Investir dans le changement - Conseil canadien pour la coopération

Transcription

Investir
dans le changement
Le placement axé sur la mission
pour les fondations, les fonds de dotation
et les ONG
Michael Jantzi Research Associates Inc.
Copyright © 2003 Conseil canadien pour la coopération internationale (CCCI).
Il est permis de télécharger et d’imprimer la présente publication électronique aux seules fin de la lire
personnellement, de préparer un atelier ou de la commenter auprès des auteurs. Vos réactions seront
reçues avec intérêt à [email protected].
Il est interdit de reproduire un extrait quelconque du présent document sans l’autorisation expresse du CCCI
fournie par écrit.
Renseignements :
Conseil canadien pour la coopération internationale
1, rue Nicholas, bureau 300
Ottawa (Ontario) • K1N 7B7
Téléphone : (613) 241-7007
Télécopieur : (613) 241-5302
Auteur : Michael Jantzi
87, rue Front est, 2e étage
Toronto (Ontario) • M5E 1B8
Téléphone : (416) 861-0403
Télécopieur : (416) 861-01083
Courriel : [email protected]
Traduction française : François Lavallée, trad.a.
Couverture
Photo, deuxième à partir de la gauche, de Roger LeMoyne, © ACDI/CIDA. Graphiste : Joss Maclennan, CEP
91/CTC.
Remerciements
Le CCCI remercie la Atkinson Charitable Foundation, la Columbia Foundation, la Muttart Foundation et la
Endswell Foundation, dont les contributions financières ont rendu possibles ses travaux concernant le placement
axé sur la mission.
Le CCCI et l’auteur remercient aussi leur comité consultatif, dont les lumières leur ont permis de mener ce
projet à bon port. Le comité était composé des membres suivants : Charles Pascal et Peter Armstrong (The
Atkinson Charitable Foundation), Joel Solomon (Endswell Foundation), Bob Wyatt (The Muttart Foundation),
Julie White (autrefois membre de Private Foundations Canada, aujourd’hui appelé Fondations philanthropiques
Canada), Monica Patten et Betsy Martin (Fondations communautaires du Canada), Walter Ross (The Laidlaw
Foundation), Tim Draimin (TIDES Canada), Keith Anatol (CUSO), Alan Broadbent (The Maytree Foundation) et
Tessa Hebb (Douglas-Coldwell Foundation).
Que soient aussi remerciés ici Stephen Viederman et Gil Yaron, qui ont révisé certaines parties du document.
Enfin, l’auteur tient à exprimer sa gratitude à Mary O’Neill, du CCCI, pour son importante contribution,
notamment comme réviseure hors pair. Merci aussi à Peter Kinder et Steve Lydenberg pour leur ouvrage de 1998
intitulé Extending the Reach of Foundations, Endowments and NGOs.
Table des matières
I. INTRODUCTION ............................................................................................................. 1
APERÇU .................................................................................................................................. 2
II. LE PLACEMENT AXÉ SUR LA MISSION .................................................................. 3
SURVOL .................................................................................................................................. 3
QU’EST-CE QUE LE PLACEMENT AXÉ SUR LA MISSION?............................................................ 3
LE PLACEMENT AXÉ SUR LA MISSION : UNE NOBLE TRADITION ............................................... 4
Une activité en plein essor ........................................................................................................ 4
LE PLACEMENT AXÉ SUR LA MISSION : LES QUATRE PILIERS..................................................... 8
La sélection des titres .............................................................................................................. 8
L’actionnariat engagé .............................................................................................................. 9
Le développement économique communautaire .............................................................................. 9
Le capital de risque social ...................................................................................................... 10
BILAN................................................................................................................................... 11
III. LE PLACEMENT AXÉ SUR LA MISSION... POURQUOI? ................................. 12
SURVOL ................................................................................................................................ 12
LA RENTABILITÉ ................................................................................................................... 12
LA RÉPUTATION ................................................................................................................... 14
Cohérence : la mission avant tout............................................................................................. 14
Efficacité : la mission davantage .............................................................................................. 16
L’UTILITÉ ............................................................................................................................. 19
LA DIFFÉRENCIATION .......................................................................................................... 19
BILAN................................................................................................................................... 20
IV. QUESTIONS FONDAMENTALES............................................................................ 21
SURVOL ................................................................................................................................ 21
LE PAM EST-IL LÉGAL? ........................................................................................................ 21
Fondements juridiques........................................................................................................... 22
Le paysage législatif canadien.................................................................................................. 24
La jurisprudence .................................................................................................................. 27
Conclusions......................................................................................................................... 35
AVONS-NOUS LE DROIT D’ACHETER DES ACTIONS? .............................................................. 36
Lois provinciales .................................................................................................................. 37
Acte constitutif .................................................................................................................... 40
SI LES ACTIONS NOUS SONT INTERDITES, FAUT-IL OUBLIER LE PAM? ................................... 40
PEUT-ON PRATIQUER LE PAM TOUT EN FAISANT FRUCTIFIER SES PLACEMENTS?.................. 42
États-Unis ......................................................................................................................... 42
Canada.............................................................................................................................. 45
Autres pays ........................................................................................................................ 51
LE PAM PEUT-IL CHANGER LE BILAN SOCIO-ENVIRONNEMENTAL DES ENTREPRISES? ......... 53
BILAN................................................................................................................................... 53
V. CADRE D’ACTION ........................................................................................................ 55
SURVOL ................................................................................................................................ 55
INSTAURER DES CONDITIONS PROPICES À UN DIALOGUE ÉCLAIRÉ ........................................ 57
Écueils et tremplins .............................................................................................................. 57
Prendre une décision à bon escient ............................................................................................ 60
La suite ............................................................................................................................. 61
DÉFINIR ET VALIDER DES STRATÉGIES DE PLACEMENT ........................................................ 61
Se préparer.......................................................................................................................... 62
Définir et développer les stratégies ............................................................................................ 62
La suite ............................................................................................................................. 65
LE VOYAGE CONTINUE : MISE EN ŒUVRE DU PAM............................................................... 65
Élaboration des politiques et cadres de référence .......................................................................... 66
La sélection des titres ............................................................................................................ 67
L’actionnariat engagé ............................................................................................................ 68
Le développement économique communautaire et le capital de risque social........................................ 68
BILAN................................................................................................................................... 69
VI. RESSOURCES ................................................................................................................ 70
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................... 70
ORGANISATIONS .................................................................................................................. 72
INVESTIR DANS LE CHANGEMENT
I. Introduction
Un sage a dit un jour qu’il faut du temps pour voir les choses obscures, mais encore plus pour voir
l’évidence. Investir dans le changement : le placement axé sur la mission pour les fondations, les fonds de dotation et
les ONG se veut une source d’information pour les organismes de bienfaisance ou à but non lucratif
qui constatent une évidence : leurs décisions financières doivent être conformes à leur mission.
Ce guide s’adresse aux fondations, aux fonds de dotation, aux ONG et aux autres acteurs du
« secteur bénévole et communautaire » (associations religieuses, commerciales ou professionnelles et
groupes de défense des droits) qui œuvrent pour l’avènement d’une société juste et durable1. Il
fournit aux décideurs ce dont ils ont besoin pour s’initier, répondre aux grandes questions juridiques
et financières et, s’il y a lieu, se lancer dans la création et la mise en œuvre d’une stratégie de PAM. À
l’origine, il servait aussi de document de référence pour un atelier du Conseil canadien pour la
coopération internationale.
Il va de soi que les voies qui s’offrent aux associations bénévoles pour remplir leur mission ne se
bornent pas aux activités traditionnelles que sont la défense des droits, l’octroi de subventions et
l’action auprès de la base. Le présent document porte justement sur une de ces nouvelles voies : le
placement. Nous ne parlerons ici ni des pressions sur le législateur, ni de la recherche de solutions
globales pour changer « le système », si utiles que soient ces démarches, par ailleurs. En fait, les
objectifs du PAM concourent, à leur façon, à ces autres initiatives.
Un des problèmes qui se posent à l’auteur d’un guide comme celui-ci, c’est qu’il doit tenir
compte du fait que le secteur bénévole et communautaire n’est pas homogène. Une partie des
associations sans but lucratif, le secteur des organismes de bienfaisance, regroupe quelque 80 000
organisations exemptes d’impôt sur le revenu qui ont le droit, en outre, de produire des reçus pour
des dons. Cette catégorie comprend divers types d’associations, depuis les petits regroupements
animés par des bénévoles dans le but de fournir des services à une population locale ou ciblée,
jusqu’aux grandes institutions telles que musées, universités, collèges, écoles et hôpitaux2. Trente-six
pour cent des organismes de bienfaisance enregistrés sont des lieux de culte autres que des
associations religieuses. Or, nous voulons ici nous rendre utiles à tous ces groupes.
Selon le Centre canadien de philanthropie, il existe aujourd’hui au Canada près de 1 700 fonds de
dotation et fondations de bienfaisance dont l’actif totalise 10,9 milliards de dollars. La structure de
1
Ce vaste secteur, qui profite d’exemptions fiscales particulières en vertu de la Loi de l’impôt sur le revenu, comprendrait plus
de 180 000 associations au Canada. Pour en savoir plus, consulter le document Consolider nos acquis : pour une meilleure
gestion et transparence au sein du secteur bénévole au Canada (Groupe d’experts sur la saine gestion et la transparence
dans le secteur bénévole, février 1999). On trouvera également une description du secteur bénévole et communautaire dans le
site de l’Initiative sur le secteur bénévole et communautaire.
2
Ibid.
CONSEIL CANADIEN POUR LA COOPÉRATION INTERNATIONALE / MICHAEL JANTZI RESEARCH ASSOCIATES INC
1
ces fondations s’avère très variable. Ainsi, de nombreuses fondations privées relèvent d’une forme
de fiducie, tandis que certaines fondations communautaires (comme la Vancouver Foundation) sont
directement issues d’une loi3. Les fondations communautaires, en plein essor, posent d’ailleurs des
problèmes particuliers en matière de PAM4. Ces distinctions sont importantes car la structure ou la
définition juridique d’une organisation a des conséquences sur ses choix de placement.
Au-delà de la classification des institutions du secteur bénévole, il faut reconnaître que celles-ci
ne profitent pas toutes du même degré de compétence en gestion financière et en stratégies de
placement. Nous supposons ici que le lecteur a une base; ainsi, le présent document ne saurait être
considéré comme une initiation au placement5.
Aperçu
Nous commencerons notre périple par une définition du PAM, et notamment par un rappel de ses
origines et des stratégies (piliers) qui le caractérisent. Nous suggérerons d’ailleurs de mettre au
rancart les expressions comme « investissement socialement responsable », « éthique » ou « valeurs »
dans le domaine du placement. En effet, nous verrons que le PAM consiste à intégrer la mission
d’un organisme à ses décisions en matière de placements et que cette activité constitue un volet
important de la responsabilité fiduciaire.
Nous poursuivrons notre route en nous demandant pourquoi les associations du secteur
bénévole et communautaire devraient intégrer le PAM à leurs décisions financières. Nous traiterons
aussi de certains problèmes liés au PAM, comme la responsabilité fiduciaire, le rendement, etc.
La dernière partie propose au secteur bénévole et communautaire une grille qui lui permettra
d’analyser les choix difficiles qui se posent en matière de PAM. Elle s’adresse aux institutions qui
veulent se doter d’une stratégie de PAM sans trop savoir comment s’y prendre. On y apprendra qu’il
n’existe pas de voie unique et qu’il n’est pas obligatoire d’adopter une approche tous azimuts dès le
départ. En effet, le PAM peut être adapté aux besoins particuliers de l’organisme, puis développé ou
adapté au fil du temps.
2
3
Amighetti, Leopold, Albert J. McClean et Edgar A. Frechette, Foundations and Not-For-Profits: Developing a Sound Institutional
Structure for Investment, présenté à la Foundation, Endowment and Not-For-Profit Investment Summit Conference, Vancouver
(C.-B.), septembre 1999.
4
Une fondation communautaire est un regroupement de fonds distincts établi et détenu à perpétuité par des citoyens d’un milieu
donné pour améliorer la qualité de vie de leur collectivité. C’est un organisme de bienfaisance public enregistré auprès de
Revenu Canada qui permet aux particuliers, aux familles, aux entreprises, aux fondations privées et aux organismes sans but
lucratif, par dons et par legs, de créer des fonds de dotation permanents sous la houlette d’une seule grande fondation. Pour
en savoir plus, consulter Foundation Management In Canada: An Introduction for Trustees (3rd Ed.), HSBC Asset
Management (Canada) Limited, 2002.
5
D’autres documents sauront remplir cette fonction. Voir par exemple Foundation Management In Canada: An Introduction for
Trustees (3rd Ed.), HSBC Asset Management (Canada) Limited, 2002. On peut aussi consulter les actes du Foundation,
Endowment and Not-for-Profit Investment Summit, The Strategy Institute, septembre 2000.
II. Le placement axé sur la mission
Survol
La présente section porte sur ce qui suit :
• Qu’est-ce que le placement axé sur la mission (PAM)?
• Historique
• Les quatre piliers du PAM
Qu’est-ce que le placement axé sur la mission?
Le placement axé sur la mission (PAM) consiste à intégrer la mission d’un organisme à ses décisions
en matière de placements. La mission d’une institution est constituée par son objet principal (sa
vocation), souvent exprimé dans son énoncé de mission. Elle peut donc servir à déterminer les
objectifs non financiers, le cas échéant, que la fondation, le fonds de dotation, l’ONG ou
l’association de bénévolat souhaite rattacher à son portefeuille.
Bien que le PAM soit issu de la mouvance de l’« investissement socialement responsable » (ISR),
il pourrait y avoir lieu d’éviter ce terme, de même que certains autres concepts tels que « placement
éthique » ou « investissement axé sur des valeurs ». En effet, alors que l’ISR fait parfois l’objet de
préjugés, justifiés ou non, le PAM constitue un guide beaucoup plus efficace pour les associations du
secteur bénévole et communautaire6. Comme le fait remarquer Stephen Viederman, ex-président de
la Jessie Smith Noyes Foundation de New York, le PAM fait prendre conscience du fait que tout
investissement a des conséquences sociales et environnementales. Le PAM n’est donc qu’un procédé
qui permet à une organisation d’analyser ces conséquences en se servant d’une grille financière
rigoureuse. Il permet de repérer les sociétés susceptibles de présenter un risque de placement7.
6
Par exemple, on croit parfois que l’ISR ou les règles de placement éthique interdisent l’achat d’actions de sociétés qui
fabriquent de l’alcool, du matériel militaire ou des produits du tabac. Bien que cela soit vrai dans certains cas, l’ISR est un
concept plus global qui suppose aussi l’examen du dossier de la société en matière d’écologie et de droits de la personne,
entre autres nombreux sujets. Nous considérerons ici le PAM comme un simple volet de l’ISR, en ce sens que les associations
du secteur bénévole et communautaire ne s’attarderont aux sujets de préoccupation de l’ISR que dans la mesure où ceux-ci
intéressent leur mission.
7
Ce risque de placement a été quantifié par des groupes comme Innovest Strategic Investors, groupe consultatif canadien
d’investissement dont la clientèle et les activités de recherche ont une envergure internationale. En effet, Innovest a constaté
une nette corrélation entre certaines activités écologiques progressistes d’entreprise et le rendement pour l’actionnaire. Son
analyse fait état d’une prime de rendement supérieur, ajustée en fonction du risque, qui se chiffre entre 100 et 170 points de
base par année pour des portefeuilles S&P très diversifiés. Dans les secteurs présentant un risque élevé pour l’environnement,
comme les produits chimiques ou le pétrole, la prime peut atteindre 500 points de base.
3
Tout en offrant aux investisseurs institutionnels une grille d’analyse des placements axée sur la
prudence, le PAM peut concourir à la responsabilité fiduciaire de l’institution en adaptant la gestion de
l’actif à sa mission. Le PAM permet ainsi à l’institution de consacrer toutes ses ressources à la
réalisation de sa mission.
Le placement axé sur la mission : une noble tradition
Avant d’aller plus loin, il serait utile de connaître les origines du PAM pour bien situer notre propos.
Si les associations du secteur bénévole et communautaire ne l’ont découvert que récemment, le PAM
ne date pas de la dernière décennie. C’est un mouvement dont les origines remontent à la fin du
XIXe siècle, aux États-Unis et au Royaume-Uni. En fait, on trouve les premières traces du PAM
dans l’Angleterre victorienne, principalement chez les Quakers, qui s’abstenaient d’investir dans les
fabricants d’armes, conformément à leur mission et à leurs enseignements8. En décembre 1908, le
Federal Council of Churches des États-Unis adopte The Social Creed of the Churches (« le credo social
des Églises »), qui exprime l’objectif d’une société juste. Moyennant une actualisation du langage et
des enjeux qui y sont évoqués, ce credo exprime, avec assez de justesse, les critères appliqués par les
investisseurs axés sur la mission aujourd’hui9.
Une activité en plein essor
La croissance de l’ISR (dont fait partie le PAM) aux États-Unis est proprement époustouflante. En
1984, l’actif géré selon des critères socio-environnementaux totalisait environ 40 milliards de
dollars US; ce chiffre a connu une véritable explosion pour atteindre 639 milliards en 1995. La
progression a ensuite continué pour se monter à près de 1,2 billion à la fin de 1997 et à environ
2,2 billions en 1999. À la fin de 2001, selon le Social Investment Forum, plus de 2,3 billions de
dollars étaient investis aux États-Unis selon des normes socialement responsables, soit près de 12 %
des 19,9 billions de dollars confiés à des gestionnaires professionnels (selon The 2001 Nelson’s
Directory of Investment Managers). Le taux de croissance de 36 % observé dans l’actif des ISR entre 1999
et 2001 représente plus d’une fois et demie le taux de croissance de tout le patrimoine sous gestion
aux États-Unis (en comptant entrées nettes et plus-value)10.
4
8
Pour en savoir plus, consulter Kinder, Peter D., Steven D. Lydenberg et Amy L. Domini, The Social Investment Almanac, New
York, Henry Holt and Company, 1992.
9
Pour en savoir plus, consulter Kinder, Peter D., Steven D. Lydenberg et Amy L. Domini, Investing for Good, New York, Harper
Business, 1993.
10
Le Social Investment Forum estime que les sources de données utilisées pour cette étude incluent presque tout l’actif placé
dans des investissements socialement responsables aux États-Unis. Cependant, il existe certains types d’investissements
sociaux qui n’ont pu être comptabilisés, notamment : les investissements faits par des particuliers qui achètent directement les
Figure 1 : Croissance de l’actif des PAM aux États-Unis
Malgré cette longue histoire et malgré le dynamisme de certains tenants de cette formule comme
la Noyes Foundation, le PAM ne s’est toujours pas généralisé auprès des fondations aux États-Unis.
En effet, la dernière fois qu’il a sondé ses membres, en 1997, le Council on Foundations a constaté
qu’un peu moins de 15 % de ceux-ci tenaient compte de considérations sociales ou éthiques
quelconques dans leurs choix de placement. Selon le même sondage, les petites fondations (actif
inférieur à 10 millions de dollars US) étaient près de deux fois plus susceptibles de le faire que les
grandes (actif de 100 millions et plus). Cependant, certaines grandes fondations, comme la Robert
Wood Johnson Foundation (9 milliards) et la Charles Stewart Mott Foundation (3 milliards) se sont
départies de leurs actions dans le secteur du tabac11.
En ce qui concerne le vote par procuration, le tableau n’est pas sensiblement différent. Le 2002
Foundation Management Survey du Council on Foundations indique que parmi les 502 fondations ayant
répondu à un questionnaire sur le sujet, 54 % déléguaient leur vote aux gestionnaires de placements.
Moins de la moitié (46 %) des fondations ayant répondu au questionnaire votaient conformément
aux recommandations de la direction de la société. Parmi les 25 fondations qui s’étaient dotées de
titres de participation ou de créance aux sociétés, en fonction de leurs critères sociaux personnels; les actions et obligations de
sociétés gérées de manière responsable achetées pour des particuliers par des courtiers ou des planificateurs financiers
personnels; les portefeuilles d’investisseurs à conscience sociale dont le patrimoine est géré par le service de fiducie d’une
banque ou d’une société d’avocats; et les petits investisseurs qui défendent activement leurs valeurs sociales à titre
d’actionnaires. Pour en savoir plus, consulter www.socialinvest.org.
11
On trouvera un survol intéressant du PAM chez les fondations états-uniennes dans Abelson, Reed, « Charities’ Investing: Left
Hand, Meet Right », New York Times, 11 juin 2000. Voir aussi Stephen Viederman, « Foundations and Mission Related
Investing », dans The SRI Advantage: Why Socially Responsible Investing Has Outperformed Financially, New Society
Publishers, août 2002, pp. 205-212.
5
lignes directrices écrites, seulement 15 y abordaient les enjeux sociaux ou les questions de fond
(changement climatique, pollution, recyclage, prix abusifs, discrimination, etc.)12.
Néanmoins, on observe des signes de changement. En effet, certaines organisations
environnementales et sociales, comme la National Wildlife Federation (NWF) et Amnesty
International USA, mettent en œuvre des initiatives de PAM. La NWF, dont le portefeuille totalise
environ 40 millions de dollars US, sélectionne les éléments de son portefeuille de participations en
capital en fonction de critères environnementaux, conformément à sa mission. Amnesty, dont l’actif
total s’élève à environ 25 millions, applique des critères positifs portant sur les questions sociales,
comme les droits des travailleurs, la justice et l’égalité pour les minorités, et soutient des projets
d’éducation, de soins de santé, de logement abordable et d’alimentation13.
Le PAM existe aussi outre-mer. Le Joseph Rowntree Charitable Trust (JRCT), fondé en 1904 au
Royaume-Uni, suit une « politique d’investissement éthique » depuis de nombreuses années. La
fondation vise, autant que possible, à tirer ses revenus d’activités compatibles avec ses racines quaker
et ses politiques d’octroi de subventions.
Barnardo’s, organisme de bienfaisance pour les enfants actif au Royaume-Uni, a adopté une
