DRAFT République du Mali Ministère de l`Economie et des

République du Mali
Ministère de l’Economie et des Finances
Évaluation des capacités pour atteindre des résultats de développement au Mali
Scan des capacités en gestion axée sur les résultats de développement
Mise en œuvre du processus CAP-Scan
Février 2012
DRAFT
DRAFT
Table des matières
Remerciements
5
Résumé
6
Introduction
8
I. Préparation de l’auto-évaluation
A.
B.
C.
D.
Facilitation de l’exercice CAP-Scan
Adaptation de l’outil
Formation des participants
Périmètre de l’évaluation
II. Evaluation des capacités en GRD
A. Méthodologie
B. Résultats au plan des secteurs
C. Résultats par pilier de la GRD
1. Planification et Budgétisation – 2,3
2. Suivi et Evaluation – 2,1
3. Statistiques – 2,4
4. Leadership – 2,3
5. Redevabilité et partenariats – 2,3
Plan d’action de GRD pour l’ensemble du secteur public
10
10
10
10
11
12
12
12
15
17
19
22
25
27
29
A. Méthodologie
B. Plan d’action par pilier de GRD
29
30
III. Evaluation de l’atelier CAP-Scan
37
2
DRAFT
Liste des figures
Figure 1 : Résultats au plan national par pilier de la GRD ................................................. 6
Figure 2 : Note moyenne par secteur ................................................................................ 13
Figure 3 : Résultats nationaux par dimension de la GRD................................................. 16
Figure 4 : Résultats en Planification et Budgétisation ...................................................... 17
Figure 5 : Résultats en Suivi et Evaluation ....................................................................... 19
Figure 6 : Résultats en capacités statistiques .................................................................... 22
Figure 7 : Résultats en Leadership .................................................................................... 25
Figure 8 : Résultats en Redevabilité et Partenariats.......................................................... 27
Figure 9 : Evaluation de l’atelier CAP-Scan..................................................................... 37
Liste des tableaux
Tableau 1 : Dimensions notées par pilier de la GRD pour l’évaluation des capacités ....... 8
Tableau 2 : Résultat par secteur pour chaque pilier ......................................................... 15
Tableau 3: Plan d’action national de GRD ....................................................................... 30
3
DRAFT
Acronymes
Aide Budgétaire Sectorielle
Cadre Budgétaire à Moyen Terme
Cadre des Dépenses à Moyen Terme
Cadre des Ressources à Moyen Terme
Cadre Stratégique pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté
Cellule d’Appui à la Décentralisation et Déconcentration
Cellule d’Appui au Développement à la Base
Cellule de Planification et de Statistique
Cellule d’Appui à la Réforme des Finances Publiques
Cellule Technique du Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté
Commissariat au Développement Institutionnel
Développement Sanitaire du Mali
Direction Nationale des Collectivités Territoriales
Direction Régionale de la Planification, de la Statistique, de
l’Informatique, de l’Aménagement du Territoire et de la Population
Enquête Démographique et de Santé
Enquête par grappes à Indicateurs Multiples et Enquête Légère Intégrée
auprès des Ménages
Enquête permanente et modulaire auprès des ménages
Gestion axée sur les Résultats de Développement
Gestion axée sur les Résultats
Institut National de la Statistique
Monitoring Externe Orienté vers les Résultats
Organisations de la Société Civile
Partenaires Techniques et Financiers
Plan Opérationnel du Programme de Développement Institutionnel
Programme de Renforcement des Capacités Nationales pour une
Gestion Stratégique du Développement
Scan des Capacités en GRD
Schéma Directeur de la Statistique
Secrétariat à l’Harmonisation de l’Aide
Stratégie Commune d’Assistance au Pays
Système d’Information Sociale
4
ABS
CBMT
CDMT
CRMT
CSCRP
CADD
CADB
CPS
CARFIP
CT-CSLP
CDI
DESAM
DNCT
DRPSIAP
EDS
MICS-ELIM
EMOP
GRD
GAR
INSTAT
MENOR
OSC
PTF
POPDI
PRECAGED
CAP-Scan
SDS
SHA
SCAP
SISO
DRAFT
Remerciements
Le Gouvernement de la République du Mali a conduit sous l’égide du Ministère de
l’Economie et des Finances et avec l’appui de la Banque Mondiale, un exercice d’autoévaluation de ses capacités en Gestion axée sur les résultats de développement (GRD)
avec la méthodologie CAP-Scan au cours d’un atelier organisé du 12 au 14 décembre
2011 à Bamako. Cet atelier a réuni plus d’une cinquantaine de participants représentant
les fonctionnaires de l’administration publique, ainsi que les représentants du secteur
privé, de la société civile, des collectivités territoriales et des partenaires techniques et
financiers.
Le Groupe de travail du CAP-Scan reconnaît avec gratitude la contribution active de
l’ensemble des participants qui ont consacré leur temps à auto-évaluer leurs secteurs
respectifs et développer un plan d'action pour renforcer les capacités nationales de GRD.
Leur implication, au cours de l'atelier de trois jours a conduit à ce rapport. Nos
remerciements particuliers vont à l’endroit du Secrétaire Général du Ministère de
l’Economie et des Finances et de tous les Secrétaires Généraux des départements
ministériels qui ont désigné à haut niveau les fonctionnaires participant à l'exercice.
Le Groupe de travail tient également à souligner le leadership démontré par Mahamadou
Zibo Maïga, Coordonateur national du Programme de Renforcement des Capacités
Nationales pour une Gestion Stratégique du Développement (PRECAGED) rattaché au
Ministère de l’Economie et des Finances, et Président de la Communauté de Pratiques sur
la GRD du Mali, ainsi que par Siaka Sanogo, Conseiller technique du Ministre de
l’Economie et des Finances, et Sadio Koly Kéïta et Mme Ouattara Mafing Koné membres
de la CoP-Mali et de l’équipe de coordination nationale de l’exercice. Il convient
également de mentionner le rôle de Marco Varea, facilitateur international, et de Cyril
Blet de l’Unité des Résultats de la Banque Mondiale. Grâce à leur engagement et leur
détermination, l’exercice d’évaluation des capacités en GRD au Mali a pu être préparé et
organisé dans de bonnes conditions ayant permis d’atteindre des résultats fort
appréciables illustrés tout au long du présent rapport
L'équipe remercie la Banque Mondiale qui a fourni un soutien pour mettre en œuvre le
CAP-Scan au Mali, avec l'aide financière de l'Agence Suisse pour le Développement et la
Coopération. Nous exprimons en particulier notre gratitude au bureau de pays de la
Banque Mondiale au Mali garante du bon déroulement de l’exercice qui s’est tenu à
l’Hôtel El Farouk de Bamako.
Un exercice CAP-Scan est un processus hautement participatif et des remerciements sont
dus à tous ses acteurs. Nous les remercions pour leurs contributions, commentaires et
suggestions tout au long du processus.
5
DRAFT
Résumé
Le gouvernement du Mali a décidé d’auto-évaluer ses capacités en Gestion axée sur les
Résultats de Développement (GRD) en utilisant la méthodologie du Scan des Capacités
(CAP-Scan) pour identifier ses forces et faiblesses, ainsi que développer un plan d’action
visant l’amélioration des prestations de services publics.
Sous la direction du ministère de l’Economie et des Finances, plus de cinquante
fonctionnaires provenant des secteurs prioritaires du Cadre Stratégique pour la
Croissance et la Réduction de la Pauvreté et représentants du secteur privé, de la société
civile et des collectivités territoriales ont contribué à identifier les capacités nationales en
GRD en utilisant le cadre de mesures du CAP-Scan adapté aux spécificités du pays. Il
s’agit de représentants des ministères et/ou secteurs suivants : Economie et Finances ;
Education, Alphabétisation et Langues Nationales, et Enseignement supérieur ;
Développement Institutionnel et Gouvernance, Justice ; Industries, Investissements et
Commerce , Artisanat, Emploi et Promotion de l’Investissement privé ; Coopération et
Intégration africaine ; Culture et Jeunesse ; Développement rural, Environnement et
Assainissement, Affaires foncières et Urbanisme; Mines et Energie, Transport,
Equipement et Communications ; Santé ; Développement social, Solidarité et Personnes
âgées, Promotion de la Femme, de l'Enfant et de la Famille ; Administration territoriale et
collectivités locales, Travail et Fonction Publique, Sécurité intérieure et Protection civile.
Le cadre de mesures du CAP-Scan est structuré selon les cinq piliers suivants de la
GRD : Planification et Budgétisation, Suivi et Evaluation, Statistique, Leadership, et
Redevabilité et Partenariats.
Avec une note moyenne nationale de 2,3 sur une échelle de 4 points, le Mali se trouve
dans une phase de transition se dirigeant vers la mise en œuvre pleine et entière des
pratiques de la GRD, mettant en œuvre certaines pratiques de gestion basée sur la
performance mais sans pratique de gestion axée sur les résultats qui soit ancrée dans la
vie administrative. Le graphique ci-dessous présente un aperçu de la notation des
capacités nationales en GRD par les participants pour chacun des piliers.
