Diapositive 1 - Pesaro 2015.Piano strategico.città della qualità

L’évaluation comme support à la construction de
projets territoriaux
Une proposition méthodologique
pour les projets de plan stratégique de la ville de Pesaro
Clara Pusceddu – Professeur à Contrat
Mardi 23 Mai 2006 - Paris
0- Plan de la présentation
1. Le contexte de la recherche (16)
2. L’analyse du problème (3)
3. La proposition méthodologique (9)
4. Les différentes phases de la proposition (12)
5. Utilisation et développements futurs (2)
2-
1- Le contexte de la recherche (1/16)
•Commune de Pesaro (Italie) – Service de Planification Stratégique
Responsable: Fiorenza Martufi
Emanuela Primavera.
•LAMP - Laboratoire d’analyse et modélisation pour l’urbanisme et
l’aménagement du territoire de la Faculté d’Architecture d’Alghero
–http://lamp.sigis.net.
Structuration et analyse des relations acteurs/projets dans le
contexte de la rédaction du Plan Stratégique de la Ville de Pesaro «
Pesaro 2015 – Città della qualità ».
•Responsable de la recherche: Prof. Arnaldo Bibo Cecchini
•Ivan Blecic
•Clara Pusceddu
3-
1- Quelques mots sur la Ville de Pesaro (2/16)
La ville principale d’un important district productif dans la partie
central de l’Italie (Région Marche)
Habitants : 90.311
GDP per capita: 16600,00 euro
Activitès Industrielles
•Ameublement
•Machinerie industrielle
4-
1- Un milieu variable (3/16)
7 kilomètres de plages
Le Parc National de Saint Bartolo :
from the green hills to the deep
blue sea.
Les rochers de Saint Bartolo se
plongent sur la mer pour près 10
kilomètres
5-
1- Un milieu variable (4/16)
A côté du centre
historique
jusqu’à la mer
Nouvelles activités
manufacturières
6-
1- « Pesaro 2015 Città della qualità » (5/16)
y Le Plan Stratégique est un processus qui mobilise une pluralité
des sujets dans la reconstruction d’une « vision du futur » de
la ville défini à partir des représentations des acteurs locaux.
y Le Plan Stratégique est un processus créatif dans laquelle
chaque acteur participant, portant une définition spécifique
des problèmes, des priorités et des questions émergents,
contribue à la création d’une vision spécifique du territoire.
y Le Plan Stratégique est le cadre qui décrit le but que la ville
veut rejoindre, dessine les stratégies et les actions à
poursuivre et identifie les outils et les projets nécessaire pour
atteindre le but.
7-
1- Quelques Objectifs du Plan (6/16)
y Promouvoir un développement partagé de Pesaro et de son
territoire.
y Mettre en évidence les menaces et opportunités autour de la
construction d’actions et politiques de développement
durable.
y Créer un consensus autour d’une idée partagée de
développement durable.
y Faciliter la collaboration entre les acteurs locaux et les
institutions territoriales sur les objectifs stratégiques.
y Promouvoir des actions concrètes liées aux actions
politiques.
8-
1- Les acteurs: réseau interne et externe (7/16)
Etat
Réseau interne
Commune
Autre villes
CdC
Autres acteurs
externes
Université
Assoc.
Rappres.
Région
Réseau externe
9-
1- Acteurs intéressés (8/16)
Subject
Nr. of Subject
Nr. of Persons
7
88
Cultural, Environmental,
Associations
10
12
Economic category
10
46
Firms
11
26
2
4
13
44
Banks
1
2
Professional category
3
7
Professional Union
2
15
13
13
Cultural and Economic
organisations
2
6
Social associations
4
21
78
284
Public Administration
Foundation
Schools, University
Professionals
Total
10 -
1- Comment les Acteurs ont participé à la
construction du Plan Stratégique (9/16)
y Séminaires pour promouvoir l’utilisation des outils de
construction de Plan Stratégique
Plan Stratégique
y 6 Commissions (135 persons – 53 sujets) chargée de la
réalisation des activités centrales de construction du Plan :
Strategique
diagnostic, construction deTheme
scénarios,
définition des
objectives et des stratégies Action1
Projet 1
2
y 61 Team (285 persone – Projet
78 soggetti
) chargée de promouvoir
idées de projets pour le Projet
Plan….Stratégique
Action2
y Conférence Stratégique : présentation au public du plan dans
Action …
sa articolation
11 -
1- Les Documents du Plan Stratégique (10/16)
« Rapport de programmation » : est le document qui synthétise
le parcours de construction du diagnostic, des scénarios, des
stratégies principales du Plan Stratégique.
