le marketing relationnel au niveau du marche d`affaires

LE MARKETING RELATIONNEL AU NIVEAU DU MARCHE
D’AFFAIRES : LES AVATARES D’UN MODELE
Nichifor Bogdan Vasile
Universitatea din Bacău, Facultatea
[email protected], tel. 0745587965
de
ùtiinĠe
Economice,
Str.
Spiru
Haret
nr.
8,
Zai Luminia Iulia
Universitatea din Bacău, Facultatea
[email protected], tel. 0746531458
de
ùtiinĠe
Economice,
Str.
Spiru
Haret
nr.
8,
Résumé: L’orientation vers un marketing de relation n’est plus aujourd’hui une nouveauté pour le
spécialiste. Même dans les conditions de la reconnaissance du moment et de la valeur des différentes
orientations, comme le marketing relationnel, il y a une tendance au niveau de certains marchés
(spécialement pour les marchés moins développés) de juger les affaires dans des termes de transaction et
d’ignorer la relation entre les composants de la filière. Il est évident que, dans le contexte présent
d’affaires, la relation à long terme n’est plus une opportunité comme les autres, mais une nécessité
générée par le souhait d’être compétitif sur le marché.
Mots-clé: marketing relationnel, marché d’affaires, relation, processus.
Prémisses:
Les entreprises ne cherchent pas seulement à améliorer leurs relations avec les partenaires, mais également
à consolider les liens qui les unissent à la clientèle. Un client satisfait est à la base du développement d’un
marché. En effet, les ventes de l’entreprise dépendent à tout moment de deux groupes: les nouveaux
clients et les clients habituels.
Dans le passé, on avait souvent tendance à considérer qu’un client était acquis pour toujours, parce qu’il
n’avait pas d’autres choix ou bien que les habitudes engendraient l’inertie.
Aujourd’hui, pour beaucoup d’entreprises et de nombreux marchés, le coût d’acquisition de nouveaux
clients est élevé. Des nombreux marchés sont déjà saturés par une offre surabondante et il y a beaucoup de
difficultés à trouver de nouveaux clients solvables. Aussi, les entreprises se retournent vers leurs clients
acquis et réfléchissent sur l’intérêt de conserver et de développer leur chiffre d’affaires auprès d’une
relation durable avec cette clientèle déjà acquise.
La théorie et la pratique du marketing ont imposé de nouvelles orientations, par la suite des modifications
des conditions économico-sociales d’échange. Ayant en vue le degré de maturité de la société en général et
des marchés, ces orientations du marketing ont pénétré dans la pratique quotidienne des entreprises.
L’orientation vers un marketing de relation n’est plus aujourd’hui une nouveauté pour les spécialistes.
Même dans ces conditions de la reconnaissance du moment et de la valeur des différentes orientations,
comme le marketing relationnel, il y a une tendance au niveau de certains marchés (spécialement pour les
marchés moins développés) de juger les affaires dans des termes de transaction et d’ignorer la relation
entre les composants de la filière.
En plus, certains secteurs sont caractérisés par l’orientation vers la transaction, le marché immobilier étant
le meilleur exemple pour souligner cette réalité (Lendrevie, Lindon, 2003). Mais, derrière la préférence
vers une certaine forme de finaliser l’affaire, il est évident que dans le contexte présent d’affaires, la
relation à long terme n’est plus une option parmi les autres, mais une nécessité qui attire vers elle les effets
positifs de la stabilité et de l’intégration managériale, ayant des conséquences sur l’efficacité, la
compétitivité et la prospérité de l’entreprise (Malaval, 1998).
Les entreprises engagées sur le B to B ont donc été les premières à comprendre l’importance cruciale qu’il
y a à fidéliser ses clients, ne serait-ce que pour assurer leur simple survie. Un exemple caractéristique à cet
égard est celui des équipementiers automobiles, souvent totalement dépendants de l’activité d’un seul
client principal.