Figure 1 : Résultats au plan national par pilier de la GRD
Planification et Budgétisation
2.3
Suivi et Evaluation
2.1
Statistiques
2.4
Leadership
2.2
Redevabilité et Partenariats
2.5
Moyenne
2.3
0.0
1.0
6
2.0
3.0
4.0
DRAFT
Tous les piliers se situent dans le stade de la transition des pratiques de la GRD.
Quelques composantes telles que celles consacrées à la stratégie nationale pour le
développement de la statistique et à la clarté des orientations de développement ont
obtenu une note supérieure aux autres composantes de leur pilier respectif de la GRD.
Les ministères de l’Economie et des Finances, et de l’Education et l’Enseignement
supérieur disposent de capacités d’élaboration budgétaire basée sur les objectifs et
résultats jugées supérieures à celles d’autres secteurs. Il convient de noter que le profil du
Mali est très homogène, avec un écart de notes dépassant rarement un point.
Des notes plus basses ont été obtenues en ce qui concerne les piliers du Suivi et
Evaluation, et du Leadership. Les secteurs ont indiqué de faibles capacités en système de
mesure de la satisfaction des usagers. La faible délégation des responsabilités et le
difficile changement dans la gestion limitent l’aptitude des fonctionnaires à obtenir des
résultats. Les secteurs ont indiqué que la gestion des ressources humaines ne reposait pas
suffisament sur les pratiques de la GRD.
Une amélioration des capacités du pays à gérer pour l’obtention de résultats pourrait être
obtenue dans les délais de 24 à 36 mois prévus par le plan d’action qui vise des gains de
capacités à court terme et peu onéreux. L’amélioration des capacités en GRD pourrait
avoir un effet multiplicateur bénéficiant à l’ensemble du pays. Par exemple, l’instauration
généralisée de systèmes de mesure de la satisfaction des usagers permettant d’améliorer
les services publics favoriserait l’implication des citoyens dans l’atteinte des résultats de
développement. En matière de Leadership, il est recommandé d’évaluer les performances
individuelles de façon systématique. L’application des actions du plan élaboré lors de
l’exercice augmenterait largement les résultats de l’évaluation et la capacité du pays à
gérer de façon axée sur les résultats. Ces mesures pourraient être introduites rapidement
avec le soutien des autorités ayant participé au CAP-Scan.
Le CAP-Scan au Mali est opportun, car le gouvernement s’engage dans nombre
d’initiatives de GRD. Cet intérêt accru, s’il se traduit par des actes, facilitera l’avènement
d’une administration moderne et résolument tournée vers l’atteinte des résultats.
7
DRAFT
Introduction
L'objectif de ce Scan des Capacités (CAP-Scan) en Gestion axée sur les Résultats de
Développement (GRD) en République du Mali est double. Il a d'abord été mené pour
évaluer les forces et faiblesses du secteur public du Mali en ce qui concerne les
procédures, pratiques et capacités en GRD, et également pour concevoir un plan d’actions
prioritaires pour favoriser la fourniture de biens et services publics, ainsi que contribuer
aux efforts en GRD. Tant l'auto-évaluation que le développement du plan d'actions se
sont déroulés pendant l'atelier du CAP-Scan tenu à Bamako, au Mali, du 12 au 14
décembre 2011. Le résultat de l'évaluation fournit une base de référence pour la mesure
des capacités en GRD et des progrès réalisés en la matière. Le cadre de mesure du CAPScan fournit un système de notation sur une échelle allant de zéro à quatre, fondée sur des
dimensions à la fois quantitatives et qualitatives selon les cinq piliers de la GRD :
leadership, suivi et évaluation, planification et budgétisation, redevabilité et partenariats,
et statistique. Chaque unité de l'échelle représente une étape dans la capacité de la GRD
allant de la sensibilisation, à l'exploration, puis de la transition à la pleine application de
la GRD. Six à huit dimensions existent pour chaque pilier. Certaines d’entre elles ont été
adaptées pour répondre au mieux au contexte du Mali. Le tableau 1 fournit la liste des
dimensions pour chaque pilier.
Tableau 1 : Dimensions notées par pilier de la GRD pour l’évaluation des capacités
Piliers de la GRD
1. Planification et
Budgétisation
1.1. Cohérence du
budget avec les
priorités nationales
1.2. Elaboration
budgétaire basée sur
les objectifs et
résultats
1.3. Participation des
acteurs non gouvernementaux à la planification et l'élaboration budgétaire
Composantes
par pilier
1.4. Coordination
interne dans le
département
1.5. Coordination
inter sectorielle
2. Suivi et
Evaluation
2.1. Planification
nationale orientée
vers les résultats de
développement
2.2. Capacité en
suivi et évaluation
des Politiques
publiques
2.3. Système
d'information et
outils d'aide à la
décision
2.4. Système de
mesure de la
satisfaction des
usagers
2.5. Performance de
l'administration
orientée vers les
résultats de
développement
3. Statistiques
4. Leadership
3.1. Stratégie
et dispositif
4.1 Engagement
3.2.
Désagrégation
des données
4.2. Clarté et
articulation des
orientations de
développement
5. Redevabilité et
Partenariats
5.1. Indépendance de
la Jus–tice et des
Hautes Institutions de
Contrôle
5.2. Rôle du
Parlement dans le
contrôle de l'action
gouvernementale
3.3. Etendue
des données
4.3. Participation des
acteurs non étatiques
5.3. Indépen–dance
des médias
3.4. Évaluation
de la qualité
des données
4.4.Responsabilisation
et délégation au
niveau des cadres de
l'Administration
5.4. Accès du public
aux informations
3.5 Capacité à
mener et
rentabiliser les
enquêtes de
niveau national
4.5. Intégration de la
dimension
décentralisation
5.5. Coordination des
partenaires
techniques et
financiers
5.6. Alignement des
partenaires sur
priorités nationales
1.6 Cadre de gestion
des résultats
2.6. Harmonisation
des demandes d'in–
formation des PTFs
3.6 Capacité
d'analyse et de
modélisation
4.6. Changement
dans la gestion
1.7 Les donateurs
lient la program–
mation aux résultats
2.7 Intégration des
systèmes de S-E à
la prise de décision.
3.7 Mesure de
la performance
4.7. Gestion des
ressources humaines
8
DRAFT
Le gouvernement du Mali est convaincu que le chemin de la réalisation des objectifs de
développement est défini par une culture de résultats assurée par l'application des
principes de la GRD dans le secteur public. À cet égard, la mise en place de la capacité
requise dans les institutions publiques pour renforcer la gestion des résultats s’avère être
d'une importance capitale.
Le Mali devient le neuvième pays africain à mettre en œuvre l'exercice CAP-Scan,
démontrant l’engagement du gouvernement en faveur de la gestion axée sur les résultats
de développement en vue de la réalisation des objectifs souhaités compte tenu de
l’utilisation de ressources publiques limitées. Les mesures du Cadre Stratégique de Lutte
Contre la Pauvreté pour la période 2007-2011 sont allées dans ce sens. Les défis
rencontrés pour la mise en œuvre des prochaines orientations de développement
nécessiteront, elles aussi, une série d'interventions de renforcement des capacités dans le
pays. Différentes évaluations ont été menées pour mesurer les progrès relatifs à la mise
en œuvre des réformes politiques, avec le soutien des partenaires techniques et financiers.
Dans ce contexte, l'exercice CAP-Scan au Mali est arrivé à point nommé alors que le
gouvernement s’engage davantage dans la voie de la GRD. Le Mali déploie des efforts et
établit des structures pour davantage de performance et résultats de développement, mais
manque des capacités requises dans le secteur public. Complétant les cadres existants de
renforcement des capacités, le CAP-Scan est utilisé pour déterminer les domaines clés de
la gestion publique ayant besoin d’une orientation vers la GRD pour une prestation plus
efficace et efficiente des résultats de développement au Mali.
9
DRAFT
I.
Préparation de l’auto-évaluation
A. Facilitation de l’exercice CAP-Scan
Le CAP-Scan a été conduit au Mali sous la direction du ministère de l’Economie et des
Finances qui a nommé un point focal en charge de la coordination de l’ensemble de
l’auto-évaluation, avec le soutien de la Communauté de Pratiques sur la GRD du Mali,
d’un consultant international et de l’Unité des Résultats de la Banque Mondiale. Les trois
types d’acteurs suivants ont joué un rôle important dans le CAP-Scan :
•
Groupe de travail CAP-Scan. Composée de hauts fonctionnaires du ministère de
l’Economie et des Finances, notamment du Programme de Renforcement des
Capacités Nationales pour une Gestion Stratégique du Développement
(PRECAGED), ainsi que de membre de la Communauté de Pratiques sur la GRD
du Mali, cette équipe a planifié le processus, identifié les ressources et défini le
calendrier. L’équipe a communiqué avec les ministères et partenaires au
développement pour générer un soutien national en faveur de l’exercice et
identifier les défis principaux. Ce groupe de travail a fourni un soutien
administratif et d’orientation au cours de l’ensemble du processus.