¾ Diagnostic et scénarios;
¾ 6 Thèmes Stratégiques;
¾ 27 Actions pour atteindre le visions envisagée dans les
thèmes stratégiques.
12 -
1- Les Thèmes Stratégiques (11/16)
Culture: « faire de Pesaro
une ville des savoirs, de
la production de culture,
avec un centre
d’excellence artistique et
des réseaux des biens
culturels ».
welfare locale: « faire de
Pesaro une ville ouverte,
qui communique à
l’intérieur et à
l’extérieur et dans
laquelle les politiques
sociales sont centrales»
Internationalisation: “faire
de Pesaro le nœud d’un
réseau de
Villes dans un
Contexte européen grâce
à la préparation de
Foires, exposition
régionales…
Attractivité pour les
entreprises
« faire de Pesaro une ville
des entreprises orientée à
favoriser le développement
du système productif local
et valoriser la culture
productif comme facteur de
croissance économique et
social ».
Territoire: « faire de
Pesaro un système
territorial compétitif,
coordonné avec les
différentes échelles et qui
oriente les actions sur des
objectifs de qualité ».
Société de l’information et NTIC: “faire de Pesaro
une ville de la qualité qui promeut la
société de l’information, avec des initiatives d’e-democracy,
l’inclusion et la participation active des citoyens
à la vie de la ville, et égalité d’accès aux informations”
13 -
1- Les Actions par Thème Stratégique (12/16)
Thème stratégique
Territoire
Action 23. Positionner Pesaro dans de plus amples
coordonnée territoriales.
Action 24. Coordonner les différents niveaux de
gouvernance territoriales.
Action 25. Reconvertir le modèle productif
territorial.
Action 26. Valoriser et promouvoir la tutelle de
l’environnement et du territoire et la construction
d’indicateurs territoriaux stratégiques.
14 -
1- Les Documents du Plan Stratégique (13/16)
« Dossier des Projets » : il contient les hypothèses de projets (76) qui
se référent aux six thèmes stratégiques et aux 27 actions, nécessaire
pour la mise en ouvre du Plan.
1. Attractivité pour les entreprises
5 actions 17 projets
2. Culture
4 actions 13 projets
3. Internationationalisation
5 actions 9 projets
4. Société de l’information et NTCI
5 actions 12 projets
5. Welfare local
4 actions 16 projets
6. Territoire
4 actions 9 projets
15 -
1- L’information associée à chaque projet (14/16)
16 -
1 – L’information associèe à chaque projet (15/16)
17 -
1- Le site web du Plan Stratégique (16/16)
Mise à jour constante/accès facile à l’information
www.comune.pesaro.ps.it
18 -
2- L’analyse du problème (1/3)
¾A l’heure actuelle : la commune de
Pesaro se pose le problème de la mise en
ouvre du Plan Stratégique dans ses
projets composantes.
¾L’articulation du Plan Stratégique par
thèmes (6), Actions (27) et projets (76)
pose aux décideurs le problème de la
sélection des projets à réaliser avant sur
la base de leurs «priorités» par rapport
aux Actions et Thèmes stratégiques.
