De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

Transcription

Eindopdracht M.H.M. Hopman: Masterclass Strategie en omgeving
Eindopdracht
Masterclass Strategie en Omgeving
De impact van strategievorming op de
aantrekkingskracht van een
onderneming
Cursist:
Cursistnummer:
Datum:
Opleidingsgroep:
Opleiding:
Maarten Hopman
349858
Mei 2011
Master Management, Cultuur
en Verandering (MCC)
Masterclass Strategie en
Omgeving
Docent: G.J.Scheers
Vertrouwelijk
Vertrouwelijk document
De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.
Voorwoord
Graag wil ik mijzelf eerst even voorstellen. Mijn naam is Maarten Hopman, ik ben
logistiek dienstverlener en heb als ondernemer een groot belang bij een goed
functionerende organisatie. Strategie en Omgeving is voor ons dan ook van groot belang
om erachter te kunnen komen of de organisatie voor de buitenwereld inderdaad zo
aantrekkelijk is als wij zelf denken. Wij hebben in onze ogen een sterke organisatie welke
service gericht werkt voor al onze klanten. Maar wat zouden we nog anders kunnen doen
om de dienstverlening en de visie van potentiële klanten op de organisatie te verbeteren.
Deze opdracht is ter afsluiting van de module Masterclass Strategie en Omgeving welke
een onderdeel is van de Masteropleiding Management van Cultuur en Verandering.
Met dank aan:
Ik wil hierbij van de gelegenheid gebruik maken een woord van dank te richten tot mijn
docenten van het NCOI voor de boeiende, leerzame maar ook prettige en collegiale
ondersteuning en coaching. Ook dank aan Ted Janssen van Janssen en partners.
1
Eindopdracht Strategie en Omgeving - Voorwoord Maarten Hopman
Inhoudsopgave
Voorwoord ............................................................................................................ 1
Inhoudsopgave ..................................................................................................... 2
Samenvatting ....................................................................................................... 3
Hoofdstuk 1: Inleiding ............................................................................................ 4
Aanleiding ......................................................................................................... 4
Conceptueel model ............................................................................................. 4
Doelstelling en Centrale onderzoeksvraag ............................................................. 4
Onderzoeksvragen ............................................................................................. 5
Wetenschappelijke en management relevantie ....................................................... 5
Structuur van de eindopdracht ............................................................................. 5
Hoofdstuk 2: Theoretisch kader ............................................................................... 6
Strategie ........................................................................................................... 6
Doelgroep ......................................................................................................... 8
Hoofdstuk 3: Methodologie en gegevensverzameling .................................................. 9
Gegevensverzameling ......................................................................................... 9
Afbakening van de opdracht en onderzoekspopulatie .............................................11
Betrouwbaarheid en validiteit .............................................................................11
Hoofdstuk 4: Resultaten en analyse ........................................................................13
Organisatie .......................................................................................................13
Competitive advantage ......................................................................................14
Resources ........................................................................................................14
Macro Omgeving ...............................................................................................15
Meso Omgeving ................................................................................................17
Belanghebbenden ..............................................................................................18
Doelgroep ........................................................................................................18
Visie huidige klanten..........................................................................................19
Hoofdstuk 5: Conclusie en aanbevelingen ................................................................22
Conclusie .........................................................................................................22
Aanbevelingen ..................................................................................................23
Hoofdstuk 6: Reflectie ...........................................................................................24
Bibliografie ..........................................................................................................24
Bijlagen ...............................................................................................................26
Deel 1 - Algemene informatie .........................................................................27
Deel 2 - Stellingen...............................................................................................28
Deel 3 - Competenties .........................................................................................34
Deel 4 - Waardering .............................................................................................35
Einde vragenlijst ................................................................................................36
2
Eindopdracht Strategie en Omgeving - Inhoudsopgave Maarten Hopman
Samenvatting
Deze eindopdracht behorende bij de Masterclass Strategie & Omgeving heeft tot doel om
door middel van strategische wijzigingen een grotere aantrekkingskracht te verkrijgen op
de doelgroep en omgeving van Hopman Logistics Services. Dit leidt daarmee tot de
volgende onderzoeksvraag:
Op welke wijze kunnen aanpassingen in de strategie van Hopman Logistics
Services leiden tot een betere bediening van haar doelgroep en omgeving?
Aanleiding van dit onderzoek is het duidelijk worden binnen de logistieke branche van
een goede strategie van een organisatie. De keuze van potentiële klanten wordt voor
groter deel dan verwacht bepaald door de aanwezigheid van een visie en missie waarmee
de klant zich kan identificeren. Het is van groot belang dat wij weten wat de reden is
waarom er uiteindelijk voor een bepaalde logistieke dienstverlener wordt gekozen.
De methode van gegevens verzameling is gebaseerd op twee onderdelen, te weten een
klanttevredenheid onderzoek doormiddel van een schriftelijke enquête, uitgezet via het
internet. De tweede methode van gegevens verzameling bestaat uit de toepassing van de
modellen zoals beschreven in het theoretische kader. Op basis van een aantal
strategische managementmodellen, te weten de SWOT-analyse, PESTEL-analyse en het 5
krachtenmodel van Porter, wordt een interne analyse gegeven omtrent HL als
organisatie, haar competitive advantage, de tot beschikking hebbende resources, de
macro omgeving, de meso omgeving, de belanghebbenden en ten slotte de doelgroep.
Uit de theoretische onderbouwing komt naar voren dat de gekozen strategie invloed
heeft op de competitive advantage. Alles moet in harmonie zijn en daarmee afgeleid zijn
van de visie en missie die het bedrijf wil bereiken. Zonder duidelijkheid in de strategie
kan de competitive advantage wel worden promoot, maar is niet duidelijk aan wie.
Daarbij is het dus ook belangrijk om te weten in welk deel van de markt een organisatie
zich bevindt en welke doelgroep dit aantrekt.
Uit de SWOT-analyse komt naar voren dat door een betere opzet van het
strategischbeleid en personeelsbeleid het mogelijk is om meer klanten te werven en te
laten zien waar HL goed in is. Daarbij wordt de afhankelijkheid van grote opdrachtgevers
verkleind.
Het feit dat HL een compleet pakket aanbiedt om logistiek en VAL uit handen te nemen is
een groot voordeel ten opzichte van concurrenten, wat daarmee als een competitive
advantage kan worden gezien.
Vanuit het 5 krachtenmodel kan men concluderen dat de economische crisis de markt
voor de logistiek dienstverlener er niet makkelijker op heeft gemaakt. De rol van de
toeleveranciers is beperkt, het aanbod is echter groot en de prijs stabiel.
Uit de PESTEL is af te leiden dat het voor HL essentieel is om chauffeurs te blijven vinden
die internationaal blijven rijden, maar dat er genoeg oplossingen voorhanden zijn om
flexibel te blijven betreffende opslag en VAL-activiteiten.
Met betrekking tot hoe klanten HL als bedrijf beoordelingen komt naar voren dat de alle
onderdelen in positieve mate worden gewaardeerd, waarbij de geleverde kwaliteit als
hoogste wordt gewaardeerd. Met betrekking tot de competenties wordt HL als een
flexibel resultaatgericht bedrijf gezien dat tevens betrokken en klantgericht is en
daarnaast als een ondernemend bedrijf wordt geacht.
Voor HL is het noodzaak om een duidelijke afbakening te creëren wat betreft strategie en
doelgroep. Om minder afhankelijk te zijn van één grote klant zal een bredere
klantenportefeuille nodig zijn. HL zal zich moeten afvragen voor haar missie waar zij over
vijf tot tien jaar wil staan. Dit mag een ambitie uitspreken die wel tegen het uiteinde zit
van wat realiseerbaar is.
3
Eindopdracht Strategie en Omgeving - Samenvatting Maarten Hopman
Hoofdstuk 1: Inleiding
In dit hoofdstuk zal de aanleiding van het onderzoek worden beschreven, waarna een
conceptueel model zal volgen om een visualisatie te creëren van het ondernomen
onderzoek. Aansluitend daarop zal de doelstelling van het onderzoek worden besproken,
waarbij de formulering van de onderzoeksvraag ook zal plaatsvinden. Na de formulering
kan de onderzoeksvraag worden geoperationaliseerd middels het conceptueel model en
zullen deelvragen worden geformuleerd. Tot slot zal in dit hoofdstuk de relevantie voor
management en wetenschap worden behandeld, alsmede de structuur van deze
eindopdracht.
Aanleiding
Aanleiding van dit onderzoek is het duidelijk worden binnen de logistieke branche van
een goede strategie van een organisatie. De keuze van potentiële klanten wordt voor
groter deel dan verwacht bepaald door de aanwezigheid van een visie en missie waarmee
de klant zich kan identificeren. Het is van groot belang dat wij weten wat de reden is
waarom er uiteindelijk voor een bepaalde logistieke dienstverlener wordt gekozen. Het is
ons duidelijk geworden dat ook de afnemers van onze diensten kijken naar de strategie
welke door een organisatie wordt gekozen en ingezet. Hier zullen wij dus moeten zorgen
voor de juiste visie en missie welke ook door onze klanten als positief wordt ervaren.
Deze eindopdracht vloeit voort uit voorgaande eindopdrachten waarbij is gekeken naar
enkele strategische ontwikkelingen bij een partner in transport van Hopman Logistics
Services (hierna te noemen HL). Enkele ontwikkelingen die daar een rol in speelden zijn
de overcapaciteit binnen de logistieke branche tijdens de recessie en deze ontwikkelingen
hebben ook hun impact gehad op HL en daardoor is het idee ontstaan om voor deze
eindopdracht de blik te richten op HL en de omgeving van HL.
Conceptueel model
Om een duidelijk beeld te creëren over het onderzoek wordt gebruik gemaakt van het
onderstaande onderzoeksmodel.