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Dans ce contexte du développement du marketing relationnel comme orientation et comme démarche
pratique de gestion de l’affaire, nous avons considéré intéressant de voir dans quelle mesure on trouve cette
relation, sur une forme concrète, au niveau des marchés d’affaires. L’intérêt que l’on manifeste est lié à la
réalité de l’économie roumaine; les entreprises roumaines sont, dans ce moment-là, en position de prouver
leur compétitivité non seulement au niveau du marché interne, mais surtout dans le nouvel espace de
l’économie européenne, caractérisé par la présence des organisations avec beaucoup d’expérience en
marketing. Dans notre perspective, la relation, en tant que concept de marketing, peut être, à côté d’autres
instruments ou moyens, une modalité par laquelle on peut atteindre l’objectif de la compétitivité de
l’entreprise.
La relation sur les marchés d’affaires: analyse par la modélisation
Notre article a eu comme point de départ l’identification d’un modèle de la relation sur le marché
d’affaires. Dans une article publié en 1987, dans Le Journal de Marketing, un nombre des spécialistes
américains ont posé les bases d’un modèle qui surprend le processus du développement de la relation entre
les partenaires de sur les marchés d’affaires. Plus tard, le modèle est développé et expliqué par les mêmes
spécialistes. La figure 1 présente la forme graphique de ce modèle et aussi les explications synthétiques
afférentes.
La compréhension de la manière dont ce modèle comprime l’essence d’une relation sur les marchés
d’affaires rend nécessaire la présentation de chaque phase. En ce qui suit, on décrit la manière dans laquelle
la relation apparaît, se développe, se renforce et, éventuellement, disparaît.
1. La phase de la prise de conscience
Dans cette étape, tantôt le client que le vendeur considèrent l’autre en tant que partenaire d’échange. Les
campagnes publicitaires du vendeur et également les foires et les expositions constituent des éléments
d’information du client. Dans le même temps, le vendeur peut collecter, du niveau du client, des
informations concernant les standards du produit et le processus d’acquisition. Une telle phase peut se
prolonger à l’infini ou bien les parties peuvent initier un processus d’interaction, commençant ainsi une
nouvelle étape.
2. La phase de l’exploration
L’exploration suppose un processus de testation réciproque de la part de ceux qui l’on en est impliqué.
Par exemple, le client pourrait participer aux séminaires professionnels organisés par le vendeur. En plus,
dans cette étape on peut trouver même des acquisitions initiales. Mais, ces dernières se constituent dans des
composants d’un processus de testation. Pendant l’exploration, les relations établies entre les parties sont
encore fragiles, car l’on n’a pas suffisamment investi dans le processus d’échange. Pourtant, à ce niveau-là
se déroulent autres cinq démarches qui ont le potentiel de soutenir le développement d’une vraie relation
client-fournisseur.
2.1. L’attraction
L’attraction représente le degré dans lequel l’interaction entre le vendeur et le client produit des effets
positifs au-delà d’un niveau minimum. Les effets positifs, qui ont une nature tangible ou intangible,
résultent de l’association et peuvent avoir une forme économique mais également une forme sociale.
Par exemple, partager des expériences communes peut représenter, pour ceux qui sont impliqués
directement dans la relation, un gain positif de nature sociale. A côté de ces effets de nature sociale, le
client s’intéresse de la qualité, du savoir faire technologique, d’un prix équitable et des services logistiques.
De l’autre côté, le fournisseur ou le vendeur est intéressé par des demandes constantes dans des marges
acceptables et aussi de satisfaire des besoins supplémentaires au niveau de l’entreprise client. Bref, les
deux parties sont intéressées par la diminuation des coûts, des retards et des malentendus.
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Figure 1. Le processus du développement de la relation sur les marchés d’affaires
Les phases de la
relation
Les caractéristiques de la
phase
L’apparition des sous-processus ayant effet dans la
croissance de la dépendance
1. La prise de
conscience
2. L’exploration
Attraction
Communicati
on et
négociation
Pouvoir
et équité
3. L’expansion
Développement
des normes
2. L’apparition de l’interaction
entre les parties. La croissance
graduelle de la dépendance due à
la testation. La finalisation de
cette association encore fragile
est possible.
3. L’une des parties a réussi
générer une adaptation au niveau
de l’autre. Les deux parties sont
relativement
contentes
par
l’adaptation réalisée. On cherche
des bénéfices additionnels liés
aux produits, aux services et aux
termes plutôt au niveau du
partenaire existant qu’au niveau
du celui potentiel.