Seminari sulla Pianificazione strategica
Individuazione delle aree strategiche
Documento Cornice
Febbraio 2001
Luglio 2002
Costituzione gruppi di lavoro
Elaborazione del Documento-programma
e del Dossier progetti
Conferenza di Piano Strategico
Implementazione e gestione del
Piano strategico
da Luglio 2002
19 -
2- L’analyse du problème (2/3)
¾ Difficultés:
•Les projets intéressants pour les actions et thèmes du plan
stratégique sont nombreux, se recoupent, peuvent être en
synergie ou complémentaires.
•Le plan, par sa nature «participative», suppose la prise en
compte des «nombreux» points de vue de l’ensemble des acteurs.
•Le problème d’attribuer une signification au terme «prioritaire»
se retrouve ensuite pour le choix des «projets prioritaires» pour le
décideur.
20 -
2- L’analyse du problème (3/3)
¾ Mais aussi des Points forts:
• la base d’information du plan est solide et riche;
• les objectifs stratégiques sont bien articulés et structurés;
• la participation au plan est élargie à un réseau d’acteurs et
partenaires;
• les décideurs sont «avertis» au sens où ils reconnaissent
l’importance des procédures d’aide à la décision pour l’évaluation.
21 -
3- La Proposition méthodologique (1/9)
¾La procédure d’évaluation proposée agit comme un filtre des
projets qui tient compte :
¾ du consensus des acteurs par rapport au projet;
¾ de la faisabilité du projet;
¾ de l’importance des moments d’interaction et co-décision
dans les phases de sélection.
22 -
3- La Procédure d’évaluation (2/9)
1. Essaie de répondre à deux ensembles d’objectifs
considérés ici l’un et l’autre comme centraux pour la
conduite d’un processus d’aide à l’aménagement
orientée à l’évaluation.
2. S’inscrit dans une contexte et un projet de e-democracy.
23 -
3- Les ensemble d’objectifs (3/9)
¾ objectifs analytiques cognitifs : la procédure, reconnaissant
l’importance centrale de la dimension multi-acteurs du processus de
décision, doit permettre de représenter, simuler et fournir au
décideur public des éléments d’interprétation relatifs au niveau de
complexité de la situation problématique (acteurs intervenants, leurs
rôles et légitimités respectifs, leurs positions relatives, les enjeux
pour chacun et les conflits potentiels…)
¾ objectifs prescriptifs normatifs : la procédure, reconnaissant
l’importance de définir dans le processus de décision des modalité
d’interaction entre les acteurs qui soient calibrées en fonction du
niveau de complexité de la situation problématique, doit fournir à un
acteur public des orientations sur le comportement/stratégie adaptée
pour conduire le processus, de manière plus ou moins participative et
coopérative..
24 -
3- E-Demps (4/9)
•L’e-democracy est un processus collectif orienté à faire face à la
gestion complexe du gouvernement de la ville.
•La ville de Pesaro est le coordinateur d’un groupe de 16 villes de
l’Italie (Barletta, Bolzano, Carbonia, Caserta, Copparo, Firenze, La
Spezia, Pesaro, Spoleto, Terni, Torino, Trento, Venezia…).
• Gli enti locali - La rete;
• Università: Politecnico di Milano (Metis e Cefriel); Lamp; Metid
• Le associazioni: Cittadinanzattiva; Cesiav; SPI-CGIL; Lega Autonomie
Locali
• Sponsor: Leganet;Telecom
25 -
3 - E-Demps: les objectifs (5/9)
Utilisation des technologies pour améliorer la participation
des citoyens, des acteurs économiques et sociaux au
processus de décision qui ont lieu dans la construction du
plan stratégique
y Technologies for content management system
y Technologies for knowledge management system
y Technologies for the consultation and the online vote
y Technologies for e-collaboration
y Technologies for the multimedia simulation of the scenes and
decision support system (DSS)
26 -
3 - E-Demps et la procédure d’évaluation (6/9)
Réaliser un ensemble des outils intégrée avec le phases du processus de
planification stratégique.
•Diagnostic: quelles sont les donnée nécessaires, comment les
élaborer, ecc.