politique de PAM en 1999. Il a décidé de « ne pas placer d’argent dans des sociétés dont les activités
sont considérées comme néfastes pour les enfants ou risquent de ne pas obtenir l’appui des
donateurs ». Depuis 1997, le WWF-UK dépose 10 % de ses réserves dans des placements éthiques
ou auprès de sociétés de fonds mutuels à valeurs éthiques. Pour le reste de son portefeuille,
l’organisme exclut certains secteurs comme le tabac et le nucléaire et choisit les meilleurs éléments
de chaque secteur en matière de bilan environnemental. De plus, le WWF se prévaut de ses droits
d’actionnaire pour assister aux assemblées annuelles, proposer des résolutions et soulever des
questions ayant un lien direct avec ses activités14.
En Australie, une étude menée en 2002 par la Ethical Investment Association a révélé que les
Églises ayant répondu à l’enquête possédaient au total 6,7 milliards de dollars AUS sous gestion et
placés selon des critères de PAM (soit 6,3 milliards de plus que l’année précédente). Une bonne
partie de cette somme était composée de fonds prêtés aux paroisses ou aux églises pour leurs
activités locales et communautaires et non de placements dans des titres de participation. Par
6
12
Williams, Caroline, « Who’s Minding The Store? », Foundation News & Commentary, mars-avril 2003, vol. 44, n° 2.
13
Voir http://www.socialfunds.com/news/article.cgi/1032.html.
14
On trouvera de plus amples renseignements sur la sélection des placements, la sélection des meilleurs éléments du secteur et
les résolutions aux assemblées générales dans la prochaine section du présent chapitre. Pour en savoir plus sur le PAM au
Royaume-Uni, consulter http://www.eiris.org/Files/EIRISnewsletterPDFs/2001/wintersupp.pdf.
ailleurs, sept fiducies de bienfaisance ont indiqué qu’elles utilisaient des critères de PAM dans leurs
placements, notamment Australian Bush Heritage et la Australian Sports Foundation15.
Les origines du placement axé sur la mission au Canada
La naissance du PAM au Canada remonte à la création du Comité inter-Églises sur les
responsabilités des corporations (qui fait aujourd’hui partie de KAIROS - Initiatives canadiennes
œcuméniques pour la justice). Le CIERC avait été mis sur pied en 1975 pour aider les Églises, les
organismes religieux et les ordres religieux qui y participaient à élaborer des stratégies concernant la
responsabilité sociale des entreprises dans les domaines étroitement liés à la mission de justice
sociale de l’Église. Ses activités ont toujours été centrées sur les politiques et pratiques de placement
des Églises, la mise sur pied de services de placement éthique ou parallèle et les questions liées à la
gestion des entreprises ayant un lien avec la responsabilité de celles-ci et avec les droits des
actionnaires.
L’essor de ce mouvement au Canada n’est pas aussi facile à chiffrer que chez nos voisins du Sud.
Néanmoins, tout porte à croire que ce marché a connu un essor considérable au cours des dernières
années et que la tendance se maintient. Selon l’étude de la Social Investment Organization (SIO)
intitulée Canadian Social Investment Review 2002, plus de 50 milliards de dollars seraient gérés en
fonction de critères sociaux ou environnementaux16. De fait, certaines fondations canadiennes ont
adopté le PAM et intègrent des stratégies de sélection et d’actionnariat engagé à leurs processus
décisionnels en matière de placements. D’autres ont commencé à s’informer et examinent les
possibilités dans ce domaine17.
15
Voir Socially Responsible Investment in Australia – 2002, Ethical Investment Association, septembre 2002, à
http://www.eia.org.au/PDF/eia-benchmarking-survey-2002.pdf.
16
Pour en savoir plus sur cette étude, consulter http://www.socialinvest.ca/.
17
La Endswell Foundation, de Vancouver, et TIDES Canada ont adopté une stratégie de PAM. D’autres, comme la Atkinson
Charitable Foundation, la Columbia Foundation, la Laidlaw Foundation et de nombreuses fondations communautaires du pays,
ont commencé à examiner les possibilités et les options liées au PAM.
7
Le placement axé sur la mission : les quatre piliers
Loin d’être un outil homogène servant à harmoniser les activités de placement et l’octroi de
subventions, le PAM peut renvoyer à plusieurs stratégies distinctes18.
La sélection des titres
Le premier pilier du PAM consiste à exclure d’un portefeuille les sociétés qui ne répondent pas à
certains critères sociaux ou environnementaux. Par exemple, on pourra éliminer les entreprises qui
polluent, traitent mal leurs employés ou fabriquent des armes. Cependant, la plupart des personnes
morales et physiques qui pratiquent le PAM au Canada adoptent une approche plus active. Ils se
donnent des critères sociaux « positifs » et cherchent à investir dans des sociétés qui donnent
notamment l’exemple en matière d’environnement19.
8
18
Comme nous l’avons vu plus haut, il existe plusieurs moyens pour les organismes de bénévolat de s’employer à la réalisation
de leur mission au-delà des activités traditionnelles que sont la défense des droits, l’octroi de subventions et l’action au niveau
de la base. Le PAM ne porte que sur une de ces autres voies, à savoir le placement. Il passe sous silence d’autres activités
tout aussi utiles, comme les pressions auprès du législateur ou la recherche de solutions globales pour modifier « le
système ».
19
Dans l’établissement du bilan environnemental d’une entreprise aux fins d’une stratégie de PAM, de nombreuses organisations
utilisent la méthode dite des « meilleurs éléments du secteur » (MES). Ainsi, on ne demande pas à l’entreprise d’être
« parfaite », car chaque entreprise est évaluée en fonction des normes de son propre secteur. Il est important d’évaluer les
sociétés par rapport à leurs rivales, à défaut de quoi on pourrait exclure certains secteurs complètement. Cette approche a
également pour effet d’encourager l’évolution des entreprises, ce qui constitue un objectif majeur du PAM et des institutions du
secteur bénévole. En effet, il incite les sociétés vivant d’une activité donnant lieu à des inconvénients environnementaux à
améliorer leur bilan. C’est ainsi que la méthode de sélection des MES s’avère à la fois financièrement prudente et compatible
avec les objectifs fondamentaux de la majorité des institutions qui pratiquent le PAM au Canada. Pour en savoir plus sur le
sujet, consulter Michael Jantzi Research Associates Inc.
L’actionnariat engagé
Le PAM ne se limite pas à la sélection des titres. Au lieu d’éviter les sociétés dont les activités sont
considérées comme répréhensibles, certaines organisations s’intéressent davantage au deuxième
pilier et exercent directement des pressions sur ces sociétés, en tant qu’actionnaires, pour les inciter à
améliorer leur bilan social ou environnemental. L’actionnariat engagé peut prendre plusieurs formes,
dont l’envoi de lettres, la participation aux assemblées, la présentation de résolutions et le vote par
procuration, pour intervenir auprès de la direction et influer sur le comportement de la société.
Shareholder Association for Research and Education (SHARE)
SHARE s’unit à des organisations de placement, du monde syndical et de la société civile des autres
pays dans le cadre d’un mouvement international concerté en plein essor visant à promouvoir la
responsabilité sociale de l’entreprise. Elle informe les gestionnaires de caisse de retraite canadiens et
d’autres organisations au sujet de ces nouvelles tendances internationales. Le programme de SHARE
comporte quatre grands volets :
• programmes complets de formation pour les administrateurs de caisse de retraite;
• recherche spécialisée dans les domaines de l’obligation de fiduciaire, du droit des sociétés et des
fiducies, de la responsabilité sociale des entreprises et des placements socialement responsables par
les institutions;
• contribution à l’élaboration et à la mise en oeuvre de politiques et de procédures de vote par
procuration et diffusion d’information sur certains enjeux dans ce domaine;
• animation d’un dialogue et prise de mesures concrètes des actionnaires sur les questions intéressant
les investisseurs, dont la gestion d’entreprise, la responsabilité sociale et d’autres enjeux
susceptibles d’améliorer le bilan de la société à long terme.
Le développement économique communautaire
Le troisième pilier du PAM est parfois appelé « développement économique communautaire »,
« investissement alternatif » ou « investissement dans l’économie sociale ». Bien que le terme reste
plutôt flou au Canada, le but de l’investissement communautaire consiste à répondre aux besoins
profonds des collectivités locales qui ne peuvent être satisfaits normalement par les entreprises
traditionnelles. Ces besoins comprennent le soulagement de la pauvreté et l’encouragement des
modèles coopératifs.
Les institutions communautaires comprennent les coopératives de crédit (caisses populaires) et
les fonds d’emprunt qui s’adressent aux petits entrepreneurs, aux coopératives ou aux entreprises
communautaires (coopératives de consommation ou de travail, émetteurs d’obligations de
développement régional, entreprises sans but lucratif), aux fonds de création d’emplois, aux
9
programmes d’infrastructure et aux projets de logement. La SIO estime qu’il existe au Canada
environ 30 à 40 fonds d’emprunt ou d’investissement qui canalisent des placements socialement
responsables vers la micro-entreprise pour les entrepreneurs à faible revenu ou les projets de
développement communautaire. L’actif n’est pas très élevé actuellement (il se chiffrerait entre 10 et
15 millions, selon une estimation), mais ces fonds suscitent un intérêt croissant20.
Bien que la plupart des fonds d’emprunt au Canada visent des projets locaux, certains, comme le
Sarona Global Investment Fund, recueillent des fonds au Canada pour les investir dans des
programmes de développement international bénéficiant à des pays pauvres et à faible revenu.
Mentionnons aussi First Oiko Credit Canada, qui aide les coopératives et les petites entreprises des
pays en développement, ainsi que VanCity International Community Investment Deposits. D’autres
fonds, enfin, comme le Ecotrust Canada’s Natural Capital Fund, accordent du financement à des
entrepreneurs dont les activités contribuent à des objectifs sociaux, financiers ou écologiques.
Les fonds communautaires de placement en actions fonctionnent en bonne partie comme des
fonds d’emprunt, sauf qu’ils participent aux projets financés. Ce genre de fonds est rare au Canada,
mais on peut citer BCA Holdings en Nouvelle-Écosse.
Un dernier sous-ensemble du troisième pilier est constitué par les investissements
économiquement ciblés (IEC). Phénomène principalement états-unien, l’IEC vise à la fois un
rendement équivalent à celui du marché et des avantages économiques ou sociaux tout en cherchant
à régler les problèmes de financement et de sous-capitalisation21. Parmi les exemples canadiens,
citons ACM Advisors Ltd., Greystone Properties et Mortgage Fund One.
Le capital de risque social
Le quatrième pilier du PAM au Canada est constitué par le capital de risque social et les « anges » ou
« investisseurs providentiels ». Les principales sources de capital de risque social au Canada sont les
Labour-Sponsored Investment Funds (fonds d’investissements de travailleurs), qui ont adhéré à une
déclaration de principes par laquelle ils s’engagent à intégrer des critères sociaux et
environnementaux à leurs décisions. Ces fonds comprennent le Working Opportunity Fund en
Colombie-Britannique (créé en 1992), le Crocus Investment Fund au Manitoba (1992), le First
Ontario Fund en Ontario (1994), le Fonds de solidarité du Québec (1983) et le Fonds
10
20
Quelques exemples de fonds d’emprunt : le Access Riverdale Community Loan Fund de Toronto, l’Association communautaire
d’emprunt de Montréal, le Calgary Community Works Civic Loan Fund, le Circle of Habondia, le Edmonton Community Loan
Fund, le Grindstone Cooperative Venture Fund Inc., le Jubilee Fund, le Nova Scotia Co-operative Council, le Saint John
Community Loan Fund, le SEED Loan Fund de Kitchener, VanCity Community Investment Deposits et Women and Rural
Economic Development. Pour en savoir plus, consulter Skinner, David, The Ethical Investor: A Guide to Socially Responsible
Investing in Canada, Stoddard, Toronto, 2001.
21
Falconer, Kirk, Prudence Patience and Jobs: Pension Investment in a Changing Canadian Economy, Centre canadien du
marché du travail et de la productivité (désormais Centre syndical et patronal du Canada), 1999.
d’investissement des travailleurs(euses) au Nouveau-Brunswick (1996). Fondaction, un fonds
syndical du Québec, intègre également des vérifications sociales à son processus de sélection. Tous
ces fonds sont parrainés par des organisations syndicales authentiques et utilisent des méthodes de
vérification sociale pour sélectionner leurs investissements22. Grâce à ce capital de risque, entre
autres, les organisations du secteur bénévole et communautaire peuvent examiner la possibilité
d’investir dans des entreprises naissantes ou de fournir du capital supplémentaire aux entreprises qui
fonctionnent selon des règles conformes à leur mission.
Bilan
Dans le présent chapitre, nous avons vu que :
• Loin d’être homogène, le PAM peut prendre diverses formes, dont la sélection des titres,
l’actionnariat engagé, le développement économique communautaire et le capital de risque social.
• Le PAM est une méthode prudente de placement qui peut concourir à la responsabilité fiduciaire
d’une institution en faisant concorder la gestion de ses avoirs avec sa mission.
• Bien que le PAM existe depuis longtemps, il est relativement nouveau dans le secteur bénévole et
communautaire. C’est à partir de ce contexte historique que nous aborderons les fondements
rationnels du PAM dans le prochain chapitre.
22
Le capital de risque social est mieux implanté aux États-Unis. Par exemple, les membres de l’organisation sans but lucratif
Investors’ Circle se donnent pour mission de fournir du capital de risque à de jeunes entreprises socialement responsables
depuis 1992. Pour en savoir plus sur les fonds d’investissement à parrainage syndical, consulter Skinner, David, The Ethical
Investor: A Guide to Socially Responsible Investing in Canada, Stoddard, Toronto, 2001.
11
III. Le placement axé sur la mission...
pourquoi?
Survol
Dans le présent chapitre, nous verrons pourquoi le secteur bénévole se doit d’envisager le PAM.
Parmi ces raisons figurent :
• la rentabilité,
• la réputation,
• l’utilité,
• la différenciation et
• la responsabilité sociale.
La rentabilité
Le bilan socio-environnemental est de plus en plus reconnu comme indicateur du rendement
financier. C’est en 1997 qu’a été publiée dans The Journal of Investing l’une des premières études faisant
état, par un modèle conceptuel, d’une corrélation entre les activités d’aménagement environnemental
et l’amélioration potentielle ou réelle du chiffre d’affaires, des bénéfices, de la position
concurrentielle, du profil de risque d’investissement ou de la cote boursière. Selon cette étude, « le
fait d’adopter une attitude sensible à l’environnement entraîne, outre les avantages directs pour
l’environnement et la réduction des coûts, d’importantes conséquences favorables sur le risque perçu
par les investisseurs et, partant, sur le coût du capital engagé et sur la valeur en bourse »23. D’ailleurs,
comme le conclut John B. Guerard Jr., anciennement vice-président principal et directeur de la
recherche quantitative à Vantage Global Investors de New York, il n’existe aucune différence
statistiquement significative entre le rendement moyen d’un univers à critères sociaux et celui d’un
univers sans critères sociaux24.
Innovest Strategic Value Advisors, groupe canadien de consultation en placements dont la
clientèle et les études sont d’envergure internationale, a mené avec une grande banque de Wall Street
12
23
Feldman, Stanley, Peter A. Soya et Paul G. Ameer, « Does Improving a Firm’s Environmental Management System and
Environmental Performance Result in a Higher Stock Price? »,The Journal of Investing, hiver 1997, pp. 87-97.
24
Guerard, John B. Jr., « Additional Evidence on the Cost of Being Socially Responsible in Investing », The Journal of Investing,
hiver 1997, pp. 31-35. On trouvera un compte rendu complet de la recherche menée sur cette question dans Kurtz, Lloyd, « No
Effect, or No Net Effect? Studies on Socially Responsible Investing », The Journal of Investing, hiver 1997, pp. 37-49. Voir
aussi la liste bibliographique complète des études sur le PAM à www.sristudies.org.
une étude qui révèle une étroite corrélation entre certaines activités et l’amélioration de la valeur des
titres d’une entreprise pour l’actionnaire. Innovest a constaté que le fait d’utiliser un ensemble de
critères environnementaux se traduit par une prime de « rendement supérieur » ajustée en fonction
du risque qui se chiffre entre 100 et 170 points de base par année pour des portefeuilles S&P très
diversifiés. Dans les secteurs présentant un risque élevé pour l’environnement, comme les produits
chimiques ou le pétrole, la prime peut atteindre 500 points de base.
Lorsqu’on évalue le rendement d’un placement, il faut tenir compte du risque. Une étude récente
du marché canadien portait sur les effets de l’application de critères éthiques à la composition de
portefeuilles d’actions en ce qui concerne le risque. Les résultats démontraient, par deux méthodes
distinctes, que les sociétés socialement responsables présentent généralement un risque diversifiable
inférieur, eu égard au comportement de leurs actions, à celui des autres sociétés. L’auteur en conclut
que l’adoption d’un code de conduite en matière de responsabilité sociale pouvait réduire le risque
commercial global associé à une société et ainsi améliorer son rendement à long terme ajusté en
fonction du risque25.
Il existe des études qui contredisent la thèse voulant que le PAM consolide la valeur pour
l’actionnaire, mais elles se font de plus en plus rares. Et surtout, les études qui font état d’une
corrélation négative entre le PAM et le rendement financier souffrent de lacunes scientifiques, selon
les professionnels du PAM. Ainsi, une étude publiée en 1995 par la Research Foundation de
l’Institute of Chartered Financial Analysts a obtenu ses résultats « négatifs » en se référant à des
études datant des années 80, période où il n’y avait encore aucune donnée sur le sujet. L’étude passe
complètement sous silence les données et les rapports ultérieurs, y compris le Domini Social
Index26.
Ainsi, les éléments d’information dont on dispose indiquent que le PAM permet aux institutions
du secteur bénévole et communautaire de protéger et d’accroître la valeur de leurs portefeuilles de
placement parce qu’il leur procure une grille d’analyse qui tient compte des paramètres socioenvironnementaux et que ces paramètres peuvent présenter une corrélation directe et positive avec
le rendement financier27.
25
Boutin-Dufresne, François, « Corporate Social Responsibility and Financial Risk », Journal of Investing, à venir.
26
Marr, M.W., J.R. Nofsinger et J.L. Trimble, « Economically Targeted and Social Investments: Investment Management and
Pension Fund Performance », monographie, Research Foundation de l’Institute of Chartered Financial Analysts, Charlottesville
(Virginie), 1995.
27
Dans le chapitre IV, nous reviendrons plus en détail sur le rendement réel des produits d’investissement et sur les indices qui
intègrent systématiquement des critères de sélection socio-environnementaux. On trouvera aussi une liste complète des
études menées sur la question à www.innovestgroup.com/library.html et à www.sristudies.org.
13
La réputation
Le secteur bénévole et communautaire tire son financement de sources variées. Par conséquent, la
réputation d’une institution dans divers milieux constitue un atout majeur qu’il serait logique de
protéger. Or, le PAM peut non seulement préserver la réputation des organisations du secteur
bénévole, mais il peut aussi les aider à créer des liens plus solides avec l’État, ses bailleurs de fonds,
son personnel et ses bénévoles.
Cohérence : la mission avant tout
Un des devoirs fondamentaux du conseil d’administration, dans le secteur bénévole, est de définir la
mission ou le mandat de l’organisation ainsi que la façon dont ceux-ci seront respectés. Sans cette
mesure, le conseil n’a aucun point de référence pour juger du bien-fondé de ses actions, de
l’efficacité de sa gestion ou du succès de l’organisation. À ce titre, il incombe aussi au CA de définir
les principaux éléments du succès par rapport à la mission et à établir un plan stratégique pour la
réalisation de cette dernière28.
Selon le Groupe d’experts sur la saine gestion et la responsabilité dans le secteur bénévole, une
autre obligation légale et morale fondamentale du CA consiste à surveiller l’affectation des deniers de
l’organisation. Dans une association bénévole constituée pour le bien public, la préoccupation
numéro un consistera vraisemblablement à maximiser les retombées sociales des dépôts ainsi que
leur conformité avec la mission et les objectifs officiels de l’organisation.
Le PAM est tout indiqué pour permettre aux administrateurs d’assumer chacune de ces
responsabilités. Il existe depuis toujours un cloisonnement entre les opérations financières et l’octroi
de subventions dans les fondations. Le personnel et les administrateurs chargés des programmes ont
souvent une expérience ou des connaissances minimes en matière de placements. Inversement, les
responsables de la gestion des fonds connaissent souvent très peu les critères non financiers liés aux
placements, si tant est qu’ils s’y intéressent. Ces deux solitudes peuvent se traduire au sein de
l’organisation par des incohérences susceptibles de jouer contre sa mission ou son mandat ainsi que
compliquer pour les administrateurs la tâche de respecter leurs responsabilités. Comme le fait
remarquer Stephen Viederman : « Si ces deux fonctions ne sont pas exercées dans le même sens, [...]
c’est l’intégrité de toute l’organisation qui en souffre. »
Par exemple, supposons qu’une fondation à vocation environnementale soutienne un groupe qui
prône la sauvegarde d’une zone importante pour l’écosystème ciblée par une grande compagnie
canadienne d’extraction minière. Disons que son aide se chiffre à 10 000 $ par année. Imaginons
maintenant que l’on découvre que cette compagnie minière figure dans le portefeuille d’actions de
28
14
Consolider nos acquis : pour une meilleure gestion et transparence au sein du secteur bénévole au Canada, Groupe d’experts
sur la saine gestion et la transparence dans le secteur bénévole, février 1999.
cette même organisation à hauteur de 100 000 $. Supposons enfin que la fondation n’appuie pas
activement les démarches du bénéficiaire de ses subventions en profitant de sa position d’actionnaire
pour réclamer des changements auprès de la compagnie. Cette fondation remplit-elle vraiment sa
mission lorsqu’elle appuie David pour un dixième de ce qu’elle confie à Goliath et refuse de jouer
activement son rôle d’actionnaire?
« Si vous avez un fonds de dotation substantiel, celui-ci vous donne probablement plus de
pouvoir que les subventions que vous accordez », fait remarquer Jill Ratner, présidente de la Rose
Foundation for Communities and the Environment, fondation située à Oakland, en Californie, dont
l’actif est évalué à environ 1 million de dollars US. Puisque les fonds de dotation sont généralement
de beaucoup supérieurs aux subventions accordées, Mme Ratner considère que les fondations
devraient songer davantage à leurs principes ou à leur mission qu’aux manques à gagner éventuels
quand elles composent leur portefeuille. « Ce qu’on observe dans bien des fondations, c’est qu’on se
sert des gains en capital pour lutter contre leur origine. [...] La balance penche du mauvais côté29. »
Le PAM peut aussi aider les ONG et les autres organisations du secteur bénévole et
communautaire à réduire la distorsion entre leurs activités de programme et la gestion de leurs
ressources financières. Ainsi, une ONG qui lutte pour la défense des droits sur la scène
internationale pourrait être rebutée à l’idée d’investir dans une société qui viole ces droits30. Ou
encore, une institution religieuse œuvrant pour la paix pourrait avoir du mal à justifier sa
participation au capital d’un fabricant d’armes. Le PAM permet donc à l’organisation d’accroître
l’efficacité de ses efforts pour réaliser sa mission31.
Ces exemples n’ont pas uniquement pour but de démontrer que les organisations du secteur
bénévole et communautaire peuvent appuyer des entreprises qui apportent une contribution utile à
la société ou à l’environnement tout en mettant au ban celles qui n’ont pas l’« imprimatur ». En effet,
le fait de se pencher sur les aspects sociaux et environnementaux des placements présente déjà en soi
des avantages pour un conseil d’administration. Selon Stephen Viederman, cette démarche donne
lieu à des débats qui sensibilisent les intéressés au fait qu’un placement a des répercussions socioenvironnementales non financières. De plus, elle met en évidence les incohérences éventuelles entre
les valeurs de l’organisation, ses critères de subvention et ses placements. Pour lui, ce genre de débat
finit par mettre en évidence la question de l’intégrité institutionnelle. « Nous [Noyes Foundation]
avons constaté que ces échanges nous ont permis de nous ouvrir les yeux et de mieux assimiler notre
29
Abelson, Reed, « Charities’ Investing: Left Hand, Meet Right », New York Times, 11 juin 2000.
30
Voir l’exemple d’Amnesty International USA au chapitre II.
31
Le PAM pourrait aussi donner à certaines ONG ou associations du secteur bénévole la confiance dont elles ont besoin pour
diversifier leurs options de placement. En effet, selon une étude menée par le CCCI, certaines organisations renoncent à un
rendement supérieur parce qu’elles sont méfiantes envers les fonds d’actions et préfèrent s’en tenir à l’achat d’obligations.
15
mission et nos valeurs, ce qui constitue en soi une retombée inestimable, peu importe que nous
ayons ou non changé le monde grâce aux placements que nous avons faits par la suite32. »
Or, la cohérence est indispensable à une institution qui veut maximiser l’efficacité de son action
