établissements européens déjà partenaires ; réussir le développement de l’UTseS et assurer la mobilité des étudiants
dans les deux sens ; attirer des étudiants étrangers en provenance de l’Europe et des pays industrialisés, notamment
au niveau doctoral, ce qui nécessitera le développement des enseignements en anglais ; augmenter la mobilité des
personnels (EC, mais aussi IATOS). Le comité de visite ne peut qu’appuyer fortement ces orientations.
17
18
L’UTC et son environnement
L’UTC est un établissement très ouvert sur son environnement. Cette ouverture est inscrite dans ses statuts :
- son Conseil d’administration est présidé par une personnalité extérieure à l’université et 14 de ses 28 membres sont
des personnalités extérieures ;
- le président du directoire, directeur de l’UTC, est choisi parmi les personnalités ayant vocation à exercer dans
l’établissement. Or, dans la mesure où l’UTC a la possibilité de recruter des enseignants-chercheurs contractuels, son
directeur n’est pas nécessairement issu du monde universitaire ;
- les personnalités extérieures sont présentes non seulement dans tous les conseils centraux mais également dans les
départements, dont les directeurs sont assistés par un bureau comprenant un quart de personnalités extérieures. On
les retrouve également, de manière informelle, dans les filières de formation.
Ainsi est garantie en permanence la continuité entre l’enseignement, la recherche et le monde du travail, au
premier bénéfice des étudiants.
L’environnement de l’UTC est constitué par le monde de l’entreprise auquel est destinée la majeure partie des
ingénieurs qu’elle forme et avec lequel ses équipes de recherche entretiennent des relations denses et diversifiées. Il
est aussi constitué par son territoire d’implantation et ses instances politiques et culturelles, avec les extensions que
permettent à la fois les réseaux auxquels elle appartient (dont celui des universités technologiques) ou qu’elle se
constitue, notamment par l’ensemble de sa politique internationale, en matière de formation et de recherche.
L’UTC a joué et joue encore un rôle de pionnier et de pilier dans la création et la vie des pôles de
compétitivité à vocation mondiale déjà évoqués, I-Trans et Industries et agro-ressources. Ce dernier est porteur de
gros espoirs, tant en Picardie qu’en Champagne-Ardenne. Mais sa réussite est conditionnée par la capacité des acteurs
à promouvoir des stratégies convergentes, sinon communes. Quatre établissements principaux sont impliqués dans
cette opération : les deux UT de Compiègne et Troyes, et les deux universités pluridisciplinaires d’Amiens et de
Reims. Un projet de master commun sur les matériaux innovants, porté par les 4 établissements, est un signe
encourageant de cette prise de conscience de la nécessité de collaborations inter-établissements et inter-régions. La
participation des 6 écoles doctorales concernées à des "doctoriales" communes est un autre signe encourageant.
Le rattachement de l’ESCOM en 2008 et le rapprochement avec l’Institut polytechnique LaSalle Beauvais
viendront renforcer la dynamique qui se déploie aujourd’hui, en synergie avec les pôles de compétitivité de la
Picardie (IAR, I-Trans et Up-tex), autour de la chimie verte. Ainsi, la thématique du développement durable constitue
une orientation stratégique majeure de l’UTC, totalement adaptée au contenu de ses formations et de sa recherche,
et particulièrement à même de lui offrir des développements nouveaux. Très révélatrice est l’organisation chaque
année à l’UTC, lors de la première semaine d’inter-semestre de janvier, d’un séminaire sur le développement
durable. Il a pour vocation d’initier les élèves-ingénieurs aux enjeux principaux du développement durable, en
croisant les approches sciences humaines et sciences pour l’ingénieur.
Le projet de création du centre d’innovation Saturne, destiné à constituer un support efficace à la fois à la
formation, à la diffusion des recherches et au développement des partenariats avec les entreprises, est un pur produit
de cette symbiose entre l’UTC et son environnement.