•
Groupes sectoriels. Les Secrétaires Généraux de chaque ministère ont désigné un
groupe de quatre à sept représentants de leur secteur pour participer à l’ensemble
de l’exercice. Les participants provenaient de postes techniques et de gestion.
•
Points focaux. Chaque secteur a nommé un point focal en charge de la facilitation
des groupes de discussion pendant l’exercice pour parvenir au consensus lors de
l’auto-évaluation. Lorsque les groupes étaient composés de deux secteurs ou plus,
un seul point focal par groupe était désigné.
•
Rapporteurs. Au moins un participant de chaque secteur était responsable pour
noter les résultats en termes de capacité et l’argumentation y conduisant.
B. Adaptation de l’outil
Avant l’exercice de trois jours,le groupe de travail CAP-Scan, ainsi que les partenaires au
développement ont façonné l’exercice au contexte du Mali. La plupart des changements
visent principalement à s’assurer que le nom d’institutions figurant dans le cadre de
mesures serait compréhensible dans le contexte du Mali. La composante du pilier
Planification et Budgétisation relative au pourcentage du budget national assumé par les
partenaires au développement a été retirée, car la manière dont elle peut contribuer à
renseigner l’auto-évaluation est incertaine.
C. Formation des participants
Tous les participants ont été formés aux bases de la GRD et à la méthodologie CAP-Scan
pour assurer une conduite efficace de l’exercice dans chaque groupe de discussion. Cela a
10
DRAFT
fourni aux participants les connaissances nécessaires pour reproduire l’exercice, ainsi que
le déployer auprès d’autorités locales ou de secteurs spécifiques. Cette formation a suivi
la cérémonie d’ouverture le 12 décembre 2011.
D. Périmètre de l’évaluation
L’évaluation vise les ministères et secteurs prioritaires du Cadre Stratégique pour la
Croissance et la Réduction de la Pauvreté (CSCRP), à savoir:
• Economie et Finances ;
• Education, Alphabétisation et Langues Nationales, et Enseignement supérieur ;
• Développement Institutionnel et Gouvernance, Justice ;
• Industries, Investissements et Commerce, Artisanat, Emploi et Promotion de
l’investissement privé ;
• Coopération, Intégration africaine, Culture et Jeunesse ;
• Développement rural, Environnement et Assainissement ; Affaires foncières et
Urbanisme; Mines et Energie, Transport, Equipement et Communications ;
• Santé, Développement social, Solidarité et Personnes âgées ; Promotion de la
femme, de l'enfant et de la famille ;
• Administration territoriale et collectivités locales ; Travail et Fonction Publique ;
Sécurité intérieure et Protection civile.
Le ministère de l’Economie et des Finances prend part à l’exercice en sa capacité de
département coordinateur de la mise en œuvre du CSCRP. Cette présentation est faite par
grands secteurs de développement et s’inspire de celle des Cellules de Planification et de
Statistique (CPS) pouvant regrouper un ou plusieurs ministères dans le secteur concerné.
Pour disposer de groupes homogènes en nombre et nécessaires pour le travail, certains
secteurs ont été regroupés. Les représentants de la Société civile, du Secteur privé et des
Collectivités territoriales ont été intégrés dans les secteurs. Au total, plus de soixante
participants ont pris part à l’exercice.
11
DRAFT
II.
Evaluation des capacités en GRD
L’évaluation des capacités en GRD a suivi un processus menant à une note nationale de
2,3 sur une échelle allant de 0 à 4, reflétant différents stades de capacités en GRD.
Chaque secteur participant s’est d’abord auto-évalué et a fourni une justification pour
chaque note fournie. Les résultats sectoriels ont ensuite été agrégés et traités pour fournir
une note moyenne nationale des capacités.
A. Méthodologie
Les secteurs ont évalué l’état de mise en œuvre des pratiques de GRD, en suivant le cadre
de mesures du CAP-Scan. Chaque secteur a déterminé s’il se trouvait dans l’une des
étapes suivantes :
• la prise de conscience, reconnaissant le besoin de mettre en œuvre la GRD dans le
secteur, sans qu’une action concrète n’ait été prise jusqu’ici ;
• l’exploration, prenant des actions, mais dans un contexte de ressources limitées
pour mettre en œuvre une stratégie donnée de façon effective ;
• la transition, avançant vers une utilisation effective des pratiques de la GRD ;
• la mise en œuvre pleine des pratiques de la GRD.
La définition de chaque étape de capacité en GRD est reproduite en Annexe 2. Ces étapes
s’étendent sur une échelle de quatre points allant de zéro, début de l’étape de prise de
conscience, à quatre, étape de la mise en œuvre pleine de la GRD, et sont divisées par
incréments de 0,25. Des justifications qualitatives sont apportées par les secteurs pour
expliquer chaque note, en utilisant des informations présentes notamment dans des
documents administratifs, telles que reproduites en Annexes 4 et 5.
La note globale nationale est obtenue en faisant la moyenne simple des notes des secteurs
représentés, plutôt qu’en obtenant l’accord de tous les secteurs sur une note commune à
l’ensemble du pays. Ce processus visant l’atteinte d’un consensus étant jugé trop
chronophage, il a été préféré d’accorder davantage de temps à la conception d’un plan
d’action.
Les sous-sections suivantes présentent les résultats tels qu’ils ont été générés au cours de
l’exercice d’auto-évaluation. Elles fournissent un aperçu des résultats fournis par les
secteurs publics présents et présentent la note nationale, ainsi que pour chaque pilier de la
GRD.
B. Résultats au plan des secteurs
La première étape de l’évaluation a consisté pour chaque secteur à s’auto-administrer le
cadre de mesures du CAP-Scan. Plusieurs ministères disposant d’un nombre réduit de
participants ont travaillé par groupe de deux à trois secteurs afin de rendre les échanges
entre participants plus constructifs et dynamiques. C’est le cas par exemple du ministère
en charge du développement rural avec celui en charge des Transports. Les autres
secteurs ont travaillé par groupes ministériels spécifiques.
12
DRAFT
Les ministères en charge de l’Education ; de l’Alphabétisation et des Langues Nationales,
et de l’Enseignement supérieur, ainsi que ceux en charge des Industries et du Commerce,
et de l’Artisanat disposent des plus fortes capacités en GRD, se situant à la frontière de la
mise en œuvre pleine et entière des pratiques de la GRD. Tous les secteurs se trouvent au
minimum dans l’étape de la transition vers des approches axées sur les résultats. Seuls
deux groupes se situent au stade de l’exploration des pratiques de la GRD. Les ministères
en charge de l’Administration territoriale, de la Fonction publique et de la Sécurité, ainsi
que ceux en charge de la Coopération, de l’Intégration africaine, de la Culture et de la
Jeunesse, ont enregistré les notes les plus basses dépassant tout juste l’étape de la prise de
conscience de l’importance de la GRD.
Il convient de relativiser cette présentation classant les secteurs les uns par rapport aux
autres tant l’écart des notes entre les groupes disposant de la note la plus haute
(Education et Industrie ; note de 3) et ceux ayant la plus basse (Administration
territoriale, Fonction publique et Sécurité ; note de 1,6) est étroite. Le résultat moyen
pour chaque secteur est reproduit ci-dessous.
Figure 2 : Note moyenne par secteur
Administration territoriale, Fonction publique et
Sécurité
1.6
Santé, Développement social, Promotion de la
femme
2.3
Développement rural, Assainissement et
Urbanisme
2.2
Coopération, Intégration, Culture et Jeunesse
1.7
Industrie et Commerce
3.0
Gouvernance et Justice
2.4
Education et Enseignment Supérieur
2.8
Economie et Finances
2.4
0 Conscience
1 Explora- 2 Transition 3 Mise en
tion
oeuvre
4
Les forces relatives des ministères dans l’application de stratégies existent dans certains
domaines spécifiques. Par exemple, l’indicateur évaluant la pratique des ministères en
matière de cadre de gestion orienté vers les résultats a obtenu une moyenne de 2,2 sur 4,
avec les ministères chargés de l’Education et de l’Enseignement supérieur, et de la Santé,
du Développement social et de la Promotion de la femme recevant des notes s’élevant à 3
sur 4. Cette performance s’explique par le rôle pionner de ces secteurs au Mali en GRD.
Ces ministères mettent en œuvre depuis plusieurs années d’importants programmes
(PRODEC, PRODESS) selon des démarches de Gestion axée sur les résultats (GAR), à
l’instar du Programme Décennal de Développement de l'Education et du Programme
d'investissement secteur santé. En matière d’harmonisation des demandes des Partenaires
13
DRAFT
Techniques et Financiers (PTF), ce sont les ministères en contact très régulier avec les
PTF qui obtiennent les notes les plus élevées : Economie et Finances, Education,
Alphabétisation et Langues Nationales, et Enseignement supérieur, et Industrie et
Commerce. De même, les secteurs de la Gouvernance et de la Justice, de l’Industrie et du
Commerce, de la Santé et du Développement social ont indiqué qu’ils étaient les secteurs
disposant d’une capacité forte à mener et rentabiliser les enquêtes de niveau national. Fort
de plans sectoriels et stratégiques, le secteur public du Mali se situe à la frontière du stade
de la mise en œuvre complète en ce qui concerne la clarté et l’articulation des
orientations de développement.