•Ecoute : premier tour de participation orienté à la collecte des idées
et des problèmes
•Vision : construction de scénarios alternatifs et délibération
•Construction des projets : construction collaborative de projets
•Communication: diffusion des phases et des activités du processus
de planification
•Evaluation : mise en ouvre des projets prioritaire.
27 -
3- La Proposition méthodologique (7/9)
L’importance du projet par rapport
¾ La procédure d’évaluation
permet de “mesurer” les projets par
aux actions/thèmes stratégiques
rapport à certains critères/dimensions que nous retenons pour
décrire la “situation de décision” en rapport avec leur priorité.
Le coût du projet
L’intérêt des acteurs
pour le projet
28 -
3- La Proposition méthodologique (8/9)
La “performance du projet” par rapport aux trois dimensions coût, intérêt
(des acteurs), et l’importance (par rapport aux thèmes/actions
stratégiques):
¾ détermine le niveau de “priorité” du projet;
¾ le positionne dans un espace défini par un système de coordonnées
tridimensionnel- chaque axe représentant une des trois dimensions.
Importance
Coût
Intérêt
29 -
2- La Proposition méthodologique (9/9)
Les valeurs spécifiques de coût, intérêts et importance peuvent
caractériser des “types” de classes de projets.
A coût égal
Importance
A. projets “critiques”:
Haute
Moyenne
Basse
D. projets de priorité maximale
Développer un scénario alternatif
B. projets de “diversification de la
E. projets importants à issue
stratégie”
prévisible
C. projets non prioritaires
F. projets “distractions”
Bas
Haut
Intérêt
Exemple
30 -
4 - Les phases de la proposition méthodologique
(1/12)
31 -
4- Les phases de la proposition méthodologique
(2/12)
¾ Choix d’un ensemble de projets à évaluer
• Un ensemble de projets qui relèvent d’un thème
stratégique.
• Le thème stratégique, articulé aux actions correspondantes,
est le meta-objectif sur lequel se base la procédure
d’évaluation.
• Sont “prioritaires” les projets qui sont “importants” par
rapport au thème stratégique et qui sont “intéressants” pour
les acteurs sur ce thème spécifique (à coût égal).
32 -
4- Les phases de la proposition méthodologique
(3/12)
¾ Choix de l’ensemble des acteurs
• Les acteurs qui interviennent dans les situations de
décision sur la priorité de l’ensemble des projets.
•Les acteurs choisis sur la base de leur niveau
d’intérêt/participation pour les actions du thème
stratégique.
33 -
4- Les phases de la proposition méthodologique
(4/12)
¾ La détermination de la dimension “intérêt”
• Mesure l’intérêt que les acteurs montrent pour les
projets à partir de l’analyse de la “capacité” qu’ils
ont à influencer sa mise en ouvre et de “l’effort”
qu’ils sont prêts à consentir.
Parcours spécifique d’évaluation:
•détermination de la capacité de chaque acteur à influer sur la mise en
ouvre du projet;
•détermination de l’effort che les acteurs sont prêts à consentir;
•agrégation des deux facteurs dans une mesure de consensus pondéré
comme expression du niveau d’intérêt de chaque projet.
34 -
4- Les phases de la proposition méthodologique
(5/12)
¾ Détermination de la capacité de chaque
acteur à influer sur la mise en ouvre du projet
• Construction de la “Matrice des
influences”: chaque ligne est
réprésentative d’un acteur (x) e
chaque colonne est
représentative d’un projet (y);
• L’élément de la matrice mesure
l’influence (le rôle) que l’acteur
x exerce sur le projet y suivant
une échelle spécifique.
ACTEURS/projets
A1
P1
….
Pm
a1m
A2
….