19
20
Le gouvernement et la gestion
I - Le gouvernement
Le gouvernement de l’UTC est fortement marqué par la dualité de l’établissement, à la fois université et
grande école. Malgré la souplesse de ses statuts dérogatoires et ses proportions modestes, le nombre très important
de ses instances et de ses structures pourrait conduire, à terme, à nuire à son efficacité. Ce fait n’a pas échappé à sa
direction qui se propose, dans le cadre du contrat quadriennal 2008-2011, de "formaliser et d’améliorer l’efficacité
des processus de fonctionnement des organes institutionnels".
L’UTC possède au moins trois caractéristiques institutionnelles qu’il convient de préserver :
- un Conseil d’administration resserré (28 membres seulement) et, on l’a vu, ouvert sur l’extérieur, qui est en mesure
d’exercer pleinement ses compétences décisionnelles. Il se réunit 5 à 6 fois par an et, à chaque séance, il lui est
rapporté un bilan des activités de l’établissement depuis la séance précédente ;
- le directeur de l’établissement n’est pas nécessairement un universitaire et il peut voir son mandat renouvelé une
fois ;
- les personnalités extérieures sont présentes à tous les niveaux.
Toutefois, cette organisation originale s’accompagne d’une tendance au foisonnement des instances de
concertation. Ce foisonnement doit être soutenu techniquement, par une planification rigoureuse des réunions, délais
de convocation, transmission des comptes-rendus. Il doit également être contenu.
Outre tout ce qui relève de l’application des textes réglementaires (CA, CS, CEVU, bureau de chaque
département de formation et de recherche, Conseil de la documentation, CPE, CHS), l’UTC possède en effet un
Conseil de l’international, une Commission consultative des personnels enseignants (pour la gestion des enseignantschercheurs contractuels), trois instances qui concernent l’informatique (une cellule TICE, au sein de la direction des
enseignements et de la pédagogie, un conseil TICE et le Comité des utilisateurs du système d’information, tourné vers
l’informatique de gestion), un Comité d'orientation stratégique de valorisation et d'éthique (COSVE) adossé à la
direction de la valorisation. Il n'est d'ailleurs pas certain que cette énumération soit exhaustive.
Si l’on doit se féliciter de l’esprit qui préside à la création de ces instances, l’UTC doit conserver les avantages
que lui confère l’organisation prévue par ses statuts.
II - La gestion
1  Les objectifs du projet d’établissement
En matière de gestion, l’UTC a, dans le cadre de son prochain contrat 2008-2011, établi un programme
ambitieux qui touche essentiellement les services centraux, la sous-administration de l’établissement ayant été
encore récemment soulignée par un rapport de l’IGAENR (mars 2007). Pour ce faire, elle s’est appuyée sur les
nombreux audits dont elle a été l’objet ces dernières années (Chambre régionale des comptes, Cour des comptes,
Trésorerie générale de l’Oise, DGES…). C’est pourquoi les 5 axes stratégiques retenus paraissent particulièrement
pertinents :
- mettre en place des outils de pilotage pertinents pour l’ensemble des activités de l’établissement ;
- optimiser ses processus internes de gestion, de manière à mieux répondre aux normes administratives et financières
ainsi qu’aux besoins des utilisateurs ;
- optimiser la gestion des ressources humaines de manière à relever les défis à venir ;
- optimiser les conditions de travail des étudiants, des enseignants-chercheurs et des IATOS ;
- introduire la notion de développement durable au sein des activités.
21
Ces axes ont un impact fort sur l’organisation et les pratiques de l’établissement en termes de pilotage
technique, de gestion des ressources humaines, de gestion financière, de sécurité juridique, de systèmes
d’information et de gestion du patrimoine. C’est pourquoi, au-delà des services centraux qui, avec 128 personnes,
représentent 40% du potentiel IATOS, il est indispensable que les 7 départements, les 4 directions fonctionnelles, qui
ne sont pas sous l’autorité des services centraux, ainsi que les autres services communs collaborent à cette vaste
entreprise, pour qu’elle ait une chance de réussir. Il serait judicieux, par exemple, que les directeurs des 4 directions
fonctionnelles puissent désigner, à l’instar de ce qui existe dans de nombreuses UFR d’université, un responsable
administratif qui puisse faire le lien entre leur secteur et les services centraux, dans la perspective d’un
accompagnement du changement.
