APHP - Rencontre contrôle de gestion/C2R

Le contrôle de gestion: un outil de pilotage
médico-économique de l’hôpital
Rencontre « Contrôle de gestion »- C2R
24 novembre 2005
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Pourquoi faire évoluer le contrôle de gestion?
T2A
Nouvelle
Gouvernance
Pôles
Plan
Stratégique
(financement du)
Efficience
Contrôle de gestion
Performance
Accréditation
Qualité
Refonte
des SI
S’adapter aux nouveaux enjeux, profiter des nouvelles opportunités (SI)
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Les nouveaux enjeux
La T2A, un défi et une opportunité
Les coûts de l’AP sont > aux tarifs: analyser les causes
Les spécificités de CHU peuvent être financées en T2A si
documentées
Les pôles: le besoin d’un meilleur partage de
l’information
Une information comprise par les soignants…
…et utile pour l’action
Le plan stratégique: pouvoir planifier son
financement
L’accréditation, l’autocontrôle sur la qualité du
service rendu
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L’opportunité de la refonte des SI
L’AP-HP est engagée dans une démarche de
schéma cible de ses systèmes d’information…
Des progiciels de gestion intégrés + un pilotage
décisionnel
Des référentiels harmonisés, des règles de gestion
partagées
A terme plus d’indicateurs et de meilleure qualité, mieux
partagés
…mais il serait inconséquent d’attendre l’outil
parfait pour commencer à agir
T2A et pôles se passent maintenant
Partir de l’existant pour aller vers l’outil cible
De quoi avons nous besoin: dès à présent,
dans deux ans, dans cinq ans?
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De quoi avons nous besoin
- quel pilotage médico-économique?
Le pilotage des activités
Identifier les axes souhaitables / possibles de
développement de l’activité en fonction des besoins de la
population
Le
pilotage
économique…
de
la
performance
médico-
Pour l’action (maîtrise des prescriptions…)
A des fins budgétaires: comment traiter une activité
déficitaire en T2A
Pour documenter des spécificités auprès des tutelles
…et de la performance de la qualité comme des
organisations
Qualité des soins, dynamique de la recherche
Fluidité du circuit du patient, accessibilité du plateau
technique
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Les axes de progrès et de réflexion
Des indicateurs
compréhensibles
par tous
Une analyse
partagée
des informations
Des outils:
-Système
d’information
-Référentiels,
-Etc.
Des comparaisons
pertinentes
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Des données fiables
et homogènes
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1ère étape:
La comptabilité analytique à la structure
Un existant sur lequel construire…
Une comptabilité analytique/ structure développée depuis
le début des années 1990
A un niveau très fin (unité d’analyse < niveau de gestion
quotidien)
Des comparaisons internes à l’AP-HP par activité
(Tableaux de Synthèses à l’Activité) très intégrés dans la
culture des chefs de service et CSI
…mais à améliorer
Un niveau trop fin, la plupart du temps
Une comptabilité analytique pas assez médicalisée…
…et pas assez ouverte sur les comparaisons externes
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Les axes d’amélioration mis en oeuvre
Simplification et homégénéïsation des structures
Rapprochement brique de base comptabilité analytique et brique
de base gestion quotidienne (éviter les ressaisies)
Intégration dans le schéma des unités de recueil médical (PMSI)
et responsabilité médicale
Définir un niveau de comptabilité analytique ouvert sur les
comparaisons externes (sections d’analyse)
Sites pilotes fin 2005
Autres sites 2006 pour nouvelle structure au 01/01/2007
Médicalisation
Intégration dans les TSA de l’IP, du RMCT, % de séjours Exh
Médicaments et DMI T2A
Élaboration de TCCM par hôpital
Ouverture sur les comparaisons externes
Comparaisons à partir de données ENC, bases CHU…
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2005
Étape 2: et la comptabilité analytique médicalisée?
Tout le monde en parle…
La comptabilité analytique médicalisée dans les CHU Etat des lieux en 2002
(Source Th. COURBIS)
CAE / séjour ?
OUI
NON
9=30%
21=70%
Projet?
OUI
Pourquoi?
SIH (100%)
NON
19=90%
2=10%
Lancement?
en cours 9=47%
dans 1 an 4=21%
dans 2 ans 2=11%
dans 3 ans et +
4=21%
Résultats?
dans - de 1an 4=21%
dans - de 2 ans
6=31%
dans 3 ans et +
2=11%
NR 7=37%
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Le choix de l’AP-HP
Tendre vers une comptabilité analytique médicalisée pour
renforcer la pertinence de sa gestion…
Pour améliorer l’analyse de l’activité (impact financier des
activités émergentes, activités justifiant d’être « soutenues »
financièrement, activités contributives à l’équilibre global…)
Pour améliorer l’analyse de la performance économique
Pour contribuer par des données objectives à l’évolution du
système global (participation de certains hôpitaux à l’ENC,
amélioration des nomenclatures GHM ou autres…)
…sans en faire la condition sine qua non d’une bonne
gestion en T2A
Une montée en charge progressive, s’appuyant en premier lieu
sur l’amélioration de la compta ana structures et les recueils
nominatifs T2A
Dans le calendrier de montée en charge des SI (2008)
En développant d’autres approches dans l’intervalle
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Rapprocher le contrôle de gestion
de la gestion opérationnelle
Qui?