Doelstelling en Centrale onderzoeksvraag
Het onderzoek van deze eindopdracht heeft tot doel om door middel van strategische
wijzigingen een grotere aantrekkingskracht te verkrijgen op de doelgroep en omgeving
van Hopman Logistics Services. Dit leidt daarmee tot de volgende onderzoeksvraag:
Op welke wijze kunnen aanpassingen in de strategie van Hopman Logistics
Services leiden tot een betere bediening van haar doelgroep en omgeving?
4
Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 1: Inleiding Maarten Hopman
Onderzoeksvragen
Aan de hand van bovenstaande centrale vraag zijn de volgende deelvragen geformuleerd
om een beter begrip te creëren binnen het onderzoek.
1. Wat is strategie?
2. Hoe wordt strategie gevormd (termijn, richting, scope, organisatie inrichting)
3. Waaruit bestaan resources en competenties?
4. Wat is competitive advantage?
5. Wat is omgeving?
6. Wat zijn belanghebbenden van een organisatie?
7. Wat is een doelgroep?
8. Hoe ziet de strategie van HL er uit?
9. Wat is de competitive advantage van HL?
10. Wat is de doelgroep van HL?
11. Hoe wordt HL gezien door haar omgeving/ klanten
12. Welke verbeterpunten zijn er op het gebied van strategie voor HL?
Wetenschappelijke en management relevantie
Dit onderzoek geeft een theoretische bijdrage in welke samenhang strategie, competitive
advantage en doelgroep met elkaar hebben en wat het gevolg is van een disharmonie
tussen deze concepten. Voor het management van HL is het van belang om een inzicht te
verkrijgen in hoe de strategievorming er op dit moment voor staat en welke
verbeterslagen zij kan maken op dit gebied.
Structuur van de eindopdracht
Als eerste zal in het tweede hoofdstuk een theoretisch kader worden geschetst waarin de
samenhang tussen strategie, competitive advantage en doelgroep duidelijk wordt. Hierin
worden deelvragen 1 tot en met 7 beantwoord. Vervolgens zal in hoofdstuk drie een
verduidelijking worden gegeven in de opzet van het kwantitatieve onderzoek naar de
mening van klanten van HL. In hoofdstuk vier zal een analyse worden gemaakt over de
strategie, competitive advantages en doelgroep in de visie van HL en zullen de resultaten
van het onderzoek onder klanten en omgeving worden behandeld. Hierin worden
deelvragen 8 tot en met 12 worden beantwoord. Daarna zullen in hoofdstuk vijf
conclusies worden getrokken over de huidige situatie van HL en worden deze vergeleken
met de uitkomsten van het onderzoek onder klanten. Dit zal worden gevolgd door
aanbevelingen voor HL, welke een antwoord geven op deelvraag 12.
Tenslotte volgt een reflectie op de leermomenten als gevolg van deze eindopdracht.
5
Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 1: Inleiding Maarten Hopman
Hoofdstuk 2: Theoretisch kader
In dit hoofdstuk zal een beeld worden geschetst van de theoretische definities en de
bijbehorende concepten van de variabelen uit het conceptueel model.
Strategie
Volgens Johnson, Scholes en Whittington kan de volgende definitie van strategie
volstaan: “Strategie is de richting en het bereik van een organisatie over de lange
termijn, welke een concurrentievoordeel bereikt voor de organisatie door de
samenstelling van resources binnen een veranderende omgeving om daarmee de
behoefte van de markt te vervullen en aan de verwachtingen van belanghebbenden te
voldoen” (1984, p. 3).
De richting is van groot belang binnen de strategie. Een organisatie kan recht op het
einddoel afgaan, zoals Ansoff laat zien in zijn product/ marktcombinatie. De matrix geeft
de keuzemogelijkheid om te kiezen voor nieuwe of bestaande producten en die producten
te implementeren in een bestaande of nieuwe markt. Echter is dit alleen mogelijk in een
stabiele omgeving (Ghemawat, 2006). Een turbulente omgeving vraag om afwijkingen op
de gekozen richting door kansen en bedreigingen waarop moet worden gereageerd
(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998). Het is bij de richting dan ook een keuze tussen
efficiëntie aan de ene kant en flexibiliteit aan de andere kant. De richting van een
organisatie wordt bepaald door de visie en missie. De visie is bedoeld om de organisatie
naar een toekomstig doel te laten toewerken, waar de missie aangeeft waarom de
organisatie eigenlijk op de wereld is.
Het bereik van een organisatie geeft aan in hoeveel markten een organisatie zich
bevindt. Dit kan op een eenvoudige manier gevonden worden middels het Abell
framework (Moenaert, Robben, & Gouw, 2008):
- Wiens behoefte vervullen we als organisatie?
- Welke behoefte vervullen we als organisatie?
- Hoe vervullen we de behoefte van de klant?
Het bereik kan dus worden gezien als het aantal product/ marktcombinaties. Daarbij
moet wel gekeken worden naar de afstemming tussen het bereik van de organisatie en
de capaciteit die de organisatie heeft.
Een organisatie in deze definitie is in feite niets anders dan een groep mensen die met
een intentie georganiseerd zijn gaan werken om een gezamenlijk doel na te streven.
Enkele basisprincipes binnen een organisatie zijn dat er een verdeling van werk bestaat,
dat er duidelijkheid is over wie leiding geeft en verantwoordelijk is binnen de organisatie
of afdeling en hoe groot het bereik van controle over de organisatie is (Thuis, 1999).
Uiteindelijk zijn er drie management lagen die gezamenlijk het beleid vorm geven. Het
topmanagement buigt zich over de vraag in welke branche de organisatie zich begeeft en
geeft de doelstellingen aan. Het middenmanagement kijkt naar op welke manier
concurrentie wordt aangegaan en creëert deeldoelstellingen. Het operationele
management kijkt daarna naar hoe en wanneer alles wordt geïmplementeerd (Thuis,
1999).
Lange termijn in deze context kan gezien worden als de termijn waarin het geïnvesteerde
kapitaal weer vrij komt om opnieuw geïnvesteerd te worden. Hoe lang dat is, is
afhankelijk van de economische levensduur van bezittingen en gebruikte resources. Dit
kan variëren per branche (Johnson, Scholes, & Whittington, 1984).
Concurrentievoordeel, oftewel competitive advantage is datgene wat bijdraagt aan een
product of service waardoor een grotere waarde wordt gecreëerd voor klanten dan een
concurrent kan leveren.
6
Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 2: Theoretisch kader Maarten
Hopman
Het moet een sleutelrol spelen in de beslissing van de klant en beter zijn dan die van een
concurrent die dezelfde behoeften vervuld. Belangrijk hieraan is dat het als zodanig
wordt beschouwd door de klant en dat de waarde zo is gevangen dat het resultaat
oplevert. Een concurrentievoordeel moet een unieke samenstelling zijn die moeilijk te
imiteren is en duurzaam zijn (Porter, 1996).
Enkele voorbeelden van concurrentievoordeel zijn concurreren op:
Kosten en kwaliteit
Timing en kennis
De creatie van een machtsblok
Het hebben van diepe zakken
-
(D'Aveni, 1994)
Porter (1996) is van mening dat operationele effectiviteit wel nodig is om een superieure
performance te leveren, maar dat het niets met strategie te maken heeft. Concurreren
op kosten, kwaliteit en tijd zijn noodzaak, maar leveren geen duurzame
concurrentievoordelen op. Het gaan om unieke activiteiten, waar weloverwogen keuzes
zijn gemaakt en waarbij gekeken is naar de beste match tussen de drijfveren van de
organisatie en de duurzaamheid en competitive advantage (Porter, 1996).
Resources zijn alle bezittingen, vaardigheden, organisatieprocessen, kennis, informatie,
enzovoort die door de organisatie worden gemanaged en die het mogelijk maken dat een
organisatie een strategie bedenkt en implementeert om de efficiëntie en effectiviteit te
verbeteren (Barney, 1991). Om een superieure performance te kunnen leveren moet een
resource voldoen aan drie criteria. Ze moeten waardevol zijn (generatie omzet of
kostenverlaging), zeldzaam (slechte toegang voor concurrenten) zijn en moeilijk na te
maken zijn (Barney, 1991).
De omgeving van een organisatie bestaat uit alle krachtvelden die invloed hebben op de
strategievorming van een organisatie en de concurrentie situatie van de organisatie
definiëren. De omgeving kan worden opgedeeld in drie niveaus: macro-, meso- en microomgeving. De macro-omgeving kan worden bekeken door middel van het uitvoeren van
de PESTEL analyse. Het acroniem PESTEL staat voor de factoren Political, Economic,
Sociocultural, Technological, Environmental en Legal. Alle factoren die van invloed
kunnen zijn op de organisatie worden hiermee in kaart gebracht. Als gekeken wordt naar
de meso-omgeving wordt gekeken naar de omgeving waarmee transacties worden
aangegaan. Deze kan worden geanalyseerd door middel van het 5-krachtenmodel van
Porter (Ghemawat, 2006; Moenaert, e.a., 2008). De micro-omgeving bestaat uit
leveranciers, de organisatie zelf en de verkoopkanalen die leiden naar de uiteindelijke
klant. Belangrijk is dat de omgeving en de resources op elkaar zijn afgestemd voor
optimale prestatie.
De belanghebbenden zijn personen en groepen die afhankelijk zijn van de organisatie om
hun eigen doelen te vervullen en van wie de organisatie op haar beurt afhankelijk is.
