les compétences du cluster revenue manager

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UNIVERSITÉ TOULOUSE - JEAN JAURES
INSTITUT SUPÉRIEUR DU TOURISME,
DE L’HÔTELLERIE ET DE L’ALIMENTATION
MASTER TOURISME ET HÔTELLERIE
Parcours « Management de l’Hôtellerie et de la Restauration»
MÉMOIRE DE PREMIÈRE ANNÉE
LES COMPÉTENCES DU CLUSTER REVENUE
MANAGER
Présenté par :
Alexandre MANDRET
Année universitaire : 2014 - 2015
Sous la direction de : Yves CINOTTI
UNIVERSITÉ TOULOUSE - JEAN JAURES
INSTITUT SUPÉRIEUR DU TOURISME,
DE L’HÔTELLERIE ET DE L’ALIMENTATION
MASTER TOURISME ET HÔTELLERIE
Parcours « Management de l’Hôtellerie et de la Restauration»
MÉMOIRE DE PREMIÈRE ANNÉE
LES COMPÉTENCES DU CLUSTER REVENUE
MANAGER
Présenté par :
Alexandre MANDRET
Année universitaire : 2014 - 2015
Sous la direction de : Yves CINOTTI
L’ISTHIA de l’Université Toulouse Jean Jaurès
n’entend donner aucune approbation, ni improbation
dans les projets tuteurés et mémoires de recherche. Les
opinions qui y sont développées doivent être considérées
comme propres à leur auteur.
REMERCIEMENTS
e tiens tout d’abord à remercier mon maître de mémoire, Monsieur Yves CINOTTI, pour
J
m’avoir orienté lors des débuts de cette étude et pour m’avoir accompagné au fil de l’année.
Ensuite, je tenais également à préciser que ses cours en informatique ont été d’une aide très
précieuse, afin de mener à bien cet ouvrage.
Je voudrais également remercier les professionnels qui m’ont accordé de leur temps pour réaliser mes
entretiens. Leurs expériences, leurs connaissances ainsi que leurs compréhensions du marché actuel,
m’ont vraiment permis de mieux appréhender mon sujet et de construire un mémoire théorique assez
proche de la réalité de la profession.
Je souhaite aussi remercier ma famille qui m’a beaucoup soutenu, mais qui a dû également me
supporter durant la confection de cet écrit.
Enfin, je remercie l’ensemble de l’équipe pédagogique de l’ISTHIA du site de Toulouse. Notamment
Monsieur Francis VAYRE, qui m’a donné ses cours sur le yield management pendant que
j’effectuais ma recherche exploratoire.
5
SOMMAIRE
Remerciements ----------------------------------------------------------------------------------------- 5
Sommaire ----------------------------------------------------------------------------------------------- 6
Introduction générale --------------------------------------------------------------------------------- 7
Partie I - Revenue management et politiques tarifaires des groupes hôteliers ------------- 9
Chapitre 1 . Qu’est-ce que le revenue management ? ------------------------------------- 11
Chapitre 2 . Comment appliquer le revenue management ? ----------------------------- 20
Partie II - Concept de compétence et métier du cluster revenue manager ----------------- 29
Chapitre 1 . Qu’est-ce que la compétence ? ------------------------------------------------- 31
Chapitre 2 . Qu’est-ce que le cluster revenue manager ? --------------------------------- 38
Partie III - Compétences du cluster revenue manager ---------------------------------------- 53
Chapitre 1 . Quelle a été la méthodologie de recherche ? -------------------------------- 55
Chapitre 2 . Quels sont les résultats ? -------------------------------------------------------- 60
Conclusion générale --------------------------------------------------------------------------------- 66
Bibliographie ------------------------------------------------------------------------------------------ 68
Annexes ------------------------------------------------------------------------------------------------ 71
Entretiens ---------------------------------------------------------------------------------------------- 79
Liste des tableaux ----------------------------------------------------------------------------------- 122
Table des matières ---------------------------------------------------------------------------------- 123
6
INTRODUCTION GÉNÉRALE
u cours du 20e siècle, nous sommes passés d’une ère industrielle mécanique à une ère
A
tertiaire, celle des services. En effet, l’essor de ces derniers dans notre économie a
conduit un grand nombre d’entreprises à se développer dans ce secteur. Depuis le début
des années 90, et avec l’émergence des nouvelles technologies de l’information et de la
communication, la société de consommation a énormément évolué et elle ne ressemble plus à celle
des 30 Glorieuses. Aujourd’hui, les modes de vie ont changé et les loisirs priment. Pour répondre à
cette demande, notre industrie s’est donc tertiarisée. Nous pouvons même parler d’une véritable
industrie des services, les cols blancs remplacent peu à peu les cols bleus. Mais attention, au 21e siècle
les clients ne sont plus dupes, car ils savent exactement ce qu’ils veulent et ils sont de mieux en mieux
informés face à une offre toujours plus attractive et variée. Certains d’entre eux pratiquent même la
course aux meilleurs tarifs. De ce fait, certaines sociétés ont développé de nouvelles techniques de
gestion et de commercialisation, notamment dans le tourisme. Nous pouvons par exemple citer le
Yield management. DAUDEL Sylvain et VIALLE Georges le définissent d’ailleurs comme un :
« Ensemble de techniques au service d’un principe : la gestion des capacités en vue de la
maximisation du revenu global d’une entreprise de service. »1. Celui-ci a rapidement pris sa place au
sein de l’aviation dans les années 80, puis dans d’autres secteurs tels que dans le transport routier et
ferroviaire, et bien entendu en hôtellerie. De nos jours, tous les groupes hôteliers internationaux
utilisent cette technique, qui est plutôt appelée dans cette branche, le revenue management.
Par rapport à mes différentes expériences professionnelles et à mon parcours d’étude, je me suis déjà
penché sur le sujet du revenue management. En effet, en licence nous devions réaliser un projet
tutoré, et avec mon équipe nous avions choisi de nous intéresser au revenue management en
restauration commerciale. Cela n’a vraiment pas été évident. Malgré tout, il s’est avéré que j’ai
finalement été conquis par cette technique de gestion hôtelière. Du coup, je savais exactement ce que
je voulais faire après mon master. Travailler pour un groupe hôtelier au service revenue management.
C’est ainsi que j’ai choisi de m’attacher de nouveau à ce sujet cette année, afin de développer une
certaine expertise en la matière. Par la suite, il m’a quand même été difficile de trouver une question
de départ. Il est vrai que le yield management a été souvent prisé comme champ d’étude ces dernières
années à l’ISTHIA. Au début de mes recherches je suis tombé sur un article de WATKINS Mark sur
1
DAUDEL et VIALLE, 1989, p. 35
7
le site de Coach Omnium2. C’est à partir de cette lecture que j’ai esquissé une première question de
départ : En quoi les techniques de revenue management influencent-elles les politiques tarifaires
de l’hôtellerie de chaîne ? J’ai réalisé que cette première question tournait un peu en rond et grâce à
l’aide de mon maître de mémoire, nous avons dégagé plusieurs pistes possibles telles que :
 les logiciels utilisés par un système de revenue management ;
 les compétences du revenue manager ;
 le consommateur et la transparence de cette stratégie tarifaire sur le marché.
Les logiciels du revenue management system m’ont peu inspiré et la dernière énumération ci-dessus a
déjà été traitée par NIEL Camille3. De ce fait, j’ai modifié ma question de départ de la façon
suivante : En quoi les politiques tarifaires des chaînes hôtelières ont influencé le métier de
revenue manager ? Après plusieurs échanges avec mon professeur référent, nous nous sommes mis
d’accord sur la reformulation suivante : Quelles compétences pour le revenue manager au regard
des stratégies tarifaires actuelles des chaînes hôtelières ?
Ce mémoire de recherche n’a pas pour objectif de révolutionner le métier de revenue manager, mais
de donner un état de fait de la profession, au vu des groupes hôteliers actuels. Cet humble écrit a donc
pour mission de nous dévoiler ce qu’est un revenue manager, et de nous faire rentrer dans son
univers. Il permettra aussi à ceux qui veulent faire carrière dans ce domaine, d’avoir un aperçu de ce
que l’on attend d’un revenue manager au sein d’un groupe hôtelier.
Ainsi, j’ai réalisé ce travail de recherche en trois parties bien distinctes. Pour commencer, nous
aborderons le thème du revenue management et nous essaierons de comprendre les politiques de prix
pratiquées par les groupes hôteliers. De cette analyse, et en cohérence avec ma question de départ, je
dégagerai une problématique beaucoup plus précise, à laquelle nous répondrons dans les divisions
suivantes. Ensuite, la deuxième partie sera vraiment le liant de mon sujet. Elle évoquera le thème de
la compétence, et se penchera sur une profession assez nouvelle en hôtellerie, le cluster revenue
manager. Après cette étape, j’énoncerai des hypothèses de réponse concernant ma problématique.
Enfin, l’ultime partie de ce mémoire mettra en avant mes résultats par rapport à mes entretiens
professionnels. De ce fait, je pourrai confirmer ou infirmer mes hypothèses et présenter une fiche de
poste d’un cluster revenue manager.
2
WATKINS Mark. L’impossible juste-prix en hôtellerie [en ligne]. Disponible sur : <http://tinyurl.com/o9c3mjl>.
(Consulté le 29-10-2014)
3
NIEL, 2013, 95 p.
8
PARTIE I - REVENUE MANAGEMENT ET POLITIQUES
TARIFAIRES DES GROUPES HÔTELIERS
9
Introduction
ela fait une cinquantaine d’années que la part du budget des ménages alloué aux
C
communications, loisirs et culture ne cesse d’augmenter. Celle-ci est passée de 10 % en
1960 contre 16 % en 2007 selon l’Insee4. De plus, avec l’accroissement des niveaux de
vie en Occident depuis cette période, le tourisme d’agrément est devenu accessible à beaucoup plus
d’individus qu’auparavant. Au niveau du tourisme d’affaires et des déplacements à but professionnel,
ils se sont accentués également grâce à la mondialisation et à la globalisation des marchés. Un des
secteurs qui nous intéresse et qui a connu un essor très important à cause de cela, est bien sûr
l’hôtellerie. Ce secteur est devenu extrêmement concurrentiel. En effet plusieurs groupes hôteliers
internationaux et une multitude d’hôteliers indépendants se partagent, en janvier 2014, 19,4 millions
de chambres dans le monde5. L’enjeu est donc de plus remplir son établissement que celui de son
voisin. Afin de parvenir à cet objectif, il est aujourd’hui indispensable pour un professionnel du
secteur de maîtriser la technique d’optimisation des capacités, le revenue management.
La première section de ce mémoire se découpe en deux chapitres. Dans un premier temps, nous
étudierons ce qu’est le revenue management. Nous commencerons par l’historique de cette technique
de gestion jusqu’à la définition de ce concept, en passant par un focus sur la distribution du service en
hôtellerie. Dans un second temps, nous analyserons la mise en place d’un tel processus dans un
établissement hôtelier, et nous essaierons de comprendre quelles sont les politiques tarifaires en
hébergement.
4
INSEE. Thèmes-Vacances-Loisirs-Sports [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=T10F064>. (Consulté le 03-02-2015)
5
CINOTTI Yves. Organisation des systèmes d’hébergement. Cours de Master 1 MHR, ISTHIA, Université Toulouse
Jean-Jaurès, 2015
10
Chapitre 1 . Qu’est-ce que le revenue management ?
1) Chroniques du revenue management
Une chambre d’un hôtel quatre étoiles est à 100 € un jour, 120 € le lendemain et 80 € la semaine
d’après. Pour un même service, le prix fluctue d’un jour à l’autre en fonction des taux d’occupation et
de l’analyse prévisionnelle des hôteliers. Cela s’appelle du yield management. Au final, les clients ne
connaissent pas tous les mécanismes de ce système, mais aujourd’hui nous y sommes tous
confrontés. Par exemple quand on participe à une happy hour, ou quand on réserve son billet d’avion
sur le Web, en faisant le choix soit de payer le prix fort, soit de trouver un créneau avec un prix
défiant toute concurrence.
L’utilisation de cette technique n’est vraiment pas contemporaine. En effet, c’est en 1958 que la
notion de yield management a été introduite pour la première fois. Les grandes compagnies aériennes
cherchaient en réalité à faire face aux clients qui ne se présentaient pas à l’embarquement, mais qui
avaient réservé ou payé leur billet. Ainsi certains avions décollaient presque à vide. Afin de contrer
ces no show passengers, ces dernières ont décidé de vendre plus de sièges qu’il y avait de places
réellement disponibles dans les appareils. Le but était de prévoir le nombre de no show du jour, afin
de limiter la surréservation fictive et d’améliorer le nombre de ventes réelles. D’un côté plus
théorique, les premiers travaux académiques ont été réalisés par LITTLEWOOD Ken en 1972, qui
introduit la notion de « maximisation des revenus pour une capacité donnée, plutôt que la
maximisation du taux d’occupation d’un avion »6.
C’est en 1978 que le yield management apparaît dans l’aviation américaine de façon véritablement
concrète. Suite à la déréglementation du marché aérien aux États-Unis, trois textes de loi sont adoptés
afin d’abolir la régulation de ce secteur, et la mise en place d’une libre concurrence entre les acteurs.
Les compagnies aériennes se sont vite retrouvées en situation de concurrence de plus en plus forte, à
cause de l’arrivée sur le marché de nouveaux entrants tels que les compagnies low-cost. Ces dernières
proposent alors des vols à prix réduits grâce à un service de moindre qualité. Une guerre des prix
s’amorce, réduisant ainsi les parts de marché des compagnies traditionnelles. Elles doivent désormais
chercher à commercialiser autrement leurs sièges sur ce marché saturé. L’option choisie a été de ne
plus donner priorité au remplissage de l’appareil, mais de prendre en compte le revenu total des
ventes. On ne s’attache donc plus à limiter et à amortir les coûts, mais on se concentre principalement
6
POUTIER et LEGOHÉREL, 2011, p. 2
11
sur l’augmentation du profit. C’est donc avec American Airlines que le yield management voit le
jour. Pour celle-ci, seule la maximisation du chiffre d’affaires avait de l’importance au départ, elle
bradait même les sièges inoccupés plutôt que de ne pas les vendre. Puis, elle a établi des conditions de
ventes restrictives en corrélation avec le prix des places assises. Ainsi, le yield management a évolué,
et toutes les sociétés de l’aviation se sont mises à l’utiliser.
Dès 1984, la compagnie aérienne Delta Airlines met au point le mécanisme du revenue
management. Cette dernière reprend la technique de base du yield, en y ajoutant une segmentation de
l’offre, de la demande, des processus de contingentement et des variations de prix plus nuancées
qu’avant, selon la période. Le succès de cette stratégie tarifaire a pour conséquence qu’elle va être
reprise par d’autres secteurs d’activités du tertiaire tels que les transports (maritimes, ferroviaires,
location de voitures) et l’hôtellerie. En effet, le revenue management fait son apparition en 1988 dans
les hôtels aux États-Unis, avec la chaîne hôtelière Marriott. De plus, cette époque a permis de
démocratiser ce système de gestion grâce à l’avènement d’une toute nouvelle technologie,
l’informatique. Dorénavant, il n’est plus question de réaliser des calculs à la main ou d’établir un
prévisionnel faisant perdre un temps précieux au personnel. Tout est devenu électronique, avec l’aide
et le développement des Global Distribution System (GDS). Ceux-ci ont vraiment facilité l’essor du
revenue management, permettant une application rapide des techniques et une diffusion instantanée
de l’information. Nous pouvons prendre pour exemple Sabre, qui a été le premier système de
réservation informatique développé par American Airlines.
Enfin, ce fut Accor qui importa en 1994 le revenue management en France, après une première
expérimentation au Sofitel de New York. Il fit ses premiers tests dans deux hôtels de la même marque
en région parisienne. Après plusieurs succès, il décida donc de mettre en place ce processus dans
d’autres hôtels de son groupe.
Selon NIEL Camille, le développement des techniques de revenue management aurait permis aux
entreprises ayant adopté la technique, d’augmenter leur chiffre d’affaires de manière conséquente.
Pour être plus précis, un accroissement de 100 millions de dollars de profit pour Marriott, de plus de
300 millions de dollars pour Delta Airlines, et de 1,4 milliards de dollars en 3 ans pour American
Airlines7. De nos jours, nous pouvons retrouver cette discipline à petite ou grande échelle dans les
golfs, les cinémas, les salons de coiffure, la gestion d’espaces publicitaires et les hyper marchés.
Plusieurs personnes ont même essayé de transposer cette technique de gestion à la restauration.
7
NIEL, 2013, p. 20
12
2) Évolution du yield au revenue management
Tout d’abord, il faut savoir que les entreprises de services ont un point commun. En effet, elles sont
caractérisées par des coûts fixes relativement élevés, comme les loyers, les matériels et équipements,
et le personnel. Le profit dégagé est fonction de leur aptitude à dégager un chiffre d’affaires suffisant
pour amortir ces charges fixes et dégager une rentabilité. Leur mission est donc simple. Elles doivent
remplir leurs capacités de façon à ce que le temps où elles sont inoccupées et qu’elles ne génèrent
aucun revenu, soit diminué. L’hôtellerie ne fait pas exception à cette règle, et doit toujours chercher à
remplir ses chambres. C’est ici qu’est intervenue la mise en place de plusieurs techniques, comme le
revenue management. Mais pourquoi dans ce secteur parle-t-on plus de revenue management que de
yield management ?
Il ne faut pas confondre ces deux termes qui sont étroitement liés. Le mot yield signifie « récolter » ou
encore « rendement »8. Le yield management est en fait la gestion du rendement d’une société de
service. Plusieurs auteurs ont par ailleurs essayé de le définir. Selon AUTISSIER David :
« Le yield management (management du rendement) se définit comme une pratique de gestion
qui cherche le meilleur rendement possible pour chaque unité de capacité disponible.
L’objectif est d’optimiser les capacités de production/distribution en cherchant à vendre à un
prix différent lorsque le niveau de la demande et de l’offre sont différents. »9.
En analysant cela, nous comprenons que cette technique permet en fait de fixer les prix des capacités
selon la demande. De plus, DAUDEL Sylvain et VIALLE Georges nous précisent que :
« Le Yield Management se préoccupe plus directement de connaître la demande et sa structure,
mais surtout de la contrôler, de prévoir ses réactions et de gérer les capacités disponibles en
fonction de cette connaissance. »10.
De ce fait, derrière la notion de yield management il y a aussi une idée de segmentation. Il est en
réalité un processus de maximisation du chiffre d’affaires, en ouvrant et en fermant les différentes
classes tarifaires d’une prestation, selon les capacités restantes, selon la segmentation de la clientèle et
en fonction des prévisions de segmentation de la période. Ces dernières sont établies d’après des
calculs qui se basent sur l’activité passée et présente de l’établissement, ainsi que sur le budget
prévisionnel. La définition donnée par GONDOUIN Julie en synthétise clairement le concept :
8
AUTISSIER, 2000, p. 10
10
9
13
« Le yield management est un système de gestion des capacités ayant pour objectif de
maximiser le revenu global d’un ou plusieurs sites d’exploitation en variant le prix. Pour
réaliser du yield management, on cherchera à maximiser les capacités et le résultat fourni par
chaque catégorie de clients. »11.
Ce qu’il ne faut pas oublier avec cette technique, c’est qu’elle ne concerne qu’un seul type de
prestation comme les chambres d’un hôtel par exemple. Le yield management est aussi un bon outil
d’aide à la décision, mais il devra toujours être ajusté au quotidien, car il est avant tout un dispositif
opérationnel. La différence avec le revenue management se trouve là.
Aujourd’hui quand nous parlons de revenue management en hôtellerie, nous parlons de la variation
tarifaire des chambres, mais pas seulement. Il y a aussi la tarification des salons, du prix des
séminaires et des banquets ; et tout cela avec une vision à long terme. Donc nous sommes ici sur une
notion beaucoup plus stratégique et beaucoup plus globale. D’ailleurs le nom de la profession est
revenue manager, car ses fonctions sont stratégiques pour l’hôtel et il est proche de la direction. Le
revenue management est donc plus un procédé d’optimisation du revenu global de l’établissement
proposant une maximisation du chiffre d’affaires de tous les services de l’hôtel.
3) Définir le concept du revenue management
La méthode du revenue management n’est pas une science exacte, comme le souligne Madame M et
Monsieur A lors de mes entretiens. Il est d’ailleurs difficile de trouver une même définition de ce
concept selon l’auteur que vous lisez. En effet, chacun essaye de se l’approprier et de le définir de la
meilleure manière qui soit, car nous sommes sur un procédé très général. Observons dans le tableau
suivant un balayage de plusieurs explications de cette technique afin de mieux cerner ce sujet.
11
GONDOUIN, GRANADO et PONS, 2014, p. 11
14
Tableau 1: Définitions du revenue management
Auteurs & Définitions
« Le revenue management, c’est l’art d’optimiser son capital-client en
vue de maximiser son chiffre d’affaires. C’est tout à la fois un état
d’esprit, un ensemble de tactiques de marketing et, selon l’ampleur du
marché et la taille de l’entreprise, l’utilisation de technologies de
Cross, 2011, 290 p.
l’information sophistiquées pour prévoir finement et en temps réel
l’évolution de la demande. Le revenue management dépasse donc les
considérations techniques et mathématiques du yield management et
replace le client et ses attentes au cœur des considérations de
l’entreprise. »
« Le revenue management peut être défini comme une approche
Jauncey et al, 1995, p. 23
intégrée, continue, et systématique pour maximiser le revenu de chaque
unité par la manipulation des tarifs en réponse aux modèles de
prévisions de la demande. »
« Le revenue mangement est un mode de gestion qui consiste à
Guilloux, 2000, p. 2
maximiser la marge brute de l’hôtel ou de la place, en valorisant au
mieux la demande existante. Cette optimisation est réalisée par la
bonne application de tactiques commerciales. »
« Il correspond à toutes les tactiques commerciales visant à maximiser
le chiffre d'affaires. En effet, c’est en réalité une stratégie tarifaire dans
son intégralité grâce à l'utilisation de divers techniques et outils. Nous
Coulon et al, 2014, p. 15
pouvons également schématiser le revenue management grâce aux 5
R : right time, right guest, right price, right chanel, right product. »
15
« Le revenue management correspond à toutes tactiques commerciales
Directrice régionale R&H visant à augmenter le chiffre d’affaires, en remplissant nos capacités au
Accor
meilleur prix possible. C’est en réalité l’art de mettre en place des
stratégies commerciales en cohérence avec le marketing. »12
« Il s’agit d’une technique de gestion basée sur une tarification
différenciée qui permet d'optimiser le rendement généré par la vente
Caillère, 2009, p. 11
d'un service non stockable (nuitée) dont la place est contrainte et de
déterminer les disponibilités et les prix en fonction d'une prévision d'un
comportement de différents segments de marché. »13
« Le revenue management est l'art et la science de maximiser le revenu
sous des conditions variables. C'est un outil de gestion qui a pour
HOSPA, 2013, p. 4
objectif d’augmenter le chiffre d'affaires en manipulant le prix des
chambres, qui sont rendues disponibles à la vente par rapport à la
demande actuelle prévue. »14
« Le revenue management recouvre alors un ensemble d’approches et
de méthodes de gestion, permettant d’atteindre un objectif traditionnel
(la maximisation du profit) en suivant une voie originale et novatrice :
Chapuis, 2006, p. 5
un contrôle de la capacité de production conjoint à une tarification
discriminée des produits. […] Le revenue management est un
ensemble de préconisations (les limites de réservations ou booking
limits) pour assurer le contrôle des quantités de produits vendus pour
des tarifs donnés, définis par des restrictions (ou rate fences). »
12
COULON, MANDRET, NAMEMUONGVONG, et al, 2014, p. 90-97
CAILLÈRE Yann. Le revenue management, une idée neuve dans l'hôtellerie ? L'Hôtellerie restauration, 13 novembre
2009, n°3 159, p. 11
14
ADAMS Debra, BURGESS Cathy, KELLY Judith, et al. Hospitality Professionals Association [en ligne], Disponible
sur : < http://issuu.com/hospa/docs/hospa_rm_ebook>. (Consulté le 06-03-2015)
13
16
Au final, nous constatons que toutes ces formulations énoncées par ces auteurs sont plus ou moins
très globales, car une explication objective d’un tel processus est relativement difficile. Nous pouvons
néanmoins en dégager un point commun. Cela est le fait que le concept de revenue management est
basé sur des notions de marketing, avec une stratégie tarifaire adaptée à chaque segment de la
clientèle. En effet, comme une démarche marketing, cette technique repose sur la concordance entre
la demande et l’offre, c’est la « commercialisation d’un produit ou d’un service conforme aux attentes
des consommateurs visés »15. La directrice régionale des ressources humaines d’Accor nous exprime
parfaitement bien cela dans le Tableau 1. En résumé, le revenue management a pour but de distinguer
chaque type de client afin de lui faire dépenser le maximum d’argent qu’il est prêt à verser pour un
service donné.
