Plan d`action pour mettre en place un système MANAGEMENT DE

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Plan d'action pour mettre en place
un système MANAGEMENT DE LA QUALITÉ
1 - PRÉAMBULE
Ce plan d'action correspond à la situation d'une entreprise qui a déjà mis en place un système qualité selon le
référentiel QUALIBAT « maîtrise de la qualité ».
Nous rappelons au point 1.1 quelques principes fondamentaux de conduite de démarche qualité. Vous pouvez
les parcourir si vous le jugez utile.
Nous précisons au point 1.2 quelques principes qui doivent être pris en compte dans une démarche de type
« management de la qualité », plus complète et exigeante que celle du palier « maîtrise de la qualité ».
1.1 Rappel de quelques principes fondamentaux à respecter dans une démarche qualité
Une démarche qualité se construit comme un projet
La démarche qualité doit être construite en respectant les grandes étapes et les modalités de pilotage de toute
conduite de projet. Les éléments qui suivent sont " les incontournables " de la démarche.
Expliciter le pourquoi de la démarche qualité par rapport à la stratégie de l'entreprise
Les objectifs de la démarche qualité doivent être cohérents avec les objectifs stratégiques de l'entreprise
auxquels ils contribuent. Ces liens doivent être expliqués dès le lancement de la démarche, afin de la positionner
d'emblée comme une priorité de l'entreprise el de l'inscrire dans la durée,
Définir les rôles des acteurs en matière de qualité
Le chef d'entreprise participe à la démarche qualité
Il en est même l'un des principaux acteurs. Un chef d'entreprise qui affiche la qualité comme sa priorité mais ne le
montre pas dans ses actes quotidiens, reste dans l'incantation.
En fait, le chef d'entreprise doit tenir plusieurs engagements :
formuler par écrit une politique qualité cohérente et la décliner sous forme de déclarations régulières,
mettre en cohérence la politique qualité et la stratégie générale de l'entreprise notamment en l'articulant
avec les grands projets,
affecter à cette politique les moyens humains et techniques adéquats,
définir des objectifs et les décliner en plans d'action en indiquant leurs rôles aux membres de
l'encadrement,
consacrer le temps nécessaire au suivi des efforts et des résultats.
Une responsabilité majeure de l'encadrement
Les rôles de l'encadrement dans le développement de l'implication et de la participation sont multiples :
promouvoir et animer les dispositifs de participation au sein des équipes,
promouvoir et animer les dispositifs de participation transverses associant des acteurs issus de
différentes fonctions ou équipes,
remonter et capitaliser les informations sur le fonctionnement global de l'entreprise qui apparaissent dans
les équipes,
valoriser les initiatives et les résultats,
aider à surmonter les difficultés qui se présentent.
Le rôle des opérationnels
L'implication des personnes est un levier essentiel pour développer une dynamique de progrès continu de la
qualité des produits, des services et du fonctionnement interne de l'entreprise. Cette dynamique de progrès est
nécessairement l'affaire de tous au quotidien. Elle s'appuie sur la prise en compte des initiatives, sur le
développement des travaux en commun, et sur un renforcement de la motivation et de la responsabilisation de
tous les acteurs.
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D'une façon plus générale, le développement de la participation et de l'implication des personnes permet
d'évoluer vers une meilleure prise en compte de la ressource humaine de l'entreprise.
Les opérationnels voient ainsi leurs activités enrichies progressivement par d'autres activités, comme par
exemple l'écoute des clients, l'amélioration des processus de travail, la mise en place d'actions d'amélioration
dans leur secteur.
L'apport d'un consultant
Pour lancer et accompagner une démarche qualité, le recours à un consultant externe peut être très fructueux.
Le consultant apporte en effet un oeil externe qui identifie bien souvent des dysfonctionnements auxquels se sont
habitués les personnels de l'entreprise. Il joue également un rôle de transfert d'outils et de méthodologies, tout en
faisant bénéficier de toute son expérience acquise dans d'autres entreprises. Ses interventions peuvent stimuler
et rythmer la démarche en apportant de la rigueur dans la conduite du projet et le respect du planning. Dans
certains cas il peut aller jusqu'à des tâches très opérationnelles telles que la rédaction de procédures, même s’il
est souvent conseillé de la faire faire par des salariés de l'entreprise.
Les clés du succès
1
Une implication effective et exemplaire des équipes de direction
Les chefs de PME-PMI doivent être persuadés de la nécessité du changement et croire en la capacité de
leurs collaborateurs d'être de véritables acteurs de ce changement. Ils doivent créer une vision partagée
et faire en sorte que tous travaillent pour l'atteindre.