Des faiblesses manifestes ont aussi été identifiées. Les secteurs dans leur ensemble ont noté
la quasi-inexistence de systèmes de mesure de la satisfaction des usagers des services publics,
ainsi que la faible existence d’outils d’aide à la décision et de système d’information. Les
structures administratives s’avèrent peu équipées pour répondre à ces défis de GRD. De
même, il ressort de l’auto-évaluation que les ministères travaillent peu de façon à s’assurer de
la qualité des données statistiques qu’ils utilisent et disposent d’une faible capacité d’analyse
et de modélisation. Certains secteurs se révèlent les seuls à obtenir de faibles notes dans des
domaines spécifiques de la GRD. C’est le cas du ministère de la Santé qui pointe l’absence
de délégation en matière de prise de décisions, ou encore des ministère de la Culture et de la
Jeunesse qui constatent combien leurs administrations ne prennent pas en compte les voix de
la participation citoyenne lors de l’élaboration de leurs politiques.
Le tableau ci-dessous reproduit la note obtenue par groupe sectoriel pour chaque pilier de la
GRD, ainsi que la moyenne générale obtenue.
14
DRAFT
Tableau 2 : Résultat par secteur pour chaque pilier
Planification
Redevabilité
Suivi et
et
Statistiques Leadership
et
Evaluation
Budgétisation
Partenariats
Economie et
Finances
Education et
Enseignment
Supérieur
Gouvernance et
Justice
Industrie et
Commerce
Coopération,
Intégration, Culture
et Jeunesse
Développement
rural,
Assainissement et
Urbanisme
Santé,
Développement
social, Promotion de
la femme
Administration
territoriale, Fonction
publique et Sécurité
Moyenne nationale
Moyenne
par
secteur
2.8
2.5
2.3
2.3
2.6
2.4
3.0
2.8
2.8
2.3
3.4
2.8
2.4
1.9
2.9
2.7
2.1
2.4
2.6
2.7
3.3
3.3
2.8
3.0
1.4
1.1
1.5
1.9
2.5
1.7
1.6
1.8
2.4
2.0
2.8
2.2
3.0
2.6
2.5
2.0
2.0
2.3
1.5
3.0
1.6
1.8
2.2
1.6
2,3
2,1
2,4
2,2
2,5
2.3
C. Résultats par pilier de la GRD
Le Mali a obtenu une note moyenne de 2,3 sur une échelle de quatre points, se trouvant
au stade de la transition et se dirigeant vers une mise en œuvre pleine et entière des
pratiques de la GRD. Les piliers de la GRD relatifs aux capacités statistiques, ainsi qu’à
la redevabilité et aux partenariats, et à la planification et budgétisation, constituent les
domaines les plus forts du secteur public, avec des notes allant de 2,3 à 2,5. Les piliers
suivi et évaluation, et leadership, constituent deux domaines clés de la gestion des
politiques publiques. Ils ont obtenu les notes les plus basses avec respectivement 2,1 et
2,2 sur une échelle de quatre points.
Les sous-sections suivantes fournissent une explication des résultats pour l’ensemble des
secteurs et départements du secteur public pour chaque composante des cinq piliers de la
GRD et suivent l’ordre du cadre de mesures du CAP-Scan. Les notes nationales pour
chaque pilier et composante sont reproduites dans le titre même des dimensions de la
GRD en question. Le graphique ci-dessous reproduit également les notes par secteur. Les
15
DRAFT
résultats détaillés des secteurs et les justifications fournies lors de l’auto-évaluation sont
reproduits en Annexes 4 et 5.
Figure 3 : Résultats nationaux par dimension de la GRD
1. Planification et
Budgétisation
1.1. Cohérence du budget avec les priorités nationales
2.5
1.2. Elaboration budgétaire basée sur les objectifs et…
2.4
1.3. Participation des acteurs non gouvernementaux à…
1.3
1.4. Coordination interne dans le département
2.6
1.5. Coordination inter sectorielle
2.2
1.6 Cadre de gestion des résultats
2.2
2. Suivi et Evaluation
1.7 Les donateurs lient la programmation aux résultats
2.8
2.1. Planification nationale orientée vers les résultats…
2.8
2.2. Capacité en suivi et évaluation des Politiques…
2.3
2.3. Système d'information et outils d'aide à la décision
1.8
2.4. Système de mesure de la satisfaction des usagers
0.8
2.5. Performance de l'administration orientée vers les…
2.2
2.6. Harmonisation des demandes d'information des…
2.3
2.3
3. Statistiques
3.1. Stratégie et dispositif
3.2
3.2. Désagrégation des données
2.4
3.3. Etendue des données
2.4
3.4. Évaluation de la qualité des données
1.9
3.5 Capacité à mener et rentabiliser les enquêtes de…
2.7
3.6 Capacité d'analyse et de modélisation
2.1
3.7 Mesure de la performance
2.3
4. Leadership
4.1 Engagement
2.4
4.2. Clarté et articulation des orientations de…
2.9
4.3. Participation des acteurs non étatiques
2.8
4.4. Responsabilisation et délégation au niveau des…
1.6
4.5. Intégration de la dimension décentralisation
2.6
4.6. Changement dans la gestion
1.9
5. Redevabilité et
Partenariats
4.7. Gestion des ressources humaines
1.6
5.1. Indépendance de la Justice et des Hautes…
1.9
5.2. Rôle du Parlement dans le contrôle de l'action…
2.6
5.3. Indépendance des médias
2.6
5.4. Accès du public aux informations
2.5
5.5. Coordination des partenaires techniques et…
2.8
5.6. Alignement des partenaires sur priorités nationales
2.7
0.0
16
1.0
2.0
3.0
4.0
DRAFT
1. Planification et Budgétisation – 2,3
Figure 4 : Résultats en Planification et Budgétisation 1
1.1. Cohérence du
budget avec les
priorités nationales 2.5
1.7 Les donateurs
lient la
programmation
aux résultats
4.0
2.8
3.0
2.0
2.2
1.6 Cadre de
gestion des
résultats
1.0
1.2. Elaboration
budgétaire basée
sur les objectifs et
résultats
0.0
2.2
2.4
1.5. Coordination
inter sectorielle
1.3
1.3. Participation
des acteurs non
gouvernementaux
à la planification …
2.61.4. Coordination
interne dans le
département
1.1. Cohérence du budget avec les priorités nationales – 2,5
La préparation du budget se déroule chaque année sur la base des conclusions et
recommandations issues de la revue de l’année écoulée de la mise en œuvre du CSCRP.
Dans les ministères, les budget-programmes sont également élaborés par les cellules de
Planification et de Statistique sur la base des éléments contenus dans la lettre circulaire de
cadrage pour la préparation du budget de l’Etat. Les allocations budgétaires sont votées
à travers les budgets programmes, les Cadres des ressources à moyen terme (CRMT) et
les Cadres des dépenses à moyen terme (CDMT). Le Cadre budgétaire à moyen terme
(CBMT) du CSCRP est élaboré sur la base des CDMT sectoriels et du CDMT global. La
cohérence n’est pas totalement assurée entre les budgets programmes et les CDMT.
L’ensemble de ces éléments concourent à assurer un reflet fort des priorités nationales de
développement dans le budget, bien que certains secteurs, tel celui de l’Education, notent
que les allocations budgétaires effectives se révèlent souvent inférieures à celles prévues
dans le CDMT sectoriel. Ce décalage peut conduire à l’abandon d’activités.
1.2. Elaboration budgétaire basée sur les objectifs et les résultats – 2,4
Des revues sectorielles de l’année écoulée sont tenues annuellement pour permettre la
prise en compte des résultats de la mise en œuvre des politiques dans l’élaboration
budgétaire. La mesure selon laquelle ces revues modifient effectivement la répartition des
allocations budgétaires reste cependant peu claire. Bien souvent, le budget est reconduit
d’année en année sans prise en compte des résultats passés. C’est notamment le cas des
1
Le graphique en forme de diamant représente le score du pays pour chaque composante du pilier concerné
sur une échelle allant de un à quatre.
17
DRAFT
ministères en charge de la Coopération, de l’Intégration africaine, de la Culture et de la
Jeunesse, qui soulignent que les allocations restent généralement établies par activité.
1.3. Participation des acteurs non gouvernementaux à la planification et l’élaboration
budgétaire – 1,3
L’implication des acteurs non gouvernementaux aux processus budgétaires se révèle
relativement limitée. Les Organisations de la société civile (OSC) participent aux débats
d’orientation budgétaire et au lancement des travaux préparatoires à l’élaboration du budget.