Pour ce qui concerne le pilotage technique, qui se traduira par la production de tableaux de bord de synthèse,
il n’apparaît pas clairement si la mission va être intégrée aux activités de la gestion financière et comptable et/ou à
celles de la gestion des ressources humaines, ou si elle fera l’objet d’un développement autonome. Quoi qu’il en soit,
à terme, l’UTC devra se doter d’une cellule d’aide au pilotage, rattachée aux services centraux, chargée de la
production d’outils statistiques mais aussi d’études d’évaluation et de prospective, en utilisant les nombreuses
données éparses existant dans les départements et directions fonctionnelles.
2  La gestion des ressources humaines
Au-delà des actions prévues et nécessaires sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, le
développement de la formation permanente ou l’amélioration de l’accueil et de l’intégration des personnels, la
première priorité est de trouver des solutions concertées à la principale caractéristique de l’établissement : la
présence de 70 enseignants-chercheurs contractuels et de 91 contractuels IATOS, qui représentent 25% des
personnels. Le choix doit être désormais clairement assumé par tous. Sans établir une équivalence avec la situation
statutaire des personnels titulaires, la mise en place de perspectives de carrière doit désormais être envisagée, y
compris en termes de coûts financiers pesant sur les ressources de l’établissement. Ce dernier, comme il l’a prévu,
doit également profiter du renouvellement prévisible de ses effectifs (24% des agents devraient partir à la retraite
entre 2007 et 2011) pour réfléchir à la répartition des personnels au sein de ses structures et à la pertinence des
fonctions exercées. Ainsi, à titre d’exemple, alors qu’entre 2000 et 2006 la population étudiante de l’UTC est restée
stable (-79 étudiants), le nombre de ses personnels a crû de plus de 23%, passant de 512,5 à 631,4 emplois.
3  La gestion financière et comptable
Les services financiers et comptables de l’établissement gèrent un budget consolidé de 51,5 M€, dont une des
caractéristiques remarquables est la part importante des ressources propres générées par l’activité de l’établissement
(près de 30% du total, hors salaires des personnels de l’État).
La mise en place récente d’un contrôle de gestion, en décembre 2006, a permis de disposer d’indicateurs
simples d’exécution des dépenses et des recettes par unité budgétaire. Les responsables peuvent ainsi suivre
régulièrement l’état de fonctionnement de leur secteur de responsabilité. Cette activité devra être développée et
confortée.
Parallèlement, quelques principes d’orthodoxie budgétaire classique devront être fortement encouragés : mise
en place d’une politique des amortissements, gestion rigoureuse des reports de crédits, maîtrise de la gestion des
heures complémentaires en liaison avec la direction des enseignements et de la pédagogie et le service des ressources
humaines.
De la même manière, il est tout à fait pertinent que l’établissement entende développer une fonction
transversale en matière juridique, notamment pour la gestion des contrats et le suivi des relations entre l’UTC et la
société anonyme Divergent, qui gère les activités de valorisation. Un appui de l’administration centrale du ministère
serait bienvenu dans ces domaines particulièrement complexes.
22
4  La gestion du patrimoine
L’UTC fait de l’augmentation du nombre de ses étudiants (5 000 au lieu de 3 300 aujourd’hui) un objectif fort
de son projet d’établissement. Si cet objectif est réalisé, dans le cadre du contrat quadriennal, par le ministère de
l’Enseignement supérieur et de la Recherche, il faudra en tirer toutes les conséquences en termes de gestion du
patrimoine. En effet, les bâtiments de l’université sont vétustes et trop exigus pour accueillir les effectifs et les
projets en matière de recherche. Les besoins en investissement sont importants et les travaux doivent être
programmés sur les prochains exercices. Un déblocage rapide des crédits prévus au nouveau contrat de projet ÉtatRégion 2007/2013 et la mise en place d’un partenariat public/privé (pour éviter de mobiliser trop d’argent public)
sont indispensables à la crédibilité du dispositif prévu. Le calendrier arrêté par l’établissement, qui prévoit la
réalisation des opérations dans les quatre ans, doit être respecté.
