Les avantages stratégiques et opérationnels de PRINCE2® Dr Ian

For Portfolio, Programme, Project,
Risk and Service Management
Les avantages stratégiques et opérationnels
de PRINCE2®
Dr Ian Clarkson, QA
Livre blanc
Janvier 2010
2
Les avantages stratégiques et opérationnels de PRINCE2®
Section 1
Introduction
Alors que le rythme, l’intensité et la
complexité du changement ne cessent
d’augmenter, les organisations se doivent
de relever un défi fondamental, celui de
se transformer afin d’assurer un avenir
profitable sans toutefois interrompre
le cours normal de leurs activités. Ce
défi crée une tension naturelle dont la
gestion, dans la plupart des cas, exige
toujours plus de temps et d’argent que
prévu.
Les projets fournissent aux organisations
des moyens de transformer leurs activités
professionnelles. La gestion de projet est
donc le mécanisme permettant de gérer
ce processus de transformation.
Ce livre blanc examine les avantages
stratégiques et opérationnels dont
peuvent bénéficier les organisations en
adoptant une méthode de gestion de
projet structurée, contrôlée, répétable et
robuste. La méthode de gestion de projet
mise « sous le feu des projecteurs » dans
ce livre blanc est PRINCE2®.
Le contenu de ce livre blanc est divisé
en plusieurs sections. La section 2 est
consacrée à la définition de PRINCE2 et à
la place qu’occupe cette méthode au sein
du secteur de la gestion de projet, tandis
que la section 3 explique précisément
ce qu’on entend par « Avantages
stratégiques et opérationnels de
PRINCE2 ». La section 4 argumente en
faveur de la nécessité d’une gestion de
projet formelle (et aussi d’une approche
structurée), et la section 5 explore les
avantages de l’adoption de PRINCE2 du
point de vue 1) du secteur commercial,
2) du secteur public, 3) du secteur de la
vie associative (ou tiers secteur) et 4) de
l’individu. La section 6 fournit quelques
conseils pratiques sur la façon dont les
organisations peuvent adopter PRINCE2
et « exploiter » les avantages de cette
méthodologie, alors que la section 7
fait la synthèse des constatations
du livre blanc. Enfin, la section 8
énumère les publications mentionnées
et recommande une liste de lecture
supplémentaire.
Il est naturellement conseillé de lire ce
livre blanc dans son intégralité, mais les
lecteurs déjà versés dans la méthode
PRINCE2 peuvent sauter la section 2.
De même, si vous plaidez déjà en faveur
de la gestion de projet, vous pouvez
faire l’impasse sur la section 4. Cela dit,
gardez l’esprit ouvert car vous aurez
peut-être la surprise d’apprendre quelque
chose de nouveau sur un sujet que vous
pensiez parfaitement maîtriser.
Section 2
Comment définir
PRINCE2 ?
Cette section n’est pas un traité détaillé
sur la définition de PRINCE2. Il existe un
nombre suffisant d’ouvrages décrivant
exactement ce qu’est PRINCE2. Par
conséquent, le lecteur est renvoyé
aux sources suivantes sur la méthode
PRINCE2 intégrale : le premier volume,
[1], s’adresse aux personnes intervenant
dans la gestion de projets et jouant un
rôle de soutien, et le second volume, [2],
est principalement destiné aux personnes
qui sponsorisent ou conduisent des
projets. Il est évident que ces dernières
peuvent également lire le premier
volume (et vice-versa). D’ailleurs, c’est
absolument ce que je préconise. Tous les
personnels intervenant dans des projets
(quelles que soient leurs fonctions)
devraient connaître tous les éléments de
la méthode PRINCE.
Essayons donc de définir PRINCE2.
PRojects IN Controlled Environments
(PRINCE2 – Projets dans des
environnements contrôlés) est une
méthode générique et structurée
de gestion de projet, basée sur une
multitude d’expériences provenant
de milliers de projets entrepris dans
des organisations du monde entier.
De nombreuses parties prenantes
ont apporté leur contribution à cette
méthode (chefs de projets, sponsors,
équipes de projets, éminents experts du
secteur, conférenciers et consultants),
et la publication finale a fait l’objet d’un
processus d’examen rigoureux pour
s’assurer qu’elle réponde pleinement
aux besoins du secteur de la gestion de
projet.
PRINCE2 est une méthode, une structure,
un cadre au sein duquel la gestion de
projet peut être entreprise avec efficacité.
PRINCE2 fournit des directives sur les
choses à faire (pour gérer un projet) et
les raisons pour lesquelles employer cette
méthode, mais elle se refuse à prescrire
comment faire. PRINCE2 a pour objet de
gérer des projets et non pas de faire le
travail, une différence subtile qui doit être
bien saisie pour comprendre et mettre en
œuvre PRINCE2. Si PRINCE2 se chargeait
de faire le travail, elle ne serait plus
générique et perdrait son efficacité en
partie - voire dans sa totalité.
La méthode PRINCE 2 qui incarne les
principes de meilleures pratiques en
matière de gestion de projet est publiée
par TSO (The Stationery Office) pour
le compte de l’Office of Government
Commerce du Royaume-Uni. PRINCE2
fait partie d’un ensemble de directives
© Crown copyright 2009 Reproduction sous licence d’OGC
Figure 1 : Gamme de produits « Meilleures pratiques » de l’Office of Government
Commerce du Royaume-Uni
Les avantages stratégiques et opérationnels de PRINCE2®
sur les bonnes pratiques de l’Office of
Government Commerce visant à aider
les organisations et les individus à gérer
leurs initiatives de changement ; les
autres directives couvrent la gestion
de programmes réussis (Managing
Succesful Programmes – MSP™ [3]),
la gestion des risques (Management
of risk – M_o_R®, [4]), les fonctions
de support dans l’entreprise (Portfolio,
Programme and Project Offices – P3O®,
[5]), la gestion de portefeuille ([6]), le
processus d’analyse (Gateway®, [7])
et la gestion des services (ITIL®, [8]).
L’Office of Government Commerce publie
également d’autres modèles pour évaluer
la capacité organisationnelle à conduire
le changement (modèles de maturité) : le
modèle de maturité PRINCE2™ (P2MM,
[9]) et le modèle de maturité de la
gestion des portefeuilles, programmes
et projets (P3M3™, [10]). La figure 1 de
la page précédente est un diagramme
de la structure de la gamme de produits
incarnant les meilleures pratiques.
Un programme de certifications
professionnelles accompagne ces
ouvrages le cas échéant. Il existe deux
certifications PRINCE2 : PRINCE2 niveau
de Base et PRINCE2 niveau Expert.
PRINCE2 est une véritable norme
internationale. Bien que cette
méthodologie ait été créée au
Royaume-Uni, ses atouts et avantages
sont reconnus à l’échelle internationale.
Les qualifications PRINCE2 sont
dispensées sur tous les continents.
En outre, les ouvrages [1] et [2] sur
la méthode PRINCE2 et les examens
PRINCE2 ont été traduits dans de
nombreuses langues : français, allemand,
danois, polonais, italien, espagnol,
néerlandais et chinois.