Développement
des attentes
4. L’engagement
Valeurs partagées et structures decisionnelles qui
engenderent des investissements communs au niveau
de la relation
0
1. Le manque de l’interaction. La
considération unilatérale d’un
partenariat potentiel
4. Il apparaît des instruments
pour soutenir la relation: des
contrats,
des
propriétés
communes,
des
relations
sociales. Les inputs sont
significatifs et consistants. On
s’adapte l’un à l’autre et on
solutionne les disputes au niveau
interne.
0
La dépendance du vendeur au client
La dépendance du client au
vendeur
Source: F.R. Dwyer, J.F. Tanner Jr. – Business Marketing, Connecting Strategy, Relationship and
Learning, Mc-Graw Hill, 2003, p. 44.
2.2. La communication et la négociation
Dans le développement de la relation, la communication et la négociation représentent des processus par
lesquelles les parties assument la distribution des obligations, des avantages et des coûts. Les parties qui se
trouvent au début de la relation hésitent de préciser clairement les besoins, les préférences ou les objectifs.
Les objectifs sont traités d’une manière superficielle ou bien on les fait connaître sous une forme discrète,
après avoir réalisé les premiers échanges. Jusqu’à l’apparition d’une atmosphère de confort et de
familiarité, les parties tendent à transmettre les moindres informations sur elles. Les informations rendent
nécessaire la réciprocité, pour que les partenariats à court terme se transforment dans des vraies relations
productives.
Les théoriciens de l’école comportementale affirment qu’une relation subit des modifications profondes
lors de l’intervention de la négociation. D’ailleurs, pour que les parties soient disposées à dépenser de
l’énergie physique et psychique afin de résoudre un problème, elles doivent identifier des possibles
avantages. Par exemple, un client qui demande la marchandise entre 3 et 4 heures du matin même si le
fournisseur fait la livraison habituellement entre 4 et 5 heures du matin court un risque concernant le
déroulement de la relation, celle-ci pouvant évoluer, mais également s’écrouler.
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2.3. Le pouvoir et l’équité
Dans le processus d’échange, l’adaptation représente une condition essentielle dans le développement de
la relation. Les concessions requises ou offertes dans le processus de la négociation résultent de l’usage
équitable ou inéquitable du pouvoir.
On peut définir le pouvoir comme l’habileté d’une organisation, nommée Alpha, de déterminer une autre
organisation, nommée Beta, d’engager des actions qu’elle n’aurait pas entreprises dans d’autres
circonstances. Ce pouvoir dérive de la dépendance de l’organisation Beta face aux ressources de
l’organisation Alpha et qu’elle ne pouvait pas les obtenir facilement d’autre part. Les ressources peuvent
couvrir la forme du statut, du bénéfice économique, de l’expertise et des potentielles, ,,punitions’’
appliquées ou subies.
L’équité représente l’effet mérité ou généré par l’application correcte et exacte du pouvoir. L’impartialité
et la correctitude caractérisent l’application juste du pouvoir. En contraste, l’application injuste du pouvoir
suppose le contrôle des actions de l’autre contre sa volonté ou dans l’absence de la compréhension de
l’action de sa part. L’exercice du pouvoir avec du succès offre la possibilité de passer d’une relation
exploratoire vers une relation ayant des chances réelles d’expansion.
2.4. Le développement des normes
Les relations d’affaires sont destinées à assurer l’accomplissement des tâches et des objectifs établis pour
chaque part. Les normes représentent des standards comportementaux des parties ou des guides à l’aide
desquels les parties interactionnent.
Certaines des ces normes existent a priori et caractérisent la phase d’exploration. Par exemple, le client et
la force de vente partagent une série d’éléments lorsqu’ils se trouvent dans la phase de discuter les
alternatives initiales de vente. Il est à préciser que ces éléments diffèrent en rapport avec la culture de
provenance. Au fur et à mesure que la relation évolue, les normes comportementales sont ajustées aux
participants. Pratiquement, ça signifie que les parties s’éduquent réciproquement en ce qui concerne
l’utilisation du langage propre à chaque organisation et après ils établiront des rencontres régulières. Ils
vont commencer à communiquer sur des chaînes automates et à organiser des procédures d’évaluation, de
planification et de décision.
