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Réussir son projet TRANSFORMATION de DIGITALE Guide stratégique à usage des décideurs Best Practices pour une meilleure exécution Delivering Transformation. Together. Éditorial Transformer par le digital Une affaire d’exécution… et de plaisir Besoins, usages, offres et modèles économiques… Face aux mutations actuelles, la transformation digitale est le stade le plus abouti du changement pour une entreprise ou une organisation. Comment la mener efficacement ? Aborder la transformation digitale, c’est avant tout rester dans le mouvement généré par la révolution numérique, et même y contribuer. La difficulté n’est pas de trouver des idées car les collaborateurs en regorgent, les techniques de créativité permettent de les faire émerger, les start-up montrent le chemin. Comme souvent, la difficulté est dans l’exécution du projet choisi ; comment laisser les idées émerger, se donner le droit à l’erreur et déployer très vite ce qui fonctionne ? Ce livre blanc donne les clefs pour articuler et rapprocher stratégie et exécution. Il s’agit d’abord de définir une véritable stratégie de transformation digitale : quels enjeux et quels risques ? Quelles technologies explorer pour mettre en place les conditions qui permettront de déployer rapidement les nouveaux services ou les façons de procéder ? Ensuite, il convient de structurer son SI et ses projets SI afin de faire évoluer le cœur de métier. Comment, alors, renforcer la sécurité, s’appuyer sur une équipe transformante, utiliser le management 3.0 ou les différentes méthodes d’innovation ? Des best practices décrites et mises en perspective pour comprendre, mesurer les enjeux et mener sa transformation digitale. Tout cela ne peut se faire que dans une démarche holistique et itérative, en insufflant dans le projet un véritable esprit d’aventure… et même une certaine dose de plaisir pour les équipes. Cet ouvrage décrit et met en perspective les best practices pour comprendre, pour mesurer les enjeux et pour mener avec succès un projet de transformation. Bonne lecture ! Et bonne transformation… Jean-Claude Lamoureux Olivier Gervaise DIRECTEUR DE SOPRA STERIA CONSULTING CRÉATEUR D’ÉQUIPES TRANSFORMANTES, SOPRA STERIA CONSULTING Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 3 Sommaire ÉDITORIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ILS ONT DIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CONVICTIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 6 9 Changer (vraiment) l’entreprise par le numérique « Agilité, vitesse d’exécution, excellence opérationnelle… et plaisir : les mots-clés de la transformation digitale. » QUI ? LA DIRECTION GÉNÉRALE STRATÉGIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Comment le digital sert la stratégie de l’entreprise > Introduire l’agilité au cœur des stratégies de transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 > Choisir et intégrer les technologies digitales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 QUI ? LA DIRECTION DES SYSTÈMES D’INFORMATION PLATEFORME DIGITALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Comment construire sa Digital Booster Platform L’exécution est essentielle. Chaque > Les quatre lois du SI digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 > Une infrastructure mise en œuvre as a platform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 > La cybersécurité intégrée dans la Digital Booster Platform : une approche globale CLÉS DE LECTURE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 chapitre est ici présenté selon les clés indispensables à posséder : le constat et la stratégie digitale, la Digital Booster Platform accélératrice QUI ? LES MÉTIERS PROJETS MÉTIERS des transformations, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Comment conduire les projets concourant à la transformation digitale > Comment piloter la trajectoire des projets digitaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 > Management 3.0. L’humain et l’intelligence collective au centre des projets . . 49 > Équipe transformante. Le maillon fort de la transformation digitale . . . . . . . . .53 > Innover. Quelles démarches et quels outils ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 > Introduire le changement dans les métiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70 TÉMOIGNAGES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . National Australia Bank, BforBank, EDF, Armée de Terre, AccorHotels, SNCF, Société Générale, Orange Business Services 4 puis les conseils d’exécution du projet digital en lui-même avec des best practices et des éclairages par des exemples concrets. 77 LE DIGITAL : UN MOTEUR DE LA TRANSFORMATION DE L’ENTREPRISE La transformation digitale est un processus global à propos duquel des convictions s’affirment (p. 9). La stratégie opérationnelle laisse alors place à la stratégie digitale (p. 15), qui s’appuie sur le choix d’un nombre limité de technologies, et sur lesquelles l’entreprise focalisera ses investissements (p. 20). Accélérateur et facilitateur des transformations digitales, la construction d’une plateforme digitale ou Digital Booster Platform est incontournable. L’architecture du SI s’articule autour de cette logique de plateforme (p. 27) ; les infrastructures as a platform permettent d’explorer sans trop investir et limitent le recours au CAPEX (p. 34). Mais l’ouverture du SI réclame plus de sécurité (p. 39). La réalisation des projets passe par plus d’agilité, la maîtrise de la trajectoire des projets digitaux devient plus importante que la précision de la cible (p. 46), leur mise en œuvre réclame un management 3.0 (p. 49). Elle s’appuie sur une équipe transformante choisie avec attention (p. 53). Les méthodes d’innovation (p. 65) et les nouveaux outils de conduite du changement facilitent la prise en main des projets par les directions métiers (p. 70). Cette démarche n’est pas morcelée et isolée ; elle n’est ni linéaire, ni déterministe, ni entropique (elle n’est pas orientée par une flèche du temps). Elle est holistique, intrinsèquement itérative, organique et, au fond, humaine. Il existe donc autant de démarches que de projets digitaux. Ainsi, comme le montre l’illustration ci-dessous, les projets métiers peuvent venir nourrir la stratégie et le SI en un cercle vertueux d’amélioration continue. Dans cet ouvrage, qui s’adresse aussi bien aux directions générales des grandes entreprises qu’aux directions métiers et aux DSI, nous n’avons pas cherché l’exhaustivité : la transformation est abordée ici exclusivement sous son angle digital mais elle s’inscrit dans un point de vue plus large que la seule innovation induite par les technologies. Ces dernières sont un levier de la transformation mais ce ne sont pas les seules : l’évolution des attentes des clients, les nouveaux enjeux RH, l’évolution de l’écosystème de l’entreprise viennent stimuler la transformation digitale et se nourrir d’elle. Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 5 ILS ONT DIT L’internet industriel, qui passe forcément par la transformation digitale, sera le principal levier de productivité et d’efficacité de notre entreprise. Jean-Claude Laroche DIRECTEUR DES SYSTÈMES D’INFORMATION, EDF CHIEF STRATEGY OFFICER, GROUP DIGITAL TRANSFORMATION, SNCF Nous attendons de la transformation digitale qu’elle nous bouscule un peu. Nous voulons de la nouveauté dans les services que nous apportons à nos clients et en matière de gain de productivité. La transformation digitale nous permettra de réunir plus facilement les compétences dont nous avons besoin, et va faciliter l’ouverture aux industriels. 6 Emmanuelle Turlotte Colonel Vincent Duthoit SOUS-DIRECTEUR DES SYSTÈMES D’INFORMATION, ARMÉE DE TERRE ILS ONT DIT La transformation digitale nous a permis de repenser des applications mobiles, le site internet et le poste de travail des téléconseillers afin de répondre aux exigences et aux usages actuels des utilisateurs. Vivek Badrinath DEPUTY CEO, ACCORHOTELS DIRECTRICE DES RESSOURCES ET DE L’INNOVATION, SOCIÉTÉ GÉNÉRALE DIRECTEUR DES SYSTÈMES D’INFORMATION ET DES OPÉRATIONS, BFORBANK La transformation numérique doit apporter des solutions sur l’amélioration du parcours client, l’outillage du collaborateur et la fluidification des relations avec nos partenaires. L’arrivée du nouveau mix mobilité-information-cloud- social dans les télécoms pousse les entreprises à faire leur propre transformation digitale. Nous devons les y aider. Françoise Mercadal-Delasalles Lionel Trichot Laurent Herr VP OPERATIONS SUPPORT SYSTEM, ORANGE BUSINESS SERVICES La transformation digitale, dans la banque, c’est d’abord une transformation culturelle ! Pour agir à l’ère digitale, il faut déjà soi-même en être un acteur. Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 7 8 CONVICTIONS # La vague digitale # L’entreprise organique EN RÉSUMÉ Agilité, vitesse d’exécution, excellence opérationnelle… et plaisir : voici les mots-clés et l’essentiel à comprendre de la transformation digitale. Un nouveau paradigme d’entreprise voit le jour. Cette vague numérique balaie tout sur son passage mais replace l’humain au cœur des projets. Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 9 CONVICTIONS La nouvelle vague digitale Changer (vraiment) l’entreprise par le numérique Après l’informatique, le web puis le web 2.0, le digital déferle sur tous les secteurs d’activité. Bénéficiant des innovations et des outils portés par cette nouvelle vague, les entreprises ont décidé de mener leur transformation digitale. Quelles sont les clés de ce changement majeur ? Nos convictions et notre vision sur les méthodes, parfois inhabituelles, à adopter. LA VAGUE DIGITALE incontournable de cette nouvelle vague numérique qui transforme tout et en profondeur. Le degré le plus abouti du changement 10 En quelques années à peine, les GAFA (Google, Apple, Alors que le terme devient très courant, au risque d’être Facebook ou Amazon) ont bouleversé des pans entiers (déjà) galvaudé, revenons aux sources. Concrètement, de l’économie traditionnelle. En même temps, nous la transformation digitale peut être vue comme le degré voyons naître une société de plus en plus horizontale, le plus abouti du changement. Une transformation avec la fameuse génération « Y » qui ne veut plus d’un basée sur les technologies et centrée sur l’humain. Une système « vertical » et la montée d’une « première transformation susceptible de changer l’offre, les pro- génération mondiale »… Des chamboulements qui cessus, les interactions avec les clients et le mode de imposent aux entreprises et aux organisations une management par une réinvention complète des réflexion profonde sur l’évolution de leurs modèles. Et méthodes et des organisations mais aussi des straté- qui mènent, in fine, à la transformation digitale, avatar gies, voire des valeurs. CONVICTIONS Bref, c’est une nouvelle donne. Une révolution même ! Une vraie cette fois, contrairement aux modifications CINQ TYPES DE PROJET LIÉS À LA TRANSFORMATION DIGITALE incrémentales des vagues web et informatiques que nous avons successivement connues. Car cette trans- De la disruption à la digitalisation formation « postweb » est profonde. Elle intègre toutes Sur le terrain, les bonnes pratiques commencent à les dimensions des avancées technologiques, fait de émerger. Leur analyse permet d’améliorer les démarches l’innovation un moteur, bouge la gouvernance et irrigue de transformation. Pour en faciliter la lecture, le Gartner l’entreprise cellule par cellule. Group distingue cinq types de projet liés à la transformation digitale : UN NOUVEAU STADE DANS L’ÉVOLUTION DE L’ENTREPRISE Naissance de l’entreprise « organique » L’évolution de plus en plus rapide des usages, des technologies et des besoins, l’apparition accélérée de nouveaux entrants, et la génération quasi spontanée de nouveaux modèles comme Uber ou de nouveaux modes d’échange comme la blockchain s’imposent à tous ceux qui lancent des projets de transformation digitale. Un nouveau paradigme d’entreprise et d’organisation voit alors le jour : agile, véloce, presque incertain, en permanence adaptable… C’est la naissance de l’entreprise « organique ». Sur le fond, tous les secteurs d’activité sont touchés. L’entreprise en vient à révolutionner ses méthodes de conduite de projets, en s’appuyant sur la technologie comme nous le disions, mais en la rendant de plus en plus transparente… Et surtout, elle replace l’humain en son cœur. Un nouveau paradigme : agile, véloce, presque incertain, en permanence adaptable… C’est la naissance de l’entreprise organique. Source : Digital Services Framework de Gartner Group Catégorisation en cinq types de projet de la transformation digitale par niveau d’impact et de transformation de l’entreprise. Cette grille clarifie la lisibilité de la transformation, car le digital reste flou. Cette modélisation n’obère pas le fait qu’il existe autant de projets que d’entreprises. Dans tous les cas, l’agilité et l’approche itérative, opposées au chemin unique et déterministe, sont essentielles. La méthode : d’abord aligner en cycle court la stratégie digitale sur la stratégie de l’entreprise en identifiant l’apport des nouvelles technologies, et ensuite définir et construire sa Digital Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 11 CONVICTIONS La démarche de transformation digitale pour une grande entreprise Il est primordial de conduire en agilité et en parallèle la réflexion sur la stratégie digitale, la construction de la Digital Booster Platform et les projets de transformation. La réflexion stratégique mène à redéfinir sa stratégie en fonction des (nouveaux) objectifs business et à scanner l’univers technologique en partant des usages clients pour établir des choix. La construction de la Digital Booster Platform se fait en respectant les quatre lois du SI digital, en proposant une infrastructure as a service et avec une approche intégrée de la cybersécurité. La mise en œuvre des projets métiers liés à la transformation digitale comprend l’organisation de pilotage des projets, le management 3.0 des projets, le rôle de l’équipe transformante, les nouvelles méthodes d’innovation et la gestion des changements dans les métiers. Les mots-clés de la transformation digitale sont agilité, vitesse d’exécution, excellence client et plaisir. Les projets métiers s’appuient sur une Digital Booster Platform, qui est elle-même susceptible d’évoluer avec la mise en place des projets. L’ensemble est conduit en agilité avec vitesse : on peut commencer n’importe où, avec l’objectif d’excellence client. Booster Platform en conduisant, en parallèle, les différents projets métiers. rentes les services mis à disposition des clients, ainsi que les back-offices (approche bimodale). Le time to market est de plus en plus court. DES MÉTHODES INHABITUELLES D’autres thèmes sont incontournables : accepter l’échec 12 Une posture en mode « aventure » pour savoir aller vite ; assurer la sécurité que réclament des Le digital est adressé différemment : gestion des incer- SI de plus en plus ouverts ; bien intégrer le front et le back- titudes, mise en service par petits pas en lieu et place office qui évoluent à des rythmes différents, et bien inté- des approches classiques, comme le cycle en V ou la grer également les partenaires qui sont mobilisés pour mise en service par lots. constituer des services de plus en plus multi-fournisseurs. Si la transformation digitale peut être projetable à Attention cependant, car la méthode n’est pas unique. Il toutes les échelles et dans toutes les mailles de l’entre- est nécessaire de l’adapter à chaque contexte et de la prise, il subsiste néanmoins des invariants. Sur le ter- faire évoluer. Elle embarquera l’ensemble des parties rain, il est urgent d’aller sans cesse plus vite : l’adoption prenantes, en particulier les acteurs métiers qui seront des nouvelles technologies est très rapide, les concur- omniprésents, et fera intervenir les fonctions qui contri- rents innovent sans cesse. Cela nécessite de nouvelles buent à la décision (service juridique, contrôle de ges- approches et méthodes, et de gérer à des vitesses diffé- tion, etc.), voire même de plus en plus souvent les clients. CONVICTIONS Quant à la posture à adopter pour réussir un projet de transformation digitale, il sera peut-être utile d’en changer pour se configurer en mode « aventure » : l’innovation étant par définition incertaine, c’est peut-être la fin des business cases traditionnels ! Profondément holistique, nécessitant de considérer les phénomènes comme des totalités, et de conception unitaire et dynamique, la transformation digitale peut voir sa philosophie résumée ainsi : Pour conclure, n’oublions pas de traiter les principales causes d’échec ou de retard comme par exemple : > la gouvernance du projet qui peut pâtir de remises en cause ou d’une lenteur des décisions ; > les freins culturels et le rejet des équipes ; > le manque de réactivité du chantier infrastructure (le bon mot « l’intendance suivra » n’est pas toujours le bienvenu). Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 13 14 STRATÉGIE COMMENT LE DIGITAL SERT LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE # La stratégie digitale # Le choix des technologies EN RÉSUMÉ La stratégie d’entreprise se décline en projets de transformation digitale permettant aux opérations de mettre les opportunités technologiques au service des enjeux métiers. Comment établir, à partir de la stratégie digitale (encore appelée opérationnelle), la liste des projets de transformation à mener ? Et de quelle façon choisir les technologies qui viennent en appui de cette démarche ? Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 15 STRATÉGIE QUI ? LA DIRECTION GÉNÉRALE stratégie Définir sa de transformation digitale Introduire l’agilité au cœur des stratégies de transformation Dans un contexte de fortes évolutions, d’incertitudes dues à l’agilité de certains concurrents et aux nouveaux entrants, l’entreprise doit adapter en temps réel sa stratégie globale ainsi que sa stratégie digitale. Celle-ci sera nécessairement agile pour définir, voire adapter de manière itérative, la cible à atteindre. Concrètement, comment partir de la stratégie pour identifier les projets digitaux qui vont la servir ? EN RÉSUMÉ Avant même de mettre en œuvre un projet de transformation digitale, la phase de réflexion est primordiale. Il est L a stratégie digitale découle de la stratégie globale de l’entreprise. Les évolutions (marché, concurrence, usages…) sont de plus en plus rapides, des menaces indispensable de commencer par redéfinir nouvelles émergent et les technologies ouvrent de nou- sa stratégie en fonction des (nouveaux) velles opportunités offensives. La stratégie digitale vise objectifs business. Elle sera alors elle-même donc à se mettre en position d’exécuter rapidement les agile et itérative. manœuvres stratégiques. Une rapidité rendue possible grâce à des organisations plus horizontales, à un management des transformations plus agile et à une plateforme IT qui permet de faire évoluer très vite les services délivrés aux clients. 16 STRATÉGIE Concrètement, la stratégie digitale n’est autre qu’une Il s’agit donc d’abord de définir, en lien avec la stratégie stratégie opérationnelle qui permet d’identifier les de l’entreprise, une stratégie pour adresser ces impacts transformations opérationnelles à réaliser, s’appuyant digitaux : quels enjeux ? Quels risques ? Quelles techno- massivement sur les opportunités offertes par le digital. logies explorer ? Ces transformations peuvent être opérées par plusieurs projets digitaux simultanés. OÙ PLACER LE « CURSEUR DIGITAL » ? UN IMPACT GÉNÉRALISÉ Toutes les activités de l’entreprise sont impactées D’après le cabinet d’études Gartner Group, le digital génèrerait déjà près de 20 % des revenus des entreprises, et d’ici à 2020, ce chiffre pourrait atteindre 41 % ! Une évolution qui touche tous les secteurs écono- Pour définir sa stratégie digitale, chaque organisation miques : télécoms, assurance, banque, distribution, de l’entreprise est tenue d’évaluer l’impact du digital sur transports mais aussi secteur public. son fonctionnement, puis d’établir le niveau de transformation nécessaire. Les stratèges de l’entreprise placeront le curseur digital au bon endroit entre les processus La stratégie digitale n’est autre qu’une stratégie opérationnelle qui permet d’identifier les différents projets de transformation digitale. existants et la transformation. LES OUTILS DE LA TRANSFORMATION DIGITALE La Digital Value Grid (DVG) La DVG est une méthodologie Sopra Steria Consulting permettant de bâtir une grille de projets de transformation digitale en fonction des caractéristiques de l’entre- Les activités de l’entreprise sont elles-mêmes impactées : prise et de son marché. la logistique d’approvisionnement avec la mise en place de l’entreprise étendue, la fabrication avec la conception Pratiquement, il s’agit d’un outil de représentation matri- assistée par ordinateur, les IoT et les imprimantes 3D, la cielle des exemples de technologies à choisir (voir l’article logistique de commercialisation intégrant le parcours p. 20), selon des objectifs et des projets. phygital… Sans oublier le marketing et la vente avec la distribution multicanal et le marketing digital. C’est un facilitateur pour choisir où porter l’effort en fonction des enjeux métiers et de l’éventail des techno- Les activités de soutien sont également concernées : l’in- logies disponibles. En croisant ces deux champs, il est frastructure de l’entreprise (intelligence opérationnelle, possible de traduire la stratégie globale en enjeux qui se fraude, qualité de données), la gestion des ressources déclinent ensuite en projets digitaux. La DVG donne un humaines (réseaux sociaux d’entreprise, digital COOC), la panel de projets possibles sur lequel arbitrer. C’est un R&D (mise en place de digilabs, de hackathons), et enfin outil d’aide à la décision. Page suivante, un exemple par- les achats avec la mise en place de portails dédiés. tiel de Digital Value Grid. Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 17 STRATÉGIE Exemple partiel de Digital Value Grid, une méthodologie Sopra Steria Consulting. En parallèle, un travail de veille sur le marché, les métiers mité, la personnalisation, l’omnicanal, la rapidité et la et les technologies est assurément nécessaire. qualité d’exécution, la sécurité et enfin le juste prix. Les points de vue de la transformation digitale » Le point de vue de l’entreprise Il aide à repérer des projets répondant aux besoins Pour identifier et hiérarchiser les initiatives et les projets internes à l’entreprise pour s’adapter aux nouvelles règles de transformation digitale à mener, chaque organisation du jeu du monde digital : les collaborateurs de l’entreprise de l’entreprise peut également conduire différentes sont fortement impactés ; le management est tenu d’évo- séquences de co-design. Cette méthode permet de luer et de mettre en place une nouvelle gouvernance ; la mener un processus de développement d’un produit ou culture de l’entreprise doit être renouvelée pour intégrer d’un service, le plus souvent innovant, en impliquant l’uti- la culture digitale, mais aussi la nécessité d’évoluer en lisateur final et centré sur lui (voir l’article sur le co-design permanence et d’accueillir de nouveaux talents. p. 69). Elle prendra en compte les points de vue du client final ou de l’usager, de l’entreprise, des méthodes de travail, des technologies et des nouveaux usages. » Les apports des nouvelles technologies Avant, les technologies étaient maîtrisées par des professionnels de l’informatique regroupés au sein des » Le point de vue du client 18 directions des systèmes d’information ou des ESN. Il permet de détecter des projets pour répondre au Aujourd’hui, les métiers, les utilisateurs, les clients mieux aux nouvelles exigences du client : des parcours apprennent à les maîtriser a minima en tant qu’usager clients simplifiés et optimisés, la transparence, la proxi- afin d’identifier les nouvelles opportunités business STRATÉGIE qu’elles autorisent. Le chapitre suivant « Technologies » une idée et de valider le go/no go sur un projet. La mise en présente quelques-unes, ainsi que leurs apports res- en œuvre du projet est sécurisée par l’implication initiale pectifs dans les nouveaux usages. de l’ensemble des parties prenantes, lors des séquences de co-design, et par le recueil de l’avis d’un focus group » Les nouveaux usages représentatif de la cible des utilisateurs. Ce cycle est mis Ce point de vue permet de détecter des projets liés aux en œuvre par une équipe transformante pluridiscipli- nouveaux usages que nous avons choisi de regrouper en naire (voir l’article p. 54). cinq catégories : On le voit, cette stratégie, indispensable, agile et itéra- 1 I les expériences clients offrent de nouvelles modalités de mise en relation avec les produits et services des entreprises. Ces expériences imposent des contraintes aux entreprises ; tive, est le socle de la transformation digitale. Elle détient déjà les clés avant même de passer à la mise en œuvre. 2 I les nouvelles relations de l’entreprise avec son écosystème génèrent des contraintes ou des opportunités qu’il est primordial d’intégrer dans sa stratégie de transformation digitale ; 3 I le collaboratif, comme la mobilité, permet aux collaborateurs d’être connectés quand ils le souhaitent à l’entreprise. Il crée des conditions favorables pour valoriser, mettre en situation et faire progresser les collaborateurs qui s’engagent dans les communautés internes de l’entreprise ; 4I l’offre de nouveaux usages dans de très nombreux secteurs d’activité ; 5 I le cognitif ouvre de nombreux usages permettant une meilleure efficacité opérationnelle. Ces nouveaux usages sont explorés grâce à des méthodes de créativité qui pourront se poursuivre par une mise en œuvre des idées sélectionnées en mode L’AVIS DE L’EXPERT En réalité, on pourrait dire qu'il n’y a pas plus de stratégie digitale que non digitale ; mais une stratégie d’entreprise qui se décline en projets de transformation digitale permettant aux opérations de mettre les opportunités technologiques au service des enjeux métiers. Mon conseil : ce qui restera toujours, c’est la valorisation des hommes et des femmes de l’entreprise ainsi que le P&L ; ce qui change, c’est que les technologies permettent de libérer plus facilement l’ambition. start-up (comme le lean startup). Emmanuel Gambart de Lignières La méthode d’innovation Pour aller au-delà des expériences déjà mises en œuvre, voire trouver des idées disruptives, une démarche d’innovation est indispensable (voir l’article p. 65). Le cycle co-design/MVP PARTNER ET PILOTE DU PROJET DE TRANSFORMATION DIGITALE DU GROUPE SOPRA STERIA, A IMAGINÉ AVEC SES ÉQUIPES L’OUTIL D’AIDE À LA DÉCISION DIGITAL VALUE GRID Enfin, le cycle co-design/MVP (Minimum Viable Product) permet, dans un délai de un à deux mois, de sélectionner Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 19 STRATÉGIE Quelles QUI ? LA DIRECTION GÉNÉRALE technologies Choisir et intégrer les technologies digitales Comment se situent réellement les technologies digitales au sein des nouveaux environnements IT ? Derrière elles, il y a en effet l’utilisateur ou le client, et la transformation digitale modifie le rapport de l’entreprise aux technologies. Voici la road map stratégique pour les choisir et les intégrer aux bons endroits et aux bons moments. l est essentiel de créer les bonnes conditions de ges- I Mettre en place une veille industrielle tion des technologies qui vont être amenées à évoluer Les technologies émergent à un rythme accéléré ; ceci toujours plus vite. Comment s’organiser efficacement implique la capacité de les identifier et de les étudier au pour cela ? plus vite, dans un mode industriel de veille, sous la forme d’une road map. Les technologies émergent à un rythme accéléré. Ceci implique la capacité de les identifier et de les étudier, dans un mode industriel de veille, sous la forme d’une road map. Pour mettre en place une veille industrielle, il est indispensable de se doter des bonnes sources et de nouer les bons partenariats, avec les analystes des marchés (comme Gartner Group, Forrester Research, etc.) qui offrent une vision prospective et globale de l’émergence des technologies, et avec des acteurs qui mettent sur le marché ces technologies. Mais également avec des éditeurs spécialisés (start-up, FinTech) qui portent et développent les dernières innovations 20 STRATÉGIE technologiques, ainsi que les éditeurs stratégiques plus performants et les plus agiles ont tous développé qui, bien souvent, consolident le marché et offrent une et favorisé les écosystèmes et les partenariats pour pérennité d’usage des technologies. Influenceurs, bâtir leur système d’information. capitaux risqueurs et leaders d’opinion devront également être écoutés. Établir cette veille en suivant plusieurs fenêtres, à 1-2 ans, 3-5 ans et plus de 6 ans, est indispensable pour établir la road map technologique pertinente. Passer du Proof of Technology au Proof of Usage avec un digilab Il est important que cette veille technologique s’accompagne aussi d’une validation des technologies autour de la réalisation de nouveaux usages métiers. La mise en œuvre d’un digilab (un laboratoire digital interne à l’entreprise) va pouvoir illustrer et valoriser les technologies dans des transformations de scénarios métiers et des nouveaux usages : cela permettra de passer du Proof of Technology au Proof of Usage. Il sera également nécessaire de choisir les bons partenaires en fonction des cycles et des fenêtres pour alimenter ce digilab, dont le dernier objectif sera d’estimer les coûts d’intégration/d’acquisition et les gains associés à l’usage de chacune des technologies. Identifier la meilleure stratégie d’acquisition des technologies Enfin, au-delà du choix des technologies, la stratégie d’acquisition et de gestion de ces dernières reste un des enjeux primordiaux. Parmi les principales pistes à explorer en priorité : > Faut-il internaliser ou externaliser la solution ou les compétences (In/Out) ? L’AVIS DE L’EXPERT Une des clés de la transformation digitale : réussir la transformation des innovations technologiques en innovations d’usages ou de business. Ce qui prime ici, c’est la bonne vitesse d’exécution : identifier et tester les meilleures technologies au bon moment, les intégrer à des processus métiers sur le bon rythme et avoir suffisamment d’agilité pour se remettre en question et recommencer ! > Faut-il fabriquer les solutions ou les acheter ( Make/Buy) ? Ces questions sont importantes et les réponses peuvent Stéphane Berger DIRECTEUR INNOVATION ET DIGITAL BANKING , SOPRA BANKING SOFTWARE être différentes en fonction des scénarios métiers. Néanmoins, à la lumière des principales réussites digitales du marché, on peut affirmer que les acteurs les Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 21 STRATÉGIE CINQ GUIDE LINES POUR CHOISIR ET GÉRER LES TECHNOLOGIES B ig Data, business intelligence, mobilité, cloud, API, Voici comment se structure le choix de technologies en intelligence artificielle, IoT… Comment intégrer les fonction des cinq grands enjeux IT de la transformation : technologies dans les stratégies déployées au service être au service du client et de l’utilisateur, valoriser les de la transformation digitale ? Celle-ci modifie le rapport données, promouvoir l’excellence opérationnelle, créer de l’entreprise aux technologies, dont le rythme d’évolu- des relations avec les écosystèmes et offrir de nou- tion est de plus en plus rapide. veaux outils aux collaborateurs. Derrière les applis, derrière le multicanal et le multi- Nous dessinons dans ce qui suit le lien entre les techno- device, derrière le Big Data et les objets connectés, un logies et les besoins de l’entreprise, et nous priorisons mouvement tend vers des architectures ouvertes qui les technologies émergentes. offrent des API pour accéder aux différents services métiers. Et cette « aspiration par le web et le mobile » pose des questions cruciales sur la gouvernance des projets digitaux. Promouvoir l’excellence opérationnelle QUOI ? Offrir de nouveaux outils aux collaborateurs QUOI ? L’introduction du digital a profondément changé la manière de travailler des collaborateurs. COMMENT ? Les entreprises ont pour obligation d’opérer des évolutions importantes dans leur processus, tant pour des raisons d’efficacité que de différenciation. Si la connaissance métier, la capacité à imaginer des approches nouvelles sont essentielles, la connaissance technologique est indispensable pour intégrer les « nouveaux objets ». COMMENT ? Prédire des situations, aider à la décision et, dans un futur proche, prescrire une partie des décisions : les objets connectés et intelligents (sensors, imprimantes 3D, scanners 3D, dispositifs d’interactions diverses…), opérateurs de l’analytics et de l’intelligence artificielle deviennent indispensables. L’excellence opérationnelle repose également sur la capacité à s’adapter aux besoins du client et à utiliser au mieux la technologie pour lui fournir le meilleur service : l’analytics et le machine learning permettent de faire les propositions les plus proches des besoins du client. 22 La nécessité de faire partie d’équipes multifonctionnelles intégrant le business, les architectes développeurs, les designers ou encore les partenaires amène la mise en place de nouvelles méthodes de travail comme le design thinking et le co-design. L’agilité, alors limitée à un plateau physique, évolue vers une approche agile distribuée mettant en œuvre des équipes virtuelles multilocalisées. La séparation de plus en plus faible entre le développement et la production, la réduction de la durée entre deux versions renforcent la nécessité de maîtriser des approches de type DevOps ou de containerisation ou encore l’utilisation de techniques de tests de type AB testing. Dans un monde où la collaboration entre développeurs est de plus en plus importante, le partage des composants au travers de forges ou le recours à des produits open source sont essentiels, en dépit des problèmes de propriété intellectuelle ou de sécurité que cela peut poser. Dans ce cadre, les outils de communication et les plateformes de collaboration font partie de la palette indispensable des collaborateurs. STRATÉGIE QUOI ? Valoriser les données Explosion des sources, diversité des origines, arrivée du cloud et augmentation de la puissance de calcul : comment tirer le maximum de bénéfices des données ? COMMENT ? La valorisation revient à transformer la donnée en information, puis en support à l’anticipation et enfin en prise de décision. La valeur se juge aux bénéfices métiers sur le plan de l’excellence opérationnelle, de la connaissance de ses clients ou plus généralement de son écosystème ou sur l’évolution des business models. Les techniques de machine learning et de deep learning permettent d’améliorer l’efficacité opérationnelle en identifiant et en corrigeant les causes de non-qualité. Logistique et gestion des stocks : les outils de real time analytics et les algorithmes prescriptifs réorientent des flux logistiques et apportent une aide précieuse dans l’optimisation des stocks. Comportement des clients : l’association d’outils de sentiment analysis et de sentiment recognition permet de proposer et d’adapter les offres de services au particulier. Nouveaux modèles de produits et de services : l’arrivée des IoT et des wearables, de l’intelligence artificielle et du machine learning accélèrent les nouveaux services. Se placer au service de l’expérience utilisateur QUOI ? Longtemps réduite à des questions d’ergonomie ou de « fluidité de l’interface homme-machine », l’expérience utilisateur est en train d’évoluer fortement sous l’influence des nouvelles technologies. D’une approche monolithique (un clavierun écran-une tablette), les interactions tendent à devenir multiformes tout en en respectant la continuité : une opération commencée sur un smartphone se poursuit sur un ordinateur, une tablette ou un objet connecté, et sous des formes d’interactions diverses. Créer des relations avec les écosystèmes QUOI ? Au-delà de l’importance que prennent les technologies embarquées (biométrie, imprimantes 3D, reconnaissance de formes...), le digital embarque désormais des acteurs très différents, qu’ils soient fournisseurs de produits, de services ou de hardwares. La nécessité de délivrer rapidement des solutions amène aujourd’hui les fournisseurs de systèmes à intégrer des composants internes ou externes produits, par exemple, par des start-up. COMMENT ? Le cloud et son pendant le SaaS, quant à eux, ont également introduit dans l’écosystème des partenaires différents. Il est donc nécessaire d’appliquer les conseils suivants : Architecturer des systèmes à base de microservices où les composants sont faiblement couplés. Connaître l’écosystème sur le plan fonctionnel ou technique et étendre les approches de partenariat au-delà des grands acteurs du marché. S’appuyer sur des plateformes qui fournissent des services de base et qui permettent d’accélérer les déploiements de solutions. COMMENT ? Plus de 90 % de la communication est non verbale : gesture recognition, speech to text, eye tracking et wearable devices augmentent la nature des interactions et ouvrent la porte à la Perception User Interface. L’expérience utilisateur va de plus en plus inclure l’analyse des réactions verbales ou physiques de l’utilisateur pour, par exemple, réagir à des sentiments d’agacement, de joie ou de frustration : sentiment analysis, emotion recognition. Au-delà de l’interaction homme-machine, d’autres interactions sont plus engageantes : la réalité virtuelle est un élément clé de l’expérience utilisateur. On assiste à l’éclosion des robots collaboratifs capables de s’adapter au contexte pour proposer une aide. Les progrès de l’intelligence artificielle et du machine learning permettent d’anticiper les besoins de l’utilisateur et d’adapter son interface. Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 23 STRATÉGIE L’ÉVENTAIL TECHNOLOGIQUE DU DÉCIDEUR IT L’infographie ci-dessous classe les technologies selon leur fonction et leur utilité face aux usages, sur 24 L es différentes technologies, à disposition de l’entreprise pour mener à bien sa transformation digitale, sont réparties et pesées ici en fonction de leur maturité l’éventail des besoins et selon la et du degré d’adoption des marchés. Au centre de l’éven- maturité des marchés. tail, les plus matures, donc les plus faciles à intégrer. STRATÉGIE Vers l’extérieur, les plus émergentes, celles réservées aux early adopters. Nous retrouvons les technologies rangées par groupes cohérents : devices, IoT, data, etc. Le glossaire pour choisir Définition des principales technologies à découvrir I AB testing I procédure pour mesurer l’impact d’un changement d’une variable sur l’atteinte d’un objectif I Analytics I analyse et interprétation automatisée de données I Co-design I encore appelé co-conception, consiste à mener un processus de développement ou de création en impliquant l’utilisateur final I DevOps I méthode visant à aligner l’ensemble des équipes du système d’information sur un objectif business commun I Emotion recognition I procédé pour identifier automatiquement les émotions humaines I Eye tracking I techniques de suivi du regard et du comportement oculaire pour mesurer les parcours et les points de fixation I Machine learning I apprentissage automatique, fait partie de l’intelligence artificielle I Microservices I architecture logicielle à partir de laquelle un ensemble complexe d’applications est décomposé en processus indépendants spécialisés dans une tâche I Réalité virtuelle I simulation interactive et immersive d’environnements I Sentiment analysis I appelée aussi opinion mining, c’est l’analyse des sentiments à partir de sources textuelles dématérialisées sur de grandes quantités de données I Speech to text I reconnaissance automatique de la parole I Wearable devices I objets connectés que l’on porte sur soi I Gesture recognition I technologie qui interprète informatiquement la gestuelle I Intelligence artificielle I discipline cherchant à recréer ou à simuler l’intelligence I IoT (Internet of Things) I objets connectés Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 25 26 PLATEFORME DIGITALE COMMENT CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM # Les quatre lois du SI digital # L’infrastructure as a service # La cybersécurité intégrée EN RÉSUMÉ Dans la transformation digitale, la vitesse est essentielle et la plateforme digitale, ou Digital Booster Platform, en est un accélérateur. Elle permet de connecter l’entreprise à ses partenaires et c’est un invariant. Elle comprend le nouveau SI, intègre la sécurité « à tous les étages », et elle est conçue pour évoluer durant la mise en place des projets. Le tout est conduit en agilité : on peut commencer n’importe où, avec un objectif de rapidité et d’ouverture. Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 27 CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM Les quatre lois du QUI ? LA DSI SI digital DANS CE CHAPITRE Naturellement au cœur de la transformation > System of Record digitale, le système d’information doit être > System of Automation > System of Engagement > System of Mediation > API > Modèle producteur/ distributeur > Canaux de distribution > Méthode agile > Progiciels robuste, pérenne et sécurisé, mais pas seulement. Dans un contexte de changements rapides, le SI est un accélérateur de la transformation. La nouveauté : une segmentation inédite en quatre systèmes distincts avec l’émergence d’un System of Mediation original. EN RÉSUMÉ L’évolution du système Une mutation profonde du SI d’information de l’entreprise, réglée sur des Alors que longtemps a régné en maître un seul « vieux » « temps longs », et le digital, réactif et calé sur SI (le système dit transactionnel, chargé de l’enregistre- des « temps courts », sont deux forces centrifuges. ment de l’activité et des processus de l’entreprise), avec Pour contourner cette difficulté, il est nécessaire le digital, l’entreprise s’inscrit dans un « système ner- de faire émerger un nouveau type de système veux digital » qui s’étend de ses clients à ses collabora- d’information : le SI digital. Il est segmenté en teurs en passant par les partenaires, les fournisseurs, quatre parties : le System of Record hérité du SI l’État, les institutions et la finance. traditionnel, toujours plus robuste ; le System of Automation tourné vers l’exploitation en temps Cette mutation engage les entreprises à segmenter le SI réel des informations des automates et des IoT ; digital en quatre sous-systèmes distincts qui contri- le System of Engagement agile et véloce au service buent chacun à servir les enjeux du numérique, tout en du client et le System of Mediation digital, garant s’appuyant sur un socle technique robuste et pérenne. des échanges, de l’orchestration des services et Chaque système dispose de son propre rythme, sa ouvert vers l’extérieur avec ses API. C’est le propre gouvernance et sa propre place, cruciale dans véritable accélérateur de la transformation. l’offre de valeur de l’entreprise digitale. Note des auteurs : nous avons choisi ici de reprendre la vision de Geoffrey Moore sur une évolution progressive d’un System of Record vers un System of Engagement dans l’univers du digital. Cette vision, reprise par de nombreux praticiens des systèmes d’information, notamment par l’institut Forrester , permet de décrire une trajectoire de mise en œuvre du SI dans le contexte de la transformation digitale. 28 CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM ENTRE MÉTIERS, CLIENTS ET PRODUCTION : LA NOUVELLE SEGMENTATION DU SI DIGITAL 1 / CÔTÉ MÉTIERS Le System of Record : très sécurisé, à fort niveau de disponibilité, il héberge les données critiques de l’entreprise et, en règle générale, le legacy de l’entreprise ou des usines des producteurs. 2 / CÔTÉ PRODUCTION Le System of Automation : très temps réel, il collecte les informations et pilote les différentes machines de production et également les différents IoT. 3 / CÔTÉ CLIENTS Le System of Engagement : très flexible et agile, il est au cœur de la transformation digitale. 4 / AU CENTRE Le System of Mediation : c’est l’interface entre les trois systèmes précédents. Le System of Mediation est la colonne vertébrale du SI digital segmenté en trois. Il expose en interne et en externe les services métiers modulaires et ouverts (API), et orchestre les applications du système transactionnel, rendant possible l’agilité digitale de l’entreprise. Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 29 CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM LOI 1 / CÔTÉ MÉTIERS LE SYSTEM OF RECORD : héritage du système historique tion et ne modélise pas une « vue » sur les données en fonction d’un canal ou d’une interface. Au contraire, on cherchera à transformer les applications métiers du SI Stabilité, sécurité, temps réel et robustesse de manière à ce qu’elles permettent à tous les canaux de sont les préalables du System of Record . Pour distribution de s’appuyer sur leurs informations et pro- cela, il est bâti autour de progiciels ou de verti- cessus unitaires. caux métiers, qui doivent jouer leur rôle en mettant en avant leurs points forts. À noter : même s’il est construit sur la base d’un héritage, le System of Record doit également s’adapter » Réaliser des fonctions précises et pour répondre aux exigences « d’immédiateté » des Le System of Record peut mettre en œuvre des progi- gatoirement en temps réel, les opérateurs de télécoms ciels du marché dont il exploite les fonctionnalités stan- activeront les services demandés en temps réel égale- dards. Il est découpé en composants exécutant une ment, etc. normatives au sein de l’entreprise clients : la tenue de compte bancaire fonctionnera obli- fonction précise : création de compte bancaire, usine de crédit dans le domaine de la banque, gestion de cartes SIM dans le cas d’un opérateur télécom, etc. Les fonctions réalisées sont souvent standardisées à leur secteur d’activité et n’ont pas d’impact direct sur la différenciation marketing et les canaux de distribution. Les SI existants, parfois encore construits sur des technologies grands systèmes, remplissent ce rôle. » Stocker et maintenir une vision Le System of Record est le cœur de la modélisation métier propre à l’entreprise. À ce titre, il centralise, maintient et héberge les référentiels métiers, les catalogues de produits ou les référentiels utilisateurs. Les données de référence doivent y être stockées et maintenues en un référentiel unique (éventuellement synchronisé avec des partenaires). » Des applications conçues autour du modèle métier de l’entreprise, indépendamment des canaux de distribution Le System of Record est également le support de toute l’activité de l’entreprise. À ce titre, il est pérenne face à toute réorganisation ou fusion des canaux de distribu- 30 BEST PRACTICE centralisée et unifiée des données de référence et des processus Sur un SI bancaire, le processus de souscription proposé par le système d’engagement s’appuiera sur les API du System of Mediation qui, à son tour, activera séquentiellement les briques élémentaires du System of Record comme la création du compte, la création du moyen de paiement, l’ouverture de la ligne de crédit, la création du client dans le référentiel de la banque. Le System of Mediation est responsable du bon enchaînement de ces différentes actions et du bon déroulement du processus en fonction des allers-retours entre les briques du System of Record. CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM LOI 2 / CÔTÉ PRODUCTION LE SYSTEM OF AUTOMATION exploite en temps réel l’information des automates de production et des IoT À l’instar du smartphone qui connecte chaque client à l’entreprise en temps réel, l’internet fonction de la configuration demandée par un client en amont de la chaîne. » Avec les technologies RFID, les produits sont connectés au processus industriel durant leur cycle de vie et leur logistique industriel entend apporter cette même révolu- L’émergence des technologies RFID et leur généralisa- tion à tous les processus de fabrication par l’in- tion permettent de mieux gérer le cycle de vie des pro- tégration des technologies IoT, Big Data ou RFID duits depuis leur fabrication jusqu’à leur distribution. au cœur des sites de production. Pouvant enregistrer de nombreuses informations sur le produit lui-même, la puce RFID améliore traçabilité et » Des capteurs connectés en temps réel pour optimiser la maintenance industrielle maintenance de produits, tout en renforçant la sécurité de leur utilisation ou leur garantie d’authenticité. Favorisant les échanges d’informations entre chaque parte- Utilisant des capteurs connectés en permanence au SI naire de la chaîne logistique, il est désormais possible de et issus des technologies IoT, l’usine du futur est plus localiser rapidement les produits et de gérer finement réactive et plus efficace, ouvrant des perspectives iné- les stocks. dites d’exploitation des données à des fins de maintenance préventive. Les cycles calendaires traditionnels de maintenance préventive sont ainsi améliorés et adaptés à l’utilisation réelle des équipements. L’exploitation des données de ces capteurs par les technologies Big Data permettent de faire émerger de nouvelles informations utiles à la maintenance. Dans l’industrie des transports, les trains et avions peuvent désormais communiquer en permanence l’état d’usure de chacun de leurs éléments vitaux, permettant d’en déclencher la maintenance au moment le plus adéquat et de renforcer la sécurité. » Une intégration globale du System of Automation permettant une adaptation en temps réel de l’outil productif à la demande En faisant communiquer en temps réel les systèmes chargés de la prise de commande et les automates chargés de leur fabrication, il est désormais possible d’adapter directement et automatiquement la production à la demande pour répondre au besoin et s’y adapter de manière réactive et personnalisée. Le programme d’un automate pourra être adapté en temps réel, en Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 31 CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM LOI 3 / CÔTÉ CLIENTS LE SYSTEM OF ENGAGEMENT procure l’agilité System of Engagement. Quel que soit le SI existant, sa complexité, son historique, sa dette technique, le Sys- tem of Mediation propose une vision du processus agnostique, ouverte et orientée vers les services. Le System of Engagement, nativement digital, ouvert et agile, sert les enjeux de l’entreprise au plus près de ses clients, partenaires et collaborateurs. » Pour développer les nouveaux outils du digital au sein du System of Engagement, les équipes s’appuient sur une organisation agile et orientée expérience utilisateur. » Des API régies par des logiques d’industrialisation maîtrisée et outillée, et ouvertes sur l’entreprise et son écosystème Le System of Mediation est une véritable colonne vertébrale du SI, permettant de connecter l’entreprise à son écosystème. Il met à disposition les fonctions transverses du SI de l’entreprise sous forme d’API orientées microservices. Il est essentiel que son déploiement La réalisation du projet SI de transformation digitale com- et son évolution obéissent à des principes industriels mence toujours par une vision du produit ou du service à poussés. Ce système doit donc s’appuyer sur des compo- délivrer. Elle est résolument centrée sur l’expérience de sants basés sur des technologies ouvertes vers l’exté- l’utilisateur. En effet, dans le monde digital, l’utilisateur, rieur, interopérables, aptes à interagir en temps réel et qu’il soit client, partenaire ou employé, a définitivement permettant d’orchestrer et d’exposer les services pris le pouvoir sur les organisations. Le System of Enga- métiers des Systems of Record. La gestion des versions gement s’appuie sur les API, les microservices et les pro- des API sera pilotée afin de limiter les impacts en amont cessus exposés par le système d’intermédiation pour dans le System of Engagement et parmi les partenaires. orchestrer les fonctionnalités en back-office nécessaires. » Un ensemble de métriques en temps réel LOI 4 / AU CENTRE LE SYSTEM OF MEDIATION, un chef d’orchestre sur le fonctionnement : charge, temps de réponse et disponibilité Les points d’entrée des API sont forcément conçus et outillés dans l’optique de pouvoir gérer en temps réel leur utilisation par différents canaux, et les prioriser si néces- Le System of Mediation est la colonne vertébrale saire, en temps réel également, pour donner la préférence du SI digital. Il expose en interne et en externe à un canal de distribution plutôt qu’à un autre, dans le des API modulaires et ouvertes, et orchestre les cadre d’une opération marketing ponctuelle par exemple. services métiers des applications des différents Systems of Record, rendant possible l’agilité digitale de l’entreprise. » Exposer des API en interne et en externe à l’entreprise, et orchestrer les processus métiers Le System of Mediation réunit, par la fourniture de processus métiers orchestrés, le meilleur des deux mondes : la robustesse du système transactionnel et l’agilité du 32 Le System of Mediation réunit le meilleur de trois mondes : la robustesse du System of Record, l’agilité du System of Engagement et le temps réel du System of Automation. CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM LA MISE EN ŒUVRE DE LA DIGITAL BOOSTER PLATFORM Méthode agile : la norme pour construire son SI digital Afin de répondre aux enjeux de la transformation digitale, l’entreprise mettra en place des équipes agiles et multidisciplinaires qui ont une vision directe du service et sont engagées dans sa fourniture. L’organisation agile autorise une construction progressive de la plateforme digitale en intégrant les priorités pour servir les premiers projets métiers. Cette organisation agile rapproche les équipes métiers et les équipes de la DSI. Ainsi, les équipes techniques, toujours en L’AVIS DE L’EXPERT pointe sur la veille technologique, apportent aux équipes métiers les innovations technologiques du marché pour qu’elles les mettent en œuvre. En retour, lors de la fabrication de la plateforme digitale, les équipes métiers interviennent directement dans le cycle de développement afin de modifier la cible si nécessaire, en fonction des évolutions des besoins pour valider au plus tôt les fonctionnalités développées. Consulter le System of Insight de Brian Hopkins Le System of Record, souvent bâti ou rénové autour de progiciels ou de verticaux métiers, doit jouer son rôle en mettant en avant ses points forts : stabilité, temps réel, sécurité et robustesse. Le System of Mediation et de fourniture d’API orchestre le séquencement des différentes applications du système transactionnel, rendant possible l’ouverture et l’agilité technologique du SI digital. Et le System of Engagement est un écosystème omnicanal, ouvert et agile pour la mise en place des applications innovantes et la pratique du lean startup. Stéphane Dierick DIRECTEUR DE PROJET, SOPRA STERIA Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 33 CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM QUI ? LA DSI Une infrastructure mise en œuvre as a platform DANS CE CHAPITRE Devenue au fil du temps une simple « commodité > Infrastructure agile technique », l’infrastructure du SI prend de > Cloud public > Cloud privé > Legacy > Service catalog > Portail et self-service > DevOps > Management de bout en bout nouvelles couleurs avec la transformation digitale, et en devient même l’accélérateur. Tenue de communiquer avec le legacy, les nouveaux services et services externes, l’infrastructure IT requiert d’être transparente et facile d’accès pour les utilisateurs de l’entreprise. La méthode : la mise en œuvre du « projet infra » à travers le concept d’infrastructure as a platform. un véritable accélérateur de la transformation La transformation digitale contraint les infrastructures EN RÉSUMÉ Les infrastructures du SI sont digitale, notamment avec l’arrivée du cloud, Pour accompagner la transformation digitale, on exigera pierre angulaire de la transformation digitale. que les infrastructures démontrent plusieurs caracté- Une bonne infrastructure se veut transparente ristiques : pour les métiers pour leur permettre, grâce à une approche de type infrastructure as a besoins d’échange entre les systèmes et les applica- platform, d’accélérer la transformation tout en tions en interne et en externe ; prenant en compte les spécificités de chaque population. 34 > extrême flexibilité et grande agilité avec de forts > grande rapidité de mise à disposition des ressources et de déploiement des composants applicatifs à CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM toutes les étapes du cycle de vie applicatif (proof of Ces nouvelles approches technologiques s’accom- concept , développement, test et qualification, pré- pagnent d’une évolution des modèles financiers avec, production, production), avec chaque fois un niveau en particulier, la facturation à l’usage qui offre une meil- de service approprié au contexte de transformation leure visibilité des infrastructures consommées. À ce digitale ; titre, il y a une vraie rupture : les coûts de l’IT sont pro- > souplesse dans les services IT à travers un catalogue gressifs, ce qui est une des principales nouveautés des qui évolue constamment en intégrant des compo- infrastructures modernes. Cela permet d’innover et de sants internes et externes à l’entreprise (legacy, lancer de nouveaux services sans engager de CAPEX, cloud privé et public) ; d’avancer en ayant le droit à l’erreur. C’est essentiel pour > capacité à donner de l’autonomie aux utilisateurs et un confort identique à celui dont ils disposent dans leur mettre en œuvre des projets numériques, et capital dans le cadre de la transformation digitale. environnement privé : devices multiples, fixes ou mobiles, des portails de services et des outils de self- Ainsi, la bonne vieille « infra » devient une plateforme care. Enfin, elles devront procurer une facturation à de services ouverte et le legacy s’ouvre sans rupture l’usage. de service. Vers une plateforme de services facturée à l’usage LA MISE EN ŒUVRE DU PROJET INFRASTRUCTURE Depuis une vingtaine d’années, les infrastructures nique. Pourtant, elles ne sont pas neutres : leur dispo- Passer par des étapes incontournables mais être agile nibilité, leur performance et leur sécurité nécessitent Pour réaliser un projet d’infrastructure lié à la transfor- des exigences très fortes. Et surtout, aujourd’hui, mation digitale, il faut développer l’agilité de l’infrastruc- les infrastructures IT et l’émergence des approches ture et, en même temps, donner plus d’autonomie aux « infrastructure agile » de type cloud sont un prérequis métiers pour contrôler les ressources associées. du SI étaient plutôt devenues une commodité tech- et un accélérateur pour la transformation digitale. BEST PRACTICE Le projet d’infrastructure se mène alors selon plusieurs Donner de l’autonomie à l’utilisateur La mise en place du portail IT pour commander les services est la clé dans la nouvelle approche de consommation d’infrastructure. En fonction de son profil, l’utilisateur peut contrôler les ressources IT qu’il consomme, commander à travers un « app store » d’entreprise les applications partagées en fonction de son usage et de son métier, et contacter le service de support à travers des outils de self-service connectés à des moteurs cognitifs, complétant ainsi les approches traditionnelles des centres de support. étapes : mettre en place une plateforme IT accessible aux utilisateurs ; optimiser et sécuriser les infrastructures sous-jacentes au système d’échange et au système métier ; donner de l’autonomie à l’utilisateur à travers des outils de self-service adaptés aux usages, et enfin apporter de l’agilité dans les projets de déploiement d’infrastructure IT. Exposer à travers un catalogue de services les composants d’infrastructure nécessaires aux projets de transformation digitale Ce sont les besoins métiers, donc les usages, qui modifient de façon durable les modalités de consommation relatives aux ressources IT. L’utilisateur doit « naïve- Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 35 CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM Les infrastructures IT ont permis l’émergence et le développement d’usages digitaux encore insoupçonnés il y a quelques années. Dans ce cadre, les organisations business peuvent accéder en un clic, via un catalogue, aux services publiés par la DSI à un niveau permettant de développer rapidement leurs applications. Cette plateforme permet d’accéder aux services IT et de piloter les ressources mises à disposition des métiers par le département IT à tous les niveaux : ment » pouvoir préciser ses besoins en termes d’infrastructures liées (disponibilité, sécurité, identité de données, plage et durée d’utilisation). Dans cette approche, le département IT se transforme en fournisseur de plateforme à disposition des métiers. > infrastructure, calcul, réseau et stockage ; > plateformes, bases de données, middlewares, services d’échange de flux ; > applications horizontales de type office ; > composants applicatifs prépackagés et prêts à être utilisés pour intégrer des applications métiers. Une plateforme à disposition des métiers pour accéder aux services IT et piloter les ressources mises à disposition (DC = Data Center). 