Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage

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Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firm
Soufyane FRIMOUSSE, Doctorant à l’ IAE de Corse, IDIM/–Université de Corse
RÉSUMÉ
Dans le cadre de l’espace euroméditerranéen, la problématique relative
à l’émergence d’un modèle de Gestion des Ressources Humaines
(GRH) adapté au contexte maghrébin, prenant en compte ses
spécificités managériales, démographiques, législatives, culturelles,
historiques et géographiques, revêt un intérêt majeur. Cette contribution
s’articule autour du processus d’apprentissage stratégique des
pratiques de GRH réalisé dans le cadre des stratégies
d’internationalisation des firmes. Ce processus, désignant le
mouvement d’accumulation, d’acquisition, de consolidation et de
combinaison des ressources et compétences-clés, correspond-t-il à une
simple duplication des pratiques (effet du pays d’origine) ou au
contraire s’adapte-t-il aux spécificités locales (effet du pays hôte) ?
Y-a-t-il une convergence des pratiques ?
Ou au contraire y-a-t-il un phénomène d’affirmation des particularismes
locaux ?
Convergence et contingence sont-elles incompatibles ou indissociables
? Peut-on parler d’hybridation des pratiques de GRH ?
ABSTRACT
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Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage stratégique et internationalisation des firme
In the Euro-Mediterranean area, the issue concerning the emergence of
a Human Resources Management model adapted to the situation in the
Maghreb which takes into account its’ managerial, demographic, legal,
cultural, historic and geographic specificities, is of utmost importance.
This article concerns the strategic learning process of HRM practices
and was tested by studying different firms’ internationalization
strategies. Are these processes of gathering, acquiring, consolidating
and combining resources and competences a simple duplication of
these practices (inherited from the mother country) or, on the contrary,
are they adapted to local specificities (coming from the host country) ?
Is there a convergence of practices, or on the contrary does this
phenomenon take into account local specificities ? Are collaboration
and circumstance incompatible or inseparable ? Is there now a
cross-breeding of HRM?
INTRODUCTION
Plusieurs modèles de management se sont succédés dans l’histoire.
Les modèles mécaniste et organique se veulent universels. Toutefois,
la globalisation a fait émerger un modèle descriptif empruntant la voie
de la recherche de modèles de gestion novateurs appropriés aux
contextes (Orsoni, 2003). En effet, toute société se base sur un
important édifice de représentations locales. Par conséquent, ces
évidences locales sont à considérer dans le fonctionnement et la
gestion d’une entreprise (D’Iribarne, 1987, 2003).
Dans cette optique, deux grandes approches existent : l’approche
contingente qui fait état d’un puissant lien entre contexte et mode de
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management et l’approche convergente, selon laquelle le contexte n’a
qu’une incidence minime sur les modes de gouvernance (Chevrier,
1996). Selon l’approche de la convergence, les différences
contextuelles existent mais les pratiques peuvent être uniformisées à
l’aide d’une culture de projet unificatrice (Levitt, 1983). Usunier et
Sissmann (1986) qualifient cette approche de stratégie du " rouleau
compresseur ". De son côté, Freyssenet (2001) réfute l’hypothèse de
convergence des modèles productifs et revisite l’hypothèse de la
diversité. Le contexte dans lequel évoluent les entreprises favorise une
GRH que l’on peut qualifier de confrontation. " L’essentiel, plutôt que
d’ouvrir les
autres à la
raison, est peut être de s’ouvrir soi-même à la raison des autres "
(Dahan- Seltzer, Sainsaulieu, Pierre, 2001, p.5). Selon Gauthey (1993),
il est possible d’intégrer des apports extérieurs tout en continuant à se
différencier. Gauthey conseille de travailler sur l’altérité afin de donner
du sens à partir de la rencontre de deux cultures. Il en émane une
approche de mise en lien.
Contingence et/ou convergence ? Dans l’espace méditerranéen, cette
problématique est au coeur de la réflexion sur l’évolution des pratiques
RH. Le développement de l’internationalisation des firmes et la création
d’une zone de libre échange entre l’Union Européenne et les territoires
du Maghreb entraînent-ils une convergence des pratiques avec
l’Europe ? Les facteurs de contingences limitent-ils la convergence ?
Convergence et contingence sont elles incompatibles ? Est-il possible
de parler d’hybridation des pratiques de GRH ? Le rapprochement entre
les deux rives de la Méditerranée participe-t-il à l’émergence d’un
modèle de GRH dans le contexte méditerranéen ? Cette
communication propose d’apporter quelques éléments
d’éclaircissements à partir d’une étude qualitative menée auprès de 21
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DRH dans des joint-ventures euro-maghrébines.
1. APPRENTISSAGE STRATÉGIQUE ET ÉVOLUTION DE LA
FONCTION RH AU MAGHREB : UNE ARTICULATION ENTRE LE
GLOBAL ET LE LOCAL
Cette contribution s’articule autour du processus d’apprentissage
stratégique des pratiques de GRH réalisé dans le cadre des joint
ventures (JV) euro-maghrébines.