Des crédits de maintenance devront également être accordés par l’administration centrale. De son côté, l’UTC
devra agir dans trois directions :
- mobilisation de crédits d’investissement dans le cadre de ses prochains budgets annuels, ce qui conduira
l'équipe de direction et le Conseil d’administration à établir une judicieuse répartition des dépenses de personnels, de
fonctionnement et d’investissement, et à inciter les équipes à développer davantage encore les ressources propres ;
- structuration des services du patrimoine de manière à être opérationnel le plus rapidement possible en
matière de maîtrise d’ouvrage ;
- réduction des coûts d’infrastructure dans le cadre d’un engagement au développement durable.
5  Les systèmes d’information
Toutes les actions entreprises et à entreprendre en matière de gestion requièrent des systèmes d’information
performants pour réussir. En la matière, l’UTC dispose de deux services de gestion, l’un central, l’autre commun, le
SIGAM (Service informatique de gestion et assistance micro) et le SIC (service informatique commun), totalisant 23
agents. Le SIGAM prend en charge le développement des produits de gestion et le SIC celui de l’infrastructure réseau,
des machines et de la sécurité. L’établissement a pris des risques en optant, dès l’origine, pour un système de
développement autonome (CRONOS, devenu aujourd’hui DEMETER), qui est à la fois un système d’information
totalement intégré et un portail web de type environnement numérique de travail. On ne saurait trop conseiller de
formaliser l’ensemble des procédures, afin que le dispositif mis en place puisse survivre à ses créateurs dans le temps
comme dans l’espace. À ce titre, puisque l’établissement réfléchit à l’acquisition d’un progiciel de gestion intégrée
en matière financière et comptable, il serait sage de migrer vers le système SIFAC de l’AMUE, garanti d’une
maintenance partagée avec l’agence et d’autres établissements d’enseignement supérieur. Quant au SIC, il doit
poursuivre ses opérations en matière de prestations aux étudiants (carte électronique multi-services), d’aide aux
étudiants et personnels (cellule d’aide Help desk) et de téléphonie sous IP. Il participe également à la réflexion que
mène l’institution sur la mise en œuvre d’un environnement numérique de travail.
23
24
Conclusion et recommandations
L’Université de technologie de Compiègne constitue une belle réussite dans le paysage de l’enseignement
supérieur français. Cette réussite est due à la qualité des hommes qui y œuvrent depuis l’origine, au soutien
important des collectivités territoriales concernées, mais aussi au statut dérogatoire de l’établissement. À l’heure où
le législateur pourrait banaliser ce statut dérogatoire, il est important que l’UTC conserve son esprit pionnier. Deux
terrains d’élection et d’excellence - le développement durable et l’innovation technologique - s’offrent à l’UTC. Elle
s’engage à les occuper, sinon tous azimuts, du moins sous de nombreux angles, et au travers de partenariats
diversifiés.
Au fil du rapport, un certain nombre de recommandations ont été formulées, qui soulignent des pistes de
progrès dans les différents domaines examinés. Mais cette approche, analytique, risque de ne pas mettre clairement
en évidence les enjeux stratégiques majeurs. Le comité de visite en relève au moins quatre.
Si la gouvernance de l’établissement est solide et apte à mener la stratégie qui sous-tend le contrat
quadriennal à venir, les instances de concertation sont, elles, relativement faibles. À la différence du CA qui paraît
jouer pleinement son rôle, le CEVU et le CS sont doublés, sur des points spécifiques, par nombre de commissions qui
ne leur sont pas rattachées, ce qui les affaiblit d’autant.
L’UTC est avant tout reconnue pour l’excellence des ingénieurs qu’elle forme. Bon nombre de moyens et
beaucoup de réflexion sont consacrés à l’évolution de cette formation et à son adaptation, avec succès. Cela dit, dans
le contexte de la mondialisation, les besoins d’innovation passent par davantage de R & D et par l’emploi accru de
docteurs. Compte tenu de son relatif isolement géographique, dans une ville moyenne appartenant à une région
moyennement attractive, du manque d’intérêt pour la recherche des ingénieurs formés sur place, du positionnement
en retrait de son master, le recrutement des docteurs est difficile. Le placement de ces docteurs dans l’entreprise, à
des niveaux de responsabilité et de salaire valorisant l’investissement fait par les étudiants à un niveau bac + 8, se
révèle également une difficulté, qui n’est d’ailleurs pas propre à l’UTC.