Des informations et ressources
supplémentaires sont accessibles à partir
des sites Internet indiqués aux références
[11] et [12]. La première référence,
PRINCE2 Best Management Practice, est
le site Internet global officiel qui fournit
une assistance pour tous les niveaux
d’adoption de PRINCE2 (et tous les
autres produits incarnant de meilleures
pratiques) et qui a pour objectif de
rendre l’accès aux directives à la fois
simple et rapide. La seconde référence,
le site officiel PRINCE2, offre d’excellentes
ressources sur cette méthode.
Section 3
« Les avantages
stratégiques et
opérationnels de
PRINCE2 » – Une
définition
Puisque ce livre blanc s’intitule « Les
avantages stratégiques et opérationnels
de PRINCE2 », il est indispensable
de définir l’expression « avantages
stratégiques et opérationnels » pour
savoir sur quel thème ce livre blanc
portera ensuite son attention.
Selon le dictionnaire [13], on entend par
avantage « quelque chose qui améliore
ou développe », tandis que l’ouvrage [1]
(page 19) définit un avantage comme
« l’amélioration mesurable découlant
d’un résultat qui est perçue comme un
avantage par une ou plusieurs parties
prenantes ». Comme on pouvait s’y
attendre, ces définitions expriment
clairement que pour que quelque chose
soit considéré comme un avantage, il doit
se traduire par une sorte d’amélioration.
Il reste à déterminer la nature exacte
de cette amélioration qui fait de la
partie « mesurable » de la définition le
paramètre le plus important à prendre en
considération, aspect qui sera étudié plus
en détail à la section 5.
Je n’ai pas oublié le fait que la seconde
définition du terme « avantage »
(tirée de l’ouvrage [1]) mentionne le
terme « résultat », et naturellement
tout avantage affirmé dépend du ou
des résultats que l’organisation voulait
obtenir à l’origine. Or selon la référence
[13], un résultat est « ce qui résulte
d’une action ou situation ; une issue ;
une conséquence ». Quand il s’agit du
ou des résultats que les organisations
veulent obtenir en adoptant PRINCE2 - et
c’est en fait ce dont je parle quand je
mentionne « les avantages stratégiques
et opérationnels de PRINCE2 » (voir
définition en fin de section) -, l’un
des objectifs prioritaires (si ce n’est le
premier) doit être « l’amélioration de la
performance ». Cela dit, l’« amélioration
3
de la performance » est un terme
générique qui prend une signification
différente en fonction du secteur de
l’industrie concerné et qui exige donc
une recherche plus approfondie ; elle fait
l’objet de la section 5.
Chose intéressante, dans la définition de
résultat, le terme « conséquence » a des
connotations négatives (ainsi que des
connotations positives) et, de ce point de
vue-là, un résultat sera toujours obtenu
(même s’il est peut-être indésirable ou
imprévu) à la suite d’une inaction ou
de l’incapacité d’exploiter pleinement
l’action ou la situation.
La définition de résultat donnée cidessus mentionne aussi « ce qui résulte
d’une action », laissant entendre que
la manifestation du résultat survient à
une date ultérieure ou après la date à
laquelle a eu lieu l’action ou la situation.
Par conséquent, quand nos actions sont
accomplies, nous ne pouvons qu’espérer
qu’elles donneront lieu aux améliorations
que nous souhaitons (ou, dans le cas
d’une inaction/incapacité à exploiter
pleinement, qu’aucune conséquence
indésirable prévue ne se manifestera).
Je propose donc le corollaire suivant pour
l’expression « Avantages stratégiques
et opérationnels de PRINCE2 » : des
améliorations ne se manifesteront
pleinement pour l’organisation que si
PRINCE2 est ancrée dans celle-ci.
Si vous acceptez ce corollaire (et même si
vous ne l’acceptez pas), par « Avantages
stratégiques et opérationnels de
PRINCE2 », on entend :
« L’amélioration mesurable de la
performance découlant de l’adoption
et de l’utilisation systématique de
PRINCE2 à travers toutes les parties d’une
organisation. »
La section 6 fournit des conseils sur la
façon d’ancrer PRINCE2 au sein d’une
organisation.
4
Les avantages stratégiques et opérationnels de PRINCE2®
Section 4
Pourquoi faire
tant d’histoires ?
Avons-nous
besoin de la
gestion de
projet ?
Jusqu’ici, j’ai parlé de ce qu’était
PRINCE2 et de la signification de
l’expression « Avantages stratégiques
et opérationnels de PRINCE2 », mais
pourquoi avons-nous en fait besoin
de la gestion de projet ? Ne s’agit-il
pas simplement de la formalisation du
raisonnement du bon sens ?
Quelles sont donc les origines de la
gestion de projet ? Les pages 33 – 85 du
chapitre 2 de l’ouvrage [14] fournissent
des informations fascinantes sur les
origines, l’évolution et le développement
de la gestion de projet. En outre, ce
même livre décrit un certain nombre de
concepts de gestion de projet qui sont
considérés comme des références en la
matière dans le « monde moderne de la
gestion de projet » d’aujourd’hui.
Mais qu’en est-il de la méthode PRINCE2 ?
D’où vient-elle ? Pour ceux d’entre
vous (et les autres) qui se souviennent
encore de la technique PROMPT (Project
Resource Organization Management
Planning Technique), apparue au milieu
des années 1970, l’un de ses éléments
était PROMPT II qui concernait le
développement de systèmes. En 1983,
l’agence CCTA (Central Computer
and Telecommunications Agency),
qui est finalement devenue l’Office of
Government Commerce du Royaume-Uni,
a développé et lancé « PROMPT pour
le gouvernement » dans les ministères
britanniques. Vers la fin des années 1980,
1987 pour être exact, la CCTA a mis à jour
cette technique et l’a rebaptisée PRINCE
(PRojects IN Controlled Environments)
avant son lancement officiel en 1990. La
version PRINCE2 est née en 1996 après un
certain nombre de perfectionnements, et
des révisions majeures ont été publiées en
2005 et 2009.
Nous connaissons maintenant l’histoire
de la gestion de projet et de PRINCE2,
mais cela ne répond toujours pas à la
question posée plus haut : avons-nous
besoin de la gestion de projet ? Ou
même d’une méthode structurée ? La
réponse est simple : oui, nous avons
besoin de la gestion de projet et nous
avons sans aucun doute besoin d’un
processus de gestion de projet
structuré.
Prenez quelques instants pour vous
demander si vous avez déjà géré un
projet. Que ce soit à titre de chef de
projet au travail ou non, je suis sûr que
vous avez tous géré des projets à un
moment ou un autre. Avez-vous déjà
fait construire une véranda dans votre
jardin ? Fait agrandir votre maison ?
Acheté une voiture ou une maison ?
Refait la décoration chez vous ?
Organisé un événement quelconque ?
Cela vous dit quelque chose ?