L’analyse s’inscrit dans le cadre des travaux traitant des relations
inter-firmes Nord- Sud. Cette relation partenariale apparaît comme une
opération complexe, évolutive, coopérative et source d’apprentissages.
La JV instaure une interaction directe entre les parties, favorisant
l’accès à des sources d’informations précieuses difficilement
transférables en dehors d’échanges répétés. D’autre part, elle offre la
possibilité aux partenaires d’obtenir des apports inattendus dans
différents domaines et d’accroître ainsi leur expérience (Ingham, 1994).
Bénéficier pleinement de ces divers avantages exige des entreprises
une capacité à acquérir les connaissances, à les articuler, à les
comprendre, à les assimiler et à les transmettre en interne. En d’autres
termes, l’entreprise doit être en mesure de mettre en oeuvre un
processus d’apprentissage stratégique.
Au Maghreb, la problématique relative à la convergence et à la
contingence des pratiques de GRH revêt un intérêt majeur. Le
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rapprochement avec l’UE et le développement des formes
d’internationalisation des firmes favorisent l’apprentissage stratégique
des pratiques de GRH (ASPGRH). Pourtant, il est impossible de parler
de convergence effective tant les réalités locales des firmes
européennes et de leurs homologues maghrébines sont différentes.
Une contextualisation des pratiques considérant les particularités
locales semble indispensable. Afin d’être pertinent et efficace, les
méthodes et outils de GRH utilisés sont à adapter à la réalité et au vécu
des entreprises évoluant dans les contextes nationaux maghrébins.
1.1. Le processus d’apprentissage stratégique : les enjeux
La création de la future zone de libre-échange avec l’UE engagera les
entreprises des trois pays du Maghreb dans une compétition
économique extrêmement sévère. Pour que l’entreprise maghrébine
puisse relever les défis et remporter des succès, elle doit mettre en
pratique des méthodes organisationnelles performantes, articulant
harmonieusement les différents éléments dont elle dispose et/ou qu’elle
est capable de mobiliser à son profit. A cet égard, les JV ont un rôle-clé.
Les obstacles peuvent être franchis en se joignant à des partenaires
étrangers capables de transférer des compétences et d’une manière
générale de transmettre des modes organisationnels et des techniques
performantes.
Dans le cadre des JV euro-maghrébines, les systèmes de gestion
constituent des vecteurs privilégiés de transferts et d’apprentissages
organisationnels (Laval, Guilloux, Kalika, 1998 ; Ameziane et alii, 2000).
La GRH est directement concernée par cet apprentissage. Cet
apprentissage a vocation à accompagner le développement de la GRH
au Maghreb. Le défi à relever pour les firmes maghrébines consiste à
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redéfinir leur GRH afin d’être plus performantes.
Dans le contexte mondial actuel, la ressource humaine est valorisée
comme un élément majeur de la compétitivité de l’entreprise et des
stratégies gagnantes. On évoque même la guerre des talents1 (Plane,
2003). Les changements de l’environnement économique, politique et
social au niveau mondial font du facteur humain une ressource
stratégique, source d’avantages compétitifs (Ulrich, 1991 ; Zghal, 2000 ;
Becker, Huselid ; 2001 ; Evans et alii, 2002 ; Guérin, Wils, 2003). Selon
Le Louarn et Wils (2003), les hommes sont des ressources ayant des
compétences que les entreprises gèrent afin d’obtenir des résultats.
Ainsi, les individus ne procurent de la valeur qu’à condition que des
pratiques de GRH efficaces soient mises en oeuvre pour exploiter leurs
compétences (Barraud, 1999 ; Raad, 2002). Deux groupes de pratiques
de GRH y contribuent.
Le premier rassemble les pratiques d’acquisition et de conservation
d’un personnel de qualité (formation, évaluation et appréciation du
personnel, sélection, recrutement…).
Le second ensemble de pratiques vise à encourager l’adhésion des
individus aux intérêts de l’organisation. Ce sont les pratiques de gestion
de carrières, les systèmes de rémunérations… L’adoption de pratiques
efficaces devient un impératif pour toute entreprise soucieuse de
performances.
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1.2. GRH et internationalisation des firmes dans l’espace
maghrébin : logique d’uniformisation et logique adaptative
L’approche universaliste de la gestion affirme que certaines pratiques
dites " bonnes pratiques " agissent significativement sur la performance
de l’entreprise indépendamment du contexte. Par voie de conséquence,
les modes de gestion et les formes d’organisation des différents pays
convergeraient. Il en émane l’adhésion au " one best way " en matière
de gestion. Cependant, cette vision est contestée (Laurent, 1997 ;
Schneider et alii, 2003). Se basant sur l’échec des tentatives de
convergence, du Tiersmonde notamment, les précurseurs de
l’approche contingente, parmi lesquels figurent Lawrence et Lorsch
(1969), affirment que vouloir exporter des pratiques dites universelles
sans tenir comptes des spécificités culturelles est source d’échec
(Hofstede, 1987). L’hégémonie du modèle de gestion anglo-saxon s’est
accélérée depuis l’effondrement du contre modèle soviétique avec la
chute du mur de Berlin.
