Développez la culture Cash de votre entreprise

La lettre 48
direcon financière à la demande
Février 2014
DOSSIER : la “culture Cash”
Améliorez la “culture Cash” de votre entreprise.
Pourquoi, comment ?
Avant de chercher financements ou capitaux auprès de banques ou d’investisseurs, pourquoi ne pas chercher et trouver une partie au moins des ressources
financières dans l’entreprise ?
1 / La culture Cash, c’est quoi ?
Olivier Avril
Directeur Général
d’Acting-Finances
[email protected]
06 25 78 11 44
Ce n’est pas regarder chaque jour son compte en banque, ce n’est pas juste s’occuper quotidiennement de ses
excédents lorsqu’il y en a ...ou chercher à faire face à ses échéances lorsque la situation est critique.
Une entreprise qui dispose de trésorerie ne se préoccupe souvent que de son compte d’exploitation et de son
résultat, en oubliant son “cash”.
C’est seulement quand les difficultés arrivent que l’on se penche plus attentivement sur la trésorerie... et sur
la recherche de financements.
C’est une méthode tardive qui fragilise l’entreprise. La culture Cash peut être considérée comme un bon
vaccin préventif des situations d’urgence.
■ La mise en œuvre de la culture Cash, c’est :
> Réviser les process de l’entreprise (achats, ventes, stocks, production,...). Qu’il s’agisse d’une meilleure organisation des achats
La culture “Cash”,
ou d’un effort sur les produits ou clients à faible marge, ces travaux
c’est organiser l’entreprise
sont rarement entrepris avec un objectif de gain en trésorerie ;
pour optimiser l’utilisation
> Sécuriser et optimiser les financements à long, moyen et court
d’une ressource rare :
terme ;
La trésorerie, les liquidités.
> Améliorer la gestion du Besoin en Fonds de Roulement ;
> Optimiser l’utilisation des capitaux investis par des externalisations ciblées, des désinvestissements, des lease back,...
> Etablir des prévisions de trésorerie à 3, 6 et 12 mois ;
> Disposer d’indicateurs trésorerie pour le suivi de la gestion courante. Bien choisis, ils seront un indicateur “avancé” pour la gestion de l’entreprise.
2 / Les Ingrédients de la “culture Cash”
Le schéma ci-contre illustre les différents
ingrédients de la “culture Cash”.
C’est avec ce clavier qu’il va falloir composer.
Et dans le cadre de la TPE-PME, passer de la
théorie à une pratique quotidienne...
CROISSANCE
La Génération
nette de Cash
INVESTISSEMENT
32 rue de Trévise 75009 Paris - Tel : +33 (0)1 77 37 27 60
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SAS au capital de 50 000 Euros R.C.S Nanterre Siret 490 095 973 00015
BESOIN FONDS DE
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PROFITABILITÉ
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Chacun de ces éléments va permettre d’évaluer le niveau de cash nécessaire pour l’entreprise. Autrement dit, prendre en compte :
> le niveau de croissance souhaité (croissance organique ou externe)
> Les changements éventuels concernant le crédit accordé aux clients, celui obtenu des fournisseurs.
> Les conséquences des modifications de la production et des gammes de produits sur le niveau des stocks
> La saisonnalité des flux (ventes, achats,...) et la volatilité des mouvements de trésorerie qui en résulte
> L’impact des changements de marges et de coûts sur la profitabilité.
> Les investissements nécessaires pour le maintien ou le développement de l’activité
> La taille de la société. Car le recours au financement n’est pas de même nature pour une TPE, une ETI, et une
multinationale...
Le niveau de trésorerie nécessaire (actuel ou futur) étant connu, il reste à vérifier si les ressources financières
peuvent correspondre avec ces besoins. Il s’agit ici de ressources financières nettes, après déduction d’éventuels dividendes.
■ Deux exemples :
Pour la croissance, la ‘course au volume’ peut-être une décision assumée (pour atteindre une
part de marché ou faire face un niveau de charges fixes). C’est la décision stratégique.
La culture “trésorerie”,
Mais celle-ci doit trouver un prolongement dans l’organisation de l’entreprise, notamment pour
un bon moyen de tempérer la gestion et le financement du ‘risque et du crédit client’.
la course effrénée aux
C’est l’aspect “opérationnel”, fréquemment maltraité ou oublié dans les PME.
volumes d’activité comme
Pour l’investissement, il ne peut se faire sans calculer l’impact sur la trésorerie. Cela concerne
bien sûr les modalités de financement mais aussi les conséquences inévitables sur la trésolution de gestion.
sorerie d’exploitation (Stocks, maintenance, effectifs, ...) et la profitabilité
3 / La composante culturelle et humaine de la “culture Cash”
Dans beaucoup de PME, commercial et technique sont les caractères dominants de la culture d’entreprise. C’est
assez logique car c’est ce qui a permis à l’entreprise de réussir son développement.