Ce sont tous des projets qui ont
nécessité une gestion de votre part
afin de vous permettre d’en tirer vos
propres « avantages stratégiques et
opérationnels ». Lors d’une conférence
PRINCE2 mémorable, un participant
m’a lancé un défi en me demandant si
l’achat d’une banane (ou de tout autre
fruit, du reste) représentait un projet et
si j’en avais tiré un avantage stratégique
et opérationnel. Je vous laisse deviner la
réponse que je lui ai donnée !
Je réalise bien que vous n’avez pas pris
le temps d’écrire pour chaque projet un
« Document de lancement de projet »
(PID en anglais), le terme PRINCE2
employé pour les informations « qui
définissent le projet afin de former la
base de sa gestion et de l’évaluation de
son succès général » (voir page 254 de
l’ouvrage [1]). Cependant, je suis prêt
à parier que vous saviez certainement
pourquoi vous entrepreniez votre projet,
en quoi il consistait, qui était chargé
de faire le travail, quand il devait être
terminé, comment il devait être exécuté,
combien il devait vous coûter… et je suis
également persuadé que vous l’avez suivi
de près. Or si cela était le cas, vous aviez
un PID (si l’on peut dire) et vous exerciez
les fonctions de chef de projet.
Essayez maintenant de vous rappeler
comment se sont déroulés ces projets.
Peut-être avez-vous connu quelques
déboires en cours de route ou dû faire
face à des imprévus ? Vous n’avez pas
obtenu la qualité voulue ou avez dépensé
beaucoup plus que le budget ? Mais
peut-être suis-je un cynique et tout
s’est en fait passé « comme prévu ». En
toute honnêteté, pensez-vous que vous
auriez gagné à avoir de plus amples
connaissances sur la façon de bien
gérer ces projets ? Comme quelques
conseils fondés sur l’expérience d’autres
personnes précisant les choses à faire
et à ne pas faire ? Je suis sûr que oui !
Auquel cas, vous venez d’admettre que
vous auriez eu besoin d’une forme de
processus pour entreprendre la gestion
efficace de vos projets.
Passons maintenant aux projets de plus
grande échelle entrepris dans votre
organisation. Il s’agit probablement de
projets de plus grande envergure, plus
importants au plan politique et qui font
peut-être même partie d’un programme,
mais les problématiques rencontrées
dans ces projets sont essentiellement les
mêmes que dans vos projets personnels,
sauf qu’elles ont été formalisées à l’aide
de la terminologie de gestion de projet,
et sont respectivement : la gestion des
risques/problèmes, la gestion de la qualité,
l’élaboration d’un budget et la maîtrise
des coûts. Sachant cela, combien de ces
problématiques avez-vous rencontrées
dans votre organisation ? Reconnaissezvous donc maintenant que votre
organisation a besoin d’un processus
pour entreprendre la gestion de
projet ?
En conséquence, j’affirme qu’une
gestion de projet efficace ne consiste pas
simplement à formaliser le raisonnement
du bon sens. Si c’était le cas, on pourrait
soutenir que certains des problèmes
rencontrés n’auraient en fait pas dû
survenir du tout. Ce n’est pas une
faiblesse (organisationnelle) que d’avouer
que nous avons parfois besoin d’un peu
d’aide pour assurer le bon déroulement
de nos projets.
Comme l’ont montré mes propos sur
le document PID dans les paragraphes
précédents, le degré de « rigueur »
de gestion appliqué aux projets peut
varier. Nous aurions donc tort de croire
qu’il existe une solution unique quant à
l’application d’un processus pour gérer
des projets. Nous pouvons cependant
affirmer avec confiance que les activités
à réaliser pour gérer des projets sont
essentiellement les mêmes – c’est-à-dire,
entre autres, établir les besoins du projet
et en définir la portée, gérer les risques,
convenir des exigences de qualité,
établir des contrôles de projet efficaces.
Il vous suffit de décider dans quelle
mesure toutes ces activités doivent être
appliquées à vos projets.
Les avantages stratégiques et opérationnels de PRINCE2®
Section 5
Et MOI, que
puis-je en tirer ?
Les avantages
stratégiques et
opérationnels de
PRINCE2
Venons-en maintenant au titre de ce
livre blanc : « Les avantages stratégiques
et opérationnels de PRINCE2 ». La
section précédente a étudié pourquoi
la gestion de projet provoquait tant
de remous et a abordé l’un de ses
avantages stratégiques et opérationnels
évidents : « la meilleure mise en œuvre
de projets ». À la section 3, nous avons
défini le terme « Avantages stratégiques
et opérationnels de PRINCE2 ». Comment
la « meilleure mise en œuvre de projets »
(grâce à l’utilisation systématique
de PRINCE2) se rapporte-t-elle à
« l’amélioration mesurable de la
performance » ?
C’est une bonne question ! Et une
question à plusieurs niveaux qui
nécessite donc une réponse à plusieurs
niveaux. Nous ne pouvons pas aborder
cette question en traitant toutes les
organisations de la même façon.
Les organisations ont des « moteurs
de changement » différents et
entreprennent des projets pour une
multitude de raisons différentes. Nous
pouvons cependant étudier la question
de plusieurs points de vue. Le MOI du
titre de cette section « Et MOI, que
puis-je en tirer ? » désigne :
• une organisation du secteur
commercial (ou entreprise
commerciale)
• une organisation du secteur public
• une organisation du secteur associatif
(tiers secteur) et
• un individu
Quelle que soit l’organisation de quelque
secteur que ce soit, voulons-nous
vraiment dire que PRINCE2 a uniquement
pour avantage de nous permettre
de réaliser des projets en respectant
les délais, les coûts et la qualité ? Se
résume-t-il uniquement en ces termes ?
En partie oui, mais les implications de
cette définition ne signifient pas la même
chose pour tous les secteurs d’activité.
Section 5.1
Une entreprise
commerciale
Pour les entreprises commerciales, les
projets représentent un moyen de mettre
de nouveaux produits sur le marché.
La nature de ces nouveaux produits,
la façon dont ils sont développés,
commercialisés et lancés se manifestent
au travers de projets, et une entreprise
capable de mettre un projet en œuvre
efficacement peut réduire le délai de
mise sur le marché et avoir l’avantage
sur la concurrence en raison d’un
lancement précoce (ou d’un tout premier
lancement). Qu’est-ce que cela signifie
en vérité ? Une augmentation de la part
de marché et de la rentabilité – ce qui
représente une amélioration mesurable
de la performance d’une entreprise
commerciale ?
Un autre point de vue consiste à
considérer la réputation de l’entreprise et
la perception des consommateurs sur le
marché – deux éléments indispensables à
la réussite d’une entreprise commerciale.
Est-il possible d’améliorer la réputation
d’une entreprise et la perception des
consommateurs (et donc peut-être la
part de marché/rentabilité) en raison
d’une meilleure mise en œuvre de projet
grâce à l’utilisation systématique de
PRINCE2 ? Laissez-moi vous expliquer
pourquoi j’estime que la réponse à cette
question est affirmative. Imaginez que
vous développiez un nouveau produit et
qu’en raison d’une mauvaise conduite
de projet (y compris un mauvais contrôle
de la qualité), le produit soit lancé
avec des défauts. Il vous faut donc
rappeler tous les produits vendus aux
consommateurs. Leur remplacement
pourrait vous coûter très cher (et ce sera
sans doute le cas), mais pensez à l’effet
sur la réputation de votre entreprise.