Ce modèle est efficace économiquement mais il est aussi source de
toxicologie sociale (chômage, exclusion…) (Chanlat, 2004 ; Dolan et
alii, 2000 ; Dolan 2004). Tidjani (1993, 2000) souligne l’inadaptation de
ce modèle dans le contexte africain. De son côté Faye (2004) préconise
l’abandon des modèles " prêts à porter " ou " prêts à l’emploi
". Ainsi, s’opposant à l’approche universaliste, le courant culturaliste
affirme que les projets internationaux et transnationaux soulèvent des
difficultés techniques, financières mais aussi et surtout des difficultés
culturelles impossibles à négliger pour une entreprise. La mise en
oeuvre de nouvelles pratiques est réalisable à condition que ces
dernières soient en accord avec l’ensemble des représentations des
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membres de l’entreprise. Huault et Charrière (2002) soulignent
l’inexistence d’une forme organisationnelle unique assurant la
performance à toutes les entreprises.
L’approche contingente conduit donc à rechercher ce qui est particulier
au contexte et les variables qui l’influencent pour les prendre en
considération dans les pratiques managériales (Sheppeck et alii, 2000 ;
Zghal, 2000 ; Tregaskis et alii, 2001).
L’uniformisation des pratiques à l’aide d’une culture forte qui
transcenderait les cultures nationales comporte de nombreux risques.
En effet, remettre en cause les modalités managériales nationales,
revient à enfreindre des règles culturelles et à bouleverser des
équilibres sociaux établis, pouvant susciter des frustrations et des
réactions brutales. L’exemple des cercles de qualité cité par Orsoni
(2003a) est une bonne illustration. Ces derniers apparaissent comme
une technique adaptée et motivante pour le personnel nippon de
Toyota. Cependant, la transposition auprès des ouvriers maghrébins de
Renault n’a donné aucun résultat. En ce sens, Orsoni (2003a),
rejoignant Aron (1983), affirme qu’il est difficile de nier la diversité
religieuse, ethnique et culturelle au nom de la parole du dominant
lequel nierait la personnalité du dominé. Comme tout système de
gestion, la GRH est donc influencée par un ensemble de facteurs
constituant son environnement.
Fabi et alii (1993) considèrent les facteurs externes divisés en deux
catégories : les facteurs d’ordre commercial et ceux d’ordre sociétal. Ils
subdivisent l’environnement interne en deux groupes : les facteurs
humains et les facteurs organisationnels. Le modèle de la contingence
proposé par Fabi et alii rejoint l’approche contextualiste développée par
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Agro et alii (1996). Cette dernière appréhende les éléments du contexte
dans leur influence sur le contenu correspondant aux domaines soumis
à l’évolution. La notion de contexte peut se définir comme une
combinaison de variables intra-organisationnelles (contexte interne) et
de variables socio-économiques et politiques (contexte externe) (Agro
et alii, 1996). Le contexte interne renvoie à l’entreprise.
Le contexte externe se réfère à l’environnement économique, politique,
juridique (législation sociale), technologique et socioculturel (la
localisation du pouvoir, la situation financière…). Le processus renvoie
aux actions et interactions qui agissent sur l’évolution de l’entreprise.
L’approche contextualiste reconnaît une interrelation fine entre le
contexte et le processus. Le schéma 1 présente les interactions entre le
contexte, les pratiques de GRH et le processus d’apprentissage
stratégique.
Dans l’espace euro-maghrébin, de nombreuses caractéristiques
démographiques, économiques, culturelles soulignent un contexte très
différent pour les entreprises maghrébines et celles d’Europe (Bellal,
1994 ; Chennoufi, 2001). L’approche contingente semble donc exclure
la duplication de modèles importés. Toutefois, dans chaque pays, les
entreprises les plus performantes se sont appuyées sur des pratiques
universelles.
La logique de la contingence n’est pas incompatible avec celle de la
convergence.
Les mutations technologiques, l’environnement économique
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international, la démographie sont autant de facteurs de contingence
qui tendent à converger. Les évolutions technologiques sont un défi que
les responsables des Ressources
Humaines de chaque pays doivent relever. L’impact des technologies
sur les modes d’organisation et sur les besoins en compétences
impose des changements comparables.
Les mêmes outils technologiques sont aujourd’hui disponibles dans
tous les pays méditerranéens. L’environnement économique
international impose aux entreprises les mêmes exigences en termes
de compétitivité. Dans les différents pays, la recherche de souplesse,
de flexibilité et de réactivité favorise des évolutions semblables.
Le développement de l’emploi précaire et/ou celui de la qualification et
de la polyvalence sont deux réponses observées dans les différents
pays méditerranéens.