An
35 -
4- Les phases de la proposition méthodologique
(6/12)
L’acteur x est un acteur clé
L’acteur x est nécessaire à la réalisation du projet y
L'acteur x influence le projet y
L'acteur x exerce une influence marginale/générique sur le projet
y
L’acteur x n’influence le projet y d’aucune façon
Echelle des
influences
36 -
4- Les phases de la proposition méthodologique
(7/12)
¾ Détermination de l’“effort” che les
acteurs sont prêts à consentir
Construction de la “Matrice des
efforts”: chaque ligne est
réprésentative d’un acteur (x)
et chaque colonne est
représentative d’un projet (y).
ACTEURS/projets
A1
P1
…
Pm
b1m
A2
….
An
Chaque acteur distribue un certain nombre de points aux projets
sur la base de l’effort qu’il est prêt à consentir sur chaque projet :
il attribuera plus de points aux projets qu’il préfère et moins à
ceux qu’il préfère moins.
37 -
4- Les phases de la proposition méthodologique
(8/12)
Agrégation des deux facteurs en
termes de consensus pondéré
comme expression du niveau
d’intérêt de chaque projet.
¾
projets
P1
….
Pm
Consensus pondéré
C1
….
Cm
Typologies de projets
Niveau d’intérêt
projets à haut consensus pondéré et/ou faciles
Intérêt haut
projets à bas consensus pondéré et/ou difficiles
Intérêt bas
38 -
4- Les phases de la proposition méthodologique
(9/12)
¾ La détermination de la dimension
importance
Mesure la contribution du projet aux objectifs
généraux définis par l’action/Thème stratégique
auquel il se rattache.
¾ Deux facteurs concourrant à la détermination de l’importance:
• le poids que le projet a spécifiquement par rapport au
contenu de l’action/thème stratégique;
• les synergies positives que le projet génère avec les autres
projets.
¾ Par l’agrégation des deux facteurs est déterminé le niveau
d’importance de chaque projet.
39 -
4- Les phases de la proposition méthodologique
(10/12)
¾ Détermination du poids que le projet
représente spécifiquement par rapport au
contenu de l’action/Thème stratégique
La méthode du jeu de
cartes (Simos, 1994)
40 -
4- Les phases de la proposition méthodologique
(11/12)
¾ Détermination des synergies que le
projet génère avec les autres projets
pour répondre aux objectifs des
actions/thèmes stratégiques.
Construction de la “matrice des synergies”
projets/projets
P1
…
P1
….
Pm
s1m
Echelle
Influence
0
Aucune synergie
1
Faibles synergies
2
Synergies
moyennes
3
Fortes synergies
Pm
41 -
4- Les phases de la proposition méthodologique
(12/12)
¾ La détermination de la dimension “coût” des
projets
•Est obtenu par différence entre:
•Un coût technique
•Une mesure de la “Financiabilité” externe
coût du projet = coût technique – Financiabilité externe
•coût technique = mesure du coût du projet issu des
évaluations techniques
•Financiabilité externe = objet d’une évaluation experte
42 -
4- Une simulation théorique sur un ensemble
potentiel de projets A (12/12)
¾ Un ensemble de 7 projets qui se rapportent au thème
Azione 5: Favoriser le
stratégique de l’Information
et NTIC.
financement
et les
avantages pour les
entreprises
Azione 9: Développer
Azione 2: Promouvoir la
les recettes
connaissance pour le
culturelles urbaines
développement du système
de production local
¾ Le thème stratégique de l’Information, articulé en 6 actions
principales, est le méta-objectif sur lequel s’appuie la procédure
d’évaluation de l’exemple.
¾ Sont “prioritaires” les projets qui sont “importants” par
Le thème stratégique
rapport au Thème stratégique
et qui sont “intéressants” pour les
de l’innovation
acteurs parties prenantes du projet (a coût égal).