Comment les consommateurs vous
perçoivent-ils maintenant sur le marché ?
Comment mesurer toute « perte de
réputation » sur le plan financier ?
Je suis sûr que nous avons connu, de
première main ou en tant que témoins,
des situations similaires. Une meilleure
mise en œuvre de projet peut empêcher
la survenance de tels problèmes (ou
de problèmes analogues) et même
entraîner le lancement d’un produit
supérieur. L’amélioration mesurable
de la performance ne se manifestera
5
pas toujours (initialement) en termes
d’augmentation de la part de marché
ou de renforcement de la réputation,
mais plutôt en termes de « protection »
de la réputation de l’entreprise et de
la perception des consommateurs au
moment donné. Un atout précieux à part
entière !
Il est évident que les entreprises
commerciales ne se soucient pas
uniquement de lancer de nouveaux
produits en vue d’augmenter leur
part de marché et leur rentabilité.
Certains projets peuvent viser à mettre
en œuvre/à jour des processus pour
rationaliser les activités (c’est-à dire
réduire les coûts), améliorer la qualité
des produits existants en appliquant
des démarches de qualité au sein
de l’entreprise (p. ex. en alignant les
processus opérationnels sur les normes
ISO ou en élaborant des programmes de
perfectionnement professionnel pour les
employés) ou en entreprenant des projets
de responsabilité sociale/verte (comme
les initiatives pour réduire le gaspillage
et l’empreinte carbone et en faveur du
commerce éthique). Une amélioration
de la mise en œuvre de projet reste
nécessaire pour que les projets apportent
les capacités prévues (quel que soit le
contexte de ces capacités).
Il est évident que les projets ne se
déroulent pas toujours sans difficulté,
comme il en est question à la section 4.
Les coûts sont souvent dépassés dans
de nombreux projets et il est nécessaire
de trouver des capitaux supplémentaires
pour financer le reste du projet (s’il s’agit
toujours d’une priorité organisationnelle).
La question est de savoir d’où
proviendront ces capitaux. Ils peuvent
provenir d’un fonds de prévoyance
établi en vue de pourvoir aux dépenses
imprévues (ce qui est très fréquent) ou
d’autres sources, comme de finances
privées ou de projets du portefeuille de
l’entreprise qui ont été clôturés pour
dégager des ressources pour d’autres
fins. Quel que soit le scénario, en raison
des actions correctives prises pour
parer aux dépassements de coûts, il est
possible que les ressources ne soient
plus utilisées comme prévu à l’origine ou
qu’elles soient réduites. En conséquence,
l’entreprise ne sera peut-être plus capable
d’entreprendre l’ensemble de ses projets
et risque alors de ne pas réaliser tous ses
objectifs stratégiques/opérationnels, ce
qui pourrait s’avérer nuisible sur le plan
commercial selon la nature des activités
de l’entreprise.
6
Les avantages stratégiques et opérationnels de PRINCE2®
Les entreprises commerciales répondent
souvent aux appels d’offres d’autres
organisations (appartenant en général
au secteur public). Elles doivent
fréquemment expliquer comment elles
entreprendraient et géreraient le travail
si elles remportaient le contrat. Elles
doivent aussi démontrer qu’elles justifient
d’une expérience réussie dans des projets
de nature similaire. La gestion de projet
se révèle indispensable à cet effet.
Comme PRINCE2 est la méthode de
gestion de projet incarnant les meilleures
pratiques, les entreprises qui l’ont
adoptée et l’utilisent systématiquement
(et justifient d’une expérience réussie)
peuvent être mieux placées que les
autres pour remporter le contrat. En
effet, PRINCE2 est une méthode connue
et générique, qui a fait ses preuves et
utilise une langue commune à tous les
secteurs d’activités (afin que le personnel
puisse participer et communiquer plus
efficacement). En bref, il peut s’avérer
moins risqué pour de nombreuses
organisations faisant des appels d’offres
(notamment celles du secteur public) de
travailler avec un fournisseur capable de
prouver qu’il utilise PRINCE2 avec succès
pour la gestion de ses projets.
Section 5.2
Une organisation du
secteur public
Contrairement aux entreprises
commerciales, les organismes publics
(comme le gouvernement central, les
autorités locales, les organisations de
santé, la police, etc.) n’ont pas à se
préoccuper de leur part de marché ou de
leur rentabilité. Que signifie donc pour
eux « une amélioration mesurable de la
performance » ?
d’origine, sont tout aussi vrais pour le
secteur public, à une différence près : la
non-réalisation d’objectifs stratégiques/
opérationnels peut alors avoir davantage
de conséquences pour chacun de nous,
vu que nous utilisons tous sans exception
des services publics d’une forme ou
d’une autre, car ces derniers ne pourront
peut-être pas être transformés ou
améliorés autant que prévu à l’origine.
Au minimum, les avantages stratégiques
et opérationnels de PRINCE2 peuvent se
manifester dans le respect des exigences
législatives. Bien qu’il soit impossible
d’énumérer toutes les dispositions
législatives pour lesquelles l’adoption et
l’utilisation systématique de PRINCE2
pourraient jouer un rôle positif, l’un des
principaux textes législatifs affectant les
organismes du secteur public a été le
« Gershon Review » (le Bilan Gershon,
[15]) qui affirmait que « … des gains
d’efficience de plus de 20 milliards £ en
2007-08 ont été identifiés et convenus
à travers tout le secteur public ». Si les
organismes du secteur public arrivaient à
mieux conduire leurs projets en utilisant
systématiquement PRINCE2, ils devraient
alors (comme il en est question cidessus) pouvoir réaliser leurs objectifs
stratégiques/opérationnels de manière
plus efficace et effective, et donc
respecter les engagements d’efficience
pris dans le cadre du Bilan Gershon.
Même si l’application de ce texte a
maintenant expiré, le secteur public
continue de faire tout son possible pour
obtenir des gains d’efficience.
Dans ce contexte, il s’agit principalement
de la transformation et/ou de
l’amélioration des services publics.
Naturellement, les initiatives de
« responsabilité sociale/verte » et
projets d’amélioration de la qualité
mentionnés ci-dessus comme étant
des considérations pour les entreprises
commerciales ont la même importance
(si ce n’est une plus grande importance)
pour les organismes du secteur public,
car leurs projets auront une influence
directe sur les usagers des services
publics (c’est-à-dire sur nous).
L’argument concernant la perte
potentielle de réputation en cas de
mauvaise réalisation de projet s’applique
tout autant aux organisations du secteur
public. Bien que ces organisations
ne mesurent pas nécessairement
les conséquences financières de la
perception des consommateurs, le
gouvernement central et les autorités
locales sont très soucieux de l’opinion
publique au sujet de leurs services. Une
mauvaise mise en œuvre de projet ne
pourrait-elle pas en effet se traduire par
des sondages d’opinion négatifs ? Une
meilleure mise en œuvre de projet (grâce
à l’usage systématique de PRINCE2)
peut, au contraire, « protéger » l’opinion
positive existante ou du jour et même la
renforcer (comme c’est le cas pour une
entreprise commerciale).