2
L'axe majeur de la démarche qualité doit être l'écoute et la prise en compte des clients, à savoir :
alimenter la démarche par des enquêtes sur les points de vue et les attentes des clients,
s'en servir de levier pour provoquer le mouvement,
impliquer au maximum les personnes dans les dispositifs d'écoute des clients,
analyser le fonctionnement de l'entreprise par rapport aux attentes des clients.
3
Utilisez le référentiel QUALIBAT ou la norme ISO 9001 comme un outil de mise en réflexion
Les exigences des référentiels de système qualité ont toutes du sens et permettent à l’entreprise de
fonctionner de manière efficace.
Examiner les pratiques de l'entreprise vis-à-vis de ces exigences permet de prime abord d'identifier des
pistes de progrès.
4
N'imaginez pas des solutions irréalistes
La mise en place puis l'amélioration d'un système qualité occasionne la création ou l'amélioration de
pratiques de travail.
Il convient de ne pas essayer de mettre en place des méthodes de travail que l'entreprise ne pourra pas
mettre en œuvre (trop lourdes, complexes, etc.).
Examinez en conséquence la viabilité des solutions que vous envisagerez. Il ne sert à rien d'établir des
règles qui ne pourront être appliquées.
Ne visez pas la perfection; simplement le nécessaire et suffisant.
5
Sachez hiérarchiser les problèmes et définir les priorités
Une démarche qualité bien conduite fait émerger un nombre parfois conséquent de problèmes à traiter.
L'entreprise ne dispose généralement pas des ressources humaines suffisantes pour traiter tous les
problèmes immédiatement.
Sachez donc définir des priorités pour éviter notamment que les problèmes importants ne soient pas
traités avec l'attention nécessaire.
Mieux vaut traiter un problème à fond (il sera peut être bien régler) que superficiellement (il va ressurgir).
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La qualité ne peut pas se développer sans une participation active de l'ensemble du personnel
Faire participer le personnel dans de petites équipes de réflexion est un moyen pour maîtriser
collectivement la qualité. Le rôle du responsable est de faire naître des projets et de faire vivre les
groupes qui s'en chargent.
7
Les actions engagées doivent être partagées par le personnel
Il convient donc d'expliquer les orientations prises et les choix opérés. Les gens n'agissent que s'ils y
voient un intérêt.
F Donnez du sens aux choses
8
La démarche qualité s'appuie sur la notion d'amélioration
Il est indispensable de fonder la maîtrise de la qualité sur la mise en place de dispositions permettant de
produire de l'amélioration.
9
La démarche qualité doit être soutenue par une communication adaptée
La réussite d'une démarche qualité dépend directement du niveau d'implication des acteurs concernés.
Or, celle-ci est conditionnelle. En effet, les personnes ne participeront que si certaines conditions
préalables sont remplies : connaître le but poursuivi, possibilité d'exposer leurs points de vue, d'être
informés des résultats obtenus.
La communication interne de l'entreprise est donc à privilégier dans une démarche qualité.
A noter que la communication externe peut aussi renforcer l'implication du personnel. Savoir que son
entreprise est citée dans un journal ou communiquer à tous ses partenaires l'obtention d'une certification
sont des éléments de motivation pour tous.
10
La reconnaissance des résultats
Il convient de reconnaître les efforts réalisés et les résultats obtenus, les valoriser et les récompenser.
Cette reconnaissance peut être :
collective, en valorisant les résultats obtenus par les groupes de travail,
individuelle, par des félicitations personnalisées, des facilitations du parcours professionnel, des
« effets » sur la feuille de paie, etc.
Des écueils à éviter
Une démarche qualité s'inscrit dans la durée. Un des risques serait donc de limiter le projet dans le temps et
d'initier la démarche qualité comme un phénomène ponctuel.
D'autres écueils peuvent être cités :
Un essoufflement
À une période d'enthousiasme peut succéder une phase de démobilisation.
Pour pallier ce risque, il convient d'identifier de nouveaux axes de progrès et renforcer la communication.
Trop de rigidité
Une démarche qualité peut avoir comme effet secondaire de figer les modes d'organisation de l'entreprise. Il
convient donc d'éviter de vouloir tout écrire, surtout des choses qui ne présentent aucun intérêt (mais qu'il va
falloir appliquer car écrites !).
Donnez la souplesse nécessaire à votre système qualité afin qu'il ne "grippe" pas.
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Créer trop de documents
La qualité d'un système qualité ne se mesure pas au nombre de documents qui le composent !
Ne faites que les documents exigés et ceux qui vous sont strictement nécessaires.
Voir pour mémoire le § 4.2.1 du Guide de lecture « management de la qualité »
.
Quelques règles à rajouter au stade « maîtrise de la qualité »
Point 1
Le référentiel « maîtrise de la qualité » tend en particulier à assurer la conformité du produit aux exigences.
Il s'agit donc d'un référentiel d'assurance qualité, comme l'était la norme ISO 9001 jusqu'à sa version 2000.