Le site hospitalier est pour l’AP-HP le pivot du dialogue de
gestion et donc un acteur central du contrôle de gestion
Comité exécutif local
Le pôle, dans l’esprit nouvelle gouvernance, doit avoir accès à
toutes les informations et les moyens (humains, informatiques)
de les analyser
Quoi?
Des informations médico-économiques bien sûr,
Mais aussi analyse de la qualité de la « production » et de
l’organisation
Pour quoi faire?
Des indicateurs utiles pour l’action immédiatement (mensuels,
évaluation d’un résultat par rapport à un objectif)
Des indicateurs plus orientés vers l’analyse (semestriels ou
annuels, indicateurs plus composites, axés sur la comparaison)
Construction
de
tableaux
de
bord,
partagés
siège/hôpitaux/pôles, construits sur les mêmes indicateurs et
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facilement lisibles
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La démarche menée depuis début 2005
La construction d’un tableau de bord est avant tout
un travail rigoureux de sélection et de définition
des indicateurs, sur une base consensuelle
C’est la définition du contenu
Les deux démarches doivent être menées
de manière coordonnée
La « mise en musique » nécessite ensuite de faire
évoluer le système d’information décisionnel de
l’AP-HP
C’est l’évolution du contenant
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Les actions réalisées
ou en cours de réalisation
Constitution d’une batterie d’indicateurs avec utilisateurs
clés (DIM, DAF, spécialistes qualité,…+ responsables de
pôles pressentis) + création d’un dictionnaire de données
Avril/octobre 2005
Création
d’un
entrepôt
de
données
pôles/hôpitaux/AP-HP sur le périmètre activité,
à partir des SI existants
partagé
Mai 2005/ janvier 2006
Puis extension au périmètre dépenses et domaines qualité
(2006)
Requêtes expertes, en plus des tableaux de bord, à partir de
ces données
« Rebouclage » en 2008 avec la cible du schéma directeur
informatique
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Coordinations projets stratégiques/ SI
2004
Plan Stratégique
Nouvelle Gouvernance
2005
2006
2007
2008
2009,…
Définition / validation
Définition/ validation
Déclinaison et suivi en routine
T2A
Définition: règles du jeu
Q-W Infocentre
Siège
Outils de pilotage
Travail
commun
Outils de pilotage
« intermédiaires »
Cible intermédiaire
TdeB Pôles
Réflexion Indicateurs &
Gouvernance
Cahier des
charges
Cible définitive
Infocentre partagé domaines et Siège/hôpitaux
PLEF
SIRH
Patient
Cahier des charges
Cahier des charges
Cahier des charges
Déploiement Eifel/ PLEF/ SIR
Intégration
Déploiement Patient
Modélisation du tableau de bord partagé
Données d’activité
(quantitatives et
Qualitatives)
Ressources, dépenses,
efficience
Qualité, organisations
Suivi plan stratégique
Indicateur
Référence n-1
Résultat
Objectif
« Voyant lumineux»
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Exemple 1: index de performance
Durée moyenne de séjour par GHM/S rapportée à une base de comparaison
(ENC, base publique PMSI…)
Pourquoi?
Indicateur disponible, de construction simple et robuste
Facilement explicable
Critère d’analyse fort de la performance économique
(70 % des dépenses personnel)
Mais aussi analyse de la qualité
Indicateur très opérationnel pour faire évoluer les
organisations
Comment?
Dans les tableaux de bord des pôles, hôpitaux
Dans les TSA (comparaison IP avec services de la même
spécialité AP)
Dans les conférences Activité/Stratégie/performance et
budgétaires
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Exemple 2: % de recours au PMT//
moyenne ENC (logique TCCM)
Pourquoi?
Donnée disponible immédiatement
Indicateur économique important en T2A (GHS
rémunèrent l’activité MT sur un volume/coût moyen)
Mais aussi indicateur de qualité et de maîtrise de la
prescription
Comment?
Dans les tableaux de bord de pôles, siège, hôpitaux
Dans l’élaboration du Plan Équilibre 2006 (conférences
budgétaires de 2005): la répartition de l’effort entre les
hôpitaux, pour la partie MT, est calculée en référence à
l’ENC
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Exemple 3: études ciblées
à partir des hôpitaux ENC
Méthode
Cibler les activités, GHM-S ayant le plus fort écart par rapport à
l’ENC
Analyser en comparaison interne AP les dimensions: codage,
DMS, recours au PMT, charges directes, etc.
Pourquoi?
Permet de repérer des problèmes de codage
Met en perspectives des différences de modes de prise en
charge améliorations d’organisation?
Peut objectiver des aménagements de nomenclature ou de tarifs
Comment?
Relais nécessaire auprès des décideurs hospitaliers (CEL) pour
modification des comportements, modes de prise en charge
Interventions auprès des fédérations pour modification des
nomenclatures
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