Les propos tenus à la section 5.1, selon
lesquels une mauvaise gestion de
projet peut entraîner le détournement
de ressources aux dépens du projet
Il est possible qu’un « Centre
d’excellence » de la gestion de projet
soit établi dans le cadre de l’adoption et
de l’utilisation systématique de PRINCE2
pour assurer une meilleure réalisation
de projet et une amélioration mesurable
de la performance. P30® ([5]), qui
a été mentionné à la Section 2 (et le
sera de nouveau à la section 6), est
essentiellement ce à quoi je me réfère
lorsque je parle de l’établissement d’un
« Centre d’excellence ». Il permettra à
la gestion de projet (et la gestion de
programme et de portefeuille, du reste)
de se développer et de s’ancrer dans
la culture de l’entreprise, résultant en
une amélioration supplémentaire de la
performance.
Section 5.3
Une organisation du
secteur associatif (tiers
secteur)
Une telle organisation ressemble à un
organisme du secteur public en ce sens
que la part de marché et la rentabilité ne
sont pas au cœur de ses préoccupations.
Par conséquent, les affirmations à
propos des avantages stratégiques et
opérationnels de PRINCE2 pour le secteur
public s’appliquent également au tiers
secteur.
Je compte notamment parmi les
organisations de ce secteur les associations
caritatives, les agences humanitaires et les
organismes à but non lucratif.
Dans la section sur le secteur public, j’ai
souligné que le coût d’opportunité d’une
mauvaise réalisation de projet pouvait
avoir d’importantes répercussions sur les
usagers des services publics. Or, dans le
secteur associatif, les usagers sont les
bénéficiaires d’une forme d’assistance.
Le coût d’opportunité d’une mauvaise
réalisation de projet est donc encore plus
élevé puisque les chefs de projets de ce
secteur sont souvent responsables de
projets qui affectent ou sauvent des vies
humaines.
Comme le constate la section 2, PRINCE2
est une véritable norme internationale.
Les associations caritatives et les agences
humanitaires gèrent souvent (pour ne
pas dire presque toujours) des projets qui
portent sur plusieurs secteurs d’activités
et plusieurs régions géographiques. Etant
donné que la méthode PRINCE2 est
générique et dotée d’une terminologie
standard et qu’elle peut être enseignée
et répétée, les agences qui coordonnent
des projets à travers plusieurs continents
peuvent augmenter leurs chances de
succès dans la réalisation de ces projets
par le biais d’une approche commune.
Les avantages stratégiques et opérationnels de PRINCE2®
Dans un récent communiqué de presse,
[16], Eric Berg, directeur général de
LINGOs (Learning for International
Non-Government Organizations, un
groupement de plus de quarante
organisations de secours humanitaire,
de développement, de conservation et
de santé qui partagent des expériences
et ressources d’apprentissage) a déclaré
qu’une amélioration d’un pour cent
seulement de l’efficience de douze
organisations non gouvernementales
bien connues permettrait de consacrer
tous les ans 47 millions de dollars de plus
à la réalisation de projets. Il a ajouté que
l’impact en termes d’amélioration de la
qualité serait encore plus grand.
Ce chiffre ne peut être ignoré. Non
seulement il s’agit d’un montant
incroyable en lui-même, mais une
amélioration encore plus grande de
l’efficience rapporterait des fonds encore
plus importants pour de nouveaux
projets. La nature et le portefeuille des
projets qui pourraient être entrepris avec
ces fonds supplémentaires, ainsi que
l’impact qu’ils pourraient avoir sur de
nombreuses vies humaines, peuvent nous
laisser rêveurs.
Peut-être serait-ce « l’amélioration
mesurable de la performance » résultant
le plus directement d’une meilleure
gestion de projet. L’adoption et
l’utilisation systématique de PRINCE2 y
contribueraient.
Section 5.4
Un individu
Comment la définition des avantages
stratégiques et opérationnels de
PRINCE2 (section 3) s’applique-t-elle à un
individu ? Que signifie une « amélioration
mesurable de la performance » sur
un plan individuel ? Comment un
individu peut-il « adopter et utiliser
systématiquement PRINCE2 » ?
La définition reste pertinente, sauf qu’il
s’agit maintenant de la compétence d’un
individu à gérer des projets en suivant
systématiquement la méthode PRINCE2.
Comment un individu obtient-il donc
cette compétence ? On ne peut pas
(et on ne doit pas) ignorer l’expérience
personnelle, ni le bénéfice d’avoir
reçu une qualification PRINCE2. De
préférence, les compétences PRINCE2
doivent être le produit de l’expérience
PRINCE2 et d’une qualification
professionnelle PRINCE2. Autrement dit :
Compétences PRINCE2 = Expérience
PRINCE2 x Qualification PRINCE2
La détention d’une qualification PRINCE2
permet (à l’industrie de gestion de projet)
de reconnaître qu’un individu a obtenu
certaines connaissances sur le sujet
conformément aux normes de certification.
Comme il a été précisé plus haut, PRINCE2
a été traduit en de nombreuses langues
et est donc une norme véritablement
internationale. Il est également important
de bien reconnaître que les qualifications
PRINCE2 jouissent d’une grande
considération auprès des employeurs
(pour les raisons données plus haut) et
suscitent l’admiration sur le curriculum
vitae d’un individu. Néanmoins, l’équation
ci-dessus implique qu’une telle qualification
ne donne pas automatiquement à son
détenteur le droit de déclarer avoir les
compétences PRINCE2, c’est-à-dire de
démontrer une « amélioration mesurable
de sa performance ».
Il est possible de suivre une formation
PRINCE2 auprès d’organismes de
formation accrédités qui offrent une
vaste gamme de formations aboutissant
à une certification professionnelle,
notamment PRINCE2 niveau de Base et
PRINCE2 niveau Expert. Des informations
supplémentaires sur les organismes
qui offrent des examens menant à la
certification PRINCE2 ou sur la façon
de devenir un organisme de formation
accrédité sont accessibles auprès du
groupe APM sur www.apmgroup.co.uk,
ou au +44 (0)1494 452450. Il
est possible d’obtenir des détails
d’événements de formation PRINCE2
particuliers en contactant directement
l’organisme de formation accrédité
concerné.
Par nature, l’adoption et l’utilisation
systématique de PRINCE2 pour
conduire des projets représentent une
bonne gestion des risques. PRINCE2
s’adapte à tous les secteurs d’activité.
Par conséquent, toutes les parties
concernées savent à quoi s’attendre,
des services de conseils et de formation
accréditée sont mis à leur disposition, les
connaissances peuvent être partagées et
diffusées et, enfin, de vastes ressources
peuvent être utilisées. Le tout résulte
en une amélioration mesurable de la
performance – c.-à-d. l’obtention des
avantages stratégiques et opérationnels
de PRINCE2 (si nous avons les bons
ingrédients – voir section 6).