Azione 1: Développer un sytème de
formation intégré
Par la création d’un
réseau d’acteurs locaux
Azione 8: Créer un réseau
de villes de la culture
Azione 18: Développer
les infrastructures
43 -
4- Une simulation théorique sur un ensemble
potentiel de projets B (12/12)
projet 5: Formation pour le
développement des managers et
des entreprises des NTIC
projet 49: développement
des réseaux (câblage)
projet 29: Ecoles,
entreprises et culture
d’entreprise
projet 28: Laboratoire des arts
projet 8: Internet
pour les systèmes
des entreprises
projet 9: Services knowledge based
pour les entreprises pour promouvoir
la circulation de la
connaissance
projet 17: Interventions en faveur
de l’entreprise pour
l’accès au financement
44 -
4- Une simulation théorique sur un ensemble
potentiel de projets C (12/12)
¾17 ACTEURS
sont parties
prenantes de
la situation de
décision sur
la priorité des
7 projets.
45 -
4- Une simulation théorique sur un ensemble
potentiel de projets D (12/12)
¾ Détermination des valeurs de coût-intérêt-importance par
projet et représentation graphique des résultats pour la
détermination de la mesure de priorité
Progetti: interesse - rilevanza - costo
Classer les projets
par ordre de priorité
¾
2,00
P8
P9
¾ A chaque type de
projets correspond
des stratégies
d’actions cohérentes
et des processus
“recommandés”
P5
P49
Rilevanza
1,50
P17
P29
1,00
P28
0,50
0,50
1,00
1,50
Interesse
2,00
46 -
5- Utilisation (1/6)
Que faire d’autre ensuite?
Au delà de la détermination des valeurs de coût-interêtimportance par projet et de leur représentation graphique il
est possible de:
¾Mesurer l’importance des acteurs par rapport à l’objective
du thème stratégique.
¾Mesurer le pouvoir de blocage des acteurs sur l’objectif du
thème stratégique.
47 -
3- L’importance des acteurs dans la simulation
théorique (2/6)
Détermination de
l’importance des
acteurs par
rapport à
l’objective du
thème stratégique
Rilevanza attori
Industriali/Imprenditori
Commercianti
Cooperative
Artigiani
Provincia
Università
Regione
Centri di formazione
•Influences
Banche e Istituti di Credito
Sindacati
•Importance de
chaque projet
dans le thème
stratégique
Ist. formazione secondaria
Società di produzione
Comuni
Unioni di comuni
Società hi tech
Società pubbliche
Centri/ass. culturali
0,00
1,00
2,00
48 -
3- Le pouvoir de blocage des acteurs dans la
simulation théorique (3/6)
Potere di blocco sull'obiettivo
Industriali/Imprenditori
Cooperative
Artigiani
Commercianti
Istituti di formazione
secondaria
Détermination de
pouvoir de blocage
des acteurs sur
l’objectif du thème
stratégique
Università
Provincia
Centri di formazione
Sindacati
- Influences
Regione
Comuni
- Seuil de blocage
Società di produzione
Banche e Istituti di
Credito
- Importance de
chaque projet dans le
thème stratégique.
Società pubbliche
Unioni di comuni
Centri/associazioni
culturali
Società di servizi hi
tech
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100
%
49 -
5 –Les développements futurs (4/6)
Que faire ensuite ?
y Evaluer effectivement l’ensemble des projets du plan
stratégique par action du thème stratégique et par sousensemble de projets.
y Construire toutes les matrices d’évaluation pour les
critères/dimensions d’une façon collaborative.
y Construire une interface software d’utilisation facile qui
permette de: calibrer les divers indicateurs, extraire les
informations, simuler les projets, proposer des modifications
et adaptations des projets.
50 -
5
- Software – propositions (5/6)
Hypothèses pour un Software
y Un instrument basé sur le Web pour:
y L’insertion des matrices
y La détermination des paramètres
y L’analyse et la visualisation des résultats
51 -
5
- Software – propositions (6/6)
Hypothèses pour un Software
y Modalités d’Interaction
y Utilisation multi-utilisateurs
y Compilation collaborative sur “fichiers” individuels avec
mécanismes d’agrégation
y Support pour la “construction du consensus” (ex. méthode
Delphi)
y Support pour la discussion et l’interaction
52 -