Ce référentiel induit donc plus d'exigences en matière de documents :
• des procédures (par exemple) pour assurer le bon fonctionnement de l'entreprise et donc la
conformité du produit,
• des enregistrements (preuves) permettant de démontrer la conformité du système qualité et du
produit aux diverses exigences.
Des efforts seront donc peut être nécessaires en matière d'organisation administrative : ordre, méthode et
rigueur dans l'élaboration et la tenue des divers documents, qu'ils soient sous format papier ou électronique.
Point 2
Si la Direction avait décidé d'assurer la fonction qualité dans la démarche « engagement qualité », il
convient peut-être de reconsidérer ce choix dans le cadre de la nouvelle démarche. En effet, le travail pour
d'abord "mettre à niveau" le système qualité, puis ensuite surveiller son fonctionnement et le faire évoluer
demande une certaine disponibilité.
Sauf si la Direction n'a d'autre solution que de conserver son rôle de responsable qualité, il est préférable de
déléguer cette responsabilité.
Point 3
Une formation à la qualité de l'animateur qualité (ou responsable qualité) peut s'avérer nécessaire.
Point 4
Si le personnel d'encadrement n'avait été que peu impliqué dans le système qualité « engagement qualité »,
il devient impératif qu'il le soit dans un système devant répondre aux exigences du référentiel « maîtrise de
la qualité ».
Point 5
Le fonctionnement d'un système qualité de type « maîtrise de la qualité » implique un certain nombre de
tâches à réaliser régulièrement, sans compter les actions qu'il convient de prévoir pour régler tel ou tel
problème ou améliorer telle partie du système de l'entreprise.
Il convient donc que l'animateur (ou responsable) qualité s'organise en conséquence, pour suivre les actions
à mener et effectuer les relances auprès des personnes concernées si nécessaire.
L'utilisation d'un calendrier ou agenda (papier ou électronique) devient impérative dans ce type de démarche.
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1.2 Quelques règles à rajouter au stade « management de la qualité »
Les grandes différences entre les exigences de la norme ISO 9001 et celles du référentiel « maîtrise de la
qualité » portent sur les aspects suivants, rajoutés dans la norme ISO 9001 :
• la détermination des critères de fonctionnement des divers processus et leur surveillance (afin de
garantir le bon fonctionnement de l'entreprise),
• l'écoute du client encore plus forte (aller au-delà de ses besoins et attentes, et notion d'accroissement
de sa satisfaction),
• l'amélioration continue du système qualité pour améliorer sans cesse son efficacité,
• le système qualité devient un réel système de management pour orienter et contrôler l'entreprise.
Compte tenu des sujets évoqués ci-dessus, il est bon de préciser qu'il ne suffit pas de "griffonner" une ou deux
procédures en plus et rajouter "quelques lignes" dans le manuel qualité.
Ces exigences ne seront respectées et l'entreprise en tirera partie (gagnera en efficacité) que si l'ensemble du
personnel :
• prend conscience de cette approche managériale de l'entreprise (on analyse, on décide, on fait, on
contrôle et on recommence),
• applique ces principes à son niveau,
• est en constante recherche d'amélioration de performance.
Il est donc impératif au début de cette démarche :
• d'une part de bien sensibiliser l'ensemble du personnel sur ce que sont les "nouvelles cibles" du
système qualité (et donc de l'entreprise),
• d'autre part qu'un tel système de management ne peut être effectif et efficace qu'avec leur participation.
On peut rajouter que cette sensibilisation initiale devra être renouvelée autant que nécessaire au fil du temps, en
toute circonstance.
Il convient donc d'apporter une nouvelle CULTURE dans l'entreprise, celle de l'orientation client et de
l'amélioration continue.
Un système de management de la qualité est plus "puissant" qu'un système de « maîtrise de la qualité ». Ce
gain ne sera effectif qu'au prix d'une implication forte de l'ensemble du personnel, canalisée par le système
qualité.
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2 - ÉTAPES DU PLAN D'ACTION
Actions à mener
1
Documents réalisés
Redéfinir la politique qualité
Le référentiel « management de la qualité » ayant une finalité plus
large que celle du référentiel maîtrise de la qualité, il convient de
reconsidérer la politique qualité.
Politique
Qualité
Voir le § 5.3 du Guide de lecture « management de la qualité »
.
Voir exemple de politique qualité
2
.
Présenter la nouvelle démarche au personnel
La direction doit présenter à l'ensemble de son personnel la
démarche qui va être engagée :
- pourquoi cette nouvelle démarche,
- ce qui est attendu de plus,
- comme évoqué au § 1.2 du présent document, cette étape
est très importante.
La politique Qualité peut être lue, expliquée et distribuée à cette
occasion.
Comme évoqué au § 1.2 du présent document, cette étape est
primordiale.