Hierbinnen zijn twee perspectieven. De eerste visie is van de aandeelhouder die vindt dat
de focus moet liggen in de maximalisatie van de aandeelopbrengsten. De andere visie
van andere belanghebbenden die een balans willen tussen het belang van de
aandeelhouder en het belang van de overige belanghebbenden, ook al reduceert dat de
opbrengsten voor de aandeelhouder. Hieronder vallen werknemers, leveranciers, klanten,
de regering, financiële instituten, de vakbond, de lokale gemeenschap en de rest van de
omgeving (Jeurissen, 2007). Welke belanghebbenden prioriteit hebben kan door de
organisatie worden geanalyseerd door te evalueren welke macht ze hebben, of ze een
legitieme claim hebben en of ze bereid zijn actie te ondernemen (Jeurissen, 2007).
7
Hopman
Een strategie kan worden beoordeeld door te evalueren of de strategie voldoet aan de
volgende criteria:
De strategie is passend bij de huidige of toekomstige situatie en er zit een
duidelijke gedachte achter.
De strategie is acceptabel. Er wordt rekening gehouden met alle
belanghebbenden.
De strategie is uitvoerbaar. Rekening houden met de acht zojuist besproken
facetten is het mogelijk om de strategie te implementeren.
Zoals al duidelijk wordt uit de definitie van strategie is het een alomvattend begrip,
waarbij het doel is om alle facetten op elkaar te laten aansluiten. Competitive advantage
en doelgroep zijn dus een onderdeel binnen de strategie.
Doelgroep
De doelgroep voor een organisatie is dat deel van het marktsegment van de markt
waarin de organisatie zich bevindt, wat men op basis van de beoordeelde
winstgevendheid wil aantrekken. Dit gekozen marktsegment dient meetbaar te zijn en de
organisatie moet het segment kunnen bereiken tegen redelijke kosten. Daarnaast dient
de omvang te worden bepaald, waarbij niet alleen naar aantal klanten wordt gekeken,
maar ook naar criteria als winstgevendheid (Boekema, Broekhoff, van Bueren, Koornstra,
& Oosterhuis, 2000). De doelgroep is onderdeel van de omgeving.
8
Hopman
Hoofdstuk 3: Methodologie en gegevensverzameling
Dit hoofdstuk behandeld de methodologie en zal aangeven hoe het onderzoek voor deze
eindopdracht is uitgevoerd. In de eerste paragraaf zal de gegevensverzameling, met
daarbij de aard van het onderzoek worden beschreven. In de tweede paragraaf zal de
afbakening van de opdracht en de onderzoekspopulatie worden toegelicht.
Tenslotte wordt dit hoofdstuk besloten met de wijze waarop de betrouwbaarheid en
validiteit van het onderzoek zijn verzekerd.
Gegevensverzameling
De methode van gegevens verzameling is gebaseerd op twee onderdelen, te weten een
klanttevredenheid onderzoek doormiddel van een schriftelijke enquête, uitgezet via het
internet. De tweede methode van gegevens verzameling bestaat uit de toepassing van de
modellen zoals beschreven in het theoretische kader. De resultaten uit de
klanttevredenheid enquête zullen worden geanalyseerd en vergeleken met de resultaten
vanuit de analyse van de strategische managementmodellen.
De gebruikte methode voor het klanttevredenheid onderzoek is toegepast kwantitatief
onderzoek. Er is gekozen voor een enquête omdat nieuwe gegevens (primaire gegevens)
verzamelend diende te worden door middel van systematische ondervraging van een
groot aantal onderzoekseenheden. Voor de klanttevredenheid vragenlijst wordt verwezen
naar bijlage 1.
De twee verschillende methoden van gegevensverzameling zullen hieronder per methode
worden toegelicht.
Klanttevredenheid onderzoek
Ter ondersteuning van de beantwoording van de centrale vraagstelling is voor het
empirische onderzoek gekozen voor een klanttevredenheid onderzoek, om zodoende te
kunnen achterhalen of dat de huidige strategie van HL aansluit bij de verwachtingen van
haar klanten (de doelgroep). Met behulp van het klanttevredenheid onderzoek zal vanuit
extern perspectief een beeld gegeven worden ten aanzien van het conceptueel model
(strategie, competitive advantage, aantrekkingskracht doelgroep).
De klanttevredenheid vragenlijst bestaat uit vier onderdelen, waarbij is gevraagd naar
achtergrondinformatie (deel 1), betrokkenheid met HL als bedrijf, de betrokkenheid als
klant ten aanzien van het product & innovatie, de klantvriendelijkheid van HL, de
kwaliteit van de geleverde diensten (deel 2), de competenties van HL als bedrijf (deel 3)
en tenslotte motivatie voor een samenwerking met HL als logistiek partner (deel 4).
Alle elementen zullen hierna worden besproken.
Deel 1 - Algemene informatie
Achtergrondinformatie
De respondenten zijn gevraagd naar hun geslacht, het aantal jaren waarmee de
respondent samenwerkt met HL en van welke diensten van HL de klant gebruik maakt.
Deze items worden gebruikt om inzicht te krijgen in de demografie van
onderzoekspopulatie. Tevens worden deze items gebruikt om inzicht te verkrijgen met
betrekking tot de validiteit en betrouwbaarheid van de onderzoekspopulatie.
Deel 2 – Stellingen
Bij elke stelling (item) van de verschillende onderwerpen konden respondenten
antwoorden door het gebruik van een 5-puntsschaal, variërend van 1 = helemaal mee
oneens tot 5 = helemaal mee eens. Deel twee bestaat uit vier onderwerpen.
Betrokkenheid
9
Eindopdracht Strategie en Omgeving
gegevensverzameling Maarten Hopman
-
Hoofdstuk
3:
Methodologie
en
Dit gedeelte van de vragenlijst bestaat uit 6 items. De items meten de mate van
betrokkenheid als klant met HL, de eventuele behoefte als klant om betrokken te zijn bij
de bedrijfsvoering van HL en de relatie als klant met HL.
Product & Innovatie
Om meer inzicht te krijgen in hoeverre de klant van HL op de hoogte is van de diensten
(producten) van HL, wat de behoefte van de klant is om betrokken te zijn bij innovatie en
hoe HL momenteel haar klanten betrekt bij productvernieuwingen en innovatie is gebruik
gemaakt van 5 items welke deze punten meten.
Klantvriendelijkheid
Het aspect „klantvriendelijkheid‟ van de vragenlijst gaat in op de door klanten
waargenomen klantvriendelijkheid van HL in haar dienstverlening en in haar omgang met
klanten. Op basis van 7 items is gevraagd naar (telefonische) bereikbaarheid, de omgang
met de klant, het omgaan met klachten en de afhandeling van facturen. Met behulp van
deze items zal een inzicht verkregen worden in welke mate klanten klantvriendelijkheid
van HL ervaren.
Kwaliteit
Op basis van 9 items wordt inzicht verkregen in welke mate klanten van HL de kwaliteit
van de geleverde diensten beoordelen. De items hebben betrekking op diverse aspecten
zoals communicatie, facturatie en het naleven van afspraken / het behalen van
doelstellingen.
Deel 3 – Competenties
In het derde deel van de vragenlijst zijn een aantal competenties voorgelegd en is aan de
respondenten gevraagd in welke mate zij deze competenties passend vinden bij HL als
bedrijf. Bij elke item (competentie) konden respondenten antwoorden door het gebruik
van een 5-puntsschaal, variërend van 1 = helemaal niet passend tot 5 = helemaal
passend.
Competenties
In de klanttevredenheid vragenlijst zijn vijftien competenties opgenomen om zodoende
een beeld te krijgen over in welke mate de klanten van HL het bedrijf als een competent
bedrijf achten.
Het gebruik van competenties is gebaseerd op onderzoek naar dimensies van merk
persoonlijkheid (brand personality). Volgens Aaker kan „brand personality‟ beschreven
worden als “het geheel van menselijke kenmerken die geassocieerd worden met
een merk” (1997, p. 347). In het onderzoek van Aaker (1997) worden symbolische
attributen gebruikt ter associatie van een merk. In dit onderzoek zal op een soort gelijke
wijze gebruik gemaakt worden van competenties in plaats van symbolische attributen.
De reden hiervoor is dat de insteek van dit onderzoek is gericht op de perceptie van
klanten ten aanzien van HL als competent bedrijf, in plaats van de visie van klanten ten
aanzien van HL als merknaam.
Aan de hand van een zogenaamde brainstorm sessie zijn vanuit het NCOI
competentiewoordenboek
(NCOI
Opleidingsgroep,
2009)
vijftien
competenties
geselecteerd welke door de betrokkenen binnen HL geassocieerd zouden kunnen worden
met HL als competent bedrijf.
De geselecteerde competenties zijn vervolgens in de klanttevredenheid vragenlijst
voorgelegd aan klanten van HL, waaruit op basis van de resultaten een beeld verkregen
kan worden van de perceptie van klanten ten aanzien van HL als competent bedrijf.
10
-
Hoofdstuk
3:
Methodologie
en
Deel 4 - Waardering
Het laatste gedeelte van de klanttevredenheid vragenlijst gaat in op de redenen voor een
klant om de samenwerking aan de gaan met HL als logistiek partner. Respondenten
konden elke mogelijke reden om met een logistiek partner zoals HL een samenwerking
aan te gaan waarderen op basis van een 5-puntsschaal, variërend van 1 = zeer
onbelangrijk tot 5 = zeer belangrijk.
Motivatie HL
Bij dit aspect van de vragenlijst is geprobeerd een beeld te krijgen over welke
beweegredenen er zijn voor klanten van HL om met een logistiek partner in zee te gaan
en vervolgens specifiek de keuze voor een samenwerking met HL.
Toepassing strategische managementmodellen
Naast het verkrijgen van een beeld ten aanzien van het conceptueel model vanuit extern
perspectief (klanttevredenheid onderzoek), zal met behulp van de toepassing
strategische managementmodellen tevens vanuit intern perspectief een beeld gegeven
worden ten aanzien van het conceptueel model (strategie, competitive advantage,
aantrekkingskracht doelgroep).