4) Revenue management et distribution
Le revenue management n’a pu voir le jour chez les groupes hôteliers qu’à cause de l’essor des
nouvelles techniques de distribution dans ce secteur. Comme le souligne Monsieur L dans mon
premier entretien, le processus de revenue management a d’abord été mis en place dans des hôtels
haut de gamme ayant un grand nombre de chambres et proposant des services multiples. Ensuite,
telle une tendance avérée et efficace, les professionnels se sont attachés à introduire cette méthode
dans l’hôtellerie moyen de gamme. Mais comment ont-ils rendu si efficace cette technique marketing
de segmentation tarifaire ? La réponse est le développement et l’évolution des canaux de distribution
en hôtellerie.
A . De la distribution traditionnelle…
Dans une industrie fortement concurrentielle, la distribution de services touristiques est un réel enjeu
pour les entreprises du secteur. Cela permet de vendre tous les jours le maximum des capacités
(chambres, salons, autres) au prix optimal, sur le bon canal, à la bonne personne et au bon moment.
En général, il y a deux types de distribution, une distribution plutôt directe, c’est-à-dire sans
intermédiaire, et une autre indirecte, qui est la plus part du temps commissionnée par un
intermédiaire.
En ce qu’il concerne la distribution directe, le producteur de service, ici l’hôtel, est directement en
contact avec le client. Nous pouvons retrouver la réservation par téléphone (phoning, ou call center),
qui est gérée généralement par le personnel du front office. Ensuite, la réservation en direct avec la
clientèle de passage (walk in), qui a tendance à se raréfier de nos jours.
15
PICHON Paul-Emmanuel. Marketing : politiques et stratégies mercatiques. Cours de Master 1 MHR, ISTHIA,
Université Toulouse Jean-Jaurès, 2014
17
Pour ce qui est de la distribution indirecte, elle fait appel à une entreprise qui servira d’intermédiaire
entre l’hôtel et le client. Bien entendu cette prestation de distribution devra être rémunérée, le plus
souvent par un système de commissions négociées. Nous identifions donc les classiques agences de
voyages et les tours opérateurs. Ces derniers sont en interactions fréquentes avec le service
réservation de l’hôtel et entreprennent quelquefois un rapport de force et de pression avec celui-ci.
C’est l’éternel conflit d’intérêt entre producteur et distributeur.
B . …à la e-distribution
Grâce au développement des technologies de l’information et de la communication, les groupes
hôteliers ont vu leur manière de distribuer leurs services se modifier peu à peu. Maintenant, tout se
fait de manière électronique et donc instantanément. Cela est dû à l’essor des premiers systèmes de
réservations informatisées des années 60, qui sont devenus aujourd’hui des GDS, utilisés par la
majorité des entreprises du tourisme. Ils sont maintenant indispensables pour faire du revenue
management. Les GDS (global distribution system) sont de véritables plateformes électroniques de
gestion des réservations permettant aux intermédiaires (business to business), de connaître les
capacités mises en vente par l’hôtel, à quel tarif, à quelle période et de réserver. Ceci dit, l’utilisation
des GDS a aussi un coût pour l’hôtelier (forfaitisation ou commissionnement). Selon DAUDEL et
VIALLE, « les GDS sont devenus de véritable business »16. Avec l’arrivée du Web et les
comparateurs de prix, d’autres systèmes se sont mis en place.
C’est ainsi que les grands groupes hôteliers ont par la suite développés leur propre centrale de
réservation. Nous pouvons citer TARS pour Accor, ou encore MARSHA pour Marriott. Ces CRS
(computer reservation system), ne sont plus destinés exclusivement aux professionnels et mettent en
relation directe le client final, via le site internet de l’établissement par exemple.
Les réservations via le site Web de l’hôtel, sont souvent régies par le service réservation à défaut du
réceptionniste. Ce dernier canal est devenu aujourd’hui incontournable et privilégié par les groupes
hôteliers pour le maintien de leur marge. Même si le développement d’un site internet a un coût, il
reste un canal du Web non commissionable.
Aussi, certaines agences de voyages sont passées au tout numérique, et commercialisent directement
sur le Web, ce sont les OTA (online travel agencies). Ces dernières commissionnent également les
hôtels sur chaque vente qu’elles réalisent comme Booking ou Expedia. Elles sont le fléau de
l’hôtellerie indépendante, qui n’arrive pas à se démarquer sur le Web faute d’investissement dans un
16
18
site internet efficace et de référencement, car elles ont mis en place de très lourdes commissions
(jusqu’à plus de 20 %). Il est vrai que maintenant la majorité des réservations se fait par le Web, donc
il faut être performant sur ce canal pour l’hôtelier.
Enfin, ce sont toutes ces nouvelles technologies et manières de distribuer qui ont permis et poussé
l’hôtelier à établir un véritable système de revenue management intégré. D’après POUTIER et
LEGOHÉREL, « le choix du mode de distribution des produits touristiques doit répondre à deux
objectifs :
 Optimiser les ventes et accroître le revenu par le choix de réseaux adaptés aux clientèles et
efficients d’un point de vue commercial ;
 Contrôler et réduire les coûts. »17
Nous pouvons avancer que chaque groupe hôtelier se doit aujourd’hui d’avoir un revenue
management system (cf. Annexes A) adapté à ses canaux de distribution. Le revenue management
passe donc également par une distribution maîtrisée et efficace.
Right time
Right product
Right guest
REVENUE
MANAGEMENT
Right chanel
Right price
Source : COULON, MANDRET, NAMEMUONGVONG, et al, 2014, p. 15
17
19
Chapitre 2 . Comment appliquer le revenue management ?
1) Conditions d’application
La technique du revenue management s’est donc étendue à plusieurs secteurs du tourisme, comme
nous avons pu le voir précédemment. Cela est dû à la particularité des entreprises de ce domaine. Il
faut savoir que pour appliquer une telle stratégie tarifaire, certaines dispositions sont requises au sein
de la structure et de l’environnement de ces sociétés : « Le revenue management est un outil destiné à
des industries contraintes par leur capacité. Basé sur des prévisions d’activité à venir, il les aide à
optimiser un inventaire périssable avec une demande fluctuante. »18. Les conditions suivantes sont
indispensables :
 Les capacités de vente sont fixes, par exemple l’hôtelier ne pourra pas vendre plus de chambre
qu’il n’en possède. Le volume de l’offre est donc inchangeable.
 Le produit ou le service est périssable, c’est-à-dire qu’il est non stockable. Après la production
de ce dernier, il faut que l’entreprise en effectue la vente, sinon elle réalisera une perte de revenu
car elle ne peut pas reporter sa prestation dans le temps.
 La demande est fluctuante, en effet celle-ci s’inscrit dans le cadre d’une saisonnalité qui peut
faire l’objet de plusieurs prévisions et d’une tarification différenciée.
 Le service peut être vendu avant sa consommation, c’est-à-dire en avance. Le fait de pouvoir
réserver la prestation permet de différencier le service selon le moment où la clientèle achète.
 La structure des coûts est caractéristique. Plus le nombre de capacités est important et plus
les charges fixes sont élevées. Ces dernières ont un poids vraiment important face aux charges
variables largement plus minimes dans ces entreprises.
 La clientèle peut se segmenter, ainsi l’hôtelier modulera son offre par rapport au type de client
qui est visé. Ceci est l’adaptation de l’offre à la demande.
 Le marché est fortement concurrentiel, avec parfois une véritable atomicité de l’offre. Le prix
est alors un des leviers majeurs de la stratégie de l’organisation.
18
BOUQUET Marc. Revenue management : techniques et calculs de base. Cours de licence professionnel, Université
Paris Dauphine, 2014.
20
Par ailleurs, certains domaines d’activités commencent déjà à utiliser des méthodes qui se
rapprochent de ceux du revenue management, sans que toutes les conditions citées précédemment ne
soient remplies. Voyons maintenant quels sont les principes de l’application de ce processus et les
outils qui y sont rattachés.
2) Principes et outils du revenue management
Le revenue management repose sur quelques principes majeurs. Une fois ces derniers utilisés au
travers d’outils bien spécifiques, ils permettront de mettre en place une démarche de revenue
management et de réaliser des prévisions ainsi que des stratégies tarifaires.
A . Principes
Dans les premiers principes de cette méthode, nous pouvons retrouver une segmentation
discriminante de la clientèle. Pour cela, les hôtels regroupent leurs clients en segments homogènes
selon leur sensibilité au prix et leur contribution au revenu. Cela permet de proposer au client le
service qu’il souhaite au prix qu’il souhaite, et de sélectionner les clients qui génèrent le plus de
chiffre d’affaires. Par la suite, ce principe devra être suivi d’une stratégie de prix différente selon
chaque segment.
Ainsi vient le principe de la tarification différenciée. Pour chaque segment il correspondra une offre
précise, avec un tarif et des capacités (nombre de chambres) bien précis. Nous nous retrouverons
donc avec une offre spécifique, pour une demande spécifique, avec des quantités spécifiques, pour
une période donnée sur un segment dont la contribution au chiffre d’affaires est spécifique également.
Ensuite, nous pouvons parler du principe du risque. En effet le revenue management n’est pas une
technique absolue et suppose que l’on doit prendre certains risques. Son objectif est de favoriser la
vente des tarifs les plus élevés, mais certaines fois cela ne se passe toujours comme on le souhaite.
C’est le cas du client qui essaye de changer de segment, ou du réceptionniste de nuit qui vend la
dernière chambre avec un rabais, alors qu’il aurait pu la vendre au prix fort une heure après à un autre
client. Pour minimiser ces risques, le revenue management tend à analyser l’activité de plus en plus
finement afin de réaliser les bonnes prévisions de vente.
Puis, nous pouvons parler du contingentement :
21
« La mise en place de contingents consiste à ce que le système attribue des capacités offertes à
la vente pour chaque classe tarifaire. Cette allocation n’est pas statique. Des fonctions de
lissage, tenant compte en temps réel d’évènements inopinés, permettent de les modifier afin de
calquer l’offre à l’évolution de la demande. ».19
Ce principe peut permettre de limiter les pertes de revenu comme nous l’avons vu précédemment. En
effet, le fait de mettre en vente un nombre de capacités prévu à un prix prédéfini permet de préserver
les tarifs les plus élevés. De plus, ce système fixe la limite tarifaire la plus basse, le bid price. En
dessous de celle-ci, la demande n’est pas acceptée, car l’hôtelier estime vendre plus tard cette même
capacité à un tarif plus élevé. Lorsque les capacités sont vendues pour une classe tarifaire donnée, on
ferme cette dernière. Sauf si c’est la classe tarifaire la plus élevée afin d’éviter que les clients ne se
reportent vers des classes tarifaires inférieures.
Un autre principe est aussi utilisé pour cette discipline, c’est celui de l’overbooking ou de la
surréservation. Cette méthode est très simple et elle est utilisée depuis bien longtemps en hôtellerie.
Elle consiste à vendre plus de capacités que l’établissement possède d’unités réellement disponibles.
Cela est surtout utilisé pour lutter contre les no show (non présentation du client) et les annulations
tardives. Bien entendu l’overbooking doit être bien maitrisé. Il doit être réalisé qu’après une bonne
analyse de l’activité et de l’historique des ventes. En cas de non maitrise de ce principe, l’hôtelier sera
confronté au délogement du client dans un autre hôtel et à son mécontentement.
Enfin, nous pouvons mettre en avant un dernier point. Cela est la gestion du planning des
réservations. Ce principe prévoit de contrôler qu’il reste des capacités disponibles, pour les clients
désirants réserver plusieurs nuitées d’affilée dans la semaine. Il faudra donc faire attention à ne pas
mettre en vente toutes les capacités en milieu de semaine qu’avec des réservations d’une seule nuitée.
Dans ce cas-là les longs séjours ne pourront pas être acceptés par l’hôtelier, ce qui est une perte de
revenu.
B . Outils
Les professionnels utilisent plusieurs moyens afin d’appliquer les principes du revenue management
et de mettre en œuvre leur stratégie tarifaire :
19
VAYRE Francis. Production touristique. Cours de Master 1 MIT, ISTHIA, Université Toulouse Jean-Jaurès, 2014
22
 Le site de l’hôtel est l’outil le plus important aujourd’hui pour l’hôtelier. Comme nous l’avons
vu précédemment, il reste un des seuls canal non commissionable sur le Web. Les groupes
hôteliers investissent de plus en plus dans ce moyen de communication sans intermédiaire, afin
de mettre en place un système de réservation en ligne. Une réservation sans intermédiaire réalise
au final une plus grande marge et maximise donc leur revenu.
 Les global distribution system (GDS) qui sont de véritables réseaux électroniques de
l’information et de distribution destinés aux professionnels du tourisme.
 Les online travel agencies (OTA) sont des spécialistes de la distribution sur le Web. En effet,
les sites internet de ces agences de voyages en ligne sont très bien réalisés. Ils sont d’ailleurs très
bien référencés sur les moteurs de recherche, et les clients préfèrent souvent passer par ces sites
plutôt que d’aller directement sur le site de l’hôtel en question.
 Les outils de veille concurrentielle sont aussi très important pour l’efficacité d’une stratégie de
revenue management. D’après Monsieur A lors de mon troisième entretien, nous pouvons
retrouver Travel Click ou encore Rate Tiger qui sont des sociétés qui ont mis en place des
interfaces de veilles (tarifs et disponibilités). Cette sous-traitance de surveillance des concurrents
est bien entendu payante.
 Le property management system (PMS) est un outil clef pour l’établissement. C’est un logiciel
de front office et de gestion intégrée permettant de gérer et de stocker l’information de toute
l’activité opérationnelle de l’hôtel. Il assure les réservations en direct, la facturation, la gestion
des débiteurs, le suivi de la clientèle (cardex et mailing) et la relation entre tous les services de
l’hôtel (étages et restauration). Il a pour but de rendre plus efficace le travail du personnel afin de
diminuer les coûts d’exploitations.
 Les computer reservation system (CRS), centrales de réservation intégrées, sont des outils
indispensables aujourd’hui pour les groupes hôteliers. Elles permettent de centraliser toutes les
réservations du groupe hôtelier, qu’importe l’hôtel d’où est effectuée la réservation. Les CRS
sont connectés avec le site internet de l’hôtel, les GDS, les OTA, et le PMS. C’est la plateforme
qui gère la distribution de l’information, des tarifs et des capacités disponibles. C’est une
véritable plaque tournante de l’information. C’est le cœur du système informatique des groupes
hôteliers.
 Le revenue management system (RMS), est un système informatique permettant de regrouper
plusieurs bases de données. Grâce à cela et après plusieurs analyses, il met en place des modèles
de prévisions et des modèles d’optimisation de l’activité. Ce progiciel informe sur la stratégie
tarifaire à adopter et les capacités à mettre en vente selon le segment et la période donnés. Il peut
également indiquer les critères d’acceptation d’un groupe, le bid price ou encore la durée de
23
séjour minimale. Il est directement connecté au CRS de l’hôtel. Le revenue manager n’aura plus
qu’à rentrer manuellement la stratégie à adopter, et tous les systèmes enregistreront les nouvelles
informations automatiquement. D’après DAUDEL et VIALLE, il y a une gestion automatique
du système, et une gestion par intervention manuelle du revenue manager20.
 Des bases de données complémentaires provenant des activités opérationnelles de l’hôtel
peuvent également être prises en compte au niveau du RMS. Ce sont souvent des tableurs et des
documents d’Excel. Selon les professionnels ils sont très utiles.
Après avoir énoncé tous ces outils, il serait intéressant d’avoir une vision d’ensemble de l’architecture
d’un système de revenue management (cf. Annexes A).
3) Démarche d’un système revenue management
Comme toute démarche marketing, la démarche du revenue management commence par un
diagnostic de la situation. Pour mener à bien ce projet, il faudra initialement constituer des bases de
données structurées, permettant de réaliser des prévisions relativement fiables. En général, deux à
trois ans d’activité est un minimum. Cela passe tout d’abord par une analyse de l’historique des
ventes de l’établissement. Cette analyse rassemble toutes les données sur le chiffre d’affaires, le taux
d’occupation, le prix moyen, le nombre de no show et d’annulations etc. Puis vient une analyse de
l’environnement. Ici on regroupe les informations sur les concurrents grâce aux logiciels de veille, et
les évènements pouvant affecter le marché, tels que les vacances scolaires, une fête nationale ou le
concert d’une star de la chanson. À la fin de ce diagnostic, on analysera également la typologie de
notre clientèle.
Dans un deuxième temps, le professionnel ou le revenue manager s’efforcera de rassembler toutes
ces analyses et de mettre régulièrement à jour les données. Afin de réaliser ceci, un RMS est
primordiale pour faciliter le travail, car il est directement relié avec toutes les interfaces de
l’établissement. Après avoir analysé et classé les données, il faut maintenant segmenter la clientèle.
Quelles sont leurs habitudes d’achat ? Quels sont les clients qui nous rapportent le plus de chiffre
d’affaires ? Lesquels sont les plus sensibles au prix ?
Ensuite, le revenue manager devra réaliser des prévisions d’activités selon plusieurs simulations. De
ces prévisions, il en découlera l’élaboration d’une stratégie tarifaire, des contingentements, et une
façon de distribuer bien précise. Après la prise de décision de la direction, le revenue manager
rentrera alors manuellement dans le système la stratégie à adopter, qui sera diffusée sur toutes les
20
24
interfaces. Le RMS est donc un outil qui analyse automatiquement les données et les comportements
des prospects. Mais c’est aussi un réel système d’aide à la prise de décision21 pour les dirigeants et
pour le personnel en contact qui utilise le PMS (connaissance des prix au quotidien).
Quand une telle méthode est mise en place au sein d’un établissement, il faut s’assurer que celle-ci
soit bien comprise par le personnel. De ce fait, une formation du personnel en contact est sans doute
indispensable pour mener à bien une telle démarche. Chaque salarié doit aller dans la même direction,
et être capable d’expliquer à certains clients quelles sont les raisons des fluctuations tarifaires.
Dans la continuité de cette démarche, vient le tour de l’optimisation. En effet, maintenant que tout a
été enregistré dans le système, il faut s’assurer que tout fonctionne parfaitement. Est-ce que la
distribution des tarifs et des capacités sur les différents canaux se fait correctement ? Il peut y avoir
également des éléments qui rentrent en jeu et qui n’ont pas été prévisibles. Pour remédier à cela, le
revenue manager a la possibilité de rectifier à chaque instant la stratégie adoptée, afin d’affiner au
jour le jour la démarche et ainsi optimiser le revenu.
Enfin, la dernière étape de ce processus est l’obtention du résultat. C’est-à-dire le chiffre d’affaires
avec la structure des ventes et le revenu dégagé. Ces derniers doivent être évalués comme des
données, qui serviront de bases pour les prochaines prévisions d’activités. Ainsi, nous pouvons
observer que la démarche d’un système de revenue management est cyclique (cf. Annexes B).
4) Revenue management et politiques tarifaires
De nos jours, la clientèle est de plus en plus infidèle et il est difficile de maintenir un bon niveau de
clients habitués. Avec l’apparition des techniques de revenue management et des sites Web
comparateurs, certains consommateurs sont même devenus de véritables chasseur de prime22. Étant
donné la vive concurrence en hôtellerie, il est primordial pour les professionnels de proposer des tarifs
adaptés à l’environnement du marché, par rapport à ses concurrents et à ses clients.
A . Objectifs de la fluctuation tarifaire
Il y a plusieurs raisons de faire varier ses prix. Tout d’abord baisser ses tarifs peut faire augmenter le
volume des ventes, mais cela peut également vite se transformer en guerre des prix avec la
concurrence. Cependant, on peut décider d’adopter cette méthode, en cherchant par la suite à faire
plus de marge sur les services annexes (restauration, parking, salons). Ensuite, cela peut être une
stratégie afin de fragiliser ses concurrents et maintenir ses parts de marchés, notamment avec l’arrivée
21
22
NIEL, 2013, p. 53
25
de nouveaux entrants. Enfin, en baissant un de ses prix on peut pratiquer la technique du « prix
d’appel », afin d’attirer les prospects et essayer de leur vendre par la suite un service ayant un tarif
plus élevé. Après, augmenter ses prix ou les conserver élevés peut permettre de maintenir son
positionnement comme le luxe par exemple. Finalement, certains groupes hôteliers essayent d’avoir
une large gamme de prix différents. Cela tend à structurer leur groupe et à positionner leurs marques.
Nous pouvons prendre le cas d’Accor avec les hôtels F1, Ibis, Novotel et MGallery, où chaque
enseigne a des tarifs spécifiques selon son positionnement.
B . Stratégies tarifaires
L’orientation stratégique d’un établissement dépend des décisions prises par la direction. Ces
dernières sont influencées par l’environnement de l’entreprise et ses concurrents. D’après
FROCHOT et LEGOHÉREL, une entreprise peut faire le choix entre trois stratégies tarifaires23 :
 La stratégie de domination par les coûts, l’entreprise cherche à jouer sur l’augmentation des
volumes. Pour cela elle baisse ses tarifs en-dessous du prix du marché, car elle maîtrise ses
coûts.
 La stratégie de différenciation, l’entreprise cherche à se démarquer de ses concurrents en
proposant une offre différente. Elle augmente ses prix mais baisse ses ventes, car cette stratégie
tend vers une augmentation des marges. Cela passe avant tout par une analyse efficace de la
concurrence.
 La stratégie d’alignement, l’entreprise aligne ses tarifs sur ceux de ses concurrents et essayera de
se démarquer par la suite sur le service qu’elle propose. Cette stratégie implique une veille
concurrentielle.