et l’intégrité de sa mission. Le portefeuille de placements d’une organisation du secteur bénévole en
dit autant à son sujet que la liste des projets qu’elle finance.
La Bill and Melinda Gates Foundation, dont le fonds de dotation se chiffre à 22 milliards de dollars
(US), dépense des millions de dollars par année pour, dans ses termes, « améliorer la vie des gens par
la santé et l’instruction ». En plus d’une vaste campagne de vaccination des enfants, elle soutient des
organismes de bienfaisance comme la Cancer Lifeline, qui aide les personnes atteintes de cancer et
leur famille, ainsi que l’American Cancer Society. Or, une déclaration fiscale récente nous apprend
que la Gates Foundation possède aussi des obligations de la tabatière Philip Morris, ce qui nous
permet de nous demander si ses placements n’annulent pas en partie son action de bienfaisance33.
Efficacité : la mission davantage
Il serait naïf, de la part des fondations et des autres organisations du secteur bénévole, de croire que
les subventions philanthropiques régleront à elles seules le sort du Canada ou du monde. Il n’y a pas
de panacée, mais rien ne serait plus logique que de se servir de tous les moyens dont elles disposent
pour favoriser la justice sociale et aider les milieux où elles sont présentes. Or, la réalité
d’aujourd’hui, c’est que l’entreprise privée constitue une des institutions les plus puissantes de la
planète. Ainsi, selon Woody Tasch, ex-trésorier de la Noyes Foundation, le PAM n’est pas
seulement la voie recommandable – c’est une voie incontournable. « On ne pourra jamais les régler
[les problèmes] tant que les compagnies ne changeront pas leur façon de faire34. »
Relatant son expérience à la Jessie Smith Noyes Foundation, Stephen Viederman a déclaré
qu’après plusieurs années de PAM, il a découvert que la fondation pouvait rentabiliser ses
décaissements, du point de vue philanthropique, plus qu’il ne l’avait jamais imaginé. En effet, non
seulement les placements permettaient d’obtenir des fonds pouvant être redistribués en subventions,
mais ils pouvaient devenir un moteur de changement socio-environnemental en soi35. Ainsi, bien
qu’elle ne détenait que 100 actions d’Intel Corporation, fabricant de microprocesseurs, la fondation a
16
32
Viederman, Stephen, « Adding Value To Your Grants », Foundation News and Commentary, janvier-février 1997.
33
Abelson, Reed, « Charities’ Investing: Left Hand, Meet Right », New York Times, 11 juin 2000.
34
« Linking Foundation Values and Investment Policies », Council Columns du Council on Foundations, vol. 15, n° 12,
31 août 1996.
35
Viederman, Stephen et Miriam A. Ballert, « Investment Issues for Family Funds: Managing and Maximizing Your Philanthropic
Assets », National Center Journal, Volume 2. Washington, National Centre for Family Philanthropy, 1999.
pu se servir de ce placement pour épauler un de ses subventionnaires, le SouthWest Organizing
Project (SWOP) d’Albuquerque, au Nouveau-Mexique. Après avoir refusé de rencontrer le SWOP
pour discuter d’enjeux environnementaux, Intel s’est laissée convaincre par la Noyes Foundation de
revenir sur cette décision. Au bout du compte, Intel a accepté de modifier sa politique sur
l’environnement, la santé et la sécurité et de communiquer certains renseignements à la collectivité.
Ce succès a été en grande partie attribué au SWOP.
Le SWOP
En 1994, le South West Organizing Project (SWOP), subventionnaire de la Jessie Smith Noyes
Foundation, a préparé un rapport sur l’expansion d’Intel Corporation au Nouveau-Mexique. Il se
préoccupait notamment de l’utilisation de l’eau, de la pollution de l’air, de l’emploi, des
dégrèvements fiscaux et de la responsabilisation de l’entreprise envers le milieu. Malgré les demandes
du SWOP, Intel n’a pas répondu.
C’est à ce moment que la fondation a constaté qu’elle détenait des actions d’Intel. Elle a donc
commencé par communiquer avec la direction d’Intel. Le SWOP et la Noyes Foundation ont
ensuite convenu que le président de la fondation se présenterait à l’assemblée de 1994 des
actionnaires d’Intel pour demander aux dirigeants de répondre au SWOP. Intel a répondu qu’elle ne
traitait pas avec les « minorités revendicatrices ».
La fondation est donc passée à l’étape suivante, de concert avec le SWOP : présenter une
résolution devant être soumise à l’assemblée des actionnaires en avril 1995 afin qu’Intel modifie sa
politique sur l’environnement, la santé et la sécurité de manière à consulter et à informer les
collectivités où elle est présente. Neuf autres actionnaires se sont joints à la fondation pour le dépôt
de la résolution.
Intel a dû se pencher sur la résolution. En janvier 1995, la société et le SWOP entamaient une
série de rencontres sur les questions soulevées par ce dernier. Parallèlement à cela, tout au long de
l’année, Intel et la Noyes Foundation discutaient de la question fondamentale de la
responsabilisation envers les milieux où Intel était présente. Néanmoins, en octobre 1995, la
fondation et 13 alliés déposent à nouveau une résolution pour l’assemblée de 1996. Peu après, en
décembre, Intel présente à la fondation un projet de nouvelle politique répondant à la résolution. En
consultation avec le SWOP et ses alliés, la Noyes Foundation acceptera de retirer sa résolution36.
Il existe des expériences similaires au Canada. Certaines caisses de retraite ont utilisé le PAM
pour contribuer plus efficacement à leur mission. Par exemple, en mars 1998, la section locale 67 des
Métallurgistes unis et la BC Federation of Labour ont déposé conjointement auprès de cinq
36
Pour en savoir plus, consulter « Shareholder Activity and Community Organizing », dans le Jessie Smith Noyes Foundation
1997 Annual Report, pp. 9-15.
17
commerçants de détail canadiens (Dylex, Compagnie de la Baie d’Hudson, Mark’s Work Warehouse,
Reitmans et Sears Canada) des résolutions d’actionnaires portant sur le problème du travail des
enfants et des ateliers de misère dans le secteur du vêtement. Par ces propositions, on demandait aux
sociétés de faire preuve de leadership en mettant sur pied un groupe de travail national multipartite
sur le secteur du vêtement afin d’étudier les façons de s’attaquer à ce problème et de réviser les
politiques internes d’approvisionnement. Après négociation, les compagnies se sont engagées à
appuyer cette initiative, en échange de quoi la proposition a été retirée.
Les membres du secteur, par l’intermédiaire du Conseil canadien du commerce de détail, ont
adhéré, avec des organisations syndicales et des associations de défense des droits, au Partenariat
canadien pour le commerce socialement responsable (PCCSR), qui a l’appui du gouvernement du
Canada et qui vise l’élaboration d’un code canadien de pratiques syndicales pour les secteurs du
vêtement, de la chaussure et des produits de consommation connexes, ainsi que l’adoption d’un
mécanisme de surveillance du respect du code par les fournisseurs. Selon le Maquila Solidarity
Network (MSN), une association de défense des droits des travailleurs, le processus d’élaboration
d’un code national privé-public s’est rompu, en 1999, « en raison des associations du secteur privé,
qui refusaient d’inclure dans le code canadien les droits fondamentaux du travail reconnus par l’OIT
et en particulier le droit pour les travailleurs de s’associer et de négocier collectivement » et aussi
d’accepter la demande des groupes syndicaux selon laquelle l’application du code devait faire l’objet
d’une vérification indépendante. Le Conseil du commerce de détail a adopté plus tard ses propres
Responsible Trading Guidelines.
En mai 2001, Working Enterprises Ltd., le Régime complémentaire de retraite du Syndicat
des pompiers du Québec (section LaSalle/Verdun) et la Caisse de retraite des employés du Congrès du
travail du Canada présentaient une résolution d’actionnaires à la Compagnie de la Baie d’Hudson sur la
question des ateliers de misère. La résolution demandait à la société de « modifier le code de conduite
des fournisseurs de la Compagnie de la Baie d’Hudson et les contrats-types d’achat de manière à se
conformer intégralement aux principes exprimés dans la Déclaration relative aux principes et droits
fondamentaux au travail de l’Organisation internationale du travail (OIT), [de] mettre sur pied un
processus indépendant de surveillance du respect du nouveau code et [de] déposer un rapport annuel
sur l’observation du code modifié par un processus indépendant et transparent, à compter de
janvier 2002 ». La proposition remportera 15,2 % des suffrages. Une résolution similaire sera présentée
à l’assemblée générale annuelle de mai 2002 par Working Enterprises Ltd., United Investment
Counsel Inc., le Régime complémentaire de retraite du Syndicat des pompiers du Québec (section
LaSalle/Verdun) et Real Assets Investment Management Inc. Plus de 36 % des actionnaires voteront
pour.
18
Bien que ces dossiers ne soient toujours pas réglés, le recours aux outils du PAM a permis de
forcer une négociation37.
L’utilité
Lorsqu’on lutte pour une société juste et viable, il arrive que les défis soient tellement imposants
qu’on pourrait être tenté de se demander : « Et quelle différence cela fera? » Or, un des grands
avantages du PAM, c’est que l’efficacité n’est pas toujours fonction de la valeur des placements. La
Jessie Smith Noyes Foundation n’avait qu’une centaine d’actions lorsqu’elle a présenté sa résolution
à Intel Corporation (voir plus haut). Les organismes syndicaux qui se sont adressés aux commerces
de détail canadiens avaient une participation comparable dans chacune des sociétés ciblées dans leur
campagne. Enfin, il est possible pour les organisations du secteur bénévole et communautaire de
s’allier avec d’autres groupes poursuivant des objectifs similaires38.
La différenciation
Les organisations du secteur bénévole comptent de plus en plus sur le secteur privé pour obtenir les
fonds dont elles ont besoin pour fonctionner. Même les groupes religieux qui se financent auprès de
leurs fidèles encouragent les dons successoraux et les dons aux fonds de dotation.
Il s’agit donc d’un marché en concurrence. Or, une des façons dont une organisation peut se
distinguer dans la mêlée consiste à faire valoir que tous les dons seront consacrés à des activités
conformes à sa mission. En effet, les donateurs pourraient être moins enclins à encourager une
organisation dont les placements vont à contre-courant de sa mission. Comment réagiraient les
donateurs s’ils apprenaient que l’organisation environnementale, le groupe d’aide internationale ou
l’organisme de promotion de la santé qu’ils appuient place son argent dans des sociétés qui polluent
de façon significative et permanente, dans des entreprises qui exploitent les travailleurs et les enfants
dans les pays en développement ou dans des compagnies de tabac? Que feraient-ils s’ils savaient
qu’ils ont d’autres options et qu’ils pourraient contribuer à d’autres organisations ou fondations qui
prennent des décisions de placement conformes à leurs valeurs grâce au PAM?
Des études de marché réalisées au Royaume-Uni répondent en partie à ces questions. En effet, la
Charities Aid Foundation a commandé, en avril 2001, un sondage sur les attitudes des Britanniques
37
Ces informations proviennent de la Canadian Social Investment Database de Michael Jantzi Research Associates. Voir aussi
www.share.ca et le Maquila Solidarity Network.
38
Au Canada, on peut penser à des groupes comme la Social Investment Organization, la Shareholder Association for Research
and Education et le Comité inter-Églises sur les responsabilités des corporations (qui relève maintenant des initiatives pour la
justice économique dans le monde de KAIROS), qui regroupent diverses organisations, y compris du secteur bénévole, pour
se consacrer à la réalisation d’objectifs communs de PAM. Aux États-Unis, on peut citer le Foundation Partnership on
Corporate Responsibility et le Shareholder Action Network.
19
envers les placements éthiques et socialement responsables. Or, il s’avère que plus de 30 % du grand
public estiment que les organismes de bienfaisance, plus que toute autre organisation, se doivent
d’investir leurs fonds d’une manière éthiquement responsable. Qui plus est, plus de 40 % des
répondants ont déclaré qu’ils préféreraient appuyer un organisme de charité qui investit selon des
normes éthiques, outre 14 % qui ont déclaré qu’ils sont « uniquement intéressés à financer des
organismes qui investissent ainsi ». Selon le cabinet d’experts-conseils qui a réalisé l’étude, ces
conclusions permettent de croire que « cette question pourrait constituer un facteur déterminant dans
l’avenir de la philanthropie personnelle »39.
Bilan
Dans le présent chapitre, nous avons vu qu’il y a lieu de s’intéresser au PAM parce que ce mode de
placement présente de nombreux avantages concrets :
• Le bilan socio-environnemental est de plus en plus reconnu comme indicateur de rendement financier.
• Le PAM peut protéger la réputation des organismes du secteur bénévole et les aider à resserrer
leurs liens avec le gouvernement, les bailleurs de fonds, leur personnel et leurs bénévoles.
• Le PAM contribue à la réalisation de la mission.
• Le PAM peut permettre à une organisation de se distinguer sur un marché où les donateurs
potentiels sont sollicités de toutes parts.
Nous voilà donc prêts à aborder certaines des questions fondamentales liées au PAM.
39
20
Voir http://www.cafonline.org/research/default.cfm.
IV. Questions fondamentales
Survol
Dans le présent chapitre, nous répondrons à quelques questions fondamentales qui se posent aux
fondations et aux ONG éventuellement intéressées par le PAM. Ces questions sont les suivantes :
• Le PAM est-il légal?
• Mon organisation a-t-elle le droit de placer ses capitaux dans des actions?
• Sinon, mon organisation peut-elle quand même pratiquer le PAM?
• Le PAM peut-il être rentable financièrement?
• Le PAM a-t-il un effet sur le bilan environnemental des sociétés?
• Le PAM a-t-il un effet sur le bilan social des sociétés?
Le PAM est-il légal?
40
On pourrait facilement régler cette question en deux temps, trois mouvements. Pourquoi? Parce que
de plus en plus de professionnels et d’administrateurs répondent par un « oui » retentissant à la
question posée en rubrique et, pour prouver ce qu’ils avancent, font valoir le nombre croissant
d’organisations du secteur bénévole qui pratiquent déjà le PAM sous diverses formes. Ces mêmes
personnes estiment d’ailleurs que cette question n’est pas la bonne. Au lieu de demander à leurs
avocats : « Pouvons nous faire du PAM? », les administrateurs devraient leur demander : « Comment
pouvons-nous faire du PAM41? »
Bien que la question semble donc close, il demeure important de se pencher plus attentivement
sur les aspects juridiques du PAM, ne serait-ce que pour permettre aux administrateurs de
s’informer. Qu’il soit dit d’emblée, cependant, que nous en arriverons à la même conclusion : les
administrateurs des organisations du secteur bénévole peuvent opter pour le PAM sans trahir leur
devoir de fiduciaire42.
40
Le Conseil canadien pour la coopération internationale ne formule pas ici un avis juridique. Pour faire le tour de la question, les
administrateurs intéressés s’en remettront à un avocat. Dans la rédaction de cette section, l’auteur a grandement bénéficié des
recherches menées par Gil Yaron, de la Shareholder Association for Research and Education. Murray Gold, associé du
cabinet Koskie Minsky, a aussi relu cette section. M. Gold ne s’est pas prononcé officiellement sur le fait que cette section
exprime ou non de façon complète ou exacte le droit applicable au placement axé sur la mission. Nous avons incorporé ses
commentaires dans l’ensemble de la section.
41
C’est d’ailleurs à cette deuxième question que nous répondrons au chapitre V.
42
Le mot « fiduciaire » vient d’un mot latin qui signifie « foi » ou « confiance ». Les administrateurs sont parfois appelés
« fiduciaires » parce qu’on leur confie des biens appartenant à un bénéficiaire (personne morale ou physique). C’est pourquoi
21
Fondements juridiques
Les administrateurs se montrent évidemment prudents dans la gestion des placements car leurs
décisions peuvent avoir des conséquences graves et durables sur l’organisme pour lequel ils
travaillent, bénévolement ou non. Une mauvaise décision peut se traduire par une perte de capital,
donc par une diminution des sommes disponibles pour soutenir des programmes importants ou
octroyer des subventions. C’est pourquoi on ne peut parler du PAM aux fins d’une fondation, d’un
fonds de dotation ou d’une ONG sans que la question de la responsabilité de fiduciaire ne vienne
rapidement sur le tapis.
Les fiduciaires font généralement des choix de placement caractérisés par la prudence et axés
normalement sur trois objectifs : protéger le capital, maximiser le rendement et annuler les effets de
l’inflation par l’appréciation du capital. Cependant, comme nous l’avons vu au chapitre III, il existe
de sérieux motifs pour ne pas se limiter à ces critères et tenir compte également de la dimension
socio-environnementale43. Néanmoins, il ne faut en aucun cas risquer de trahir son devoir de
fiduciaire. Heureusement pour les tenants du PAM, la réalité actuelle et la jurisprudence permettent
de croire que les administrateurs d’organismes du secteur bénévole peuvent adopter le PAM dans le
respect de leurs obligations légales44.
Aux États-Unis, la tradition qui consiste à appliquer des critères sociaux à des décisions de
placement existe depuis longtemps. Selon Austin Wakeman Scott, commentateur respecté et autorité
reconnue en matière de fiducies et de placements fiduciaires, il est « bien établi » qu’un fiduciaire est
habilité à tenir compte du comportement social d’une société lorsqu’il prend ses décisions de
placement45. Le Restatement (Third) of Trusts confirme aussi le droit d’un fiduciaire de tenir compte des
aspects sociaux lorsqu’il prend des décisions de placement dans le respect de la règle de prudence,
même si cette pratique n’est pas explicitement autorisée par son mandat. Cette action ne peut servir
à exprimer une position personnelle, mais le fiduciaire a le droit de considérer les retombées sociales
on dit que les administrateurs d’un organisme du secteur bénévole ont un devoir ou une « responsabilité de fiduciaire » envers
l’organisme.
22
43
En effet, au chapitre III, nous avons vu qu’il y a lieu de s’intéresser au PAM parce que ce mode de placement présente de
nombreux avantages concrets. Le bilan social et environnemental est de plus en plus reconnu comme indicateur de rendement
financier, ce qui justifie l’introduction de ce facteur dans la sélection des placements. Par ailleurs, le PAM peut aussi protéger
la réputation des organismes du secteur bénévole et les aider à resserrer leurs liens avec le gouvernement, les bailleurs de
fonds, leur personnel et leurs bénévoles. De plus, le PAM contribue à la réalisation de la mission. Enfin, il peut permettre à une
organisation de se distinguer sur un marché où les donateurs potentiels sont sollicités de toutes parts.
44
La présente section porte principalement sur la sélection des titres, par opposition aux trois autres piliers du PAM.
L’actionnariat engagé consiste à utiliser son droit de vote et à susciter un dialogue avec la direction, activités qui ne posent
aucun problème d’ordre juridique ou autre au Canada. Le développement économique communautaire peut entraîner un
rendement inférieur à celui du marché et le capital de risque social, par définition, peut être risqué. Il y a lieu de consulter un
avocat et un conseiller financier avant de s’engager sur cette voie.
45
Certains commentateurs états-uniens déclarent que cette affirmation n’est pas fondée.
d’un placement si cette dimension concorde avec la raison d’être de la fiducie. De plus, si deux
placements s’annoncent à peu près aussi rentables du point de vue financier, le fiduciaire peut
trancher en fonction de facteurs sociaux et moraux.
À l’issue d’un examen de la jurisprudence et des lois des États, les juristes Lewis Solomon et
Karen Coe ont conclu que les fiduciaires d’un organisme sans but lucratif aux États-Unis ont le droit
de tenir compte des facteurs sociaux et environnementaux dans leurs décisions de placement. On lit
sous leur plume :
Les administrateurs et les fiduciaires d’organismes sans but lucratif, y compris les
fondations, peuvent pratiquer le placement à orientation sociale sans violer leurs
obligations de fiduciaires. Ils peuvent tenir compte des facteurs sociaux et
environnementaux dans leurs décisions de placement, qu’ils soient liés par la règle de
la prudence ou par la règle de la conformité à l’objet*. Selon la règle de la prudence, le
fiduciaire ne peut tenir compte de l’aspect social que si cette mesure n’a aucune
incidence sur les aspects financiers. Selon la règle de la conformité à l’objet, le
fiduciaire peut tenir compte à la fois des facteurs sociaux et des facteurs financiers
dans ses décisions de placements46.
L’état du droit favorise aussi le PAM au Royaume-Uni, ce qui est principalement exprimé par
l’arrêt Harries v. Church Commissioners47. Dans cette décision, la cour indique que si une fiducie est
établie pour un objet particulier et s’il est évident qu’un placement entre en conflit avec cet objet, il
pourrait être contraire au mandat de faire ce placement. Elle ajoute que « dans ces circonstances, si le
fiduciaire estime que le fait de placer son argent dans une société engagée dans certains types
d’activités entrerait en conflit avec la raison d’être de la fiducie, il a le devoir de placer l’argent ailleurs ».
« Ainsi, l’arrêt Harries confirme qu’un organisme de bienfaisance [...] peut renoncer aux
placements qui seraient incompatibles avec sa raison d’être », reprend Murray Gold, expert canadien
en droit des pensions et des fiducies. « En général, les tribunaux présument que ce genre d’exception
n’aurait pas d’effet important sur le ratio risque/rendement de l’organisme48. »
En février 2003, la Charity Commission du Royaume-Uni a publié de nouvelles lignes directrices
sur la façon dont les fiduciaires doivent trouver un équilibre entre la rentabilisation maximale des
* Prudent investor rule et business care rule. (N.D.T.)
46
Harries v. Church Commissioners [1993] 2 All E.R. 301 (Ch D.). Nous reviendrons sur cette décision plus loin dans le présent
chapitre.
47
Ibid.
48
Extrait d’une lettre adressée en 2003 par Murray Gold à Michael Jantzi Research Associates Inc. M. Gold est associé à Koskie
Minsky. En mars 2003, il a lu le présent document dans une optique juridique. Ni cet examen ni sa lettre ne constituent un avis
juridique.
23
dons de charité et le respect de la cause. Selon le nouveau règlement, « le fiduciaire est libre
d’adopter la politique de placement éthique qu’il juge raisonnablement apte à procurer le meilleur
équilibre entre le risque et la rentabilité pour son organisme ». Ce nouveau règlement s’appuie sur
l’idée que l’absence de politique de PAM pourrait nuire à l’action d’un organisme de bienfaisance
« soit en suscitant un refus de la part des bénéficiaires potentiels en raison de l’origine des fonds, soit
en aliénant les donateurs49. »
Mais qu’en est-il au Canada? Et comment doit-on interpréter les notions de responsabilité ou
devoir du fiduciaire, de prudence et de norme de diligence dans le contexte des institutions du
secteur bénévole et communautaire?
Le paysage législatif canadien
Le droit canadien ne dit rien sur la prise en considération d’intérêts non financiers dans les choix de
placement d’une organisation du secteur bénévole ou communautaire. En fait, selon certains
commentateurs, dont Gil Yaron, directeur de la recherche juridique à la Shareholder Association for
Research and Education, le droit dans ce domaine est lacunaire, dépassé et déphasé par rapport au
monde des placements d’aujourd’hui. On connaît des principes de base, mais il n’existe
d’interprétation clairement établie sur à peu près aucun point précis. En revanche, ajoute M. Yaron,
rien dans les lois provinciales n’empêche un fiduciaire de tenir compte de critères non financiers, et
aucune loi n’exige explicitement des fiduciaires qu’ils fassent passer le rendement économique avant
ces critères.
Malgré ce flou juridique, on estime généralement au Canada que deux devoirs incombent aux
fiduciaires : le devoir de diligence et le devoir de loyauté. Ces deux notions ont une incidence sur la
façon dont les organismes doivent aborder le PAM.
Le devoir de diligence
Selon la loi, les administrateurs (fiduciaires) d’une organisation bénévole, peu importe sa structure, se
doivent de respecter une norme appropriée de diligence. Cette règle s’applique à la sélection des titres
et à la surveillance du portefeuille. Dans l’arrêt Fales v. Canada Permanent Trust Co.50, le juge a déclaré
que la norme de diligence que doit respecter l’administrateur d’une fiducie équivaut au soin qu’une
personne prudente exercerait dans la gestion de ses propres affaires. Bien que la notion de prudence
soit traitée de façon différente selon les lois provinciales, comme nous l’avons vu précédemment, les
lois régissant les pensions et les fiducies exigent généralement que le fiduciaire fasse preuve de
24
49
Voir http://www.charity-commission.gov.uk/publications/cc14full.asp - 24. Voir aussi Clear Profit: The Bulletin of Financial
Ethics.
50
Voir http://www.charity-commission.gov.uk/publications/cc14full.asp - 24.
Voir aussi Clear Profit: The Bulletin of Financial Ethics.
diligence, de compétence et de jugement au même titre qu’un investisseur prudent, ce qui comprend le
devoir d’obtenir un rendement raisonnable51.
La règle de prudence
La règle de prudence, une règle de common law (prudent investor rule), a été formulée pour la première
fois en 1830 par la Massachusetts Supreme Judicial Court dans l’affaire Harvard College v. Amory.
Après des décennies d’évolution, elle a survécu comme principe de responsabilité de fiduciaire sous
l’appellation « règle de la personne prudente ». Elle s’exprime comme suit : « Tout ce qu’on peut
demander à un fiduciaire chargé d’un placement, c’est qu’il se conduise loyalement et exerce son