Op basis van een aantal strategische managementmodellen, te weten de SWOT-analyse,
PESTEL-analyse en het 5 krachtenmodel van Porter, wordt een interne analyse gegeven
omtrent HL als organisatie, haar competitive advantage, de tot beschikking hebbende
resources, de macro omgeving, de meso omgeving, de belanghebbenden en ten slotte de
doelgroep.
Afbakening van de opdracht en onderzoekspopulatie
Zoals reeds is aangegeven wordt de keuze van potentiële klanten voor een groter deel
dan verwacht bepaald door de aanwezigheid van een visie en missie waarmee de klant
zich kan identificeren. Daarom is het van groot belang dat men als bedrijfzijnde weet wat
de reden is waarom er uiteindelijk voor een bepaalde logistieke dienstverlener wordt
gekozen. Ten behoeve van de onderzoeksdoelstelling, door middel van strategische
wijzigingen een grotere aantrekkingskracht te verkrijgen op de doelgroep en omgeving
van Hopman Logistics Services, zal met behulp van een klanttevredenheid enquête
inzicht verkregen worden in de klanttevredenheid van de huidige klanten van HL en
welke redenen een rol spelen in de keuze voor HL als logistieke dienstverlener.
Ter afbakening van de opdracht en de onderzoekspopulatie is er voor gekozen om enkel
de huidige klanten van HL de klanttevredenheid enquête voor te leggen. In de
Inhoudelijke informatie eindopdracht Masterclass Strategie & Omgeving is een richtlijn
van 30 respondenten aangegeven. Het (huidige) klantenbestand van HL is echter niet
van een dergelijke omvang, waardoor de enquête enkel verspreid kon worden onder 15
klanten. Daarmee was het streefaantal respondenten gelijk aan 15 respondenten, waarbij
verwacht wordt dat een responsepercentage van minimaal 60% behaald moet kunnen
worden (9 respondenten).
Betrouwbaarheid en validiteit
In dit gedeelte zal worden aangegeven hoe de betrouwbaarheid en validiteit van het
onderzoek in een zo hoog mogelijke mate verzekerd is. Er zal worden besproken in welke
mate er sprake is van een gedegen onderzoek (betrouwbaarheid) en of de bedoelde
variabelen ook daadwerkelijk zo zijn gemeten (validiteit).
Als eerste is er gebruik gemaakt van academische literatuur ter ondersteuning van het
theoretisch kader en het gebruikte conceptueel model, welke de betrouwbaarheid van het
onderzoek vergroot.
Daarnaast is voor de vragenlijst gebruik gemaakt van een wetenschappelijk geteste
schaal.
11
-
Hoofdstuk
3:
Methodologie
en
Deze schriftelijke meet methode van een ordinaal meetniveau maakt het mogelijk
moeilijk te kwantificeren gegevens te kunnen ondervragen en te kunnen voorzien van
een meetniveau. Hiervoor is de 5-punts Likert-schaal gebruikt.
Vervolgens is voor de structuur en opbouw van de vragenlijst gebruik gemaakt van een
eerder gebruikte vragenlijst, tevens ten behoeve van een verkenend (tevredenheids)
onderzoek (T. Janssen, 2009; Vervoerservice van Driel, een werkgever om trots op te
zijn?). Tenslotte zijn, om de validiteit te kunnen onderbouwen, de items van de
vragenlijst getest op interne consistentie met behulp van de Cronbach‟s Alfa. De
Cronbach‟s Alfa geeft aan in welke mate de verschillende items het daadwerkelijke
onderdeel (construct) meten. Dus of de items behorende bij het onderdeel
„betrokkenheid‟ ook daadwerkelijk dit onderdeel meten. Over het algemeen kan gesteld
worden dan een Cronbach‟s Alfa van minimaal 0,6 betekent dat de items van een
onderdeel (construct) deze op een valide en betrouwbare manier meten.
De klanttevredenheid enquête is verspreid onder 15 klanten van HL, wat heeft
geresulteerd in een totaal van 11 ingevulde enquêtes. Hiermee komt het
responspercentage uit op afgerond 67%. In de tabel hieronder is aangegeven hoe de
demografie van de respondenten eruit ziet. Figuur 1 geeft de verdeling man/vrouw weer
binnen de groep respondenten. Tabel 2 geeft weer wat het gemiddelde aantal jaar is dat
klanten met HL samenwerken. Figuur 2 geeft weer van welke diensten de respondenten
van HL gebruik maken.
Figuur 1 – Man-vrouw verhouding respondenten
Aantal jaren klant van HL
15
2
5
2
15
3
10
10
6
1
1
Totaal: 70
Gem.
Min.
Max.
Stand.dev.
6,4
1
15
5,33428
Tabel 1 – Statistieken aantal jaren klant van HL
Figuur 2 – Het gebruik van de diensten van HL door respondenten
12
Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 4: Resultaten en analyse
Maarten Hopman
Hoofdstuk 4: Resultaten en analyse
In dit hoofdstuk zullen de resultaten van de onderzoeken worden behandeld en
geanalyseerd. Allereerst zal er een korte omschrijving van de activiteiten, huidige visie
en huidige missie van Hopman Logistics Services volgen. Vervolgens zal er een SWOT
analyse van HL worden uitgevoerd, waarna de omgeving van HL onder de loep wordt
genomen.
Organisatie
Hopman Logistics services is een organisatie die zich samen met een partner in transport
richt op logistieke activiteiten. De markt waarin zij zich begeven is in feite een “drieluik”
van de volgende activiteiten.
1. Transport
2. Opslag
3. VAL (value added logistics) activiteiten
Momenteel zijn beide ondernemingen veelal afhankelijk van één grote klant. De visie van
HL, die de droom van de ondernemer moet uitspreken, is op dit moment als volgt:
“Wij willen onze klanten zodanig bedienen dat wij samen met de klant kijken naar
logistieke verbetermogelijkheden, waardoor de marges behouden kunnen worden. Door
onze houding en werkwijze willen wij door onze klanten worden beschouwd als een
werkelijk logistiek partner, waar hij nu maar vooral de toekomst op kan bouwen”.
Aansluitend op de visie van HL heeft de organisatie de volgende missie. HL streeft naar
een duurzame relatie met haar klanten op de volgende wijze:
Door logistieke oplossingen te bieden die resulteren in een betere concurrentiepositie voor haar klanten.
Door te voldoen aan de verwachtingen en behoeften van haar klanten.
Door persoonlijk en intensief contact met haar klanten als partner én als adviseur.
Door het aanbieden van specialistische markten productkennis.
Door een gemotiveerde groep medewerkers te betrekken bij alle facetten van
klantentevredenheid.
Opvallend in de missie van HL is dat er geen sprake is van een doelstelling waaraan een
termijn kan worden verbonden. Het bereik dat HL heeft met haar organisatie kan als
volgt worden gedefinieerd met behulp van het Abell framework:
De behoefte die HL voor haar klanten vervuld is gebaseerd op het “drieluik” aan
activiteiten. Dit houdt in dat HL de gehele logistieke operatie van opslag, VAL en
transport uit handen neemt voor haar klanten.
Deze behoefte wordt vervuld aan ondernemingen die productie hebben en deze productie
op willen slaan, willen verpakken of vervoeren.
De manier waarop HL dit doet is door een intensief contact op te bouwen met de klant en
deze een specialistische maatwerk oplossing aan te bieden op basis van de kennis die HL
in huis heeft.
Door het maken van een SWOT analyse worden de sterkere en zwakkere punten van
Hopman Logistics Services toegelicht en worden daarnaast externe kansen en
bedreigingen toegelicht.
13
Maarten Hopman
Sterktes
Één leider binnen het bedrijf maakt dat HL zeer veel flexibiliteit in beslissingsproces
heeft. Het feit dat HL geen grote organisatie is, maakt het makkelijker om deze
beslissingen sneller door te voeren. Daarnaast heeft de grootte van de organisatie ook
het voordeel dat HL persoonlijke toewijding aan klanten kan aan bieden. De aandacht is
persoonlijk. Doordat naast logistieke services ook transport en opslag kunnen worden
verzorgd door HL kan men een geheel pakket aanbieden door het uithanden nemen van
de opslag en vervoer van voorraden van klanten.
Zwaktes
De grootte van de organisatie heeft ook nadelige kanten. Zo is het moeilijk om als klein
bedrijf meerdere grote klanten aan te trekken met een beperkte capaciteit.
Er is, ondanks het feit dat er geen discussie hoeft te zijn over welke kant het bedrijf uit
gaat, geen uitgesproken visie en missie. Geld verdienen is het motief op het moment,
maar van enige goed doordachte strategie is hierbij nog niet echt sprake.
Ook het minimale personeelsbeleid heeft zijn nadelen. Zo worden mensen aangenomen
voor de functie die ze uit kunnen voeren, maar worden functioneringsgesprekken te
weinig gehouden en wordt training alleen gegeven indien dit noodzakelijk wordt geacht.
Dit kan één van de oorzaken zijn van de informele, minder bedrijfsmatige aanpak die niet
door grote klanten wordt gewaardeerd.
Kansen
De aantrekkende markt kan HL gebruiken om nieuwe klanten te werven. Door te laten
zien wat zij in huis hebben kunnen nieuwe klanten warm worden gemaakt om het een
uitgebreide reeks van logistieke services activiteiten inclusief transport en opslag bij HL
en haar partner in transport onder te brengen.
Bedreigingen
De huidige afhankelijkheid van een paar grote opdrachtgevers is niet goed voor een
kleinere organisatie als het vertrek van één grote klant moeilijk op te vangen is.
Analyse
Door een betere opzet van het strategisch beleid en personeelsbeleid is het mogelijk om
meer klanten te werven en te laten zien waar HL goed in is. Daarbij wordt de
afhankelijkheid van grote opdrachtgevers verkleind.