Les parlementaires sont quant à eux impliqués dans l’analyse et l’allocation des ressources,
bien que les structures permettant un dialogue entre le parlement et l’administration requièrent
davantage de capacités. Les commissions parlementaires reçoivent les directeurs de certains
services centraux pour étudier l’exécution du budget passé et le projet budgétaire.
1.4. Coordination interne dans les départements – 2,6
Après une lettre de cadrage adressée à ses services techniques, le ministère élabore son budget
sur la base des propositions formulées par ces services. Les préoccupations de l’ensemble des
services tant au plan central que déconcentré sont prises en compte. Dans ce processus, les
départements mettent en avant l’atteinte des résultats réalisés lors de l’année passée.
1.5. Coordination inter-sectorielle – 2,2
Différentes structures existent pour coordonner l’atteinte des objectifs inter-sectoriels. C’est le
cas des cellules de Planification et de Statistique, de la Cellule d'Appui à la Réforme des
Finances Publiques (CARFIP) et du Commissariat au Développement institutionnel (CDI).
1.6. Cadre de gestion des résultats – 2,2
Plusieurs initiatives indiquent que le Gouvernement du Mali se tourne pleinement vers la mise
en œuvre de la GRD. Une politique nationale sur la Gestion Axée sur les Résultats (GAR) est
en cours de préparation, sous la conduite du CDI, et attend la validation au sommet des
instances gouvernementales. L’utilisation des CDMT et CRMT est généralisée dans l’ensemble
des ministères. Le secteur de l’Education et de l’Enseignement supérieur a adopté la GAR
comme méthode de gestion depuis 2003. L’ensemble des outils de planification, budgétisation
et S&E sont axés sur les résultats. De même, les hauts fonctionnaires des ministères en charge
de la Gouvernance et de la Justice ont été formés à la GAR. Certains ministères, tels que ceux
en charge de la Coopération, de l’Intégration africaine, de la Culture et de la Jeunesse,
recourent aux outils de la GAR dans seulement certains de leurs départements.
1.7. Les partenaires au développement lient la programmation aux résultats – 2,8
Les interventions des Partenaires techniques et financiers se font à travers la satisfaction d’un
certain nombre de conditionnalités, dont la tenue de revues. Il s’agit des revues annuelles du
CSCRP, du Schéma directeur de la statistique et de l’Appui budgétaire général (ABG). La
tenue régulière des réunions de la Troïka composée de trois PTF (chef de fil actuel, chef de file
précédent et chef de file future des PTF) et du Gouvernement permet une prise de décision
conjointe. Le ministère de la Santé note que les documents d’accord avec les PTF
conditionnent les décaissements des partenaires, notamment en termes d’Aide budgétaire
sectorielle (ABS). Cette pratique bien que communément répandue ne constitue toutefois pas
une règle absolue de la part des PTF pour allouer des fonds.
18
DRAFT
2. Suivi et Evaluation – 2,1
Figure 5 : Résultats en Suivi et Evaluation
2.1. Planification
nationale orientée
vers les résultats 2.8
de développement
2.7 Intégration des
systèmes de S-E à
la prise de
décision.
4.0
3.0 2.3
2.0
2.6. Harmonisation
des demandes
d'information des
2.3
PTFs
1.0
2.2. Capacité en
suivi et évaluation
des Politiques
publiques
0.0
2.3
2.3. Système
d'information et
outils d'aide à la
décision
0.8
1.8
2.5. Performance
de l'administration
2.2
orientée vers les
résultats de
développement
2.4. Système de
mesure de la
satisfaction des
usagers
2.1. Planification orientée vers les résultats de développement – 2,8
Dans onze secteurs de développement regroupant un ou plusieurs ministères, une CPS suit et
évalue la mise en œuvre du CSCRP. Plus globalement, la mise en œuvre et le suiviévaluation des plans et programmes sectoriels de développement sont assurés dans le cadre
des revues sectorielles annuelles. Il en va ainsi à tous les niveaux du CSCRP, du PAGAM, et
du Programme d’Appui à la Réforme Administrative et à la Décentralisation du
Commissariat au Développement Institutionnel, jusqu’à celui des projets.
2.2. Capacité en Suivi et Evaluation des politiques publiques – 2,3
Le Conseil des Ministres du 13 septembre 2006 a adopté les projets de textes relatifs à la
création, à l’organisation, aux modalités de fonctionnement et aux cadres organiques des
CPS. Au titre des innovations, il faut noter :
• la redéfinition des missions avec une meilleure détermination des attributions en
matière de planification et d’information statistique ;
• la conception des CPS selon une approche par secteur ;
• le nombre de CPS passe de 6 à 11 en vue de couvrir la quasi-totalité des activités
des Ministères.
Par la suite, les CPS ont été créées par la Loi n° 07-020 du 27 février 2007. Elles
assurent, en rapport avec les services techniques concernés, la mission de planification et
d’information statistique dans les domaines couverts par les secteurs. Ces CPS travaillent
également avec les services centraux comme la direction nationale de la Planification du
développement existe (DNPD). Elles jouent un rôle essentiel dans la préparation de la
revue annuelle du CSCRP, des revues sectorielles, des revues des projets et programmes,
en vue de les inscrire dans le cycle budgétaire. Elles organisent la circulation des
19
DRAFT
informations et l’harmonisation des différents calendriers des revues sectorielles, du
CSCRP, des projets et programmes et du processus budgétaire. Les ministères en charge
de la Coopération, de l’Intégration africaine, et de la Culture et de la Jeunesse remarquent
cependant que le personnel des CPS ne dispose pas des formations et logiciels adéquats.
De même, les ministères de l’Administration territoriale, de la Fonction publique et de la
Sécurité remarquent que les ressources manquent également en termes de budget.
2.3. Système d’information et outils d’aide à la décision – 1,8
Les CPS collectent, traitent et analysent les données. Les logiciels informatiques appelés
Système d’information sociale (SISO) et celui du Développement sanitaire du Mali
(DESAM) constituent deux des outils informatiques utilisés par les ministères de la Santé
et du Développement social pour gérer ces données. Des efforts sont menés pour y
intégrer les données relatives à la promotion de la femme, de l’enfant et de la famille.
L’administration ne dispose pour le moment pas de schéma directeur informatique. Il
existe peu d’interconnexions entre les départements ou services au sein des ministères.
2.4. Système de mesure de la satisfaction des usagers – 0,8
Le CDI a développé des outils de mesure de la satisfaction des usagers de
l’administration. De même, des mesures de la satisfaction des élus et personnels
communaux sont conduites par la Direction nationale des Collectivités territoriales
(DCNT). Plusieurs secteurs, tels ceux de l’Industrie et du Commerce, et ceux en charge
du Développement rural, notent qu’aucune disposition pratique n’est prise pour mesurer
le degré de satisfaction des usagers. Le CDI a développé des outils de mesure de la
satisfaction des usagers de l’administration. De même, des mesures de la satisfaction des
élus et personnels communaux sont conduites par la Direction Nationale des Collectivités
Territoriales (DCNT). Les ministères en charge de la Coopération, de l’Intégration
africaine, de la Culture et de la Jeunesse notent le recours à des boîtes à suggestion, tout
en reconnaissant que le traitement des remarques des usagers ne soit pas systématique.
Certains départements du ministère de la Santé recourent à ces boîtes à suggestion
également. Le ministère de l’Education note que la politique nationale en cours de
validation insiste sur l’importance d’améliorer ce point.
2.5. Performance de l’administration orientée vers les résultats de développement – 2,2
Des reformes ont été initiées par le CDI à travers le Plan opérationnel du programme de
développement institutionnel (PO/PDI) qui a permis à plusieurs services centraux de
disposer d’un organigramme fiable et axé sur les résultats. Cette modernisation engagée
par le CDI ne produit pour le moment pas entièrement les résultats escomptés. Par
exemple, la pratique d’enregistrement des heures d’arrivée et de départ des travailleurs ne
se traduit pas nécessairement par une efficacité au travail accrue et une meilleure atteinte
des résultats.
2.6. Harmonisation des demandes d’information des PTF – 2,3
Dans le cadre de la mise en œuvre de la Déclaration de Paris de 2005 sur l’efficacité de
l’aide, il a été mis en place trois structures visant à renforcer le dialogue entre les
Partenaires techniques et financiers (PTF) et le gouvernement : la Cellule technique de
coordination du Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté (CT-CSLP), le Secrétariat à
20
DRAFT
l’Harmonisation de l’Aide (SHA) et le Pool technique des PTF. Ces structures sont
abritées sur le même site ou co-localisés pour une coordination effective. Les PTF sont
également regroupés par domaine d’intervention, notamment en matière d’Aide
Budgétaire Sectoriel (ABS). Dans le secteur de l’Education, des missions conjointes sont
menées annuellement. Les secteurs de la Coopération, de l’Intégration africaine, de la
Culture et de la Jeunesse notent que des formations sont conduites pour favoriser un
rapportage harmonisé des données. Les ministères en charge du Développement rural, de
l’Assainissement et de l’Urbanisme notent que le gouvernement a démarré un dialogue
pour s’assurer que les PTF utilisent les systèmes administratifs nationaux, mais que pour
le moment chaque PTF applique ses propres procédures à la partie gouvernementale.