jugement à bon escient. Il doit observer comment les hommes prudents, avisés et intelligents gèrent
leurs propres affaires, non en fonction de la spéculation, mais en fonction de la pérennité des fonds,
compte tenu des revenus probables et de la sécurité probable du capital à investir. »
À l’origine, le principe de prudence s’articule autour d’une notion étroite de « pérennité » liée à
l’aversion du risque, à la prévisibilité du revenu et à la préservation du capital. Comme le souligne
Stephen Viederman, on peut comprendre qu’il manque à cette définition du milieu du dix-neuvième
siècle toutes sortes de considérations qui ne demandent qu’à être précisées. En effet, au début du
vingt et unième siècle, ce que nous savons de la dégradation de l’environnement et des problèmes
sociaux qui persistent malgré l’essor économique et l’amélioration du niveau de vie devrait nous
inciter à poser une foule de questions, dont la suivante : « Peut-on respecter son devoir de fiduciaire
sans tenir compte des effets socio-environnementaux de la croissance économique52? »
Par ailleurs, quand on parle du devoir de diligence, il ne faut pas oublier non plus que les notions
de responsabilité de fiduciaire et de prudence ne visent pas toujours l’obligation de maximiser le
rendement pour les bénéficiaires (bien que cet objectif ne soit pas incompatible avec le PAM,
comme nous le verrons plus loin dans le présent chapitre). En effet, comme l’a déclaré le professeur
Eileen Gillese, ancienne présidente du conseil de la CSFO, la prudence est de plus en plus
considérée sous l’angle des moyens et non des résultats53. Cette idée est confirmée par le peu de
51
Ibid.
52
La Commission des services financiers de l’Ontario (CSFO, autrefois « Commission des régimes de retraite de l’Ontario »),
semble accepter l’idée que les caisses de retraite doivent intégrer des critères sociaux dans leurs principes de placement. Elle
traite ainsi de cette question dans la section des questions et réponses de son Bulletin de février 1992 : « Est-il imprudent pour
les administrateurs d’un régime de retraite de décider qu’ils ne feront que ces placements éthiques? [Réponse :] Non. Le
placement éthique est permis, mais cette position doit être énoncée dans la déclaration des politiques et des objectifs de
placement, de même que les critères de sélection. Les cotisants doivent être prévenus de cette position. » Notons cependant
que les énoncés de principe d’organismes de réglementation comme la CSFO ne sont pas des sources de droit et, par
conséquent, ne sont d’aucune façon exécutoires, y compris pour les organismes de réglementation eux-mêmes. Par ailleurs,
cet énoncé s’adressait aux fiduciaires de caisses de retraite et non aux organisations du secteur bénévole et communautaire.
53
Voir Gillese E., « Fiduciary Responsibility – A Regulator’s Viewpoint », The Pension Commission of Ontario Bulletin, été 1995,
3-6.
25
jurisprudence qui porte sur le PAM et l’obligation de fiduciaire. Puisqu’il n’existe aucune source
canadienne de droit exécutoire traitant directement de cette question, il nous faudra nous pencher
sur la jurisprudence des autres pays pour essayer de connaître les positions probables d’un tribunal
canadien.
Le devoir de loyauté
On dit du principe de loyauté que c’est « le devoir le plus fondamental54. » De fait, ce principe est au
cœur de la relation fiduciaire qui existe entre l’administrateur et les bénéficiaires et sa longévité
atteste d’ailleurs de son importance.
Selon le devoir de loyauté absolue, le fiduciaire doit administrer le patrimoine qui lui est confié
dans l’intérêt exclusif de tous les bénéficiaires, sans égard à ses propres intérêts. Ainsi, le fiduciaire ne
peut pas favoriser un groupe de bénéficiaires par rapport à un autre. Il est évident que ce principe est
surtout pertinent dans le cas des caisses de retraite, mais précisons aussi que le fiduciaire est tenu de
ne pas fonder ses décisions sur ses convictions ou intérêts personnels55.
En ce qui concerne les PAM, la loi est, à toutes fins utiles, muette; par conséquent, c’est aux
tribunaux essentiellement qu’il est revenu de définir la nature et la portée du devoir de loyauté. Cela
dit, aucune décision judiciaire canadienne ne traite du principe de loyauté dans le contexte des PAM.
Par conséquent, la situation actuelle au Canada se fonde sur la common law anglaise et états-unienne
qui ne lie pas à proprement parler les tribunaux canadiens, mais n’en peut pas moins éclairer les
fiduciaires.
Par ailleurs, à l’exception de l’affaire Harries, toutes les décisions judiciaires concernent des
caisses de retraite. Cette précision est importante car le droit applicable aux PAM effectués par des
organismes de bienfaisance, des fondations et des organisations non gouvernementales pourrait être
quelque peu différent de celui qui s’applique aux régimes de pension. Bien que les organismes de
bienfaisance et les fondations suivent souvent la forme de fiducies et que celles-ci soient assujetties
au droit général en cette matière, il ne faut pas les confondre avec des fiducies de pension. Par
exemple, les fiducies de bienfaisance, les fondations et les organisations non gouvernementales ne
sont pas visées par les lois fédérales et provinciales applicables aux caisses de retraite, ce qui pourrait
se traduire par une plus grande marge de manœuvre pour les personnes intéressées à créer des
conventions de fiducie énonçant explicitement des critères de placement ou des limitations au
risque, ou à en modifier à cette fin. Par conséquent, poursuit M. Gold, il devrait être
considérablement plus facile d’implanter le PAM au sein des organismes de bienfaisance que dans les
26
54
A. Scott, The Law of Trusts (3 éd.) (1967) §170, p. 1297.
55
Le devoir de loyauté comprend quatre devoirs subsidiaires : agir honnêtement et de bonne foi dans l’intérêt des bénéficiaires;
mettre tous les bénéficiaires sur un pied d’égalité; exercer son jugement et ne pas déléguer sa responsabilité ultime; ne pas
laisser ses intérêts personnels entrer en conflit avec ceux des bénéficiaires.
e
caisses de retraite. Les juges surveillent de près les fiduciaires qui seraient tentés de se donner des
objectifs non financiers, mais les fiducies de bienfaisance sont dans une autre catégorie, et comme
l’illustre l’affaire Harries, si un placement entre clairement en conflit avec l’objet d’une fiducie de
bienfaisance, il peut être du devoir des administrateurs d’y renoncer56.
Malgré le fait qu’il existe des différences dans l’application de la loi, nous verrons ici la
jurisprudence traitant de questions liées au PAM dans le contexte des caisses de retraite car on peut
en tirer certaines leçons.
La jurisprudence
Harries v. Church Commissioners
Puisque nous nous intéressons ici au secteur bénévole, Harries v. Church Commissioners57 est la cause la
plus importante à examiner. Dans cette affaire, le juge a dû se prononcer sur le devoir des
administrateurs d’une fiducie de bienfaisance en ce qui concerne leurs décisions de placement.
L’administrateur manque-t-il à sa responsabilité de fiduciaire lorsqu’il prend en considération
certains aspects non financiers dans ses décisions de placement? Il s’agissait en l’espèce d’une
requête présentée par l’évêque d’Oxford et d’autres membres du clergé contre le Church
Commissioners Board of Governors, chargé de placer les avoirs de l’Église d’Angleterre afin de
contribuer à la poursuite des objectifs religieux et charitables de cette dernière. Les requérants
prétendaient que les commissaires avaient manqué à leur devoir en ne tenant compte que des aspects
financiers dans leurs choix de placement alors qu’ils devaient prendre en considération le fait que les
avoirs qu’on leur avait confiés avaient pour objet la promotion de la foi chrétienne par l’Église
d’Angleterre. D’après eux, les commissaires ne devaient pas exercer leur fonction d’une manière qui
s’avérerait incompatible avec cet objet, même au risque d’encourir des pertes financières.
Cette affaire procure un appui solide au PAM. En effet, la cour a déclaré que les administrateurs
se doivent de privilégier la poursuite des objectifs de la fiducie et que le meilleur moyen de le faire
consiste à chercher à obtenir le rendement maximal sans négliger les principes de prudence
commerciale. Cependant, la cour a reconnu que cette règle générale souffre d’exceptions, si rares
soient-elles. Elle a précisé que si une fiducie est établie dans un but particulier, il peut s’avérer
contraire au mandat de l’administrateur de choisir un placement qui entre clairement en conflit avec
ce but, même si ce placement peut être considéré comme le plus prudent financièrement. La cour a
56
D’après une lettre adressée en 2003 par Murray Gold à Michael Jantzi Research Associates Inc. M. Gold est associé à Koskie
Minsky. En mars 2003, il a lu le présent document dans une optique juridique. Ni cet examen ni sa lettre ne constituent un avis
juridique.
57
Harries v. Church Commissioners [1993] 2 All E.R. 301 (Ch D.).
27
cité l’exemple d’un organisme de bienfaisance voué à la recherche sur le cancer qui détiendrait des
actions d’une compagnie de tabac ou celui d’un administrateur d’organisme de prévention de
l’alcoolisme qui achèterait des actions d’une brasserie ou d’une distillerie. Dans ces circonstances, si
le fiduciaire estime que le fait de placer son argent dans une société dont l’activité est contraire aux
buts de sa fiducie, il est de son devoir de ne pas le faire.
Selon le juge Nicholls, « s’ils le désirent, les administrateurs peuvent se rendre aux vœux des
personnes qui estiment, pour des raisons morales, qu’un placement en particulier entrerait en conflit
avec l’objet de l’organisme, dans la mesure où ils croient que cette mesure ne risque pas d’entraîner
des inconvénients majeurs »58. En l’espèce, la cour a reconnu la politique de placement socialement
responsable des commissaires, qui interdisait les placements dans certains secteurs malgré les points
de vue très variés des membres de l’institution, parce que cette politique laissait encore « une marge
de manœuvre satisfaisante »59.
Autre fait intéressant dans cette affaire, les commissaires avaient déjà une politique de placement
éthique depuis l’institution du fonds en 1948. On pouvait lire dans cette politique que même si les
responsabilités financières conservaient une importance primordiale, les fiduciaires devaient « aussi
continuer de tenir compte de façon appropriée des enjeux sociaux, éthiques et environnementaux. À
une époque où l’on est de plus en plus conscient des nombreux facteurs susceptibles de nuire au
mode de vie de la population, il importe de se montrer sensible à ces problèmes. » Cela revenait à
dire qu’on ne pouvait placer les fonds dans l’armement, le jeu, l’alcool, le tabac ou les journaux. Les
administrateurs du fonds se sont penchés sérieusement sur les dossiers de l’Afrique du Sud et de
l’environnement. La politique prônait également le dialogue avec les actionnaires dans les termes
suivants : « Cela signifie aussi que nous devons demeurer vigilants et continuer de surveiller les
activités des sociétés auxquelles nous participons. Notre pratique consiste à questionner la haute
direction au sujet de toute critique importante portant sur les activités de la société par une
correspondance confidentielle et, s’il y a lieu, par des contacts directs. » Ayant pris connaissance de
cette politique, la cour a souligné que les commissaires avaient dans les faits « une politique de
placement éthique » et déclaré : « Je ne vois rien dans cet énoncé de politique qui soit incompatible
avec les principes généraux que j’ai formulés précédemment. »
Ce que l’on peut retenir de l’affaire Harries v. Church Commissioners
• Un fiduciaire peut exclure une société de son portefeuille si ses activités entrent clairement en
conflit avec le but ou l’objet de son organisation, même si ce placement peut être le plus prudent
financièrement.
28
58
Harries v. Church Commissioners [1993] 2 All E.R. 301 (Ch D.).
59
Ibid.
• Il peut être contraire au mandat du fiduciaire que de procéder à un placement qui entre en conflit
avec la mission.
• Si le fiduciaire estime que le fait d’inclure une société en particulier dans son portefeuille entrerait
clairement en conflit avec les objectifs mêmes de la fiducie, il est de son devoir de ne pas le faire.
Evans v. London Co-operative Society Ltd.
Evans v. London Co-operative Society Ltd.60 semble la première cause où l’on s’est penché sur
l’introduction de critères sociaux dans les décisions de placement. Cette affaire de 1976 mettait en
cause la London Co-operative Society qui avait créé une caisse de retraite à administration mixte
pour ses employés. Le président de la société présidait le comité de la caisse de retraite, lequel
surveillait l’administration du fonds. Selon la règle n° 7, le fonds devait prêter à la société toute partie
de ses avoirs qui n’était pas nécessaire au versement des prestations. La règle a évolué au fil des ans,
de telle sorte qu’on a fixé un taux d’intérêt minimum pour ces prêts et qu’on ne savait plus trop s’il
était obligatoire pour le fonds de prêter ses fonds excédentaires à la société. Le comité de la caisse de
retraite a continué de prêter ses fonds excédentaires à la société à des taux d’intérêts inférieurs à ceux
du marché, tout en allouant une part grandissante de ses avoirs à des placements extérieurs.
Selon les demandeurs, la société, en tant que fiduciaire, ne pouvait pas se placer dans une
situation mettant en conflit son intérêt en tant que bénéficiaire de prêt et son devoir de garantir un
rendement raisonnable pour le fonds. En revanche, le président de la société prétendait qu’il était
essentiel de maintenir les prêts à la société puisque ces fonds servaient à créer de l’emploi et à
améliorer les conditions de travail pour les employés de la société, qui étaient aussi les cotisants.
La cour a déterminé que la règle n° 7 autorisait la société à emprunter et le comité de la caisse de
retraite à prêter des sommes tirées du fonds à un taux d’intérêt inférieur à celui du marché, sous
réserve d’une entente entre les parties. Les fiduciaires n’en avaient pas moins manqué à leur devoir
en omettant d’exercer leur discrétion dans la négociation de conditions favorables, estimant à tort
que la règle n° 7 accordait à la société le droit d’emprunter tout ce qu’elle voulait à un taux d’intérêt
préférentiel. La société a également « pleinement participé à cette violation de fiducie car le conseil
d’administration savait exactement ce qui se passait61. » De plus, la cour a tenu compte explicitement
de l’intérêt des employés en déterminant les bénéficiaires du prêt.
Comme le souligne la Commission manitobaine de réforme du droit, les commentaires de la
cour sont importants pour plusieurs raisons, notamment le fait qu’on y reconnaisse le droit pour les
60
Evans v. London Co-operative Society Limited [1976] C.L.Y. 2059 (Ch. D.), reproduit officieusement dans R. Ellison, Private
Occupational Pension Schemes, vol. 1 (1979) App. III, p. 356.
61
Evans v. London Co-operative Society Limited [1976] C.L.Y. 2059 (Ch. D.), reproduit officieusement dans R. Ellison, Private
Occupational Pension Schemes, vol. 1 (1979) App. III, p. 356.
29
fiduciaires de tenir compte des intérêts des cotisants d’un régime de retraite en tant qu’employés et
non seulement en tant que bénéficiaires éventuels.
Cette décision confirme en outre la position exprimée aux États-Unis dans l’affaire Donovan v.
Walton, selon laquelle un prêt consenti par un fonds à un taux d’intérêt inférieur à celui du marché ne
constitue pas en soi une violation des obligations de fiduciaire, à condition d’être autorisé par les
règles, la politique ou les lignes directrices du fonds. Enfin, en reconnaissant la décision d’accepter
un taux de rendement inférieur sans consulter la totalité des bénéficiaires, la cour laisse croire qu’elle
est prête à déterminer les intérêts des bénéficiaires sans avoir leur consentement unanime et
explicite62.
Ce que l’on peut retenir de l’affaire Evans v. London Co-operative Society Ltd.
• L’intérêt du fiduciaire peut être considéré à long terme.
• Le fiduciaire peut déterminer les intérêts des bénéficiaires sans leur consentement unanime.
• Le fiduciaire peut tenir compte des intérêts des cotisants en tant qu’employés et non seulement en
tant que bénéficiaires éventuels.
• Le fiduciaire peut consentir des prêts à un taux d’intérêt inférieur à celui du marché sans violer son
obligation de fiduciaire, à condition que les règles, la politique ou les lignes directrices du fonds le
permettent.
Cowan v. Scargill
L’affaire Cowan v. Scargill63 est traditionnellement citée comme l’arrêt-clé au sujet du PAM et des
pouvoirs du fiduciaire en matière de placements. Au début des années 80, au Royaume-Uni, les
décisionnaires du Mineworkers Pension Fund, dirigé par Arthur Scargill, président du syndicat, ont
voulu appliquer des restrictions géographiques à leurs choix de placements. Au moment du procès,
le fonds était évalué à près de 3 000 000 de livres sterling, dont environ le tiers provenait des
cotisations des membres et les deux tiers, des versements et des contributions volontaires du
National Coal Board (NCB). La United Kingdom Chancery Court devait déterminer si cinq des dix
administrateurs du Mineworkers Pension Fund avaient violé leur obligation de fiduciaires en
insistant pour que l’on interdise absolument tous les placements à l’étranger et tout placement dans
un secteur en concurrence avec le charbon. Ces cinq administrateurs étaient les représentants du
syndicat. Les cinq autres avaient été nommés par le NCB.
30
62
Yaron, Gil, The Socially Responsible Pension Trustee: Reinterpreting the Principles of Prudence and Loyalty in the Context of
Socially Responsible Institutional Investing, Shareholder Association for Research and Education, janvier 2001.
63
Cowan v. Scargill, [1985] 2 All E.R. 750.
Le tribunal a tranché en faveur des représentants du NCB. Sir Robert Megarry a déclaré que les
fiduciaires devaient mettre de côté leurs intérêts et points de vue personnels dans les choix de
placement. Il a ajouté qu’un fiduciaire ne peut pas exclure une occasion de placement par principe,
pour des motifs non financiers, si répugnant que puisse être l’objet du placement (tant qu’il n’est pas
illégal). Cependant, il semble accepter l’idée de suivre certains principes dans les choix de placement,
dans la mesure où le fiduciaire peut faire la preuve que les choix effectués sont aussi rentables et
avantageux que ceux qui ont été rejetés. Il conclut que ce n’était pas le cas en l’espèce.
La cour a également fait savoir que le fiduciaire doit agir dans l’intérêt financier de la fiducie et
des bénéficiaires et ne pas restreindre le champ des placements possibles. Scargill n’a présenté aucun
élément de preuve permettant de montrer que l’élimination de ces placements était dans l’intérêt des
bénéficiaires. Cependant, le juge Megarry a précisé que « si les placements effectués s’avèrent tout
aussi avantageux pour les bénéficiaires, il serait difficile de les critiquer en pratique, peu importe les
considérations théoriques ».
Cet arrêt a fait l’objet d’un nombre considérable de commentaires depuis qu’il a été prononcé, en
1984. Sir Robert Megarry a lui-même proposé une réflexion sur sa propre décision dans un article
publié en 1989 sous le titre Investing Pension Funds: The Mineworkers Case. Dans son analyse, Megarry
indique que si les administrateurs avaient formulé leur politique non pas sous la forme d’une
interdiction absolue, mais plutôt sous la forme d’une préférence, il aurait été difficile de critiquer les
placements qui en auraient résulté. Il ajoute qu’« il y a beaucoup de façons de voir la notion
d’“avantage”, et qu’il y a des circonstances dans lesquelles une formule qui ne profite pas
financièrement au bénéficiaire peut exister, malgré tout, à son avantage ».
En outre, certains cabinets d’avocats importants du Royaume-Uni déclarent publiquement
depuis quelque temps que le « climat des avis juridiques » concernant le droit des fonds de pension
de tenir compte des facteurs sociaux et environnementaux a « évolué », depuis l’arrêt Scargill64.
En dernière analyse, il semble que l’on pourrait conclure de cette décision qu’un fiduciaire peut
choisir les placements qu’il veut, dans la mesure où ceux-ci offrent un taux de rendement équivalent
et garantissent une diversification suffisante. Le fiduciaire pourrait aussi tenir compte de critères non
financiers s’il estime que cela aurait un effet sur le rendement financier ou s’il est évident que ces
critères sont à l’avantage et concourent à l’intérêt des bénéficiaires.
Ce que l’on peut retenir de l’affaire Cowan v. Scargill
• Le fiduciaire doit mettre de côté ses intérêts personnels. Il doit agir dans l’intérêt collectif, en
fonction d’un point de vue partagé par l’ensemble de l’organisation.
• Le fiduciaire doit tenir compte de l’effet financier des politiques de PAM sur le portefeuille.
64
Yaron, Gil, The Socially Responsible Pension Trustee: Reinterpreting the Principles of Prudence and Loyalty in the Context of
Socially Responsible Institutional Investing, Shareholder Association for Research and Education, janvier 2001.
31
• Il appartient au fiduciaire de prouver que les politiques et considérations non financières se
traduiront par des avantages directs pour les bénéficiaires du régime.
• La notion d’« avantage » peut être large. Elle ne se limite pas toujours aux avantages financiers et il
peut arriver que l’on doive éviter certains placements dans l’intérêt des bénéficiaires.
Board of Trustees v. City of Baltimore
L’arrêt rendu dans l’affaire Board of Trustees v. City of Baltimore65 a répondu à certaines questions
d’ordre pratique au sujet de la prudence : comment le fiduciaire doit-il appliquer les lignes directrices
du PAM? Selon quels critères doit-il évaluer une décision de placement? Cet arrêt de 1989 portait sur
la décision du conseil municipal de Baltimore d’adopter un règlement, selon lequel ses quatre caisses
de retraite devaient se départir des titres de sociétés actives en Afrique du Sud. Le règlement
autorisait les fiduciaires à cesser la vente de ces titres pour un nombre illimité de périodes de
90 jours s’ils jugeaient que ces dessaisissements étaient imprudents, compte tenu des circonstances.
Les fiduciaires ont contesté la constitutionnalité de cette ordonnance.
La Maryland Court of Appeal a jugé que le devoir du fiduciaire n’est pas nécessairement de
maximiser le rendement, mais plutôt d’obtenir un rendement « juste ou raisonnable » tout en évitant
les risques indus. « Ainsi, si [...] des placements à préoccupation sociale procurent un rendement
économiquement concurrentiel pour un degré de risque comparable, ils ne doivent pas être
considérés comme imprudents. »
Dans cette affaire, le tribunal a également traité de la question de la loyauté et du coût
d’instauration d’une politique de PAM. Il a déclaré qu’à son avis, un fiduciaire ne viole pas
nécessairement son devoir de loyauté en tenant compte des conséquences sociales de ses décisions
de placement. Si, comme c’était le cas en l’espèce, les inconvénients sont « minimes », le fiduciaire
n’a pas manqué à son devoir.
Il est intéressant de noter que la cour a expressément reconnu l’importance de tenir compte de
l’opinion publique et, ce, dans les termes suivants :
Le maire et le conseil municipal de Baltimore ont adopté le règlement entre autres
parce que les pratiques de placement des fiduciaires mécontentaient un nombre
croissant de bénéficiaires et de résidents de la ville. De plus, compte tenu de
l’important pouvoir dont jouissent les caisses de retraite aux États-Unis, il ne serait
pas sage d’interdire aux fiduciaires de ces fonds de prendre en considération les
conséquences sociales de leurs décisions de placement, dès que ce genre de mesure
risque de coûter un sou.
65
32
317 Md. 72, 562, A.2d 720 (1989).
Cet arrêt est instructif à plus d’un titre. Premièrement, la cour a conclu que le fait, pour les
fiduciaires, de tenir compte de certains aspects non financiers n’est pas nécessairement imprudent et
peut même contribuer à l’intérêt des bénéficiaires, dans certaines circonstances. Ensuite, il n’est pas
non plus imprudent de se dessaisir de certains titres pour des motifs non financiers s’il existe des
solutions de rechange. Enfin, on peut aussi en conclure que, dans le cas d’un régime de retraite à
prestations déterminées, l’exclusion de certains placements est moins problématique, dans la mesure
où le droit aux prestations n’est pas compromis pour les bénéficiaires.
Ce que l’on peut retenir de l’affaire Board of Trustees v. City of Baltimore
• Le devoir du fiduciaire n’est pas nécessairement de maximiser le rendement; il consiste plutôt à
obtenir un rendement « juste et raisonnable », tout en évitant les risques indus.
• Il n’est pas nécessairement contraire au devoir du fiduciaire que d’éliminer, selon certains critères,
des placements qui seraient prudents par ailleurs, à condition qu’il existe des solutions de rechange
comparables.
• Si le PAM procure un rendement économiquement concurrentiel à un degré de risque comparable,
il ne doit pas être considéré comme imprudent.
• Un fiduciaire ne manque pas nécessairement à son devoir de loyauté en tenant compte des
conséquences sociales de ses décisions de placement.
• Les fiduciaires doivent conserver le droit de cesser d’appliquer la politique de PAM s’il s’avère que
celle-ci se traduirait par des décisions clairement imprudentes. La politique ne doit donc pas lier les
fiduciaires de manière irréversible.
• Les coûts liés au respect des principes de PAM doivent être « minimes ».
Martin v. The City of Edinburgh District Council
L’arrêt Martin v. The City of Edinburgh District Council66, en Écosse, est la décision la plus récente sur la
question du PAM au Royaume-Uni. Comme dans l’affaire de Baltimore, il s’agit ici d’une remise en
cause d’une politique de placements excluant l’Afrique du Sud.
Lorsque le Parti travailliste a remporté la majorité des sièges au conseil, le comité des politiques
et des ressources du conseil a adopté des recommandations demandant notamment « un rapport sur