Le cadre réglementaire constitue une des spécificités nationales les
plus importantes en matière de GRH. Ce dernier connaît une certaine
stabilité. En Algérie, le cadre juridique définissant les conditions
minimales d’utilisation de la force de travail et les relations sociales a
évolué durant la décennie 90/2000 afin de s’adapter à la libéralisation
de l’économie. Ainsi, la loi sur le Statut Général du Travailleur (SGT) et
la
loi instituant la Gestion Sociale des Entreprises (GSE)1 ont été
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abrogées en 1991. De nouvelles lois sociales ont été promulguées
reconnaissant, notamment à l’instar du secteur privé, le droit de grève
dans le secteur public. D’autres lois ont établi un cadre de règlement
des conflits au travail.
En 1993, la caisse de chômage et l’allocation chômage ont été
instituées (Matamati et alii, 2002). En Tunisie, la loi d’orientation sur la
formation professionnelle de 1993 renforce le dispositif national de
formation initiale et continue par la création de passerelles avec le
système éducatif. Au Maroc, le nouveau code du travail est entré en
vigueur le 7/06/2004. Les trois pays du Maghreb s’orientent donc vers
la mise en place progressive d’un dispositif légal dont les objectifs sont
d’assurer la protection des salariés, d’introduire plus de souplesse dans
la gestion de l’emploi et de stimuler le développement de la formation
(Matmati, 2004). La démographie apparaît comme une importante
source de différence entre pays méditerranéens.
Les pyramides des âges diffèrent au Nord et au Sud de la Méditerranée
(Frimousse, Peretti, 2004). Dans les trois pays du Maghreb, la mise en
oeuvre de réformes économiques s’est accompagnée du
développement de structures de formation et de conseil dans le
domaine de la gestion. Avec la création de nouveaux Instituts
Supérieurs de Gestion en Tunisie et d’un réseau des écoles
supérieures de commerce au Maroc. En Algérie, des Ecoles de
management et des Cabinets de conseil se sont créés. De plus, des
associations professionnelles dans la Gestion des Ressources
Humaines se sont développées dans les trois pays du Maghreb. Ces
dernières contribuent au développement de la GRH (Matmati, 2004).
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Ce rapprochement des contextes favorise la convergence des pratiques
managériales.
Les firmes confrontées aux mêmes pressions concurrentielles optent
pour des pratiques similaires (Gooderham, Brewster, 2003 ;
Fenton-O’Creevy et alii., 2003).
Avec la volatilité des firmes et les systèmes d’information et de
communication, les pratiques se propagent d’un pays à l’autre,
favorisant leur homogénéisation
(Fenton-O’Creevy, 2003).
A cet égard, les recherches menées par DIORH (2002 ; 2004) au
Maroc révèlent un haut niveau de développement des pratiques de
GRH dans les filiales de multinationales.
Le développement de relations partenariales entre les firmes
étrangères et maghrébines participe à la convergence des pratiques de
GRH. Cerdin (2003) a souligné le rôle des expatriés dans la diffusion
des pratiques de GRH. Il a proposé un modèle attribuant à l’expatrié un
rôle de " conveyor belts " de pratiques GRH.
Peretti (2004) constate une convergence dans l’approche du métier et
de la vision de la GRH. Cependant, face à l’approche universaliste, les
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facteurs de contingences se réaffirment. Les outils convergent mais
l’utilisation est différente. Actuellement, le débat sur la contingence et la
convergence de la GRH au Maghreb reste ouvert.
Une forte convergence s’accompagne de la persistance des
particularismes. Si les entreprises sont soumises à certaines obligations
fondamentales universelles (engagement pour la qualité…),
l’interprétation et les modalités locales d’expression de ces aspects
restent le plus souvent spécifiques (Prime, 2001 ; Peretti, 2002b). Prime
et Usunier (2003) soulignent la nécessité d’intégrer l’unique et le local
avec le global et le standard. Tregaskis et alii (2001) parlent de "
global/local mix "
.
Les travaux d’Ogliastri (1997, 2004) sur la Colombie sont très
intéressants pour étudier l’espace euro-maghrébin. La Colombie
connaît une diffusion des pratiques de GRH issues des Etats-Unis à
laquelle se mêle une contextualisation par rapport aux spécificités
locales colombiennes. La GRH est universelle mais elle prend des
formes diverses selon les contingences locales (Boukraa, 2004).
Le cas des JV sino-étrangères fournit un exemple. En effet, dans la
plupart de ces dernières, les pratiques oscillent entre une
standardisation de pratiques importées dont l’introduction est imposée
par la firme multinationale et l’utilisation de pratiques locales
(Charles-Pauvers, Wang, 2003). Il en émane un modèle de gestion
hybride1 qualifié par Warner (2000) de " soft convergence " ou de " soft
divergence "
. En somme, la reproduction, c'est-à-dire la capacité à diffuser les
procédés assimilés, doit être complétée par l’adaptation, c’est-à-dire
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l’aptitude à contextualiser certaines pratiques et méthodes.
2. DE L’ÉTAT DE L’ART À LA RÉALITÉ EMPIRIQUE
Dans le cadre de cette communication, le dispositif de recherche
combine une méthodologie qualitative et quantitative. La spécificité des
terrains d’investigation, associée au caractère exploratoire de la
recherche, amène à combiner deux méthodologies afin d’analyser
l’objet de la recherche par le biais de la triangulation des données "
between methods " (Jick, 1979; Ecoto, 2004; Rymeyko, 2004).