Mais la part “Gestion” ou “Cash” de cette culture d’entreprise doit progresser pour assurer la pérennité de l’entreprise. Ce n’est pas toujours naturel... Parler du Cash au sein de l’entreprise ou avec les clients ne doit pas sembler vulgaire ou maladroit !
Faire progresser cette culture “trésorerie”, suppose d’abord une impulsion de la Direction Générale pour faire évoluer les mentalités
Paradoxalement,
et les réflexes dans l’entreprise.
le paramètre humain est au
Elle doit être complété par une dose de formation et la mise en
centre de la “culture Cash”.
place de quelques techniques.
■ Un exemple :
Organiser la communication entre “comptables-financiers” et “opérationnels”.
La culture Cash est un projet transversal qui met les comptables/financiers en prise directe avec les opérationnels.
La sympathie mutuelle ne signifie pas pour autant une bonne compréhension du métier de chacun... Il faut donc
souvent l’améliorer.
Un cas fréquent dans les PME est celui du recouvrement.
Le directeur Général et/ou le Directeur commercial pensent souvent que l’encaissement des créances est du
rôle exclusif (ou presque) du comptable ou du service financier.
Ce dernier ne pourra rien faire en cas de litige commercial, en cas d’erreur ou d’imprécision dans le contrat, en
cas d’insolvabilité non identifiée à temps, ...
Une organisation efficace du recouvrement est souvent longue à mettre en place dans les PME du fait d’une culture Cash insuffisante.
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4 / La culture Cash et les crises de trésorerie.
■ Rappelons d’abord les 5 types les plus courants de crises de trésorerie.
> La crise de croissance qui mobilise trop de besoins financiers.
> La crise de gestion du BFR qui augmente plus vite que le chiffre d’affaires
> La baisse d’activité et ses conséquences sur les stocks et les structures
> L’erreur de financement, comme le recours excessif à l’autofinancement
> La perte de profitabilité quelle qu’en soit la cause.
Le premier atout pour les entreprises ayant un minimum de culture Cash :
C’est l’anticipation et le temps gagné pour déceler les problèmes et décider
des mesures à prendre. (Cf. lettres Acting finances sur ce thème)
Le deuxième atout concerne l’impact beaucoup plus faible de la crise car les
retards clients ou les stocks excessifs seront bien moindres. La correction nécessaire n’aura pas la même ampleur.
Une bonne culture “Cash’”
rend –t-elle l’entreprise
plus solide face aux inévitables crises de trésorerie ?
Le troisième atout a des aspects multiples qui peuvent se regrouper sous l’intitulé : “meilleure gestion” de l’entreprise évitant les erreurs classiques :
La gestion uniquement par le chiffre d’affaires, la rémunération de la force de vente sur la croissance exclusivement,
la négligence en matière de parts variables pour les salaires, la sur qualité non facturée, l’absence de règles pour
les achats, etc.
5 / Mesurez le niveau de culture “Trésorerie-finances” de votre entreprise
Nous vous proposons un tableau de 20 questions dans 6 domaines de l’entreprise. Il vous permettra de mieux
apprécier le niveau de la culture ‘cash’ dans votre organisation.
Questions par domaine
Commentaires
Informations de gestion
1. La comptabilité est-elle à jour chaque
semaine ?
Cela pourra étonner. Mais une comptabilité actualisée
chaque semaine permet un meilleur suivi de la trésorerie et
une détection rapide des dérives.
2. Le reporting mensuel contient-il des
informations sur le bilan et la trésorerie ?
Lorsqu’ils existent, de nombreux reportings mensuels ne
traitent que du compte d’exploitation. Aucune mention sur la
trésorerie, le BFR, les investissements, ... Cherchez l’erreur !
3. La “balance âgée” clients est-elle utilisée ?
C’est un outil disponible dans tous les logiciels comptables,
même les plus simples. Il est pourtant peu utilisé par les
dirigeants de PME.
Gestion prévisionnelle
4. Le budget annuel existe-il, intègre-t-il un Plan
de Financement annuel ?
Le Budget annuel va constituer la base des prévisions de
trésorerie. Sa qualité est donc importante pour la gestion
de la trésorerie
5. La prévision de trésorerie mensuelle de l’exercice en cours existe-telle ? Est-elle utilisée ?
Dans les PME, Plan de financement et prévision de trésorerie mensuelle sont rarement établis sans contrainte extérieure. (banques, Investisseurs, ..). Difficile à comprendre !
L’organisation et les process
6. Le processus commercial est-il vraiment
maitrisé dans tous ses aspects ?
C’est un point essentiel. Des aménagements simples de l’organisation commerciale permettent d’améliorer la trésorerie.