C . Étude de la demande
Il faut faire attention avec la mise en place de certaines stratégies tarifaires. En effet, la mise en place
d’une politique tarifaire, doit toujours être suivie d’une analyse fine de la clientèle. C’est pour cela que
le revenue management étudie le comportement des clients, avec leur sensibilité au prix et leur
contribution au revenu. Il ne faudrait pas en appliquant telle ou telle stratégie tarifaire, perdre sa
clientèle habituée et ne plus arriver à fidéliser. Le risque pour l’hôtelier est ici. C’est pour cela qu’une
politique tarifaire est une véritable stratégie sur le long terme.
23
FROCHOT et LEGOHÉREL, 2010, p. 193
26
D . Étude des coûts
Dans la mise en œuvre d’une stratégie tarifaire, l’analyse des coûts est également indispensable. Il est
évident que pour fixer le prix d’un service, il faut initialement connaître son coût de revient afin de
pouvoir fixer un prix au-delà de ce dernier et ainsi dégager une marge. En effet, l’hôtelier devra
inclure dans ses tarifs toutes les charges associées à la production de ses services et établir un seuil de
rentabilité (chiffre d’affaires minimum à partir duquel l’établissement commence à réaliser des
bénéfices) afin d’éviter la vente à perte. Le maintien d’une stratégie tarifaire relève aussi d’une bonne
maîtrise des coûts (cost control). Une politique de prix prend donc en compte certaines données
comptables.
27
Conclusion
A
près avoir clos cette première partie, nous pouvons mettre en lumière deux points
importants. Pour commencer, la technique du revenue management est un processus
stratégique global, qui est pensé au niveau de tout l’établissement ou au niveau de tout un
groupe contrairement au yield. C’est une méthode générale regroupant la stratégie commerciale et
marketing de l’entreprise ainsi que la politique de prix. Ensuite, comme nous pouvons le constater en
fin de chapitre un et deux, le revenue management est basé sur deux leviers principaux, la distribution
et la tarification. Il est donc un système efficace de distribution d’une tarification discriminante, à
travers l’utilisation de plusieurs principes, outils et d’une démarche bien spécifique.
Après avoir dégagé les politiques tarifaires majeures de ce secteur, nous constatons que l’essor de ces
dernières combinées à la mondialisation et à une concurrence toujours plus féroce, ont influencé
l’apparition de nouveaux métiers. Aujourd’hui la profession de revenue manager s’est
particulièrement bien développée, et nous voyons apparaître dans les groupes hôteliers des cluster
revenue manager. Suite à ma recherche exploratoire et mes entretiens professionnels, j’ai fait le choix
de parler de groupes hôteliers et non pas de chaînes hôtelières. En effet, de nos jours les chaînes
volontaires ou les groupes de franchisés pratiquent les mêmes techniques de revenue management
que les chaînes intégrées. C’est donc un terme plus approprié pour cet ouvrage. Aussi, j’ai préféré
avancer les termes de politiques tarifaires plutôt que stratégies tarifaires dans mes titres, car le mot
politique est plus global et englobe la stratégie. J’introduirai donc ma problématique découlant
directement de ma question de départ : Quelles sont les compétences du cluster revenue manager
au regard des politiques de prix des groupes hôteliers ?
28
PARTIE II - CONCEPT DE COMPÉTENCE ET MÉTIER
DU CLUSTER REVENUE MANAGER
29
Introduction
lus que de simples connaissances, les compétences sont aujourd’hui ce que recherche
P
l’employeur lors de l’embauche du salarié. Il est devenu nécessaire de les mettre en avant
sur son curriculum vitae, étant donné le marché du travail actuel où les individus sont de
plus en plus diplômés. Cela peut être une façon de se démarquer pour celui qui postule. De ce fait, il
est primordial de comprendre le concept de compétence et de ne pas le confondre avec d’autres
concepts. Il est également intéressant avant toute embauche, d’arriver à dégager les compétences qu’il
faut avoir pour obtenir le poste demandé. Pour arriver à ce résultat, nous devons d’abord analyser le
métier souhaité pour savoir en quoi il consiste réellement.
Si nous prenons l’exemple de mon sujet, pour connaître quelles sont les compétences du cluster
revenue manager, il va falloir tout d’abord s’intéresser à ce qu’est une compétence, et ensuite étudier
le métier du cluster revenue manager. Ainsi, cette partie se découpe en deux chapitres. Premièrement,
nous définirons le terme de compétence. Puis, après avoir observé si le revenue management est
aujourd’hui une compétence fondamentale ou non, nous aborderons les facteurs et le management
des compétences. Deuxièmement, nous plongerons dans l’univers du cluster revenue manager, en
passant par les fondamentaux du concept de cluster, quelques précisions sur le vocabulaire utilisé au
sein de la profession et puis, les missions générales et les indicateurs de performances mis à profit.
Enfin nous clôturerons cette partie en découvrant comment calculer une prévision.
30
Chapitre 1 . Qu’est-ce que la compétence ?
1) Définir le concept de compétence
D’après LE BOTERF Guy, « la définition des compétences comme une somme de savoirs, de
savoir-faire et de savoir être apparaît comme une notion trop faible pour faire face aux nouveaux défis
de la compétitivité et des nouvelles organisations du travail »24. La compétence est donc une
conception difficile à définir étant donné qu’elle est souvent confondue avec plusieurs notions
comme les connaissances, les ressources, ou encore la qualification. De plus la notion de compétence
a bien évolué, puisqu’être compétant au travail il y a une cinquantaine d’années, n’a plus rien à voir
avec être compétant au 21ème siècle. En effet selon LE BOTERF, le concept de compétence ne doit
plus être une addition de savoirs comme c’était le cas auparavant, mais une combinaison de plusieurs
savoirs afin de répondre aux exigences des organisations du travail de notre temps. Dans un premier
temps, nous nous consacrerons à réunir plusieurs définitions du terme étudié, et nous finirons par élire
celle qui nous semble la plus adaptée à notre sujet.
Tableau 2 : Définitions de la compétence
Auteurs & Définitions
« La compétence d’un professionnel se reconnaît à sa capacité à gérer
Le Boterf, 2002, p. 1
efficacement un ensemble de situations professionnelles. Pour cela, il
devra savoir combiner et mobiliser plusieurs compétences ou
ressources. »
« La compétence des opérateurs sera considérée comme l’ensemble
des ressources disponibles pour faire face à une situation nouvelle dans
Guillevic, 1992, p. 145
le travail. Ces ressources sont constituées par des connaissances
stockées en mémoire et par des moyens d’activation et de coordination
de ces connaissances. »
24
LE BOTERF, 2002, p. 3
31
« La compétence est donc un combinatoire de ressources variées
pouvant être mises en œuvre. »
« Une compétence est un système de connaissances, conceptuelles et
Gillet, 1994, 158 p.
procédurales, organisées en schémas opératoires et qui permettent, à
l’intérieur d’une famille de situations, l’identification d’une tâcheproblème et sa résolution par une action efficace. »
« La compétence individuelle comporte toujours une dimension
collective. Elle peut donc être définie comme un savoir agir et interagir
en situation professionnelle. »
Carré et Caspar, 1999,
512 p.
« La compétence permet d'agir et/ou de résoudre des problèmes
professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier, en
mobilisant diverses capacités de manière intégrée. »
« La compétence n’est pas un état. C’est un processus. Si la
compétence est un savoir-agir, comment fonctionne celui-ci ?
L’opérateur compétent est celui qui est capable de mobiliser, de mettre
en œuvre de façon efficace les différentes fonctions d’un système où
interviennent des ressources aussi diverses que des opérations de
raisonnement, des connaissances, des activations de la mémoire, des
évaluations,
des
capacités
relationnelles
ou
des
schémas
comportementaux. Cette alchimie reste encore largement une terra
incognita. »
Après avoir réalisé cette revue de définitions, nous pouvons mettre en évidence que définir ce concept
n’est pas chose facile de nos jours. Dans nos organisations de travail actuelles, la compétence requiert
la combinaison d’un ensemble d’éléments afin d’accomplir un objectif. Ce n’est plus comme dans un
système taylorien d’organisation du travail, où chaque tâche à accomplir est dictée par une façon de
32
faire bien spécifique. De ce fait, la dernière citation de LE BOTERF Guy du Tableau 2 reflète
parfaitement cela. Ainsi nous nous attacherons à une définition comme celle-ci pour continuer ce
mémoire. Nous prendrons en compte que la compétence est un processus réunissant, des ressources
diverses et variées tel que des connaissances techniques, des connaissances théoriques, des savoirfaire, des savoir relationnels, et autres atouts. Donc nous resterons sur une idée très générale de la
compétence.
2) Compétence fondamentale et revenue management
L’hôtellerie a subi de nombreux changements ces dernières années. Nous pouvons observer ce
phénomène avec l’apparition des nouveaux métiers de l’hébergement tel que les responsables en
développement durable, l’essor des services commerciaux et bien entendu les revenue manager. Ces
nouvelles professions ont entrainé de nouvelles compétences, qu’il faut maintenant anticiper,
comprendre et maîtriser afin d’aspirer à ces nouveaux postes. Selon BELLOC Claire et al, « les
facteurs qui sont à la base de ces nouvelles compétences sont :
 complexification des missions ;
 recherche de productivité et d’efficacité ;
 apparition continue de nouveaux outils technologiques ;
 horizontalisation de l’organigramme : tout le monde a accès à l’information, chacun devient
acteur. »25
Étant donné le sujet traité, prenons pour exemple le métier de revenue manager. Celui-ci entraîne
forcément la mise en place d’une démarche de revenue management au sein de l’établissement, ce
qui entraîne à son tour des compétences spécifiques pour mener à bien ce processus. Ce dernier est lié
à l’utilisation de nouvelles technologies et à l’évolution des innovations dans le secteur. D’après
Monsieur A lors de mon troisième entretien, la maîtrise et la connaissance de ces compétences ne
peuvent être acquises totalement lors de la formation initiale de l’individu. Elles seront complétement
assimilées après plusieurs situations professionnelles.
De ce fait, nous pouvons nous demander si aujourd’hui la technique du revenue management est une
compétence fondamentale pour l’hôtelier, ou est-ce les compétences du revenue manager qui sont
fondamentales dans l’utilisation de cette technique ?
25
BELLOC, BERTORELLO, EVENO et al, 2011, p.26
33
« Les compétences fondamentales sont des ressources, savoir-faire et aptitudes qui permettent
d’obtenir un avantage concurrentiel et à partir desquels l’organisation obtient un avantage stratégique
en offrant un surcroît de valeur à ses clients ou à ses usagers. »26 Le fait est que tous les groupes
hôteliers pratiquent désormais la démarche du revenue management. Cela ne peut donc plus être
considéré aujourd’hui comme une compétence fondamentale, sauf peut-être pour les indépendants.
Mais même sans un énorme investissement dans une réelle stratégie de revenue management, les
indépendants ont la possibilité de pratiquer un peu de yield management et du pricing (GONDOUIN
Julie et al, 2014). Ce sont les donc compétences du revenue manager et sa façon d’utiliser la
démarche du revenue management qui vont être importants, car cela créera un avantage concurrentiel
par rapport aux autres groupes ayant adoptés la méthode. En résumé, les compétences individuelles
du professionnel sont la clef dans un secteur aussi concurrentiel, car c’est lui qui doit mettre en place
les nouvelles innovations et les procédés qui s’y réfèrent.
3) Facteurs de compétence
Comme le souligne LE BOTERF Guy dans le Tableau 2, la compétence est un « processus »27. En
effet, c’est l’ensemble des ressources dont dispose l’individu qui vont le pousser à agir de façon
compétente. Voyons par la suite quel peut être ce processus et essayons d’en dégager les éléments qui
le composent. D’après l’AFNOR28, il existe plusieurs facteurs déterminants de la compétence :
 Les connaissances, qui peuvent être globales mais aussi spécialisées dans un domaine donné
comme le revenue management.
 L’expérience, qui concède une meilleure approche de situations professionnelles, une meilleure
analyse des résultats et une capitalisation des leçons.
 La cognition, qui est la capacité d’accumuler des connaissances.
 L’organisation, qui est un facteur qui englobe les relations de formation au sein de l’entreprise et
tout ce qui est structure des échanges, les processus et les contrôles.
 Le pouvoir, qui représente le cadre législatif, la hiérarchie et la faisabilité, c’est ce qui est
réalisable ou pas.
 L’ergonomie, qui prend en compte l’agencement du poste et des locaux, le climat, les horaires et
la santé.
26
BARTHE Laurent. Stratégies des organisations. Cours de Master 1 MHR, ISTHIA, Université Toulouse Jean-Jaurès,
2015.
27
28
AFNOR. Outils de management : Ressources humaines dans un système de management de la qualité – Management
des compétences. AFNOR, juillet 2002, FD X 50-183, p. 17 [en ligne]. Disponible sur : <http://tinyurl.com/qbztf56>.
(Consulté le 10-03-2015).
34
 La reconnaissance, qui rend compte de la qualification de l’individu par rapport à ses diplômes,
mais aussi la confiance et la rétribution qu’on lui accorde sans oublier les sanctions.
 Le relationnel, qui est un facteur constitué des techniques et savoirs en communication et de
l’ambiance au travail comme le climat social.
 Les valeurs, qui comportent la culture propre à chaque individu ainsi que ses croyances, mais
aussi les rituels d’entreprises.
 Le désir, qui est un facteur comprenant les objectifs personnels du salarié ainsi que sa motivation
au sein de l’établissement.
Toutes ces ressources provenant soit de la personne soit de son environnement de travail confèrent à
l’individu des compétences (cf. Annexes C). Celles-ci ne sont jamais définitivement acquises, car « la
compétence n’est pas un état »29, c’est un processus instable. Par exemple le revenue manager
d’aujourd’hui peut très bien être compétent dans l’utilisation des outils informatiques, mais il le sera
moins demain car il ne s’est pas intéressé ou formé aux innovations des nouveaux logiciels de son
métier. Dans ce cas, l’hôtelier ou le responsable de tel ou tel département, devra mettre en place un
management des compétences.
4) Manager les compétences
Dans une équipe de travail, le manager doit maintenir un niveau de compétence constant, afin que
son unité garde le bon cap. De ce fait, il devra identifier les compétences indispensables à son métier
et celles dont il dispose. Ensuite, après évaluation des écarts, il sera nécessaire de développer les
compétences disponibles, de les maintenir à jour, de les accroître et de les améliorer à long terme.
Monsieur A lors de mon troisième entretien nous donne un très bon exemple de management des
compétences au sein de son service. En effet, pour lui il y a eu une période où il s’est rendu compte
que son équipe manquait d’expertise. Il a donc embauché une personne avec une forte expérience
afin de pallier à ce problème. Il a fallu par la suite assurer le maintien entre le personnel avec peu
d’expérience et celui avec une forte expérience, ainsi que les processus de formation et
d’apprentissage.
En ce qui concerne la démarche de manager les compétences, l’AFNOR30 nous donne un bon
mécanisme de fonctionnement pour cette approche, en proposant plusieurs étapes.
29
AFNOR.Outils de management : Ressources humaines dans un système de management de la qualité – Management
des compétences. AFNOR, juillet 2002, FD X 50-183, p. 12[en ligne]. Disponible sur : <http://tinyurl.com/qbztf56>.
30
35
A . Identifier les compétences nécessaires
Tout d’abord, il s’agit de mettre en place une grille de compétences nécessaires pour répondre aux
contraintes et exigences présentes ou anticipées du métier. Pour cela, il faut s’appuyer sur les
fondements de l’activité donnée, en utilisant un cahier des charges, les missions et la politique de
l’établissement. Par la suite, cette grille devra être mise à jour régulièrement. Son efficacité à identifier
les compétences tiendra compte de la pertinence de son élaboration, par rapport au métier et aux
objectifs qu’il comprend.
B . Identifier les compétences acquises
Ici c’est la phase où l’on identifie les compétences acquises au sein de son équipe, grâce à une
évaluation des compétences. Ainsi le manager va se reposer sur des données individuelles concernant
son personnel et provenant d’entretiens, d’un questionnaire, d’observations et des diplômes et
qualifications. La mise en place d’une grille est donc là aussi indispensable.
C . Évaluer les écarts
Pour cette étape, il s’agit d’analyser si les compétences acquises sont en accord et coïncident avec les
compétences nécessaires. Afin de réaliser cette évaluation, nous comparerons les deux grilles citées
précédemment. Pour ce faire, il faudra mettre en place un tableau regroupant ces deux grilles, ainsi
que leurs relations (concordances ou écarts). Durant la démarche du management des compétences, il
sera possible de vérifier l’efficacité de ce processus d’évaluation, en prenant en compte le taux de
satisfaction des responsables hiérarchiques ou bien le nombre de dysfonctionnements concernant
l’inadéquation entre les compétences et le métier ciblé.
D . Développer les compétences
Ensuite, le manager devra mettre en œuvre des procédures et des actions permettant de réduire les
écarts diagnostiqués lors de l’étape précédente. Nous pouvons prendre pour exemple le recrutement,
la sous-traitance, la formation ou le coaching, la réorganisation ou encore la mettre à disposition un
nouveau matériel. Après ceci, il faudra bien entendu réviser et mettre à jour la grille des compétences
acquises. La performance du développement des compétences se mesure par la réduction des écarts
constatés.
36
E . Maintenir les compétences
Il s’agit de s’assurer que les compétences acquises sont préservées au sein de l’entreprise, surtout
lorsque l’activité est affectée par des remplacements de personnels. Pour cela, le manager devra
régulièrement vérifier le degré de rareté des compétences nécessaires et le bon développement de la
réduction des écarts entre compétences nécessaires et acquises. À partir de cette vérification, le
manager mesurera les pertes de savoirs et d’expérience, l’apport continu des connaissances, le taux
d’utilisation des compétences acquises et autres indicateurs afin de prendre les bonnes décisions pour
maintenir les compétences.
F . Développer les compétences à long terme
Enfin, le développement des compétences sur le long terme passe par la prise en compte de
l’évolution des besoins et des attentes de l’entreprise et du personnel. Il faut donc constamment
s’adapter à l’environnement extérieur, tel que l’essor des nouvelles technologies sur le marché. Mais
aussi anticiper les changements et les modifications de compétences qui doivent être mobilisés,
comme par exemple la formation d’un individu à tel ou tel outil avec des responsabilités à la sortie.
37
Chapitre 2 . Qu’est-ce que le cluster revenue manager ?
1) Fondamentaux du cluster
Dans une économie mondialisée de plus en plus concurrentielle, le secteur de l’hôtellerie a subi de
nombreuses évolutions ces dernières décennies. Il en résulte l’émergence de nouvelles professions
telle que l’apparition du revenue manager. Ce dernier est aujourd’hui l’un des métiers phares de
l’hôtellerie. En effet ce professionnel qui manie les chiffres de l’hôtel avec brio, excelle dans l’analyse
de l’activité (réservations et prix des chambres) grâce aux nouveaux outils de l’informatique afin de
maximiser les revenus (rentabilité). Il est souvent considéré comme l’un des postes les plus
stratégiques en hébergement et l’un des postes les mieux rémunérés d’un hôtel. Un revenue manager
est régulièrement amené à prendre des décisions stratégiques, notamment sur la politique tarifaire et
sert de support et d’aide à la prise de décision pour un directeur d’établissement. C’est donc un métier
qui entretient une relation proche avec les équipes de direction. De nos jours, sans un revenue
manager compétent, un hôtel peut rapidement se retrouver soit abandonné par sa clientèle soit en
manque de bénéfices. Mais qu’est-ce que vient faire le mot cluster avec cette profession ?
Maintenant nous assistons de plus en plus à la spécialisation des activités. Il est vrai que notre
économie tend à se spécialiser, tout d’abord par secteur, mais aussi plus subtilement par branche et
par domaine d’activités. Nous pouvons observer cela avec les grandes entreprises qui sous-traitent de
plus en plus une partie de leur production et qui externalisent aussi certaines compétences
(communication, gestion des ressources humaines). De ce fait, nous voyons apparaître des
regroupements d’entreprises travaillant dans le même domaine ou ayant les mêmes compétences.
C’est ainsi qu’est apparu le mot cluster dans le langage économique. La traduction littérale de ce mot
anglais signifie « un petit groupe » ou encore « une grappe ». En urbanisme, « un cluster est une unité
urbaine, un bloc urbain dont les activités sont homogènes, par exemple un central business district
(CBD) tel que La Défense à Paris est un cluster. »31En économie, « un cluster est un regroupement,
généralement sur un bassin d'emploi, d'entreprises du même secteur. »32
Les clusters sont en réalité des tissus d'entreprises constitués pour la plus part de PME et de TPE. Ils
sont souvent sur une même branche de production et sur la même filière. PORTER Michaël nous
livre également sa définition :
31
32
Wikipedia. Cluster [en ligne]. Disponible sur : <http://fr.wikipedia.org/wiki/Cluster>. (Consulté le 10-03-2015)
Wikipedia. Cluster [en ligne]. Disponible sur : <http://fr.wikipedia.org/wiki/Cluster>. (Consulté le 10-03-2015)
38
« Le cluster consiste en la concentration géographique d'entreprises, sous-traitants, prestataires
de services et institutions (formation, recherche...) dans un domaine particulier, qui sont
potentiellement en concurrence et néanmoins développent des coopérations. »33
L'intérêt d’un cluster est d’augmenter le chiffre d'affaires, l’efficacité économique de son entreprise et
de détecter dans son environnement des éléments favorisant la croissance. C’est un système qui
permet de faire face à la concurrence en développant la compétitivité de l’entreprise, car le fait de se
regrouper en réseau sur le même domaine d’activité, permet d’augmenter les opportunités et d’avoir
sur le marché un poids plus important. En France, on parle de pôles d’activités. Il en existe 71,
présents sur les marchés les plus porteurs de notre pays34.
Aussi, les cluster sont visibles à plus petite échelle. Nous observons l’émergence aujourd’hui de
petites cellules comme des cabinets d’expertises ou de conseils, spécialisés dans un domaine en
particulier comme la finance, la communication la gestion des ressources humaines ou encore la
comptabilité. C’est un rassemblement de plusieurs professionnels qui sont spécialistes dans leur
matière. Ils travaillent donc pour plusieurs entreprises qui ont décidées d’externaliser tel ou tel service.
En hôtellerie nous voyons apparaître ce phénomène avec les groupes hôteliers. Que ce soit les chaînes
hôtelières intégrées ou les regroupements d’indépendants et de franchisés, le secteur commence à
fonctionner de la même façon. Pour être plus précis, certains départements ont été créés avec la même
idée, ils effectuent leur travail pour plusieurs hôtels appartenant au groupe. Au lieu d’avoir un service
dans chaque hôtel il n’y a qu’une seule unité pour plusieurs établissements. Les professionnels
travaillant dans ces services sont appelés des cluster. La discipline du revenue management adopte
peu à peu cette organisation et nous voyons maintenant apparaître des cluster revenue manager.