L’entretien et l’analyse de contenu ont permis d’explorer la thématique
concernant l’ASPGRH auprès d’un échantillon de JV
euro-maghrébines. Cette analyse qualitative amène à l’éla-boration puis
à la validation de l’échelle de mesure de l’ASPGRH. Le questionnaire a
repris l’échelle de mesure validée et autorisé la collecte de données sur
un échantillon plus important.
2.1. Présentation et justification du cadre méthodologique adopté
La réalisation d’une étude qualitative a permis de générer des énoncés
pour former l’échelle de mesure de l’ASPGRH après approbation par
les experts et purification.
L’objectif de notre analyse exploratoire est d’acquérir une vision aussi
complète que possible de l’ASPGRH. L’entretien individuel a été
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sélectionné. L’interrogation de plusieurs personnes qui, par leurs
fonctions, leurs spécialités, détiennent une expertise, permet de mieux
saisir l’ASPGRH, ses différents aspects et les points critiques à
considérer. La sollicitation d’entretiens s’est faite à travers des
organismes professionnels. Une dizaine d’entreprises conjointes au
Maroc, huit en Tunisie et trois en Algérie, ont accepté de participer à
l’enquête. L’échantillon ainsi formé est présenté dans le tableau 1.
Compte tenu de la taille de l’échantillon, les analyses présentées ne
peuvent être étendues et extrapolées à l’ensemble de la population des
JV euromaghrébines1.
Par voie de conséquence, les interprétations ne dépassent pas le
caractère exploratoire de l’étude. A ce stade de l’analyse, aucune
comparaison entre pays n’est effectuée. Il est également nécessaire de
souligner que l’échantillon constitué n’est pas représentatif du tissu
industriel maghrébin car les JV demeurent des firmes plus structurées
que leurs homologues locales. L’échantillon rencontré était constitué de
quatorze personnes de sexe masculin et de sept de sexe féminin. La
fonction la plus représentée est celle de Directeur des Ressources
Humaines (DRH) (57
% de l’échantillon). A côté de ce dernier, la fonction est prise en charge
par un
Responsable des Ressources Humaines (RRH) dans 38 % des
entreprises interrogées.
Enfin, une entreprise confie la GRH à un responsable rattaché à une
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autre direction (direction des projets). Excepté un cas, les personnes
interrogées ont toutes reçu une formation RH.
Le matériel recueilli par notre étude qualitative a donné lieu à une
analyse de contenu : contenu du discours pour un entretien non directif
ou semi-directif. L’analyse vise à réduire les informations afin de les
catégoriser et de les mettre en relation avant d’aboutir à une description
ou une explication (Aktouf, 1992 ; Wacheux, 1996). Dans la recherche
présentée, l’exploitation des données qualitatives est réalisée par le
biais d’une combinaison méthodologique comprenant une analyse
thématique verticale et transversale en suivant les étapes préconisées
par Wacheux (1996) et l’utilisation de la méthode de l’effet miroir
proposé par Savall et Zardet (2004). Ces approches sont proches et
complémentaires. En ce sens, elles seront combinées dans la présente
analyse. Ce mix-méthodologique s’applique à l’objectif de cette phase
qualitative visant à extraire les thèmes jugés pertinents. L’effet miroir
est une analyse de contenu d’entretiens reposant sur l’expression des
acteurs. Cette méthode repose sur une classification par
thèmes/sous-thèmes/idées clés/phrases témoins.
2.2. Apprentissage stratégique et internationalisation des firmes :
vecteurs de convergence des pratiques de GRH au Maghreb
Au regard de l’analyse des différents entretiens, la JV semble
contribuer à la diffusion et au transfert des pratiques de GRH
européennes dans le contexte maghrébin.
La diffusion des pratiques s’effectue lors d’un processus qualifié
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d’apprentissage stratégique.
En fait, la rencontre entre les firmes européennes et maghrébines crée
un environnement propice à l’échange et à l’apprentissage. D’après
l’analyse des entretiens, le degré d’apprentissage varie en fonction de
la fréquence des rencontres, de la vision stratégique de la Direction
Générale et du stade auquel se situe l’entreprise vis-à-vis de son cycle
de vie (naissance, développement, maturité, déclin). La quasitotalité
des personnes rencontrées ont confirmé l’existence d’un apprentissage
des pratiques de GRH. La seule réfutant son existence opérait dans un
climat conflictuel provoqué par la divergence d’objectifs qui a finalement
abouti à la disparition de la JV.