7. La gestion et le niveau des stocks.
Responsabilités et objectifs clairs ?
L’articulation entre achats, production, et ventes est souvent
complexe. Et le poids du stock sur la trésorerie justifie de
réviser l’organisation.
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Questions par domaine
Commentaires
8. Le suivi des filiales est-il orienté cash ?
Qu’il s’agisse du crédit intra-groupe ou de l’organisation des
flux de trésorerie entre les filiales, l’improvisation est
fréquente.
9. Les investissements ? Maitrise et financements
Les investissements ont de nombreux aspects “Cash”, de
l’étude de rentabilité à l’échéancier de réalisation et aux
modes de financements.
La communication interne
10. Collaboration Comptables-commerciaux estelle efficace ?
La bonne articulation entre les services Commerciaux,
Administration des ventes et Comptabilité a un impact direct
sur la bonne gestion du cash.
11. Responsabilités claires ou diffuses en matière Les flux financiers dans l’entreprise doivent faire l’objet de
règles et de responsabilités précises. (par exemple, pour
de rentrée du cash ?
les achats).
12. Objectifs de gestion du cash
Parmi les résolutions de début d’exercice et les objectifs
multiples, il est rare qu’il y en ait pour la gestion du “Cash”.
La fonction Trésorerie Finances
13. Connaissez-vous votre notation Banque de
France ?
Cette notation, qui concerne toutes les entreprises, a un
rôle majeur sur le montant et le cout de vos crédits, bancaires ou fournisseurs.
14. Réflexion sur l’organisation et les relations
bancaires ?
L’amélioration de la culture “trésorerie-finances” dans l’entreprise aura un impact favorable sur les relations bancaires grâce à une meilleure anticipation.
15. Efficacité et coûts des financements
du poste clients ?
L’importance de ce financement dans le contexte Français
nécessite une optimisation parmi les différentes solutions
possibles.
16. Réflexion sur les fonds propres et sur la
politique de dividendes ?
Elle est indispensable dans le cadre d’une meilleure
“culture Cash”. Surtout lorsqu’on sait l’impact majeur que
ces deux éléments ont sur la croissance de l’entreprise.
Les indicateurs de suivi du “Cash”
17. Disposez-vous chaque mois des ratios
clients, fournisseurs et stocks en fonction du
chiffre d’affaires ?
Appelés DSO, DPO, DIO, ces ratios permettent de mesurer les
nombres jours de crédit accordés aux clients, obtenus des
fournisseurs et supportés pour les stocks.
(Cf. autres lettres Acting sur ce sujet).
18. La variation de la trésorerie fait-elle l’objet
d’une analyse périodique ?
L’analyse est relativement simple et peut-être mensuelle
ou trimestrielle. L’annexe ci-jointe sur les flux de trésorerie
peut servir de base.
19. Connaissez-vous les 3 indicateurs qu’utilise
votre banque pour apprécier votre situation
financière ?
Vous trouverez la réponse dans notre lettre
Acting-Finances N° 39.
20. Disposez-vous régulièrement des quelques
chiffres importants
du “bilan fonctionnel” de votre société ?
Vous trouverez le schéma du bilan fonctionnel en
annexe ci-jointe
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Conclusion
Il y a donc au moins trois raisons de développer la “Culture Cash” :
• Pour éviter ou atténuer les crises de trésorerie
• Pour améliorer les résultats
• Pour développer plus rapidement l’entreprise
Ce nouvel objectif d’entreprise permettra de surcroit
d’améliorer la communication et la compréhension
des différentes équipes.
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ANNEXE
Le bilan fonctionnel
IMMOBILISATIONS
Fonds de roulement
CAPITAUX PERMENTS
Capitaux propres
dettes LMT “emprunts”
ACTIFS EXPLOITATION
Stock
Clients
Autres divers
DETTES EXPLOITATION
Fournisseurs
Dettes fiscales et sociales
Divers autres
Besoin en fonds de roulement
TRÉSORERIE POSITIVE
Disponibilités
Placement court terme
TRÉSORERIE NÉGATIVE
Découverts
Credit trésorerie
Trésorerie nette
TOTAL ACTIF
TOTAL PASSIF
Fonds de roulement – Besoin Fonds de roulement = Trésorerie Nette
Base pour les indicateurs “flux de trésorerie”
Résultat net
+ ou –
Produits et charges sans incidence sur la trésorerie
(Amortissements, provisions)
=
Marge brute d’autofinancement
+ ou –
Variation du BFR
(Créances clients, fournisseurs, stocks,..)
=
Flux de trésorerie Opérationnel
+ ou –
Investissements et désinvestissements
=
Flux de trésorerie disponible
+ ou –
Opérations financières (emprunts, dividendes)
=
Variation de la trésorerie
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