36 CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM tures réseau s’adaptant plus rapidement à la demande, CAS D’ÉCOLE et optimiser en temps réel les temps de réponse vers les Canal+ s’appuie sur le cloud public public ; mettre en place la plateforme facilitant la ges- pour apporter de l’agilité au tion des flux du système d’information, ainsi que l’or- niveau des infrastructures. Le temps de mise à disposition des ressources d’infrastructure est divisé par deux grâce à la mise en place d’un référentiel unique à l’ensemble des filiales pour ressources IaaS, PaaS ou SaaS hébergées dans le cloud chestration et l’automatisation des différents services ; et enfin repenser la sécurité de bout en bout, en intégrant l’ouverture vers le cloud et le décloisonnement (voir l’article « Cybersécurité » p. 39). Ceci permet de réduire les coûts Optimiser et sécuriser les infrastructures du système métier de fonctionnement de l’ordre de Le rôle d’accélérateur des usages a un fort impact sur le 50 % avec un payback projet de système métier, qui est tenu de se transformer et de trois ans. gagner en agilité par l’abstraction faite des infrastruc- réaliser des économies d’échelle. tures en tant que telles : automatisation, virtualisation, cloud services ont fait leur apparition afin de servir au Grâce à cette approche, utilisateurs et développeurs mieux les applications (agilité, coût, résilience). sont autonomes. Le service est accessible en un clic, la commande est en self-service sur un portable ou via des Ces infrastructures subissent des contraintes « métiers » API. Le modèle de consommation est linéaire, techni- très fortes qu’il est indispensable de prendre en compte quement parce qu’il accompagne l’usage, et économi- en amont : quement parce que l’utilisateur paie ce qu’il consomme. Le service est monitoré et le reporting accessible à tout moment. L’utilisateur sait ce qu’il consomme et comment se comporte le service. > la capacité à modifier à la volée les applications produites (agilité, DevOps, App Store) ; > la nécessaire sécurisation et le volume des données traitées (les infrastructures hébergeant les données doivent afficher une haute disponibilité pour faire La facturation se fait en fonction de la consommation et face à la demande) ; le charge back par entité consommatrice. Enfin, la plate- > un accès à la consommation des infrastructures user forme est sécurisée. La sécurité est intégrée, tout oriented , autrement dit sans connaissance des comme la résilience, et l’obsolescence technique n’est infrastructures (IaaS) ; pas le problème de l’utilisateur. > la réduction des coûts car aujourd’hui 50 % des infrastructures sont non utilisées, et la virtualisation Renforcer et industrialiser le système d’échange Dans ce contexte, la demande d’échange entre les sys- permet d’optimiser ; > la conformité (logicielle, réglementaire, environnementale, etc.) ; tèmes internes et externes est en très forte croissance, > la mise en place de services fiables et d’automa- plus particulièrement vis-à-vis de l’ouverture du sys- tismes pour obtenir une continuité de service, du tème d’information vers les fournisseurs de cloud public. stockage et un traitement efficace des incidents. Cela implique une réflexion sur trois axes donnant lieu à Et aux changements (en cours), va rapidement s’agréger des projets de transformation : définir des infrastruc- l’arrivée massive d’usages nécessitant des infrastruc- Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 37 CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM Ainsi, les infrastructures IT sont un élément clé dans des Vers une infrastructure agile et durable ? approches de transformation digitale. Au même titre que tout projet, elles sont soumises à des évolutions majeures qui nécessitent des approches différentes au niveau de leur mise en œuvre. Aujourd'hui, la tendance est à l'économie d'énergie. Puisqu’une disponibilité 24/24 est exigée des infrastructures, consommer différemment s’impose. L’infrastructure consomme de l’énergie et des ressources précieuses. Pourquoi ne pas adopter une consommation raisonnée de cette ressource ? Nous éteignons bien la lumière en quittant une pièce... Parmi les leviers de réduction des coûts et de notre empreinte environnementale, il est possible de diminuer les niveaux de service, les accès et certains usages inutiles - typiquement les équipes de développement ou de test n’ont pas forcément besoin de ressources IT 24/24. Les outils de gestion de l’infrastructure agile permettent de contrôler ces usages. tures encore plus agiles et disponibles, comme l’internet des objets (IoT) et le Big Data. Superviser et analyser les usages applicatifs Pour autoriser une approche DevOps, les équipes disposent de nouveaux outils pour superviser et analyser en temps réel l’usage des applications : > Quel est le niveau de popularité de mon application (et qui l’utilise) ? > Quelles sont les évolutions des usages suite à la mise En savoir plus sur le cloud computing L’AVIS DE L’EXPERT La transformation digitale exige de repenser la manière de consommer les infrastructures informatiques et de les exposer aux directions business. Nous sommes entrés dans l’ère de l’infrastructure as a platform où les infrastructures et les services associés sont consommés à la demande, accessibles en mode self-service permettant l’accélération des échanges en interne et en externe de l’entreprise et favorisant la collaboration. en production d’une nouvelle version ? > Comment l’application est « consommée » ? > Quelles sont les branches fortement utilisées néces- Thierry Luc sitant une élasticité des infrastructures ou a contra- DIRECTEUR TECHNIQUE ET INNOVATION INFRASTRUCTURE SERVICES, SOPRA STERIA rio non utilisées et devant être décommissionnées ? C’est l’apparition de nouveaux services de type trac- king in-app. > Quelles sont les performances des applications ? 38 CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM La QUI ? LA DSI cybersécurité intégrée dans la Digital Booster Platform : une approche globale La transformation digitale crée de nouvelles DANS CE CHAPITRE exigences et de nouveaux risques en matière de > Protection des données cybersécurité : elle requiert une approche globale permettant aux utilisateurs d’employer ces nouveaux services en toute confiance, tout en assurant une parfaite maîtrise des risques informatiques pour l’entreprise. Il est nécessaire d’assurer l’adéquation du niveau de sécurité avec > Protection de la vie privée > Gestion des identités > SOC > Secure by design > Sécurisation des systèmes d'authentification > Approche de bout en bout le nouvel enjeu de la transformation digitale. EN RÉSUMÉ Se traduisant par une plus grande ouverture du SI, des données non structurées et de moins en moins cloisonnées, sur des volumes qui explosent, par une population d’utilisateurs plus vaste et hétérogène et par une cohabitation d’anciennes applications avec de nouvelles technologies, la transformation digitale a des conséquences importantes en matière de sécurité, à tous les stades de la mise en œuvre du projet. Les stratégies classiques de cloisonnement ne fonctionnent plus. Il est nécessaire d’adopter une approche globale. Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 39 CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM smartphones et ordinateurs personnels, objets connec- CAS D’ÉCOLE Injection SQL à l’ONU En décembre 2015, des personnes se revendiquant des Anonymous ont piraté un site des Nations tés, réseaux de sous-traitants ou de fournisseurs, etc. Par ailleurs, les données, de moins en moins cloisonnées, sont aussi de moins en moins structurées, et leurs volumes qui explosent rendent difficile l’analyse des comportements suspects. Des applications anciennes unies contenant la liste des cohabitent avec des technologies nouvelles. La participants à la COP21, et ont connexion plus large du SI complexifie aussi la gestion révélé les données personnelles des identités et des authentifications, avec des popula- de près de 1 415 d'entre eux (nom, tions d’utilisateurs importantes et très hétérogènes. email, numéro de téléphone, L’arrivée des objets connectés, qui pour beaucoup col- question secrète pour changer le lectent des informations personnelles et peuvent créer mot de passe...). Pourtant, selon la de nouvelles failles, pose également des questions sur presse, les pirates ont utilisé une la protection de la vie privée. Sans compter la multiplica- attaque très classique et tion des applications SaaS qui ajoute aux risques. normalement facile à bloquer : l’injection SQL. Une simple analyse de risque aurait montré que les données du site pouvaient intéresser les « hacktivistes » ou Il est nécessaire d’assurer l’adéquation du niveau de sécurité avec le nouvel enjeu de la transformation digitale. Et dans un contexte où tout se transforme, une approche classique ne des gouvernements peu suffit plus. La mise en œuvre d’une stratégie de sécurité glo- scrupuleux, et que ce niveau de bale et entièrement remaniée est une nécessité pour assu- risque important nécessitait des rer le succès de la transformation digitale. mesures de sécurité adaptées comme ne pas stocker ces données personnelles sur le site... L’approche classique de la sécurité est remise en cause La mise en œuvre d’une stratégie de sécurité globale et entièrement remaniée est une nécessité dans le cadre de la transformation digitale. Longtemps, la sécurité informatique a été abordée de façon segmentée : sécurisation de l’infrastructure, cloi- Cela implique une véritable vision, prenant en compte sonnement des données, limitation du nombre d’utilisa- l’ensemble des aspects de cette transformation, et pro- teurs et de leurs droits… La transformation digitale posant une approche de sécurité cohérente et pilotée remet en cause cette approche « classique », car les sys- depuis les choix stratégiques jusqu’à leur implémentation tèmes sont de plus en plus connectés et les données cir- dans les processus, les applications et l’infrastructure. culent dans tout le SI. L’approche dite de bout en bout cible deux grands objec- 40 Plus précisément, les applications et les données de tifs : la protection de la vie privée des clients et des l’entreprise sont désormais accessibles aux clients et employés (leurs données personnelles), et la protection aux fournisseurs depuis des réseaux et des machines de l’entreprise (ses moyens informatiques et les don- qui ne peuvent plus être contrôlés par l’entreprise : nées de production). CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM LA MISE EN ŒUVRE DE LA SÉCURITÉ Développer une approche de bout en bout Dans ce contexte, il est essentiel de mettre en place une démarche de bout en bout, globale, cohérente et centrée sur l’analyse des risques. En prenant en compte l’impact sur le SI des nouveaux usages de la transformation numérique, l’analyse des risques permet de mieux appréhender les évènements les plus redoutés et de mettre en place une stratégie adaptée. Le SI étant de plus en plus interconnecté, les solutions doivent être considérées avec une vision globale. L’approche doit être rigoureuse et méthodique afin de balayer absolument tous les actifs qui supportent le processus, et de faire monter en sécurité l’ensemble de ces actifs. Cette approche de bout en bout implique des réponses encore trop peu formés à l’écriture de code sécurisé. adaptées à toutes les nouvelles exigences de la digitali- Pourtant les failles les plus classiques restent simples à sation : forte volumétrie, données non structurées ou identifier grâce à des revues de code et des « scanners indirectes… Il convient aussi de bien identifier les pro- de vulnérabilité ». Encore faut-il être formé à recon- cessus critiques de l’entreprise et de catégoriser les naître ces failles et utiliser les bons outils. données par sensibilité. Puis de définir, pour chaque niveau de criticité, les mesures de sécurité appropriées. Mais une fois l’application déployée, il peut être très Rester très attentif au parcours des données dans le SI compliqué de la sécuriser si l’architecture n’a pas été et conserver une vigilance accrue sur la messagerie, les pensée dans ce sens ou si la technologie retenue pré- serveurs DNS et Active Directory (qui supportent géné- sente des failles. Bâtir une architecture robuste aux ralement l’ensemble de ces processus et sont donc une attaques est donc un préalable indispensable. cible privilégiée des attaques) demeurent des priorités. La méthode : une conception secure by design pour Concevoir sécurisé : secure by design prendre en compte les différents risques identifiés dès Le propre de la transformation digitale est l’arrivée de la conception. nouvelles technologies et de nouveaux usages des technologies existantes. Souvent développées en mode Les principaux conseils à suivre prototypage itératif, ces nouvelles applications » La gestion des identités et des accès : souffrent généralement de failles de sécurité tant au un point faible récurrent niveau du code que de l’architecture et du matériel. En C’est un des véritables enjeux de la transformation digi- somme, la sécurisation a été laissée à plus tard. tale : la multiplication et l’hétérogénéité des utilisateurs augmentent, et pourtant les systèmes d’authentifica- Ces applications souvent développées en interne sont tion demeurent un point faible. Même les solutions bio- rarement bien sécurisées car les développeurs sont métriques ont montré leurs limites. Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 41 CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM Les enjeux particuliers de la protection de la vie privée Une vigilance particulière s’impose donc pour la sécurisation des systèmes d’authentification et la gestion des identités. Quelques conseils : limiter au maximum le nombre d’utilisateurs et de comptes à haut privilège ; séparer les profils avec des droits de création des données sensibles (comme le transfert d’argent) et les pro- La gestion des données personnelles est soumise à des réglementations strictes, et l’entreprise est tenue de mettre en œuvre des mesures de protection adaptées. La jurisprudence montre que la notion de caractère personnel d’une donnée est très vaste (une adresse IP par exemple), et la fuite de données personnelles est très mal vécue par les clients et les employés. fils qui valident ces données ; établir des revues d’habilitation régulières ; avoir une politique de gestion des mots de passe exigeante et mettre en place des systèmes d’authentification à plusieurs facteurs pour les processus sensibles. » La gestion des parcs applicatifs Les parcs applicatifs sont parfois très hétérogènes, car ils utilisent des technologies conçues à diverses Le Big Data et les objets connectés permettent de recueillir beaucoup d’informations d’ordre privé sur les clients et les employés (nom, adresse, santé, famille, géolocalisation, compte bancaire…). Cet aspect doit être pris en compte dès la conception de ces nouvelles applications au risque d’être particulièrement difficile à gérer ensuite. Comment régir par exemple le droit d’accès et de rectification d’un client quand les données sont éparpillées dans tout le SI ? périodes. Comme les nouvelles applications doivent Parmi les solutions pour limiter les risques : l’anonymisation des données qui peut être utilisée pour les jeux de données de test et les applications de Big Data. Cependant, l’anonymisation, qui peut paraître simple a priori, nécessite de l’expérience pour être capable d’assurer la non-réversibilité (cacher le nom de famille ne suffit pas) et la cohérence fonctionnelle et statistique du nouveau jeu de données. » La gestion de la menace : quelle Un dernier sujet à traiter avec soin : la conciliation de la protection de la vie privée avec le besoin de traçabilité des utilisateurs pour des raisons évidentes de sécurité. communiquer et s’intégrer dans ce parc, la gestion de l’obsolescence et de l’hétérogénéité technologiques du parc applicatif est à traiter en priorité. Il sera donc parfois nécessaire d’isoler ces systèmes vulnérables, car non conçus initialement pour faire face aux nouveaux enjeux de sécurité, en les protégeant de façon spécifique, et surtout de tracer toutes les dérogations aux consignes de sécurité de ces systèmes pour les traiter comme il se doit. supervision de la sécurité ? De nouvelles failles sont découvertes tous les jours dans les logiciels du commerce, et de nouvelles stratégies d’attaques sont mises au point par les hackers. Ces failles, dont le correctif n’est pas encore disponible (vulnérabilité Zero Day), s’échangent à prix d’or sur le darknet et offrent une porte d’entrée dans les SI les mieux protégés. La simple mise aux normes de sécurité du SI, bien qu’absolument nécessaire pour limiter le risque, se révèle donc insuffisante. Pour détecter et traiter les attaques les plus sophistiquées, le mieux est de mettre en place un SOC (Security Operating Center). Ce centre de gestion de la sécurité 42 BEST PRACTICE CONSTRUIRE SA DIGITAL BOOSTER PLATFORM ment les actionnaires, peuvent devenir méfiants, voire Prendre systématiquement en compte les scénarios d’usurpation d’une identité dans les analyses de risque est indispensable, tout comme mettre en place des systèmes d’analyse des comportements suspects sur les profils à haut privilège. se désengager. La transformation numérique ne sera donc un succès que si elle est accompagnée de la confiance numérique, c’est-à-dire la certitude que les enjeux de sécurité sont traités avec une vigilance permanente et le plus haut niveau de professionnalisme. Découvrir le rôle de la MOA dans la sécurité informatique rassemble une équipe d’experts qui analyse en temps réel l’ensemble de l’activité du SI (logs de trafic, mails et différents flux, etc.), à la recherche des « signaux faibles » pour détecter des actions suspectes, comme la connexion d’un administrateur depuis un poste inhabituel ou l’exfiltration de données sensibles, et de réagir en conséquence. » L’information des utilisateurs Enfin, il est utile de garder en tête que les utilisateurs eux-mêmes sont souvent le point faible, car les hackers utilisent leur naïveté. Il est donc indispensable d’informer et de former régulièrement les utilisateurs sur les pratiques des hackers et la conduite à tenir. Mais également de concevoir les applications de façon à limiter les capacités de nuisance d’un utilisateur qui aurait été abusé. La confiance numérique, condition indispensable du succès L’AVIS DE L’EXPERT En matière de sécurité, la transformation digitale exige à la fois une approche profondément remaniée par rapport aux approches classiques, et des méthodologies complètes pour prendre en charge la gestion de la menace, depuis la veille et la surveillance jusqu’à la gestion des attaques et des crises. De façon plus large, la confiance numérique, qui englobe tous les points précédents, est au centre de la transfor- Bertrand Hasnier mation digitale. Alertés par des incidents de sécurité, de plus en plus SENIOR MANAGER CYBERSÉCURITÉ, SOPRA STERIA CONSULTING nombreux et médiatisés (voir l’encadré sur l’injection SQL à l’ONU p. 40), les clients, le personnel, mais égale- Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 43 44 PROJETS MÉTIERS COMMENT CONDUIRE LES PROJETS CONCOURANT À LA TRANSFORMATION DIGITALE # Le pilotage de la trajectoire des projets digitaux # Le management 3.0 # L’équipe transformante # La gestion de l’innovation # La conduite des changements dans les métiers EN RÉSUMÉ Une fois la stratégie de transformation digitale établie et les projets identifiés, ceux-ci pourront être menés en parallèle et de façon intriquée à la construction de la plateforme digitale. Quel sera alors le modèle de pilotage ? Vers quel management se tourner ? Et quelle nature d’équipe mettre en place ? Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 45 CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS QUI ? LES MÉTIERS Comment piloter la trajectoire des projets digitaux DANS CE CHAPITRE En parallèle des interrogations > Principe d’évolution stratégiques et de la construction de la > Mode agile > Typologie de projet > Préparation > Recadrage > Mise en test Digital Booster Platform, place aux projets métiers concourant à la transformation digitale ! Il convient, en premier lieu, de choisir le modèle de pilotage de la trajectoire des projets. EN RÉSUMÉ La trajectoire, c’est la démarche offre de service en SaaS ? Ou pour un éditeur de livres, générale à adopter pour implémenter la passer d’un modèle basé sur l’édition, la mise en page, transformation à chaque phase et à tous les l’impression et la distribution, à une diffusion en ligne niveaux du projet. Typologie, préparation et générant des revenus publicitaires ? Au-delà de la stra- recadrage sont à l’honneur dans cette phase socle tégie à adopter, se pose la question des trajectoires de de la mise en œuvre d’une transformation digitale mise en œuvre de la transformation et de la transition dont l’humain reste au cœur. Cinq types de du modèle économique : SI (voir p. 28), infrastructures trajectoires peuvent être mis en avant en fonction (p. 34) et métiers (p. 45). de l’état de l’entreprise et de la nature des équipes. responsabilisant les acteurs. CHOISIR UN MODÈLE DE PILOTAGE DE LA TRAJECTOIRE DES PROJETS DIGITAUX LE CONSTAT Cinq modèles possibles Le tout, pratiqué en mode agile et en Du leader charismatique au chief digital officer, voici les 46 Comment, pour un éditeur de logiciel, passer d’un principales options d’une équipe dirigeante pour modèle économique basé sur la vente de licence à une conduire les projets digitaux. CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS Le leader charismatique division pour rebondir dans une autre. Ce type de trans- Le centurion digital ou formation presque subie est le propre de cultures d’en- l’engagement total treprise faites de divisions autonomes et proches de de la direction générale leur marché. Le tournant digital de General Electric et la Ce modèle part du principe que la transformation digi- transformation industrielle de Samsung sont les par- tale est à la fois inévitable et se doit d’être totale. Le diri- faits exemples d’un environnement qui impose les évo- geant et son équipe sont les hérauts exemplaires et les lutions du modèle de l’entreprise. ordonnateurs de la transformation digitale. Cette option n’est pas sans risque, car elle revient à choisir de couper L’adoption transformante les ponts avec le passé... pour une destination pas tou- Ou l’achat de start-up jours facile à identifier. Ainsi les équipes de Vivendi ont pour que la fille transforme eu raison trop vite et trop tôt dans les années 1990. Plus le père près de nous, mais avec succès, la direction d’un grand Ce modèle est une voie de rattrapage, un cours intensif groupe de transport a choisi d’aller chercher un dirigeant accéléré. La direction générale choisit d’intégrer une ou issu du secteur des télécommunications et des médias plusieurs start-up pour profiter de la cure de jouvence pour conduire une transformation totale. portée par leur ADN. Comme en botanique, les greffes ont des taux de succès aléatoires. Cela a été le cas avec La division digitale Europ@web, l’incubateur du groupe LVMH, ou la prise de Star Trek et l’Enterprise ou participation de Legrand dans Netatmo. Les conditions la création d’une division dédiée extérieures (les marchés) ou intérieures (la culture d’en- à la transformation numérique treprise) y jouent des rôles déterminants. Ce modèle est utilisé pour regrouper et organiser l’offre et les initiatives digitales dont le business model peut être La cannibalisation organisée perturbant pour les autres secteurs d’activité. L’héberge- Ou la destruction constructive ment ou le regroupement dans une division dédiée permet organisée par le Chief Digital Officer de passer le stade de l’incubation. Ainsi le Captain Kirk aux ou le Digital Transformation Officer commandes de l’Enterprise peut librement partir à la Ce modèle est aujourd’hui préconisé et mis en place découverte de nouveaux univers pour développer de nou- dans plusieurs entreprises des services financiers. Dans veaux marchés. Dans le secteur bancaire, certains diri- un environnement hautement concurrentiel, les FinTech geants de grands groupes français ont ainsi misé sur la (start-up du secteur financier) s’attaquent à des pans création de banques en ligne (filiales à 100 %) pour déve- entiers du modèle bancaire. La cannibalisation organi- lopper de nouveaux produits, ainsi que de nouveaux sée consiste à mettre en place une équipe interne char- modes de distribution et de production. Quand d’autres gée de réagir et d’instituer de nouvelles offres et de dirigeants ont choisi de créer une direction numérique afin nouveaux modèles... avant qu’il ne soit trop tard. de rassembler et d’incuber toutes les initiatives existantes. La chrysalide Ou la transformation de toute l’organisation par l’intérieur La direction générale donne quelques impulsions et, progressivement, toutes les forces internes se donnent le mot. Une initiative naît dans une Le choix d’un modèle de pilotage de la trajectoire des projets digitaux dépend de la volonté de l’équipe dirigeante et du contexte concurrentiel, mais aussi de l’acceptation des équipes. Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 47 CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS LES BONNES PRATIQUES DE PILOTAGE AGILE D’UN PROJET DIGITAL mandé. Les versions peuvent être mensuelles car on » avant d’arriver au bon niveau. Comme il est difficile d’ad- peut être amené à faire évoluer les développements, et même la Digital Booster Platform, deux ou trois fois Préparer le projet en intégrant des principes d’évolution permanents Poser les fondamentaux, mettre en place des principes mettre les échecs, il est essentiel d’envisager cette hypothèse dès la phase de planification. d’évolution et se laisser la liberté de créer… Telles sont les grandes lignes à suivre. Dans un projet digital, la prépa- Cette approche est facilitée par la technologie qui per- ration reste essentielle : il est nécessaire dans les pre- met de travailler « autrement » : dans les projets digi- miers « sprints agiles » de décrire les processus métiers, taux, il est d’usage de penser la « programmation » lister les flux entre les partenaires, définir un premier autrement et d’injecter des principes de différenciation « modèle de données » (qui décrit la représentation des tardive et des principes d’évolution permanente. données dans l’organisation métier), et enfin prioriser les différentes fonctionnalités attendues en fonction de leur apport métier et de leur maturité. » Prévoir les recadrages en cours de projet Comment injecter les grands changements De la même façon, le lotissement est libre d’évoluer au Cela permet de dessiner le lotissement souhaité des cours du temps. Chaque lot de fabrication est prévu pour évolutions de la Digital Booster Platform, lotissement être mis en production avec des fonctionnalités opéra- sur lequel s’appuient les différentes versions de fabrica- tionnelles de bout en bout. L’ensemble des parties pre- tion. Mais attention : point fondamental, la réussite au nantes du projet sera aligné sur un lotissement cohérent premier essai est illusoire ! Le mode itératif est recom- afin de garantir que chaque lot puisse être mis en ser- BEST PRACTICE vice. Chaque lot apportant sa propre valeur métier. 48 Il existe des méthodologies dans lesquelles les développeurs créent de nouvelles fonctionnalités, et développent les tests pour les évaluer dans la foulée : cela augmente de 20 à 30 % les temps de développement mais réduit de 70 à 80 % les périodes de tests, et presque d’autant le time to market des nouvelles fonctions. Cette approche nécessite de pouvoir mettre en service les nouvelles fonctionnalités en friends and family (en cercle restreint et proche), pour avoir un retour rapide sur la qualité des nouveaux développements. Cela permet d’accélérer les mises en service et de générer un flux de nouvelles fonctionnalités et de mises à jour quasi hebdomadaire. Avec ces méthodes, la notion de « major release », sorte de version finale majeure, tend à disparaître. En terme de management, cela implique de responsabiliser les développeurs. L’AVIS DE L’EXPERT Il n’y a pas un modèle de pilotage idéal pour conduire la trajectoire des projets digitaux‚ mais plusieurs, selon les dirigeants, les équipes et le contexte extérieur. À chaque entreprise de trouver son centurion digital, son Captain Kirk ou son Chief Digital Officer… Philippe Lerique PARTNER, SOPRA STERIA CONSULTING CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS QUI ? LES MÉTIERS Management 3.0 L’humain et l’intelligence collective au centre des projets La transformation digitale replace l’humain DANS CE CHAPITRE au centre des projets. Elle donne à tous > Intelligence collective > Management visuel les collaborateurs, qu’ils soient SI, métiers ou > Plateau projet management, les moyens de développer > Méthode MVP une intelligence collective efficace. Elle taille > Équipe transformante aussi le nouveau costume du manager 3.0. > Méthode AB testing > Manager 3.0 EN RÉSUMÉ Impossible de piloter un projet la gouvernance du projet ont ici leurs particularités : non digital comme un projet « classique ». L’agilité est seulement les processus et méthodes seront agiles, tout au cœur des process et des méthodes ; comme l’organisation, et le rôle du manager, repensé. l’organisation des projets doit aussi s’adapter. C’est le management 3.0 qui, révélé par les Pour décider vite et réduire les échecs, il est important technologies, crée de nouveaux liens pour une de mettre en place une organisation adaptée, basée sur entreprise véritablement libérée. Il est la responsabilité de tous, la pluridisciplinarité des indispensable que ce management 3.0 soit promu équipes, la diminution des contrôles et des procédures, à toutes les phases de la transformation. la réduction des liens hiérarchiques… La nécessité d’une nouvelle gouvernance de projet Le manager 3.0 rend chaque membre de l’équipe plus Agilité, vélocité, adaptabilité permanente… et plaisir. Ce de son travail : fin de la surveillance, des procédures, des sont les mots-clés de la transformation digitale. Pour y par- contrôles et d’une hiérarchie pyramidale ; partage plus venir, un projet de transformation ne peut être piloté transverse et plus transparent de l’information ; forma- comme un projet « classique » (par exemple les projets tion des expérimentés par des juniors ou encore plus fondés sur le bon vieux cycle en V). Les modes de travail et grande fédération des talents… autonome dans ses prises de décisions et l’organisation Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 49 CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS Le manager 3.0 s’attache à expliquer le « pourquoi » du De façon générale, on s’attachera à mettre en place un projet, et à partager le sens. Il permet de sortir les pilotage lean : équipes autonomes, processus de déci- membres de l’équipe projet (métier, informatique, sup- sion court et rapide, amélioration continue, manage- ports) de leurs liens hiérarchiques pour favoriser la créa- ment visuel et plateau projet étendu. tion de communautés de pratiques qui apportent leur expertise (chaque acteur ne vient pas porter la voix de son chef). En sortant les collaborateurs des contrôles, » Le plateau projet étendu et le management visuel une grande réactivité apparaît. Le manager 3.0 offre Le plateau projet classique facilite le regroupement des ainsi un cadre favorable à l’émergence de l’intelligence équipes SI, métiers, internes, externes en un même lieu. collective. Dans les grands projets, le plateau projet étendu complète ce dispositif en permettant des localisations mul- Ce recours à l’intelligence collective se révèle particulière- tiples avec cependant un plateau de référence où tous ment adapté aux projets de transformation digitale. L’in- se retrouvent de manière hebdomadaire. Le plateau est novation, en stimulant la créativité, et la co-construction alors composé de plusieurs sites dont un site de réfé- de scénarios d’évolutions ou de ruptures permettent, rence. Il s’incarne à travers des outils digitaux collabora- enfin et surtout, de développer la mobilisation de cha- tifs facilitant le partage de tâches, comme Asana, une cun, la « qualité de vie sur projet » et l’ambiance. application de gestion de projet qui favorise le travail collaboratif sans email. LES CONSEILS PRATIQUES 1 I Favoriser l’intelligence collective Les grands projets de transformation mobilisant parfois des centaines de collaborateurs, il est indispensable d’assurer une bonne articulation entre l’intelligence d ’une équipe réduite et l’intelligence organisationnelle d’un grand projet de transformation. Pour cela, il est d’usage d’organiser le projet en sousprojets, chacun mené par une petite équipe développant des approches collaboratives, et de capitaliser les connaissances à l’échelle globale en partageant les bonnes pratiques à tous les niveaux. Dans ce contexte, la gestion RH du projet sera transverse. 50 Le kit d’agilité distribuée de Sopra Steria BEST PRACTICE Appliquée aux modes de fonctionnement d’un projet de transformation digitale, le recours à l’intelligence collective facilite le management de la transformation. Il est indispensable que l’agilité soit appliquée à l’ensemble des acteurs projet, y compris lorsque les équipes sont distantes. Le kit d’agilité distribuée permet de développer les projets de manière géographiquement distribuée dans des centres de services, en France ou à l’international. Cette approche technologique et méthodologique offre des plateaux d’experts et de développeurs agiles à distance, tout en conservant les bénéfices de la proximité avec les utilisateurs, experts externes, étudiants, clients… Les équipes métiers, même à distance, disposent d’un outil pour communiquer visuellement au quotidien avec l’équipe, ainsi qu’un environnement de management qui leur permet de suivre la réalisation des projets. CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS Le management visuel repose sur des indicateurs ana- ment des actions et des priorités. Cet affichage, qui lysés quotidiennement, et qui permettent de « donner occupe souvent un pan entier de mur, facilite les arbi- à voir physiquement » à l’ensemble des acteurs projet trages et l’identification des impacts d’une évolution les informations clés. L’objectif est de suivre l’avance- inattendue. L’ère du manager 3.0 La transformation digitale redéfinit de nouveaux modes de management Manager par la relation Le travail s’effectue souvent à distance, en multisites, en mobilité, avec des décalages horaires... Les collaborateurs, parfois nomades ou télétravailleurs, deviennent des « individus » autonomes, connectés, outillés et en réseau. Ils affinent leurs outils, leurs méthodes, leur savoir-faire, leur communauté et leur engagement au fil des expériences professionnelles. Ces évolutions engendrent parfois des tensions. L’enjeu pour le manager est d’alimenter la relation, de savoir créer et faire vivre une relation dans une logique de management par la confiance. Pour manager par la relation, les outils numériques sont nécessaires. Mais souvent cela est complexe car nous n’avons pas tous les mêmes perceptions et attentes. Grande alors est la tentation d’utiliser les nouvelles technologies comme de simples outils de transmission d’informations et de connaissances, sans en faire des leviers intégrant un processus affectif et relationnel. Pour en faire des leviers de motivation, on va sans arrêt ajuster les outils numériques aux attentes des collaborateurs : sont-ils capables de faire ? Ont-ils envie de faire ? Ont-ils intérêt à faire ? Ont-ils la possibilité de faire ? Manager sans lien hiérarchique et en transversal Que ce soit dans le cadre de la conduite de projet, une organisation par processus ou un travail en réseau, le manager doit apprendre à motiver sans lien hiérarchique direct. On parle de « management transversal ». C’est une façon horizontale de voir l’entreprise, c’est-à-dire au-delà des fonctions de management hiérarchique. Cela favorise le décloisonnement, réunit et associe les métiers, les compétences et les ressources nécessaires autour d’une finalité partagée, dans le but d’obtenir des résultats. Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale Les compétences du manager 3.0 reposent principalement sur l’intelligence collective, l’agilité, la capacité à impulser du collaboratif et à générer ainsi de la confiance. Ce mode de management nécessite une base de connaissances étendue et une transmission d’informations fluidifiée, ainsi que la capacité à travailler ensemble. La transversalité implique aussi une décentralisation des responsabilités, une plus grande flexibilité et le développement des compétences transversales. Il devient alors possible de dépasser l’organisation hiérarchique du projet, de remettre en cause la description des tâches, des postes et des fonctions des différents membres de l’équipe projet. Le rôle du manager évolue alors vers plus de leadership : il n’est plus celui qui sait mais celui qui montre la voie et « embarque » les collaborateurs. Cela passe souvent par moins d’ambition individuelle mais plus d’ambition collective. 51 CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS BEST PRACTICE La bonne taille de l’équipe : la « pizza team » On trouve un consensus sur des tailles d’équipe entre 5 personnes minimum et 12 maximum, en somme pas plus que le nombre de personnes qu’on peut nourrir avec deux pizzas. C’est ainsi que Jeff Bezos, CEO d’Amazon, envisage l’organisation d’une réunion… En-deçà de 5, on observe un manque de créativité et une vulnérabilité plus forte aux imprévus. Au-delà de 12, on perd en communication, en cohésion, et on voit apparaître des dissensions. Le challenge ici est bien de disposer d’un groupe de collaborateurs motivés autour d’enjeux et d’objectifs communs. » Les processus de décision : méthodes MVP et AB testing La méthode Minimum Viable Product , MVP, permet d’identifier si on est sur la bonne voie pour réduire le cycle et aller plus vite vers les utilisateurs finaux. Cela répond à l’un des besoins du projet de transformation digitale que de prioriser le rythme des itérations. De même, des tests dits « AB », appelés aussi split testing, permettent de comparer deux versions d’un même objet (produit, page web…), en créant deux variantes et en les soumettant au vote des utilisateurs pour juger de leur efficacité. Ces nouvelles méthodes accélèrent grandement les cycles de décisions et optimisent l’équation coût/qualité/délais. 2 I Anticipation et nouveau rôle du manager Les managers sont alors le relais essentiel pour partager le sens et fédérer l’ensemble des acteurs. Ils peuvent d’ailleurs s’appuyer sur les nouveaux outils digitaux pour véhiculer l’information. Leur rôle évolue clairement dans un projet « libéré » où le management ne s’exerce plus par l’autorité hiérarchique mais incarne la vision, raison d’être du collectif. Le manager 3.0 fédère les énergies, inspire les équipes à faire preuve d’agilité et anticipe les changements. L’AVIS DE L’EXPERT La transformation digitale ne va pas sans une transformation des pratiques de travail et des modes de management des projets. Dans des organisations de plus en plus client centric, où les cycles se raccourcissent et les interactions clients se multiplient, partager rapidement l’information, tout en assurant sa fiabilité, devient une nécessité. Le manager, davantage chef d’orchestre et leader que contrôleur et expert, libère et canalise les énergies de ses collaborateurs pour favoriser l’intelligence collective et son efficacité. Les outils cités précédemment, et notamment le fonctionnement en plateau projet étendu, obligent à antici- Loïc Lemoine per et assignent un nouveau rôle au manager : le manager 3.0. Il communique, à tous les membres de l’équipe, l’objectif et les enjeux du projet, ainsi que son sens. Il donne une vision claire de la « cathédrale » qu’ils sont en train de construire. 52 MANAGER SENIOR EXCELLENCE RH, SOPRA STERIA CONSULTING CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS QUI ? LES MÉTIERS Équipe transformante Le maillon fort de la transformation digitale Les équipes sont le support fondamental de la DANS CE CHAPITRE transformation digitale. Parmi elles, un nouveau > Référentiel type émerge : l’équipe transformante. C’est > Incertitude > Cycle court un groupe ad hoc créé le temps de la > Coaching transformation et pour la transformation. > Ouverture > Émotion Avec quelles caractéristiques et quels profils ? > Engagement EN RÉSUMÉ À toutes les étapes de la l’extérieur, car l’entreprise va chercher « dehors » ce transformation digitale, qu’il s’agisse de métiers, qu’elle n’a pas en elle-même pour se rénover. de SI ou d’infrastructure, à chaque implémentation des cycles itératifs ou agiles, Pour que la greffe prenne, il est essentiel que le nou- l’équipe transformante, temporaire et veau référentiel soit incarné par une équipe qui aura spécifiquement créée, a pour mission d’importer pour mission d’importer les nouveaux modes de travail, les nouveaux modes de travail provenant d’où le nom d’équipe transformante. d’un référentiel appliqué pour la transformation digitale. QU’EST-CE QUE L’ÉQUIPE TRANSFORMANTE ? Le besoin d’un nouveau type d’équipe Pour faciliter et accélérer l’évolution de la gouvernance Incertitude et cycles courts et des modes de travail, l’entreprise s’appuie nécessai- La mise en place de cette équipe ad hoc et temporaire rement sur un nouveau référentiel de méthodes, de engendre une nouvelle manière de travailler qui va per- concepts, de process... Souvent, ce référentiel vient de mettre aux collaborateurs de se projeter. Lire la suite p.56 Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 53 CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS PORTRAITS CHOISIS Voici quelques exemples de profils qu’il est possible d’assembler au sein d’une équipe transformante. LES POISSONS PILOTES Ils bousculent, sortent de l’ordre établi et portent un œil neuf et curieux pour lancer de nouvelles méthodes, bâtir des équipes inattendues ou recomposées et mettre de l’agilité à tous les étages. Norbert B. Le delivery manager de projets digital banking au forfait 32 ans I DIRECTEUR DE PROJET MARCHÉ BANQUE Marie-Laure D. La boss des projets SI orientés clients 43 ans I DIRECTRICE DE PROJET ET CONSULTANTE EN ORGANISATION ET MANAGEMENT LA MISSION Mise en œuvre d’une organisation digitale orientée métiers. La transformation digitale ne peut passer que par l’humain. MON RÔLE TRANSFORMANT « Une direction des services numériques ? C’est le véritable booster de la transformation digitale de l’entreprise : organisation, processus, rôle et métier, nouvelle posture agile. » 54 LA MISSION Mise en place de la banque au quotidien BforBank (entrée en relation, espace client web et mobile, outil CRM). MON RÔLE TRANSFORMANT « J’ai mis en place un management visuel partagé avec l’ensemble des équipes et le client, et un pilotage itératif avec des cycles très courts pour intégrer en quasitemps réel les feed-back. » Prôner une démarche itérative impliquant tous les acteurs du projet, de l’exploitation jusqu’au métier. CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS Stéphane D. L’homme des projets SI orientés clients 36 ans I DIRECTEUR DE PROJET ET CONSULTANT EN TRANSFORMATION DIGITALE LA MISSION Alexandre E. Partir d’une feuille blanche pour piloter des chantiers digitaux en mode agile 33 ans I DIRECTEUR DE PROJET ADJOINT LA MISSION Création du nouveau site internet de la société de crédit Sofinco. MON RÔLE TRANSFORMANT Mise en œuvre du parcours omnicanal de vente de téléphones mobiles chez SFR. MON RÔLE TRANSFORMANT « Ce projet est caractéristique de la transformation digitale : en personnalisant et en "désilotant" la boutique et le web par le "phygital", j’ai permis au retailer d’offrir une expérience client globale. » « Je bouscule les méthodologies de travail et les process de mise en service de nouvelles fonctionnalités. Les métiers n’ont plus besoin de passer par un développeur pour publier de nouvelles offres : leur réactivité de mise en service passant d’un mois et demi à trois jours seulement. » BEST PRACTICE Travailler tous mes projets en méthodologie agile. Ne jamais séparer technos, management et métiers ! Les premiers pas avec l’équipe transformante La mise en œuvre rapide d’une première itération favorise l’apprentissage et permet d’adapter l’équipe transformante, ainsi que la démarche. Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 55 CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS Sur le terrain, l’équipe transformante s’adapte à chaque La mise en place d’une équipe ad hoc et temporaire engendre véritablement une nouvelle manière de travailler qui va permettre aux collaborateurs de se projeter. contexte et ne « plaque » pas des « standards » qui ne conviendraient pas à la culture de l’entreprise. Elle évolue en synergie avec le projet, notamment à travers l’anticipation de ses évolutions, la réallocation des ressources en fonction des changements de priorité et la proaction pour proposer des solutions adaptées. LES CONSEILS PRATIQUES Concrètement, ils verront que de nouvelles pratiques, et efficacement applicables à son contexte. Cela fait Comment choisir son équipe transformante ? « bouger les lignes » et « désilote » l’organisation. Se Pour bien choisir les membres de son équipe, il est créera alors un nouveau référentiel spécifique, fruit de déterminant de tester avant tout les valeurs : innova- la rencontre de la vision de l’équipe transformante et du tion, apprentissage, collectif et performance. Organi- contexte initial de l’entreprise. ser des ateliers de co-innovation permet de créer de tant commentées et médiatisées, sont en fait aisément nouvelles proximités, de s’engager de bout en bout dans Les savoir-faire de l’équipe transformante sont à la fois la durée. nombreux et très divers, aussi bien sur le plan du management que des expertises : capacité de gérer l’incertitude et de travailler en cycle court ; compétences Les savoir-faire de l’équipe transformante managériales fortes par le coaching et l’émotion ; mais > gestion de l’incertitude ; aussi définition d’une démarche adaptée ou, plus tech- > travail en cycle court ; nique, ouverture du SI vers des plateformes, etc. > management de l’émotion de l’équipe, coaching ; > définition d’une démarche adaptée ; BEST PRACTICE Les caractéristiques des personnels Le savoir-être est le socle des collaborateurs de l’équipe transformante. Les mots-clés sont : > travail collectif ; > effacement de l’ego ; > écoute ; > engagement ; > capacité à raisonner hors cadre ; > posture apprenante ; > empathie. 56 > ouverture du SI vers des plateformes. CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS PORTRAITS CHOISIS, suite… LES INTERFACEURS Ils personnalisent les réponses apportées aux partenaires, créent une interaction pertinente entre les nouvelles technologies et les utilisateurs pour engendrer des solutions digitales liantes et optimisées. Wilfried S. Marion C. Consultant ergonomie et expérience utilisateur Comprendre les contextes d’usages et les besoins des utilisateurs finaux des SI 27 ans I UI/UX DESIGNER 28 ans I RESPONSABLE DE L’OFFRE UX STUDIO ET ERGONOME LA MISSION Refonte de l’information voyageur en gare SNCF. Transformer l’interaction entre les hommes et la machine. LA MISSION MON RÔLE TRANSFORMANT « Ce projet est caractéristique de la transformation digitale : l’information parvient aux voyageurs de façon automatique au travers d’un support multicanal. » Révolutionner l’expérience utilisateur de vos projets digitaux ! Penser, concevoir et réaliser l’interface utilisateurs de l’application mobile Agirc-Arrco. MON RÔLE TRANSFORMANT « Mon rôle est de concevoir une interface apportant des réponses pertinentes et personnelles aux futurs retraités. L’utilisation de nouvelles technologies telles que l’intelligence cognitive s’inscrit dans le cadre de la transformation digitale. » Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 57 CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS LES BUSINESS Ils revisitent la stratégie opérationnelle des entreprises en accélérant leur transformation digitale, tout en souplesse et en co-création avec les différents métiers. Foued C. Sécurisation des grands projets de transformation Axelle R. Stratège en mobilité 26 ans I BUSINESS CONSULTANTE EN TRANSFORMATION DIGITALE Faire preuve de souplesse pour adapter les méthodes aux besoins des clients et ainsi construire ensemble des entreprises agiles. LA MISSION Mise en place d’une démarche interne d’innovation et de co-construction à la Direction Optimisation Amont Aval & Trading (DOAAT) d’EDF. MON RÔLE TRANSFORMANT « Dans le cadre de la transformation digitale de la DOAAT, j’ai fait découvrir aux métiers et responsables SI une démarche accélérée de cadrage et de conception mobile, permettant à la fois d’amener une expérience client différenciante et de réduire le time to market. » 58 28 ans I CHEF DE PROJET ET CONSULTANT EN TRANSFORMATION DIGITALE LA MISSION Accélération de la transition numérique du Groupe Société Générale, avec notamment la dotation de tablettes et la mise en place d’un store privé d’applications. MON RÔLE TRANSFORMANT « En misant sur l’intelligence collective et les nouvelles technologies apportées par le digital, j’ai contribué à l’amélioration des services proposés aux clients de la banque, et à la modernisation des habitudes de travail des collaborateurs. » La transformation digitale ne peut aboutir que s’il y a une impulsion managériale forte et un changement de culture global. CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS LES CHANGEURS Ils observent les pratiques numériques actuelles, accompagnent les novices et rassurent les plus réfractaires pour que le digital devienne une culture à part entière dans les entreprises Didier C. et les organismes publics. L’expert des solutions digitales de crédits bancaires 30 ans I INGÉNIEUR SENIOR EN TRANSFORMATION DIGITALE LA MISSION Réorganisation stratégique de la DSI du Crédit Agricole et transformation du SI pour mettre à disposition un parcours de vente de crédit à la consommation omnicanal. Loïc L. Gérer l’accompagnement humain des transformations digitales 33 ans I RESPONSABLE D’EXCELLENCE RH BANQUE Les collaborateurs sont bien plus "digitaux" qu’on ne le croit. Réactivité et flexibilité sont devenues les nouvelles priorités. LA MISSION MON RÔLE TRANSFORMANT « En simplifiant le parcours client, en intégrant l’ensemble des canaux de distribution, et en supprimant les ruptures entre les étapes de vente et d’instruction, quels que soient les canaux employés, j’ai migré le SI vers une solution omnicanale pilotée par un workflow collaboratif. » Évaluation de la culture digitale d’un organisme de protection sociale et accompagnement dans la mise en place de nouveaux outils digitaux. MON RÔLE TRANSFORMANT « Ce projet m’a permis d’appréhender l’acculturation de populations variées au digital. En identifiant les freins et leviers liés à l’évolution des pratiques, j’ai pu faciliter l’appropriation des nouveaux outils et pérenniser la transformation. » Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 59 CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS LES INTENDANTS 3.0 LES PENSEURS Ils administrent le déploiement des solutions digitales, gèrent l’appropriation des nouvelles technologies par les équipes pour s’assurer que la nouvelle infrastructure fonctionne en mode agile. Ils s’adaptent tels des caméléons et avancent avec agilité pour faire de l’expérience utilisateur classique une expérience puissante et innovante. Jean-Philippe B. Développeur d’innovation 43 ans I DIRECTEUR DES ACTIVITÉS CONSEIL ET SOLUTIONS D’INFRASTRUCTURE LA MISSION Déploiement de l’innovation technologique chez nos grands clients est un défi (re)liant les hommes, les technologies et le savoir-faire collectif. MON RÔLE TRANSFORMANT « La mise en œuvre en mode agile de solutions de management de l’IT permet de garantir l’appropriation par nos clients, avides d’accélération digitale, des nouveaux modèles de consommation et des technologies sous-jacentes. » La vraie réussite d’une équipe, c’est d’assurer la compétitivité dans la pérennité. 60 Séverine L. Accompagne les clients dans la définition et le cadrage de leur stratégie digitale 36 ans I BUSINESS CONSULTANTE MOBILITÉ ET TRANSFORMATION DIGITALE LA MISSION Réalisation de l’application mobile de la banque digitale BforBank. MON RÔLE TRANSFORMANT « J’ai contribué à offrir tous les services bancaires dématérialisés et en selfcare via l’appli mobile, tout en garantissant une expérience utilisateur forte. » Prendre le temps de définir et cadrer sa stratégie digitale avant de se lancer ! CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS Myriam M. La femme des projets SI orientés clients Koffi H. 31 ans I MANAGER DE PROJET ET CONSULTANTE EN TRANSFORMATION DIGITALE Scrum Master 42 ans I INGÉNIEUR D’ÉTUDES ET DÉVELOPPEMENT LA MISSION Mise en place d’une vision 360° client à destination de l’ensemble des agents GRDF. Ce n’est ni la robustesse ni l’intelligence d’une espèce qui détermine sa capacité à survivre, mais c’est sa capacité à s’adapter. MON RÔLE TRANSFORMANT « J’accompagne GRDF dans la définition, la mise en œuvre et le déploiement de sa stratégie digitale client. L’enjeu est de penser la relation client de demain, ainsi que les outils pour la servir. La démarche agile est la clef de la réussite de ce projet. » LA MISSION Réalisation d’une application tablette pour les conseillers bancaires LCL. MON RÔLE TRANSFORMANT « Dans le cadre du programme de dématérialisation de LCL, "Centricité 2018", j’ai mis à profit mes connaissances transverses telles que la stratégie de contenu, le SEO et le marketing digital. » Le digital est synonyme de métier, de proximité et d’agilité. Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 61 CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS LES FABRICANTS Ils développent des solutions digitales faciles à prendre en main et dessinent des architectures modernes pour concevoir des applications mobiles intuitives. Damien B. Développeur toujours en quête d’innovation 25 ans I INGÉNIEUR D’ÉTUDES ET DÉVELOPPEMENT Jocelyn N. Développeur passionné La clé de la réussite : la proximité avec le client. 29 ans I ARCHITECTE ET RESPONSABLE DE LA COMMUNAUTÉ DES ARCHITECTES LA MISSION LA MISSION Mise en œuvre de la banque au quotidien BforBank : conception de l’architecture des applications web grand public. MON RÔLE TRANSFORMANT « En développant une architecture adaptative et pérenne, j’ai posé les bases techniques d’une banque en ligne moderne. » La clé d'une transformation digitale réussie : piloter les décisions à l'aide de l'expérience client. 62 Création d’une banque au quotidien en ligne chez BforBank. MON RÔLE TRANSFORMANT « J’ai conçu et développé des parties entières de l’espace client web BforBank, avec une grande liberté et de nombreuses prises de décision technique, sur des technologies à la pointe du marché, pour une banque très innovante et attractive. » CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS Elvira T. La technicienne des applications mobiles 26 ans I DÉVELOPPEUSE MOBILE EN TRANSFORMATION DIGITALE LA MISSION Réalisation de l’application mobile du compte bancaire Bforbank. MON RÔLE TRANSFORMANT « Dans le domaine bancaire, l’application mobile constitue l’élément essentiel de la transformation digitale. C’est la vitrine de la banque. En collaboration étroite avec le client, mon rôle a consisté à développer cette application de A à Z, depuis la conception des écrans jusqu’à la publication sur les stores, et à veiller à sa maintenance. » La mobilité ne concerne pas simplement une appli mobile : elle joue un rôle central dans la transformation digitale. L’AVIS DE L’EXPERT Des équipes autonomes, responsables et à taille humaine innovent et expérimentent. Agiles et réactives, elles personnalisent les solutions en cycles courts. Nous n’en étions pas là, il y a cinq ans, mais aujourd’hui nous avons la maturité pour opérer de grandes transformations dans des démarches agiles, avec plus de chances de succès que le traditionnel cycle en V. C’est l’apport d’une équipe transformante. Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale Olivier Gervaise DIRECTEUR DIGITAL BANKING ET CRÉATEUR D’ÉQUIPES TRANSFORMANTES, SOPRA STERIA CONSULTING 63 CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS LES GEEKS Ils ouvrent les portes de la transformation digitale aux systèmes d’information classiques, tout en sécurisant leurs codes d’accès. Bertrand H. Sécurisation des grands projets de transformation Bala P. L’homme des systèmes d’échanges 30 ans I CHEF DE PROJET GOUVERNANCE DE DONNÉES LA MISSION Mise en œuvre de la migration des systèmes d’échanges Chorus et CPP (Chorus Portail Pro, programme de dématérialisation des factures). MON RÔLE TRANSFORMANT « Ces projets sont une vitrine en matière d’urbanisation et de transformation digitale : nous urbanisons le système d’information financier de l’État, et nous transcendons le système fermé habituel vers des expositions en API des services rendus par des portails ou l’EDI classique. » La transformation digitale fait évoluer les frontières des systèmes classiques ! 64 47 ans I SENIOR MANAGER ET CONSEIL EN DIRECTION DES GRANDS PROJETS ET CYBERSÉCURITÉ La transformation numérique ne sera un succès que si elle est accompagnée de la confiance numérique. LA MISSION Assistance et conseil dans le pilotage de grands programmes de transformation pour Airbus et dans la stratégie de sécurité pour Orange. MON RÔLE TRANSFORMANT « La transformation digitale offre de formidables perspectives pour les entreprises mais les menaces liées à la cybersécurité et la complexité du pilotage de ces projets transverses peuvent remettre en cause leur succès. En fournissant une vision précise et des prévisions fiables, j’aide nos clients à garantir le succès de leurs projets transformants. » CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS QUI ? LES MÉTIERS Innover Quelles démarches et quels outils ? Disruptive ou incrémentale, l’innovation DANS CE CHAPITRE irrigue la transformation digitale. Voici > Intelligence collective > Co-design comment « bien » innover à partir de > Rapid Design Thinking démarches structurées et d’outils déjà > Expérience client 3.0 connus, dans le cadre d’un projet de > Usage Experimentation > Agile Prototype > Lean startup transformation. EN RÉSUMÉ Le premier constat de la transformation digitale porte sur la nécessité d’innover sur le produit ou service, et sur le lien avec le client. En un mot, « renouveler l’expérience client ». Mais pas seulement. Elle peut et doit se retrouver à tous les niveaux Qu’elle soit disruptive ou incrémentale, une démarche d’innovation est nécessaire pour générer et appuyer la transformation digitale. de l’organisation et des processus si l’on veut être performant pour les clients. Comment s’y prendre ? Voici quelques règles à suivre Pour être réellement « transformante », une démarche pour « bien » innover. d’innovation est nécessaire pour appuyer la transformation digitale. Tous les secteurs de l’entreprise sont tou- Face à de nouveaux challenges, la nécessité d’innover chés par l’innovation : les business models, les offres Les challenges émergents agissent comme moteurs de également l’organisation, les processus, les moyens de la transformation et revisitent les priorités au sein de communication, les formes de management, les techno- l’entreprise. logies employées… jusqu’aux espaces de travail. produits ou les services à la relation client, certes, mais Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 65 CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS LES CONSEILS PRATIQUES créativité, confronter les idées et sélectionner les plus 66 Une démarche d’innovation itérative pertinentes. La mise en œuvre repose sur des cycles ité- La recherche de créativité ne signifie pas que la ratifs afin de cadrer, dans un premier temps, le proces- démarche d’innovation doit être dénuée de structure. sus d’idéation et de création, et de très rapidement Au contraire, les spécialistes de l’innovation ont déve- développer et expérimenter des prototypes concrets, loppé méthodes et outils pour favoriser et accélérer la « viables », sous le principe du Fail Faster. CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS 1 I forme d’approches collaboratives. Il fait appel à l’intelli- vation de l’entreprise est primordial. Ce n’est pas un tra- Le principe de ce travail collectif est de permettre aux vail solitaire, il doit s’inspirer de toutes les expériences acteurs (y compris, selon les cas, les utilisateurs/ déjà connues du secteur de l’entreprise, mais aussi consommateurs/clients finaux) de co-dessiner, co-créer, d’autres secteurs d’activités. Analyser ce qui se fait déjà sur un laps de temps court, efficace, et qui se veut plutôt est nécessaire dans ce type de démarche. Plus encore, il « fun ». Il permet en soi de doper et canaliser la créativi- est important de comprendre et prendre en compte té collective et d’arriver à des consensus. L’innovation MIX : une trajectoire tenant compte de l’ADN gence collective. Trouver le bon paradigme par rapport au champ d’inno- l’ADN de l’entreprise et mettre en valeur l’existant. Parmi les méthodes à adopter : établir son « bilan digital », les Le co-design consiste à rassembler les acteurs au cours éléments clés de l’ADN de l’entreprise, et identifier les d’ateliers et sessions de travail, propices à mobiliser l’in- orientations stratégiques privilégiées. telligence collective pour produire un résultat partagé. Ils utilisent pour y parvenir des techniques de facilita- En matière de transport aérien low-cost, les modèles tion spécifiques et souvent ludiques. de type Ryanair ou EasyJet surfent sur des outils comEnfin, il est connu que la réussite du changement passe bord payantes, escales rapides, trajets de point à point, par l’implication de toutes les parties prenantes, et ce, utilisation d’aéroports secondaires... En proposant des dès le début du projet. Les acteurs doivent pouvoir services innovants, un autre géant du low-cost, Vue- contribuer activement à la création, à l’adaptation et à la ling, a réussi à développer un modèle haut de gamme mise en œuvre. Le co-design répond à cette nécessité tout en conservant une tarification agressive : des- car, en premier lieu, il fait vivre une expérience collective serte de grands aéroports, augmentation de la fré- qui permet aux collaborateurs de s’engager et de porter quence des vols, plus de destinations desservies, un le projet. Cette méthode est particulièrement efficace hub à Barcelone... La seule contrainte : une offre Pre- pour s’assurer que les « vrais » besoins, prioritaires, sont mium pour les hommes et femmes d’affaires avec repas couverts, et de la bonne marche des projets de transfor- et wifi à bord. mation, notamment sur la conduite du changement. Ce processus de création disruptive est un bon exemple des points à suivre : > une offre innovante et simple ; > une tarification agressive ; > du temps réel, utilisable en tout lieu ou non ; > une personnalisation pour une clientèle cible ou universelle… 2 I Méthodes basées sur le co-design : co (ensemble) + design (concevoir) Le label « co-design » regroupe des méthodes de travail collectif utilisées pour co-concevoir des produits, services, usages, nouvelles organisations ou process, ainsi BEST PRACTICE parables : vente des tickets par internet, prestations à Un développement agile en cycle court est indispensable pour éviter de s’enferrer dans des directions erronées. Grâce au lean startup, l’entreprise ne conserve que l’essence du projet. Elle ne s’appesantit pas sur ce qui n’est pas essentiel. Pour une innovation rapide, le réemploi des composants et des technologies permet d’accélérer la réalisation du prototype. que pour bâtir une vision et une stratégie, et ce sous Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 67 CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS 3 I Prototypage : une approche agile et épurée Aujourd'hui, la problématique n'est pas de trouver des idées mais de les sélectionner, les classifier, puis les tester. Quitte à échouer avec l’utilisateur. En effet, l’innovation, pour être pertinente, a le devoir d’être centrée sur l’utilisateur car : > elle se fonde sur la pertinence du parcours client et L’AVIS DE L’EXPERT une expérience client réussie (CX/UX) ; > elle exploite tous les moyens modernes de communication (interfaces enrichies, omnicanal…), en apportant un soin particulier à la forme au travers du design et de l’ergonomie de l’interface utilisateur. 