2.7. Intégration des systèmes de S-E à la prise de décision – 0,3
Le Mali dispose d’un système de suivi-évaluation au niveau des services centraux, des
CPS et du CSCRP. Les indicateurs de suivi-évaluation existent pour les actions
prioritaires. La prise de décision repose dans une certaine mesure sur l’évolution de ces
indicateurs. Malikunafoni assure la publication des indicateurs et de leur évolution. Ce
projet repose sur l’utilisation du logiciel DevInfo et recourt à la base de données socioéconomique du pays.
21
DRAFT
3. Statistiques – 2,4
Figure 6 : Résultats en capacités statistiques
3.7 Mesure de la
performance
4.0
3.1. Stratégie et
dispositif 3.2
3.0 2.3
2.0
2.1
3.6 Capacité
d'analyse et de
modélisation
1.0
0.0
3.2. Désagrégation
des données
3.5 Capacité à
mener et
2.7
rentabiliser les
enquêtes de…
2.4
1.9
2.4
3.4. Évaluation de
la qualité des
données
3.3. Etendue des
données
3.1. Stratégie et dispositif – 3,2
Un Schéma directeur de la statistique (SDS) existe et sa mise en œuvre est revue
annuellement depuis 2009. Cette revue vise à réaliser le bilan des activités de l’année
passée, identifier les difficultés et recommander des voies d’amélioration. L’Institut
National de la Statistique (INSTAT) et les CPS ont en charge la mise en œuvre du
schéma. L’INSTAT est responsable des enquêtes statistiques et des résultats qui en
découlent. Toutefois, le manque de spécialistes dans ce domaine et le coût élevé des
enquêtes limitent la mise en œuvre de la politique nationale. Au sein de chaque CPS, des
plans triennaux sont appliqués, mais avec des ressources limitées.
3.2. Désagrégation des données – 2,4
Une Enquête permanente et modulaire auprès des ménages (EMOP) est menée par
l’INSTAT et désagrège des indicateurs socio-économiques. Certains secteurs sont en
avance sur d’autres. C’est le cas de celui de l’Education qui permet de connaître des
données détaillées pour chaque école : ratio du nombre d’élèves par rapport au nombre de
maîtres, nombre de manuels scolaires par élèves, etc. Dans le domaine de l’Industrie et
du Commerce, les données sont désagrégées aux différents échelons de la structure
administrative (commune, région et pays), ainsi que par genre et profession. Le ministère
de la Santé note que la désagrégation de certaines données ne s’opère qu’à la condition
que les partenaires au développement soient en mesure de financer l’exercice. Il en va de
même pour ce qui concerne l’Administration territoriale et la Fonction publique.
22
DRAFT
3.3. Etendue des données – 2,4
La plupart des secteurs relèvent que les données statistiques qui leur sont afférents
permettent de remplir les indicateurs relatifs aux priorités nationales. C’est le cas
notamment des ministères en charge de l’Education et de la Gouvernance. Les ministères
en charge du Développement rural et de l’Urbanisme remarquent que leurs données
souffrent souvent d’un manque de situation de référence et de méthodologie rigoureuse
dans la collecte.
3.4. Evaluation de la qualité des données – 1,9
Un cadre de normalisation des données statistiques coordonné par l’INSTAT existe. Le
démarrage de chaque enquête statistique est soumis à l’approbation préalable de
l’INSTAT. En aval, la validation des données s’effectue à différents niveaux par les
comités créés à cet effet. Le ministère de l’Economie et des Finances tient régulièrement
des ateliers de validation avant la publication des résultats d’enquêtes, ce qui permet de
discuter de la qualité des données. Le secteur de l’Education forme ses agents en charge
de la collecte, du traitement et de l’analyse des données pour permettre une production de
données statistiques conformes aux standards du ministère. D’autres ministères notent
des limites en matière d’évaluation de la qualité des données. Les ministères en charge de
la Coopération, de l’Intégration africaine et de la Jeunesse indiquent l’inexistence de
procédures formelles d’évaluation des données et la faible qualification des personnels. Il
en va de même pour les ministères chargés de l’Administration territoriale, de la Fonction
publique et de la Sécurité. Le secteur du Développement rural remarque que les
contradictions existantes entre sources de données accroissent la méfiance des utilisateurs
quant à la qualité des données.
3.5. Capacité à mener et rentabiliser les enquêtes de niveau national – 2,7
Des enquêtes d’envergure nationale, telles que l’Enquête Démographique et de Santé
(EDS) menée tous les cinq ans, l’Enquête par grappes à Indicateurs Multiples et Enquête
Légère Intégrée auprès des Ménages (MICS-ELIM) conduite tous les trois ans, l’EMOP
d’une périodicité de 3 mois et l’Enquête Agricole de Conjoncture (EAC) réalisée
annuellement sont établies conjointement avec les départements sectoriels notamment les
CPS et les Directions régionales de la Planification, de la Statistique, de l’Informatique,
de l’Aménagement du Territoire et de la Population (DRPSIAP) présentes dans chaque
chef lieu de région. Il arrive que la production d’enquêtes soit retardée faute de
financement. Certaines des enquêtes sont menées en réponse à des requêtes des
partenaires au développement, telles que l’enquête sur le travail des enfants, celle sur la
satisfaction des usagers de l’administration publique et celle sur la performance des
communes. Plusieurs secteurs indiquent la faible diffusion et mise à disponibilité des
enquêtes.
3.6. Capacité d’analyse et de modélisation – 2,1
L’étude nationale prospective (ENP) Mali 2025 constitue le cadre de référence du Mali
dans une perspective de long terme. Un déficit de capacité existe au sein de
l’administration pour mener des analyses statistiques et des exercices de modélisation
efficaces. Des formations sont menées à l’extérieur pour renforcer les capacités de
certains fonctionnaires. Le gouvernement a mis en place un comité de prévision et de
23
DRAFT
modélisation pour renforcer les capacités dans ce domaine, Toutefois, le recours à des
consultants extérieurs capables d’effectuer des modélisations reste une pratique souvent
utilisée.
3.7. Mesure de la performance – 2,3
Les données relatives à la performance des secteurs sont largement mesurées, mais leur
utilisation pour la prise de décision n’est pas pleine. Certains secteurs, tel que celui de
l’Education, ont systématisé le recours aux audits de la performance afin d’accroître la
prise de décision en fonction des performances récentes.
24
DRAFT
4. Leadership – 2,3
Figure 7 : Résultats en Leadership
4.7. Gestion des
ressources
humaines
4.0
3.0
4.1 Engagement
2.4
2.0
4.6. Changement
dans la gestion
1.6
1.9
1.0
4.2. Clarté et
articulation des 2.9
orientations de
développement
0.0
2.6
4.5. Intégration de
la dimension
décentralisation
1.6
4.4.
Responsabilisation
et délégation au
niveau des cadres
de l'Administration
4.3. Participation2.8
des acteurs non
étatiques
4.1. Engagement – 2,4
Une politique nationale de GAR est en cours d’adoption par le gouvernement. Plusieurs
départements ont financé des initiatives de renforcement des capacités de leur personnel.
Les secteurs de la Santé et de l’Education mettent en œuvre les principes de la GAR
depuis déjà plus de cinq ans. Le ministère en charge du développement rural a accru les
capacités de sa CPS avec la mise en œuvre du Monitoring Externe Orienté vers les
Résultats (MENOR) pour le suivi des projets et programmes.
4.2. Clarté et articulation des orientations de développement – 2,9
Depuis 2002, le Mali utilise un cadre unique de développement. Ce fut le cas du CSLP
pour la période 2002-2006 et du CSCRP pour 2007-2011. Le nouveau CSCRP 20122017 en cours d’adoption a été élaboré de façon participative. Une articulation existe
entre les politiques et programmes, avec le CSCRP. Au plan sectoriel, les ministères de la
Santé et du Développement social disposent de leur propre Plan décennal de
développement sanitaire et social.
4.3. Participation des acteurs non étatiques – 2,8
Les acteurs de la société civile et du secteur privé sont associés dans l’élaboration et la
mise œuvre du CSCRP. Ils participent également aux revues des progrès réalisés, au suivi
budgétaire et aux revues de portefeuille. Les OSC et organisations non gouvernementales
mènent certains de ces engagement au sein de la Cellule d’appui au développement à la
base (CADB).
25
DRAFT
4.4. Responsabilisation et délégation au niveau des cadres de l’administration publique – 1,6
Au sein de la plupart des ministères, la pratique de la délégation des responsabilités reste
peu commune, ce qui conduit à une gestion déficiente de nombreux dossiers et à des
retards dans les procédures administratives. Les ministères de l’Education et de la Justice,
ainsi que les structures en charge de la gouvernance, relèvent que cette absence de
responsabilisation se manifeste alors même que des cadres prévoient la mise en œuvre de
cette pratique de gestion. Il existe en effet des fiches de poste et des organigrammes qui
prévoient notamment la responsabilisation des personnels et la délégation des tâches.