Competitive advantage
Het feit dat HL een compleet pakket aanbiedt om logistiek en VAL uit handen te nemen is
een groot voordeel ten opzichte van concurrenten. Doordat het geen grote onderneming
is kan de persoonlijke aandacht en flexibiliteit richting de klant een doorslag geven in de
keuze van HL. Goede doch snelle analyse van de vraagstukken van klanten worden
verzorgd met eerlijke en open feedback en uitvoering. Ook de servicegraad van 100%
blijft een voordeel. Service is en blijft een bepalende factor bij het selecteren van een
logistieke partner.
Resources
HL heeft diverse opslaglocaties waar de producten van haar klanten kunnen worden
opgeslagen en worden verpakt. Deze locaties kunnen naar wens van de klant worden
ingericht. Naast het normale personeelsbestand maakt HL veel gebruik van flexibele
VUT-ers, verstandelijk beperkten en uitgeprocedeerde ex-gedetineerden. Zij verrichten
werkzaamheden op basis van uur-facturatie tegen een laag tarief. Zodoende kan ook HL
de prijzen laag houden voor haar diensten. Daarnaast verzorgt HL internationaal
transport, met de kanttekening dat het steeds moeilijker wordt voor bedrijven om
internationale chauffeurs aan te trekken. HL doet hier haar voordeel in.
14
Maarten Hopman
Macro Omgeving
Zoals beschreven in hoofdstuk twee komen in de PESTEL analyse de volgende factoren
naar voren: politieke invloed, economische groei, sociale factoren, technologische factoren, milieuaspecten en de wetgevende aspecten. Deze worden toegepast op de omgeving
van HL.
Politieke invloed
Zoals bij de organisatieomschrijving al is vernoemd zijn de werkzaamheden van HL zijn
te beschrijven als “drie-luik”. Met name de derde en laatste schakel in deze keten, het
transport, is zeer gevoelig voor de beslissingen vanuit de Nederlandse politiek. De
rijtijdenbesluitvorming kan worden genoemd als belangrijkste politieke ingreep in de
gehele branche. Deze wetgeving heeft een grote invloed op alle organisaties binnen de
branche.
Mede door deze regelgeving wordt er vanuit het buitenland nu oneerlijke concurrentie
gevoerd met de vervoerders op de Nederlandse markt. De buitenlandse chauffeurs
hebben in de ons omringende landen nog altijd niet te maken met een dergelijke
besluitvorming waardoor zij vaker in staat blijken te zijn grensoverschrijdende
opdrachten sneller of tegen een lagere kostprijs uit voeren. Wil een transporteur vanuit
Nederland dezelfde levertijden kunnen halen als de buitenlandse collega‟s, dan zijn zij
vanwege de rijtijdenwetgeving genoodzaakt daar twee chauffeurs voor in te zetten,
hetgeen leidt tot een weinig concurrerende prijsvorming.
Economische groei
De algehele recessie waar wereldwijd een ieder mee te maken heeft/ heeft gehad, heeft
zeker ook binnen de bedrijfsvoering en branche van HL de nodige schade berokkend.
Door het wegvallen van de kleinere of niet oplettende organisaties zullen er klanten
vrijkomen waar andere bedrijven slim op in kunnen spelen, waarmee deze ontwikkeling
ook als een kans op de markt kan worden gezien. De branche is sterk afhankelijk van
een sterke economische situatie, aangezien het een van de bedrijfsprocessen is waar snel
op bezuinigd zal worden.
Sociale Factoren
Steeds meer jongeren kiezen ervoor om langer te studeren. Binnen HL is juist behoefte
aan vakwerkers waarbij de opleiding minder van belang is. Hierdoor is het steeds
moeilijker om aan gemotiveerde medewerkers te komen. Wel is er een duidelijke
ontwikkeling dat steeds meer “huisvrouwen” toch iets willen betekenen voor de
samenleving en niet langer alleen maar thuis willen zitten. HL kan op deze ontwikkeling
in spelen en zo alsnog de juiste mensen binnen te halen.
Wat betreft de transporttak van HL wordt het ook daar lastiger de juiste mensen aan te
trekken. De eisen en wensen van chauffeurs wijzigen in enorm tempo. Salariseisen zijn
hoog en de bereidheid naar het buitenland te gaan is bij steeds meer van hen nihil.
Technologische factoren
De snel veranderende technieken binnen de autobranche, en daarmee ook de
transportsector, hebben een verandering van de manier van werken tot gevolg. Vanwege
deze technieken komen er steeds meer gespecialiseerde bedrijven op de markt.
Vanuit deze gedachte zullen er vele bedrijven zijn waar klanten weglopen vanwege het
feit dat hun producten speciale zorg nodig hebben.
Bij HL is het technologische aspect minder aanwezig. Mede door de drieluik van
activiteiten zullen er weinig andere organisaties zijn welke vanwege technologische
aspecten de klanten weten te overtuigen over te gaan naar hen.
15
Maarten Hopman
Environmental (milieuaspecten)
Door de steeds strenger wordende emissie-eisen is de gehele transportwereld (vliegtuig,
auto‟s en schepen) gedwongen blijvend investeringen te doen aan middelen die voldoen
aan deze eisen. Binnen Nederland is in het kader van het werkprogramma Schoon en
Zuinig een beleid tot doel gesteld om in 2020 een aandeel van 20% hernieuwbare
energie te komen voor het primaire energieverbruik inclusief een deel om
biobrandstoffen in te zetten bij verkeer en vervoer (Ministerie van VROM, 2007). Echter
heeft de EU een voorstel gedaan om de doelstelling voor de transportsector op 10% in
2020 te stellen (Europees Parlement en de Raad, 2009). Probleem hierbij is dat de
huidige beschikbare biobrandstoffen echter mogelijk niet goed scoren op enkele
duurzaamheidaspecten.
De tweede generatie biobrandstoffen heeft een betere klimaatprestatie en concurreert
niet met de voedselvoorziening. Helaas is deze generatie biobrandstoffen voorlopig nog
niet beschikbaar (International Energy Agency, 2008).
Om te kunnen blijven voldoen aan bovengestelde eisen wordt de transportbranche
gedwongen, mede door de investeringen en heffingen, de kostprijs te bewaken. In de
hevige concurrerende transportmarkt moet de verkoopprijs per kilometer duidelijk
kunnen worden verklaard en verkocht.
Bij opslag wordt er minder rekening gehouden met milieuaspecten, hoewel er bij
investeringen voor het verwarmen van de gebouwen uitermate rekening gehouden wordt
met afvoergassen en energieverbruik.
Ook bij de VAL activiteiten zijn milieuaspecten van belang. Het gaat hier om regels welke
door de gemeente vastgesteld zijn en de gebruikmaking van bedrijven die het afval (folie
en papier) wekelijks gescheiden afvoeren.
Legal
De Europese commissie heeft een algemene strategie voor vervoer over de weg
uitgewerkt, omdat zij zien dat deze branche voor enorme uitdagingen staat. Door middel
van de eerlijke concurrentievoorwaarden moeten de negatieve effecten van de
concurrentiedruk als gevolg van de openstelling van de toegang tot de interne markt
worden beperkt (Europa.eu, 2007). Daarnaast wil men de veiligheid van de vervoerders
en overige weggebruikers waarborgen. Tenslotte wil men de sociale problemen
verbeteren die vooral wordt veroorzaakt door de tewerkstelling van werknemers onder
onregelmatige arbeidsvoorwaarden. Deze kunnen worden opgelost door de
arbeidsvoorwaarden te verbeteren, de controlemiddelen te versterken en de kwaliteit van
de dienstverlening op te trekken (Europa.eu, 2007). Bij de invoering van de algemene
strategie worden vier doelstellingen beoogd:
1.
2.
3.
4.
Het
Het
Het
Het
ontwikkelen van rij- en rusttijden wetgeving;
tot stand brengen van eerlijke arbeidsvoorwaarden;
versterken van controle op het wegvervoer;
verbeteren van de beroepsopleiding.
Bij het inrichten van magazijnen voor de opslag heeft HL uiteraard rekening gehouden
met de arbo-wetgeving, goed gekeurde palletstellingen en interne transportmiddelen.
Voor de ruimets waar de in- en ompak (VAL) activiteiten verricht worden is er rekening
gehouden met klimaatbeheersing en glasoppervlakte (percentage daglicht), zoals
voorgeschreven door de ARBO-dienst.
16
Maarten Hopman
Meso Omgeving
Door middel van het 5 krachten model van Porter kan een beeld worden gecreëerd van
de directe omgeving van HL.
Macht van de leveranciers:
De uit te voeren werkzaamheden hebben geen/nauwelijks grondstoffen nodig welke
schaars en/of bijzonder hoog geprijsd zijn. Wat dit betreft is de macht van de
leveranciers uiterst beperkt. Gezien het feit dat een deel van de aangeboden logistieke
dienstverlening wordt uitbesteed aan derden zou hier nog een gevaar in kunnen schuilen.
Echter is de samenwerking met deze partners op een dermate goede en doeltreffende
manier geregeld dat ook hier geen directe risico‟s uit voort komen. Mocht er binnen de
groep partners een verschil van inzicht/mening ontstaan is er de mogelijkheid uit te
wijken naar een andere leverancier van diensten, aangezien geen van de diensten
beperkt wordt aangeboden. Hierdoor zal ook de prijs van de geleverde dienst richting
opdrachtgever niet direct onder druk komen te staan.