Les expatriés participent activement à cet apprentissage. Le qualificatif
utilisé par Cerdin de " conveyor belts " (convoyeur/transporteur de
pratiques) est confirmé par la grande majorité des personnes
interrogées. Toutefois, l’expérience, la motivation de l’expatrié et son
adaptation à l’entreprise et au contexte local constituent des facteurs
déterminants sur la qualité de l’apprentissage stratégique réalisé. A cet
égard, malgré l’évocation de quelques incompréhensions d’ordre
culturel, l’analyse des entretiens souligne l’adaptation de la majorité des
expatriés dans les JV. La réussite de l’adaptation de l’expatrié se
réalise au niveau des trois dimensions développéespar Black et alii. :
adaptation au travail, adaptation vis à vis des salariés locaux de
l’entreprise, adaptation aux conditions générales de vie au Maghreb.
L’analyse accentue le rôle de catalyseur des locaux et l’importance de
la préparation sur l’échec ou le succès d’une expatriation. Du côté des
salariés locaux, ces derniers réclament, d’une part une justification
relative au recours à un expatrié et, d’autre part, évaluent les
compétences professionnelles et le comportement des expatriés.
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Concernant le benchmarking, la moitié des personnes interrogées
affirment avoir recours à cette méthode. En fait, la lecture approfondie
des entretiens fait ressortir que le partenaire européen est assimilé à un
référentiel sur lequel se base l’allié magh rébin afin de poursuivre son
développement. Le partenaire européen a un rôle d’accompagnateur et
de conseiller. " Nous utilisons le benchmarking. On ne se compare pas
pour recopier mais surtout pour se situer. Ensuite, on essaye de
s’améliorer avec
nos compétences et notre réalité. En fait, il faut savoir par rapport à qui
se situer et
surtout pourquoi. La GRH de notre partenaire est un bon référentiel.
Partager avec
eux est une bonne chose car ce partage s’insère dans une vision
stratégique. Sinon,
le benchmarking serait inutile. "
Après une analyse détaillée des entrevues, il est possible d’affirmer que
le partenaire maghrébin réalise un benchmarking en deux temps : le
premier représente la phase durant laquelle l’objectif est d’amorcer un
développement des pratiques de GRH afin de se mettre au niveau de
l’allié potentiel et ainsi le séduire, le second correspond, une fois la JV
constituée, à une période de continuité pendant laquelle l’objectif est de
pérenniser le développement de la GRH. De plus, bien que
l’apprentissage des pratiques de GRH s’adresse exclusivement aux
protagonistes maghrébins, l’analyse révèle l’interactivité du processus.
En effet, le partenaire européen réalise aussi un approfondissement
inattendu de ses connaissances en matière de Ressources Humaines.
2.2.1. Apprentissage stratégique des pratiques de GRH et
performances : des impacts ambivalents
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Il ressort de nos entrevues que, quels que soient les secteurs d’activités
considérés, l’ASPGRH génère des résultats bénéfiques
multidimensionnels. L’ensemble des interviewés considère ce
processus comme étant indispensable à la compétitivité de l’entreprise
conjointe. Il est indéniablement et majoritairement reconnu que
l’ASPGRH est un processus nécessaire à la préparation à la zone de
libre-échange en participant au développement des Ressources
Humaines, source d’avantage concurrentiel.
Sur le plan des paramètres économiques et financiers (CA, volume des
ventes, bénéfices, rentabilité, investissement…), l’ASPGRH a un impact
jugé positif par la plupart des individus rencontrés (80 %). Toutefois,
bien que l’alignement stratégique entre la GRH et la performance de
l’entreprise soit unanimement admis, il n’en demeure pas moins que le
potentiel GRH est estimé insuffisamment exploité.
L’analyse approfondie des entretiens révèle que l’ASPGRH agit surtout
sur le volet social. A cet égard, la formation des hommes semble
l’aspect le plus marqué par ce processus. L’ASPGRH est considéré par
69 % des interviewés comme favorable à l’amélioration de la gestion de
la JV et source d’une spirale " vertueuse " dans les domaines socioorganisationnels. Après une lecture détaillée des entrevues, deux
formes d’ASPGRH se distinguent :
- un ASPGRH à impact non négligeable inscrit dans une perspective
stratégique intuitive, source d’une GRH imprécise mais évolutive
articulée autour de l’administration et de la gestion du personnel. La
GRH demeure fortement tributaire du
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Directeur Général et de sa vision entrepreneuriale. La relation
Management/ Ressources Humaines est univoque et non pas
réciproque ;
- un ASPGRH à fort impact inscrit dans une optique stratégique dans
laquelle la GRH en phase d’organisation occupe une place
prépondérante.
2.2.2 . D’une GRH en quête de fondement à une GRH au stade
d’organisation stratégique
L’analyse approfondie des différents entretiens fait ressortir l’idée
majeure selon laquelle l’apprentissage stratégique a profondément
modifié la conception et la
nature de la GRH au sein de
la joint venture. Toutefois, différents degrés d’évolution
de la GRH sont perceptibles. A ce sujet, deux tendances se dégagent.