L’établissement a un objectif clair de croissance de ses effectifs de 3 300 à 5 000 étudiants, chiffre pas
vraiment justifié. Même avec 30% d’étudiants en plus, la visibilité de l’établissement sera-t-elle améliorée ? L’UTC
risque au contraire d’affaiblir le réseau des UT, sauf à recruter massivement à l’extérieur, notamment en Europe. Ne
faudrait-il pas plutôt viser la visibilité du réseau des UT ? Ou ne faudrait-il pas encourager une réflexion sur une
convergence des statuts et des réseaux UT et INSA, les différences de positionnement n’étant pas directement
perceptibles par le candidat français ni, a fortiori, étranger ? Ou encore ne faudrait-il pas envisager un cluster
d’établissements européens ?
L’établissement est très impliqué en recherche sur son territoire (réponse aux appels d’offres de la Région,
participation essentielle aux deux pôles de compétitivité mondiaux). Il est à la pointe en matière d’accompagnement
de l’innovation technologique, comme en témoignent l’expérience des unités d’innovation et le projet de technocentre. Si le transfert est largement évoqué dans la stratégie de l’établissement, le moyen le plus efficace, qui passe
par les hommes, n’est guère traité. Pourtant, dans le domaine de la création d’entreprises, en lien avec la pépinière,
l’hôtel d’entreprises et les réseaux d’animation et de soutien à la création, l’UTC s’est dotée de moyens efficaces, et
a obtenu des résultats tangibles en termes d’entreprises et d’emplois créés, de projets présentés aux concours
d’innovation, de prix obtenus ou décernés. En fait, c’est la culture de l’entreprenariat, chez les ingénieurs, les
doctorants, les jeunes scientifiques, chez les techniciens et chez les enseignants-chercheurs qu’il convient
certainement de mieux cultiver et diffuser. Par ailleurs, si 15% des élèves-ingénieurs sont originaires du Nord-Ouest de
la France, seuls 7% s’y établissent après leurs études. Il y a là un écart préoccupant.
I - Points forts
- La qualité de la réflexion stratégique de l’établissement ;
- un exécutif fort et bien structuré, qui met en œuvre une politique clairement énoncée et déclinée en objectifs
opérationnels et indicateurs de résultats ;
- l’attractivité de son diplôme d’ingénieur, due notamment à l’originalité de la formation dispensée (cf. la présence
d’un département de sciences humaines), qui lui assure un recrutement étudiant de qualité ;
- une recherche académique importante et reconnue, dont témoigne par exemple son rôle au sein des 2 pôles de
compétitivité mondiaux, IAR et I-Trans ;
- un esprit d’ouverture et d’innovation, dont témoignent le projet Saturne et sa participation à la création de l’UTse
de Shanghai.
25
II - Points faibles
- La multiplicité des instances consultatives (conseils, comités, commissions…), qui nuit à la lisibilité des circuits et à
leur efficacité ;
- le manque d’attractivité du doctorat ;
- une mobilité étudiante, entrante et sortante, insuffisante ;
- un positionnement en retrait des masters ;
- la faiblesse de l’engagement étudiant dans la vie de l’établissement ;
- un patrimoine immobilier qui nécessite des investissements importants.
III - Recommandations
- Remettre à plat l’arborescence foisonnante des instances consultatives ;
- faire du doctorat un diplôme attractif pour les étudiants et pour les milieux industriels ;
- trouver un équilibre entre la croissance des effectifs et le développement des réseaux, notamment en augmentant
significativement les recrutements d’étudiants étrangers ;
- inscrire l’UTC dans la dynamique industrielle de la Picardie, notamment en développant dans toutes les formations
une véritable culture de l’entreprenariat ;
- conforter et développer les collaborations interrégionales, notamment dans le cadre du pôle IAR qui implique les
deux UT de Compiègne et de Troyes et les Universités d’Amiens et de Reims.