De bedreiging van nieuwe toetreders:
Als gevolg van de economische recessie is er momenteel met name in de logistieke
dienstverlening een overschot aan aanbieders. Vanwege de (op zijn retour zijnde)
economische crisis hebben vele logistieke aanbieders hun activiteiten reeds moeten
staken. Voor de huidige aanbieders is er simpelweg niet genoeg werk. Nieuwe toetreders
zullen dan zeker de komende tijd ook niet of nauwelijks voorkomen. Het risico voor een
startende onderneming in een dusdanig roerige en onzekere markt is veel te groot.
Indien de markt weer aantrekt naar een normaal niveau is het wel iets waar rekening
mee gehouden dient te worden. Immers voor de crisis had 90% voldoende werk. Het
aantal beëindigde ondernemingen als gevolg van de crisis is groter dan de 10%, welke
ook voor de crisis al niet voldoende werk had. Dit geeft ruimte voor nieuwe toetreder.
Macht van de afnemer:
Om deels dezelfde reden als waarom nieuwe toetreders momenteel geen kans maken op
onze markt, is het momenteel het moment voor de afnemer om eens goed te kijken waar
hij zijn logistieke werkzaamheden zal uitbesteden c.q. onderbrengen. Vanwege een
schaarste aan aanbod van werk en een nog altijd groot aanbod in dienstverlening is het
duidelijk een “kopers-markt” op dit moment. Levertijden, prijzen en service staan zwaar
onder druk. Wil men klanten behouden of nieuwe klanten voor zich winnen moet de klant
100% centraal worden gesteld. Alleen door de visie van de klant juist te behandelen zal
een potentiële klant een klant worden. Vanwege toenemende loonkosten in de westerse
landen moet men ook steeds meer rekening houden met voorwaartse verticale integratie.
Klanten zullen soms eerder beslissen om bepaalde werkzaamheden zelf uit te gaan
voeren.
Dreiging van substituut producten:
De opdrachten welke van onze klanten worden ontvangen zijn uiterst specifiek en
klantproduct gerelateerd. De te verwerken goederen worden door onze klanten
aangeboden ter verwerking. Substituut producten zijn hierbij eigenlijk niet aan de orde.
Er is dus geen dreiging van substituut producten.
Eventueel zouden we nog kunnen kijken naar de vervoerstak binnen de onderneming.
Zouden we dan vervoer per water en lucht zien als substituten voor het door ons
uitgevoerde wegtransport, dan kunnen we ook hier concluderen dat vanwege de kosten
en levertijden dit geen bedreiging vormt voor de door ons uitgevoerde werkzaamheden.
17
Maarten Hopman
Interne bedrijfstak concurrentie:
Aangezien wij dit totaalpakket kunnen bieden vallen er voor het complete pakket al een
aanzienlijk deel mogelijke concurrenten af. De meeste transportbedrijven focussen zich
op de eerste 2 punten. De directe concurrenten voor de VAL-activiteiten zijn veelal niet in
staat een eigen transportonderneming in te kunnen zetten. Doordat er dan slechts een
handvol aanbieders van een vergelijkbaar “drieluik” overblijven, is het een markt waarin
je weet wat je directe concurrenten doen en hoe zij zich bewegen. De markt is
overzichtelijk en duidelijk.
Sinds de crisis is het wel zo dat concurrenten die nauwelijks het hoofd boven water
kunnen houden steeds vaker proberen de “price-driven” klanten voor zich te winnen,
door het aanbieden van prijzen welke in de markt worden gezien en bewezen als
onmogelijk. Dit is enerzijds een bedreiging, maar anderzijds schept dit de mogelijkheid
om bij marktherstel deze prijsduikers als eerste buitenspel te zetten. Zij kunnen met
deze opbrengsten geen lang bestaansrecht realiseren. Het is voor hen echter vrijwel
onmogelijk om de prijzen na het marktherstel direct om te buigen naar de oude
marktconforme situatie.
Belanghebbenden
Als gekeken wordt naar de interne belanghebbenden bij HL zijn de werknemers die
voorop staan. Zij vertegenwoordigen het bedrijf en zullen dit op een zo goed mogelijke
wijze moeten doen, waarbij de klant centraal staat als uitgangspunt van hun
werkzaamheden. HL steekt daarom tijd en energie in het opleiden en begeleiden van
haar werknemers. Ook ziet HL in dat het van belang is dat voor de medewerkers duidelijk
is wat hun functie inhoudt en wat hierbij de taken zijn.
Als er wordt gekeken naar externe belanghebbenden dan staat hierbij de klant voorop.
Het gaat om tijdige leveringen en kundige opslag waarbij geen beschadigingen optreden
aan de producten. Dit is voor de klant van belang omdat het hun omzet betreft. Door een
uitstekende service te verlenen en de relaties te koesteren, bewaakt HL de band met de
klant. Ook van belang zijn omwonenden en maatschappij. HL levert transport en opslag.
Vooral transport kan overlast veroorzaken, met betrekking tot lawaai en uitlaatgassen
van langsrijdende vrachtwagens. Mede door regelgeving wordt er geïnvesteerd in het
beperken daarvan. Maatschappelijk is HL betrokken door middel van het onder
begeleiding laten werken van verstandelijk beperkte medewerkers.
Doelgroep
HL verdeelt de mark in de volgende segmenten:
•
Collega warehousers
•
Productiebedrijven
•
Handelsondernemingen
Doordat deze groepen verschillende benaderingen vragen en er klanten zijn die tot de
verschillende segmenten behoren is er nog geen duidelijke doelgroep geformuleerd voor
HL.
18
Maarten Hopman
Visie huidige klanten
Eerder is aangegeven dat de keuze van potentiële klanten voor een groter deel dan
verwacht bepaald wordt door de aanwezigheid van een visie en missie waarmee de klant
zich kan identificeren.
Daarom is het van groot belang dat men als bedrijfzijnde weet wat de reden is waarom
er uiteindelijk voor een bepaalde logistieke dienstverlener wordt gekozen. Met behulp
van de klanttevredenheid enquête is getracht hier een beeld van te verkrijgen. In tabel 2
is weergegeven in welke mate de klanten van HL zich betrokken voelen met het bedrijf,
in welke mate ze de producten en innovatie ervaren, in welke mate de klanten tevreden
zijn en tenslotte in welke mate de klanten de kwaliteit van HL waarderen.
Constructen
Construct
Gem.
Betrokkenheid
Product & innovatie
Klanttevredenheid
Kwaliteit
Min.
3,517
3,527
3,481
3,778
Max.
3,000
3,273
2,909
2,727
4,000
3,818
4,182
4,636
Cronbach’s alfa
N of items
,062
,888
,719
,750
6
5
7
9
Tabel 2 – Samenvatting statistieken
Over het algemeen kan gesteld worden dat de klanten van HL op alle onderdelen het
bedrijf merendeel positief beoordelen. Op alle items wordt hoger dan 3 gescoord wat
betekent dat klanten deze items positief waarderen, waarbij de geleverde kwaliteit als
hoogste wordt gewaardeerd.
De Cronbach‟s alfa per item geeft tevens aan in welke mate de items behorende bij de
constructen deze ook daadwerkelijk hebben gemeten. Alle constructen behalve het
construct betrokkenheid heeft een Cronbach‟s alfa van 0,6 of hoger. De construct
betrokkenheid scoort zeer laag, wat inhoudt dat de gemeten items niet geheel de
betrokkenheid van de klanten meten. Op basis hiervan zal tevens in een tabel 3 worden
weergegeven hoe de respondenten elk items behorende bij het construct betrokkenheid
hebben gewaardeerd.
Betrokkenheid
Mean
Min.
Max.
Range
N
Std. Dev.
Ik heb een positieve relatie met het bedrijf
3,91
2
5
3
11
,944
Ik voel me als klant betrokken bij het bedrijf
3,45
2
5
3
11
,934
Ik vind het belangrijk om te weten hoe het
3,82
3
5
2
11
,603
3,40
2
5
3
10
,966
Ik stel een nieuwsbrief op prijs
3,00
2
4
2
11
,775
Ik vind het belangrijk dat ik als klant op de
3,64
2
5
3
11
,809
met het bedrijf gaat
Het bedrijf geeft voldoende informatie over
de stand zaken binnen het bedrijf
hoogte ben van de visie en strategie van HL
Tabel 3 – Beschrijvende statistieken construct „betrokkenheid‟
Opvallende resultaten van deze items is de hoge score op het items „Ik heb een positieve
relatie met het bedrijf‟ en „Ik vind het belangrijk om te weten hoe het met het bedrijf
gaat‟ welke een indicatie zijn van een hoge mate van betrokkenheid bij het bedrijf. Met
betrekking tot visie en missie vinden de respondenten het enigszins van belang om
hierover op de hoogte te zijn.
19
Maarten Hopman
Competenties
Naast de gemeten constructen is met behulp van het meten van de waargenomen
competenties tevens getracht te meten in welke mate de respondenten van HL het
bedrijf als competent acht, waarbij de respondent is gevraagd welke competentie zij het
meest passend acht voor HL.
Gem.
3,27
Creatief
Omgevingsbewust
2,73
Professioneel integer
3,36
Visie
3,36
Betrokken
4,09
Klantgericht
4,00
Overtuigingskracht
3,55
Strategisch handelen
3,55
Accuraat
3,73
Daadkrachtig
3,73
Flexibel
4,36
Innovatief
3,00
Ondernemend
3,91
Resultaatgericht
4,27
Stressbestendig
3,82
Tabel 4 – Statistieken competenties
Uit de 15 gemeten competenties komen valt op dat op de meeste competenties hoger
wordt gescoord dan een 3, wat inhoudt dat de respondenten deze competenties enigszins
tot zeer passend achten voor HL als bedrijf. Voor de competenties „innovatief‟ en
„omgevingsbewust‟ wordt een 3 of lager gescoord wat aangeeft dat de respondenten
deze competenties niet passend vinden bij HL als bedrijf. De vijf hoogst scorende
competenties zijn de competenties Flexibel (1), Resultaatgericht (2), Betrokken (3),
Klantgericht (4), Ondernemend (5). Dit resultaat geeft aan dat de respondenten HL een
flexibel, resultaatgericht bedrijf vinden, dat tevens betrokken en klantgericht is en
daarnaast als een ondernemend bedrijf wordt gezien.
