Comment développer son efficacité commerciale à coûts

Transcription

Comment développer son efficacité
commerciale à coûts constants ?
Ateliers Efficom d’emoveo
Janvier 2014
Menu du jour
(issu de questions qui nous sont souvent exposées)
•
Détecter (dans vos couples produits/marchés) les opportunités de développement
•
Agir sur vos prix et sur vos marges (« pricing power »)
•
Valoriser plus et mieux les services associés à vos produits
•
Maîtriser deux critères fondamentaux pour cibler vos clients et réguler votre pression
commerciale
•
Optimiser le temps commercial de vos équipes
•
Mener à bien votre projet d’efficacité commerciale
2013 Copyright emoveo. Tous droits réservés
2
Mises en bouche : Pourquoi améliorer votre efficacité commerciale ?
Première motivation
 Pour augmenter l’effort
de visite et l’orienter sur
les clients à potentiel
pour votre entreprise
 Pour vous aider à
mesurer et piloter votre
activité commerciale et
suivre vos résultats tout
de suite.
Temps
commercial
Tâches
administratives
10%
Déplacement
28%
11%
Temps improductif
Résolution des
problèmes clients
14%
Vente active
20%
17%
Prospection
Les commerciaux passent 80% de leur temps disponible à d’autres
activités que la vente et la prospection et 28% de leur journée type à
des tâches administratives
3
…Deuxième motivation
Distribution de
la rentabilité
Choix
Exemple de questions à se poser :
+ 1000
Résultat
hors taxes
par
client
0
- 1000
0
20
40
60
80
100

Quels clients ne sont pas rentables ?
Quelle est l’importance des
ajustements nécessaires ?

Certains segments de clientèle sont-ils
plus attrayants que d’autres ?

Quels produits sont à réévaluer en
termes de prix, de coût et de gestion ?

Faut-il proposer tous les produits /
services à nos clients ?
A quelle catégorie de clients ?
4
Leviers principaux d’amélioration de l’efficacité commerciale
1
PRIX
Analyse de la valeur
Décomposition des coûts
2
SERVICES
Valoriser plus et mieux les services associés aux produits
Innover par les services
3
CIBLAGE
VISITES
Augmenter l’effort de visite et l’orienter sur les potentiels
Mesurer et piloter pour de premiers résultats dès XXX
4
MISSIONS
& TEMPS
Recenser et mesurer les missions et temps actuels (sondage)
Se doter d’une vision sur la valeur ajoutée et les priorités
ORGANISATION
VENTES &
MARKETING
Définir les schémas d’organisation et de fonctionnement sur le terrain et au siège
PRATIQUES &
OUTILS
Pratiques commerciales / postures « customer care »
Suivi et pilotage
CRM
5
6
7
Avant toute chose, bien connaître son portefeuille clients et ses
couples produits/services – marchés
• Deux cas de figure fréquents :
F+
• Comment détecter des opportunités de développement ?
Couples produits/marchés
Produits actuels
Nouveaux produits
Marchés actuels
Développement du portefeuille
client
Développement de l’offre
Nouveaux marchés
Développement géographique
et/ou sectoriel
Diversification
...Pour actionner 3 leviers essentiels :
Agir sur les prix (analyse de la valeur, « pricing power »)
1
PRIX
Vendre plus (valoriser plus et mieux les services associés à vos produits)
2 SERVICES
Les différents types d’innovation :
• Innovation technologique : carte à puce, micro/nano-technologies, cloud
• Innovation produit : imprimerie, train à vapeur, ordinateur, actimel, chips de fruits
• Innovation de service : Vélib
• Innovation de procédé : Simulation numérique (Dassault Système)
•
•
•
•
Innovation organisationnelle : réorganisation de la chaîne de production (Dacia de Renault)
Innovation et économie de la fonctionnalité : Archos
Innovation d’usages : Friteuse sans huile (Seb), tente de Décathlon
Innovation et développement durable : Moteur à hydrogène, captation du CO2
Définition de l’innovation de service (UE, DGICS) :
• « Une innovation de service est une innovation qui apporte de la valeur ajoutée au client :
► soit par la création d’un service nouveau en tant que tel ou l’adjonction d’un service nouveau
à un produit ;
► soit par la création d’un nouveau mode d’administration du service ;
► soit par un service lié à des innovations organisationnelles ;
► soit sur l’amélioration d’un process existant ;
► ou le cumul des quatre précédents ».
8
Cibler vos clients et réguler la pression commerciale
3
CIBLAGE
VISITES
Optimiser le
temps
commercial
Développer les
ventes et la
marge
Accroissement
des visites
Augmenter le nombre des visites : +XX%
Vente active
Meilleur
Ciblage
Cibler les efforts sur les clients/prospects/
offres à potentiel
Prospection
Fréquence
Fréquence
Gain de marge brute
à effectifs constants
Amélioration des Améliorer les taux de transformation sur affaires
pratiques
Améliorer l’efficacité des actions
Potentiel
client
Télévisites
30 € / visite
9
Focalisation
du réseau
180 € / visite
Comment définir la politique de ciblage pour améliorer
les ventes de manière rentable ?
3
CIBLAGE
VISITES
2 notions essentielles
La qualification :
Le ciblage de l’action commerciale :
 Dépend de caractéristiques propres aux
 Dépend de caractéristiques propres au
clients (activité, taille, chiffre d’affaire,
effectifs, …)
Permet de distinguer les clients selon leur
potentiel par rapport aux marchés
adressés par votre entreprise. Ce travail
contribue
à
l’élaboration
d’une
segmentation des clients
client (selon la qualification des clients) et
à l’action commerciale de votre entreprise
(priorités, moyens à disposition, canaux à
disposition…)