D’une part, certains entretiens font état d’un changement majeur de la
GRH et traduisent un alignement direct entre la politique générale de
l’entreprise et celle de la GRH , renforçant la place de cette dernière au
sein de la stratégie de la firme. En se basant sur le cadre théorique, il
est possible d’affirmer que les pratiques de GRH s’inscrivent dans une
politique RH qui tend à devenir de plus en plus globale, c'est-à-dire que
les choix d’organisation et de management résulteront des orientations
stratégiques de l’entreprise. Ce niveau, que l’on peut qualifier de GRH
en phase d’organisation stratégique, représente 62 % des entreprises
interrogées. Les pratiques et politiques RH sont proposées afin de
conditionner les performances de l’entreprise.
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L’évaluation, la description des postes, la formation des individus sont
orientées vers le développement et la valorisation des potentialités
humaines. " Actuellement, on essaye de faire du développement
humain au niveau de la GRH et
de gérer les hommes
comme le principal outil de l’entreprise alors qu’autrefois on gérait
des dossiers et des chiffres. Certes, il y a un petit décalage entre les
entreprises comme
les nôtres et les entreprises purement tunisiennes. Mais ce décalage
est en train d’être
résorbé."
D’autre part, la lecture détaillée révèle l’existence d’une GRH non pas
basique mais plutôt imprécise et marquée par une légère évolution des
pratiques de GRH provoquée par l’apprentissage stratégique. Malgré
ce processus, la GRH demeure caractérisée par l’absence de
cohérence et de clarté stratégique. La GRH se situe à un niveau
administratif caractérisé par l’exécution des directives, du respect de la
législation et/ou à un niveau politique dans lequel il s’agit de décider
des principales orientations concernant le personnel. Cette GRH en
émergence et évolutive constitue 38
% des entreprises rencontrées. Enfin, il est important de souligner que
dans toutes les entreprises rencontrées, les représentants de la
fonction Ressources Humaines (RH) sont membres du Comité de
Direction. Cependant, cette appartenance ne signifie pas pour autant
un engagement dans la stratégie et la politique globale de l’entreprise
laquelle demeure fortement marquée par le poids du Directeur Général.
La formation se révèle une pratique très importante. Les entretiens
soulignent l’existence de plans de formation dans toutes les
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entreprises. Les objectifs de ces derniers ne sont cependant pas
toujours clairement établis. De plus, une seule des personnes
rencontrées a été en mesure de préciser le budget formation. L’effort
semble s’adresser principalement aux cadres. Les formations sont
principalement techniques, managériales et informatiques.
L’alphabétisation est également évoquée. La formation se déroule lors
de séminaires locaux et de stages chez le partenaire à l’étranger.
Il est intéressant de souligner qu’une seule des personnes interrogées
a évoqué la mesure de l’impact de la formation sur les performances de
l’entreprise.
Les pratiques de recrutement sont jugées essentielles au
développement de l’entre prise par la majorité des interviewés. Le
recrutement permet de s’adapter aux fluctuations de l’environnement
interne et externe de l’entreprise. Le réseau relationnel, les annonces,
les candidatures spontanées et les cabinets sont les quatre sources de
recrutement mentionnées. Ces sources de recrutement concernent
aussi bien les catégories de cadres, cadres supérieurs et
employés/ouvriers. Le recours à un cabinet est envisagé plus
particulièrement afin de recruter les cadres et cadres supérieurs.
Les entretiens de sélection occupent une place prépondérante dans le
processus de recrutement. L’analyse des curriculum vitae (CV)
accompagne très souvent la sélection du personnel.
Seuls deux interviewés ont fait référence à une gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences lors de l’évocation de la thématique
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de l’emploi et du recrutement.
En fait, bien que les responsables de la fonction RH gèrent le
recrutement, le choix final d’engager relève de la Direction Générale.
Les salaires pratiqués dans les joint ventures sont plus élevés que les
salaires prévus par les conventions collectives. Afin d’agir sur la
motivation du personnel, le recours à la prime d’intéressement est
privilégié. 66 % des interviewés déclarent disposer d’une grille de
salaire. 16 % affirment que le système de rémunération doit être plus
transparent.
Le système de rémunération est généralement composé du salaire de
base, des primes statutaires et des primes de performances
individuelles et/ou collectives.
La majorité des personnes interrogées affirment que la participation du
personnel est essentielle au développement de l’entreprise. En
l’absence de structure représentative du personnel, la participation
s’assimile à une simple consultation. La communication et l’information
sont axées sur l’activité professionnelle de l’entreprise (heures de
travail, tâches…) et non pas sur les orientations stratégiques (politique,
projet…). L’évaluation du personnel s’effectue annuellement à partir de
critères imprécis. Les pratiques d’appréciation se limitent à des
notations périodiques dont l’objectif est d’augmenter ou non le salaire.
La gestion des carrières est rarement abordée. L’entretien est le
principal support d’appréciation évoqué. Néanmoins, cette évaluation
est à sens unique. En effet, le personnel n’intervient guère pour
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soumettre ses opinions et avis. Il n’y a pas de véritable échange. Les
cadres et cadres supérieurs sont les catégories socio-professionnelles
les plus concernées par l’appréciation des performances. En second
lieu, viennent les employés et ouvriers. Le principal critère
d’appréciation est la réalisation des objectifs.