20
Maarten Hopman
Motivatie voor HL
Bij dit aspect van de vragenlijst is gemeten welke aspecten beweegredenen zijn voor
klanten van HL om met een logistiek partner in zee te gaan en vervolgens specifiek de
keuze voor een samenwerking met HL. In tabel 5 is een samenvatting van de resultaten
weergeven. Hierin valt op dat op alle genoemde aspecten als belangrijk ervaren worden,
waarbij de kosten het minst sterk van belang zijn en de kwaliteit van de geleverde
diensten het sterkst van belang zijn.
Gem.
Kwaliteit van de geleverde
Minimum
Maximum
Std. Deviation
4,82
4
5
,405
Snelheid
4,45
3
5
,688
Kosten
4,09
3
5
,701
Meedenkend
4,64
3
5
,674
Vakkundig
4,36
4
5
,505
5
,809
diensten
Maatwerk
4,36
3
Tabel 5 – Statistieken motivatie voor logistiek partner
Wanneer er gekeken wordt wat de specifieke redenen van de klant van HL zijn om met
HL als logistiek partner in zee te gaan valt op dat bij HL als logistiek partner de kwaliteit
van de geleverde diensten het vaakst wordt gekozen als reden voor de samenwerking.
Dit resultaat geeft aan dat de belangrijkste reden voor een klant om met een logistiek
partner in zee te gaan, ook daadwerkelijk kan worden vervuld door HL (zie figuur 3).
Figuur 3 - Redenen respondenten voor samenwerking met HL.
21
Maarten Hopman
Hoofdstuk 5: Conclusie en aanbevelingen
Conclusie
Uit de theoretische onderbouwing komt naar voren dat de gekozen strategie invloed
heeft op de competitive advantage. Alles moet in harmonie zijn en daarmee afgeleid zijn
van de visie en missie die het bedrijf wil bereiken. Zonder duidelijkheid in de strategie
kan de competitive advantage wel worden promoot, maar is niet duidelijk aan wie.
Daarbij is het dus ook belangrijk om te weten in welk deel van de markt een organisatie
zich bevindt en welke doelgroep dit aantrekt.
De strategievorming van HL zit nog in de ontwikkelende fase. Zo kan uit de huidige
missie wel worden afgeleid wat HL biedt aan haar klanten, maar is dit nog geen concrete
missie die aangeeft waar HL over een aantal jaren (lange termijn) wil staan. Er is een
duidelijke richting naar voren gekomen uit de SWOT analyse en dat is geld verdienen,
maar hoe dat te bereiken is afhankelijk van de strategie. Het bereik van een bedrijf als
HL is groot. Ondernemingen waaraan diensten kunnen worden aangeboden zijn talloos,
maar door het ontbreken van een duidelijke doelgroep is het, ondanks het segmenteren
van de markt, moeilijk focussen op de juiste strategie.
Duidelijk is wel waar de competitive advantage zit volgens HL. Er is een totaalpakket aan
diensten aan te bieden, waarbij veel aandacht en flexibiliteit naar de klant uit gaat. Ook
is duidelijk dat er veel flexibiliteit aanwezig is in zowel personeelsbestand als in locaties.
Deze flexibiliteit wordt tevens door de klanten als dusdanig gewaardeerd (competentie
flexibiliteit). Echter komt duidelijk naar voren dat HL de ontwikkeling van personeel als
belangrijk wapen ziet in de strijd om de klant, maar hier nog veel aan bij moet sturen op
HRM gebied. Dit is vooral een aandachtsgebied, omdat HL zowel de klant als de
medewerker als grootste belanghebbende van de organisatie ziet.
HL voert zowel een lage kosten strategie, een differentiatiestrategie als een customer
intimacy strategie. Zoals aangegeven in het theoretisch kader is het voeren van lage
kosten niet zo zeer een strategische keuze, maar meer een noodzaak. Het onderscheidt
zal dus moeten gebeuren op klantcontact of differentiatie van producten. Op dit moment
wordt dus een mix van beide strategieën gevoerd, die ook aansluiten bij de competitive
advantage.
Vanuit het 5 krachtenmodel kan men concluderen dat de economische crisis de markt
voor de logistiek dienstverlener er niet makkelijker op heeft gemaakt. Waar voorheen
kosten geen rol speelden is het nu een feit dat steeds meer klanten / potentiële klanten
juist op de logistieke activiteiten proberen te besparen.
De rol van de toeleveranciers is beperkt, het aanbod is echter groot en de prijs stabiel.
Bij een normaal opererende markt blijft het een markt waarin vele vissen zwemmen in
een redelijk grote vijver. Hierdoor zal een groot deel van de bedrijven voldoende werk
kunnen vergaren. Wel zal er aandacht moeten worden besteed aan de visie van de klant.
Deze zal ook in onze markt centraal moeten staan wil je succes behalen. Degene die
weet de klant te overtuigen tegen de juiste prijs en zijn gemaakte afspraken kan
nakomen, zal in deze markt het meeste succes hebben.
Uit de PESTEL is af te leiden dat het voor HL essentieel is om chauffeurs te blijven vinden
die internationaal blijven rijden, maar dat er genoeg oplossingen voorhanden zijn om
flexibel te blijven betreffende opslag en VAL-activiteiten. De overige factoren hebben veel
samenhang. De politiek is druk bezig om het milieu te beschermen middels regelgeving.
Investeringen om de regelgeving na te leven blijft dus in de komende jaren noodzakelijk
en is mogelijk bij invoering van 2e generatie biobrandstoffen een doorslaggevende factor
voor klanten die ook maatschappelijk verantwoord willen blijven ondernemen.
22
Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 5: Conclusie en aanbevelingen
Maarten Hopman
Aanbevelingen
Voor HL is het noodzaak om een duidelijke afbakening te creëren wat betreft strategie en
doelgroep. Om minder afhankelijk te zijn van één grote klant zal een bredere
klantenportefeuille nodig zijn. Om de klanten goed van dienst te kunnen zijn zal er op
bepaalde punten een homogeniteit tussen die klanten moeten zijn. Hierdoor ontstaat
enerzijds specialisatie voor enkele marktsegmenten en anderzijds een gelijke werkwijze
voor homogene klanten. Dit laatste maakt taken ook duidelijker voor medewerkers.
HL zal zich moeten afvragen voor haar missie waar zij over vijf tot tien jaar wil staan. Dit
mag een ambitie uitspreken die wel tegen het uiteinde zit van wat realiseerbaar is.
Ook aan de visie zal een andere uiting moeten worden gegeven. Deze dient geen
financiële stelling te bevatten (margebehoud). Een voorbeeld hiervan kan zijn:
Visie:
Wij willen het meest veelzijdige bedrijf zijn als schakel tussen producenten en
eindgebruiker door een totaaloplossing te bieden in alles wat we doen.
Missie: Door middel van het bieden van een logistieke totaaloplossing aan onze klanten
willen we met toegewijde medewerkers de eerste keus worden voor ondernemers in
Noord- Oost Brabant.
Vanuit een visie en missie als deze kan de ambitie van het bedrijf naar buiten worden
gecommuniceerd en kunnen doelstellingen voor de middellange en korte termijn worden
gedefinieerd. Welke financiële doelen worden er aan gehangen en op welke manier denkt
de organisatie deze te bereiken.
23
Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 5: Conclusie en aanbevelingen
Maarten Hopman
Hoofdstuk 6: Reflectie
De module Strategie en Omgeving heb ik met veel plezier doorlopen. Ik vond het moeilijk
om de juiste weg te vinden maar uiteindelijk heeft het me veel inzicht verschaft in hoe
onze klanten over HLS denken en waar onze strategische kansen liggen.
Als doel had ik geformuleerd: “door middel van strategische wijzigingen een grotere
aantrekkingskracht te verkrijgen op de doelgroep en omgeving van Hopman Logistics
Services”. Dit doel is niet volledig gerealiseerd, maar dank zij de nadere verdieping heb
ik tenminste bereikt dat ik een beter zicht heb op de doelgroep, en wat zij van HLS
verwachten. Het verder vergroten van de aantrekkingskracht is een doel voor de langere
termijn, het nadrukkelijk uitdragen van een duidelijke missie en visie waarmee de klant
zich kan identificeren, zal mij daarbij helpen.
De bestudering en toepassing van de theorie heeft mij geholpen om de probleemstelling
te beschrijven, te analyseren en uiteindelijk tot succesvolle acties te komen. Met het
volgen en afronden van deze module ben ik er nog niet. De theorie is duidelijk maar de
stof volledig beheersen en praktisch en probleemloos toepassen, zal met vallen en
opstaan moeten worden gepraktiseerd. Het zal mij zeker helpen HLS verder uit te
bouwen, de bestaande klantenkring goed te blijven bedienen, potentiële nieuwe klanten
succesvol te benaderen en, last but not least, ze binnen te halen.
Een goede strategie die aansluit op de missie en visie van HLS is essentieel voor het
doorgroeien van HLS. Het volgen van deze module heeft mij de theoretische kaders
gegeven om dit goed neer te zetten. Ik ben mij ervan bewust dat ik de trekker ben in dit
verhaal, zowel richting onze klanten als richting onze medewerkers. Het is voor mij zaak
hier op gefocust te blijven, nu, maar ook in de toekomst.