3
Déterminer les critères et méthodes de fonctionnement des
processus de l'entreprise
Ce travail est à effectuer avec les responsables (pilotes) de chaque
processus.
Voir le § 4.1 du Guide de lecture du référentiel « maîtrise de la
qualité »
Fiches
descriptives
des processus
.
Voir un exemple de fiche descriptive de processus
4
Planifier la mise à niveau du système qualité
Divers sujets nouveaux, correspondant à de nouvelles exigences
de la norme ISO 9001, doivent être pris en compte dans le système
qualité.
Ces compléments, selon le niveau d'organisation de l'entreprise,
peuvent être plus ou moins conséquents en terme de travail et de
documentation à produire.
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Les exigences nouvelles significatives sont les suivantes:
- exigences générales (4.1),
- enregistrements qualité (4.2.4),
- maîtrise des documents (4.2.3),
- politique qualité (5.3),
- objectifs qualité (5.4.1),
- planification du système vis-à-vis des objectifs qualité (5.4.2),
- responsabilité du représentant de la direction (5.5.2),
- communication interne (5.5.3),
- revue de Direction (5.6.3),
- formation (6.2.2),
- exigences relatives au produit (7.2.1),
- conception (7.3.2),
- revue de la conception (7.3.4),
- validation de la conception (7.3.6),
- modification de la conception (7.3.7),
- informations relatives aux achats (7.4.2),
- vérification du produit acheté (7.4.3),
- propriété du client (7.5.4),
- maîtrise des équipements de surveillance et de mesure
(7.6),
- généralités (8.1),
- satisfaction du client (8.2.1),
- audit interne (8.2.2),
- surveillance et mesure des processus (8.2.3),
- analyse de données (8.4),
- amélioration continue (8.5.1),
- action préventive (8.5.3).
Nota : les textes en gras correspondent à des exigences
complètement nouvelles, les autres n'étant que de simples rajouts à
des exigences déjà existantes.
Il convient d'examiner les exigences nouvelles de la norme
ISO 9001, les pratiques en vigueur dans l'entreprise et définir un
planning d'actions (sujets à traiter à une date déterminée).
Planning
d'actions
Remarque: il est d'usage que ce planning s'étende sur une période
de 6 à 12 mois.
5
Lancer les groupes de travail et suivre l'avancement des
actions
Les dispositions nouvelles ainsi que les procédures et
enregistrements requis par la norme ISO 9001 et ceux jugés
nécessaires par l'entreprise sont établies et rédigés au fur et à
mesure des travaux engagés.
6
Procédures
Enregistrements
Mettre à jour le manuel qualité
Compléter autant que nécessaire le manuel qualité au fur et à
mesure de l'avancement des actions.
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Manuel
actualisé
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7
Mettre à niveau le système d'audit interne
Environ 6 mois après le début de la démarche « management de
la qualité », il convient de répondre au complément de l'exigence
8.2.2.
Décider de la formation des auditeurs internes ou de faire appel à
un auditeur externe.
Modifier la procédure audits internes.
Procédure
audit interne
Planning
d'audits
Bâtir le nouveau programme (planning) d'audits.
Effectuer les audits internes.
Rapports
d'audits
Voir pour mémoire le § 8.2.2 du Guide de lecture « management
.
de la qualité »
8
Faire une revue de direction
Il convient de planifier une revue de Direction, environ 6 mois après
le début de la démarche qualité « management de la qualité ».
Rapport de
revue de
Direction
Voir pour mémoire le § 5.6 du Guide de lecture « management de
la qualité »
.
Voir un exemple de rapport de revue de direction
9
.
Planifier les actions nécessaires
Que ce soit à l'issue de la revue de Direction, des audits internes ou
de toute autre occasion, planifiez clairement les actions à mener,
nécessaires pour assurer le bon fonctionnement de l'entreprise.
Notes internes, plans d'actions, tableaux, etc. sont des moyens
adaptés pour définir qui doit faire quoi et pour quand.
Adoptez la méthodologie qui vous semble la plus adaptée à votre
entreprise et aux gens qui la composent.
10
Appliquer les dispositions établies dans le manuel qualité
Faire évoluer le système et les objectifs qualité
Assurez-vous que les dispositions prévues sont appliquées et
qu'elles sont adaptées à l'entreprise (pas trop lourdes) et efficaces
(elles produisent ce que l'on attend).
Si nécessaire :
- modifiez les règles en vigueur,
- rajoutez, créez, modifiez ou supprimez des documents dans
votre manuel,
- communiquez les.
Manuel
actualisé
En d'autres termes, faites vivre votre système.
Les revues de Direction périodiques permettront de faire un point
régulier sur votre système qualité (évolution, efficacité, atteinte des
objectifs qualité et détermination de nouveaux en particulier).
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Nouveaux
objectifs
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