26
Liste des sigles
A
AERES
AMUE
ANR
ASU
Agence d’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur
Agence de mutualisation des universités et établissements
Agence nationale de la recherche
Administration scolaire et universitaire
B
BDE
BIB
BTS
Bureau des élèves
Bibliothèque (application informatique)
Brevet de technicien supérieur
C
CA
CEVU
CHS
CNRS
COSVE
CPE
CPER
CPGE
CROUS
CTI
CS
Conseil d’administration
Conseil des études et de la vie universitaire
Comité d’hygiène et de sécurité
Centre national de la recherche scientifique
Comité d’orientation stratégique de valorisation et d’éthique
Commission paritaire d’établissement
Contrat de Projets État-Région
Classe préparatoire aux grandes écoles
Centre régional des œuvres universitaires et scolaires
Commission des titres d’ingénieur
Conseil scientifique
D
D
DEA
DESS
DEUG
DGES
DGF
DUT
(LMD) Doctorat
Diplôme d’études approfondies
Diplôme d’études supérieures spécialisées
Diplôme d’études universitaires générales
Direction générale de l’enseignement supérieur
Dotation globale de fonctionnement
Diplôme universitaire de technologie
E
EA
EC
EPCSCP
ESCOM
Équipe d’accueil
Enseignant-chercheur
Établissements publics à caractère scientifique, culturel et professionnel
École supérieure de chimie organique et minérale
F
FRE
FSDIE
Formation de recherche en évolution
Fonds de solidarité et de développement des initiatives étudiantes
H
HDR
Habilitation à diriger des recherches
I
IAR
IATOS
IGAENR
INP
INSA
IP
ITA
IUT
(Pôle de compétitivité) Industrie et agro-ressources
(Personnels) Ingénieurs, administratifs, techniciens, ouvriers et de service
Inspection générale de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche
Institut national polytechnique
Institut national des sciences appliquées
Internet protocol (adresse identifiant une machine sur le réseau)
Ingénieur, technicien et (personnel) administratif
Institut universitaire de technologie
J
JE
Jeune équipe
L
L
(LMD) Licence
27
Réponse du directeur
29
30
31
32
M
M
MCF
(LMD) Master
Maître de conférences
P
PAST
PME
PPF
Personnel associé à temps partiel
Petite et moyenne entreprise
Programme pluri-formations
R
RF
R&D
(Personnels) Recherche et formation
Recherche et développement
S
SIC
SIFAC
SIGAM
SUAPS
Service informatique commun
Système d’information financier analytique et comptable
Service informatique de gestion et assistance micro
Service universitaire des activités physiques et sportives
T
TICE
TIE
Technologies de l’information et de la communication dans l’enseignement
Technologie et innovation pour l’entreprise
U
UFR
UMR
UT
UTBM
UTC
UTses
UTT
UV
Unité de formation et de recherche
Unité mixte de recherche
Université de technologie
Université de technologie de Belfort-Montbéliard
Université de technologie de Compiègne
Université de technologie sino-européenne de Shanghai
Université de technologie de Troyes
Unité de valeur
V
VAE
Validation des acquis de l’expérience
28
Organisation de l'évaluation
L’évaluation de l’Université de technologie de Compiègne a été placée sous la direction de Patrick GARNIER,
professeur à l’École des Mines de Paris.
Ont participé à l’évaluation (par ordre alphabétique) :
- Pierre ABÉLARD, professeur à l’École de céramique industrielle de Limoges,
- Christian DELLACHERIE, membre du Conseil économique et social,
- Gérard MARY, professeur des universités, Université de Reims,
- Guy WAISS, secrétaire général de l’académie de Montpellier,
Paul TORDO, délégué scientifique, et Jeanne-Aimée TAUPIGNON, chargée de projet, représentaient l’AERES.
Les expertises se sont déroulées les 5 et 6 juillet 2007.
L’évaluation porte sur l’état de l’université au moment où les expertises ont été réalisées.
33