Het onderzoek onder onze klanten heeft mij veel stof tot denken opgeleverd maar ook
bevestigd dat we op de goede weg zijn. In de toekomst zal ik vaker gebruik gaan maken
van het instrument “marktonderzoek”. De onderzoeken die ik heb gedaan naar aanleiding
van deze module kan ik gebruiken als nulmeting waartegen ik nieuwe acties kan afzetten
om te bezien in hoeverre die tot resultaat en hogere scores leiden.
Reden waarom ik mij in de nabije toekomst me nog meer ga richten op het strategisch
management. Door de waan van de dag ben ik in het verleden blijven hangen in
operationele zaken en heb te weinig tijd besteed aan de hoofdtaak van een manager, te
weten: strategisch management. Het is mij duidelijk geworden dat we meer klanten
moeten binnen te halen om minder afhankelijk te worden van één grote klant. De
bekende 80 – 20 regel is bij deze strategische aanpak van groot belang. Mijn rol daarbij
is duidelijk, een vastberaden kapitein aan het roer die de richting bepaalt en strategisch
koerst op een groot aantal bestemmingen.
Bibliografie
Aaker, J. L. (1997). Dimensions of Brand Personality. Journal of Marketing Research,
vol34 -3 , 347-356.
Barney, J. B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of
Management, vol. 17, nr. 1 , 99-120.
Barney, J. B. (1986). Organizational Culture: Can it be a Source of Sustained Competitive
Advantage? Academy of Management Review, vol.11, nr. 3 , 656-665.
24
Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 6: Reflectie Maarten Hopman
Boekema, J. J., Broekhoff, M. A., van Bueren, E. B., Koornstra, R. H., & Oosterhuis, A.
(2000). Basisboek Marketing. Groningen: Wolters Noordhoff.
D'Aveni, R. A. (1994). Hypercompetition:
Maneuvering. New York: The Free Press.
Managing
the
Dynamics
of
Strategic
Europa.eu. (2007, 05 15). www.europa.eu. Opgeroepen op 03 30, 2011, van Goederen:
Naar een veiliger, concurrerender, hoogwaardig wegvervoer in de Gemeenschap:
http://europa.eu/legislation_summaries/transport/road_transport/l24233_nl.htm
Europees Parlement en de Raad. (2009, 04 23). Richtlijn 2009/28/EG van het Europees
Parlement en de Raad. Straatsburg, Frankrijk.
Ghemawat, P. (2006). Strategy and the Business Landscape. New Jersey: Pearson
Prentice Hall.
International Energy Agency. (2008). From 1st to 2nd generation biofuel technologies.
Parijs: OECD/ IEA.
Janssen, T. (2009). Vervoerservice van Driel, een werkgever om trots op te zijn? Oss.
Jeurissen, R. (2007). Ethics and Business. Assen: Van Gorcum.
Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (1984). Exploring Corporate Strategy. Essex:
Prentice Hall.
Ministerie van VROM. (2007). Nieuwe Energie voor het Klimaat: Werkrapport Schoon en
Zuinig. Den Haag: Ministerie van VROM.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (1998). Strategy Safari
Through the Wilds of Strategic Management. New York: The Free Press.
Moenaert, R., Robben,
LannooCampus.
H.,
&
Gouw,
P.
(2008).
Visionary
A Guided Tour
Marketing.
NCOI Opleidingsgroep. (2009). Competentiewoordenboek. NCOI.
Porter, M. E. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review , 61-78.
Thuis, P. (1999). Toegepaste Organisatiekunde. Groningen: Wolters- Noordhoff.
25
Eindopdracht Strategie en Omgeving - Bibliografie Maarten Hopman
Leuven:
Bijlagen
Bijlage 1
(bestaande uit 10 pagina‟s)
Klanttevredenheids enquête Hopman Logistics
Beste relatie van Hopman Logistics,
Leuk dat je deelneemt aan ons onderzoek!
Hopman Logistics heeft als doelstelling om door middel van strategische wijzigingen een grotere
aantrekkingskracht te verkrijgen op haar doelgroep en omgeving. Om hierover een helder beeld te
krijgen ben ik geïnteresseerd in de klanttevredenheid van de huidige relaties van Hopman Logistics,
om vervolgens vanuit deze nul-meting te kunnen werken aan de doelstelling.
Het invullen van de vragenlijst neemt niet meer dan 5 tot 7 minuten van je tijd in beslag. De door jou
ingevulde antwoorden zijn anoniem en worden strikt vertrouwelijk behandeld. Beantwoord de vragen
op basis van jouw eigen mening en inzicht in de organisatie.
Alvast bedankt,
Maarten Hopman
26
Eindopdracht Strategie en Omgeving - Bijlagen Maarten Hopman
Deel 1 - Algemene informatie
Voordat we in gaan op de inhoudelijke vragenlijst vragen wij naar een aantal standaard
gegevens welke zullen worden gebruikt voor het analyseren van de resultaten. Deze
gegevens en de antwoorden op het onderzoek zijn geheel anoniem en zullen met
vertrouwen worden behandeld.
Geslacht *
Man
Vrouw
Hoe lang werkt u samen met Hopman Logistics? *
jaar
Als klant maak ik van de volgende diensten van Hopman Logistics gebruik: *
(meerdere antwoorden mogelijk)
Transport
Opslag
Value added logistics
Einde deel 1
Vervolg op de volgende pagina
27
Deel 2 - Stellingen
Geef bij onderstaande stellingen aan in hoeverre je het ermee eens bent. Je kunt antwoord geven op
een schaal die loopt van (1) zeer mee oneens tot (5) zeer mee eens.
(maak slechts een keuze uit één antwoord).
Ik heb een positieve relatie met het bedrijf *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
Ik voel me als klant betrokken bij het bedrijf *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
Ik vind het belangrijk om te weten hoe het met het bedrijf gaat *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
Het bedrijf geeft voldoende informatie over de stand van zaken binnen het bedrijf *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
28
Ik stel een nieuwsbrief op prijs *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
Ik vind het belangrijk dat ik als klant op de hoogte ben van de visie en strategie van HL *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
Ik ben als klant op de hoogte van het functionele aanbod dat HL doet bij haar klanten *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
Als klant zou ik invloed willen hebben als het gaat om de ontwikkeling van nieuwe
dienstverleningen *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
Ik word tijdig geïnformeerd over nieuwe richtlijnen en procedures *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
29
Ik word correct en volledig geïnformeerd over nieuwe richtlijnen en procedures *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
Ik heb als klant invloed of inspraak op de werkzaamheden *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
Het bedrijf is telefonisch goed bereikbaar *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
Ik heb het gevoel dat mijn inbreng als klant positief wordt ontvangen *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
De manier waarop het bedrijf met mij als klant omgaat vind ik positief *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
30
Wanneer ik vragen heb over de factureerring weet ik waar ik terecht kan *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
Wanneer ik vragen heb over de factureerring worden deze snel beantwoord *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
Wanneer ik vragen heb over de factureerring worden deze correct beantwoord *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
Wanneer ik een klacht het over de geleverde diensten wordt dit snel aangepakt *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
Over het algemeen wordt een ingeplande opdracht binnen de gegeven tijd volbracht *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
31
Het bedrijf is goed met het behalen van de afgesproken kwaliteit/targets *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
Wanneer een opdracht gewijzigd dient te worden wordt ik als klant daar tijdig over
geïnformeerd *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
De communicatie vanuit HL over de opdrachten zijn helder en duidelijk *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
Wanneer ik een op- of aanmerking heb, wordt daar iets mee gedaan *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
De facturatie gebeurt tijdig *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
32
De facturatie gebeurt correct *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
Ik vind het belangrijk dat de dienstverlening zo foutloos mogelijk verloopt *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
Ik ben tevreden over de kwaliteit van de uitgevoerde diensten *
Helemaal mee oneens
Mee oneens
Neutraal
Mee eens
Helemaal mee eens
Einde deel 2
33
Deel 3 - Competenties
Geef bij de volgende competenties aan of je vindt dat ze passend zijn voor Hopman Logistics. Je kunt
antwoord geven op een schaal die loopt van (1) helemaal niet passend tot (5) helemaal passend.*
(maak slechts een keuze uit één antwoord).
Helemaal niet
Niet passend
passend
Neutraal
Passend
Creatief
Omgevingsbewust
Professioneel
integer
Visie
Betrokken
Klantgericht
Overtuigingskracht
Strategisch
handelen
Accuraat
Daadkrachtig
Flexibel
Innovatief
Ondernemend
Resultaatgericht
Stressbestendig
Einde deel 3
34
Helemaal
passend
Deel 4 - Waardering
Wat vind je belangrijk om met een logistiek partner in zee te gaan? *
Geef aan in welke mate je de opties belangrijk vind. Voor 'anders' maak gebruik van onderstaande
tekstvak
Zeer
Zeer
Onbelangrijk
Neutraal
Belangrijk
onbelangrijk
belangrijk
Kwaliteit van
de geleverde
diensten
Snelheid
Kosten
Meedenkend
Vakkundig
Maatwerk
Anders,
nameljik:
Waarom heb je gekozen voor een samenwerking met HL *
Meerdere opties mogelijk
Kwaliteit van de geleverde diensten
Snelheid
Kosten
Meedenkend
Vakkundig
Maatwerk
Anders, namelijk:
Onderstaand tekstvak kan gebruikt worden om andere opties te waarderen in belangrijkheid voor de
keuze van een logistieke partner
Einde deel 4
35
Einde vragenlijst
Hartelijk dank voor het invullen van onze vragenlijst.
Indien je vragen of opmerkingen hebt, kunt je dit in onderstaand tekstvak aangeven.
36

De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

Transcription

Documents pareils

A BX A BX A BX - smooz.4your.net

Bon de commande: Comptabilité générale

Les `étrangers` à l`offensive

Les grands… plus grands

SETLIST CONCERT SNAARMAARWAAR 2014

BRU 16003-Warehouse operator - X