2) Nouvelle profession : cluster revenue manager
Le cluster revenue manager est celui qui réalise le travail de revenue manager pour plusieurs
établissements. La plupart des groupes hôteliers pratiquent cette organisation et travaillent avec des
cluster. Cependant, selon le groupe auquel est rattaché le cluster, il y aura des différences en termes
de structure de ces unités, d’organisation du travail et même au niveau du vocabulaire utilisé. Cela
n’est pas étonnant car le revenue management est une profession nouvelle et chaque groupe se l’est
approprié à sa façon.
33
PORTER, 1998, p. 78
Ministère de l’économie. Les pôles de compétitivité, annuaire des pôles [en ligne]. Disponible sur :
<http://competitivite.gouv.fr/identifier-un-pole/annuaire-des-poles-20.html>. (Consulté le 11-03-2015)
34
39
A . Cas du groupe Accor
L’émergence du cluster revenue manager est apparue en 1998 en Europe pour Accor, soit seulement
quatre ans après la mise en place des techniques de revenue management en France dans de
nombreux hôtels du groupe. À cette époque deux sites ont été choisis pour tenter l’expérience, la ville
de Strasbourg et de Bruxelles. Tout d’abord, il faut savoir qu’Accor n’utilise pas le terme de cluster
mais le mot « place », qui est légèrement différent. En résumé, le mot place signifie que l’approche de
revenue management utilisée sera une « stratégie de territoire »35, et non une stratégie telle que nous
la connaissions avec un revenue manager pour un hôtel bien spécifique. Ainsi, au sein d’une même
« place », le groupe développe des « synergies inter-hôtels »36, ce qui lui permet d’optimiser ses
ventes. Ceci est le fait d’établir une politique tarifaire par zone, en prenant le soin de faire attention à
toutes ses gammes. Étant donné qu’Accor possède des marques positionnées sur différents segments
et que chaque place définie comporte plusieurs hôtels de marques différentes, cela lui permet d’éviter
le cannibalisme intra-groupe, de mener une bonne coordination entre ses différentes structures et, de
proposer une offre et un prix parfaitement diversifié à chaque segment. Dès 1999, cette stratégie est
adoptée pour une grande partie de son réseau et pour toutes ses enseignes.
Aussi, il est fréquent avec Accor d’entendre parler de revenue manager de place plutôt que de cluster
revenue manager, Madame M lors de mon deuxième entretien en est le parfait exemple. Selon elle, le
revenue manager de place n’a qu’une fonction support, il analyse et assure le suivi de l’activité,
propose son aide, transmet les informations et donne des recommandations aux dirigeants et aux
responsables du revenue management des établissements de sa place. C’est en fait un rôle de
consultant car le directeur d’hôtel reste le décideur final.
Selon Monsieur L, Accor est aujourd’hui le plus gros employeur de revenue manager en France.
D’un point de vue vocabulaire, nous retrouvons plusieurs types de revenue manager chez ce groupe.
En effet cette discipline représente aujourd’hui un enjeu majeur pour le groupe. Elle se décline
d’ailleurs en différents métiers37 :
35
GUILLOUX, 2000, p. 2
37
Accor. Recrutement et carrières >Guide des métiers > Revenue management [en ligne]. Disponible sur :
<http://tinyurl.com/ovsmq38>. (Consulté le 13-02-2015)
36
40
 Le revenue manager hôtel, qui travaille essentiellement pour un établissement en particulier,
souvent haut de gamme, avec un nombre de chambres conséquentes et proposant des services
complexes. Il est sous la subordination du directeur de l’hôtel.
 Le revenue manager multi-hôtels, qui lui travaille pour deux à cinq hôtels d’une même zone. Il
œuvre également dans des hôtels haut de gamme ou générant un lourd chiffre d’affaires pour le
groupe. Le métier de revenue manager multi-hôtels est très semblable au métier de revenue
manager. Il est dépendant des directeurs d’hôtels.
 Le revenue manager de place, quant à lui il opère pour plusieurs hôtels regroupés sur une même
place. Une place peut être une ville, une région ou même un pays. Son métier est de coordonner
les stratégies tarifaires par marque pour une même place. Ainsi, il met en place les méthodes de
revenue management selon ces dernières, sur des places composées d’un nombre conséquent
d’hôtels pratiquant le revenue management. Comparé aux précédents, il n’intervient pas dans la
décision tarifaire, il donne juste des recommandations. Il est sous la subordination d’un directeur
général de région (ville ou pays).
Nous retiendrons que l’organisation du revenue management du groupe Accor est vraiment unique
en son genre.
B . Cas du groupe de Monsieur A
Il y a quelques années on a commencé à lancer le revenue management dans les hôtels très haut de
gamme. Et dans ces hôtels là en général il y a une grosse capacité, on a un produit très complexe,
avec de grandes salles de séminaires, beaucoup de restauration etc. Dans ce contexte, cela justifie
d’avoir une personne dans l’hôtel, voire plusieurs personnes en charge du revenue management.
Ensuite, lorsque nous descendons en gamme, on a des produits un peu plus basiques. C’est dans ce
cadre que sont apparus les premiers cluster revenue manager. L’activité ne justifiait pas d’attribuer
une seule personne en charge du revenue management pour un seul hôtel. De ce fait, on a préféré
affecter plusieurs établissements à un cluster revenue manager. L’outil informatique a bien entendu
aidé à cela également. Regardons maintenant la différence avec le groupe de Monsieur A, qui
s’occupe majoritairement d’hôtels moyens de gamme. Pendant cet entretien, il a eu l’occasion de
m’expliquer comment était structurée son entreprise au niveau du revenue management et quel
vocabulaire il emploie. Premièrement, dans son service il n’y a que des cluster revenue manager
relevant de la définition de base, c’est-à-dire qu’ils effectuent tout leur travail pour au moins deux
hôtels différents. Donc nous ne retrouvons pas de revenue manager classique tel que l’on peut voir
chez Accor. De plus, tous les cluster revenue manager sont de véritables professionnels du revenue
41
management. En effet, Monsieur A insiste sur le fait que chacun de ses collaborateurs est spécialiste
dans ce domaine. Tandis que chez Accor, il arrive souvent de trouver le responsable réception ou le
responsable réservation en charge du revenue management de son hôtel. Ce qui pour lui n’est pas une
bonne chose, car le revenue management est une mission à part entière. Le spécialiste aura une
meilleure vision du marché et un certain recul contrairement à celui qui assure cette discipline en
complément d’une autre fonction. Ensuite, les cluster revenue manager de son groupe vont plus loin
dans la démarche de revenue management que les revenue manager de place de chez Accor. C’est-àdire qu’ils font des recommandations, mais aussi qu’ils opérationnalisent leurs recommandations, en
les mettant en place dans le système. En ce qui concerne le vocabulaire, Monsieur A hiérarchise ses
cluster revenue manager non pas de façon systématiquement géographique comme le fait Accor,
mais selon le portefeuille de chiffre d’affaires :
 Le cluster revenue manager, qui est en charge de 3 hôtels. Chaque établissement peut être sur
un marché et sur une zone très différente.
 Le regional revenue manager, qui est lui en charge de six hôtels et qui manage un minimum de
deux millions de chiffre d’affaires. Comme le cluster revenue manager, ses établissements
peuvent être très différents. Ils restent regroupés dans une région où chaque hôtel est à une heure
de trajet environ l’un de l’autre.
 Le revenue manager multi-hôtel, quant à lui qui est une exception dans le service de Monsieur
A. Il est un regional revenue manager qui s’occupe en réalité que de deux hôtels. Ces dernier
dégagent tellement de chiffre d’affaires qu’ils demandent plus d’attention (nombre de chambres
important, offres et services complexes).
Enfin, nous pouvons ajouter que l’entreprise de Monsieur A possède un revenue analyst. Ce dernier
supporte le travail des cluster revenue manager en amont. Ainsi il analyse les macro-tendances pour
tout le département revenue management, mais il ne fait que de l’analyse. C’est un opérateur support.
Après ce sont les cluster revenue manager qui prennent le relai avec des micro-analyses concernant
leurs établissements auxquels ils sont rattachés. Chez Accor nous retrouvons également cette fonction
ressource qu’est le revenue manager de place. Ce dernier s’occupera de l’analyse des macrotendances pour les hôtels haut de gamme ayant du personnel en revenue management et, des micro et
macro-tendances pour les plus petites structures. Nous observons donc quelques disparités
fonctionnelles qui ressortent en fonction de telle ou telle organisation de travail.
42
C . Définitions des professionnels
Le principe de cluster revenue manager est toujours un peu flou dans l’esprit de certains
professionnels car il n’y a pas de description exacte de cette nouvelle profession. Puis, comme nous
l’avons vu précédemment, le métier peut être structuré de façon assez différente selon le groupe
hôtelier auquel on appartient. Comparons maintenant quelques définitions que nous ont donné et
commenté les professionnels interrogés afin d’éclaircir cette notion.
Monsieur L : « Vous avez deux définitions de cluster revenue manager. Vous avez celle que l’on
peut interpréter comme revenue manager de place, qui est un revenue manager qui va piloter
plusieurs hôtels sur une même place. Et la seconde, qui est celle qui s’applique à mon poste
aujourd’hui. C’est un revenue manager pour plusieurs hôtels, c’est un revenue manager multi-sites.
C’est-à-dire que moi par exemple j’ai plusieurs hôtels sur un même marché mais j’en ai d’autres qui
sont sur des marchés et des places complètements différents où je n’ai qu’un seul hôtel. Il faut savoir
qu’un groupe hôtelier ou un groupe de franchisé n’aura pas tous ses hôtels sur le même marché. C’est
possible mais ce n’est pas forcément le cas, et du coup un cluster peut être amené à travailler sur
différents marchés. »
Dans ses propos nous apercevons ce que veut nous faire comprendre Monsieur L. Il y a une
différence au niveau du marché. Le cluster revenue manager travaille sur plusieurs marchés
différents, contrairement au revenue manager de place qui lui restera attaché à un seul marché (zone
géographique).
Madame M : « le revenue manager de place n’agit pas dans un hôtel, ce n’est pas le même métier
avec un revenue manager normal. Ce n’est pas parce qu’il n’y a pas lieu de mettre un revenue
manager par hôtel, que l’on va mettre un revenue manager de place qui va pouvoir gérer. Là il s’agit
alors d’un revenue manager multi-hôtel. Mais un revenue manager de place ce n’est pas le même
métier, […] je n’agis pas sur l’hôtel directement. Il faut faire vraiment la distinction entre du coup le
revenue manager multi-hôtels, car on estime qu’un seul hôtel ne pourrait pas à lui seul justifier le
salaire d’un revenue manager plein temps. […] Mais le revenue manager de place, comme moi ce
n’est pas la même chose c’est vraiment du support. C’est donner de la vision sur tous les hôtels de la
ville etc. […] Si vous parlez de cluster, c’est-à-dire un regroupement de personnes qui font le même
métier, en l’occurrence pour le revenue management, il y a un cluster Pullman uniquement sur Paris.
[…] On va mettre trois personnes qui vont gérer dix hôtels. Mais ce sont des revenue managers
hôtels, pas de place. »
43
Ici, Madame M nous démontre vraiment la différence au sein de son groupe entre la fonction
ressource qu’est le revenue manager de place et, la fonction plus opérationnelle qu’est le revenue
manager basique.
Monsieur A : « Cluster ça veut dire que l’on a un groupe d’hôtel, et après chaque organisation les
définie en fonction de la façon dont elle travaille. Moi je le définie en fonction de la taille du
portefeuille et d’autres les définissent au niveau géographique. Je pense que place ça veut quand
même bien dire que ce sont des hôtels proches les uns des autres. […] Là le travail est vraiment
différent, car pour le coup ils managent, même si ils ont quatre hôtels, ils managent un seul hôtel qui
est basé place de telle ville, et ils jouent entre les quatre. Que moi dans mon groupe, mes gars ils ne
peuvent pas gérer les hôtels de la même façon. À part dans la ville où j’ai les trois hôtels Holiday Inn
de la même ville. Là, à ce moment-là, je fais du revenue management de place, vraiment. J’envoie le
business d’un hôtel à l’autre. »
Les explications de Monsieur A nous font remarquer qu’à la base un cluster revenue manager est
celui qui gère le revenue management de plusieurs hôtels. Ensuite, selon l’organisation de travail
définie et le groupe auquel nous appartenons, il y a des variantes.
Après avoir réalisé ces entretiens professionnels, il s’est avéré que nous sommes ici en interaction
avec trois différents types de spécialistes en revenue management, ayant chacun une méthode de
travail différente :
 Monsieur L, cluster revenue manager qui réalise des recommandations sur plusieurs marchés et
zones différentes, mais qui n’opérationnalise pas ses recommandations.
 Madame M, revenue manager de place qui donne des recommandations sur le même marché,
sur la même place, mais qui n’opérationnalise pas non plus ses recommandations.
 Monsieur A, directeur d’un service de cluster revenue managers qui réalisent des
recommandations sur plusieurs marchés et zones différentes et, qui opérationnalisent leurs
propres recommandations.
Ainsi, pour une profession au départ qui nous paraissait semblable, nous nous retrouvons avec une
déclinaison de trois métiers du cluster revenue manager. Pour la suite de cet ouvrage, nous prendrons
en compte qu’un revenue manager qui effectue son travail pour au moins deux établissements
différents, est un cluster revenue manager. Qu’il soit de « place », « multi-hôtels », ou « regional » ;
qu’il opérationnalise ou non ses recommandations, un revenue manager qui analyse l’activité pour
plusieurs hôtels est un cluster revenue manager.
44
3) Missions et indicateurs de performance
L’objectif principal d’un cluster revenue manager est d’assurer tout au long de l’activité les
meilleures performances possibles d’un établissement. Pour cela il devra faire en sorte d’optimiser les
ventes et le prix des services proposés. Ainsi, il mettra en place une stratégie tarifaire à adopter selon
la période et décidée en corrélation avec la direction. De nos jours, afin d’arriver à mettre en œuvre un
tel système, il faut affiner de plus en plus sa segmentation clientèle et donc les prix en adéquation. De
ce fait, selon l’organisation et le type de cluster revenue manager la stratégie choisie ne sera pas
forcément la même. Cependant, chacun de ces professionnels devra répondre au mieux aux missions
qui structurent leur métier afin d’accomplir leur objectif.
A . Missions du cluster revenue manager
Dans cette partie nous constaterons que le métier de cluster revenue manager s’articule autour de 3
missions essentielles. En effet, ces dernières sont les grands axes majeurs à la base de cette profession
et formatent le travail singulier de ces spécialistes.
Tout d’abord, la plus importante est sans hésitation la mission d’analyse et de diagnostic que
comporte ce métier. Pour réaliser des prévisions tarifaires, le cluster revenue manger devra analyser
et diagnostiquer des tendances probables selon la date. En réalité, il contrôle et interprète les chiffres
passés grâce à l’historique des ventes et la veille concurrentielle afin de prévoir l’activité et le tarif le
plus juste au segment de clientèle approprié. Une analyse efficace passe par une bonne connaissance
de ses marchés et de leurs environnements (évènements, saisonnalité). Ainsi après diagnostic il sera
en mesure de fournir des recommandations fiables.
Ensuite, le cluster revenue manager a aussi la tâche de recherche de résultat. Pour ce faire, la
deuxième mission primordiale sera l’anticipation de l’activité de la meilleure manière qu’il soit. Pour
fournir des recommandations (ouvertures et fermetures de tarifs, canaux de distribution…) ce
professionnel devra bien entendu se baser sur ses analyses. Mais aussi sur une certaine anticipation
afin de rechercher le meilleur revenu à dégager. C’est une mission assez délicate car elle comporte
une prise de risque inévitable, se retrouver avec des chambres vides. Néanmoins, après suivi la
recommandation peut toujours être rectifiée au quotidien. D’après GUILLOUX Véronique, cette
mission « correspond à des personnes ambitieuses, des fonceurs »38.
38
45
Enfin, la dernière étape dans cet emploi relève du relationnel qu’entretien le cluster revenue manager
avec les autres services ou départements du groupe hôtelier. Ceci est la mission de persuasion.
Souvent cette fonction passe par un travail de reporting, de réunion avec les autres responsables de
services des hôtels (souvent des cluster aussi). Le but est de convaincre ses collègues des actions
futures à mettre en place par rapport aux recommandations établies précédemment. « Faire partager
ses convictions met en exergue la force de persuasion, le sens relationnel, l’esprit d’engagement et
négociation. »39 Ces relations sont aussi présentes avec les dirigeants, les commerciaux et le
personnel en contact avec la clientèle.
B . Indicateurs de performances
Afin d’assurer les missions que nous venons de citer, le cluster revenue manger s’appuie sur des
outils qui fondent son analyse, son sens du marché et ses convictions. Ces derniers sont des
indicateurs de performance permettant la mesure de l’activité. Ce sont en fait des formules de calculs
utilisées spécialement en hôtellerie. Ces indicateurs classiques sectoriels peuvent être classés en trois
groupes. Dans un premier temps les indicateurs portant sur l’activité et le prix des chambres :
Tableau 3 : Indicateurs d'activité chambres
Indicateurs & Formules
Nombre de chambres louées × 100
Taux d’occupation brut40
Nombre de chambres construites
Indicateur clef du secteur de l’hébergement, le taux d’occupation
exprime la part des chambres louées sur une période donnée.
Nombre de chambres louées × 100
Taux d’occupation net
Nombre de chambres disponibles
Idem que le précédent indicateur, sauf qu’il ne prend en compte que
les chambres disponibles, et non en travaux ou occupées (personnel).
39
CINOTTI Yves. Organisation des systèmes d’hébergement. Cours de Master 1 MHR, ISTHIA, Université Toulouse
Jean-Jaurès, 2015
40
46
Chiffre d’affaires chambres hors taxes (hors service compris)
REVPAR (revenue per
Nombre de chambres construites
available room)
Indicateur essentiel du secteur car il mesure la véritable performance
de l’hôtel à dégager du revenu par chambre. Il est à surveiller de près.
REVPOR (revenue per
Nombre de chambres louées
occupied room)
Il est le prix moyen par chambre louée. Indicateur idéal à comparer
avec le prix moyen par chambre théorique.
Somme des prix affichés de chaque chambre louée
Prix moyen par chambre
théorique
Idem que le précédent indicateur, sauf qu’il ne prend en compte que
les prix affichés et non les réels prix pratiqués.
Dans un deuxième temps les indicateurs portant sur l’activité et la segmentation des clients :
Tableau 4 : Indicateurs d'activité clients
Durée moyenne de
séjour
Nombre de chambres arrivées sur une période
Indicateur idéal à utiliser pour le contingentement. Par exemple, limiter
les réservations d’individuels à durée courte, sur les périodes où l’on
sait que la durée moyenne des séjours sera longue.
47
Chiffre d’affaires clients hôtel hors taxes (hors service compris)
Nombre de clients logeables
REVPAC (revenue per
available customer)
Il est utilisé afin de connaître le revenu dégagé par le nombre de clients
maximum que peut accueillir l’hôtel. Indicateur à comparer avec le prix
moyen client.
Chiffre d’affaires clients hôtel hors taxes (hors service compris)
Nombre de clients logés
Prix moyen client
Idem que le précédent indicateur, sauf qu’il ne prend en compte que les
réels clients de l’hôtel.
Nombre de clients logés
Indice de fréquentation
Indicateur permettant de connaître le nombre de client par chambre.
Nombre de clients logés × 100
Taux de fréquentation
Nombre de clients logeables
Il mesure la part des clients logés sur le nombre maximal de clients que
peut contenir les chambres de l’hôtel.
Et pour terminer, nous pouvons retrouver quelques indicateurs d’activité relevant plus de la
comptabilité analytique. Ce sont des formules basiques d’analyses financières souvent utilisées dans
le secteur de l’hôtellerie :
48
Tableau 5 : Indicateurs financiers
Chiffre d’affaires chambres HT (- service compris) – coûts variables
Elle est égale au montant des ventes des chambres diminué des
charges variables. Si cette dernière est supérieure aux coûts fixes, il
Marge sur coûts variables41 y a bénéfice. Il est fréquent de calculer également un taux de marge
sur coûts variables :
Marge sur coûts variables × 100
Coûts fixes
Taux de marge sur coûts variables
Il correspond à un chiffre d’affaires pour une activité (location de
Seuil de rentabilité
chambres) qui entraînerait un résultat comptable égal à 0. Il est le
pallier à partir duquel la marge sur coûts variables couvre les
charges fixes. Cet indicateur est particulièrement intéressant car il
peut être exprimé sous forme de quantité comme le nombre de
chambres louées ou d’une date.
CA chambres HT (- service compris) – Seuil de rentabilité × 100
Chiffre d’affaires (CA) chambres hors taxes (hors service compris)
Indice de sécurité
L’indice de sécurité représente le pourcentage de chiffre d’affaires
qui peut être supprimé sans entraîner de pertes pour l’entreprise.
Indicateur important pour les travaux de réaménagement dans un
établissement et que l’on est obligé de réduire les capacités.
41
Aunege. Cours de comptabilité analytique – niveau L2[en ligne]. Disponible sur : < http://tinyurl.com/p9wvm8f>.
49
Coûts fixes × 100
Indice de prélèvement
L’indice de prélèvement représente le pourcentage de chiffre
d’affaires permettant de couvrir les charges fixes.
D’autres calculs financiers plus poussés sont aussi pratiqués. Cependant ils ne relèvent plus de
l’activité en elle-même mais de l’analyse de documents comptables plus complexes tels que le bilan.
Nous pouvons citer le besoin en fonds de roulement net global, amenant la question des modalités de
paiements employées par l’entreprise, ou encore le taux de rentabilité interne et la valeur actuelle
nette, comportant les interrogations de fiabilité et de rentabilité lors d’un investissement. Ces formules
et pratiques ne dépendent plus d’un cluster revenue manager, mais du département comptable et du
directeur financier.
4) Calculer une prévision
Pour le dernier point de cette partie, nous nous attacherons à décrypter comment les cluster revenue
manager arrivent à réaliser des prévisions d’activité. Tout d’abord l’utilisation d’un progiciel RMS
est sans aucun doute l’outil primordial pour ce professionnel, car il est connecté directement au CRS
de l’hôtel ou du groupe. Ainsi il donne accès à toutes les informations indispensables concernant
l’historique des ventes et il calcule des prévisions après paramétrage du système. Pour les grands
groupes hôteliers, les CRS sont connectés avec tous les hôtels du groupe, ce qui facilite le travail des
cluster revenue manager (TARS pour Accor ou MARSHA pour Marriott). Ensuite, il faut savoir
qu’une prévision est « l’extrapolation de l’évolution future d’une variable basée sur l’analyse du
passé »42. Le fait de bien analyser les tendances de l’historique des ventes est donc vraiment essentiel
car cela impacte directement les prévisions d’activité. Tout compte fait, la prévision de chambres
occupées peut être définie par le calcul suivant :
42
BOUQUET Marc. Revenue management : techniques et calculs de base. Cours de licence professionnel, Université
Paris Dauphine, 2014.
50
Réservations actuelles
- Prévisions d’annulations
= Prévision de matérialisation
+ Prévisions de demande à venir
= Prévision non contrainte
- (Prévisions des no shows + prévisions départs anticipés)
+ (Prévisions des walk-in + prévisions extensions de séjours)
= Prévision contrainte
= Prévision de chambres occupées
Le cluster revenue manager est amené à réaliser cette formule pour un hôtel en particulier, pour
plusieurs hôtels à la fois ou même pour une zone géographique concernant le revenu manager de
place. Ce qui est intéressant avec ce calcul c’est qu’il peut être effectué par typologie de segment.