Pour cela, vous mesurez
l’IMPORTANCE
Pour cela, vous mesurez la
FREQUENCE
10
Quels critères retenir pour qualifier l’importance de
vos clients ?
Critères
Critère de qualification du
potentiel d’achat Client
Ex: effectif, CA, croissance
3
CIBLAGE
VISITES
Légende
Notation
Synthétique du client
Calculé
+
Renseigné
par l’agent
Critères propres au client
Ex: appartenance à un groupe
Oui/Non
+
Critères propres à votre
entreprise (relation client par
exemple)
Ex: club « privilèges », client
fidèle, …
Saturation produits
stratégiques
0 : ne commande jamais,
+ : commande parfois,
+++ commande majoritairement,
N/A: n’utilise pas ce genre de
produits
Importance Finale
Tactique vis-à-vis du
Client
Accessibilité
1,2,3,4,5
A conquérir, à saturer, à
maintenir, à fidéliser, hors
cible,…
Normale / Difficile
Les critères sont propres à chaque entreprise, parfois différents
à l’intérieur même d’une entreprise suivant les segments
11
Décliner les orientations en objectif annuel de visites
réparties entre clientèles
Objectif de
volume de
visites
physiques
3
CIBLAGE
VISITES
Un prospect est un
client qui n’a pas
été vu au cours des
deux dernières
années
550
Distributeurs
Segment
clientèle
1
Segment
clientèle
2
Segment
clientèle
3
Segment
clientèle
4
Prospects
Nouveaux
Clients
A QUALIFIER
Prospects
Nouveaux
Clients
Nb clients ciblés
16
85
8
4
15
20
20
Fréquence Moyenne
9
3
3
3
5
1
1
Répartition des
visites
144
255
24
12
75
20
20
26 %
46 %
4%
2%
14 %
4%
4%
Au sein d’un segment : les clients les plus importants sont vus en priorité, la pression
de visite d’un client est la même quelque soit son importance.
12
Tableau des fréquences théoriques fonction de l’importance
(trois groupes)
3
CIBLAGE
VISITES
1
2
Plus un client est important,
plus il est ciblé avec des
fréquences fortes
Certains clients, même
importants, sont ciblés avec des
fréquences plus faibles.
IMP 1
F1
F2
F3
F4
F5
F6-10
2
3
4
5
2
1
3
3
On évite de cibler
avec des fréquences fortes des clients d'importance
faible, afin de ne pas dilapider de la capacité de visite,
à allouer en priorité aux potentiels forts
13
Les feuilles de route présentent les consignes de ciblage
et régulent la pression commerciale
Fréquence de visite
Indique le nombre de
visites annuels par client
3
Visite téléphonique
Indique si le client doit être
contacté par téléphone
Prévision d’actions de
formation
Indique si le client va se
voir proposer des
formations
CIBLAGE
VISITES
14
4
Comment optimiser le temps commercial ?
Date
Heure Heure
Début Fin
Types d’activité
Actes
Produits
(3 choix possible)
Ouverture de compte client (DI, DA, fiche d'ouverture, prix particulier…)
Action de recouvrement ( téléphone, courrier, visite, ..)
Revue avec ADV d'éléments administratifs ( facturation, stock, prix, …)
Tâches administratives diverses ( Notes de frais, Gestion de site, Classement, …)
Préparation de l'offre commerciale et/ou Appel d'offre: Prix, livraison, renegociation, …
Rédaction de la proposition commerciale (Appel d'offre, convention de fourniture, …)
Organisation/ Préparation de son planning
Activité de ciblage - Conformité stratégie commerciale
Préparation et suivi commercial
Discussion et validation avec la direction des offres commerciales (téléphone, …)
Reporting Medcom
Reporting Harmony
Montage dossier Export
Préparation de la visite
Déplacement: temps sur la route
Visite prospect: découverte , présentation de la société , produits, services, …
Visite client/prospect: Analyse du besoin
Visite client/prospect: Présentation produit
Visite client/prospect: Explication/ Négociation/ signature
Visite commerciale
Visite client: Inventaire contradictoire
Visite client: Règlement de litige (hors recouvrement)
Visite client: Action de recouvrement
Visite client : après rupture de convention, fin de contrat.
Visite de fidélisation
Visite de formation
Participation à des salons
Gestion administrative des équipes (frais, congés…)