2.5. Le développement des attentes
Au fur et à mesure que les parties interactionnent et explorent le potentiel du processus d’échange, on
développe également des attentes. La principale composante de l’attente c’est la confiance, la certitude que
la promesse ou le mot de l’autre est ,,sacré’’ , que celui-ci respectera ses obligations. La confiance dans
l’organisation partenaire dérive du fait que l’on y attribue une attitude conséquente, honnête, responsable et
empathique. On peut développer des attentes de ce genre par la suite de l’image promue par la
communication formale de marketing de l’organisation partenaire.
Il faut chercher, outre l’exploration, ces expériences qui ont le rôle de ,,pousser’’ la relation plus loin. Il
faut consolider la relation dans l’étape d’expansion, de manière que les conditions de l’engagement à long
terme soient accomplies.
La phase de l’expansion
Au niveau de cette phase, on déplace la relation du niveau de la testation et de la vérification vers le niveau
du développement des effets positifs et du but de l’échange. Le développement du portefeuille d’affaires, la
vente croisée et la vente inverse sont des manifestations de cette phase. Par exemple, il est habitué, pour
quelqu’un qui offre des services de marketing, d’offrir aussi d’autres services à ses clients, au-delà du
cadre stricte de la première collaboration: services de courrierat, de distribution etc. D’ailleurs, il est
possible que toute une série des services traditionnels de l’organisation soient repris par le fournisseur.
L’essence de l’expansion consiste dans la croissance de la dépendance entre les participants au processus
d’échange.
1. La phase de l’engagement
L’engagement représente le désir de maintenir ou de garder une relation importante et précieuse. On peut
affirmer, par conséquence, que la phase de l’engagement est caractérisée par un échange significatif de
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ressources entre les deux parties. Lorsqu’on croit dans l’efficience de la future relation d’échange on tend à
faire des investissements importants pour la garder. Certains clients pourraient faire appel à l’arbitrage
d’une organisation spécialisée en même de résoudre les éventuelles divergences. Les clients et les vendeurs
peuvent faire des transferts de la force du travail ayant comme but l’intégration de leurs intérêts dans le
processus d’échange. L’engagement assure la survivance de la relation même dans le contexte des erreurs
des parties ou dans les conditions de certaines tendances négatives du milieu d’affaires.
2. La dissolution
Au début de la relation chaque membre peut renoncer au partenériat sans engendrer des effets négatifs
puissants. Au fur et à mesure que la dépendance s’accroît et que les coûts d’échange des parties s’élèvent,
le problème de la fin de la relation se complique. La dissolution ou la finalisation d’une relation avancée
dérive du vieillissement des ressources impliquées; cette réalité demande la recherche bilatérale des
solutions.
Les recherches réalisées dans cette direction montrent que la dissolution représente un processus à
plusieurs étapes, similaire a celui du développement de la relation. Les raisons de la dissolution sont liées à
des divers événements dont les effets négatifs dépassent le désir de maintenir la relation d’affaires.
La présence d’un tel modèle dans la littérature de spécialité est très utile parce qu’on apporte des
clarifications sur la manière dans laquelle le marché d’affaires définit les relations entre les partenaires
d’échange. En plus, ce modèle décrit les étapes de l’établissement et de la consolidation de la relation et
introduit un série de concepts opérationnels tels: testation réciproque, adaptation, équité, confiance,
engagement.
Si, pour les théoriciens, le modèle présente de nouvelles voies de recherche des marchés d’affaires, pour les
praticiens il offre un guide utile de la gestion efficace des relations d’affaires. Chaque étape décrite par ce
modèle peut constituer une ressource dans le développement d’un instrumentaire spécifique de la conduite
interrelationnelle.
Bibliographie
1.
2.
3.
4.
5.
Dwyer, F.R., Tanner Jr., J.F. – Business Marketing, Connecting Strategy, Relationship and
Learning, Mc-Graw Hill, 2003.
Dwyer, F. Robert, Schurr, Paul H., Sejo Oh – Developing Buyer–Seller Relationships, Journal of
Marketing, vol. 52 (April 1987).
Lendrevie, Lévy, Lindon D. – Mercator 7e édition, Dalloz, 2003.
Malaval Ph. – Stratégie et gestion de la marque industrielle, Publi Union, 1998.
*** Action Commerciale – Fidélisation B to B: faites équipes avec un objectif commun, janvier
2003
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