Ainsi nous obtiendrons une prévision de chambres occupées par segment de clientèle. Enfin, la
prévision n’est pas seulement basée sur des calculs mathématiques, elle peut être ajustée selon
l’anticipation du professionnel concernant l’environnement du marché (évènements ou période
sensible) et la concurrence (veille). Tout cela permettra d’établir les recommandations les plus
pertinentes. Pour mesurer la justesse de ses prévisions, le cluster revenue manager peut être amené à
apprécier l’indice de performance des prévisions :
Nombre chambres prévues – Nombre chambres réalisées
Nombre chambres réalisées
Cet indice de performance peut être également exprimé en chiffre d’affaires. Plus il sera proche de
zéro et plus la prévision aura été fiable. Le professionnel pourra ainsi s’autocontrôler. L’analyse et la
prévision de l’activité est donc la base de ce métier. Cette mission initiale entraînera un travail de
qualité et amènera à réaliser les bon choix.
51
Conclusion
ans cette partie nous avons pu voir à quel point il était difficile de déterminer ce qu’est
D
une compétence précisément. En effet, le fait d’avoir des compétences ou d’être
compétent dans telle ou telle discipline est compliqué à exprimer, car une compétence est
un ensemble de facteurs propres ou extérieurs à l’individu. Ainsi le concept de compétence doit plutôt
être appréhendé au sens large, comme un processus rassemblant plusieurs ressources entraînant une
compétence particulière. Ensuite, nous avons défini qu’un cluster revenue manager est un revenue
manager qui s’occupe du revenue management pour au moins deux hôtels, bien qu’ayant observé
que chaque groupe hôtelier a une organisation de travail bien spécifique pour ce métier. Malgré cela,
nous avons fait ressortir que la profession était axée sur trois grandes missions principales : l’analyse,
l’anticipation et la persuasion. Tout cela nous amène donc à mieux cerner la problématique et à
pouvoir proposer une réponse dans la section suivante.
Avant de réaliser mes entretiens professionnels, j’ai mis en place plusieurs hypothèses que je suis allé
confronter à la réalité de la profession. L’objectif était de pouvoir répondre à ma problématique de la
meilleure façon qui soit. Bien entendu, les recherches théoriques relatées dans la première et seconde
partie de cet écrit m’ont été d’une grande utilité afin de mieux comprendre ce sujet et d’analyser ces
interviews. Voici les affirmations auxquelles je me suis attaché durant mon étude qualitative :
 Le cluster revenue manager doit avoir des compétences techniques : les GDS, les progiciels de
gestion intégrée, la finance et les statistiques sont des acquis.
 Le cluster revenue manager travaille en équipe avec les responsables du service marketing et
commercial de son groupe.
 Le cluster revenue manager doit être e-connecté en permanence et se tenir au courant de
l’environnement de son marché.
Voyons par la suite les résultats obtenus selon les différents professionnels interrogés.
52
PARTIE III - COMPÉTENCES DU CLUSTER REVENUE
MANAGER
53
Introduction
A
près avoir approché de façon théorique les concepts de revenue management, de
politique tarifaire, de compétence, de cluster et de cluster revenue manager, nous allons
cette fois essayer de rapprocher les recherches conceptuelles avec des recherches plus
pratiques. En effet le but de cette section est d’arriver à comparer avec les parties précédentes le
métier de cluster revenue manager d’un point de vue plus opérationnel et, de répondre à la
problématique. Pour ce faire nous allons analyser les entretiens effectués auprès de véritables
professionnels. Ces derniers nous servirons à mettre en relief les hypothèses dégagées. Ainsi nous
pourrons vérifier celles-ci et en ressortir les meilleures conclusions possibles. Enfin, l’aboutissement
de cet ouvrage permettra de mette en place un inventaire des compétences du cluster revenue
manager.
Afin de réaliser ces objectifs, nous nous attacherons à découper cette partie en deux chapitres bien
distincts. Le premier mettra en perspective quelle a été la méthodologie employée pour ce mémoire,
en décrivant de quelle façon s’est effectuée la recherche exploratoire et les entretiens exploratoires.
Puis, le second volet de cette section rendra compte des résultats obtenus lors des rencontres avec les
spécialistes. Enfin, à la fin de celui-ci nous réaliserons une fiche de poste du métier de cluster revenue
manager. Aussi elle permettra de mettre en lumière les résultats obtenus et sera le dénouement final
de cet ouvrage.
54
Chapitre 1 . Quelle a été la méthodologie de recherche ?
1) Recherche exploratoire
En ce qu’il concerne les méthodes de recherche, il y a eu trois étapes. Tout d’abord, le premier
objectif a été de réaliser une petite bibliographie. Cela a été possible en regroupant tous les écrits de
l’ISTHIA disponibles en ligne et qui concernaient mon sujet et en les téléchargeant. Ensuite, il a fallu
commencer à recenser quelques ouvrages théoriques en regardant les bibliographies de ces derniers.
Il a été assez simple de repérer et de sélectionner des ouvrages, car j’avais déjà une certaine
connaissance dans le domaine du revenue management, étant donné nos travaux en licence
professionnelle. Enfin, il a fallu également lister des pages Web, des articles académiques sur lesquels
nous avons passé du temps, dont certains qui m’ont été envoyés gentiment par mon maître de
mémoire. Puis, un cours de production touristique des masters première année option management
des industries du tourisme. Ma bibliographie commençait à prendre forme et j’ai décidé de passer à
l’étape suivante : lire !
Pour cette deuxième étape, il fallait en parallèle des lectures, sélectionner les passages clefs des écrits
recueillis. Il a donc été nécessaire de monter un tableau de lecture où je pouvais relever les définitions
des différents auteurs et les points importants soulevés dans ces lectures. À côté de ça, il a fallu
continuer à sélectionner des ouvrages, des articles ou effectuer des recherches sur le Web, car le sujet
traité renferme plusieurs concepts et notions clefs. Il était donc essentiel de les définir et d’en réaliser
une approche théorique, puisque pour bien cerner la problématique il était important de ne pas
s’arrêter seulement au revenue management. Ainsi il est vrai que la recherche exploratoire a été
relativement longue étant donné qu’elle s’est poursuivie jusqu’à que je finisse d’écrire la première
partie de ce mémoire.
Afin de suivre un développement cohérent, le troisième objectif a été de construire une suite logique
par rapport à la question de départ posée. Il a donc été utile d’établir un plan non définitif de mon
futur écrit, afin de s’orienter dans le choix des lectures et d’avoir une vision d’ensemble. Ce plan a
d’abord été élaboré seul. Ensuite il a été présenté à mon professeur référent, puis évalué lors de la
remise des fiches mémoires du premier semestre. Enfin, il a été revu plusieurs fois avant de
commencer à écrire. Ce plan évolutif a été un bon outil, une aide précieuse pour la marche à suivre et
le déroulement des phases d’écritures, car le chemin était en quelque sorte balisé. D’après celui-ci et
toutes les indications que j’y ai fait apparaître, je me suis demandé quelle pouvait être la
problématique intéressante à dégager par rapport à la question de départ ?
55
Après plusieurs réflexions et des entrevues avec mon maître de mémoire, une problématique s‘est
enfin révélée : Quelles sont les compétences du cluster revenue manager au regard des politiques de
prix des groupes hôteliers ?
De cette problématique en découle la seconde et la troisième partie de cet exercice. Elle a permis de
réorienter le sujet, de finir l’élaboration du plan de mémoire et de mettre un terme à la recherche
exploratoire en ne sélectionnant exclusivement que ce qui avait un réel intérêt pour cet ouvrage.
Finalement, pour poursuivre la réalisation du mémoire il a fallu ne pas s’arrêter aux notions
théoriques et aller plus loin dans l’exploration de mon thème. C’est ainsi que j’ai réalisé des entretiens
professionnels.
2) Entretiens exploratoires
A . Objectifs, typologie et modes d’administration
L’objectif principal de ces interviews a été de mieux comprendre l’univers dans lequel le cluster
revenue manager effectue son travail. En effet, cela m’a permis de mieux appréhender la deuxième
partie qui se focalise vraiment sur la profession en elle-même et, d’avoir de véritables informations
provenant de spécialistes en la matière. Puis, pour cette troisième partie, nous avons dorénavant des
résultats concrets qui complètent les renseignements théoriques. Cela va donner une authentique
valeur ajoutée à cette étude.
Aussi, d’autres objectifs peuvent être cités à travers la réalisation de ces entretiens. Notamment la
comparaison des différents points de vue des professionnels, en mettant en place une analyse
comparative. Mais également le fait de pouvoir se forger sa propre opinion, après avoir entendu
plusieurs discours provenant de personnes ayant des expériences différentes. Cela est vraiment
important car aussi bien pour l’auteur que pour les lecteurs, chacun sera en mesure de fonder son
propre avis sur la question.
En ce qui concerne la méthodologie, il a été choisi de pratiquer une analyse qualitative et donc de
pratiquer des entretiens semi-directifs. Cela est ce qui semblait être le plus pertinent pour comprendre
les logiques de fonctionnement des cluster revenue manager. De ce fait, cette méthode nous a fait
découvrir les opinions et positions des interrogés et surtout de les comprendre plus facilement. De
plus, un entretien semi-directif suppose d’avoir un fil conducteur lors des discussions (cf. Annexes D)
et encourage le professionnel à étoffer ses réponses, quand nous abordons un thème qui a été défini
comme essentiel pour l’étude.
56
Enfin, les modes d’administration ont été variés. Effectivement celui qui a été privilégié est le face à
face classique entre l’étudiant et l’interviewé. Cependant, la prise de rendez-vous avec un
professionnel est assez délicate puisque certaines périodes ne leur permettent pas d’accorder de leur
temps, ou bien la distance est telle que nous avons préféré recourir à une autre façon d’administrer.
Ceci est la raison pour laquelle nous nous retrouvons avec trois modes d’administration différents. Le
premier a été réalisé en visio-conférence avec l’application Skype. Le second a été effectué par
téléphone avec l’aide de l’application Automatic Call Recorder pour l’enregistrement. Et le dernier
s’est fait de vive voix, lors d’un rendez-vous classique. Chaque entrevue a été enregistrée afin d’être
retranscrite à l’écrit. Lors de ces retranscriptions, l’anonymat des répondants a su être conservé dans
un souci de confidentialité. Nous pouvons ajouter que les conversations se sont déroulées seul à seul
afin de ne pas déranger ou influencer les interrogés.
B . Choix des professionnels
Nous avons sélectionné trois spécialistes, qui font à la base partie de la même profession mais qui ne
fonctionne pas de la même façon. En effet, chaque personne interrogée provient d’un groupe hôtelier
différent avec une organisation de travail différente. Ce sont tous des cluster revenue manager, au
sens de la définition que nous avons choisi de prendre en compte dans la partie précédente, et des
professionnels de l’hôtellerie. Cela a été très intéressant car pour mener une analyse comparative il est
évident qu’il faut avoir des personnes ayant un profil différent afin de faire ressortir les disparités de
chacun et les points communs. Ainsi, voici une présentation sommaire des professionnels :
 Monsieur L, cluster revenue manager chez IHG travaillant dans un service lié uniquement aux
hôtels franchisés. Il gère un portefeuille de huit à dix hôtels.
 Madame M, revenue manager de place chez Accor. Elle a à sa charge deux villes françaises
bien différentes.
 Monsieur A, directeur d’un service de cluster revenue manager chez un groupe hôtelier
autonome, rassemblant 54 hôtels franchisés ou indépendants.
Afin de ressortir le maximum d’informations lors de ces interviews et de pouvoir les analyser, il a été
mis en place une grille d’entretien.
57
3) Présentation du guide d’entretiens
Un entretien ne doit pas être pris à la légère. Il doit être bien préparé afin de pouvoir obtenir des
réponses claires et essentielles. Pour ce faire il s’est avéré utile de réaliser un guide d’entretiens. Un
guide d’entretiens est une grille comportant plusieurs questions et qui seront communes à chaque
interview effectuée. L’objectif est d’aborder des thématiques précises grâce à ces questions. Celles-ci
devront être ouvertes et énoncées de façon à ne pas inciter le professionnel, car nous devons savoir ce
que pense vraiment la personne et en retirer le maximum d’informations. Il faut donc qu’elle
développe ses réponses. Bien entendu, il parait évident qu’il y a un certain degré d’adaptation selon
son interlocuteur. Mais le principal est de bien définir les thèmes à aborder et de ne pas trop s’en
écarter pour ensuite construire une bonne analyse.
Pour créer ce guide, je me suis servi de mes hypothèses car chacune d’entre elle porte sur un domaine
différent. De ce fait, pour chaque affirmation hypothétique il a été regroupé un nombre de questions.
Elles ont donc été classées selon chaque hypothèse à laquelle elles se rapportent le plus :
 « Le cluster revenue manager doit avoir des compétences techniques : les GDS, les progiciels
de gestion intégrée, la finance et les statistiques sont des acquis. » Ici nous sommes dans une
thématique plutôt technique.
 « Le cluster revenue manager travaille en équipe avec les responsables du service marketing et
commercial de son groupe. » Pour celle-là nous somme sur un thème portant sur le relationnel.
 « Le cluster revenue manager doit être e-connecté en permanence et se tenir au courant de
l’environnement de son marché. » Et enfin pour celle-ci nous sommes dans une approche plus
opérationnelle.
Après avoir défini les dimensions ou thématiques qu’engendre chaque hypothèse, il devient assez
simple de classer les questions selon ces dernières (cf. Annexes D).
Au final le guide d’entretiens se divise en plusieurs phases :
La première est la phase introductive. Elle permet de présenter le professionnel et de connaître son
interlocuteur. C’est à ce moment-là que la personne interrogée se livre sur son métier et son parcours
professionnel.
58
Ensuite, pour la deuxième phase nous rentrons complétement dans le sujet petit à petit. Nous
abordons les thèmes les uns après les autres en recentrant le sujet quelques fois si cela est nécessaire
ou en approfondissant certains points.
Enfin la dernière phase remplit la fonction de carte d’identité. Étant donné que nous sommes plus
proches qu’au début de l’entretien, nous allons chercher à obtenir des informations plus personnelles
du répondant. C’est aussi l’occasion de demander si l’on peut garder le contact avec le professionnel
pour son propre réseau.
59
Chapitre 2 . Quels sont les résultats ?
1) Résultats croisés
« Un entretien n’est pas une donnée en soi, c’est l’analyse de l’entretien qui est une donnée. »43 Il est
vrai que les entretiens n’ont aucune utilité si nous ne les analysons pas par la suite. De ce fait il a été
synthétisé dans un tableau les trois entretiens en fonction des hypothèses énoncées (cf. Annexes E).
Le but a été de réaliser une analyse horizontale entre les différents professionnels. Ainsi ce tableau
permet de comparer les différences et les points communs sur la façon dont les interrogés exercent
leur métier. De plus ce tableau est d’une aide précieuse, car il est maintenant possible de vérifier les
hypothèses.
A . Première hypothèse
« Le cluster revenue manager doit avoir des compétences techniques : les GDS, les progiciels de
gestion intégrée, la finance et les statistiques sont des acquis. » Il est certain que sur la partie technique
beaucoup de données ressortent. La majorité des compétences techniques sont les mêmes. Par contre
nous voyons apparaître tout de même une différence entre le revenue manager de place qui reçoit des
informations déjà traitées car elle travaille dans un groupe intégré, et les deux autres cluster revenue
manager qui ont peut-être plus de cordes à leur arc :
La première des choses est la maitrise de l’outil informatique. Cela est primordial aujourd’hui. En
effet, l’utilisation des CRS et des GDS (donc du RMS) est assez importante, même si cela peut
s’apprendre sur le terrain, ainsi que le fait de travailler avec des logiciels ou des sites Web de veille.
Aussi, les innovations en informatique vont de plus en plus vite, une adaptation aux nouvelles
techniques est de mise. Par contre une maitrise de l’outil Excel ressort fréquemment chez Monsieur L
et A. Apparemment ce serait un outil indispensable d’aide à l’analyse. Ensuite, la compréhension de
l’industrie hôtelière et des logiques de marché sont aussi des compétences indispensables, car ceci
permet de réaliser de bonnes analyses, et donc de faire de bonnes prévisions. Puis, il faut aussi avoir
des connaissances en e-marketing, notamment les réseaux sociaux, la réputation online et le
référencement ; même si dans de nombreux groupes quelqu’un est en charge de cette partie-là, il faut
s’y intéresser. Enfin, une des principales qualités techniques à avoir dans ce métier est d’analyser au
mieux pour faire ressortir les tendances. Avoir une bonne capacité d’analyse est très important. Pour
43
OLIVEIRA Diana. Méthodologie d’entretien – de sa conception à son analyse. Cours de Master 1 MHR, ISTHIA,
Université Toulouse Jean-Jaurès, 2014
60
cela il faut être capable de réaliser des analyses comptables et financières de base, de les expliquer et
de les comprendre. Ce qui est surtout le cas chez les groupes de franchisés contrairement aux groupes
intégrés comme Accor par exemple, où ce travail peut être déjà réalisé. Aussi, avoir des
connaissances en statistiques et l’utilisation de calculs de pourcentages sont des plus pour comprendre
comment évolue le marché.
B . Seconde hypothèse
« Le cluster revenue manager travaille en équipe avec les responsables du service marketing et
commercial de son groupe. » Ici, en ce qu’il concerne le relationnel nous pouvons observer que quel
que soit l’interviewé, exactement les mêmes réponses nous sont données :
Tout d’abord, le cluster revenue manager entretient différentes relations au sein de son groupe, car il
centralise les informations pour ensuite les distribuer. Il est fréquemment en contact avec les
dirigeants des établissements car son métier est une aide à la décision pour la direction. C’est lui qui
les informe, les influence et leur démontre les prévisions d’activité. Puis, il va être en contact avec les
responsables de service du front office et les revenue manager single site, car il a aussi une fonction
de support, de conseil et d’alerte. La communication avec les hôtels est vraiment primordiale, car il va
y avoir un échange d’informations et cela va être bénéfique pour les deux interlocuteurs. Ensuite, le
cluster revenue manager travaille généralement en étroite collaboration avec les responsables
commerciaux, car ils doivent s’accorder sur la stratégie tarifaire à adopter. De plus, il peut y avoir
certains échanges avec le service marketing mais cela reste assez minime comme relation. Au final,
nous pouvons avancer qu’une des compétences indispensables dans cette profession est la capacité à
être persuasif. Il faut s’avoir faire passer ses messages tout en discutant et en prouvant ce que l’on
avance. Avoir une forte influence pour faire accepter ses recommandations est vraiment
indispensable dans ce métier.
C . Troisième hypothèse
« Le cluster revenue manager doit être e-connecté en permanence et se tenir au courant de
l’environnement de son marché. » Pour la dernière hypothèse, il s’agit de se concentrer sur la partie
opérationnelle du métier. Ce qui est mis en évidence dans l’Annexes E, c’est que Monsieur A dans
ses opérations ne fait pas de reporting. Cela n’est pas surprenant car il est le seul cluster revenue
manager qui met en place dans le système ses propres recommandations. Son service agit par luimême. À part ceci, nous pouvons noter que chaque professionnel a des façons de procéder assez
similaires :
61
Premièrement, le cluster revenue manager met en place régulièrement des réunions. Celles-ci ont
pour but de réunir le spécialiste et l’établissement concerné. Pour le revenue manager de place, la
réunion se déroulera avec tous les hôtels du groupe de cette même place. L’objectif est de présenter
des recommandations aux dirigeants des établissements, par rapport à comment est le marché et
comment il va devenir. Ensuite, il y a aussi un travail cyclique de reporting, où le cluster revenue
manager réalise des prévisions d’activité. Pour Monsieur A c’est un peu différent, il informe ses
collaborateurs de ce qu’il fait et ils en discutent, mais il n’y pas de réunion ou de reporting à réaliser
périodiquement. Aussi, la profession veut que le spécialiste est une fonction support, il conseille les
autres services du groupe, il centralise et renvoie les informations et même forme certains
responsables de service. Le cluster revenue manager est une personne qui a du recul et qui est
objective, car il exerce en dehors de l’hôtel. Pour ce faire, il doit absolument être au courant ce qui se
passe sur son marché. Pour être performant dans ce domaine, après analyses des tendances il réalise
des prévisions d’activité. Celles-ci sont établies presque un an à l’avance et prennent en compte tous
les évènements qui ont pu être répertoriés, afin d’anticiper les futures stratégies tarifaires. Ensuite, au
quotidien il doit y avoir quand même un suivi de l’actualité locale et internationale pour rester
informé le plus rapidement possible. Ainsi, il sera mis en place des systèmes de veille au niveau des
concurrents mais aussi au niveau de l’environnement, comme les nouveautés technologiques. Des
systèmes d’alertes seront d’ailleurs également mis en place. Cependant tout cela a un coût, et les
professionnels essayent de privilégier les outils propres au groupe pour payer moins de commissions.
Enfin, nous pouvons mentionner que l’expérience ne fait pas tout dans ce métier. En effet, il faut être
capable de se remettre en question et de jongler avec les nouvelles innovations et technologies de son
marché.
Après vérification des hypothèses, il s’avère que cette profession n’est pas aussi simple que l’on
pourrait le penser. Ainsi, on ne peut pas établir de confirmations ou d’infirmations concernant ces
extrapolations, car c’est tout un processus qu’il faut expliquer. Chaque hypothèse relève de plusieurs
développements et indications sur le sujet traité. Nous ne pouvons donc pas valider celles-ci par une
réponse courte sans intérêt. Par contre ces dernières ont été d’excellentes pistes de réflexion autour du
métier de cluster revenue manager. Enfin, nous pouvons observer que la parole des professionnels
rejoint assez bien les notions théoriques dégagées en seconde partie de l’ouvrage, concernant le
milieu du cluster revenue manager.
62
2) Fiche de poste du cluster revenue manager
Tout au long des interviews avec les différents spécialistes, le but n’a pas été de mettre l’accent sur les
différences entre les professionnels. Mais de repérer où étaient les points commun et les similitudes
dans leurs méthodes de travail. Ainsi, cela a permis de mettre en œuvre un répertoire de compétences
concernant la profession de cluster revenue manager au sens large. Pour ce faire, il a été intéressant
de créer une fiche de poste regroupant les facultés indispensables à avoir pour ce métier. Cette
dernière prendra la forme d’une réponse faite sur-mesure à ma problématique. Regardons cela de plus
près :
Tableau 6 : Fiche de poste du cluster revenue manager
Éléments & Détails
Maximiser les profits pour une multitude d’hôtels, par la coordination
entre le revenue management et les politiques tarifaires établies par le
groupe. Tel est le métier de cluster revenue manager. Afin de réaliser cet
Présentation du métier
objectif, ce professionnel devra livrer des prévisions d’activité censées et
établir des recommandations efficaces. Aussi, il soutiendra ces dernières
à la direction et autres responsables de service. Ses principaux outils
seront l’analyse, l’anticipation et la persuasion.
 Des capacités analytiques sont essentielles afin de faire ressortir des
tendances sur de larges bases de données.