le moyen le plus rapide et le plus efficace de retirer les placements du conseil en Afrique du Sud ».
En réponse à cette requête, le directeur des finances a rédigé un rapport faisant état de l’ampleur des
placements en cours et des devoirs des fiduciaires, en vertu de la Trustee Investments Act 1961 (UK),
plus spécialement en qui a trait à l’importance de diversifier les placements et à la nécessité d’obtenir
des conseils judicieux et d’en tenir compte. Le comité a ensuite voté une résolution demandant « aux
conseillers en placement de faire état de tout titre du fonds fiduciaire du conseil relevant d’une des
66
Martin v. City of Edinburgh District Council, (1998) S.L.T. 329 (Outer House).
33
sociétés figurant dans la liste des sociétés transnationales ayant des investissements majeurs en
Afrique du Sud, liste publiée par les Nations Unies, et de proposer des placements qui permettraient
de les remplacer ». La recommandation a été adoptée par la majorité du conseil. À la lumière des
conseils formulés ensuite par les courtiers, les fonds fiduciaires en question ont été déplacés, ce qui
s’est traduit par une plus-value67.
Si la politique de placement en soi ne contrevenait pas au devoir de fiduciaire des administrateurs,
le tribunal s’est dit en désaccord avec la méthode employée pour arriver à cette décision. En effet, la
cour a estimé que les administrateurs avaient manqué à leur devoir de loyauté en omettant de tenir
compte du meilleur intérêt des bénéficiaires dans la décision d’adopter la politique de dessaisissement.
Soulignons que la cour ne dit pas si la politique en soi était contraire aux principes de la fiducie; elle se
contente de préciser que le fait de ne pas avoir étudié la question constituait un manquement au devoir
de fiduciaire.
Le tribunal a également conclu que les fiduciaires avaient manqué à leur devoir d’obtenir des
conseils professionnels appropriés au sujet des meilleurs intérêts des bénéficiaires. Le fait que le
conseil ait agi en suivant les recommandations du comité des politiques et des ressources ainsi que
l’avis du gestionnaire en placements n’était pas suffisant puisque aucun des deux n’avait fait
référence au meilleur intérêt des bénéficiaires.
Ce jugement est également intéressant en raison des commentaires formulés au sujet de l’affaire
Cowan v. Scargill. En effet, en ce qui concerne le rendement financier, Lord Murray indique ce qui
suit :
Je ne peux pas accepter l’idée que les fiduciaires ont purement et simplement le
devoir [...] de placer les sommes en fiducie de la façon la plus rentable possible.
Accepter ce principe sans restrictions, à mon avis, reviendrait à substituer le pouvoir
discrétionnaire des conseillers financiers à celui des administrateurs68.
En ce qui concerne la prise en compte des préférences personnelles dans les décisions, Lord Murray
ajoute ce qui suit :
Si cette proposition signifie qu’un fiduciaire a le devoir de considérer avec sincérité et
indépendance un problème qui se pose à lui au lieu de simplement respecter une
décision qu’il a prise antérieurement, dans un autre contexte, ou une politique ou un
autre principe qu’il s’est engagé à respecter, je peux l’accepter. Mais si elle signifie que
34
67
Voio Yaron, Gil, The Socially Responsible Pension Trustee: Reinterpreting the Principles of Prudence and Loyalty in the
Context of Socially Responsible Institutional Investing, Shareholder Association for Research and Education, janvier 2001. Voir
aussi Yaron, Gil, « Redefining Prudence and Loyalty: Pension Trustees and Socially Responsible Institutional Investment »,
Corporate Governance Review, vol. 13, n° 2, février-mars 2001.
68
On trouvera de plus amples renseignements dans Yaron, Gil, The Socially Responsible Pension Trustee: Reinterpreting the
Principles of Prudence and Loyalty in the Context of Socially Responsible Institutional Investing, Shareholder Association for
Research and Education, janvier 2001. Voir aussi Yaron, Gil, « Redefining Prudence and Loyalty: Pension Trustees and
Socially Responsible Institutional Investment », Corporate Governance Review, vol. 13, n° 2, février-mars 2001.
chaque fiduciaire, en considérant avec sincérité et jugement une décision relative à la
fiducie, doit se dépouiller de toutes ses préférences personnelles, de toutes ses
convictions politiques et de tous les principes moraux, religieux ou autres qu’il
entretient en toute conscience, je ne crois pas que cette proposition soit raisonnable
ni réaliste. Je crois que ce qu’il doit faire, c’est reconnaître ses préférences, ses
engagements ou ses principes, tout en faisant de son mieux pour exercer un
jugement juste et impartial sur le fond. S’il se rend compte qu’il ne peut le faire, il
doit alors s’abstenir de prendre part à la décision [...] ou, dans un cas extrême,
démissionner comme fiduciaire69.
Par conséquent, les fiduciaires ne sont pas tenus de faire fi complètement de leurs préférences
personnelles, mais ils se doivent de les reconnaître et faire tout en leur pouvoir pour agir de façon
juste et impartiale dans l’intérêt des bénéficiaires.
Ce que l’on peut retenir de l’affaire Martin v. The City of Edinburgh District Council
• Les fiduciaires doivent se faire conseiller par des professionnels.
• Le devoir du fiduciaire ne se résume pas nécessairement à la maximisation du rendement.
• Il n’est ni raisonnable ni réaliste de demander aux fiduciaires de faire fi de toutes leurs préférences
personnelles, de toutes leurs convictions politiques et de tous les principes moraux, religieux ou
autres, auxquels ils adhèrent en toute conscience, dans l’exercice de leurs fonctions.
Conclusions
Les informations exposées dans la présente section permettent de croire que les administrateurs
d’une organisation du secteur bénévole peuvent pratiquer le PAM sans manquer à leur obligation de
fiduciaire. Il n’y a pas unanimité sur le fait qu’un fiduciaire enfreint son mandat s’il effectue des
placements qui entrent en conflit avec la mission, ou qu’un fiduciaire a le devoir absolu de ne pas
placer l’argent qui lui est confié dans une société dont les activités contreviennent à l’objet même de
la fiducie. Par contre, il est de plus en plus entendu que la prise en considération des principes du
PAM dans les décisions de placement ne constitue pas, en soi, un manquement au devoir de
prudence et de loyauté du fiduciaire.
Par ailleurs, on s’entend aussi sur le fait que le rendement financier demeure primordial dans
l’appréciation de la responsabilité de fiduciaire et doit entrer en ligne de compte dans le processus
décisionnel. Il ne faut pas en conclure que les fiduciaires doivent viser le plus haut rendement
possible; ce principe signifie simplement qu’ils doivent obtenir un rendement « juste ou
raisonnable », tout en évitant les risques indus. Ainsi, si le PAM procure un rendement
69
Ibid.
35
économiquement concurrentiel à un niveau de risque comparable, le placement ne saurait être
considéré comme imprudent.
Nous avons également vu dans cette section que la responsabilité du fiduciaire tient en fait à une
obligation de moyens et non de résultat. Par conséquent, les fiduciaires doivent se rappeler ce qui
suit :
• Un fiduciaire doit veiller à ce que la politique de placements de son organisation soit conforme à la
convention de fiducie ou à la loi applicable. Le fiduciaire doit bien connaître la convention de son
régime et les pouvoirs et limites qui y sont énoncés en ce qui concerne les placements. En outre, il
doit connaître les lois applicables à son régime, et plus particulièrement les règles faisant état de
limites concernant les placements. Il doit enfin se faire conseiller par un professionnel sur ces
questions.
• Un fiduciaire doit établir des règles appropriées de diversification pour garantir le respect des lois
applicables ou de la common law. Il doit utiliser des méthodes adaptées pour étudier, évaluer et
structurer son portefeuille. Il doit enfin se faire conseiller par un professionnel sur ces questions.
• Un fiduciaire doit intégrer des dispositions sur le PAM dans la convention de fiducie. Il doit
clairement déclarer que le rendement financier est d’importance primordiale et que si la solution de
rechange est concurrentielle, il tiendra compte des avantages sociaux ou environnementaux
corollaires. Il doit enfin se faire conseiller par un professionnel sur ces questions.
• Un fiduciaire doit conserver la liberté de cesser d’appliquer une politique de PAM s’il s’avère que le
maintien de celle-ci serait nettement imprudent. La politique de PAM ne doit pas lier les fiduciaires
de façon irréversible.
• Un fiduciaire doit s’en remettre à des renseignements complets et à jour dans ses prises de décision
en matière de PAM. Le fiduciaire doit se pencher sur l’incidence potentielle du PAM et faire appel
aux services d’experts et de consultants, selon les besoins et les circonstances.
• Le coût lié au PAM doit être « minime ».
Avons-nous le droit d’acheter des actions?
70
Nous avons vu, dans la section précédente, que les administrateurs d’une organisation du secteur
bénévole ont la possibilité de pratiquer le PAM sans manquer à leurs obligations de fiduciaires. Qu’il
soit précisé, toutefois, que la forme juridique d’une organisation a une incidence sur ses placements.
70
36
Le Conseil canadien pour la coopération internationale ne formule aucun avis juridique. Les administrateurs et fiduciaires
consulteront un avocat pour se faire une idée complète sur la question.
Lois provinciales
Les fiduciaires ne peuvent recourir qu’aux moyens de placement autorisés par la loi. Ainsi, les choix
de placements des fondations instituées en vertu de la loi provinciale en Alberta et à Terre-Neuve
sont limités à une liste prévue dans la loi. Cette situation n’interdit certes pas le PAM, mais elle en
limite évidemment le potentiel71.
D’autres provinces et territoires, comme l’Île-du-Prince-Édouard, le Manitoba, le NouveauBrunswick, la Nouvelle-Écosse, le Québec, la Saskatchewan, les Territoires du Nord-Ouest et le
Yukon, ont abandonné les listes pour adopter plutôt le critère de prudence72. En juillet 1999, le
gouvernement de l’Ontario a adopté un critère de prudence en révisant la Loi sur les fiduciaires, qui
énonce les critères à prendre en considération lorsque l’on fait des placements pour une organisation
du secteur bénévole. Ces critères comprennent les suivants :
• la prise en compte de la conjoncture économique;
• l’effet possible de l’inflation ou de la déflation;
• les conséquences fiscales;
• le rôle joué, dans le portefeuille, par chaque placement ou chaque option;
• le rendement total prévu en produit financier et en appréciation du capital;
• les besoins de liquidités, de régularité des rentrées de fonds et de préservation du capital.
Le 28 février 2003, est entrée en vigueur en Colombie-Britannique la Trustee Investment Statutes
Amendment Act, 2002 S.B.C. 2002 c. 33 qui autorise les fiduciaires à effectuer leurs placement selon la
règle de la prudence. Avant 2003, la Trustee Act obligeait les fiduciaires à respecter une liste
d’instruments à taux fixe et une liste limitée d’actions.
71
L’Alberta Law Reform Institute a recommandé une révision de la loi. Voir
http://www.law.ualberta.ca/alri/crrntproj/prudinvst.html.
72
À noter cependant que le critère de prudence n’est pas toujours exprimé exactement de la même manière dans toutes les
provinces. Il s’agira en Nouvelle-Écosse de la prudent person/investor rule, à l’ÎÎe-du-Prince-Édouard, de la prudent
person/investor rule précisée par une liste de critères facultatifs, en Ontario, de la prudent person/investor rule précisée par
une liste de critères obligatoires, en Saskatchewan, de la reasonable prudent person/investor rule modifiée par une liste de
critères obligatoires, au Nouveau-Brunswick, au Yukon et dans les T.N.-O., de la prudent trustee rule et, au Manitoba, de la
prudent trustee rule, laquelle implique que la prise en considération de critères non financiers dans l’élaboration d’une politique
de placement ne constitue pas en soi un comportement imprudent. Pour en savoir plus, consulter les travaux de la
Shareholder Association for Research and Education.
37
Devoir de prudence établi par les lois de fiducie
Législature
Loi
Alberta
ColombieBritannique
Manitoba
Trustee
Investment
Statutes
Amendment Act,
2002 S.B.C.
2002, c. 33
Loi sur les
fiduciaires,
L.R.M. 1987,
c. T-160, mod.
par L.M. 1995,
c. 14, art. 2.
Approche
Liste établie
par la loi
Investisseur
prudent
Personne
prudente
Formulation
Critères
[TRADUCTION] En plaçant des biens en fiducie, le
fiduciaire agit avec le soin, la compétence, la diligence
et le jugement dont un investisseur prudent ferait
preuve en faisant des placements.
Obligation de soin
68(2) Sous réserve de toute disposition expresse de
l’instrument, notamment du testament, qui crée la
fiducie, le fiduciaire doit, lorsqu’il place des sommes au
profit d’une autre personne, exercer le jugement et
apporter le soin qu’une personne prudente, discrète et
intelligente aurait exercé et apporté en administrant les
biens d’autres personnes.
Aucun
Défense fondée sur une politique en matière de
placements
79 Dans une action intentée contre un fiduciaire pour
avoir omis d’exercer, à l’égard d’un placement
particulier, le jugement et la diligence qu’une personne
prudente, discrète et intelligente aurait exercés en
administrant les biens d’autres personnes, le fiduciaire
n’est pas responsable des pertes découlant de ce
placement particulier s’il convainc le tribunal à la fois
que :
a) le placement a été effectué par suite d’une politique
générale prévoyant le placement des fonds constituant
les biens en fiducie;
b) la politique générale n’avait pas un caractère
spéculatif et constituait une politique qu’une personne
prudente, discrète et intelligente suivrait si elle
administrait les biens d’autres personnes.
38
NouveauBrunswick
Loi sur les
fiduciaires,
L.R.N.-B. 1973,
c. T-15, art. 2.
Fiduciaire
prudent
Terre-Neuve
Trustee Act,
R.S.N. 1990,
c. P-46, mod. par
S.N. 2000, c. 28,
art.1.
Personne
prudente
Utilisation de critères non financiers
79.1 Sous réserve de toute disposition expresse de
l’instrument qui crée la fiducie, le fiduciaire qui utilise un
critère non financier pour élaborer une politique de
placement ou pour prendre une décision de placement
ne commet pas d’abus de confiance s’il exerce, à
l’égard de cette politique ou de cette décision, le
jugement et la diligence qu’une personne prudente,
discrète et intelligente aurait exercés en administrant
les biens d’autres personnes.
[...] il peut investir les sommes d’argent placées en
fiducie dans n’importe quels biens, qu’ils soient réels,
personnels ou mixtes, mais en faisant cela, il doit faire
preuve du jugement et du soin dont un homme prudent,
avisé et intelligent fera preuve en tant que fiduciaire
des biens d’autrui.
[TRADUCTION] [...] Le fiduciaire peut placer des fonds
en fiducie dans tous les types de biens et doit le faire
avec le soin, la diligence et la compétence dont une
personne prudente et avisée ferait preuve dans des
circonstances comparables.
Aucun
Obligatoires
Législature
Loi
Approche
Formulation
Critères
Territoires du
Nord-Ouest
Loi sur les
fiduciaires,
L.R.T.N.-O. 1988,
c. T-8, art. 2b).
Fiduciaire
prudent
[...] en investissant de l’argent pour le compte d’autrui, [le
fiduciaire] fait preuve du jugement et du soin dont une personne
prudente, avisée et intelligente ferait preuve en qualité de
fiduciaire des biens d’autrui.
Aucun
NouvelleÉcosse
Trustee Act,
R.S.N.S. 1989,
c. 479, mod. par
S.N.S. 1994-95,
c. 19.
Personne
prudente
[TRADUCTION] [...] le fiduciaire peut, pour la bonne gestion
d’une fiducie, établir et respecter des politiques, des normes et
des procédures de placement qu’une personne raisonnable et
prudente appliquerait relativement à un portefeuille de
placements de manière à éviter les risques de perte indus et à
obtenir un rendement raisonnable.
Selon le
règlement
(aucun n’a
été
adopté)
Nunavut
Ontario
Voir T.N.-O.
Loi visant à réduire
les formalités
administratives,
L.O. 1998, c. 18,
annexe B, art. 16,
en vigueur le
1er juillet 1999.
Investisseur
prudent
En plaçant des biens en fiducie, le fiduciaire agit avec le
soin, la compétence, la diligence et le jugement dont un
investisseur prudent ferait preuve en faisant des
placements.
Obligatoires
Île-du-PrinceÉdouard
Trustee Act,
R.S.P.E.I. 1988,
c. T-8, mod. par
S.P.E.I. 1997, c. 51,
art. 3.
C.C.Q.
Investisseur
prudent
Comme en Ontario.
Facultatifs
Prudence et
liste établie
par la loi
Art. 1304. L’administrateur est tenu de placer les sommes
d’argent qu’il administre, conformément aux règles du
présent titre relatives aux placements présumés sûrs. [...]
Art. 1306. Celui qui est chargé de la pleine administration
doit conserver et faire fructifier le bien, accroître le
patrimoine ou en réaliser l’affectation, lorsque l’intérêt du
bénéficiaire ou la poursuite du but de la fiducie l’exigent.
Art. 1309.L’administrateur doit agir avec prudence et
diligence. Il doit aussi agir avec honnêteté et loyauté, dans
le meilleur intérêt du bénéficiaire ou de la fin poursuivie.
Art. 1310. L’administrateur ne peut exercer ses pouvoirs
dans son propre intérêt ni dans celui d’un tiers; il ne peut
non plus se placer dans une situation de conflit entre son
intérêt personnel et ses obligations d’administrateur. S’il est
lui-même bénéficiaire, il doit exercer ses pouvoirs dans
l’intérêt commun, en considérant son intérêt au même titre
que celui des autres bénéficiaires.
Art. 1339. Sont présumés sûrs les placements faits dans les
biens suivants : [suit une énumération].
Aucun
Trustee Act, R.S.S.
1978, c. T-23, mod.
par 1998, c. 40,
art. 3.
L.R.Y. 1986,
c. 173, par. 2(2).
Investisseur
prudent
[TRADUCTION] En plaçant des biens en fiducie, le fiduciaire
agit avec le soin, la compétence, la diligence et le jugement
dont un investisseur prudent ferait preuve en faisant des
placements.
Comme au Nouveau-Brunswick
Obligatoires
Québec
Saskatchewan
Yukon
Fiduciaire
prudent
Aucun
Source: Shareholder Association for Research and Education
39
Acte constitutif
Si l’organisation est constituée en vertu de la partie II de la Loi canadienne sur les sociétés par actions
(LCSA), il semble que la loi lui confère le droit de placer ses avoirs comme le ferait un investisseur
prudent. Cependant, cette position ne fait pas l’unanimité. Certains soutiennent que la LCSA impose
une liste à l’organisation, à moins que le règlement intérieur de celle-ci ne prévoie explicitement une
autre règle73.
Les fonds de dotation, qui sont des dons reçus à des fins de bienfaisance par un organisme de
charité enregistré, sont généralement constitués selon une convention de fiducie. Par conséquent, la
nature des placements permis dépend du libellé de la convention. Le règlement intérieur d’une
organisation ne peut prévaloir sur les dispositions de l’« acte constitutif ».
Marche à suivre
• Déterminer en vertu de quelle loi votre organisation a été instituée.
• Déterminer si cette loi limite vos possibilités de placements.
• Si vous êtes assujetti à un régime de prudence, vous avez une bonne marge de manœuvre pour
explorer le PAM.
• Si la loi prévoit une liste de placements autorisés, vos options de PAM concerneront
principalement vos services bancaires.
Si les actions nous sont interdites, faut-il oublier le PAM?
Si la loi restreint les options de placement, les possibilités du PAM s’en trouvent réduites mais non
annihilées. En effet, parmi les opérations financières les plus courantes et les plus importantes de
tout organisme du secteur bénévole se trouvent celles qu’il fait à la succursale de sa banque ou de sa
caisse populaire. On sait que les services bancaires constituent généralement les activités financières
les plus courantes des organisations du secteur bénévole. Même dans ce cadre, ces organismes ont
l’occasion de faire intervenir leur mission. En effet, lorsqu’il dépose son argent dans un compte
d’épargne ou dans un compte-chèques, l’organisme met à la disposition de sa banque ou de sa caisse
populaire des crédits que celle-ci pourra ensuite prêter et investir. Certains organismes peuvent aussi
être clients d’un établissement financier à titre d’emprunteurs hypothécaires ou de titulaires
d’instruments financiers de courte durée tels que dépôts à terme, billets de trésorerie ou autres
instruments à revenu fixe.
73
40
Amighetti, Leopold, Albert McClean et Edgar Frechette, Foundations and Not-For-Profits: Developing a Sound Institutional
Structure for Investment, Foundation, Endowment and Not-For-Profit Investment Summit Conference, 13-14 septembre 1999,
Vancouver (C.-B.).
Bien que les choix liés à ces activités reposent généralement sur des aspects pratiques importants
comme la commodité, l’accessibilité, les frais et le service, les organisations du secteur bénévole et
communautaire peuvent aussi intégrer leurs préoccupations sociales et environnementales à cette
équation. Un des problèmes, cependant, réside dans le fait que la plupart des établissements
financiers sont avares de renseignements. Seulement deux établissements financiers canadiens
(Metro Credit Union à Toronto et Vancouver City Savings Credit Union) ont fait faire une
vérification sociale de leurs activités. Ces vérifications avaient pour objet d’évaluer la qualité de leurs
relations avec tous les intervenants de la société. Certains s’emploient à inciter les autres
établissements financiers canadiens à accroître leur transparence envers leurs interlocuteurs74.
Dans le but de contrer ce manque de transparence, la Citizens Bank of Canada a élaboré une
politique éthique de concert avec ses membres, ses employés et des organisations sans but lucratif
afin d’orienter ses activités. La banque s’efforce de n’entretenir ni investissements ni relations
commerciales avec les sociétés dont les pratiques entrent en conflit avec sa politique, laquelle tient
compte d’enjeux comme les droits de la personne, les relations avec les employés, l’armement,
l’environnement, le traitement des animaux, l’énergie durable, le tabac et la conduite des entreprises.
La banque mène des vérifications annuelles pour mesurer le respect de cette politique75. La Citizens
Bank, ouverte en 1997 comme filiale de VanCity, suit le modèle des banques sociales des États-Unis,
de la Grande-Bretagne et des autres pays européens.
En novembre 2002, Real Assets Investment Management, dont la clientèle comprend diverses
organisations du secteur bénévole pratiquant le PAM, a déposé des résolutions à titre d’actionnaire
auprès des cinq grandes banques du Canada76. Ces résolutions demandaient aux banques de rendre
compte de l’incidence des enjeux sociaux, environnementaux et éthiques sur leurs activités et des
mesures prises pour gérer ces risques. Selon Deb Abbey, p.-d.g. et gestionnaire de portefeuille de
Real Assets, « la transparence favorise la confiance. [...] Les investisseurs et les consommateurs ont le
droit de savoir comment les cinq grandes banques se comparent à leurs concurrents, au pays et à
l’étranger. » Les actionnaires semblent d’accord. À l’assemblée générale de la Banque de Montréal
tenue en février 2003, la proposition de Real Assets a obtenu 29,9 % des suffrages, résultat
remarquable pour une proposition présentée par un actionnaire au Canada.
74
Pour en savoir plus à ce sujet, consulter les travaux de Démocratie en surveillance et de la Coalition canadienne pour le
réinvestissement communautaire. Voir aussi certaines initiatives de l’Association des banquiers canadiens.
75
Pour en savoir plus sur la politique éthique de la Citizens Bank, consulter le site web de cette dernière.
76
Les résolutions étaient déposées conjointement avec Ethical Funds Inc. et Meritas Financial Inc.
41
Peut-on pratiquer le PAM tout en faisant fructifier ses
placements?
Si l’obligation de fiduciaire ne se limite pas à la recherche du meilleur rendement possible, les
administrateurs des organisations du secteur bénévole et communautaire n’en doivent pas moins
s’interroger sur l’incidence financière potentielle d’une politique de PAM. D’ailleurs, même sans faire
référence à l’obligation de fiduciaire, il importe de traiter de ce point parce que certains détracteurs
du PAM prétendent que l’intégration de paramètres socio-environnementaux aux décisions de
placement nuit au rendement. Il serait trop long ici de faire une analyse exhaustive des études
effectuées sur la question77. Nous nous contenterons donc de citer des exemples de produits de
placements qui intègrent des critères socio-environnementaux. Une bonne part de ces chiffres vient
des États-Unis, mais il existe de plus en plus de données du Canada et d’autres pays qui démontrent
que les fondations, les fonds de dotation, les ONG et les autres organisations du secteur bénévole
peuvent intégrer leurs missions à leurs politiques de placement sans craindre les revers financiers.
États-Unis
Fonds de placement socialement responsables
Si les études universitaires et professionnelles ne sont pas sans intérêt, il importe aussi de se pencher
sur les chiffres de « la vraie vie ». Pour ce faire, on peut notamment examiner le rendement des
fonds de placement socialement responsables existant sur le marché. Sans être futile, cet exercice n’a
qu’une valeur prédictive limitée car l’habileté du gestionnaire entre aussi en ligne de compte. De
plus, les critères appliqués à ces fonds ne sont pas tous les mêmes, ce qui rend hasardeuses les
comparaisons. Néanmoins, les rendements supérieurs qu’affichent les gestionnaires des fonds de
placement à critères sociaux montrent bien qu’il est possible d’arriver à des résultats concurrentiels
même si l’on gère un portefeuille qui intègre des principes sociaux.
Malgré plus de trois ans de baisse des cours boursiers, le pourcentage des fonds de placement à
critères sociaux ou environnementaux aux États-Unis ayant décroché les deux cotes les plus élevées
de Lipper, Inc. et de Morningstar a légèrement augmenté à la fin de 2002, selon le Social Investment
Forum (SIF). Près des deux tiers (65 %) des 51 fonds à critères de sélection suivis par le SIF ont
obtenu une des deux cotes les plus élevées pour leur rendement de la part d’au moins une de ces
77
42
Comme nous l’avons vu au chapitre IV, le bilan socio-environnemental est de plus en plus reconnu comme indicateur du