Nous avons étudié plusieurs points
de vue, celui 1) d’une entreprise
commerciale, 2) d’une organisation du
7
secteur public, 3) d’une organisation
du secteur associatif (ou tiers secteur)
et 4) d’un individu, or ils ont tous une
chose en commun : l’amélioration
de la performance sera optimisée
s’ils parviennent à accroître leurs
compétences et capacités en gestion
de projet avec PRINCE2. Il existe un
avantage stratégique et opérationnel
souvent sous-estimé de PRINCE2 :
si une organisation adopte et utilise
systématiquement PRINCE2 « à tous les
niveaux », c’est qu’elle considère sans
doute que la gestion de projet est un
choix de carrière spécifique (comme
elle devrait l’être, à mon humble avis).
En conséquence, il est possible que des
occasions se présentent et permettent
à des collaborateurs de faire progresser
leur carrière en gestion de projet, de
développer leurs connaissances, de
parrainer de nouveaux chefs de projets,
de partager leurs connaissances et
leur expérience, d’orienter la politique
de gestion de projet (voire la gestion
de programme et plus encore) et
même d’établir un P30. Tout cela peut
ensuite assurer la stabilité (accrue) des
ressources de gestion de projet que
l’organisation peut exploiter pour obtenir
de plus grands avantages stratégiques et
opérationnels de PRINCE2.
Cette stabilité ne sera cependant atteinte
que si toute l’organisation adopte et
utilise systématiquement PRINCE2
(c.-à-d. si elle ancre la méthode PRINCE2
dans ses processus). Examinons donc
maintenant comment y parvenir.
Section 6
Est-ce vraiment
difficile ?
Comment
ancrer PRINCE2
dans votre
organisation ?
Ce n’est pas aussi simple que vous
l’imaginez. Je ne veux pas me montrer
négatif, mais plutôt faire preuve de
réalisme. La section précédente a
décrit les avantages stratégiques et
opérationnels que les organisations
peuvent obtenir en adoptant PRINCE2,
mais ces avantages ne se concrétiseront
8
Les avantages stratégiques et opérationnels de PRINCE2®
pas simplement en mettant en œuvre
une méthode de gestion de projet sans
tenir compte du reste de l’entreprise.
L’un de mes auteurs favoris, Malcolm
Gladwell, a écrit un ouvrage fascinant
intitulé Outliers : The Story of Success ([17])
dans lequel il argue de façon convaincante
que la réussite personnelle ne dépend pas
seulement du talent et du travail (bien
que ces deux facteurs ne puissent être
ignorés), mais également de la chance et
de ce que l’auteur appelle le « patrimoine
culturel », ce qui signifie que les personnes
avec qui nous avons des relations et leurs
valeurs ont un effet profond sur nous.
Cet ouvrage traite essentiellement du fait
que la réussite personnelle est un produit
du talent, du travail, de la chance et du
« patrimoine culturel » :
Réussite = Talent x Travail x Chance x
Patrimoine culturel
Peut-on étendre aux projets d’une
organisation le concept que le talent et
le travail ne sont pas les seuls facteurs
de réussite ? J’estime que la réponse
est « oui » si le « patrimoine culturel »
se réfère à la maturité existante d’une
organisation permettant d’ancrer
PRINCE2. Il faut tenir compte des autres
paramètres pour ancrer PRINCE2 de
façon efficace dans une organisation et
interpréter l’équation ci-dessus du point
de vue organisationnel. Je préconise ici
une approche holistique pour l’ancrage
de PRINCE2. Étudions maintenant la
question de plus près.
Les organisations recèlent certainement
de nombreux talents en matière de
gestion de projet, des personnes
qui travaillent très dur. Passez votre
personnel en revue et je suis sûr que vous
serez agréablement surpris à ce niveau-là.
Je ne pense pas que ces deux premiers
paramètres de l’équation constituent
une entrave à la réussite. En outre, les
principaux défis que doivent relever les
organisations sont axés sur la chance de
pouvoir utiliser PRINCE2 (et peut-être
de se perfectionner en fonction de la
spécificité de leurs besoins) et sur leur
« patrimoine culturel ». Ces défis ne
sont heureusement pas insurmontables
comme nous allons le voir maintenant.
Commençons par le facteur « chance ».
En tant que conférencier PRINCE2
expérimenté collaborant avec de
nombreuses organisations, j’ai vu
des milliers de délégués participer à
une formation et être très motivés
par la perspective d’utiliser PRINCE2
à leur retour au bureau à l’issue de
la formation. Soyons réalistes, les
délégués participant à une formation
PRINCE2 ne souhaitent pas tous utiliser
cette méthode de retour au travail ;
certains veulent uniquement obtenir les
certifications PRINCE2 niveau de Base et
PRINCE2 niveau Expert pour des raisons
de perfectionnement personnel et/ou
professionnel (et pourquoi pas – voir
section 5.4), mais nombre d’entre eux
souhaitent l’utiliser (tout en obtenant
bien sûr les certifications !). Cependant,
non par manque de volonté ni d’effort,
ils n’ont pas toujours la chance de
découvrir par eux-mêmes les avantages
que peut conférer PRINCE2. Pour
de multiples raisons (par exemple le
manque d’enthousiasme à l’échelle de
l’ensemble de l’organisation, le manque
de volonté de changer les processus de
gestion en vue d’une mise en œuvre
complète, le manque d’infrastructure
pour soutenir une méthode à l’échelle
de toute l’entreprise, une mauvaise
compréhension de la nature de PRINCE2,
pour n’en citer que quelques-unes),
les organisations ne créent pas toutes
l’environnement dans lequel la méthode
PRINCE2 peut être pratiquée et ses
avantages exploités. C’est vraiment
dommage quand on sait qu’ils sont
à portée de main ! Les organisations
doivent donner des chances de pratiquer
PRINCE2 et créer l’environnement
approprié pour orchestrer la réussite.
À la suite de cet argument, il est très
souhaitable d’adopter une approche
structurée envers la gestion de
portefeuille, définie dans l’ouvrage [6]
comme « un ensemble coordonné de
processus et de décisions stratégiques
qui à eux tous procurent l’équilibre
le plus efficace entre le changement
organisationnel et le maintien du statu
quo ». Si une organisation adopte une
gestion de portefeuille efficace, elle sera
davantage susceptible d’entreprendre des
projets appropriés et donc de créer des
chances de pouvoir pratiquer PRINCE2,
puisque le processus de prise de décision
menant à la sélection d’un projet
particulier doit certainement inclure la
prise en considération de la maturité de
l’environnement de gestion de projet
dans lequel il évoluera. Ce qui m’amène
logiquement au dernier paramètre de
notre équation, le « patrimoine culturel ».
Comment le « patrimoine culturel »
d’une organisation crée-t-il un obstacle
à l’ancrage efficace de PRINCE2 et
comment changer ce patrimoine pour
éliminer cet obstacle ?