 La maîtrise de l’outil informatique est de rigueur. Connaissance et
utilisation des logiciels CRS et RMS ainsi que Excel est préférable.
 Avoir des connaissances sur le secteur hôtelier et comprendre les
Compétences clefs
logiques de marché (marketing, distribution, commercialisation). Il
faut donc avoir du bon sens et être stratégique sur le long terme.
 Des capacités en communication sont demandées. Une partie du
métier ne comporte que du relationnel et des interactions avec
d’autres professionnels des services transversaux.
 Savoir vendre, être persuasif et convaincre est primordial afin de
transmettre les informations et recommandations à mettre en place.
63
Avoir de l’expérience en tant que revenue manager est important pour
Expérience
passer cluster. Cependant les parcours ne sont pas tous tracés. Mais il
faut au moins une expérience solide en hôtellerie pour envisager ce
poste.
 Une formation hôtelière ou une école de commerce est privilégiée
pour cet emploi.
Profil
 Le niveau de formation souhaité va de Bac + 3 à Bac + 5.
 Les personnes recherchées sont des individus méthodiques,
autodidactes et ayant des dispositions analytiques naturelles.
Après un poste de cluster revenue manager, de nombreuses voies sont
possibles. La continuité en revenue management dans des postes à plus
Évolutions de carrière
hautes fonctions est envisageable au sein des groupes internationaux.
Aussi, il peut y avoir une poursuite de carrière dans les services
transversaux (service commercial). Enfin, il est également fréquent de
voir des professonnels prendre une direction d’hôtel par la suite.
Ainsi, la fiche de poste ci-dessus permet d’apporter une touche plus opérationnelle à cette étude, et
vient compléter les notions et théories définies dans les parties précédentes. Ce qu’il faut surtout
retenir, c’est que celle-ci n’a été réalisée qu’avec les informations fournies par les différents cluster
revenue manager interrogés. De ce fait, nous pouvons dire qu’elle est à aujourd’hui le reflet général
de ce qu’est la profession.
64
Conclusion
e fait d’aller chercher les informations d’une manière différente donne plus de poids à une
L
étude. Ici, ces entretiens nous ont permis d’éclaircir les méthodes de travail et les véritables
fonctions qu’exerce le cluster revenue manager. Aussi, cela nous a fait comprendre quelles
ressources sont utilisées et quelles sont les compétences de ce professionnel. Le recueil
d’informations lors des interviews à vraiment permis de faire un lien entre la théorie et la pratique. Ce
qui a été intéressant, c’était la comparaison des différents points de vue et des approches qu’avaient
les répondants. Étant donné que l’objectif principal d’un cluster revenue manager est le même quel
que soit le groupe. Il a été assez étonnant de décortiquer chaque façon d’agir de chaque spécialiste. En
effet, gérer le revenue management pour plusieurs hôtels n’est pas cela qui va donner un avantage
concurrentiel au groupe. Aujourd’hui, tout le monde fait du revenue management. Par contre, la
manière dont s’organise le cluster revenue manager au sein de son groupe afin de réaliser au mieux
son travail sur le marché donné, est ce qui va faire la différence.
Cependant, le but de cet ouvrage n’était pas d’appuyer sur les différences organisationnelles de
chaque cluster revenue manager, même si cela est passionnant. L’objectif a été de mettre en avant un
état de cette profession, qui a évolué très vite ces dernières années. Ainsi, ces entretiens ont servi à
mettre en évidence et à rassembler des généralités sur le métier, comme les compétences que doit
avoir ce professionnel. Celles-ci sont à l’image des changements qu’a subi l’hôtellerie ces dernières
années, grâce au développement des outils informatiques et des innovations.
65
CONCLUSION GÉNÉRALE
A
u cours de ce mémoire nous nous sommes penchés sur différentes notions, qui nous ont
permis par la suite de mieux appréhender le sujet traité. Pour la première section, nous
avons vu que la technique du revenue management était un système global, spécialement
conçu et exploité par tout un groupe hôtelier. Les considérations du revenue management vont bien
au-delà du yield management. Nous sommes donc passé par les prémices historiques de ces
processus de gestion, jusqu’à leur définition. Malgré une littérature assez abondante en la matière,
nous remarquons qu’il est toujours compliqué de trouver une description optimale de cette discipline.
Ensuite, nous nous sommes attachés à démontrer comment cette méthode est appliquée au sein de
l’industrie hôtelière. Ce qu’il faut retenir sur cette démarche, c’est qu’en réalité c’est une stratégie
commerciale et marketing s’appuyant sur un jeu de distributions et de tarifications discriminantes.
Bien entendu, plusieurs conditions et outils sont requis afin d’utiliser le revenue management dans un
hôtel. De plus, il doit être toujours appliqué en corrélation avec les politiques tarifaires mises en
œuvre par le groupe.
Aussi, le développement des outils informatiques, la globalisation des marchés et la forte concurrence
en hébergement, ont joué un rôle majeur dans l’industrialisation de ce secteur. Car comme nous
pouvons l’observer, celui-ci a subi de profonds changements ces dernières années, avec l’apparition
de nouvelles organisations de travail et de nouveaux métiers. Ainsi, il est fréquent de nos jours que les
groupes hôteliers structurent leur département de revenue management en cluster. À partir de là, nous
nous sommes demandés quelles étaient les compétences du cluster revenue manager ?
En deuxième partie, il a était indispensable de définir ce qu’est un cluster, un cluster revenue
manager et surtout une compétence. Pour cette dernière, il a été délicat d’éclaircir ce concept. De ce
fait, nous avons institué qu’une compétence est un ensemble de facteurs propres ou extérieurs à
chaque individu. Nous avons donc pris le parti de parler de compétences au sens large dans cet
ouvrage. Puis, nous nous sommes lancés dans l’explication de la profession du cluster revenue
manager. Pour ce faire, nous avons d’abord élucidé la notion de cluster qui est sans doute très
révélatrice de notre économie actuelle. Ensuite, la réalisation des entretiens a été très utile en
complétant l’apport théorique. Ainsi, cela nous a permis de définir d’une façon générale ce
professionnel. Il est en réalité un revenue manager en charge du revenue management pour plusieurs
établissements.
66
Après les premières observations sur les répondants de cette étude, il s’est avéré que chaque groupe
hôtelier possède une organisation de travail bien spécifique pour ce métier. Cependant nous avons pu
faire ressortir que la profession était basée sur trois fonctions primordiales : l’analyse, l’anticipation et
la persuasion. Donc les cluster revenue manager répondent tout de même à une mission commune.
Afin de terminer cet écrit, il a semblé nécessaire d’analyser en profondeur les entretiens semi-directifs
lors de la troisième partie. Ceci a servi de vérifier les hypothèses auprès des spécialistes interviewés et
de répondre de manière pratique, à la problématique. En effet, les professionnels nous ont permis
d’avoir une idée plus précise de la profession et de connaître quelles sont les qualités essentielles afin
d’exercer ce métier :
 avoir des capacités analytiques ;
 maîtriser l’outil informatique ;
 comprendre les logiques du marché hôtelier ;
 avoir des capacités en communication ;
 être persuasif.
La comparaison des différentes méthodes de travail selon chaque répondant était la partie la plus
intéressante, car chaque groupe hôtelier a sa propre stratégie de revenue management. Cependant, la
maximisation du chiffre d’affaires des hôtels qui lui incombent est le but premier de tout cluster
revenue manager. Ce mémoire s’est donc attaché à retenir les points communs et non les différences
qu’ils pouvaient y avoir entre les interrogés, afin de retenir une image générale du cluster revenue
manager.
Mais dans un prochain volume, il serait appréciable de réaliser davantage d’entretiens, dont une
moitié dans des groupes intégrés et l’autre partie au sein de groupes franchisés. Ceci pourrait faire
l’objet d’une étude comparative spécifique, sur les différentes stratégies de revenue management
appliquées dans les groupes hôteliers. Afin d’effectuer une telle mission, il serait idéal de réaliser un
stage de deuxième année en immersion au cœur d’un service de cluster revenue manager.
67
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69
Travaux de recherche
BELLOC C., BERTORELLO M., EVENO C., et al. Évolution des métiers et nouvelles
compétences : l'arrivée du revenue manager au restaurant. Projet Tutoré de
Licence Professionnelle Hôtellerie et Restauration. Toulouse : Université de
Toulouse II – Jean Jaurès, Département ISTHIA, 2011, 87 p.
COULON V., MANDRET A., NAMEMUONGVONG N., et al. Le revenue
management
en
restauration
commerciale.
Projet
Tutoré
de
Licence
Professionnelle Hôtellerie et Restauration. Toulouse : Université de Toulouse II –
Jean Jaurès, Département ISTHIA, 2014, 133 p.
GONDOUIN J., GRANADO D., PONS J. Le revenue management en hôtellerie
indépendante : du rêve à la réalité. Projet Tutoré de Licence Professionnelle
Hôtellerie et Restauration. Toulouse : Université de Toulouse II – Jean Jaurès,
Département ISTHIA, 2014, 171 p.
LAMOUROUX Maeva. Le yield management en hôtellerie. Projet Tutoré de Licence
Professionnelle Ingénierie et Gestion des Systèmes Alimentaires. Toulouse :
Université de Toulouse II – Jean Jaurès, Département ISTHIA, 2010, 75 p.
NIEL Camille. Le client face au yield management. Mémoire de Master 1 Management en
Hôtellerie et Restauration. Toulouse : Université de Toulouse II – Jean Jaurès,
Département ISTHIA, 2013, 95 p.
SAVIDAN Baptiste. Mise en place d’une démarche de revenue management au sein d’un
groupe d’hôtels franchisés. Mémoire de Master 2 Management des Industries du
Tourisme. Toulouse : Université de Toulouse II – Jean Jaurès, Département
ISTHIA, 2014, 249 p.
70
ANNEXES
71
Annexe A – Architecture du revenue management
GDS
Agences et
Voyagistes
OTA
Site Web
CRS
Recommandations
Réservations
RMS
Disponibilités
Paramétrage
manuel
Données et
Historique
PMS
(hôtel)
PMS
(hôtel)
PMS
(hôtel)
Source : Inspiré de BOUQUET Marc. Revenue management : techniques et calculs de base. Cours de licence professionnel,
Université Paris Dauphine, 2014.
72
Annexe B – Cycle du revenue management
Diagnostic de la situation
Mise à jour des données
Segmenter la clientèle
Prévisions d'activité
Stratégie (recommandations)
Formation du personnel
Optimiser le revenu
Évaluer les résultats
73
Annexe C – Facteurs de compétence
Source : AFNOR. Outils de management : Ressources humaines dans un système de management de la qualité – Management
des compétences. AFNOR, juillet 2002, FD X 50-183, p. 17 [en ligne]. Disponible sur :
<http://infonet.amenhyd.com/amenhyd/images/INTRANET/FORMATIONS/Documents/RH.pdf.> (Consulté le 10-03-2015).
74
75
Annexe D – Guide d’entretiens
Hypothèses
H1 :
Le cluster revenue manager doit avoir
des compétences techniques : les GDS,
les progiciels de gestion intégrée, la
finance et les statistiques sont des acquis.
H2 :
Le cluster revenue manager travaille en
équipe avec les responsables du service
marketing et commercial de son groupe.
H3 :
Le cluster revenue manager doit être econnecté en permanence et être au
courant de sa place.
Données sociodémographiques :
Dimensions
Questions
Répondu ?

Techniques et
informatiques
 Quel est votre parcours ?
 Qu’est-ce que vous auriez aimé étudier de plus afin d’être plus performant dans votre
travail ?
 Quel sont les logiciels que vous utilisez pour votre mission de cluster ?
 Utilisez-vous un GDS ?
 Comment gérez-vous ce(s) dernier ?
 Avez-vous des connaissances en finance et vous servent-elles ?
 Avez-vous des connaissances en statistique et vous servent-elles?
Relationnelles
 Le cluster doit avoir des compétences en e-marketing ou simplement des
connaissances ?
 Le travail d’e-distribution est toujours réalisé par vous et par vous seul ?
 Travaillez-vous en équipe avec le responsable marketing de votre groupe ?
 Travaillez-vous en équipe avec le responsable commercial de votre groupe ?
 Pouvez-vous me décrire les relations que vous entreprenez avec les autres services ?
 Pouvez-vous me donner un exemple concret ?
Opérationnelles
Sociales
 Pensez-vous que l’apparition du cluster revenue manager est en relation avec les
politiques tarifaires des groupes hôteliers ?
 Est-ce qu’il n’y a pas une question de coût du personnel derrière cela ?
 Quel est l’avantage d’avoir un cluster plutôt que plusieurs revenue managers ?
 Les stratégies tarifaires des groupes hôteliers vous ont elles amener à vous pencher sur
la e-distribution ?
 Êtes-vous sans arrêt connecté pour surveiller l’offre en ligne (la vôtre et celles de vos
concurrents) ?
 Comment faites-vous pour vous tenir toujours informer de votre place (marché) ?
 Selon vous, avoir de l’expérience est-il synonyme d’être compétent ?
 Quelle est la compétence pour une fiche de poste de cluster ?




Quel est votre niveau d’étude ?
Quelle est votre expérience en tant que cluster ?
Quelles sont vos expériences précédentes ?
Quels sont vos évolutions de carrière ?
























Annexe E – Analyse horizontale
Phases
Monsieur L
Madame M
Présentation
Cluster revenue manager chez
IHG pour les hôtels franchisés.
Il gère un portefeuille de huit à
dix hôtels.
Revenue manager de place
chez Accor. Elle a à sa charge
deux villes françaises bien
différentes.
Organisation du
travail
Il réalise des recommandations
sur plusieurs marchés et zones
différentes, mais il
n’opérationnalise pas ses
recommandations.
Elle donne des
recommandations sur le même
marché, sur la même place,
mais elle n’opérationnalise pas
ses recommandations.
H 1 : Technique
H 2 : Relationnel
 Maîtrise de l’outil
informatique et surtout
d’Excel, et bien
comprendre les logiques de
marché.
 La connaissance du marché
et la logique.
 Comprendre tout ce qui
touche aux réseaux sociaux
et online réputation.
 Comprendre le
référencement sur le Web.
 Savoir travailler avec un
GDS ou un CRS pour les
grands groupes hôteliers.
 Vérification des comptes
corporate négociés sur les
GDS.
 Avoir des connaissances en
analyse financière et en
comptabilité analytique.
 Utilisation de formules
basiques de calculs de
pourcentages.
 Avoir des connaissances en
e-marketing (online
réputation) pour
développer une analyse
critique.
 Utilisation d’outils (logiciel
ou site Web) de veille
concurrentielle et de
l’environnement.
 Entretiens avec des
directeurs d’hôtels (d’où
connaissances en finance
importantes).
 Influencer les équipes
communication et
marketing (images,
contenu, référencement).
 Communication avec
réception, commerciaux,
office du tourisme ou le
bureau des congrès local.
 Utilisation d’outils internes
comme TARS (CRS).
 Utilisation d’Amadeus
Revenue Mangement
Sytem (GDS)
exclusivement.
 Archiver l’historique des
hôtels.
 Créations de scénarios
(modèles) qui sont
paramétrés dans le GDS
utilisé.
 Beaucoup d’analyse et de
prévisions de l’activité.
 Utilisation d’outils
(logiciel ou site Web) de
veille concurrentielle et de
l’environnement.
 Connaissances en
statistique.
 Relation avec les différents
établissements de la place
(dirigeants, revenue
manager et par défaut les
responsables de service).
 Être convainquant.
 Il y a des échanges avec le
service marketing mais au
niveau des responsables
revenue management
nationaux.
Monsieur A
Directeur d’un service de
cluster revenue manager d’un
groupe hôtelier. Il gère 54
hôtels qui sont franchisés ou
indépendants.
Il réalise des
recommandations sur
plusieurs marchés et zones
différentes et il
opérationnalise ses propres
recommandations.
 Connaissance du marché.
 Analyses et prévisionnel
c’est très important.
 Utilisation d’Excel.
 Théories sur le revenue
management.
 Capacité d’analyse avec de
larges quantités de
données.
 Utilisation des CRS des
hôtels franchisés (et des
GDS qui y sont connectés
dessus).
 Utilisation d’I-deas pour
les hôtels indépendants
 L’analyse financière est
importante chez les
franchisés car le travail
n’est pas mâché.
 Analyse de segmentation.
 Quelques connaissances en
statistiques pour faire
ressortir des tendances, et
pour comprendre comment
évolue le marché.
 Quelques connaissances en
e-marketing sont
nécessaires mais pas
d’avantage.
 La distribution est assurée
par ses clusters (ouvertures
fermetures des classes
tarifaires)
 Relation avec le service
commercial.
 Relation avec les
directeurs d’établissements
(triangle commercial)
 Alignement des stratégies
entre cluster revenue
manager et cluster sale
manager.
 Peu de relation en termes
de marketing.
76
H 3 : Opérationnel
Compétences clefs à
avoir
Profil
 Un revenue meeting par
semaine, un appel
hebdomadaire d’une heure
dans chacun des hôtels et je
suis la performance de
chacun d’eux et leur fait
éventuellement des
recommandations.
 Fonction support, il
conseille.
 Beaucoup de reporting.
 Centralise et renvoie les
informations aux autres
services.
 Analyse les tendances du
marché et les montés en
charges de l’hôtel
 Suivi quotidien des
évènements sur le marché.
 Prévisions des évènements
10 à 12 mois à l’avance,
afin d’anticiper la stratégie
tarifaire.
 Être au courant au plus vite
de ce qui se passe sur le ou
les marchés.
 Analyses et prises de
décisions
(recommandations).
 Avoir un peu d’expérience
et être capable de se mettre
à jour et de se remettre en
cause.
 Se tenir à jour des
nouveautés technologiques
du marché.
 Réunions de place qui sont
organisées, avec tous les
hôtels du groupe de la
place.
 Fonction support, elle
conseille.
 Travail de conseil, d’aide
et de formation.
 Travail de reporting auprès
des hôtels.
 Transmettre les
informations de
l’environnement aux hôtels
de la place.
 Travail d’alerte auprès des
hôtels.
 Travail de veille très
important.
 L’expérience dans ce
métier ne fait pas tout, cela
dépend surtout de la
personne.
 Être expérimenté dans la
discipline.
 Un cluster revenue
manager doit être objectif
puisqu’il exerce en dehors
de l’hôtel.
 L’utilisation des outils qui
sont propres à l’hôtel sont
de plus en plus privilégiés
afin de payer moins de
commissions.
 Sous-traitance de la veille
concurrentielle et réception
de rapports et des
différentes parts de
marchés.
 Utilisation de « google
alerte » et être au courant
de ce qui se passe sur son
marché, les news.
 Le prévisionnel est établi
un an à l’avance, cela
permet donc de manager
50 semaines au futur. Le
prévisionnel prends le pas
sur les médias.
 Il doit y avoir un mix entre
expérience dynamisme et
technologies.
 L’expérience ne fait pas
tout, car il faut aussi de
l’innovation (amenée par
la jeunesse).
 Une bonne partie du métier
s'apprend sur le terrain.
 Capacités analytiques.
 Être stratégique sur le long
terme.
 Savoir prendre du recul.
 Capacités en
communication, un bon
relationnel et s’adapter aux
interlocuteurs.
 Comprendre les logiques
de marchés et comment
fonctionne l’hôtellerie.
 Être persuasif est très
important.
 Avoir de bonnes
compétences en
communication pour faire
passer ses
recommandations.
 Avoir de bonnes capacités
d’analyses.
 Avoir déjà fait du revenue
management, donc un peu
d’expérience.
 Du bon sens.
 De la compétence Excel et
logiciel CRS est un plus.
Surtout Excel.
 Avoir du charisme pour
transmettre les
informations et convaincre.
 Il faut être persuasif car on
interagit avec beaucoup de
personnes.
 Savoir vendre et savoir
écouter car le revenue
manager n’a pas tout le
temps raison.
 Formation hôtelière.
 Bac + 5.
 Personne méthodique.
 Pas de formation hôtelière.
 Bac + 3.
 Personne autodidacte
ayant gravi tous les
échelons.
 Formation hôtelière.
 Bac + 5.
 Personne ayant des
capacités analytiques
naturelles.
77
Expérience
Évolution de
carrière
 Cluster revenue manger
depuis 3 ans et demi.
 Travail en conseil pendant
2 ans et demi chez
Deloitte.
 Entrer directeur du revenue
management, piloter une
structure de revenue
manager ou de cluster
revenue manager chez un
groupe franchisé.
 Responsable d’équipe ou
directeur de service dans
un groupe classique.
 Superviser plusieurs
marchés au niveau
européen.
 Il n’y a pas d’évolution
toute tracée.
 Revenue manager de place
depuis 4 ans et demi.
 Revenue manager hôtel
pendant 6 ans chez Accor.
 Changer de ville et avoir
un périmètre plus
important.
 Devenir revenue manager
pays.
 Revenue manager senior
(c’est un responsable du
revenue management, en
France il y en a un pour la
province et un pour Paris).
 Possibilité de travailler au
marketing ou de prendre
des directions d’hôtels.
 Travailler dans des
départements transversaux
(commercial, GRH).
 Directeur d’un service de
cluster revenue manager
depuis 1 an et demi.
 Chez IHG pendant 5 ans,
commercial Europe,
chargé des franchisés
Europe, pricing analyste
pour l’Europe, le Moyen
Orient et l’Afrique et
travail département vente.
 Directeur du revenue
management dans un
groupe plus gros.
 Directeur général du
groupe.
 Ouvrir son entreprise dans
le conseil.
 Travailler sur des postes de
commerciaux.
 Il n’y a pas d’évolution
toute tracée.
78
ENTRETIENS
79
Entretien semi-directif n°1 : Monsieur L
Monsieur L : Cluster revenue manager pour un groupe d’hôtels franchisés.
Cet entretien s’est déroulé en visioconférence avec l’application Skype le mercredi 18
février 2015 à 16 h. Il a été réalisé avec un cluster revenue manager, Monsieur L. Il a duré
une heure et cinq minutes.
Présentation du professionnel :
Monsieur L : Je suis cluster revenue manager chez IHG, un groupe qui possède les
enseignes Holiday Inn et Holiday Inn Express, Crown Plaza, Intercontinental, hôtel Indigo
(principales enseignes au niveau de l’Europe). En tant que cluster revenue manager, je suis
amené à intervenir dans les hôtels Holiday Inn et Express et les hôtels Intercontinental. A
savoir, je suis dans un service un peu spécifique lié uniquement aux hôtels franchisés, ce
qui fait que je n’interviens qu’en rôle de conseiller en revenue management et je fais des
recommandations ; libre aux hôtels de les valider ou non.
Alex : Vous êtes un conseiller pour des dirigeants de plusieurs franchises ?
Monsieur L : Exactement, parce que tout simplement d’un point de vue contractuel, à
partir du moment où on est en franchise, le groupe n’a pas de pouvoir de décision sur
l’activité de l’hôtel. Ce ne sont pas des hôtels dirigés par des groupes, le gérant restant
décisionnaire de son propre établissement. Cependant 95 % des recommandations sont
appliquées. Je fonctionne avec un portefeuille de 8 à 10 hôtels, j’ai un revenue meeting par
semaine c’est-à-dire, un appel hebdomadaire qui dure environ une heure dans chacun des
hôtels et je suis la performance de chacun d’eux et leur fait éventuellement des
recommandations.