rendement financier. La première source à consulter à ce sujet est www.sristudies.org. Voir aussi
www.innovestgroup.com/library.html.
deux agences de cotation. En ce qui concerne Morningstar en particulier, ces résultats montrent que
les fonds de placement socialement responsables se classent nettement au-dessus de la moyenne. En
effet, 43 % des fonds à critères de sélection suivis par le FIS ont reçu 4 ou 5 étoiles de Morningstar,
contre 32,5 % de l’ensemble des fonds de placement.
Un analyste de Morningstar a formulé les commentaires suivants au sujet de résultats antérieurs
mais similaires : « Les chiffres nous montrent que les fonds de placement socialement responsables
sont nettement concurrentiels par rapport aux fonds sans critères. [...] D’ailleurs, si l’on intègre le
facteur de risque, les fonds à critères de sélection affichent généralement des résultats supérieurs aux
autres. Voilà qui devrait reléguer aux oubliettes la prétention selon laquelle un fonds socialement
responsable ne peut pas procurer un rendement concurrentiel78. »
Le Domini Social Index
Compte tenu des contraintes liées à l’utilisation d’une analyse du rendement d’un fonds de placement à
titre de mesure prédictive, il importe de suivre le rendement d’un groupe passif de sociétés et de le
comparer à un indice financier traditionnel. Cette nécessité a été reconnue il y a plus de 13 ans par
KLD Research & Analytics, Inc., un cabinet de recherche sociale de Boston.
Le Domini Social Index (DSI) est un indice d’actions ordinaires pondéré eu égard à la
capitalisation boursière. Il comprend 400 sociétés répondant à des critères sociaux de sélection
multiples et étendus. En font partie environ 250 sociétés prises en compte dans l’indice Standard &
Poor 500, une centaine d’autres grandes sociétés qui ne font pas partie du S&P 500, mais qui sont
représentatives du secteur privé, et environ 50 autres sociétés présentant des caractéristiques sociales
particulièrement solides.
En choisissant les éléments constitutifs du DSI, KLD a exclu les grands fabricants d’armes, les
sociétés qui tirent un revenu de la production d’alcool ou de tabac et les sociétés qui offrent des
produits ou des services liés aux jeux de hasard. Sont également exclues les compagnies d’électricité
possédant des intérêts dans des usines d’énergie nucléaire ou produisant de l’énergie nucléaire, ainsi
que celles qui affichent un bilan négatif en matière de diversité, de relations de travail, d’environnement, de produit ou de pratiques commerciales.
KLD a lancé le DSI le 1er mai 1990. Depuis lors, celui-ci a dépassé le S&P 500, aussi bien sur le
plan du rendement global que sur celui du rendement corrigé en fonction du risque. Son rendement
annualisé des dix dernières années (au 30 avril 2003) est de 10,52 %, contre 9,67 % pour le S&P 500.
78
Pour en savoir plus, consulter les communiqués du Social Investment Forum.
43
Rendement du Domini Social Index (1er mai 1990 au 30 avril 2003)
7,5
7
6,5
Valeur de 1 $ investi
6
5,5
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
Jan-90
Jan-91
Jan-92
Jan-93
Jan-94
DS 400
Jan-95
Jan-96
Jan-97
S&P 500
®
Jan-98
Jan-99
Jan-00
Jan-01
Jan-02
Jan-03
Jan-04
®
Russell 1000
Durant ces dix ans, le DSI a fait l’objet d’analyses et de commentaires abondants. En 1992, BARRA
a utilisé son analyse PC Performance pour comparer le rendement du DSI par rapport au S&P 500.
L’étude a permis de conclure que le rendement supérieur du DSI était principalement attribuable à
ses critères de sélection et s’expliquait en partie par la surreprésentation des sociétés à petite
capitalisation. Cependant, BARRA conclut également que « le placement socialement responsable
n’exclut pas d’emblée un rendement supérieur à la moyenne ». La société poursuit dans ces termes :
« On observe pour cette période une prime de rendement propre au [DSI] que l’on peut considérer
comme attribuable aux critères sociaux élaborés par KLD, quoique le niveau de confiance de 95 %
ne soit pas vraiment significatif statistiquement79 ». Comme nous l’avons vu précédemment, depuis
la publication de l’étude de BARRA en 1992, le DSI a continué de dépasser le S&P 500. De
nombreuses études ont démontré que ce n’était pas le fruit du hasard80.
44
79
Luck, Christopher et Nancy Pilotte, « Domini Social Index Performance », BARRA Newsletter, numéro 145, novembredécembre 1992.
80
Par exemple, voir Sharfman, Mark, « The Construct Validity of the Kinder, Lydenberg & Domini Social Performance Data »,
Journal of Business Ethics, 1996, 287-296.
Autres études
Aux États-Unis, il y a eu des efforts visant à mesurer l’efficacité des stratégies d’actionnariat engagé,
mais seulement en ce qui concerne la gestion des entreprises. Le California Public Employees’
Retirement System (CalPERS) cible les sociétés les moins rentables de son portefeuille et se sert de
propositions comme actionnaire pour faire adopter des réformes dans leur gestion. Plusieurs études
ont porté sur l’efficacité de cette méthode. Entre autres, une étude de Wiltshire Associates portant
sur 42 sociétés ciblées par CalPERS de 1987 à 1994 montre que les sociétés ciblées affichaient un
rendement inférieur au S&P de 66 % en moyenne avant l’intervention de CalPERS. Après
l’intervention, le rendement de ces sociétés s’est redressé, dépassant le S&P 500 de 41,3 %81.
Une étude récente de GovernanceMetrics International confirme une corrélation entre le
rendement des entreprises et l’attention portée à la gestion. Le cabinet a examiné le rendement sur
un an, trois ans et cinq ans de sociétés de S&P 500 pour constater qu’en trois ans, au 20 mars 2003,
les actions avaient en moyenne baissé de 2,3 %. Or, les cinq sociétés qui avaient obtenu la cote la
plus élevée de GovernanceMetrics avaient progressé de 23,1 %. Les quinze meilleures compagnies
affichaient un rendement total moyen de 3,4 %. Les sociétés venant en première place dépassaient
également leurs concurrentes dans des domaines comme le rendement de l’actif, le rendement des
investissements et le rendement du capital82.
Canada
Les conclusions des études portant sur le PAM aux États-Unis ne sont pas forcément transposables
telles quelles au Canada. En effet, le marché canadien est très différent du marché états-unien et les
Canadiens ne définissent pas exactement la responsabilité socio-environnementale de la même
manière que les investisseurs des États-Unis. Ainsi, le DSI peut très bien montrer que les
portefeuilles socialement responsables se comparent avantageusement au S&P 500 chez nos voisins
du Sud, mais il ne s’ensuit pas forcément qu’il en ira de même pour un portefeuille constitué selon
des critères canadiens.
Il y a eu peu d’études exhaustives au Canada sur la sélection des titres et le rendement83. Aussi
nous attarderons-nous ici de manière générale à un certain nombre de produits de PAM, y compris
les fonds de placement à critères sociaux, que l’auteur connaît bien. Pour commencer, cependant,
81
On trouvera une liste d’études sur ce sujet à http://calpers.thecorporatelibrary.net/Library.htm. Voir aussi Monks, Robert, The
Need for Shareholder Activism: Value Added and Legitimacy, novembre 1996, à
http://www.ragm.com/archpub/ragm/value_added.html.
82
Morgenson, Gretchen, « Shares of Corporate Nice Guys Can Finish First », The New York Times, 27 avril 2003.
83
Parmi les études récemment publiées, citons Asmundson, Paul et Stephen Foerster, « Socially Responsible Investing: Better
for Your Soul or Your Bottom Line », Canadian Investment Review, hiver 2001, vol. 14, n° 4. Voir aussi Boutin-Dufresne,
François, « Corporate Social Responsibility and Financial Risk », Journal of Investing, à venir.
45
nous nous pencherons sur le premier corpus d’information canadien ayant pour objet de répondre à
la question suivante : comment le rendement financier d’un portefeuille de sociétés qui ont été
sélectionnées sur la base de leur bilan socio-environnemental se compare-t-il à celui d’un indice
boursier canadien standard?
Le Jantzi Social Index
Comme aux États-Unis, la meilleure façon d’analyser le rendement financier des entreprises
socialement responsables par rapport à l’ensemble du marché consiste à trouver un groupe témoin
passif. Au Canada, le meilleur outil pour ce faire est le Jantzi Social Index® (JSI®), seul indice
boursier d’entreprises socialement responsables au pays.
En janvier 2000, Michael Jantzi Research Associates Inc. (MJRA) a lancé le Jantzi Social Index, un
indice d’actions ordinaires pondéré en fonction de la capitalisation sur le marché comportant
60 sociétés canadiennes répondant à un ensemble de critères socio-environnementaux de grande
portée84. MJRA voulait créer un point de référence permettant aux investisseurs institutionnels de
mesurer le rendement des portefeuilles à critères sociaux. De plus, en surveillant le JSI avec le temps,
MJRA espérait pouvoir répondre à la question suivante : comment l’application de critères sociaux
influe-t-il sur le rendement des placements?
Les critères du JSI visent notamment à exclure toute société participant de manière importante à
la production d’énergie nucléaire, de produits du tabac ou d’armements. Les critères qualitatifs
portent sur les pratiques commerciales, l’action locale, la diversité, les relations avec les employés,
l’environnement, les droits de la personne et la sécurité des produits.
Pour sélectionner les entreprises du JSI, MJRA a tenu compte de trois grands facteurs. MJRA a
donc privilégié, premièrement, les entreprises affichant un bon bilan socio-environnemental,
deuxièmement, les sociétés à grande capitalisation boursière et, troisièmement, les sociétés actives dans
les secteurs de l’économie qui étaient sous-représentées dans le JSI par rapport au TSE 100
(maintenant appelé S&P/TSX 60). Bien qu’il ait été difficile de trouver des entreprises répondant à
tous ces critères, MJRA a aussi privilégié les sociétés cotées dans le TSE 300 (maintenant appelé
S&P/TSX Composite).
Avant de lancer le Jantzi Social Index, MJRA a effectué une analyse de son rendement financier
par rapport aux indices traditionnels du Canada. Ainsi State Street Global Advisors (SSgA) a procédé
à une analyse rétrospective du JSI pour la période allant de décembre 1994 à décembre 1999. MJRA
a fourni à SSgA un portefeuille de sociétés sélectionnées pour chaque année vérifiée. Puisqu’il n’y
84
46
Pour ce faire, MJRA a travaillé en collaboration avec State Street Global Advisors (SSgA), qui s’est chargé des analyses
quantitatives, a contribué à la construction de l’indice et a fourni d’autres services pendant l’élaboration du JSI. SSgA continue
de fournir des services de soutien en analyse quantitative à MJRA. Dow Jones Indexes calcule le JSI et communique l’indice
et ses composantes au Chicago Board of Trade en temps réel, aux trois minutes. MJRA est responsable de la tenue du JSI,
notamment par la gestion des critères socio-environnementaux.
avait aucune date d’approbation pour l’inclusion dans l’indice, il fallait reconstituer le portefeuille de
chaque année en fonction du nouvel univers. Ainsi, on tenait pour acquis que toutes les entreprises
étaient admissibles le 1er janvier de chaque année, mais que l’univers des sociétés admissibles
changeait aussi chaque année. Seules des entreprises pour lesquelles on détenait des informations
pour l’époque en question étaient incluses. Un rééquilibrage avait lieu tous les mois selon une
pondération de la capitalisation boursière. En raison du manque d’information sur les années
passées, il a fallu exclure certaines petites compagnies pendant certaines périodes.
Rendement du Jantzi Social Index (31 décembre 1994 - 31 décembre 1999)
Rendement du Jantzi Social Index (31 décembre 1994 - 31 décembre 1999)
Rendement annualisé
Écart type (risque)
Ratio Sharpe*
JSI
18,93 %
16,12 %
0,802
TSE 100
18,11 %
16,04 %
0,755
TSE 300
17,35 %
15,76 %
0,720
*(Rendement – Rendement sans risque)/Écart type [Rf = 6 %]
Les analyses rétrospectives de SSgA ont produit les résultats suivants. Le JSI a affiché un
rendement supérieur à celui du TSE 100, du TSE 300 et du Dow Jones Canada Index. En plus du
rendement pour cette période, SSgA a aussi analysé l’écart type et le ratio Sharpe du JSI, par rapport
aux autres indices. Sur ce plan aussi, le JSI a surpassé les trois autres indices85. De plus, le JSI a
85
L’écart type (ou le risque) est une mesure statistique exprimant l’ampleur des fluctuations d’un titre (ou d’un indice) par rapport
à son rendement moyen pour une période donnée. Si deux titres (ou indices) affichent le même rendement moyen, les
investisseurs pencheront pour celui qui présente le plus faible écart type. Cependant, puisque les deux titres peuvent avoir des
rendements différents, on utilise le ratio Sharpe pour évaluer le risque relatif. Le ratio Sharpe mesure donc le rendement « par
47
atteint ces rendements supérieurs, moyennant un risque plus faible que celui du TSE 100 et du
TSE 300.
Quoi qu’il en soit, le lecteur s’intéressera surtout à la courbe prospective du JSI. Or, depuis sa
création, le 1er janvier 2000, jusqu’au 30 avril 2003, le JSI a diminué de 14,16 %, alors que le
S&P/TSX 60 a reculé de 21,01 %, le S&P/TSX Composite (anciennement TSE 300), de 18,03 %, et
le Dow Jones Canada Index, de 27,88 % sur la même période.
Bien qu’il soit encore trop tôt pour dire avec certitude comment se comportera un panier d’actions
canadiennes d’entreprises socialement responsables, ces chiffres semblent confirmer les résultats
observés ailleurs dans le monde, à savoir que l’utilisation de critères socio-environnementaux ne nuit pas
au rendement financier.
Rendement du Jantzi Social Index (1er janvier 2000 - 30 avril 2003)
unité de risque ». Il est égal au rendement du placement, moins le taux « sans risque », divisé par l’écart type. Plus le ratio
Sharpe est élevé, plus le placement est recommandable parce que son rendement, à risque égal, est supérieur.
48
Rendement du Jantzi Social Index (31 décembre 1999 – 30 avril 2003)
Rendement cumulatif
JSI
-14,16 %
S&P/TSX 60
-21,01 %
S&P/TSX Composite
-18,03 %
Les fonds de placement socialement responsables
Si l’examen du rendement des fonds de placement à critères sociaux n’est pas sans intérêt, cet
exercice ne présente qu’une utilité prévisionnelle limitée. D’ailleurs, ces fonds n’ont pas tous
exactement les mêmes critères de sélection, ce qui complique les comparaisons. Cependant, leur
rendement financier montre bien qu’il est possible de demeurer concurrentiel tout en respectant des
principes de sélection socio-environnementaux. On trouvera une liste commentée complète de ces
fonds de placement dans les sites de la Social Investment Organization et de Michael Jantzi Research
Associates Inc.
Comme nous l’avons vu au chapitre II, les premières sources de capital de risque social au Canada
sont les Labour-Sponsored Investment Funds (fonds d’investissements de travailleurs) qui ont adhéré
à un énoncé de principes les engageant à intégrer des critères socio-environnementaux à leurs
processus décisionnels. On trouvera de plus amples renseignements sur ces fonds dans le site de la
Social Investment Organization.
Autres chiffres
Il existe de plus en plus de produits et de portefeuilles à critères socio-environnementaux. Un survol
permet de conclure qu’ils offrent des résultats concurrentiels86.
Genus Capital Management, gestionnaire de placements de Vancouver, s’occupe de portefeuilles
socialement responsables depuis 1994. Son fonds Canadian Socially Screened Equity affiche un
rendement quinquennal de 18,58 %, contre 15,49 % pour l’indice du rendement global du TSE 300,
au 31 décembre 2000. Au 30 septembre 2002, la fiducie d’investissement à participation unitaire
socialement responsable de Genus affichait un rendement annualisé de 8,35 % à compter de sa
création, contre 6,06 % pour son indice de référence (MSCI World Index) pour la même période.
Un produit plus récent d’investissement socialement responsable, le fonds Genus Biosphere Plus
Canadian Equity, affiche un rendement de -4,04 % sur deux ans, contre -12,51 % pour l’indice
S&P/TSX Cap Composite à la fin de 2002.
86
Nous ne traitons ici que des fonds communs de placement parce que les données qui s’y rapportent sont plus faciles à obtenir
et à vérifier. De plus en plus de gestionnaires de patrimoine offrent aussi des produits individuels. Notons cependant que si ces
produits de placement commun sont réunis sous l’appellation de « fonds socialement responsables », ils diffèrent sur plusieurs
plans, dont le style de gestion, la répartition de l’actif et les critères socio-environnementaux. Pour en savoir plus sur chacun de
ces fonds, on consultera directement les gestionnaires intéressés.
49
Les produits de placement commun et socialement responsables de la Greystone Managed
Investments comprennent des fonds d’actions canadiennes, des fonds d’actions américaines, des
fonds d’actions EAEO (Europe, Australie et Extrême-Orient) et des fonds d’obligations
canadiennes. Le fonds socialement responsable d’actions canadiennes affiche un taux de rendement
de -2,5 % sur deux ans, contre -8,3 % pour l’indice composite S&P/TSX (au 28 février 2003). Outre
l’indice de référence, il est utile de comparer le rendement des fonds socialement responsables à
celui du fonds traditionnel d’actions canadiennes de Greystone. En effet, on peut bien voir la
différence entre un fonds d’actions canadiennes tous azimuts et un fonds à critères sociaux lorsque
les deux sont gérés par le même conseiller. Or, en février 2003, le rendement du fonds traditionnel
d’actions canadiennes de Greystone affichait un rendement de -3,0 % sur deux ans.
Le GWL Ethics Fund, géré par GWL Investment Management Ltd., de Winnipeg, affiche un
taux de rendement de -3,26 %, contre -8,3 % pour l’indice S&P/TSX Composite (au
28 février 2003). Ce fonds privilégie les sociétés qui, comparativement aux autres du même secteur,
ont adopté des politiques et des pratiques reflétant une conscience environnementale, des principes
progressistes de relations de travail et le souci de contribuer aux milieux où elles sont présentes. En
sont tenues à l’écart les sociétés qui ont une participation substantielle dans le commerce de l’alcool,
du jeu, de la pornographie, du tabac ou des armes.
McLean Budden offre des fonds communs de placement socialement responsables sur le marché
institutionnel depuis plus de deux ans, notamment les fonds Select Canadian Equity, Global Equity
et Balanced. Le fonds Select Canadian Equity de McLean Budden affiche un rendement de -2,0 %
sur deux ans, contre les -8,3 % de l’indice composite S&P/TSX (au 28 février 2003).
Phillips, Hager & North (PH&N) est l’une des sociétés de gestion du patrimoine les plus
anciennes et les plus importantes au Canada. PH&N a lancé ses Community Values Funds en
septembre 2002, mettant à profit ses compétences issues de plus d’une décennie de gestion de
mandats de placements socialement responsables. Elle offre ainsi des fonds d’actions canadiennes,
d’actions mondiales et d’obligations canadiennes, ainsi qu’un fonds équilibré, qui ne comprennent
pas de titres liés à des sociétés affichant un bilan défavorable eu égard à toute une gamme de critères
socio-environnementaux. Par exemple, le fonds privilégie les sociétés qui font preuve d’un esprit
d’avant-garde dans les pratiques environnementales, qui entendent observer les règlements sur
l’environnement, respecter les droits des travailleurs et favoriser l’égalité d’accès à l’emploi, qui ont
adopté des mécanismes décisionnels solides et qui n’appuient pas les régimes de répression87.
Le 31 décembre 2002, Acuity Investment Management a lancé son Acuity Pooled Social
Values Canadian Equity Fund, profitant de son expérience dans la gestion du groupe de fonds
87
50
Les gestionnaires du fonds évitent aussi les sociétés dont les activités concernent principalement les jeux de hasard ainsi que
la production et la distribution d’alcool, de produits du tabac, de matériel pornographique et d’armes militaires. Pour en savoir
plus sur les placements socialement responsables du PH&N et sur les Community Values Funds, consulter
http://www.phn.com/accoun/accoun_social.asp.
communs socialement responsables appelé Environment and Social Values. Les critères sociaux
employés comprennent l’excellence en aménagement environnemental, la qualité des relations de
travail et la participation à la promotion des droits de la personne88.
Real Assets Investment Management apporte une touche originale au monde des gestionnaires
de fonds communs socialement responsables, car c’est la seule société de gestion de placements à
services complets qui se spécialise exclusivement dans les fonds à critères socio-environnementaux.
Elle a lancé un groupe de fonds communs indexés à critères sociaux, en mars 2001. Avant
d’inaugurer le fonds, Real Assets a procédé à une analyse rétrospective pour constater que ses fonds
communs canadiens auraient affiché un rendement annualisé de 18,11 % pour les cinq ans prenant
fin en décembre 2000, contre les 15,49 % du S&P/TSX pour la même période. Le fonds américain
aurait présenté un taux de rendement annualisé de 19,68 % pour la même période, contre 18,35 %
pour le S&P 500. Depuis leur lancement, les deux fonds ont eu des rendements comparables.
Enfin, SEI Investments Canada a lancé son Social Integrity Bond Fund et son Social Integrity
Canadian Equity Fund, en mars et en septembre 2002, respectivement. SEI travaille avec un comité
consultatif pour établir des politiques de placement lui permettant de repérer les sociétés d’avantgarde dans les domaines des relations de travail, de la sécurité et de l’utilité des produits, du respect
de l’environnement et de la contribution effective au milieu. Depuis son inauguration le
31 décembre 2003, le fonds d’obligations enregistre un taux de rendement de 9,31 % (contre 9,44 %
pour le Scotia Capital Markets Universe) et le fonds d’actions canadiennes un taux de 28,68 %
(contre l’indice composite S&P/TSX de 28,03 %).
Autres pays
Les études commencent à montrer que la sélection des titres produit des rendements financiers
concurrentiels sur les marchés internationaux. Bien qu’une bonne partie de ces données provienne
du Royaume-Uni, les indices récents que sont les Dow Jones Sustainability Indexes et les
FTSE4Good Indexes nous donnent une vue d’ensemble beaucoup plus vaste.
Les Dow Jones Sustainability Indexes
En septembre 1999, Dow Jones & Company a lancé les Dow Jones Sustainability Indexes, estimant
que les sociétés écologiquement responsables offraient un rendement supérieur et un profil
favorable en matière de risque et de rendement. En effet, le souci de pérennité favorise une gestion
éclairée et disciplinée, ce qui contribue indéniablement au succès, selon Dow Jones. L’indice
principal comprend plus de 300 sociétés et représente la tranche supérieure de 10 % (eu égard au
nombre de sociétés) des plus grandes compagnies de pérennité issues de 59 secteurs d’activité dans
88
Voir http://www.socialinvestment.ca.
51
33 pays. Le groupe d’indices comprend un indice mondial, trois indices régionaux (Amérique du
Nord, Europe et Asie-Pacifique) et un indice national (États-Unis). L’analyse comprend un examen
des politiques, programmes et bilans de chaque compagnie dans le domaine de l’environnement.
Rendement du Dow Jones Sustainability Index World (9 septembre 1999 - 30 avril 2003)
Bien que la courbe du Dow Jones Sustainability Index (DJSI) ait suivi de près celle de l’indice
traditionnel qu’est le Dow Jones Global Index (DJGI), aussi bien dans les analyses rétrospectives
que dans son rendement réel depuis son lancement, elle a récemment connu une faiblesse. Depuis sa
création jusqu’au 30 avril 2003, le DJSI World affiche un rendement de -37,54 % comparativement
aux -32,44 % du DJGI World et aux -35,20 % de l’indice MSCI World. Le Dow Jones STOXX
Sustainability Indexes (DJSI STOXX) porte sur les plus importantes sociétés européennes du point
de vue de la pérennité. Depuis son inauguration, en octobre 2001, le DJSI STOXX affiche un
rendement de -29,92 %, contre -28,69 % pour son indice de référence (DJ STOXX 600).
Les indices FTSE4Good
FTSE4Good est un groupe d’indices portant sur les placements socialement responsables. Il a été
conçu par FTSE, une des plus grandes sociétés d’établissement d’indice au monde89. Ses critères de
sélection privilégient les sociétés qui contribuent à la pérennité environnementale, entretiennent des
relations saines avec les intéressés et font valoir les droits universels de la personne. Si on inclut
l’analyse rétroactive, le FTSE4Good Index affiche un rendement quinquennal de -26,2 %, contre les
-24,6 % de son fonds de référence (FTSE All-World Developed Index) au 28 février 2003.
89
52
Le groupe FTSE4Good comprend le FTSE4Good UK, le FTSE4Good Europe, le FTSE4Good Global Index et le FTSE4Good
US Index.
Le PAM peut-il changer le bilan socio-environnemental des
entreprises?
On peut répondre à cette question par l’affirmative, quoiqu’il serait téméraire d’insister sur ce point,
surtout quand on parle de sélection des titres. En effet, si la sélection des titres a bel et bien
contribué à définir les responsabilités sociales des entreprises et à établir des normes de rendement
socio-environnemental, il est difficile de démontrer qu’elle a entraîné directement des changements
dans le comportement des entreprises car les facteurs en jeu sont trop nombreux.
Nous avons déjà fait état, dans les sections précédentes, des victoires remportées grâce à
l’actionnariat engagé, notamment par la Noyes Foundation et le South West Organizing Project,
ainsi que de l’expérience des syndicats canadiens dans le domaine des codes de conduite visant
l’approvisionnement. On pourrait aussi parler de la décision de Home Depot de cesser tout achat de
bois d’œuvre non homologué par le Forest Stewardship Council, ainsi que du succès des Églises
canadiennes qui ont voulu saisir les entreprises de divers enjeux sociaux, le moindre n’étant pas les
droits de la personne en Afrique du Sud90. Il existe aussi d’innombrables cas illustrant les effets
positifs que peuvent avoir les initiatives de développement économique sur les milieux locaux au
Canada et dans le monde.