4.5. Intégration de la dimension décentralisation – 2.6
L’élaboration des stratégies nationales prend en compte les plans et programmes aux
niveaux national et local, à l’instar des Plans de Développement Economique, Social et
Culturel pour les communes. Dans la pratique, le partage des responsabilités entre les
représentants de l’Etat (gouverneur, préfet et sous-préfet) et des collectivités (maire,
assemblée régionale) reste peu clair, entraînant des conflits de compétence. Il a été créé
au sein des départements ministériels une Cellule d’Appui à la Décentralisation et
Déconcentration (CADD). Les ministères de la Santé et de l’Education constituent des
ministères pilotes en la matière. Ils répondent tous deux à des cibles concernant
notamment les taux annuels de transfert de ressources.
4.6. Changement dans la gestion – 1.9
L’établissement d’instances telles que le programme de renforcement institutionnel et le
CDI traduisent la volonté du gouvernement de changer les pratiques de gestion dans son
administration. Divers projets de renforcement des capacités contribuent à la formation
du personnel dans les secteurs.
4.7. Gestion des ressources humaines – 1,6
Le CDI a conduit à l’instauration d’une direction en charge des ressources humaines dans
chaque secteur. Le recours aux évaluations individuelles de la performance reste très
limité. Beaucoup de départements ont bénéficié de formations en GRD, même si cela
n’est pas mené de façon systématique.
26
DRAFT
5. Redevabilité et partenariats – 2,3
Figure 8 : Résultats en Redevabilité et Partenariats
5.1. Indépendance
de la Justice et
des Hautes
Institution de
Contrôle
5.6. Alignement
des partenaires
sur priorités
nationales
4.0
2.7
3.0
2.0
1.9
1.0
5.5. Coordination
des partenaires
2.8 techniques et
financiers
0.0
5.2. Rôle du
Parlement dans le 2.6
contrôle de l'action
gouvernementale
2.5 5.4. Accès du
public aux
informations
2.6
5.3. Indépendance
des médias
5.1. Indépendance de la justice et des hautes institutions de contrôle – 1,9
La séparation des pouvoirs entre l’exécutif, le législatif et le judiciaire est formellement
établie. Des réformes institutionnelles ont créé des postes de vérificateur général, de
médiateur et des espaces d’interpellation afin de renforcer le contrôle. Leur capacité à
agir de façon indépendante n’est cependant pas réelle pour le moment.
5.2. Rôle du Parlement dans le contrôle de l’action gouvernementale – 2,6
Il adopte la déclaration de politique générale du gouvernement et la loi des finances. La
commission des Finances assure le contrôle de la préparation et de l’exécution de la loi
des Finances. Le rôle de contrôle de l’action gouvernementale n’est opéré que de façon
ponctuelle, notamment lors des sessions budgétaires. En dehors de ces sessions, il
n’existe pas de contrôle effectif de l’action gouvernementale.
5.3. Indépendance des médias – 2,6
Le Comité National de l’égal accès aux médias d’Etat a été établi suite à la loi du 6
janvier 1993. La libéralisation de la presse et l’octroi de licences en faveur de la création
de radios et télévisions privées va dans le sens d’une diversification et indépendance
accrue des médias. Les textes prévoient l’indépendance et la liberté de la presse.
Cependant, les organes de presse ne sont pas indépendants, notamment du fait de la
faiblesse de leurs ressources.
5.4. Accès du public aux informations – 2,5
Le ministère de la Communication en tant que Porte Parole du gouvernement assure la
diffusion des informations relatives à l’action gouvernementale. Tous les ministères
disposent de sites web, rendant les informations sur la mise en œuvre d’action accessibles
27
DRAFT
au plus grand nombre. Les informations sont également mises à disposition du grand
public par le recours aux médias et autres panneaux publicitaires.
5.5. Coordination des partenaires techniques et financiers – 2,8
La coordination des PTF est assurée par le Secrétariat du Pool technique des PTF qui a
mis en œuvre la Stratégie commune d’assistance au pays (SCAP) et en prépare
actuellement la seconde génération. L’instauration de revues conjointes des PTF et du
gouvernement, ainsi que le système d’appui budgétaire global consacrent l’utilisation des
procédures nationales par les PTF. Cependant, l’alignement des PTF sur les procédures
nationales demeure incomplet. Les secteurs de l’Education et de la Santé connaissent des
avancées notables en la matière.
5.6. Alignement des partenaires sur les priorités nationales – 2,7
Dans le cadre de la mise en œuvre de la Déclaration de Paris au Mali, les autorités et les
PTF ont pris des engagements relatifs aux objectifs d’alignement et d’harmonisation. Ils
se sont efforcés de réorganiser leurs méthodes de travail en confiant la coordination de
l’ensemble de leurs activités à un Pool Technique qui travaille avec le Secrétariat à
l’Harmonisation de l’Aide. Le Gouvernement du Mali a pris une série d‘engagements
avec les divers PTF relatifs aux méthodes et aux calendriers de gestion de l’aide. Des
progrès importants ont été réalisés dans le cadre de divers programmes sectoriels (Santé,
Education, Agriculture, etc.). Les partenaires travaillent ensemble sur un programme
arrêté avec le ou les Ministères concernés, notamment autour du cadre fédérateur de
l’ensemble des politiques nationales. L’appui budgétaire se traduit par l’intégration des
financements des PTF aux procédures nationales qu’est le CSCRP. Enfin les PTF, pour
marquer leur démarche harmonisée, désignent périodiquement un chef de file.
Cependant, certains PTF ont du mal à respecter leurs engagements.
28
DRAFT
Plan d’action de GRD pour l’ensemble du secteur public
A. Méthodologie
Le plan d’action du CAP-Scan est conçu pour l’ensemble du secteur public du Mali. Il a
été défini par tous les participants à l’exercice. Il est attendu que la mise en œuvre de ce
plan d’actions favorise l’atteinte des résultats attendus du CSCRP 2012-2017.
Le processus d’élaboration du plan d’action est composé de deux étapes. Tout d’abord les
participants ont été divisés en cinq groupes. En fonction de leur spécialisation, les
participants se sont focalisés sur un pilier particulier de la GRD. Ce travail a conduit à la
tenue d’une discussion plénière pour discuter des conclusions de chaque groupe et
bénéficier des commentaires et suggestions de chaque institution. Cela a abouti à un plan
d’action développé par les représentants des ministères participants.
Les composantes de GRD visées par ce plan d’action ont été identifiées sur la base des
résultats de l’auto-évaluation et en fonction des priorités en GRD du Mali, telles que
définies par les participants. Les actions inscrites dans ce plan constituent des actions
nouvelles et axées sur les résultats, par opposition à des actions déjà en cours.
Pour préparer ce plan d’action, les groupes ont inscrit leurs propositions d’activités dans
un formulaire comportant des sections relatives à : (i) l’objectif à réaliser, (ii) l’activité à
mener, (iii) la note CAP-Scan obtenue, (iv) la note visée après l’accomplissement de
l’action, (v) le choix de l’agence responsable de sa mise en œuvre et (vi) les moyens de
vérification.
Dans la plupart des cas, les cibles en termes de note CAP-Scan à atteindre une fois
l’activité réalisée visent à changer de stade de capacité en GRD, passant le plus souvent
de la phase d’exploration à celle de la transition en GRD. La plupart des activités
requièrent 24 à 36 mois pour être achevées. Les progrès réalisés par le Mali pourront être
mesurés par la tenue de nouveaux exercices CAP-Scan.
Si les aires visées de la GRD étaient améliorées, cela pourrait permettre d’améliorer
considérablement la gestion des affaires publiques du Mali pour de meilleurs résultats de
développement. Le tableau 3 ci-dessous présente le plan d’action national.
29
B. Plan d’action par pilier de GRD
Tableau 3: Plan d’action national de GRD
Plan d’action
Composante/dimension Objectif à
(sous chaque pilier)
réaliser
1. Planification et Budgétisation
1.1 Cohérence du
Assurer une
Budget avec les priorités meilleure
nationales
harmonisation
entre les outils de
planification : CS
CRP ; CDMT.
BPO
1.2 Elaboration du
Assurer une
budget basée sur les
meilleure
objectifs et résultats
allocation des
ressources
budgétaires
selon les objectifs
et les résultats.
1.3 Participation des
Associer les
acteurs non
acteurs non
Gouvernementaux à la
gouvernementaux
planification et
aux processus de
l’élaboration budgétaire
planification et
d’élaboration
budgétaire
Note
CAP
Scan
visée
Note
CAP
Scan
Activité
Identifier les priorités
nationales par
département ;
Elaborer des outils de
planification du BPO
et du CDMT par
Département ;
Institutionnaliser le
BPO selon les
Directives de
l’UEMOA
Faire participer les
acteurs non
gouvernementaux
aux processus
d’élaboration
budgétaire
DRAFT
2,5
Temps
estimé de
réalisation
Choix de
l’agence
responsable
Moyens de
vérification
2012 -2014
DGB ;
CT CSLP
BPO ; CDMT
élaborés
2012 -2014 Tous
Ministères ;
DGB
2,4
3,75 2012 -2014 MEF – CDI
2012 –
2014
DGB+ tous
Ministères
BPO ; CDMT
élaborés
Textes
Adoptés
Rapport de
synthèse de
l’atelier
d’élaboration
du budget.