Alex : Où êtes-vous basé, à Paris ou au Royaume-Uni ?
Monsieur L : D’un point de vue légal (administratif) je suis basé à Paris, d’un point de vue
physique en fait je travaille souvent de chez moi. Et d’un point de vue hiérarchique je suis
rattaché à une équipe localisée en Grande-Bretagne.
80
Entretien et prise d’informations :
Alex : Pouvez-vous me parler de votre parcours de formation ?
Monsieur L : J’ai fait initialement un BTS hôtellerie et restauration, ensuite j’ai fait une
licence à l’ISTHIA puis un Master. En sortie de Master j’ai travaillé en conseil chez
DELOITE pendant deux ans. Puis je me suis redirigé en revenue management pur.
Alex : Qu’auriez-vous aimé étudier pour être plus performant dans votre travail ?
Monsieur L : La formation en elle-même m’a suffi. Ce qui est utile aujourd’hui en terme
de technique, c’est une bonne maîtrise de l’outil informatique et notamment d’Excel et de
bien comprendre les logiques de marché. C’est un point sur lequel on n’insiste pas
suffisamment. Pour moi aujourd’hui, le revenue management c’est une grosse
connaissance de votre marché, où sont vos clients, qui sont vos concurrents, comment
consomment vos clients c’est-à-dire pour quelles raisons ils vont dans tels ou tels hôtels, et
quelle est la demande sur le marché. Quand vous avez compris cela et que vous avez
compris des petites choses techniques, mais qui peuvent s’apprendre très vite, et pour le
coup le reste c’est 50 % de bon sens. La connaissance du marché et la logique, cela fait
tout. Maîtriser Excel parce que cela vous fait gagner un temps fou, avoir deux ou trois
connaissances informatiques et puis la chose qui va être hyper importante c’est de
comprendre tout ce qui touche aux social media et online réputation. En effet, la réputation
sur internet d’un établissement, le référencement sur internet, comment fonctionnent les
réseaux sociaux, ce qui faut faire ou ne pas faire, est ce que cela vaut le coup d’avoir une
page, comment on fait vivre une page, etc. ; c’est un métier à part. Mais pour le coup il faut
avoir les connaissances de base parce qu’aujourd’hui cela impacte le revenue dans les
hôtels et si un hôtel ne maitrise pas sa réputation online, il va souffrir énormément d’un
point de vue revenue.
Alex : Quels sont les principaux logiciels que vous utilisez pour votre mission de cluster ?
Monsieur L : Mon travail est 80 % sur Excel, ensuite c’est pour du reporting, de la mise
en forme et/ou de la communication. On peut donc être amené à utiliser Word, Power
Point, One Note. Si vous êtes par contre sur un petit hôtel indépendant ou un franchisé qui
81
développe sa structure vous aurez besoin de maitriser Microsoft Access pour la gestion des
bases de données. Excel est un bon moyen pour des calculs, mais dès lors que vous avez
beaucoup de données à gérer Excel a ses limites, et va avoir des fichiers très lourds et qui
vous prennent beaucoup de temps à traiter, donc c’est plus sûr d’avoir une base Access
pour traiter les données. Maintenant, un hôtel qui travaille dans un groupe, qui a une
franchise, a des outils à disposition pour le compenser.
Alex : Est-ce que vous utilisez un GDS ?
Monsieur L : Oui, on est sur tous les GDS mais cela va dépendre de chaque enseigne
(ACCOR, HILTON, MARRIOTT), où ce que l’on appelle le CRS (système de centrale de
réservation) est connecté à tous les GDS donc en termes de distribution. C’est la force de
tous les grands groupes hôteliers, ils « mâchent le boulot » à leurs hôtels franchisés en ce
sens que vous avez le logiciel et que tout est connecté dessus. Une grande partie des outils
y sont ainsi que tous les GDS.
Alex : Donc ils ne travaillent pas qu’avec un GDS exclusif comme AMADEUS par
exemple ?
Monsieur L : Non, je travaille avec les 4/5 principaux c’est-à-dire GALILEO, SABRE,
AMADEUS et WORLDSPAN, on a une connectivité automatique avec BOOKING et
EXPEDIA qui viennent chercher directement les tarifs dans notre système.
Alex : Donc ce n’est pas vous qui les remplissez sur leur site, comme certains
indépendants font ?
Monsieur L : Non nous avons la chance de ne pas avoir à travailler comme ceci.
Alex : Est-ce vous qui gérez directement vos prix sur GDS ?
Monsieur L : Oui, on a un système chez nous qui est très simple en termes de « pricing »,
on a simplifié la chose avec le principe d’une parité tarifaire. C’est-à-dire qu’on a un tarif
flexible pour les clients mais aussi des prix discountés, avec une réduction, mais en
échange le client effectue un prépaiement et accepte de ne pas pouvoir annuler sa
réservation. Nous distribuons donc tous ces prix sur les GDS et les autres sites. Nous
n’avons pas de tarifs spécifiques pour les GDS, les GDS comprennent les mêmes tarifs que
l’on a sur les sites web. Et même chose pour nos contrats corporates, à partir du moment
82
où l’entreprise passe par une agence le tarif corporate (groupe) est indiqué sur les GDS. Le
client corporate peut accéder à ce tarif directement.
Alex : Certains hôtels indépendants ne jouent pas le jeu et peuvent proposer des tarifs plus
élevés à la clientèle de passage.
Monsieur L : Après c’est une stratégie chacun fait un peu les choses à sa façon. Nous on a
des accords globaux avec les outillés, avec les GDS et effectivement on a pas spécialement
intérêt à faire les choses différemment car tous les canaux aujourd’hui sont important,
après avec la force de frappe d’un groupe nous avons des taux de commissions
préférentiels qui sont négociés et qui font que l’on hésite moins à faire le même tarif, car
un indépendant qui va payer une commission énorme sur un GDS ou sur un outillé va être
un peu plus frileux à y laisser ses tarifs. Ou à l’inverse, il va peut-être augmenter sur son
site en dernière minute ou en direct en dernière minute. Bon ça c’est chacun.
Alex : Avez-vous des connaissances en finance et en statistique ? Cela vous sert-il
beaucoup durant votre travail ?
Monsieur L : Oui j’ai des connaissances en finance car j’ai travaillé avant dans le conseil
et j’ai fait des évaluations financières d’hôtels. J’ai fait des études de faisabilité en allant
jusqu’aux projections d’exploitation et à la valorisation de projets. Donc oui à ce niveau-là
c’est des connaissances en finance. J’ai également fait un mémoire sur l’évaluation
financière d’un établissement hôtelier. Est-ce que cela me sert au quotidien ? Oui et non
car cela me sert dans mes discutions avec les directeurs pour que l’on puisse se
comprendre mais cela fait plus partie de la culture générale pour moi. Donc la finance pure
non, mais oui pour tous ce qui est analyse financière et comptabilité analytique, histoire de
comprendre la structure de l’activité d’un hôtel qui est important car le directeur peut y
référer très rapidement ; et aussi dans votre stratégie vous allez prendre en compte le cout
des ventes. Une chambre vendue en directe et une chambre vendue sur un outillé
finalement n’a pas le même résultat pour l’hôtel car il y a des commissions en plus qui sont
importantes. Sur de la cotation groupe c’est également à prendre en compte. Après dans
mon job à moi c’est plus anecdotique car aujourd’hui les directeurs ne partagent pas
forcément toutes ces informations avec moi car ils ne souhaitent pas partager leur résultat
financier (le siège qui impose).
Alex : Oui je comprends, mais c’est peut-être un phénomène un peu français ça non ?
83
Monsieur L : Oui il y a de ça aussi effectivement. Sur de la statistique pure non je n’utilise
pas des calculs d’algorithmes ou des calculs de statistiques poussées. Non ce ne sont pas
des choses que j’utilise au quotidien. Finalement le revenue management, on en reste
encore dans des formules assez basiques de calculs de pourcentages.
Alex : Selon vous, le cluster doit avoir des compétences en e-marketing ou simplement des
connaissances ?
Monsieur L : Aujourd’hui des connaissances, mais je pense que l’on viendra vers des
connaissances. Pour moi le cluster comme le revenue manager, son rôle ne sera pas de
gérer le e-marketing, par contre il faut avoir des compétences pour être capable de discuter
avec les équipes qui le gèrent et influencer leur stratégie. Par exemple, dire aux équipes
marketing aujourd’hui on a telle situation vous devez mettre en place tel type d’action. Et
d’avoir un recul sur ce qui est fait pour être capable d’avoir une analyse critique de ce qui
est fait, pour s’assurer que c’est la bonne action qui est mise en place et que les bonnes
choses sont faites au bon moment. Pour moi ça regroupe tout ce qui est online réputation.
Alex : Tout le travail de e-distribution c’est toujours vous et vous seul qui le réalisez ?
Monsieur L : Non ce n’est pas moi seul. En terme de e-distribution c’est relativement
basique, car nous déjà dans la partie e-distribution on a une grande connectivité avec
beaucoup de système et du coup on a beaucoup de partenaire qui reprennent le contenu de
notre site web donc on a juste notre système à mettre à jour, et effectivement c’est quelque
chose que je revois avec les hôtels et on arrive à retravailler les textes pour s’assurer que
les mot clefs que l’on veut soient bien positionnés, on revoit avec les hôtels, on leur
demande de changer certaines photos, on leur demande d’optimiser le référencement au
maximum, on revoit avec eux les contenus pour être sûr que l’on a un maximum de mots
clefs qui soient inclus. Et ensuite, je ne le fait pas mais je pousse mes hôtels à revoir ce qui
se passe sur notre distribution partenaire, les outillés par exemple (Booking, Expedia), pour
être sûr que notre contenu soit toujours à jour, que l’on n’est pas des choses qui ont sauté,
que les photos soient correctes. On vérifie également que l’on n’a pas de soucis de parité
tarifaire.
Alex : Vous faites beaucoup de e-marketing alors ?
84
Monsieur L : Beaucoup non, ça ne reste pas le cœur de mon boulot, mais je garde un œil
sur ce qu’il se passe au niveau web. C’est plutôt de la veille que de réelles actions.
Alex : Est-ce que vous en tant que cluster vous travaillez avec les responsables du
marketing et les commerciaux de votre groupe de franchisés ?
Monsieur L : Je travaille avec les responsables commerciaux dans les hôtels. Ils ont
rarement des responsables e-marketing mais, je fais l’interface entre mes hôtels et les
services communication et marketing, canaux de distribution au niveau de mon groupe et
effectivement les services commerciaux et forces de ventes de chez IHG.
Alex : Par exemple sur une journée de travail vous vous appelez souvent entre tous ces
services ?
Monsieur L : Ça dépend, si vous avez un revenue manager qui est basé sur un hôtel, il va
passer pas mal de temps avec ces services car il va faire des cotations groupes. Par contre
le cluster ne les fait pas forcément car il a un rôle d’aide, il va donner les grandes lignes
directrices plutôt. Ne bougez pas je vous envoie une image à l’écran.
85
Voilà ça c’est une image que j’aime bien montrer car elle montre bien toutes les
interactions que peut avoir un cluster ou un revenue manager. C’est un poste si vous
voulez où il y a une partie analyse, mais d’un autre coté le revenue manager c’est celui qui
va centraliser toutes les informations et qui va renvoyer ces informations. C’est lui qui
regarde les tendances du marché, c’est lui qui regarde (un peu) la montée des charges de
l’hôtel, qui voit comment va le business, est-ce que l’on a de l’avance ou du retard, est-ce
qu’on est en train de perdre ; et donc c’est lui qui peut donc influencer et retransmettre
l’information sur les autres services. Alors en haut vous voyez la distribution qui est très
importante, avec le site web, le contenu et les photos. Donne-t-il envie d’acheter ? Ensuite
on va voir sur les outillés si les informations sont bonnes, si les tarifs remontent bien, si les
disponibilités remontent bien et qu’elles soient bien à la vente. On vérifie aussi au niveau
GDS, pour vérifier que le descriptif de l’hôtel est le même que notre site, même si l’écran
GDS est un petit peu plus basique, c’est du DOS, il n’y a pas de mise en forme. On vérifie
surtout nos comptes corporate négociés pour que les descriptifs soient à jour. Ça c’est une
86
des choses en lien avec les services commerciaux, vous allez savoir sur quel compte qui est
important, pourquoi viennent les clients de notre hôtel ? Qu’est-ce qu’ils viennent
chercher ? Un exemple : il y a SANOFI à Paris avec un hôtel pas très loin qui se trouve sur
la même ligne de métro. Pourquoi les clients viennent dans cet hôtel ? Parce que la ligne de
métro les amène directement à leur siège social, ou peut être qu’à côté de l’hôtel il y a un
hôpital avec le centre pasteur qui appartient à SANOFI aussi. Et donc en fonction de ça, il
faut essayer de savoir qui sont les clients. Donc là il faut demander à la réception de faire
le boulot pour savoir d’où viennent les clients. Une fois que l’on a fait ça, on va mettre à
jour le descriptif de l’hôtel pour dire aux clients où est-ce que l’on est situé par rapport à ce
qui les intéresse. Sur l’outil de réservation, le client voit le descriptif et il se dit d’accord,
c’est cet hôtel qu’il me faut donc je réserve là.
Alex : Et dans l’actualité, vous regardez qu’est-ce qui pourrait intéresser votre type de
clientèle afin de faire du pricing par exemple ?
Monsieur L : Bien sûr, on a un suivi quotidien des évènements sur le marché pour savoir
quoi faire. Mais c’est même des choses que l’on regarde plusieurs moi à l’avance. On
regarde les évènements 10 à 12 mois à l’avance, pour être sûr d’anticiper notre stratégie
tarifaire et aussi pour avoir par exemple quand on a une demande d’un groupe qui va
tomber, on sait qu’ils viennent pour un évènement particulier, et on va les coter au juste
prix pour optimiser notre revenue.
Alex : Etes-vous donc toujours parfaitement informé de votre place ? J’utilise le mot place
car pour moi la traduction française du cluster revenue manager c’est le revenue manager
de place.
Monsieur L : Vous avez deux définitions de cluster revenue manager. Vous avez celle que
l’on peut interpréter comme revenue manager de place, qui est un revenue manager qui va
piloter plusieurs hôtels sur une même place. Et la deuxième définition c’est celle qui
s’applique à mon poste aujourd’hui, c’est un revenue manager pour plusieurs hôtels, c’est
un revenue manager multi-sites, c’est-à-dire que moi par exemple j’ai plusieurs hôtels sur
un même marché mais j’en ai d’autres qui sont sur des marché et des places complètements
différents où j’ai qu’un seul hôtel. Il faut savoir qu’un groupe hôtelier ou un groupe de
franchisé n’aura pas tous ses hôtels sur le même marché, c’est possible mais c’est pas
forcément le cas, et du coup un cluster peut être amené à travailler sur différents marchés.
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Dans ce cas-là il doit être au courant au plus vite de tout ce qui se passe effectivement sur
le marché. D’où l’importance de la communication avec l’hôtel, avec la réception, avec les
équipes commerciales qui ont souvent des contacts avec l’office du tourisme ou le bureau
des congrès local, et qui va leur dire attention on a entendu parler d’un évènement, et voilà
ce qui va se passer.
Alex : Pensez-vous que l’apparition de ce nouveau métier qu’est le cluster est en relation
avec les nouvelles politiques tarifaires des groupes hôteliers ? Est-ce qu’il n’y a pas aussi
une question du coût du personnel derrière cela, car c’est beaucoup plus simple d’avoir
qu’une seule personne qui s’occupe du revenue management pour plusieurs unités plutôt
que d’avoir un revenue manager pour chaque établissement ?
Monsieur L : Oui, je pense qu’effectivement c’est un petit peu comme tout dans
l’hôtellerie ou aussi dans l’automobile. Les tendances elles démarrent dans le haut de
gamme et elles descendent si vous voulez vers le bas de gamme par la suite. Donc, il y a
quelques années on a commencé à lancer le revenue management dans les hôtels très haut
de gamme. Et dans ces hôtels là en général on a une grosse capacité, on a un produit très
complexe, il y a de grandes salles de séminaires, on a beaucoup de restauration etc., et dans
ce contexte ; cela justifie d’avoir une personne dans l’hôtel, voire plusieurs personnes en
charge du revenue management. Ensuite, lorsque vous descendez en gamme, on a des
produits un peu plus basiques. Suivant la localisation parfois il y a juste du pricing à faire,
parfois il y a une vraie stratégie de mix clientèle à revoir, mais il n’y a pas les même
besoins en termes de temps à passer sur le revenue management. Donc c’est un peu comme
en contrôle de gestion, où il faut être en mesure d’ajuster les moyens qu’on y met, au
résultat que l’on va avoir. Par exemple, un hôtel de 90 chambres en centre-ville de
Toulouse ou de Paris il n’y a pas besoin d’avoir un revenue manager à temps complet à
l’intérieur. Par contre vous prenez le pullman Paris-Montparnasse qui est un hôtel énorme
en termes de capacité, qui a un centre de congrès intégré, avec une offre de restauration
assez complexe avec trois restaurants ; là ils ont une équipe de trois personnes à temps
complet car il y a énormément de travail. Derrière, l’équipe va faire toutes les cotations de
groupes selon la période etc. A côté de ça, j’ai des hôtels entre 100 et 150 chambres, ce
sont des hôtels où je suis tout seul et je m’y mets une fois par semaine, et ensuite j’ai juste
des directives à donner à l’équipe. Par exemple, je leur dis faites attention sur cette
période-là sur vos cotations groupes et ils reviennent vers moi s’ils ont des questions sur le
prix d’une cotation et on regarde ensemble et on en discute, mais on va beaucoup moins
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dans le détail. Ensuite, il y a une deuxième partie qui est toute la partie forecast
(prévisionnelle), où on demande au revenue manager de faire du forecast, pour ma part je
n’en fait pas car ce n’est pas inclus dans le service pour mes hôtels, mais ça va venir
bientôt. On voit apparaitre aujourd’hui des groupes d’hôtels franchisés qui ont des cluster
revenue manager auxquels ils demandent de faire des forecast, parce que derrière en fait ça
va à la finance et en fonction des prévisions de l’activité effectuées par le revenue
manager, ils vont du coup moduler les couts opérationnels, donc ajuster le personnel ,
ajuster les commandes, de manière à ajuster les coûts au mieux. Pour simplifier, on est
parti d’un revenue manager par hôtel car on était sur des établissements gros porteurs et
complexes en termes de services, ce n’est pas qu’une question de capacité. Si vous avez
par exemple 250 chambres sur les Champs Élysées à Paris, c’est assez simple vous pouvez
remplir en individuel tout le temps. Donc il y a vraiment une complexité dans le mix de
l’hôtel à prendre en compte. Ensuite, plus on descend vers des produits basiques, avec
moins de services, avec une clientèle moins étoffée avec des capacités plus petites, moins il
y a besoin d’y accorder de temps et plus on a des résultats rapides. Ensuite, il faut aussi se
dire que l’évolution technologique depuis quelques années permet de limiter les coûts du
personnel. On développe des outils informatiques qui évitent les manipulations manuelles.
Avant le revenue manager souvent refaisait des calculs manuellement ou retapait toutes les
données dans Excel. Aujourd’hui les groupes investissent dans l’outil informatique de
manière à ce que le revenue manager ne fasse que ce pourquoi il est payé, à savoir de
l’analyse et de la prise de décision, qu’il arrête de faire de la saisie manuelle de chiffres.
Donc on a investi d’un côté dans de l’informatique pour pouvoir optimiser le rendement du
revenue manager.
Alex : Etes-vous sans arrêt connecté pour surveiller l’offre en ligne ? Celle de vos
concurrents par exemple ?
Monsieur L : Nous avons des outils qui nous aident là-dessus, vous avez notamment des
outils qui font du shopping tarifaire, vous avez « Market Vision » ou encore « Red Tiger »
je crois, qui sont des outils où vous paramétrez les hôtels qui vous intéressent et ils vont
chercher les tarifs. Vous recevez des rapports tous les jours ou tous les deux jours selon ce
que vous paramétrez. Du coup, on va chercher les tarifs de nos concurrents comme ça. De
ce fait on n’a pas besoin d’aller voir sur chaque site de chaque concurrent ce qu’il se passe.
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Alex : Comment faites-vous pour vous tenir tout le temps informé de votre marché ? Vous
utilisez des outils de veille également ?
Monsieur : J’utilise quelques sites de veille. Il y a quelques sites de veille qui recensent les
évènements qui se passent sur le marché. Avant tout la relation avec l’hôtel, l’office de
tourisme et le bureau des congrès, ça c’est aussi un gros plus. Donc c’est beaucoup de
relation, je n’ai pas beaucoup d’outils de veille, beaucoup de relation avec l’hôtel. L’hôtel
doit se tenir au courant par rapport à ses contacts locaux de ce qu’il se passe. J’ai une partie
c’est moi qui apporte l’information aux hôtels, et l’autre partie c’est l’hôtel qui me les
apporte car ils ont appris de manière locale des choses qui se passaient.
Alex : Est-ce que vous pensez qu’avoir de l’expérience dans ce métier est synonyme d’être
compétent ?
Monsieur L : L’expérience ne veut pas dire compétence, car vous avez des gens qui ont
beaucoup d’expérience mais qui ne sont pas capable d’évoluer avec les années. Donc ils
font du revenue management comme ils le faisaient il y a 20 ans. Il faut quand même avoir
de l’expérience car ça vous fait gagner un temps précieux sur votre analyse et sur ce qu’il
se passe en général. Moi par exemple, aujourd’hui je ne travaille pas du tout de la même
façon que je travaillais il y a trois ans, en trois ans j’ai fait considérablement évoluer ma
façon de travailler avec l’expérience, ça s’est indéniable. Vous en avez besoin, c’est
nécessaire pour être beaucoup plus productif, mais il faut être capable de se mettre à jour
régulièrement et de se tenir à jour des nouveautés du marché, car c’est un métier qui est
récent et qui évolue très vite ; avec justement le web 2.0 qui va à une vitesse…Il faut de
l’expérience mais il faut aussi de la nouveauté. C’est important d’avoir des équipes avec de
jeunes recrues même inexpérimentées mais qui ont justement plus cette connaissance
technologique. Pour ma part je n’ai que 30 ans, mais il y a un certain nombre de choses sur
lesquelles j’ai moins eu dans ma jeunesse, et du coup tout ce qui est réseaux sociaux c’est
apparu quand je suis arrivé sur le marché du travail, et donc je maitrise peut être moins que
les jeunes qui ont 5 ou 6 ans de moins que moi aujourd’hui.
Alex : Merci pour cet entretien Monsieur L, je terminerai maintenant par quelques
questions un peu plus personnelles. Vous m’avez dit que votre niveau d’étude était bac+5,
soit un Master, c’est bien ça ?
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Monsieur L : C’est ça exactement, mais je ne suis pas sûr qu’un bac+5 soit nécessaire.
Comme je vous l’ai dit, revenue manager c’est avant tout beaucoup de bon sens, il y a des
gens qui arrivent revenue manager après une carrière plus opérationnelle, donc qui ont
commencé en réception/réservation, responsable réservation et qui sont passés revenue
manager. C’est assez naturel dans le métier.