Cependant, il n’est pas non plus inutile de rappeler que le PAM ne vise pas uniquement à
améliorer l’environnement par la modification du comportement des entreprises. Le PAM a déjà du
mérite en soi parce que les débats qu’il suscite mettent en évidence le fait qu’un placement a des
conséquences socio-environnementales non financières. Ce débat met au jour le déphasage
inévitable et plus ou moins prononcé entre les valeurs d’une organisation et ses placements. Il pose
la question de l’intégrité institutionnelle et peut permettre d’approfondir la compréhension de la
mission et des valeurs d’un organisme. Ainsi, le PAM apporte des avantages indéniables, peu
importe qu’il permette ou non aux organismes du secteur bénévole et communautaire de changer le
monde.
Bilan
Dans le présent chapitre, nous avons que :
• La gamme des options offertes aux organisations du secteur bénévole et communautaire en
matière de PAM peut être limitée par les lois provinciales et par leurs actes constitutifs.
• Les organisations soumises au principe de la prudence peuvent pratiquer le PAM à bon escient.
• L’application de critères socio-environnementaux ne semble pas nuire au rendement financier des
placements, comme le montrent des études menées aux États-Unis, au Canada et ailleurs.
90
On trouvera d’autres comptes rendus de succès sur le site du Shareholder Action Network.
53
• Le PAM peut contribuer à la mission de l’organisme en ayant un effet positif sur le bilan des
entreprises. Qui plus est, outre cette possibilité, l’exercice apporte des avantages en soi.
Après avoir examiné les aspects financiers et juridiques, nous allons nous pencher, dans le prochain
chapitre, sur les difficultés pour l’organisation. Comment aborder la question du PAM auprès du
conseil d’administration et des autres instances de l’organisme?
54
V. Cadre d’action
Survol
Un dossier comme celui du PAM peut être compliqué et difficile à traiter. Nous exposons ici un
cadre d’action pour guider les administrateurs des organisations du secteur bénévole et
communautaire dans ce processus. Nous espérons que ce cadre éclairera les décideurs du milieu des
fondations et des ONG qui doivent se pencher sur les différents problèmes posés par le PAM en
pesant le pour et le contre et en s’interrogeant sur les compromis à faire dans le but de se doter
collectivement d’une ligne d’action qui leur conviendra.
Soulignons que le PAM n’est pas une activité d’un seul bloc à prendre ou à laisser : l’organisme
qui veut concilier ses décisions de placement avec ses objectifs de programme peut toujours
envisager plusieurs options intermédiaires. Cela dit, l’abstention totale n’est pas une option
considérée ici. En effet, comme nous l’avons vu aux chapitres III et IV, il existe des motifs
incontournables pour lesquels les responsables d’organismes sans but lucratif doivent réduire le
fossé entre leur mission et leurs placements. À tout le moins, il faut étudier assez sérieusement la
question pour pouvoir justifier la décision d’opter ou non pour le PAM.
Nous exposons ici un cadre en trois temps. Les trois étapes sont les suivantes :
1. Instaurer des conditions propices à un dialogue éclairé.
2. Définir les paramètres de placement de l’organisation.
3. Passer à l’action.
Toutes les organisations n’atteindront pas la troisième étape, ni même la deuxième. Comme on
le voit à la figure 5a, chaque étape se conclut par la décision de passer ou non à la suivante, en
fonction de ce que l’on a constaté et de l’interprétation des principaux intéressés quant à l’influence
que pourrait avoir la suite des événements sur les intérêts des bénéficiaires visés.
55
Fig. 5a Le placement axé sur la mission : cadre d’action
1.
2.
Écueils et tremplins
• Chargé de dossier au CA
• Changement culturel
• Faux problèmes
• Conseillers
• Coûts
Décision éclairée
1. Instaurer des
conditions
propices à un
dialogue
éclairé
Réflexion
Arrêt de la
démarche
1.
2.
3.
Se préparer
Élaborer des stratégies
Mettre les options à l’essai
2. Définir et
valider les
paramètres
Adaptation
de la
stratégie
1.
2.
56
Établir un cadre de politiques
Passer à l’action
• Sélection des titres
3. Adopter le PAM
• Actionnariat engagé
• Développement économique
communautaire
• Capital de risque social
Arrêt de la
démarche
Suivi
permanent et
bilans
Instaurer des conditions propices à un dialogue éclairé
Les administrateurs peuvent décider de ne pas adopter le PAM. Cependant, ils ne peuvent faire
l’économie d’une réflexion sur la question, ne serait-ce que parce que, comme nous l’avons vu au
chapitre III, le PAM constitue un aspect de plus en plus important en analyse des placements et peut
améliorer la valeur du portefeuille pour l’actionnaire. Par ailleurs, le PAM peut aider l’organisation
non seulement à protéger sa réputation, mais aussi à resserrer ses liens avec le gouvernement, les
bailleurs de fonds, les donateurs, le personnel et les bénévoles.
Par où doit donc commencer une organisation du secteur bénévole ou communautaire qui veut
instaurer des conditions propices à un dialogue éclairé? Elle doit d’abord reconnaître les écueils et
tremplins du parcours qu’elle contemple.
Écueils et tremplins
Les écueils et les tremplins qui se présentent à une organisation qui envisage d’adopter le PAM sont
nombreux. Voici les principaux.
Chargé de dossier au conseil d’administration
L’expérience nous enseigne qu’il est essentiel de nommer un membre du conseil d’administration
intéressé à promouvoir le dossier du PAM et à s’y consacrer jusqu’à la fin de la démarche. Selon
Stephen Viederman, ex-président de la Jessie Smith Noyes Foundation, ce membre du CA doit jouir
du respect des autres membres, bien connaître les enjeux et être prêt à se servir de son ascendant sur
les autres intervenants de son organisation pour faire avancer les choses. On évite ainsi le problème qui
se pose lorsque le directeur général veut aller de l’avant, mais que le président du CA refuse de mettre
la question à l’ordre du jour. Les tenants du PAM doivent créer des alliances au sein de l’organisation.
Culture
Vous avez peut-être constaté l’existence d’une cloison entre le secteur financier et le secteur des
subventions ou de la programmation de votre organisme. En effet, les membres du CA et les
responsables des programmes peuvent avoir peu d’expérience en placements et mal comprendre les
termes financiers. Il se peut en outre que ce domaine ne les intéresse pas beaucoup. Quant aux
spécialistes des chiffres, il se peut qu’ils connaissent mal les critères non financiers que l’on peut
appliquer à un placement et qu’ils s’y intéressent peu. Vraisemblablement, ils disposent d’un maigre
arsenal pour mesurer l’efficacité du placement axé sur la mission et ne connaissent pas ce domaine.
Sans compter qu’ils pourraient considérer que le PAM contrevient à leur responsabilité de fiduciaire91.
91
Viederman, Stephen et Miriam A. Ballert, « Investment Issues for Family Funds: Managing and Maximizing Your Philanthropic
Assets », National Center Journal, Volume 2, Washington, National Centre for Family Philanthropy, 1999.
57
Comment peut-on faire évoluer la culture d’une organisation du secteur bénévole et communautaire
eu égard au PAM?
1) Doter le CA de membres qui ont une connaissance théorique et pratique du PAM et qui
adhèrent aux valeurs de l’organisation. Cela ne signifie pas que les tenants du PAM doivent
« s’emparer » du CA, mais seulement que le PAM doit être ajouté aux critères de sélection des
nouveaux administrateurs.
2) Resserrer les liens entre le président et le comité des finances ainsi qu’entre ce dernier et le CA.
3) Soulever, auprès du conseil, la question des décisions de placement et de leurs répercussions
possibles. Réfuter l’idée voulant que le PAM ne soit pas rentable financièrement. Cette mesure
peut s’avérer particulièrement importante si le comité des finances est composé de conseillers et
non de membres du CA.
4) Soulever auprès des gestionnaires, consultants et conseillers en placement la question des
programmes et des valeurs de l’organisation. S’ils ne connaissent pas le PAM, leur faire connaître
les conséquences sociales potentielles des investissements.
5) Favoriser l’interaction entre les membres du comité des finances qui ont été sélectionnés pour
leur compétence financière et les autres membres du CA qui connaissent à fond les programmes
mais n’ont pas d’expérience en finances.
6) Créer ou modifier le comité des finances afin que celui-ci comprenne à la fois des spécialistes des
finances et des personnes ayant de l’expérience dans les programmes.
7) Veiller à ce que l’on emploie un langage simple, et non des termes spécialisés, aux réunions du CA.
Consacrer aussi du temps, à chaque réunion, à la question de l’incidence potentielle des décisions de
placement.
Et surtout, il ne faut jamais oublier que l’implantation du PAM prend du temps : du temps pour
permettre aux membres de s’informer, de convenir des stratégies de placement les plus conformes à
leur mission, de choisir les stratégies de revendication qui seront les plus efficaces et de voir
comment se situent les entreprises qui font partie du portefeuille par rapport aux dossiers jugés les
plus importants pour l’organisation.
Faux problèmes
Les défis du PAM s’avèrent, par moments, insurmontables. En fait, il existe beaucoup d’idées
erronées sur la nature de cette démarche et sur les facteurs qui limitent les options. Ces « faux
problèmes » sont parfois irritants, mais abordés dans un esprit constructif, ils peuvent donner lieu à
un dialogue qui dissipera les doutes. Voici les motifs d’inquiétude les plus courants.
1. Nous n’avons pas le temps.
Pour instaurer des conditions propices au PAM et élaborer et mettre en œuvre des stratégies
appropriées, il faut des efforts concertés. Dans la plupart des cas, il faudra que le personnel y
58
consacre du temps et des ressources. Cependant, une bonne partie du travail de déblayage peut se
faire avec l’aide d’administrateurs bénévoles. L’utilisation de guides et le recours à des consultants
externes peut aussi alléger la tâche au personnel et aux administrateurs.
2. Nous ne pouvons pas nous entendre sur les besoins de nos commettants.
Ce problème se rencontre surtout dans les organisations dont le mandat est assez large. Les
fondations communautaires, par exemple, représentent des intervenants de plusieurs secteurs qui
peuvent avoir des idées très différentes sur la responsabilité. Il n’en reste pas moins que même les
organisations hétérogènes ont été créées dans un but particulier; par conséquent, il pourrait ne pas
être aussi difficile qu’on le croit au départ d’obtenir un consensus au sujet du PAM. Par exemple, les
fondations communautaires ont pour rôle de renforcer le milieu, ce qui peut constituer un bon point
de départ pour le PAM. Il peut être utile de se demander comment les besoins des commettants ont
été interprétés dans la conception des programmes et des subventions pour avoir une idée de la
façon dont on pourrait y répondre dans les placements.
3. Nos placements sont dans un fonds commun.
Autrefois, cet obstacle aurait été de taille. Mais les temps ont changé. Premièrement, il existe de
nombreux gestionnaires de placements, au Canada, qui offrent des fonds communs à critères socioenvironnementaux92. Ainsi, les organisations du secteur bénévole et communautaire qui souhaitent
explorer cette voie ont le choix. Deuxièmement, plus spécialement en ce qui a trait à l’actionnariat
engagé, de nombreux fonds communs (à critères ou non) permettent maintenant à l’investisseur de
voter selon sa part, indépendamment des autres participants. Par conséquent, si votre organisation a
placé son argent dans un fonds commun, vos administrateurs pourraient avoir le droit de voter
conformément aux valeurs de votre institution.
4. Il n’y a pas de moyen fiable pour comparer le rendement d’un PAM avec celui d’un
placement ordinaire.
Cette idée est fausse, comme le montre un rapide survol du chapitre IV. Le Jantzi Social Index®, le
Domini Social Index et les Dow Jones Sustainability Indexes ou les FTSE4Good Indexes
constituent des indices de comparaison appropriés pour les portefeuilles d’actions canadiennes,
américaines et internationales, respectivement. En janvier 2001, KLD & Co., Inc. a aussi lancé son
Broad Market Social Index, indice de référence exhaustif d’actions américaines pour les placements
axés sur la mission, s’inspirant du Russell 3000.
92
Citons ici Acuity Investment Management, Genus Capital Management, Greystone Managed Investments, GWL Investment
Management, McLean Budden, Meritas Financial, Phillips, Hager & North Investment Management, Real Assets Investment
Management et SEI Investments Canada.
59
Conseillers
De nombreuses organisations du secteur bénévole et communautaire font appel aux services de
conseillers ou de consultants pour les questions juridiques ou financières. Le problème, c’est que ces
intervenants connaissent rarement le PAM et, par conséquent, fourniront des conseils erronés ou
incomplets à ce sujet. Une des solutions consiste à les convaincre de s’intéresser au PAM, en utilisant
des ressources telles que le présent guide et d’autres outils ou événements proposés par les
organisations de placement et d’actionnariat engagé énumérées au chapitre VI.
Coûts
Comme nous l’avons dit, l’instauration de conditions propices et l’élaboration et la mise en oeuvre
de stratégies appropriées nécessitent qu’on consacre au projet du personnel et des ressources. Cette
décision comporte donc une incidence budgétaire. Même si on fait appel à des consultants externes
pour alléger le travail du personnel et des administrateurs, il faudra allouer à cette activité un certain
montant. Cependant, une fois l’initiative en place, les coûts devraient être minimes. Par exemple, la
plupart des gestionnaires de placements ne facturent pas de frais supplémentaires pour leurs services
en matière de PAM.
Prendre une décision à bon escient
Une fois que l’organisme a surmonté les premiers obstacles, il faut instaurer des conditions propices
à la prise de décision éclairée. Il pourrait s’avérer nécessaire que le personnel ou les membres du CA
s’informent davantage sur le PAM. En effet, il se peut que les décideurs connaissent mal le dossier.
Pour les intéresser et les informer, on peut prendre diverses mesures, par exemple organiser une
réunion ou une journée d’information pour le CA ou encore un atelier sur le PAM. N’oubliez pas
d’inviter tous les décideurs, membres du CA ou du personnel, ainsi que les consultants ou conseillers
professionnels à qui vous demanderez leur avis, par la suite.
Selon la culture de votre organisation et votre processus décisionnel, vous pourriez aussi devoir
consulter un plus grand nombre d’interlocuteurs, y compris vos bénéficiaires et vos donateurs, afin
de connaître leur opinion sur les mesures que vous envisagez.
Ces démarches vous permettront de connaître les bons et les mauvais côtés ainsi que le rapport
coûts-avantages du PAM, dans votre situation. Vous pourriez utiliser le présent guide pour étayer cet
exercice. Nous vous recommandons plus particulièrement de vous pencher sur les questions
suivantes :
• les raisons qui font que les administrateurs devraient mieux connaître le PAM;
• les principales questions concernant le rendement financier;
• un examen des études portant sur le rendement financier des entreprises qui ont intégré des
critères socio-environnementaux à leur cadre décisionnel;
60
• les implications du PAM en matière de responsabilité de fiduciaire.
Les administrateurs voudront peut-être réaliser une analyse comparative ou prendre
connaissance de l’expérience d’organisations similaires, au Canada ou ailleurs, en matière de PAM.
De cette façon, ils obtiendraient des données et des analyses à jour et pourraient profiter des leçons
tirées par les autres intéressés ayant étudié les mêmes questions. Les administrateurs pourraient aussi
vouloir réaliser une vérification du portefeuille, à partir d’un ensemble particulier de critères de
PAM. Cette vérification aurait pour but non pas nécessairement d’exclure certaines sociétés du
portefeuille – quoique le CA pourrait décider de le faire – mais plutôt de savoir simplement quelles
entreprises présentent un bilan contraire à la mission de l’organisation.
Toujours dans le cadre de ces démarches d’information, il pourrait s’avérer utile d’étudier
sérieusement les quatre piliers du PAM, soit la sélection des titres, l’actionnariat engagé, le
développement économique communautaire et le capital de risque social, en se demandant lesquels
seraient les plus adaptés à vos objectifs et à votre situation.
La suite
Lorsque votre organisation connaît bien ses écueils et commence à bien comprendre les tenants et
aboutissants du PAM, elle doit décider de la suite des événements. Si les administrateurs ou d’autres
décideurs demeurent sceptiques, ils pourraient décider de continuer de répertorier les obstacles
possibles et d’établir des conditions minimales de succès. Ils peuvent aussi décider de ne rien faire93.
Cependant, si votre organisation est prête à faire un pas de plus, il s’agira alors de déterminer les
objectifs de placement et de se demander comment certaines stratégies et certains choix de
placement sont susceptibles d’atteindre ces objectifs.
Définir et valider des stratégies de placement
Avant de commencer, rappelons que le PAM ne prend pas forcément le même visage pour tout le
monde et qu’il ne requiert pas absolument l’adoption des quatre piliers. Une organisation peut
décider d’appliquer ces critères à tous ses placements ou à une partie seulement, le temps de se
familiariser avec cet exercice. Elle peut aussi décider de se consacrer plutôt au pouvoir que lui donne
le droit de vote et au dialogue avec la direction des entreprises, celui-ci pouvant prendre plusieurs
formes. Enfin, elle peut aussi opter pour l’investissement communautaire ou convertir une partie de
ses avoirs en capital de risque social. La meilleure solution est celle qui contribue à la mission et aux
objectifs de l’organisation et qui correspond aux compétences des membres du CA et du personnel.
93
Cette décision pourrait signifier que le meilleur moyen de servir la mission de l’organisation consiste à maximiser le rendement
et que, malgré les preuves contraires, le PAM ne constitue pas une stratégie appropriée à cette fin.
61
C’est le moment de citer Mark Twain qui a dit, un jour, qu’on n’avance pas si on ne se met pas
en mouvement et que le meilleur moyen de se mettre en mouvement, c’est de réduire les tâches
complexes et souvent impressionnantes en petites tâches plus accessibles. Tout est dans le premier
pas.
Se préparer
Avant d’entamer sa planification stratégique, l’organisation doit régler certaines questions de base.
Selon Stephen Viederman, pour intégrer le PAM à ses politiques et programmes de placement,
l’organisation doit d’abord :
1) définir clairement sa mission et sa raison d’être;
2) repérer les écarts entre ses placements et les valeurs qui guident l’octroi de subventions;
3) évaluer le degré d’inconfort à l’égard de ces écarts. Le cas échéant, il y a lieu de se demander
comment on peut réduire ce déphasage, compte tenu de la situation de l’organisation, et de
passer à l’action.
En se penchant sur les liens qui existent entre leur mission et leurs décisions de placement, les
décideurs doivent se poser les questions suivantes :
1) En poursuivant notre mission, à quel genre d’économie voulons-nous contribuer? Quel genre de
collectivité, quel genre de monde voulons-nous encourager?
2) Quels genres de cultures et d’activités d’entreprise concordent avec ces objectifs?
3) Quels genres d’entreprises semblent refléter le mieux ces valeurs et contribuer à ces activités?
4) Y a-t-il des entreprises de ce genre dans notre portefeuille actuel, et sinon, est-il possible d’en
ajouter sans compromettre sérieusement notre taux de rendement?
La dernière question est cruciale pour le respect des responsabilités de fiduciaire des
administrateurs. Ainsi, il y aura lieu d’étudier soigneusement des stratégies précises en consultant des
spécialistes pour prévoir les conséquences possibles, comme nous le verrons maintenant, avant
d’apporter un changement quelconque.
Définir et élaborer les stratégies
Une fois que l’organisation s’est penchée sur sa mission et s’est demandé comment elle pourrait les
refléter le mieux possible dans ses décisions en matière de placement, les administrateurs ou autres
décideurs doivent arrêter la stratégie qui leur convient le mieux. L’organisation peut décider de
recourir à un ou plusieurs piliers décrits au chapitre II, à sa convenance. Les quatre stratégies de
PAM peuvent être suivies de concert ou séparément. Par ailleurs, si ses placements sont modestes,
l’organisation peut se pencher sur les moyens d’intégrer le PAM à ses opérations bancaires
courantes, comme nous l’avons vu au chapitre IV.
62
Les décideurs doivent savoir que chaque stratégie de PAM comporte des difficultés et des
risques. Par exemple, le capital de risque social est plus hasardeux que l’actionnariat engagé.
Comme on a pu le voir ces dernières années, le rendement d’un placement dans des actions n’est
pas garanti, peu importe que l’on ait appliqué des critères ou non, alors que le développement
économique communautaire pourrait être plus sûr94.
L’organisation qui privilégie la sélection des titres doit déterminer les enjeux qui sont les plus
importants pour elle en s’inspirant des résultats de l’exercice précédent de définition de la mission et
de la raison d’être. Il faut envisager les options de sélection possibles et se demander lesquelles
concordent avec les objectifs sous-jacents de l’organisation.
Une fois les enjeux définis, l’organisation doit se demander si elle souhaite utiliser un produit de
placement existant sur le marché ou élaborer ses propres critères et demander à un professionnel de
procéder aux placements en conséquence. La première solution s’avère moins exigeante pour le CA
et les autres décideurs, ce qui peut constituer un avantage si ceux-ci manquent de temps et
d’expérience, comme c’est souvent le cas. Cette option pourrait aussi donner lieu à des frais de
gestion moins élevés qu’une administration personnalisée. En revanche, il est peu probable qu’un
produit d’investissement standard corresponde parfaitement aux critères de l’organisation, ce qui fait
que cette option nécessitera probablement des compromis. Quoi qu’il en soit, dans cette éventualité,
les options seront nombreuses95.
Si l’organisation décide qu’elle veut surveiller de plus près ses placements, elle devra élaborer des
critères portant à la fois sur les comportements dont elle veut se dissocier et sur ceux qu’elle veut
encourager. Ces critères doivent être formulés à l’aide de termes et de seuils clairement définis
indiquant le degré de tolérance pour divers types de placements. On procède ensuite à une analyse
de l’incidence de ces critères pour avoir une idée concrète des répercussions de ces choix.
L’analyse d’incidence est rendue nécessaire par le fait qu’on ne peut pas élaborer des critères
socio-environnementaux dans le vide. Il faut les appliquer à des entreprises de la « vraie vie » pour
voir s’ils auront l’effet prévu sur le portefeuille. Un consultant en sélection des titres pourra fournir
de précieuses indications sur les effets que peuvent avoir certains critères relativement à tel ou tel
94
En effet, certains instruments de placement en développement économique communautaire, comme les Community
Investment Deposits de Van City, offrent un taux de rendement garanti.
95
En voici quelques-unes : Acuity Investment Management, Genus Capital Management, Greystone Managed Investments,
GWL Investment Management, McLean Budden, Meritas Financial, Phillips, Hager & North Investment Management, Real
Assets Investment Management et SEI Investments Canada.
63
ensemble d’actions comme le TSX Composite Index ou le portefeuille existant de l’organisation96.
Après l’analyse d’incidence, on peut soumettre le ou les univers résultant(s) – soit l’ensemble des
entreprises qui répondent aux critères – à une analyse rétrospective pour obtenir le plus de
renseignements pertinents possible. Les décideurs peuvent ensuite réviser leurs critères au besoin.
Une fois que l’organisation a arrêté ses critères socio-environnementaux, elle doit travailler avec
son ou ses gestionnaire(s) de placements pour les appliquer, ou alors faire appel à un gestionnaire de
placements qui serait prêt à gérer le portefeuille conformément à ses directives.
Si l’organisation opte pour l’actionnariat engagé, elle doit arrêter ses modalités d’intervention. Se
contentera-t-on d’écrire aux entreprises ou d’assister aux assemblées générales annuelles ou
suscitera-t-on des échanges avec la direction de ces entreprises par d’autres moyens? Décidera-t-on
d’exercer son droit de vote ou même de parrainer la présentation de résolutions aux assemblées
générales pour influer sur le comportement de l’entreprise?
Si l’organisation décide d’exercer son droit de vote, l’étape suivante consistera à intégrer ses
critères socio-environnementaux aux lignes directrices applicables au vote par procuration pour les
entreprises de son portefeuille. Pour ce faire, il lui faudra réviser les lignes directrices existantes (le
cas échéant) en la matière. Par la suite, il faudra examiner les diverses options sociales,
environnementales et autres pouvant être intégrées à ces lignes directrices. Les administrateurs
devront aussi prendre connaissance de lignes directrices équivalentes illustrant l’expérience de
diverses organisations aux vues similaires, au Canada et aux États-Unis. Ils pourraient aussi décider
d’adopter un ensemble générique de lignes directrices à orientation socio-environnementale, comme
il en existe au Canada97.
Comme dans l’examen des critères personnalisés, il importe que les administrateurs procèdent à
une analyse d’incidence, à cette étape. Cette analyse portera sur la fréquence à laquelle les
administrateurs auraient eu à traiter des problèmes énoncés dans le projet de lignes directrices si
celles-ci avaient été en vigueur dans les années précédentes. Encore une fois, cet exercice permet de