Analyse CA (région, commercial )
Management
Budget (prévisionnel CA)
Gestion des équipes ( Orientation, anlayse de l'activité avec Medcom…)
Visite d'accompagnement
Préparation de réunion
Réunion de projet
Réunions informelles (machine à café, couloir,…)
Réunions internes
Réunion de service
Réunion commerciale régionale
Réunion de travail DTC: transmission d'infos, montage de dossiers, contrat d' entretien, installation
Réunion comité
Demande d'information avec réponse immédiate ( RDV, Visite, Demande documentation, …)
Réception des appels clients Demande d'information avec réponse différée ( recherche d'info, pb de livraison, réclamation, …)
Reroutage de l'appel sur le bon interlocuteur
Envoi de courrier standard
Traitement d'un courrier client
Rédaction de courrier personnalisé
Appel: Prise de rendez vous
Appel: Relance et suivi de dossier
Appel client sortant
Appel: Fin de contrat
Appel suite à transmission de message
Congés / RTT
Formation
Administratif
15
Client /
prospect
MISSIONS
ET TEMPS
Segmentation
client
5
Quelle organisation commerciale adaptée ?
62
*
59
80
76
*
***
50
14****
35
53
***
**
44
*
91
28
56
60
77
41
21
*
71
63
***
19*
**15
24
46
82
40
**
32
*
**
31
65
*
09
**
73
*
38
07*
26*
30
84
05
12
*
*
*
64
48
*
47
74
69
42
43
*
33
39
01**
23
16
*
**
03
***
87
17
90
25
***
**
**
86
**
68
*
**
70
58
18
67
88
**
36
***
**
52
89
37
79
57
55
54
45
**
85
*
10**
72
***
49
08
51
78
22
**
02
***
27
***
61
29
*
***
81
*
34
04
*
13
83*
06
***
Département partagé
entre bureau/agence
*
11
Agence /Bureau
*
66
*
*
Agents isolés
16
ORGA
MKTG/CIAL
Des feuilles de route à la planification des tournées des
commerciaux
6
PRATIQUES
ET OUTILS
2. Objectifs de visite et visites
réalisées !
R.R
1 . Vue TC / sous secteur
3. Retard relatif en
fonction d’une règle à
définir
4. Lien vers le programme
Notes
!
17
6
Tableau de bord de pilotage de l’activité commerciale
PRATIQUES
ET OUTILS
Questions posées
•
•
Quels indicateurs nécessaires pour un pilotage efficace ?
Quels niveaux de détail de tableau de bord : vue synthétique, vues détaillées
18
…Cependant, les outils ne font pas tout !
De l’importance de professionnaliser les pratiques !
6
PRATIQUES
ET OUTILS
1 - Connaissance du secteur
(chiffres clés, acteurs, tendances,
impacts…)
2 - Connaissance du Compte et de
sa Supply Chain (présentation,
agenda, historique, concurrence
Pour chaque
enjeux…)
opportunité identifiée :
3 - Etat de la relation Commerciale
Plan de
Compte
Plan d'actions
Commerciales
Positionnement de
et relationnelle (contrats en cours,
Géodis, stratégie
propositions et opportunités
commerciale, plan
identifiées, acteurs, process
d'action relationnel...
décision…)
4 - Positionnement - Ambition Stratégie Commerciale
5 - Liste des opportunités identifiées
(fiche, hiérarchisation…)
19
Le plan de compte
Comment se construit-il ?
6
PROFIL DU COMPTE
Description du compte, de son environnement, de la situation de vente
OBJECTIF
Enoncé clair du but à atteindre
MOYENS
Moyens d’atteindre l’objectif
PLAN D’ACTION
Ce que vous ferez concrètement pour appliquer la stratégie
RESSOURCES
Ce dont vous avez besoin : temps, budget, appuis…
VALIDATION / TEST
Evaluation de la cohérence de tous les éléments du plan de compte
20
PRATIQUES
ET OUTILS
6
Logique de questionnement
ORIGINE DE LA DEMANDE
CONTEXTE DE LA DEMANDE
PRATIQUES
ET OUTILS
Depuis combien de temps en parle t-on chez le client ?
Ce qui fait naître le besoin ?
LE BESOIN OU LA DEMANDE
LE CIRCUIT DE DECISION
Qui décide ? Qui a son mot à dire ? Qui est pour ? Qui est
contre ?
LES ATTENTES OU LES CRITERES DE CHOIX
Qu’est ce qui est important pour le client (la ou les
personnes) ? Quels sont ces/leurs enjeux forts ?
OPPORTUNITE DE LA REPONSE TECHNIQUE
Prospection technique
CHANGEMENTS GENERES PAR LE PROJET
ACTEURS CONCERNES
CONTRAINTES DU CLIENT
Gains, coûts, risques, « OMOC »…
Décideur, prescripteur, acheteur, utilisateur