Une organisation doit décider quel(s)
résultat(s) elle souhaite obtenir en
adoptant PRINCE2. Comme nous
l’avons vu à la section 3 (et à la page
19 de l’ouvrage [1]), la définition d’un
avantage est « l’amélioration mesurable
découlant d’un résultat qui est perçue
comme un avantage par une ou plusieurs
parties prenantes ». Par conséquent,
si l’organisation ne sait pas ce qu’elle
veut accomplir en adoptant PRINCE2,
elle ne peut espérer exploiter tous les
avantages de la méthode. La première
étape à franchir pour venir à bout d’un
« patrimoine culturel » existant consiste
donc à savoir clairement ce que l’on veut
accomplir avec une méthode de gestion
de projet. J’espère que les propos de
la section 5 aideront les organisations
à en décider. Les organisations doivent
prendre conscience du besoin de
transformer leurs opérations de gestion
afin d’englober PRINCE2. Après tout,
l’adoption de PRINCE2 constitue un
changement en lui-même et doit donc
être gérée d’une façon appropriée
(en utilisant PRINCE2 bien sûr !). Une
organisation plus mature reconnaîtra
cela comme un moyen qui justifie la fin,
ce qui n’est peut-être pas le cas pour les
organisations moins matures.
Un manque de maturité en matière de
gestion de projet peut-il s’expliquer
par la culture existante au sein de
l’organisation ? Sans aucun doute.
À quoi ressemble aujourd’hui la
culture de gestion de projet dans votre
organisation ? Entreprenez-vous les
« bons » projets et les conduisez-vous
« correctement » ? La gestion de projet
est-elle considérée comme un choix de
carrière spécifique ? Les aptitudes et
attributs d’un bon chef de projet sontils reconnus comme des compétences
professionnelles à part entière ? Est-il
possible d’obtenir de l’assistance, des
conseils et des informations auprès
d’experts en gestion de projet ? Les
projets doivent-ils (encore) être gérés
en plus des activités quotidiennes ?
Cela vous dit quelque chose ? Selon
mon expérience, ce dernier point
est probablement la critique la plus
commune que font les délégués lors
des formations PRINCE2 – ils peuvent
apprécier l’avantage procuré par
l’utilisation de PRINCE2, mais ne peuvent
en profiter pleinement car ils ont trop à
faire dans leurs fonctions quotidiennes.
C’est l’exemple classique d’une
organisation dotée de collaborateurs
talentueux et travailleurs à qui elle donne
la chance d’utiliser PRINCE2 (bien que
Les avantages stratégiques et opérationnels de PRINCE2®
de façon limitée, sans doute en laissant
de côté la gestion de portefeuille), mais
qui ne peuvent en tirer un maximum en
raison de la culture d’entreprise inhérente
et donc du mode d’opération (c.-à-d. le
patrimoine culturel de l’organisation).
À la page 215, l’ouvrage [1] fait la
différence entre la personnalisation et
l’ancrage. La personnalisation désigne
« l’utilisation appropriée de PRINCE2
pour un projet donné, en assurant le juste
niveau de planification, de contrôle, de
gouvernance et d’utilisation des processus
et thèmes », tandis que l’ancrage est
défini comme étant « l’adoption de
PRINCE2 à travers toute l’organisation ».
Pour surmonter l’obstacle du « patrimoine
culturel », les organisations doivent
chercher à ancrer PRINCE2 et non pas
seulement à le personnaliser ou à l’utiliser
de façon ponctuelle.
Comme je l’ai déjà prôné, pour ancrer
PRINCE2, il faut traiter le problème
de façon holistique et examiner
l’organisation comme un tout plus grand
que la somme de ses parties. Je crains
que l’utilisation de quelques modèles
et le passage de plusieurs examens ne
suffisent pas à ancrer PRINCE2. Même si
le désir d’ancrer PRINCE2 est manifeste,
les moyens d’y parvenir ne le seront peutêtre pas. Comme je l’ai déjà mentionné,
les organisations devront changer leurs
modes d’opération pour ancrer PRINCE2.
J’aimerais citer un passage de la page
184 de [3] : « L’ancrage d’une nouvelle
capacité dans l’entreprise de façon à
ce qu’elle serve au quotidien est ce qui
permettra d’en tirer des bénéfices. »
C’est donc la tâche à accomplir : mettre
en œuvre la capacité d’ancrer PRINCE2
et réaliser l’ancrage de manière à ce que
cette méthode devienne la « norme »
dans la gestion de projet.
De quelle capacité souhaitons-nous donc
disposer ? Bien entendu une méthode,
des modèles et des individus compétents,
mais quoi d’autre ? Un modèle de
maturité peut servir, dans ce cas-là, à
nous aider à identifier l’écart de capacité
dans les processus organisationnels.
Un « modèle de maturité » est une
stratégie hiérarchique qui permet à une
organisation d’évaluer ses capacités
actuelles en matière de gestion de
portefeuille et/ou de programme et/
ou de projet et d’identifier les domaines
à améliorer qui auront la plus grande
répercussion sur la performance.
Le modèle de maturité PRINCE2 est
mentionné dans l’ouvrage [9] et étudie
seulement la capacité organisationnelle
d’utiliser PRINCE2. Pour élargir leurs
perspectives et considérer la maturité
inhérente en matière de gestion de
portefeuille et de programme, les
organisations peuvent décider d’utiliser
P3M3™, le modèle de maturité de
gestion de portefeuille, de programme et
de projet (voir [10]).
Nous avons rencontré P2MM™ et
P3M3™ à la Figure 1. Tout comme seuls
les organismes de formation accrédités
peuvent fournir des formations menant
aux qualifications PRINCE2, seuls
les organismes de conseil accrédités
peuvent entreprendre des évaluations
P2MM et P3M3. Des informations
supplémentaires sur les organismes
de conseil accrédités et sur ceux qui
offrent des évaluations P2MM et/ou
P3M3 sont accessibles auprès du groupe
APM sur www.apmgroup.co.uk, ou
au +44 (0)1494 452450. Il est possible
d’obtenir des détails d’événements
particuliers en contactant directement
l’organisme de conseil accrédité
concerné. En ce qui concerne P3M3,
les organisations peuvent télécharger
un questionnaire (à partir de http://
www.p3m3-offcialsite.com/home/
home.asp) afin d’entreprendre ellesmêmes l’évaluation P3M3, mais il faut
noter que celle-ci ne sera naturellement
pas aussi efficace que si elle avait été
accomplie par un consultant accrédité
et expérimenté travaillant pour un
organisme de conseil accrédité. Soit dit
en passant, l’équation de la section 5.4
sur les compétences PRINCE2 peut être
adaptée à P2MM et P3M3 et l’argument
reste le même.
Tout cela est bien beau et la modélisation
de maturité peut contribuer à
l’identification des mesures à prendre,
mais, comme mentionné ci-dessus,
les organisations doivent savoir quels
résultats elles veulent obtenir (c.-à-d. le
niveau de maturité qu’elles souhaitent
atteindre), car si l’écart de capacité est
trop grand et que les organisations
veulent trop « réparer » trop tôt,
l’ancrage ne s’avérera pas nécessairement
aussi efficace que prévu à l’origine.
Les recommandations doivent
aussi inclure l’établissement d’une
infrastructure capable de supporter
PRINCE2 dans les affaires courantes.