Dans 38 % des JV, l’apprentissage stratégique a stimulé la mise en
place d’outils informatiques RH. A ce stade de l’analyse, il est
impossible de mesurer l’utilisation de ces outils. L’analyse montre
uniquement l’importance de l’informatique sur le module paie et
formation. Les autres modules sont souvent en cours d’élaboration. En
matière de gestion de l’emploi, des fiches de poste et une classification
de postes existent ou sont en phase d’élaboration. La gestion des
effectifs amène à l’élaboration de tableaux de bord.
2.2.3. Une GRH hybride dans le contexte euro-maghrébin : entre
convergence et contingence des pratiques
L’analyse approfondie des entretiens fait ressortir l’idée majeure selon
laquelle l’apprentissage stratégique diffuse des outils et des méthodes
de GRH universels dans le contexte maghrébin. Les concepts de GRH
convergent donc dans l’espace euromaghrébin.
Néanmoins, l’ASPGRH s’est accompagné dans presque tous les cas
étudiés de l’adaptation des pratiques européennes au contexte local.
D’ailleurs, la majorité des enquêtés affirment que les pratiques de GRH
ne peuvent être dissociées de l’environnement dans lequel elles sont
appliquées. " Ici, c’est la gestion de l’homme au Maghreb. Il faut
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adapter. La sauvegarde tout en se comparant est importante.
L’exemple des usines clés en main est un bon exemple de ce qu’il ne
faut pas faire. Le
copia
ge ça ne marche pas. " " On connaît les outils mais sont-ils utilisés ?
C’est encore
la question qui se pose. Sommes-nous en mesure de les utiliser ? Ces
outils sont- ils
véritablement adaptés à moi ? Chez eux on se pose aussi la question. "
Ces derniers rejoignent donc l’approche contingente émise dans le
cadre théorique.
La quasi-totalité des interviewés juge le mimétisme en matière de GRH
néfaste à la performance de la joint venture. Bien au contraire,
l’intéraction entre les outils et le contexte d’utilisation est largement
mentionnée. Par voie de conséquence, la GRH dans les JV étudiées
oscille entre convergence et contingence des pratiques.
En cela, l’analyse des entretiens confirme l’expression de global/local
mix empruntée à Tregaskis.et alii. Cette GRH peut être qualifiée
d’hybride. Différentes expressions formulées par les enquêtés
renforcent ce constat : " GRH mille feuilles ", " GRH père/mère"…
L’analyse révèle aussi que cette coopération est parfois créatrice de
pratiques innovantes adaptées aux réalités locales. De ce fait, au delà
de l’adaptation des pratiques l’apprentissage stratégique s’accompagne
aussi d’innovation.
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Les composantes culturelles, l’aspect politico-légal et environnemental
sont les facteurs de contingence externe (facteurs sociétaux) les plus
évoqués. La première regroupe 61 % du nombre des citations et le
second 38 %. Ceci renforce la notion d’embeddedness (encastrement)
développée par Granovetter (2000) et l’approche interculturelle de
Hofstede. Il ressort de l’analyse de contenu que les dimensions de
l’approche de Hofstede sont très significatives dans la GRH de
l’entreprise conjointe. Il s’agit de l’attitude à l’égard de la hiérarchie, la
place de l’homme et de la femme, le degré d’attachement aux valeurs
communautaires, le degré d’autonomie par rapport au groupe et le
rapport au temps. Le facteur de contingence externe le plus cité est le
cadre réglementaire (lois, institutions..). La vision entrepreneuriale du
dirigeant de la JV, la structure organisationnelle (existence d’un service
RH) et le stade de développement de l’entreprise semblent être les
facteurs de contingences internes qui agissent de manière significative
sur l’évolution et la convergence des pratiques de GRH. La dimension
contextuelle joue un rôle crucial dans l’ASPGRH et l’application de ces
pratiques dans les entreprises conjointes.
CONCLUSION
Cette communication fait ressortir la répercussion du processus
d’apprentissage stratégique sur l’éventuelle convergence des pratiques
de GRH dans l’espace euro-maghrébin.
Ce nivellement des pratiques permet-t-il aux entreprises maghrébines
de faire face aux défis posés par la globalisation des marchés ? Les
analyses se sont également intéressées à la dialectique " pratiques
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universelles / pratiques contingentes " car, paradoxalement, la
mondialisation accentue les spécificités locales. D’où l’intérêt porté à la
participation de l’apprentissage stratégique, réalisé dans le cadre des
joint ventures euro-maghrébines, à l’émergence d’une GRH appropriée
au contexte euro-maghrébin grâce à l’adaptation de pratiques
importées aux spécificités du contexte local. Si le champ du
management international dans le contexte euroméditerranéen est
fascinant par sa variété et sa complexité, il demeure embryonnaire.
Notre recherche est de nature à alimenter une meilleure gestion des
rapports inter-entreprises et interculturels dans l’espace
euroméditerranéen, tant d’un point de vue humain que de celui des
performances de l’entreprise.
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Evolution de la fonction Ressources Humaines, apprentissage

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