Budgétaire, temporelle, sociale…
PRESENCE CHEZ LE CLIENT/CONCURRENCE
SUITE DE L’ENTRETIEN/PLAN D’ACTION
21
6
Auto-analyse de l’entretien commercial
PRATIQUES
ET OUTILS
•Quel est mon objectif commercial avec ce client ?
•Quel est mon objectif sur le plan de la communication ?
PREPARATION
•De quelle façon ai-je démarré l’entretien (phase relationnelle) ?
•Ai-je adopté une attitude d’ouverture : sourire, ouverture, détente ?
PRISE DE CONTACT
PRESENTATION DE LA VA DE
A RAYMOND
•Quels atouts ai-je su mettre en valeur auprès de mon interlocuteur ?
•Que puis-je améliorer sur le fond ou la forme de ma présentation ?
DECOUVERTE
•Quels sont les besoins objectifs exprimés par le client au cours de l’entretien ?
•Qu’est-ce qui motive le client en priorité ?
•Quelles sont les questions ouvertes que j’ai posées ?
•Combien de temps le client a-t-il parlé ? Autant ou plus que moi ?
•Quel rôle joue mon interlocuteur dans la décision ?
•Quels sont les autres acteurs impliquées dans le processus de décision ?
•La demande mon interlocuteur est-elle mûre, émergente ou s’agit-il
simplement d’une demande d’information ?
PROPOSITION
•Ma proposition a-t-elle été bien en lien avec la découverte des besoins ?
•Les bénéfices pour mon interlocuteur ont-ils été mis en valeur ?
•Les bénéfices pour son entreprise sont-ils clairs pour lui ?
REPONSE AUX OBJECTIONS
CONCLUSION / PRISE DE
CONGE
•Quelles ont été les craintes, objections ou questions émises par le client ?
•De quelle façon pourrai-je y répondre mieux lors du prochain entretien ?
• Quelles techniques de réponse à l’objection ai-je utilisé ?
•Ai-je rappelé les principaux points de la conversation ?
•Quel objectif avons-nous fixé pour la suite de notre contact ?
•Avant de quitter la personne, l’ai-je suffisamment sécurisé sur nos compétences ?
•Qui vais-je recontacter et quand ?
•Ai-je obtenu sa collaboration pour recontacter d’autres personnes dans l’entreprise ?
22
6
Traiter les objections
PRATIQUES
ET OUTILS
TECHNIQUE
PRINCIPE
PHRASES CLES
Transformer en
question
Reformuler l’objection sous la
forme d’une question et y
répondre
Si je vous comprends bien, vous
voulez savoir…
S’appuyer sur
l’objection
Transformer l’objection en atout
pour votre service et le renvoyer
au client
Vous avez tout à fait raison,
c’est justement pour cela que…
Demande de précision
Permet d’identifier ce qui motive
l’objection et de recueillir les
informations permettant d’y
répondre
Qu’entendez-vous par… ?
Que voulez-vous dire
précisément ?
Décomposer l’objection
(technique dite de
l’effritement)
Décomposer l’objection en une
série de questions obligeant à
être plus précis
C’est en effet un point important
: pour l’aborder, précisons qu’il
s’agit de 2 problèmes distincts :
1…et 2…
Ecran / Report
Reporter la question à un
moment plus favorable. Y
revenir le moment venu…ou pas
Nous reviendrons sur cette
question un peu plus tard ; à tel
moment…
Minimiser la portée de
l’objection
Mettre en regard l’objection
avec les atouts de la solution
soutenue de façon à en réduire
la portée
Que représente un diagnostic
de 5 jours par rapport à un
projet de 5ME, si cela vous
permet d’améliorer votre
efficacité ?
23
En conclusion : Mener à bien votre projet d’efficacité commerciale
•
Volonté de changer, de s’adapter et de se remettre en cause
•
Ouverture aux idées nouvelles, créativité, innovation
•
Implication de la DG et de l’encadrement
•
Communication / implication forte des commerciaux et des collaborateurs dans le
projet
•
Mariage des processus, des hommes et de l’outil CRM de gestion commerciale
(mener ces chantiers de manière imbriquée)
•
Prise en compte tout de suite de la dimension "changement" amené par le projet
24
Contact
Jérôme CARAYOL
Gérant Associé
Tél :
06 78 29 34 13
Email : [email protected]
25

Comment développer son efficacité commerciale à coûts

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