L’ouvrage [5] renferme les directives
de l’Office of Government Commerce
sur l’établissement d’un bureau de
portefeuille, programme et projet
(le P30). PRINCE2 aura ainsi un
« domicile » dans l’organisation, et un
9
P30 pourrait assurer la responsabilité de
l’amélioration continue des processus et
le développement des compétences du
personnel PRINCE2 et de la gestion de
projet.
Le dernier élément du « patrimoine
culturel » et peut-être le plus important
est le fait que les organisations
doivent vouloir changer. Les avantages
stratégiques et opérationnels de
l’adoption de PRINCE2 peuvent sembler
probants en théorie, mais si l’organisation
n’a aucun désir ni aucune motivation
de changer, le talent et le travail des
collaborateurs seront en vain. Ne négligez
jamais l’aspect humain dans toute
cette procédure. Vos personnels sont
vos meilleures ressources et sans leur
contribution vous ne pourrez pas tirer
profit de votre décision d’ancrer PRINCE2.
Section 7
Conclusions
Ainsi se termine le traité détaillé des
avantages stratégiques et opérationnels
de PRINCE2 pour les secteurs
commercial, public et associatif ainsi que
pour l’individu !
Ce livre blanc n’a pas seulement abordé
les avantages de PRINCE2 comme son
titre le suggère. Il a fallu contextualiser le
titre en définissant la méthode PRINCE2,
en expliquant pourquoi la gestion de
projet était nécessaire (et en fait une
méthode structurée) et en précisant
la signification du terme « avantages
stratégiques et opérationnels ». Après
avoir étudié comment une meilleure mise
en œuvre de projet grâce à l’utilisation
systématique de PRINCE2 peut mener
à une amélioration mesurable de la
performance et (espérons) stimuler
une organisation à s’efforcer d’obtenir
de tels avantages, ce livre blanc a
conclu en fournissant quelques conseils
pratiques sur la façon d’ancrer PRINCE2
dans une société – chose nécessaire
pour réussir dans cette entreprise.
Dans le monde actuel en évolution
constante, le risque existe dans tout ce
que nous faisons. Qui sait ce que l’avenir
nous réserve ? Mais une chose est
certaine : le monde de demain ne sera
pas le même que celui d’aujourd’hui. Les
projets fournissent aux organisations des
moyens de transformer leurs activités
professionnelles, et les organisations
devront se transformer si elles veulent
survivre. Celles qui relèvent ce défi
prospéreront, tandis que les autres
10
Les avantages stratégiques et opérationnels de PRINCE2®
éprouveront des difficultés. Vu le degré
d’incertitude, les organisations doivent se
transformer de la façon la plus efficace
et la plus efficiente possible, et la gestion
de projet est l’aide indispensable à leur
réussite.
PRINCE2 est la référence dans l’industrie
en matière de gestion de projet et est
donc une méthode avérée. Il s’agit
d’une méthode générique, répétable
et enseignable qui a fait ses preuves
et utilise une langue commune à tous
les secteurs d’activités et toutes les
régions géographiques. Offrant une
multitude d’expériences, de ressources,
d’enseignements et de conseils, PRINCE2
est un outil de gestion de projet pour
les organisations souhaitant changer/se
transformer avec efficacité.
Peut-être est-ce l’avantage stratégique et
opérationnel le plus puissant de PRINCE2
sans aucune exception.
Section 8
Références et
autres textes à
consulter
Les publications suivantes sont
mentionnées dans le texte et il est
conseillé de les lire :
[1] Managing Successful Projects with
PRINCE2, Edition 5, The Stationery Office,
Norwich, 2009. ISBN 978-0113310594
[2] Directing Successful Projects with
PRINCE2, Edition 1, The Stationery Office,
2009. ISBN 978-0113310610
[3] Managing Successful Programmes,
Edition 3, The Stationery Office, 2007.
ISBN 978-0113310402
[4] Management of Risk: Guide for
Practitioners, Edition 2, The Stationery
Office, 2007. ISBN 978-0113310389
[5] Portfolio, Programmes and Project
Offices, Edition 1, The Stationery Office,
2008. ISBN 978-0113311249
[6] Portfolio Management Guide, Final
Public Consultation Draft, 2008.
http://www.ogc.gov.uk/documents/
PfM_Guide_OGC.pdf
[7] Office of Government Commerce
Gateway™ Review Process.
http://www.ogc.gov.uk/what_is_ogc_
gateway_review.asp
[8] ITIL Publication Lifecycle Suite,
Version 3, The Stationery Office, 2007.
ISBN 978-0113310501
[9] PRINCE2™ Maturity Model (P2MM),
Version 1, 2006. http://www.ogc.gov.uk/
documents/PRINCE2_Maturity_Model_
Version_1.pdf
© Copyright TSO et QA. Toute
reproduction en tout ou en partie est
interdite sans l’accord préalable de
l’auteur.
Auteur
[10] Portfolio, Programme and Project
Management Maturity Model (P3M3™),
Final Public Consultation Draft Version
2, 2008. http://www.p3m3-officialsite.
com/home/home.asp
Dr Ian Clarkson
Maître de conférences sur les
meilleures pratiques professionnelles
QA
[email protected]
[11] Site Internet PRINCE2 Best
Management Practice, http://www.
best-management-practice.com/ProjectManagement-PRINCE2/
Dr Ian Clarkson est maître de
conférences principal en programme
et gestion au sein de la division sur les
meilleures pratiques professionnelles
de QA, la plus grande société de
formation du Royaume-Uni. Il est
lui-même un chef de programme et
de projet expérimenté, ayant conduit
des programmes et projets dans les
secteurs privé et public. Justifiant de
cette vaste expérience pratique et
d’un parcours dans l’enseignement,
Ian est un maître de conférences et un
consultant réputé et très apprécié dans
sa discipline. Ian a exercé des activités
de conseil et offert des formations
accréditées et non accréditées dans
tous les secteurs de l’industrie du
Royaume-Uni. En collaboration avec
une équipe de maîtres de conférences
et de consultants chevronnés, il aide
actuellement les organisations à
exceller dans tous les aspects de la
gestion de programme et de projet.
[12] Site Internet officiel de PRINCE2,
http://www.prince-officialsite.com/
home/home.asp
[13] Collins Concise Dictionary (2000),
Edition 4, HaperCollins Publishers
Limited, Glasgow. ISBN 0 004723962
[14] Harold Kerzner (2003). Project
Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling and Controlling,
Edition 8, John Wiley & Sons, Inc., New
Jersey. ISBN 0 471225771
[15] Sir Peter Gershon, CBE (2004).
Releasing resources to the front line.
Independent Review of Public Sector
Efficiency. ISBN 1 84532 032 8.
© Crown copyright 2005
[16] APMG 192 – PMD Press Release,
APM Group Limited, (2009)
[17] Malcolm Gladwell (2008). Outliers
The Story of Success, Penguin Books.
ISBN 978-0141036251
Remerciements
Obtenu par TSO et publié sur
www.best-management-practice.com
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