4 I Expérimentation : l’importance de l’utilisateur L’utilisateur est nécessairement intégré au cœur de chaque phase du projet d’innovation disruptive. La cible d’expérimentation doit être connue avant de En matière de stratégie, l’innovation disruptive peut être le virage digital à prendre pour les entreprises qui veulent se différencier et faire face à une concurrence de plus en plus forte. Il ne s’agit pas tant de tout transformer, mais d’adapter son savoir-faire et son savoir-être à de nouveaux enjeux numériques. démarrer la phase de prototypage afin d’identifier toutes les fonctionnalités à développer, ainsi que le Ronan Lucas niveau de robustesse et de finition attendu pour engager l’expérimentation. 68 DIRECTEUR DIGITAL & INNOVATION, SOPRA BANKING SOFTWARE CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS FOCUS : LE CO-DESIGN LES MÉTHODES DE CO-DESIGN POUR PRODUIRE COLLABORATIVEMENT Les méthodes de co-design font vivre une expérience collective qui encourage la confrontation des points de vue et la créativité (« 1+1=3 ! »), tout en s’assurant que des décisions soient prises et que les solutions proposées soient efficaces. Focus sur le Rapid Design Thinking Le Rapid Design Thinking emprunte à des registres variés (arts, sciences humaines, sciences et techniques, philosophie…) des sources d’inspiration pour trouver de nouveaux concepts, et permet d’innover en se focalisant sur les usages existants ou en associant de manière indirecte le bénéficiaire. Il s’agit de mener un processus de développement d’un produit ou d’un service, le plus souvent innovant, en impliquant l’utilisateur final ou le bénéficiaire. Voici les points clés. 1 Rechercher les concepts : partir d’idées simples, rechercher les concepts associés, emprunter des illustrations à des disciplines externes, parfois très éloignées. Le Rapid Design Thinking permet de sortir du cadre convenu des pratiques actuelles en stimulant la créativité d’un groupe. 2 Se mettre à la place des usagers : au-delà du questionnement classique identifiant les usages et les besoins, il s’agit de sonder les expériences de chacun, en se mettant à leur place et en pensant à leur place. L’homme, ayant naturellement tendance à s’adapter à des situations incommodes, finit par perdre conscience du problème initial. Dès lors, la seule façon pour les design thinkers de détecter un véritable besoin, et d’y répondre par une innovation pertinente, consiste à se mettre dans la peau des usagers sur un mode empathique. Des personas peuvent être utilisés. 3 Établir un diagnostic et formuler une problématique : la synthèse des expériences des utilisateurs implique de donner naissance à une formulation simple et pertinente des besoins, parfois inconscients, de la population cible du changement. Cette problématique vient répondre au « pourquoi » du changement, bien avant que l’on ne réfléchisse au « comment ». 4 Rechercher des pistes de solutions : il est essentiel que l’équipe puisse s’exprimer en toute confiance afin de libérer la parole et confronter les points de vue, et ainsi aboutir à des idées créatives. 5 Concevoir et tester les pistes retenues : au cours de cette étape, le droit à l’erreur doit être accepté et même revendiqué. L’expérimentation et le prototypage permettent de valider une ou plusieurs solutions avant l’implémentation finale. 6 Mettre en scène le déploiement des solutions : la communication joue ici un rôle fondamental pour rendre le changement compréhensible et désirable. 7 Élargir la sphère de co-construction du changement. Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 69 CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS QUI ? LES MÉTIERS Introduire le changement dans les métiers DANS CE CHAPITRE L’impact des transformations digitales sur les RH > Changement et les directions opérationnelles est considérable. > Vocabulaires métiers > Management des services > Relation client > Continuité de service Les sociologues, les directions RH, les organismes sociaux sont interpellés par les transformations à l’œuvre. La façon dont les services opérationnels vivent leurs métiers et exécutent leurs travaux est, quant à elle, très directement affectée par les projets de transformation digitale. Délivrer un nouveau service ou introduire une innovation change le métier. État des lieux et règles à suivre pour des « métiers en transformation ». EN RÉSUMÉ Les projets IT et d’infrastructure servent les projets métiers, mais ils offrent également aux directions métiers des 70 L a révolution digitale à l’œuvre a un impact considérable sur la vie au sein des entreprises : sur la culture de l’entreprise, sur la gestion des RH et sur les opportunités à travers la mise à disposition des modes de management. Elle interpelle également la nouvelles technologies. Dans cet article : réglementation. Un rapport, établi par Bruno Mettling changement permanent, vitesse, déploiement pour le ministère du Travail et de l’Emploi, dresse un d’un nouveau vocabulaire, changement constant état des lieux fort intéressant : « Transformation et rythme plus fréquent pour les équipes numérique et vie au travail » affiche 36 préconisations, métiers, prédominance de la relation client et de concernant notamment les pratiques managériales la continuité de service. des entreprises. CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS Nous allons ici nous focaliser sur l’impact des projets sur les services opérationnels, les métiers comme nous » Maintenir excellence et cohérence dans un contexte de changements rapides disons. Qu’est-ce qui change pour eux ? Que nous Pour éviter la désintermédiation et obtenir de bons apporte le digital pour faciliter la conduite du changement ? Quelles sont les règles à respecter pour conduire feed-back (les fameuses *****), le service rendu aux clients et usagers est tenu d’être excellent. Face aux ces transformations métiers ? compagnies telles que Booking.com, TripAdvisor ou Uber, les hôteliers ou les compagnies de taxi jouent l’ex- 1 I Les transformations induites par les projets digitaux Tout projet de transformation a pour objectif de faire cellence et mettent en place des dispositifs de fidélisation. Toute la chaîne de valeur de l’entreprise et de ses partenaires est mise à contribution. évoluer les processus métiers ; le métier que les personnels exercent et qui parfois réclame des compétences La généralisation des approches omnicanales impose à nouvelles. l’intégralité d’un parcours client d’être cohérent en tout point. Comment peut réagir un client qui ne trouve pas Mais les changements induits par la transformation digi- en boutique ou en agence le service qu’on lui propose tale répondent à d’autres exigences, et sont d’un autre via le web ? ordre. Ils influent profondément sur la façon dont les services opérationnels travaillent. Le véritable enjeu de la transformation des métiers est de réussir à maintenir et la cohérence et la qualité de Ces exigences sont de trois ordres : > vitesse et immédiateté ; > excellence et cohérence ; > intégration de nouveaux concepts. » Vitesse et immédiateté : se transformer vite et réduire le délai de réponse aux clients et usagers Le temps se contracte. Les services métiers sont mar- service malgré un rythme de transformation rapide. Les changements induits par la transformation digitale répondent à d’autres exigences que celles dont les services métiers ont l’habitude. qués par la vitesse à laquelle ils doivent opérer les changements. La réaction des compagnies de taxi pour faire face à Uber doit être immédiate, tout comme celle des banques face aux FinTech. » Intégrer de nouveaux concepts : éviter la fracture numérique Le digital s’invite dans tous les métiers et entraîne le Auparavant, un changement profond des métiers n’in- déploiement d’un nouveau vocabulaire pour interagir tervenait que tous les 10 ou 15 ans. Aujourd’hui, les autant avec l’intérieur qu’avec l’extérieur. E-réputa- services doivent mener des changements de plus en tion, community manager, omnicanal, coworking, chat, plus rapides. Le rôle de manager n’est plus seulement hangout , tag, etc. Autant de termes qui viennent de tuner le fonctionnement de son service. Il est l’ac- rompre avec les pratiques anciennes. Les collabora- teur permanent des transformations que ses services teurs sont dans l’obligation d’intégrer des concepts doivent engager. Owner, il est lourdement impliqué totalement nouveaux (dossiers et autres classeurs avec ses collaborateurs dans les projets de transfor- informatiques à la corbeille !) pour acquérir les nou- mation agile. veaux outils du numérique. Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 71 CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS 2 I Les accélérateurs du changement Les changements induits par le digital sont rapides. Il est essentiel que le management reste à la manœuvre et pilote concomitamment la qualité du service qu’il rend et Baromètre et questionnaire en ligne les changements qu’il a à opérer. Depuis toujours, les outils de veille et d’enquête font partie de l’arsenal classique de conduite du changement pour piloter et ajuster les actions à mettre en œuvre. Aujourd’hui, les outils de questionnaire en ligne se multiplient, permettant écoute active, interaction, recueil des perceptions. > App. Change Readiness Assessor : application Heureusement, le digital propose tout un arsenal de smartphone et tablette pour évaluer le niveau d’acceptation du changement sur un projet. > Doodle : faire voter des participants pour des tendances, des options. > Google Form : un des outils de eSurvey (questionnaires en ligne) les plus faciles et les plus intuitifs. Pour notamment administrer des baromètres d’acceptation du changement en ligne de manière anonyme. > U-STON/HR : écoute sociale en mode 2.0 (liberté, simplicité, réactivité). Crowdsourcing changement. Il s’agit d’une production participative qui utilise la créativité, l’intelligence et les connaissances d’un grand nombre de personnes, le travail pouvant être collaboratif ou s’effectuer en parallèle. Il offre aux collaborateurs de devenir acteurs de leur propre changement. Il est censé faciliter la phase d’adoption des nouveaux usages. BEST PRACTICE méthodes et d’outils qui contribuent à l’accélération du Les services opérationnels doivent être acteurs de la transformation, c'est-àdire impliqués très en amont et tout au long du projet. Les méthodes et techniques issues du digital peuvent être mobilisées. Ce sont des accélérateurs du changement. Digital Working Consulter le rapport Mettling Cela regroupe des applications permettant aux personnes de travailler entre elles et de se coordonner, comme les applications de visioconférence et de téléprésence ou celles de partage de documents telles que Google Drive. E-workshop Plusieurs utilisateurs interagissent à distance dans une logique de résolution de problèmes avec 72 CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS Les nombreux apports des outils digitaux des techniques d’atelier participatif et un animateur. L’ensemble des échanges est tracé et adressé aux participants dans une logique collaborative. Le Workshop Factory est un outil informatique regroupant des dizaines de e-workshops participatifs et digitaux, des quizz, un livetweet pour permettre à un groupe de commenter et de poser des questions en live. MOOC (Massive Open Online Courses), classes virtuelles, webinaires et serious games L’utilisateur se forme à distance, de façon interactive et au moment où il le souhaite, en mode synchrone ou asynchrone grâce à différents outils comme la carte mentale collective, le wiki des apprenants, des bloggings et micro-bloggings créés en situation pédagogique… Le digital favorise une pédagogie ludique et interactive. Le processus d’apprentissage lui-même peut être rythmé par des outils digitaux qui mobilisent les apprenants, mais également la ligne managériale avant et après les actions de formation. En créant des communautés d’apprenants, cela devient un accélérateur pour ancrer les apprentissages et les prolonger. Moteur d’analyse sémantique L’analyse sémantique est une technique d’interprétation automatique des textes écrits en langue naturelle. Le text-mining, aussi appelé fouille de textes, en est une application principale qui consiste à extraire automatiquement de l'information structurée à partir de textes. En conduite du changement, cela permet d’analyser des textes et de prédire les leviers et attentes de rédacteurs au-delà des classiques recherches d’informations, extraction de terminologie, résumé automatique, veille, etc. Réseaux sociaux internes ou externes, espaces de travail collaboratifs (communautés, blogs, wikis, chats) Incarnant le travail collaboratif par excellence, le RCE (réseau collaboratif d'entreprise) est une brique sociale déployée dans 80 % des grandes entreprises. C’est un outil central qui peut être plus ou moins orienté sur la gestion des connaissances (KM ou knowledge management), la productivité et les enjeux métiers, la communication et le lien social… Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 73 CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS LES SIX RÈGLES À APPLIQUER POUR CONDUIRE UN PROJET MÉTIER Contrairement à un projet classique, avec une cible mou- Travailler en réseau avec des ressources métiers variées, internes ou externes, que l’on peut fédérer ou plugger vante, l’incertitude est inhérente à la transformation La transformation digitale nécessite de créer les condi- digitale. Le digital facilite ce point avec les démarches tions d’une véritable transformation culturelle et agiles. Ici, la perfection immédiate est un leurre : elle se humaine, car il s’agit avant tout d’un processus dont construit dans le temps, en acceptant que la vision ini- l’homme est fondamentalement au cœur. À cet égard, tiale ne soit pas nécessairement complète et précise, et faire émerger les talents et les manager constitue une que la cible puisse être mouvante. opportunité et un véritable défi. Mais savoir aussi, une 1 Accepter l’incertitude « On ne peut faire tout, tout de suite et tout bien. » 3 fois le rush de la transformation passé, les repositionner OBJECTIF dans la structure, au bon endroit et à la bonne place, CONSTRUIRE DANS L’INCERTAIN avec le bon niveau de reconnaissance. Accepter et faire accepter que les cibles évoluent. OBJECTIF FAIRE ÉMERGER LES TALENTS 2 Manager la complexité de la transformation digitale Faire de l’entreprise en transformation une organisation véritablement « apprenante ». L’univers de la transformation n’est pas stable et la un projet multidimensionnel, avec de multiples impacts 4 possibles et des remises en cause parfois profondes. Il On cherche à mettre l’initiative du collaborateur au est primordial de savoir gérer cette complexité et tenir centre. Dans ce cadre, les nouvelles générations, nour- compte de la culture et de la maturité de l’entreprise à ries de technologies, facilitent l’immersion dans le digital conduire le changement, notamment dans sa dimension pour le collaboratif, le travail en réseau, etc. L’évolution managériale et humaine. du mode de management consacre le manager 3.0. C’est vitesse est primordiale. La transformation digitale est Consacrer le manager 3.0 « l’âme de la transformation » pour garantir la prise en OBJECTIF compte de tous les enjeux spécifiques et des impacts MANAGER LA COMPLEXITÉ managériaux, humains et sociaux. Savoir appréhender et traiter les risques inhérents à la transformation digitale. OBJECTIF CONDUIRE LE CHANGEMENT Placer l’humain au cœur du dispositif. 74 CONDUIRE LES PROJETS MÉTIERS 5 Conduire le changement dans les transformations 3.0 Pas d’approche linéaire ! Les recouvrements peuvent être nombreux mais des approches agiles sont rendues possibles par les technologies. OBJECTIF GÉRER LES INTERFACES Soigner les interfaces et les recouvrements entre les différents chantiers et thématiques de la transformation digitale. S’appuyer sur les îlots d’initiative digitale et des quick wins pour « inséminer » les métiers 6 La solidarité et l’engagement de la ligne managériale conditionnent la réussite de la transformation digitale. L’AVIS DE L’EXPERT Deux grandes approches : la start-up interne ou l’embarquement des troupes via des expérimentations qui « inséminent ». OBJECTIF INSÉMINER UNE CULTURE DIGITALE Embarquer progressivement tous les métiers et veiller à la cohésion et à la cohérence du management. Les évolutions vécues par les métiers, dans le cadre de la transformation digitale, répondent à de nouvelles exigences humaines, managériales et sociales. Pour que les projets métiers soient une réussite, il est nécessaire d'anticiper, de manager en mode 3.0 et d’accepter les erreurs. Marie-Laure Friction D’Amour EXPERT E-RH, SOPRA STERIA CONSULTING Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 75 76 TÉMOIGNAGES # National Australia Bank # BforBank # EDF # Armée de Terre # AccorHotels # Groupe SNCF # Société Générale # Orange Business Services EN RÉSUMÉ Comme il existe autant de démarches que de projets digitaux, chaque entreprise tient à mettre en œuvre sa propre transformation digitale. Que ce soit pour préserver sa place de leader, pour capter de nouveaux clients, pour moderniser l’outillage de ses collaborateurs ou tout simplement pour s’adapter à des innovations inéluctables. Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 77 TÉMOIGNAGES MOTS-CLÉS INNOVATION TECHNOLOGIQUE ET CRÉATIVITÉ DE L’ÉCOSYSTÈME ACTEUR NATURE DE LA TRANSFORMATION National Australia Bank (NAB) Accroître son avantage compétitif par l’innovation UN NOUVEAU SYSTÈME D’ENGAGEMENT BASÉ SUR L’EXPÉRIENCE CLIENT LE DÉFI CLIENT ensemble d’outils et de solutions pour ouvrir le système d’information, exposer les services de manière La National Australia Bank (NAB) est une institution maîtrisée, sécurisée, industrialisée, et en conformité vieille de 150 ans, avec plus de 12 millions de clients, avec les réglementations. 750 agences et 42 000 employés. Comme la plupart des banques traditionnelles, la NAB a subi la pression de La première étape de la transformation digitale a été de nouveaux entrants, beaucoup plus agiles et offrant des définir les fondamentaux : bâtir un système d’engage- services à forte expérience utilisateur tels que la facilité ment autour de l’expérience client, favorisant les de créer un compte en ligne, des frais de compte et de démarches d’innovation et de co-création de valeur en transactions attractifs, de meilleures fonctionnalités et testant de nouveaux business models. Ce système d’en- expériences en ligne. gagement repose sur une plateforme technologique performante, sécurisée et surtout agile pour favoriser la Bien qu’ayant investi durant les dernières années dans mise en marché de nouveaux services autour d’API. Évo- des architectures orientées services pour son système lution majeure chez la NAB : l’API est traitée comme un d’information, les canaux de distribution bancaires de véritable produit bancaire, mis en marché et monétisé. la NAB avaient été créés au fur et à mesure des besoins, et reposaient sur des silos techniques hétérogènes. La deuxième étape de cette transformation digitale a Comment être en mesure de proposer des services sur bien évidemment consisté à mettre en place une plate- mobile utilisables à tout moment ? Comment offrir une forme technologique, une plateforme de gestion d’API expérience client omnicanal reposant sur une vision (solution Axway), offrant de nombreuses fonctionnali- à 360° du client ? tés comme le fait de tirer parti des services back-office existants, en les virtualisant et les sécurisant pour être LA RÉPONSE TRANSFORMANTE DE SOPRA STERIA facilement consommés par l’écosystème ; ou encore la mise à disposition d’un catalogue d’API pour les développeurs internes ou externes à l’entreprise et les par- 78 Grâce aux technologies d’Axway (Preferred Partner de tenaires commerciaux, afin de construire rapidement Sopra Steria), la NAB a entrepris sa transformation de nouvelles applications. La communauté est gérée digitale autour d’une véritable conduite de change- au travers d’un portail, permettant aux développeurs ment : ouvrir le système d’information au travers d’API, ou aux partenaires commerciaux de s’enregistrer à des en s’inscrivant dans une stratégie d’envergure s’ap- services et de déclencher les principes de monétisa- puyant sur de véritables fondations digitales, comme tion. Enfin, des vues analytiques sont offertes en bâtir un système d’engagement reposant sur un temps réel pour analyser et surveiller le bon fonction- TÉMOIGNAGES nement des services ouverts à l’écosystème et d’en LE BILAN DE LA TRANSFORMATION mesurer l’adoption. En prenant l’initiative en matière d’innovation, la NAB a La nabAPI, nouveau produit bancaire de NAB, peut être su préserver son avantage compétitif et satisfaire des utilisée par différents canaux (web, mobile, applica- clients de plus en plus exigeants, qui attendent de la tions internes NAB), tout en servant une variété technologie qu’elle leur apporte des services sur d’acteurs, depuis le client, les partenaires commerciaux mesure. La NAB a également pu diversifier ses activités et jusqu’aux communautés de développeurs souhai- en attirant des tiers et favoriser la co-création de valeur. tant créer des applications mobiles à forte expérience Enfin, grâce à la mise en place d’une plateforme digitale, utilisateur. la banque dispose d’un système d’engagement agile et flexible, reposant intrinsèquement sur des API ouvertes vers l’écosystème, réduisant fortement les coûts d’inté- Même lorsque le projet s’articule autour d’un produit, l’amélioration continue est la clé. La barre ne cesse de grimper à chaque étape. gration et améliorant l’efficacité opérationnelle. James Bligh, SENIOR MANAGER, NAB Pour sa mise en marché, la NAB souhaitait se focaliser sur des succès rapides dans le domaine du paiement en temps réel, de la gestion des cartes de paiement pour voyageurs et de la santé. C’est en organisant des événements rassemblant des développeurs de tous horizons (communément appelés « hackathons ») que des applications mobiles ont vu le jour, toutes basées sur la nabAPI. L’application NAB Flik, pour le transfert d’argent en temps réel, a été imaginée lors de ce type d’événements. Grâce à cette application, un client NAB peut par exemple déjeuner avec ses amis et, au moment de régler l’addition, partager le montant en parts égales. Le transfert via mobiles est immédiat. Les bons comptes faisant les bons amis. Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 79 TÉMOIGNAGES MOT-CLÉ MANAGEMENT VISUEL ACTEUR NATURE DE LA TRANSFORMATION BforBank (filiale du Crédit Agricole) Se remettre à niveau sur un secteur très concurrentiel 60 EXPERTS INTÉGRÉS CHEZ LE CLIENT EN MODE AGILE LE DÉFI CLIENT banque au quotidien pour compléter les outils de gestion d’épargne existants. En résumé : compte courant, Au sein d’un secteur concurrentiel, BforBank, banque moyens de paiement et épargne réglementée, ainsi 100 % en ligne du Crédit Agricole, identifie des besoins et qu’une entrée en relation totalement dématérialisée. attentes fortes des clients en matière de service digital. Dans cet objectif de s’adapter au style de vie de ses clients, Pendant 11 mois, 60 experts Sopra Steria ont été intégrés BforBank a lancé son offre de banque universelle. Plan sur un plateau projet étendu pour une synergie optimale stratégique : le développement de nouvelles applications avec les équipes métiers et les équipes informatiques de digitales permettant aux clients d’accéder à une palette BforBank. En utilisant un management visuel, les diffé- complète de services, à distance, sur tous les canaux et en rents corps de métiers Sopra Steria ont collaboré et appor- situation de mobilité. Le lancement a eu lieu en mai 2015. té leur expertise en conseil bancaire et monétique, conseil digital, pilotage, développement web et mobile, BI, test de LA RÉPONSE TRANSFORMANTE DE SOPRA STERIA performances, test de sécurité, ergonomie et design. LE BILAN DE LA TRANSFORMATION BforBank a fait appel, en mai 2014, à Sopra Steria. Il s’agissait de mettre en place l’ensemble des services de Dans une démarche innovante, les applications mobiles, le site internet et le poste de travail des téléconseillers de BforBank ont été totalement repensés afin de Nous attendons de la transformation digitale une démarche innovante. C'est ce qui nous a permis de repenser des applications mobiles, le site internet et le poste de travail des téléconseillers afin de répondre aux exigences et aux usages actuels des utilisateurs. répondre aux exigences et aux usages actuels des utilisateurs. Le site web de BforBank a été réétudié afin d’optimiser l’ergonomie et de garantir aux clients une gestion de leurs comptes en mobilité. Sopra Steria a ainsi apporté son expertise en responsive web design pour que l’utilisation des services via un PC, un mobile ou une tablette soit totalement optimisée et fluide. Le poste de travail des téléconseillers a été enrichi pour leur permettre de gérer en temps réel l’ensemble des services liés au nouveau compte bancaire. Sopra Steria, enfin, a assuré l’homologation technique et la pluralité Lionel Trichot DIRECTEUR DES SYSTÈMES D’INFORMATION ET DES OPÉRATIONS, BFORBANK 80 des activités de test en s’appuyant sur sa méthodologie unique et son expertise offrant un time to market décisif. TÉMOIGNAGES CE QU’ILS ATTENDENT DE LA TRANSFORMATION DIGITALE ACTEUR EDF Faire du digital une clé pour rénover la relation avec les clients et les territoires, et rénover aussi les modes de fonctionnement internes. LE DÉFI CLIENT NOTRE ATTENTE DE LA TRANSFORMATION Les enjeux d’EDF sont multiples : le groupe est confronté à des prix de marché qui tendent à être déprimés, à un « Nous attendons de la transformation digitale qu’elle paysage concurrentiel qui s’est considérablement durci, nous bouscule un peu, qu’elle nous aide à sortir des et à des enjeux industriels majeurs. habitudes, qu’elle nous fasse innover. Nous voulons de la nouveauté dans les services que nous apportons à nos Le digital, qui est au cœur des métiers d’EDF, est embar- clients et en matière de gain de productivité… C’est qué dans ces enjeux, et l’informatique et les télécommu- pourquoi la transformation numérique est un des élé- nications sont des clés pour que les métiers aient leur ments clés de la transformation plus générale du maximum d’efficacité. Le digital est donc le levier adopté Groupe, et donc de son avenir. » pour rénover la relation avec les clients et les territoires, et rénover aussi les modes de fonctionnement internes. Jean-Claude Laroche Directeur des Systèmes d’Information, EDF En matière de process industriels, EDF s’appuie aussi sur la transformation digitale pour améliorer ses gestes de maintenance, qui sont au cœur de son efficacité. Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 81 TÉMOIGNAGES CE QU’ILS ATTENDENT DE LA TRANSFORMATION DIGITALE ACTEUR SIMMT – Armée de Terre La transformation digitale est un levier puissant de transformation des directions métiers, car les capacités du digital poussent à gagner en efficience. LE DÉFI CLIENT été transformé en profondeur et modernisé. Le socle technique a été modifié pour une plus grande ouverture La SIMMT, Structure intégrée du maintien en condition opé- à d’autres SI de l’État, permettant une multiplication des rationnelle des matériels terrestres, est un service de sou- acteurs et des interfaces, comme par exemple avec tien qui relève du chef d'état-major de l’Armée de Terre. Ce Chorus (ministère des Finances) ou d’autres services service a dû faire évoluer en cinq ans son SI appelé SIMAT externes tels qu’achats, supply chain, etc. Des projets de (système d’information de la maintenance des matériels transformation ont aussi été lancés : optimisation de terrestre) pour le placer au cœur d’un SI plus large, le SIL l’emploi des matériels en exploitant le Big Data ou MCO-Terrestre, devenu un véritable système d’information encore maintenance prédictive. logistique. Une évolution rendue nécessaire par un contexte mouvant et des besoins opérationnels croissants. Dans le cadre du renouvellement de tous les équipements terrestres (programme Scorpion), le projet MAPS Dans un contexte de réformes internes fortes (en cinq ans, (marché avec achat de prestations de soutien) va per- la DSI a vu diminuer ses effectifs de 60 % et disparaître mettre, à l’horizon de 2018, l’ouverture du SI au monde son centre de développement), le SIMAT, au départ propre industriel ; ce qui est une première. à l’Armée de Terre, s’est ouvert aux matériels terrestres des autres armées et services, et a vu sa couverture fonctionnelle s’étendre considérablement. Le nombre d’utilisa- NOTRE ATTENTE DE LA TRANSFORMATION teurs a été multiplié par quatre en cinq ans pour atteindre 17 000 personnes. Il couvre l’ensemble de la planète pour « La transformation digitale doit bien sûr répondre à la soutenir et gérer les matériels déployés en OPEX (opéra- nécessité de transformer les systèmes de maintenance. tions extérieures), prendre en compte une forte mobilité C’est surtout un levier puissant de transformation des et assurer une disponibilité « 24/7 ». directions métiers. Les capacités du digital poussent en effet les métiers à gagner en efficience, c’est un levier Pour répondre à ces enjeux, la SIMMT a construit des fort d’évolution. partenariats importants avec des maîtrises d’œuvre pri- La transformation digitale nous permettra aussi de réu- vées. La nature des relations avec celles-ci a changé, et nir plus facilement les compétences dont nous avons surtout la maîtrise d’ouvrage elle-même a vu son métier besoin, et va faciliter l’ouverture aux industriels. Enfin, évoluer, passant d’un rôle fortement technique à une elle répond au besoin de maîtrise des coûts, car il faut gestion croissante de contrats. La conservation de la savoir justifier ses dépenses au premier euro. » maîtrise technique demeure un enjeu fort. Colonel Vincent Duthoit, 82 Cette évolution témoigne typiquement d’un mouve- Sous-Directeur Systèmes d’Information (SDSI), ment de transformation digitale. Concrètement, le SI a Armée de Terre TÉMOIGNAGES CE QU’ILS ATTENDENT DE LA TRANSFORMATION DIGITALE ACTEUR ACCORHOTELS Apporter des solutions sur l’amélioration du parcours client, l’outillage du collaborateur et la fluidification des relations avec nos partenaires. LE DÉFI CLIENT Derrière tout cela, il y a une transformation profonde du groupe qui n’a pu se faire qu’après avoir retravaillé l’in- Malgré un caractère demeuré très traditionnel (de l’ac- frastructure informatique et les processus opération- tivité et des compétences qu’elle nécessite), l’hôtelle- nels. L’ensemble des actions menées par AccorHotels se rie fait face à des enjeux qui la place en plein cœur de la fait dans le cadre d’un plan digital avec, à la clé, un inves- transformation digitale. tissement de 250 millions d’euros sur cinq ans. Les bouleversements sont importants, car le secteur NOTRE ATTENTE DE LA TRANSFORMATION a été confronté en quelques années à trois disruptions exogènes, de la part d’acteurs extérieurs qui sont venus capter tout ou partie de la chaîne de « La transformation numérique doit apporter des solu- valeur : l’économie des plateformes qui se placent tions sur l’amélioration du parcours client, l’outillage du entre l’hôtel et le client (500 000 hôtels en ligne sur collaborateur et la fluidification des relations avec nos Booking.com par exemple) ; l’économie du feed-back partenaires comme les propriétaires d’hôtel. C’est un avec un poids des marques moins fort et la multiplica- accélérateur, mais la transformation digitale, qui crée tion des avis de consommateurs (l’exemple le plus aussi de nouveaux métiers (autour de la data), ne peut connu est TripAdvisor) ; et enfin le collaboratif avec un se faire sans ou contre la DSI. » acteur comme AirBnB, pour lequel le choix se fait souvent par le prix. Vivek Badrinath, Deputy CEO, AccorHotels La réponse aux disruptions pour un groupe hôtelier : sortir de son cadre ! Le Groupe Accor, présent avec 18 marques dans 92 pays avec 140 devises différentes, a lancé un ensemble d’actions intégrées dans un plan stratégique sur cinq ans. Pour mieux contrôler sa distribution, AccorHotels propose désormais des hôtels indépendants. Le groupe tire avantage du feed-back par la mise en place d’un outil de captation des avis, large et parfois en temps réel jusqu’à en faire un indicateur de performance des hôtels. Enfin, dans l’économie collaborative, AccorHotels a décidé d’investir sur des projets innovants pour prendre pied et apprendre sur le volet serviciel. Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 83 TÉMOIGNAGES CE QU’ILS ATTENDENT DE LA TRANSFORMATION DIGITALE ACTEUR SNCF Les transformations, qu’elles touchent aux modèles économiques ou à l’optimisation du core business de l’entreprise, ne peuvent se faire qu’en s’ouvrant. LE DÉFI CLIENT NOTRE ATTENTE DE LA TRANSFORMATION Voyages-SNCF.com est né il y a 16 ans, année où Google s’est installé en France… La mobilité a bien été parmi les « L’internet industriel, qui passe forcément par la trans- premiers secteurs digitalisés, avec la dématérialisation formation digitale, sera certainement le principal levier des tickets qui en fut le vecteur. Comme dans l’hôtellerie, de productivité et d’efficacité de notre entreprise. Mais trois disruptions ont surgi : économie des plateformes, toutes les transformations, qu’elles touchent aux avis clients et économie collaborative (avec des acteurs modèles économiques ou à l’optimisation du core busi- comme BlaBlaCar). Mais ici, il y a deux autres approches ness, ne peuvent se faire qu’en s’ouvrant. De même, la complémentaires : l’opportunité de transformation ou de mutualisation et les synergies sont essentielles, et en création de nouveaux business models par le digital, et ce matière de culture de travail la transversalité devient même digital comme levier d’accroissement des perfor- indispensable. » mances de l’entreprise sur son core business. Emmanuelle Turlotte, Le premier pilier de la transformation digitale pour Chief Strategy Officer, Group Digital Groupe SNCF concerne la disruption par le collaboratif : Transformation, SNCF comment intégrer cette nouvelle économie des transports dans l’offre ? Le groupe a choisi une stratégie de rapprochements et partenariats. Ce qui se traduit, en termes d’offre, par la possibilité pour le client de se déplacer en choisissant parmi une véritable agrégation de services, avec différents moyens de transports mais sans discontinuité (train, taxi, vélo…). Le groupe SNCF devient en quelque sorte une market place agrégeant des mobilités variées pour l’usager. Second pilier : la transformation sur le core business du ferroviaire. Ici, la vague de digitalisation doit toucher tous les métiers. Si la vente en ligne a commencé il y a 16 ans, la pénétration du digital dans les autres métiers de l’entreprise est plus récente. Le nouvel enjeu consiste à déployer l’internet industriel (IoT, réseaux, socles d’analyse) sur les voies et dans les trains, et à restituer efficacement les informations aux personnels. 84 TÉMOIGNAGES CE QU’ILS ATTENDENT DE LA TRANSFORMATION DIGITALE ACTEUR Société Générale La transformation digitale, dans la banque, c’est d’abord une transformation culturelle. LE DÉFI CLIENT digitale ? La banque a décidé que l’effort serait porté sur la relation client en améliorant la simplicité, la transpa- Des changements majeurs touchent depuis quelques rence et la fluidité de l’information, l’agilité et la rapidité. années le secteur bancaire. Plusieurs chocs en ont véri- Le SI étant le cœur d’une banque, il est nécessaire de tablement ébranlé les modèles. Réglementaire d’abord : passer à l’ère de la « plateforme », de la « servicisation » la crise financière a entraîné une hyper-régulation avec et de la « data ». un lourd impact sur les business models . Ainsi, il faut aujourd’hui beaucoup plus de capital qu’auparavant Et changer profondément la relation avec les clients est pour pouvoir pratiquer ce métier, ce qui pèse lourde- une ambition indispensable portée par l’ensemble des ment sur la rentabilité et affecte la compétitivité des collaborateurs. établissements. Autre choc, celui des taux bas (parmi les symptômes, la NOTRE ATTENTE DE LA TRANSFORMATION renégociation que l’on connaît actuellement sur les emprunts). Là aussi, il y a un impact sur une rentabilité qui, au final, a fortement baissé en dix ans à peine ! « La transformation digitale, dans la banque, c’est d’abord une transformation culturelle ! Comment opérer une telle transformation culturelle nécessaire ? Pour Face à de tels chocs, le management bancaire, très agir à l’ère digitale, il faut déjà soi-même en être un absorbé à combattre ces situations, a peut-être été acteur. La transformation digitale doit embarquer l’en- moins attentif à la transition numérique. D’où un certain semble des collaborateurs. » « retard » du secteur, qui n’a pas forcément perçu assez vite les évolutions numériques reliées à un autre chan- Françoise Mercadal-Delasalles, gement, qui est celui de l’exigence client. Directrice des Ressources et de l'Innovation, Société Générale Résultat : il plane une réelle menace de désintermédiation bancaire par l’économie des plateformes et le collaboratif, avec un risque que des plateformes viennent se placer « au-dessus » de la banque dans la chaîne de valeur en maîtrisant la relation avec l’utilisateur. Mais ces menaces sont aussi de véritables opportunités pour les banques. Comment une « vieille » maison telle que Société Générale, 150 ans d’âge et 150 000 collaborateurs dans 80 pays, aborde-t-elle ces nouvelles exigences de l’ère Sopra Steria Consulting — Livre Blanc — Réussir son projet de transformation digitale 85 TÉMOIGNAGES CE QU’ILS ATTENDENT DE LA TRANSFORMATION DIGITALE ACTEUR Orange Business Services L’arrivée du nouveau mix mobilité-information-cloud- social dans les télécoms, et plus largement dans la communication, pousse nos clients, les entreprises, à faire leur propre transformation digitale. Nous devons les y aider. LE DÉFI CLIENT particulier ceux liés au legacy afin de lancer plus facilement de nouveaux projets et de préparer un IT de nou- Orange Business Services (OBS) fournit des services IT velle génération, notamment avec la virtualisation des et de communication aux entreprises dans 220 pays services qui apporte plus de souplesse et de célérité aux dans le monde, avec un département TelCo et IT com- métiers. prenant des équipes de plusieurs centaines de personnes réparties en France et en Inde. NOTRE ATTENTE DE LA TRANSFORMATION Le marché des télécoms est en phase de consolidation, et surtout en réel bouleversement avec des acteurs « La transformation digitale est facteur d’optimisation entrant dans la compétition comme Google ou Apple, des coûts, mais aussi un véritable moyen d’identifier les ainsi que d’autres OTT (des over-the-top services, ser- nouvelles technologies et les nouvelles opportunités vices dits par contournement ou encore alternatifs ). De organisationnelles, applicatives et business. » ce fait, OBS doit faire face, comme tous les spécialistes TelCo traditionnels, à de nouveaux enjeux. Les clients Laurent Herr, voient ainsi arriver des services novateurs, entrainés VP Operations Support System, par exemple par le mix mobilité-information- cloud- Orange Business Services social, et un acteur BtoB comme OBS doit accompagner les entreprises dans la gestion de telles tendances lourdes en matière de consommation de l’information. Il faut ainsi aider les entreprises à maîtriser l’impact des changements sur leur business. Cela mène à soutenir les entreprises clientes dans leur propre transformation digitale. Sopra Steria, dans ce contexte, est un partenaire fort d’OBS, qui a décidé de se concentrer sur cinq guide lines : la connectivité, le poste de travail, le cloud, les outils et la sécurité. OBS insiste aussi très fortement sur la qualité de service. Dans son organisation interne, OBS cherche également à réduire les coûts de ses propres IT, et en 86 https://www.linkedin.com/company/soprasteria https://www.facebook.com/soprasteria https://twitter.com/SopraSteria_fr http://blog.soprasteria.com Réussir son projet de transformation digitale est un ouvrage édité par SOPRA STERIA Adresse : 9, rue de Presbourg – 75 116 Paris Site web : www.soprasteria.com Contact : [email protected] Directeur de la publication : Jean-Claude Lamoureux Direction éditoriale : Olivier Gervaise Rédacteur en chef délégué : Michel Fantin Comité éditorial : Jean-Claude Lamoureux, Olivier Gervaise, Emmanuel Gambart de Lignières, Chantal Pallot Remerciements à Jean-Philippe Balança, Damien Balthassat, Norbert Baron, Stéphane Berger, Marc Bigand, Lionel Bourgeon, Nassim Boutouta, Fabien Buisson, Didier Chang, Marion Chaudanson, Foued Chebbi, Sylvain Chevrier, Philippe Clapin, Laurent Coussonnet, Mélanie Croizier, Stéphane Dierick, Alexandre Ermenault, Marie-Laure Friction d’Amour, Florent Halbot, Bertrand Hasnier, Koffi Hounnou, Malika Kaoua, Séverine Latarse, Fabien Lecoq, Loic Lemoine, Philippe Lerique, Cédric Liermann, Thierry Luc, Ronan Lucas, Myriam Maquaire, Philippe Marques, Thierry Mauclert, Philippe Meret, Rémy Moebs, Pascal Naudin, Jocelyn N’Takpe, Bala Parimaname, Joël Père, Olivier Raymond, Axelle Roesch, Romain Roulot, Guillaume Roy, Wilfried Saint Marc, Marlène Seif, Mohammed Sijelmassi, Xavier Simonin, Elvira Tagny, Sébastien Vugier, Valérie Zahrai, Pierre Zaldivar. Rédaction : Michel Fantin avec le comité éditorial Secrétariat de rédaction : Delphine Tissier Design graphique : Céline Hein Infographies : Nathalie Hourcade Powered by Contenteo – Première Agence de Content Marketing (www.contenteo.com) avec la direction Communication & Marketing Sopra Steria Photos : Didier Crété et agences Getty Images, iStockphoto © Sopra Steria 2016 À propos de Sopra Steria Consulting Sopra Steria Consulting est l’activité Conseil de Sopra Steria. Présent dans plus de 20 pays, le Groupe compte plus de 38 000 collaborateurs et affiche un chiffre d’affaires 2015 de 3,6 milliards d’euros. Notre vocation est d’accélérer le développement et la compétitivité des grandes entreprises et organismes publics. Aujourd’hui, ce sont 2 000 consultants dans le Groupe dont 1 100 en France qui accompagnent les transformations numériques de nos clients en Europe. [email protected] www.soprasteria.com