sortir des considérations abstraites pour voir comment s’appliqueraient concrètement les lignes
directrices envisagées.
64
96
Par exemple, les administrateurs pourraient ainsi savoir quel effet l’adoption de critères environnementaux pourrait avoir sur
l’aptitude du gestionnaire à maintenir la diversification du portefeuille et connaître la capitalisation boursière des actions non
admissibles, individuellement ou globalement.
97
Par exemple, voir la Shareholder Association for Research and Education, qui a élaboré un ensemble générique de critères
socio-environnementaux pour le vote par procuration.
Le développement économique communautaire
Si l’organisation opte pour le développement économique communautaire, elle devra examiner cette
option plus en détail. Pour commencer, il faut s’entendre sur la définition de « communautaire » :
s’agit-il du quartier, de la ville ou municipalité, du pays ou de la communauté internationale? La
communauté peut aussi être définie non pas en termes géographiques, mais selon des valeurs
communes ou des types d’activité.
Ensuite, il faut décider des enjeux qui sont les plus importants pour l’organisation. Est-ce le
logement, le renforcement de la micro-entreprise dans son milieu ou un autre objectif louable sur la
scène mondiale? L’organisation doit aussi déterminer son seuil de tolérance au risque et le rendement
visé de l’investissement, ainsi que la façon dont cette stratégie s’intégrera au portefeuille. Les réponses
à ces questions mèneront à une évaluation des options, dont les suivantes : sociétés d’investissement
communautaire, fonds d’emprunt (locaux ou internationaux), fonds de placement en actions ou autres
possibilités d’investissement économiquement ciblées98.
Capital de risque social
Le capital de risque social peut aussi être une option à envisager. Ce pilier du PAM est généralement
le plus risqué et comporte moins d’options au Canada. Une fois que l’organisation a déterminé que
cette stratégie pourrait lui convenir, elle doit consulter un professionnel pour se doter d’un plan qui
lui permettra à la fois de se protéger et de veiller au respect de sa mission99.
La suite
Après avoir étudié diverses stratégies de PAM, l’organisation doit de nouveau prendre une décision.
À ce stade, les administrateurs ou les décideurs peuvent encore conclure qu’ils ne sont pas prêts à
adhérer au PAM et qu’ils ont besoin d’explorer une autre stratégie avant de passer à l’action. Si les
analyses révèlent que la stratégie retenue est réaliste, l’organisation est prête à apporter les
changements organisationnels nécessaires à la mise en place du PAM.
Le voyage continue : mise en œuvre du PAM
Bien que les principales composantes du PAM puissent être déjà en place à ce stade, il reste quelques
questions à régler. Ces décisions ne sont pas toujours laissées en suspens jusqu’à la fin du processus, de
98
Pour connaître les possibilités, consulter le chapitre II.
99
Les professionnels qui se spécialisent dans le capital de risque social au Canada sont rares. On peut citer Hebb Knight and
Associates, à Ottawa.
65
même que les échanges avec les interlocuteurs n’interviennent pas toujours en bout de course.
Cependant, pour les besoins de notre document, c’est à cette étape-ci que nous en traitons100.
Élaboration des politiques et cadres de référence
Une organisation qui se prépare à une approche de placements axés sur la mission doit se doter d’un
cadre de référence conforme à l’ensemble de ses autres politiques afin d’« institutionnaliser » les
paramètres de placement. Grosso modo, ce cadre doit permettre aux administrateurs et à leurs
conseillers financiers de suivre le plan de PAM, mais il doit aussi établir clairement des conditions et
des limites pour le champ et les objectifs de la politique de PAM.
Voici quelques suggestions quant aux principaux éléments du cadre de référence.
1. Le CA devrait intégrer le volet du PAM à la convention de fiducie existante en insérant dans
celle-ci des dispositions à cet effet.
2. Le CA doit veiller à ce que sa politique de placement soit conforme à la convention de fiducie et
à la loi applicable. Il importe de prendre connaissance de toutes les lois auxquelles le régime peut
être assujetti afin de connaître les restrictions en matière d’investissement. L’organisation devrait
demander un avis juridique sur cette question. Les administrateurs doivent veiller à ce que la
politique de placement proposée :
• autorise explicitement la prise en compte de critères non financiers;
• indique si le taux de rendement constitue le facteur le plus important;
• prévoit un degré de diversification conforme aux exigences de la loi ou de la common law;
• autorise le fiduciaire à ne pas appliquer les critères socio-environnementaux si cette mesure
risque de trop nuire au régime.
3. La politique de placement ne devrait pas lier les fiduciaires au point de les empêcher de faire
marche arrière.
100 Cette section s’inspire de la contribution de divers professionnels et organismes actifs dans le domaine du PAM, dont Stephen
Viederman (ex-président de la Jessie Smith Noyes Foundation), Gil Yaron (Shareholder Association for Research and
Education), la Social Investment Organization et Michael Jantzi Research Associates Inc.
66
4. De façon plus générale, l’organisation devrait :
• choisir des gestionnaires financiers, des conseillers juridiques et d’autres consultants
compétents qui connaissent bien le PAM et en apprécient l’importance;
• être en mesure de fournir des preuves de diligence raisonnable, remplir ses obligations et
pouvoir garantir, à moins que sa politique de placement ne l’en dispense, que tous les
placements de rechange présentent un taux de rendement comparable à celui d’un placement
traditionnel présentant des risques similaires;
• établir une structure d’examen et de rapports; et
• créer un mécanisme par lequel les fiduciaires peuvent mesurer les répercussions sociales et
financières de la politique de PAM.
Les organisations se doivent de répondre à de nombreuses questions si elles optent pour la sélection
des titres.
1) Veut-on commencer par appliquer la sélection des titres à l’ensemble des placements ou
seulement à un certain pourcentage? Dans le second cas, quel sera ce pourcentage?
2) Veut-on appliquer les critères aux placements actuels ou aux nouveaux apports?
3) Veut-on commencer par appliquer les critères aux titres canadiens seulement avant d’avoir
acquis une certaine expérience ou veut-on aussi les appliquer aux placements internationaux?
4) Les critères seront-ils appliqués seulement aux actions ou aussi à des placements à revenu fixe,
comme les obligations de sociétés?
5) Veut-on se doter d’une stratégie de PAM avec un portefeuille à gestion active ou un portefeuille
à gestion indicielle?
6) Veut-on investir dans des fonds communs de placement ou créer un portefeuille personnalisé?
7) Veut-on suivre une approche « participative » ou « délégative »101?
Selon les réponses apportées à ces questions – et surtout à la dernière –, les fiduciaires auront
des rôles différents à jouer dans la mise en œuvre et le suivi de la politique de PAM. Par exemple, si
l’on choisit un produit de placements qui existe déjà, le suivi sera moins exigeant que si l’on crée un
portefeuille sur mesure, surtout si le gestionnaire des placements n’a que peu ou pas d’expérience en
matière de PAM.
101 Les termes « participatif » et « délégatif » renvoient à deux philosophies que les organisations du secteur bénévole devront
considérer. L’approche « participative » consiste à intervenir sur diverses questions, notamment décider si telle ou telle société
se conforme aux critères de sélection et agir directement auprès des entreprises en tant qu’actionnaire. Par exemple,
l’organisation fournira au gestionnaire une liste de sociétés dont les actions sont admissibles au portefeuille. Cette approche
demandera plus de temps que la seconde, l’approche « délégative ». Celle-ci consiste à jouer principalement un rôle de
surveillance, donc à s’en remettre plus entièrement aux conseils et à l’action des consultants, y compris le gestionnaire des
placements.
67
Une fois que l’organisation a décidé si son actionnariat engagé se limite au vote par procuration ou
peut comprendre un dialogue avec la direction ou le coparrainage de propositions, il lui faut
répondre à des questions importantes.
1) Veut-on commencer par intégrer le PAM aux lignes directrices du vote par procuration pour le
portefeuille entier ou seulement pour les sociétés canadiennes, en attendant d’acquérir plus
d’expérience?
2) Comment établira-t-on le cadre de dialogue avec la société?
3) Veut-on consulter d’autres groupes actifs dans ce domaine, comme KAIROS (Initiatives
canadiennes oecuméniques pour la justice), la Shareholder Association for Research and
Education, la Social Investment Organization, le Shareholder Action Network ou le Foundation
Partnership on Corporate Responsibility? Si oui, comment?
4) Veut-on participer aux débats sur les politiques publiques ou encore au lobbying sur les enjeux
mis de l’avant par les actionnaires?
Le développement économique communautaire et le capital de risque
social
Si l’organisation souhaite s’engager dans le développement économique communautaire ou investir
du capital de risque social, elle doit se poser les questions suivantes.
1) Quel montant (ou quel pourcentage du portefeuille) est-on prêt à consacrer à ce genre d’activité?
2) Quel est le seuil de tolérance au risque de l’organisation?
3) Quel rendement attend-on de ces activités (égal ou inférieur à celui du marché)?
4) Pendant combien de temps est-on prêt à engager des fonds dans ce type d’activité?
5) Où souhaite-t-on investir ce capital (à l’échelle locale, nationale ou internationale) et dans quels
domaines (logement, microcrédit, petite entreprise ou autre forme de développement
communautaire)?
6) Comment souhaite-t-on investir dans ce domaine102?
102 Par exemple, on peut opter pour des investissements directs (les banques de développement communautaire et les caisses de
crédit offrent des comptes et des certificats de placement garantis), pour des portefeuilles d’investissements communautaires,
pour des fonds communs de placement (plusieurs fonds communs de placement comportent un volet d’investissement
communautaire) ou pour des fonds d’investissements syndicaux.
68
Bilan
Le présent chapitre a présenté un cadre permettant aux administrateurs d’une organisation du
secteur bénévole ou communautaire de mieux comprendre le placement axé sur la mission et
d’instaurer des conditions propices à des décisions en ce sens. Les grandes étapes étaient les
suivantes :
• Instaurer des conditions propices à un dialogue éclairé;
• Définir et valider des stratégies qui concordent avec la mission et les objectifs de l’organisation;
• Passer à la mise en œuvre après avoir adopté le cadre des principes requis.
69
VI. Ressources
Instaurer des conditions propices au placement axé sur la mission n’est pas une mince affaire.
Heureusement, il existe de nombreuses ressources qui peuvent vous servir à mieux assimiler les
concepts, à intéresser votre entourage ou à trouver des réponses à des questions précises. La liste qui
suit n’est pas exhaustive, mais on trouvera d’autres ressources en consultant les organisations dont
les coordonnées sont données plus loin.
Si vous croyez que des organismes ou des documents devraient être ajoutés à ces listes, veuillez
en informer l’auteur en cliquant ici.
Bibliographie
Abbey, Deb et Michael Jantzi, The 50 Best Ethical Stocks for Canadians: High Value Investing,
Toronto, MacMillan Canada, 2000.
Brill, Hal, Jack A. Brill et Cliff Feigenbaum, Investing With Your Values: Making Money and Making a
Difference, Princeton, Bloomberg Press, 1999.
Chapman, Peter, Mission and Investing: A Guide for United Church of Canada Congregations and
Organizations, Toronto, Église unie du Canada, 2002.
Collectif, The Journal of Investing, hiver 1997.
Dalla Costa, John, The Ethical Imperative: Why Moral Leadership is Good Business, Toronto, Harper
Collins, 1998.
Ellmen, Eugene, The 1998 Canadian Ethical Money Guide, Toronto, James Lorimer & Company,
1997.
Falconer, Kirk, Prudence, patience et des emplois : les placements des caisses de retraite dans une économie
canadienne en évolution, Ottawa, Centre canadien du marché du travail et de la productivité, 1999.
Foundation Management In Canada: An Introduction for Trustees (2nd Ed.), HSBC Asset Management
(Canada) Limited, 1999.
Kinder, Peter D., Steven D. Lydenberg et Amy L. Domini, The Social Investment Almanac,
New York, Henry Holt and Company, 1992.
Kinder, Peter D., Steven D. Lydenberg et Amy L. Domini, Investing for Good, New York, Harper
Business, 1993.
70
Kinder, Peter D. et Steven D. Lydenberg, Mission Based Investing: Extending the Reach of
Foundations, Endowments and NGOs, Boston, KLD, 1998.
Pratt, Renate, In Good Faith: Canadian Churches Against Apartheid, Waterloo, Wilfrid Laurier
University Press, 1997.
Reder, Alan, In Pursuit of Principle and Profit: Business Success Through Social Responsibility, New York,
G.P. Putnam’s and Sons, 1994.
Skinner, David, The Ethical Investor: A Guide to Socially Responsible Investing in Canada,
Toronto, Stoddard, 2001.
Solomon, Lewis D. et Karen C. Coe, « Social Investments by Non-profit Corporations and
Charitable Trusts: A Legal and Business Primer for Foundation Managers and Other Non-profit
Fiduciaries », University of Missouri-Kansas City Law Review, vol. 66, n° 2, hiver 1997.
Viederman, Stephen, « Adding Value To Your Grants », Foundation News and Commentary,
janvier-février 1997.
Viederman, Stephen et Miriam A. Ballert, « Investment Issues for Family Funds: Managing and
Maximizing Your Philanthropic Assets », National Center Journal, vol. 2, Washington, D.C.,
National Center for Philanthropy, 1999.
Viederman, Stephen, Jessie Smith Noyes Foundation Annual Reports.
Yaron, Gil, « Redefining Prudence and Loyalty: Pension Trustees and Socially Responsible
Institutional Investment », Corporate Governance Review, vol. 13, n° 2, février-mars 2001.
71
Organisations
Business for Social Responsibility
www.bsr.org
415-537-0888
BSR offre à ses entreprises membres des produits et des services susceptibles de les aider à réussir
sur le plan commercial, tout en faisant preuve de respect pour l’éthique, l’humain, les collectivités et
l’environnement.
Canadian Business for Social Responsibility
www.cbsr.bc.ca
604-323-2714
CBSR est un organisme sans but lucratif qui vise à définir et à promouvoir la notion de
responsabilité sociale des entreprises. Ses membres comprennent de petites et de grandes entreprises
canadiennes. CBSR définit et diffuse des politiques et des pratiques de commerce responsable qui
profitent à la société, à l’économie et à l’environnement.
Centre canadien de philanthropie
www.ccp.ca
416-597-2293
Le Centre canadien de philanthropie est un organisme national de bienfaisance voué à l’avancement
du rôle et des intérêts du secteur des œuvres de charité au profit des communautés canadiennes.
C’est un organisme associatif dynamique qui s’adresse aux organisations de bienfaisance et de
bénévolat ainsi qu’aux associations et fondations qui les soutiennent. Le Centre produit et compile
de l’information et des analyses sur la conjoncture des organismes canadiens de bienfaisance.
Commission sur la démocratie canadienne et la responsabilisation des entreprises
www.corporate-accountability.ca
416-406-2116
La Commission sur la démocratie canadienne et la responsabilisation des entreprises comprend cinq
représentants, issus du milieu des affaires canadien, du monde syndical et du secteur politique, qui
collaborent pour mettre au point des mesures pratiques répondant à l’impératif de la responsabilité
des entreprises. La Commission a entamé un processus de consultations à l’échelle nationale afin
d’entendre l’opinion des Canadiens et Canadiennes sur les mesures à prendre dans ce domaine.
72
Conference Board du Canada
www.conferenceboard.ca
613-526-3280
Le Conference Board du Canada unit le milieu des entreprises, l’administration publique et les
organismes du secteur public canadien et diffuse de l’information qui permet à ses membres de voir
venir l’évolution de l’économie mondiale en pleine mutation et d’agir en conséquence. Ses domaines
de spécialité comprennent les stratégies et pratiques organisationnelles, les nouvelles tendances
socio-économiques et les grands dossiers d’affaires publiques; il compte, pour s’informer, sur ses
membres et sur ses réseaux de partenaires.
EthicScan Canada
www.ethicscan.ca
416-783-6776
EthicScan est une entreprise privée qui fournit des ressources et des conseils de gestion en matière
de comportement d’entreprise éthiquement responsable. Elle mène des recherches sur le bilan social
et environnemental des entreprises canadiennes et publie le Corporate Ethics Monitor.
Fairvest: An ISS Company
www.fairvest.com
416-364-9000
Fairvest publie, à l’intention des investisseurs institutionnels, des études sur les enjeux liés à la
gestion des entreprises. Elle tient aussi un service et une base de données appelés Proxy Review Service
et On-Line Proxy Review Service Database qui procurent des analyses et des recommandations sur le
vote par procuration dans le cadre de la gestion des entreprises.
Foundation Partnership on Corporate Responsibility
www.foundationpartnership.org
212-870-2318
Le Foundation Partnership on Corporate Responsibility (FPCR) est une association de fondations
qui s’emploient à accorder leurs placements avec les valeurs qui éclairent leurs critères de
subvention, afin de promouvoir la responsabilité des entreprises. L’association croit que les fonds de
dotation peuvent devenir des instruments de changement efficaces en complément des programmes
de subventions. Le but de la FPCR est de faciliter la tâche et de fournir une aide technique aux
fondations qui souhaitent exercer plus activement leurs privilèges d’actionnaires dans les dossiers
sociaux et environnementaux.
73
Le Groupe Investissement Responsable
www.investissementresponsable.com
514- 879-1702
Le GIR souhaite contribuer à l’avènement d’une société juste et viable par le développement, la
pratique et la promotion de l’investissement responsable.
Innovest Strategic Value Advisors
www.innovestgroup.com
212-421-2000
Innovest Strategic Value Advisors est un cabinet de recherche qui se spécialise dans la finance
environnementale et dans les occasions de placement. Innovest offre des services personnalisés de
recherche et d’analyse de portefeuille à des investisseurs institutionnels et à des gestionnaires de
fonds dans le monde entier.
Interfaith Center on Corporate Responsibility
www.iccr.org
212- 870-2295
L’ICCR est une organisation religieuse, mais ses membres comprennent de nombreux groupes
laïques qui s’adressent à lui pour obtenir son avis sur des dossiers sociaux. C’est l’intervenant le plus
important aux États-Unis en ce qui concerne la négociation au moyen du vote par procuration.
Investors’ Circle
www.investorscircle.net
415-641-0204
Investors’ Circle (IC) est un réseau national sans but lucratif d’investisseurs providentiels, de
dirigeants de fondation et d’entrepreneurs qui visent à la fois un bon rendement financier et un bon
bilan socio-environnemental. IC s’emploie à faciliter l’accès au capital pour les entreprises privées
qui proposent des solutions commerciales à des problèmes sociaux et environnementaux.
74
Jessie Smith Noyes Foundation
www.noyes.org
212-684-6577
La Jessie Smith Noyes Foundation est vouée à la protection et à la restauration des systèmes naturels
de la planète ainsi qu’à la promotion d’une société durable par l’épanouissement des individus, des
institutions et des collectivités qui s’engagent à poursuivre ces objectifs. La fondation accorde des
subventions principalement dans les domaines de l’environnement et des droits en matière de
procréation.
KAIROS (Initiatives canadiennes œcuméniques pour la justice)
www.kairoscanada.org
416-923-1758
Autrefois appelé Comité inter-Églises sur les responsabilités des corporations, KAIROS est une
coalition oecuménique des grandes Églises du Canada. KAIROS est vouée à la promotion des droits
de la personne, de la justice et de la paix, au développement humain viable et à la solidarité
universelle entre les peuples de la terre.
KLD Research & Analytics, Inc.
www.kld.com
617-426-5270
KLD Research & Analytics (KLD) mène des études sociales pour les investisseurs institutionnels qui
souhaitent intégrer des critères sociaux à leurs décisions. KLD fournit des indices de rendement, des
études sur la responsabilisation des entreprises et des services de consultation analogues à ceux qui
sont offerts par des entreprises de recherche financière. KLD est l’auteur de SOCRATES, base de
données de recherche sociale complète en direct, ainsi que du Domini Social Index.
www.mjra-jsi.com
416-861-0403
Michael Jantzi Research Associates Inc. est une entreprise privée qui mène des études sur le bilan
social et environnemental des entreprises canadiennes. Grâce à ses partenariats de recherche
internationale, MJRA permet à des organisations et à des investisseurs institutionnels de profiter
d’études internationales sur les investissements sociaux et environnementaux. MJRA a créé et tient à
jour la Canadian Social Investment Database et le Jantzi Social Index.
75
New Economics Foundation
www.neweconomics.org
020-7407 7447
La New Economics Foundation (NEF) est un organisme de bienfaisance enregistré qui se consacre
au développement d’une nouvelle économie centrée sur l’humain et sur l’environnement. La NEF
est un des laboratoires de pensée les plus créatifs et les plus efficaces de Grande-Bretagne,
combinant à l’action concrète des activités de recherche, de revendication et de formation.
Shareholder Action Network
www.shareholderaction.org
202-872-5313
Le Shareholder Action Network vise à créer des liens entre les investisseurs institutionnels, les
conseillers financiers, les groupes religieux et les organisations de justice sociale, d’action syndicale et
de défense de l’environnement afin d’étendre le cercle des personnes intéressées à utiliser leur
pouvoir d’investissement pour encourager la responsabilisation des entreprises.
Shareholder Association for Research and Education
www.share.ca
604-408-2456
La Shareholder Association for Research and Education est une organisation nationale sans but
lucratif qui aide les fonds de pension canadiens à se doter de saines pratiques de placement et à
protéger les intérêts de leurs bénéficiaires, tout en contribuant à l’édification d’une société juste et
saine. SHARE travaille avec les fiduciaires des fonds de pension, les administrateurs de régimes et
les cotisants pour élaborer et mettre en œuvre des programmes et des pratiques de bon aloi qui
répondent efficacement aux besoins de tous les intéressés.
Social Investment Forum
www.socialinvest.org
202-872-5319
Le Social Investment Forum est une association sans but lucratif vouée à la promotion de l’idée et
de la pratique du placement socialement responsable aux États-Unis.
76
Social Investment Organization
www.socialinvestment.ca
416-461-6042
La Social Investment Organization est une organisation nationale sans but lucratif, dont le mandat
est de favoriser l’édification d’une société juste et durable au Canada et dans le monde, par la
promotion de l’investissement socialement responsable et de la responsabilité sociale des entreprises.
La SIO est le plus grand carrefour d’investissements socialement responsables au Canada.
Socialfunds.com
www.socialfunds.com
802-251-0500
SocialFunds.com est un site web du SRI World Group, Inc., société de services financiers qui donne
des outils aux investisseurs sociaux et fait la promotion de la responsabilité sociale des entreprises. Il
fournit des renseignements complets sur les fonds communs sociaux, les investissements
communautaires et l’actionnariat actif et diffuse des actualités et des conseils de placement.
Social Venture Network
www.svn.org
415-561-6501
Le Social Venture Network (SVN) est un réseau sans but lucratif voué à l’avènement d’un monde
juste et durable par l’activité commerciale. Pour ce faire, le SVN mène à bien des initiatives, offre des
services d’information et organise des forums qui renforcent la communauté et donnent à ses
membres les outils nécessaires pour travailler, ensemble, au nom d’une vision commune.
Studies in the Field of Socially Responsible Investing
www.sristudies.org
Ce site web se veut une ressource pour les personnes intéressées par l’incidence de la sélection des
titres en fonction de critères sociaux sur le rendement financier.
77
Sustainable Investment Research International (SIRI)
www.sirigroup.org
Le groupe Sustainable Investment Research International (SiRi) est une coalition de onze
organismes de recherche voués à l’avancement du placement social dans le monde. Constitué d’un
bon nombre des entreprises de recherche en placement social les plus importantes au monde, le
groupe SiRi offre une gamme complète de services et de produits de recherche dans ce domaine aux
professionnels de la finance sur les grands marchés. Les membres du groupe SiRi recouvrent plus de
1 500 entreprises sur les principaux marchés du monde entier.
UK Social Investment Forum
www.uksif.org
020-7749-4880
Le but premier du UK Social Investment Forum est de promouvoir et d’encourager le
développement et l’incidence positive du placement socialement responsable en Grande-Bretagne.
Cette association organise de multiples activités portant sur toute la gamme des sujets d’intérêt dans
ce domaine en plein essor. Le SIF informe ses membres et s’emploie à sensibiliser le public et le
gouvernement sur la question de l’investissement socialement responsable.
78

Investir dans le changement - Conseil canadien pour la coopération

Transcription

Documents pareils

aperçu du fonds - CI Investments

aperçu du fonds - CI Investments

APERÇU DU FONDS

Portefeuille à viser croissance équilibrée

Fonds mondial de petites capitalisations Banque Nationale

Portefeuille à viser croissance d`actions

Fonds Consensus d`actions américaines Banque Nationale

Investissements immobiliers internationaux

Fonds Consensus d`actions américaines Banque Nationale

Sébastien Roy Bio