DRAFT
Plan d’action
Composante/dimension Objectif à
(sous chaque pilier)
réaliser
Note
CAP
Scan
visée
Note
CAP
Scan
Activité
Faire participer les
acteurs non
gouvernementaux
aux processus
d’évaluation du
budget
2. Suivi et Evaluation
2.1Système de mesure
de la satisfaction des
usagers
Institutionnaliser
les systèmes de
mesure de la
satisfaction des
usagers
Adopter une loi
relative à l’utilisation
des systèmes de
mesure de
satisfaction des
usagers
0,8
Temps
estimé de
réalisation
Choix de
l’agence
responsable
Moyens de
vérification
2012 –
2014
DGB+ tous
Ministères
Rapport
d’évaluation
Ministère de la
Reforme de
l’Etat et
Ministère de
l’Economie et
des Finances
Existence de la
loi
Disponibilité de
la base de
données
fonctionnelle
3,50 3 ans
Renforcer la capacité
des structures en
matière de système
de mesure de
satisfaction des
usagers
2.2 Système
d’information et outils
d’aide à la décision
Mettre en place
un schéma
directeur
informatique
Doter tous les
départements de
logiciels de collecte,
de traitement et
Rapports de
formation
Rapports
d’activités
1,8
31
3,75 3 ans
Ministère de la Rapports
Poste et des
d’activités
Nouvelles
Technologies
DRAFT
Plan d’action
Composante/dimension Objectif à
(sous chaque pilier)
réaliser
national
opérationnel
2.3. Planification
nationale orientée vers
les résultats de
développement
3. Statistiques
3.1. Stratégie et dispositif
Activité
Temps
estimé de
réalisation
d’analyse des
données
Organiser des
ateliers de formation
sur l’utilisation des
outils informatiques
Utiliser
Harmoniser les
systématiquement systèmes/dispositifs
les données liées d’aide à la décision
aux indicateurs
basés sur des
d’avancement
mesures d’indicateurs
pour orienter la
de résultats
prise de décision
Elaborer un
schéma directeur
répondant aux
besoins de
l’ensemble des
producteurs et
utilisateurs des
statistiques
Note
CAP
Scan
visée
Note
CAP
Scan
1. Elaboration et
adoption du nouveau
SDS
32
Choix de
l’agence
responsable
(AGETIC) et
Ministère de
l’Economie et
des Finances
(INSTAT)
2,8
4,00 1 an
Ministère de la
Reforme de
l’Etat (CDI)
3,2
3,75 Fin 2012 12 mois
INSTAT
Moyens de
vérification
Rapports de
formation
La disponibilité
du document
du nouveau
SDS
DRAFT
Plan d’action
Composante/dimension Objectif à
(sous chaque pilier)
réaliser
3.4. Evaluation de la
qualité des données
Rendre les
données fiables
Note
CAP
Scan
Activité
1. Renforcement des
capacités des
ressources humaines
Note
CAP
Scan
visée
1,9
2,5
Temps
estimé de
réalisation
Choix de
l’agence
responsable
Fin 2012 12 mois
INSTAT
Rapports de
formation
Disponibilité
des documents
2,5 Fin 2012 12 mois
INSTAT
Disponibilité
des décisions
de recrutement
Rapports de
formation
Disponibilité
des
bordereaux de
livraison
DRH
Plan de
Moyens de
vérification
2. Elaboration des
documents
méthodologiques
d’enquête
3. Mise en place des
protocoles de
validation standard
3.6. Capacité d’analyse
et de modélisation
Accroitre la
capacité
d’analyse et de
modélisation des
ressources
humaines
2,1
1. Recrutement de
personnel qualifié
2. Formation/
recyclage des cadres
3. Dotation en
équipements et
logiciels adéquats
4. Leadership
4.7 .Gestion des
Améliorer la
Elaborer le plan de
1,6
33
2,75 1an
DRAFT
Plan d’action
Composante/dimension Objectif à
(sous chaque pilier)
réaliser
Activité
Ressources Humaines
formation
4.4. Responsabilisation
et délégation au niveau
des cadres de
l’Administration
4.6. Changement dans la
performance des
ressources
humaines
Responsabiliser
et déléguer les
pouvoirs aux
cadres
Note
CAP
Scan
visée
Note
CAP
Scan
Temps
estimé de
réalisation
Choix de
l’agence
responsable
Moyens de
vérification
sectorielle
formation
Réaliser la formation
en GRD au niveau
national
3ans
DNFPP
Rapport de
formation
Evaluer les
performances
individuelles
1an
DNFPP
Fiche
d’évaluation
2,75 1an
Départements
ministériels
Fiche
d’évaluation
Appliquer les
contrats d’objectifs et
les lettres de mission
1an
Départements
ministériels
Fiche
d’évaluation
Elaborer les normes
de délégation
1an
CDI
Liste de
normes
Appliquer les norms
1an
CDI
Rapport de
suivi
1an
CDI
Existence de
Elaborer les contrats
d’objectifs et les
lettres de mission
Former les cadres Elaborer les TDR
34
1,6
DRAFT
Plan d’action
Composante/dimension Objectif à
(sous chaque pilier)
réaliser
gestion
à la gestion de la
résistance au
changement
5. Redevabilité et Partenariats
5.1. Indépendance de la Renforcer
Justice et des Hautes
l’Indépendance
Institutions de Contrôle de la justice et
des Hautes
institutions de
Contrôle
Note
CAP
Scan
visée
Note
CAP
Scan
Activité
Temps
estimé de
réalisation
Choix de
l’agence
responsable
Moyens de
vérification
TDR
Réaliser la formation
L’adoption des textes
interdisant
l’interférence des
politiques dans le
fonctionnement des
services judicaires ;
La mise à disposition
des moyens
matériels ; financiers
et humains
La Création et
l’opérationnalisation
de la Cour des
Comptes ;
35
1an
1,9
CDI
Rapport de
formation
An 1 : 3 ans
2,1
Ministère de la Textes adopté
Justice
s
An 2 :
2,2
Ministère des
Finances et le
Ministère de la
Justice.
An 3 :
2,5
Département
en Charge
des Reformes
de l’Etat.
Nombre de
personnel
recrutés et
formés ; taux
d’augmentation
des ressources
budgétaires.
Textes de
création et de
fonctionnement
de la Cour
adoptés,
DRAFT
Plan d’action
Composante/dimension Objectif à
(sous chaque pilier)
réaliser
Note
CAP
Scan
Activité
L’application
rigoureuse des textes
existants
36
Note
CAP
Scan
visée
Temps
estimé de
réalisation
Choix de
l’agence
responsable
Moyens de
vérification
nombre de
comptes jugés.
Ministère de la Enquête de
Justice.
satisfaction
des citoyens
sur services
rendus par la
justice.
DRAFT
III.
Evaluation de l’atelier CAP-Scan
Une évaluation de l’atelier CAP-Scan a été conduite à la fin de sa tenue. Près de 90% des
participants ont trouvé que l’outil CAP-Scan est d’utile à très utile. Les trois quarts des
représentants des secteurs ont estimé l’exercice utile à leur pays et jugé qu’il leur a
permis de clairement comprendre les besoins du gouvernement en GRD. Ils sont près de
80% à penser que le CAP-Scan se traduira par des améliorations dans le pays en GRD et
que leur secteur prendra la voie de la GRD. 60% des répondants indiquent disposer d’une
capacité suffisante pour répéter par eux-mêmes l’exercice CAP-Scan sans le soutien de
facilitateur externe. Le graphique ci-dessous fournit un aperçu détaillé des résultats de
l’évaluation.
The Facilitator(s)
The Exercise
Figure 9 : Evaluation de l’atelier CAP-Scan
Dans quelle mesure trouvez-vous l'outil
CAP-Scan utile?
Dans quelle mesure l’évaluation des
capacités de votre gouvernement en…
Dans quelle mesure comprenez-vous
désormais clairement les besoins de…
Dans quelle mesure êtes-vous confiant sur
le fait que l'utilisation du CAP-Scan se…
Quelle est la probabilité que votre
secteur/organisation se déplacera vers la…
Comment êtes-vous confiant dans votre
capacité à répéter l'évaluation du CAP-…
Comment évaluez-vous les capacités du
facilitateur pour expliquer et s'exprimer…
Comment évaluez-vous les connaissances
du facilitateur en GRD?
Comment évaluez-vous les techniques et
aptitudes de facilitation du facilitateur?
0%
Très utile
Utile
Pas certain
37
20%
Pas utile
40%
60%
Pas utile du tout
80%
100%