Alex : Quel est votre expérience en année en tant que cluster revenue manager ?
Monsieur L : 3 ans et demi.
Alex : La même chose pour vos expériences précédentes avant de rentrer dans le vif du
sujet ?
Monsieur L : Avant j’ai travaillé 2 ans et demi principalement dans le conseil. Analyse
comptabilité et évaluation financière, il y a pas mal de choses qui se regroupent, on est sur
de l’analyse de marché, compréhension et logique de marché… Donc il y a beaucoup de
chose qui se regroupent entre les deux postes.
Alex : Quelles sont pour vous vos évolutions de carrières ? Il y a peut-être des choses
précisent que vous aimeriez faire plus tard.
Monsieur L : Dans un groupe ça va être de passer chez un franchisé, entrer directeur du
revenue management, donc piloter une structure de revenue manager ou de cluster revenue
manager chez un groupe franchisé. Au niveau de mon poste actuel, ce serait soit de monter
dans mon service en tant que responsable d’équipe ou directeur de service, ou alors c’est
de passer directement à superviser plusieurs marchés au niveau européen. Mais ça c’est un
peu interne à chaque entreprise en fait. Après je pense que l’on a des revenue manager qui
retournent dans les opérations en direction d’hôtel, on a des revenue managers qui partent
plus dans tout ce qui est politique stratégique dans les groupes hôteliers. C’est assez vague
en réalité, il n’y a pas de route toute tracée, c’est un métier qui est assez récent ce n’est pas
comme la comptabilité ou la finance où vous allez passer contrôleur de gestion, assistant
du directeur financier, directeur financier… Ce n’est pas aussi tracé, c’est beaucoup plus
flou c’est beaucoup plus vague, puis cela dépend de la personne et de ce que chacun veut
en fait.
Alex : Si j’avais une fiche de poste d’un cluster revenue manager à réaliser, quelles
seraient selon vous les compétences primordiales que je devrais inclure dans cette fiche ?
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Monsieur L : Des capacités analytiques, il faut une personne analytique, il faut qu’elle soit
stratégique, une personne qui soit capable de réfléchir à long terme et qui soit également
capable de sortir des détails, de prendre du recul. Trop de managers perdent beaucoup de
temps à rentrer dans les détails, parfois il faut savoir en sortir, et mettre au clair les grands
axes stratégiques les grandes lignes pour avoir une vraie vision. Ça c’est une compétence
qui est ultra importante. Une autre qui est vraiment primordiale, c’est la communication,
vous devez communiquez ! Un revenue manager qui s’enferme dans son bureau va se
planter. Il faut quelqu’un qui aille au contact des équipes, qui s’intègre bien dans un hôtel,
qui assure un bon relationnel autour de lui, pour être capable d’avoir les informations en
temps réel.
Alex : D’où le schéma que vous m’avez montré tout à l’heure !
Monsieur L : Exactement, c’est hyper important, et c’est aussi important d’avoir une
certaine empathie, et donc d’être capable de comprendre les types de personnalités avec
lesquelles vous travaillez. Un revenue manager ça aime les chiffres et les tableaux, mais ça
parle avec des individus qui détestent les chiffres et les tableaux, donc il faut transformer
vos chiffres et vos tableaux en graphiques et avec des couleurs pour simplifier un petit peu
les choses. Donc il faut être capable de s’adapter aux gens avec qui vous parlez pour faire
passer vos messages, et pour faire valider vos recommandations et vos décisions
stratégiques. Voilà c’est pour moi les choses les plus importantes. Après au niveau
compétences techniques pures, pour moi ce qui compte c’est de comprendre la logique du
marché donc c’est comprendre l’hôtellerie comment ça marche, c’est tout ce qui est
important, le reste c’est que du bon sens et cela s’apprend sur le terrain.
Alex : Très bien, écoutez je vous remercie pour le temps que vous m’avez accordé
Monsieur L. L’année prochaine je vais poursuivre sur le thème du revenue management je
pense et je vais essayer de trouver un stage avec une mission intéressante, une véritable
mission terrain dans ce métier-là. Est-ce que je peux garder votre contact ?
Monsieur L : Vous pouvez garder mon contact il n’y a aucun souci Alexandre. Je pourrai
même faire passer votre CV. Bonne continuation.
Alex : Merci beaucoup, au revoir Monsieur L.
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Entretien semi-directif n°2 : Madame M
Madame M : Revenue manageur de place sur deux villes de province d’un groupe
hôtelier international
Cet entretien s’est déroulé par téléphone grâce à une application téléchargée, le vendredi
27 février 2015 à 14 h. Il a été réalisé avec un revenue manager de place, Madame M. Il a
duré 55 minutes.
Madame M : Je suis dans le groupe Accor depuis une dizaine d’années, je n’ai pas de
formation hôtelière à la base, j’ai fait une licence de langues étrangères appliquées, après
j’ai travaillé au service marketing d’une société de services en ingénierie informatique
(SSII). Puis j’ai souhaité intégrer une formation hôtelière, et pour cela j’ai contacté les
professionnels pour connaître les différentes formations et leur point de vue sur la
pertinence de ces formations. Et puis finalement, lors de ces entretiens, je suis rentrée
directement dans un hôtel qui m’a formé en région parisienne, un hôtel de 250 chambres,
et donc j’ai travaillé au service hébergement pour me former. C’était tout au début du
revenue management chez Accor, avant l’an 2000. À l’époque le revenue management
c’était assez basique car le revenue management consistait, lorsque l’on savait que l’hôtel
allait être complet, à ne pas accepter les réservations par les agences, qui étaient
commissionables. C’était assez basique finalement, puisqu’il n’y avait pas d’outil
finalement. Donc j’ai effectué plusieurs formations, et le groupe Accor a commencé à
introduire dans ses gros hôtels parisiens, des revenue managers, puis des revenue managers
de place. Moi j’ai quitté les hôtels au sens propre il y a quatre ans et demi, pour intégrer
une place, (chez Accor une place c’est une ville, une région) afin d’être revenue manager
de place, et en l’occurrence pour moi au départ à ******. Donc ça c’était en 2010, et
l’année dernière en 2014, les deux villes ******* et ******* ont été scindées et donc je
m’occupe à présent de ces deux villes, de ces deux places. Donc une place c’est tous les
hôtels Accor dans une même ville.
Alex : Quelle que soit la segmentation de l’hôtel (moyen de gamme, bas de gamme,…) ?
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Madame M : Oui, sachant que moi je les conseille sur le revenue mangement, il faut une
structure tarifaire qui soit travaillée. Par exemple, sur un hôtel F1, où aujourd’hui même si
ça commence, c’est encore sur des modèles de pricing très statiques, j’ai moins de valeur
ajoutée à leur apporter mais ils restent dans mon périmètre. Lorsqu’ils viennent aux
réunions de place qui sont organisées, avec tous les hôtels du groupe ils peuvent avoir les
informations que je communique. Mais c’est vrai qu’au quotidien, je joue moins mon rôle
de conseil de façon régulière. De toute façon, ils ne sont pas outillés et puis c’est beaucoup
moins pointu, ils ont qu’un tarif. Mais c’est en train de changer. Donc moi mon périmètre
où je travaille vraiment de façon plus approfondie, c’est de l’Ibis rouge, à Pullman et
Mgallery. Les Ibis budget sont aussi dans mon périmètre, ils sont d’ailleurs depuis l’année
dernière dans un système de pricing dynamique. C’est assez nouveau, mais c’est sur les
places revenue managées, dans les grandes villes dans lesquelles il y a un revenue manager
de place, pour les aider. Ils ont en support également, car moi ma fonction elle est support,
ce n’est pas moi qui suis aux manettes de l’hôtel, qui ouvre et ferme les tarifs, annonce les
promotions ; moi je suis conseil auprès des hôtels et c’est les hôtels qui sont maître et
responsable de leur chiffre d’affaires et activent les leviers d’optimisation du revenue.
Donc les Ibis rouges, qui sont en termes de structure, moins équipés, et moins organisés
(juste un directeur, un adjoint et les réceptionnistes), que peut l’être un Novotel ou autre, il
y a une équipe plus détaillée et plus organisée ; il y a un peu plus de main d’œuvre pour
pouvoir s’occuper du revenue management. Donc c’était un choix du groupe d’intégrer les
Ibis rouges et bleus au revenue management, de les intégrer à ce pricing dynamique ; on
les a doté de revenue analystes. En gros ils ont une personne pour 10 ou 15 hôtels qui les
aide à piloter leur pricing quotidien. Ça c’est pour le périmètre.
Alex : Vous avez gravi plusieurs échelons au sein du groupe en fait.
Madame M : Voilà, puisque je n’avais pas de formation hôtelière à la base, j’ai appris sur
le terrain. Après ce n’est pas la pratique la plus répandue au sein du groupe, honnêtement
les revenue managers qui intègrent le groupe viennent d’école de commerce ou d’école
hôtelière, ils sont quand même déjà un peu formés. Mais à l’époque, vu qu’il n’y avait pas
de formation à proprement dit, on apprenait sur le tas dans les établissements.
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Alex : Avec un peu de recul, auriez-vous aimez étudier autre chose durant votre parcours
de formation afin d’être plus performante aujourd’hui ?
Madame M : Oui, complétement tout à fait ; quand le revenue management a commencé à
s’installer dans les hôtels, c’est tout de suite quelque chose qui m’a beaucoup plu. Je pense
que vraiment, si j’avais fait des études hôtelières et que ça avait existé, c’est tout à fait
quelque chose qui aurait pu me convenir.
Alex : Quels sont les logiciels que vous utilisez pour votre mission de revenue manager de
place ?
Madame M : C’est beaucoup d’outils internes. L’outil qui nous sert de base pour tout ce
qui est export de données en effet n’est pas un outil interne, c’est Amadeus Revenue
Mangement Sytem (GDS). Donc c’est un fournisseur extérieur que la plus part des hôtels
ont sur les places revenue managées. Tous les hôtels du groupe l’ont, car tous les hôtels
d’Accor sont couverts par un revenue manager. Aujourd’hui vous avez Paris et la région
parisienne qui sont couverts par plusieurs revenue managers. Après sinon en province vous
avez la ville de Lille, Lyon, Marseille, Nice-Cannes, et vous avez Toulouse et vous avez
Bordeaux. Ce sont uniquement les villes qui sont aujourd’hui revenue managées. C’est-àdire qu’il y a une personne qui est en charge de piloter des délais d’hôtels pour optimiser
leur revenue.
Alex : Il n’y a jamais chez Accor un seul revenue manager pour un hôtel ?
Madame M : Si si, alors moi je conseille les hôtels. Après dans la structure dès hôtels qui
le permettent, en gros dans les hôtels qui ont un chiffre d’affaires suffisant pour justifier la
présence d’une personne, qui à temps plein va gérer et optimiser leur revenu. Pour ça c’est
principalement les hôtels parisiens. Simplement il faut générer assez de chiffre d’affaires.
Sur Bordeaux il y a uniquement le Pullman qui a un revenue manager hôtel, donc une
personne qui s’occupe d’un hôtel, et sur Toulouse il y a les deux Pullman qui ont un
revenue manager hôtel. Après ce que l’on a aussi c’est des revenues managers multi-hôtels.
C’est à dire que généralement c’est un revenue manager pour trois hôtels. Généralement le
regroupement ce fait par marque. Donc ça se fait beaucoup, sur Paris, et je pense qu’il doit
y en avoir à Marseille et à Lyon. On pourrait imaginer qu’à Bordeaux il y a trois Novotel et
qu’il y est un revenue manager pour ces trois hôtels. Cette personne serait aux manettes,
donc c’est plus le chef de réception ou le responsable d’hébergement qui occupe cette
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tâche à ce poste, mais un revenue manager qui s’occupe de cela pour trois hôtels différents
à temps complet. Donc voilà en général, les grands hôtels parisiens il y a un revenue
manager par hôtel, et en province des revenue managers multi-hôtels comme l’exemple de
tout à l’heure. Et puis c’est des fonctions différentes, car comme je vous dis, dans les
hôtels ce sont eux qui sont aux manettes, ce sont eux qui prennent les décisions. Moi je ne
prends pas de décision, moi je suis conseil, je suis support. Mon travail c’est de les
conseiller, de les aider, de les former. Ce n’est pas moi qui prend les décisions, ce n’est pas
moi qui ouvre et qui ferme les tarifs, qui augmente les prix etc.
Alex : Vous faites essentiellement des recommandations alors.
Madame M : Exactement, tout à fait.
Alex : Vous me parliez d’Amadeus Revenue Mangement System à l’instant. Comment
gérez-vous ce système ?
Madame M : Alors ça c’est au quotidien. Donc moi et les hôtels, car les hôtels sont
équipés aussi, la plus part des hôtels qui sont sur une place. C’est-à-dire aujourd’hui, il y a
plusieurs fonctions, la base c’est d’archiver l’historique de tous nos hôtels. Sur cette base
on crée des modèles, on définit une stratégie par modèle. On crée des modèle que l’on
appel chez Accor des scénarios, c’est-à-dire qu’il y a six différents jours regroupés sous
forme de scénarios, donc six scénarios différents, que l’on a imaginé, et qui correspondent
à six jour où on a un mix de clients similaires et avec des comportements similaires. Voilà,
sur la base de l’historique comment se comporte mon hôtel. On a ARMS (Amadeus
Revenue Management System) qui nous fournit toutes les informations. Donc comment se
comporte mon hôtel, on segmente, sur tel ou tel type de jour, on fait des regroupements de
jours pour faire des modèles. On rentre les modèle dans ARMS on lui définit par jour et
par modèle une stratégie, ouverture ou fermeture de tarifs au départ, c’est une stratégie de
départ. Et puis, on imagine avec la montée en charge une évolution de la stratégie que l’on
paramètre également dans ARMS, et sur cette base là, au fur et à mesure que l’on a notre
pick up, notre montée en charge de réservations, et bien l’outil donne à l’hôtelier des
recommandations d’ouvertures et fermetures de tarifs, des changements de bases de prix et
toutes les recommandations de revenue management. Donc c’est à l’hôtelier de suivre ou
non ces recommandations sur la base de sa propre stratégie ; l’outil évidement n’applique
que ce qu’on lui a donné au départ. Voilà, ça c’est vraiment l’outil principal aujourd’hui,
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sachant que l’on possède beaucoup d’outils internes en parallèle. Par exemple, on a un
outil interne Accor où l‘on collecte chaque jour et chaque nuit les informations et les
historiques qui donnent accès à des analyses que les dirigeants peuvent utiliser au
quotidien. C’est un outil qui nous sert à faire ces fameux modèles, car ARMS est très utile
mais il faut lui paramétrer nos modèles. On a aussi en interne un outil qui va nous aider à
définir en amont la stratégie de l’hôtel. Un autre outil, cette fois ci externe que nous
utilisons, c’est la veille concurrentielle. En effet, chaque jour ou chaque semaine on reçoit
un relevé des tarifs publics de nos hôtels pour vérifier la cohérence de prix entre nos hôtels
de différentes gammes, et également de leurs hôtels concurrents. Comme ça on vérifie le
positionnement tarifaire pour voir si on est cohérent ou pas.
Alex : Pour votre métier de revenue manager de place, est-ce que vous avez des
connaissances en finance et en statistique ? Si oui, est-ce que cela vous sert-il ?
Madame M : En finance pas spécialement, et en statistique oui mais on ne fait pas
tellement de calculs. On analyse nos résultats et je n’appellerai pas ça des statistiques, mais
il y a beaucoup d’analyse. On analyse beaucoup pour faire des prévisions. Mais en effet
tous les mois on analyse pour voir, d’une part faire remonter les résultats car ils sont
compilés après au niveau France et puis au niveau internationale pour le groupe, mais
surtout pour vérifier que les décisions que l’on a prise sur le mois passé étaient les bonnes
décisions. On peut s’en servir pour changer notre stratégie, est-ce qu’à l’avenir on
prendrait les mêmes décisions etc. ? Donc on analyse par rapport à ce qui a été réalisé, à
nos résultats.
Alex : Donc vous faites beaucoup d’analyses !
Madame M : Il y énormément d’analyse en fait dans le métier de revenue manager de
place. Il y a une grande part d’analyse, de « reporting » on appelle ça, et l’autre partie du
métier c’est le support auprès des hôtels, c’est vraiment les aider car ils ne sont pas
spécialistes. Pour les hôtels qui ont des revenue managers, qui sont des spécialistes, là
l’idée c’est vraiment de leur apporter une vision globale. C’est-à-dire que eux ils sont
spécialistes sur leur hôtel, mais ils n’ont pas la vision sur les 15 hôtels qu’ils ont autour.
Donc là l’idée c’est vraiment de leur apporter les informations de leur environnement. Par
exemple, il y a une forte montée en charge de réservation qui se fait dans la zone à côté de
chez toi, ça va peut-être arrivée chez toi, donc du coup ça permet d’anticiper. Ça c’est vrai
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également dans les villes où il n’y a pas de revenue manager d’hôtel, donc c’est une notion
que j’apporte énormément. Les dirigeants connaissent bien leur hôtel mais ils ne savent pas
comment se comportent les hôtels d’à côté. Donc ça c’est une information que je leur
apporte chaque semaine. Chaque semaine je produis ce que l’on appelle un « weather
report », c’est un état que je leur donne sur les trois mois à venir, un état des portefeuilles,
d’avance, de retard, par jour, en fonction des évènements, des commentaires ; pour les
aider à piloter leur hôtel. Ils ont une vision plus globale de la ville. Puis, c’est vraiment
essayer de les accompagner d’une façon plus individuelle sur, surtout sur les hôtels où il
n’y a pas de revenue managers, où il n’y a pas de spécialiste, où ce n’est pas leur métier à
temps complet. Leur métier c’est aussi d’être chef de réception, donc ils ne font pas ça à
100 % de leur temps ; donc c’est de les accompagner, de les former, de les faire monter en
compétence et puis de les alerter quand ils ne travaillent pas assez sur leur revenue
management. Ils me questionnent beaucoup, ils m’appellent, on discute, je les aide à
prendre les décisions etc. C’est vraiment un travail de support en plus du reporting.
Honnêtement si c’était que du reporting, il n’y aurait pas besoin qu’il y est une personne
par ville ou par province. C’est vraiment de les aider et de faire en sorte que l’on ne perde
pas de chiffre d’affaires.
Alex : Très bien, selon vous est-ce que le revenue manager de place, ou le cluster revenue
manager, doit avoir aujourd’hui des compétences en e-marketing ou simplement des
connaissances ?
Madame M : Ben aujourd’hui c’est une notion qui est complétement intégrée car la
distribution ; enfin on le voit nous, en très peu de temps, les canaux de distribution, c’est
absolument indispensable de connaitre, enfin de savoir quels sont les différents canaux et
comment ça évolue. Aujourd’hui, la gestion de la distribution c’est une partie très
importante dans les hôtels. Donc comme je vous ai dit ils ne sont pas spécialistes, donc
cela a été nous aussi notre rôle, support, on les a informé, formé sur ce nouveaux moyen de
réservation et ces nouvelles tendances, qui ont été très rapide, donc pour les aider et les
accompagner à prendre les bonnes décisions. Oui l’e-distribution c’est indispensable.
Alex : Donc c’est vous qui recommandez la gestion de la e-distribution pour vos hôtels sur
votre place ?
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Madame M : Au même titre que les autres décisions en fait. Ce sont les hôtels qui
prennent la décision, et encore une fois moi je ne suis que conseil et support.
Alex : Ok, donc la distribution n’est pas réalisée par vous.
Madame M : Ben comme toutes les décisions en fait, moi je n’ai pas de liens
hiérarchiques avec les directeurs des hôtels. Si moi je pense qu’il faut ouvrir ou fermer la
distribution pour telle ou telle promotion, et si je ne suis pas convaincante et que je n’ai pas
les arguments pour convaincre le directeur d’hôtel ou le chef de réception, il fait ce qu’il
veut. Après mon travail ce sera de lui montrer combien d’argent il a perdu en ne suivant
pas les recommandations. Evidemment si il fait n’importe quoi il y a toujours un lien
hiérarchique, il y a toujours un directeur opérationnel etc. Moi mon travail c’est, et puis
c’est comme ça, ça se passe comme ça ; un directeur c’est pareil, il s’entoure de chefs de
service, il n’est pas spécialiste sur tout et il ne peut pas l’être sur tout donc il faut bien être
entouré. Donc ils nous voient plus, les hôtels, comme une aide et ils se servent de nous et
ils ont raison, on est là pour ça, car on a une spécialité, donc il faut se servir de chaque
spécificité de chaque personne pour pouvoir prendre des décisions plus fines. La plus part
du temps ça se passe très bien et il faut être convainquant, pour bien savoir expliquer là où
sont les intérêts de l’hôtel en fait. Après on peut se tromper aussi, et puis ils peuvent nous
démontrer que l’on se trompe aussi. Le revenue management ce n’est pas un science
exacte. Des fois on prend des risques, des fois on gagne et des fois on perd.
Alex : Est-ce que vous travaillez en équipe avec le responsable marketing et le responsable
commercial de votre groupe ?
Madame M : Pas directement en fait, évidement dans un groupe il y a un département
marketing. Alors il y a des échanges RM (revenue management), alors moi pas en direct,
mais en effet le département marketing est en relation avec le département revenue
management pour échanger sur la pertinence des différentes offres, sur les différentes
actions qu’ils peuvent mener. Je pense qu’il pourrait y avoir plus d’échanges quelquefois.
C’est toujours le problème des grands groupes, la communication est toujours un peu plus
compliquée quand vous êtes très nombreux que lorsque l’on est un petit groupe. Même si
le groupe Accor a travaillé là-dessus. C’est-à-dire qu’avant il y avait un département
marketing par marque. C’est-à-dire un département pour les Ibis, un pour les Novotel et les
Pullman… Là ils les ont regroupés en catégorie, c’est-à-dire qu’il y a la famille Ibis,
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ensuite le midscale (Novotel et Mercure), et le upscale (Pullman, Mgallery et Sofitel).
Donc ça s’simplifie la communication et ça devrait être un peu plus efficace de cette
manière. Je ne dis pas que c’est le cas encore, mais en tout cas c’est le but, mais c’est
nouveau en termes d’organisation.
Alex : Pouvez-vous me décrire ces relations que vous entreprenez avec ces autres services
ou un exemple concret ?
Madame M : Comme je vous ai dit, ce n’est pas moi personnellement, moi je ne suis pas
en contact avec les services marketing. Moi en tant que revenue manager de place de
Bordeaux, je ne suis pas en contact avec les services marketing Novotel ou Mercure. Ce
n’est pas comme ça. Par exemple le revenue manager senior, le revenue manager France,
le patron de tous les revenue managers qui lui va être en contact avec tous les autres
services transversaux. Mais ce n’est pas le rôle du revenue manager de place, vous voyez ?
Ils sont en contact avec les différents services, mais pas plutôt le revenue manager de
Bordeaux puis de Lille… Là ça serait vraiment multiplier les contacts. C’est le responsable
de tous les revenue managers qui lui est en contact avec le responsable marketing. Et l’idée
c’est d’avoir une cohérence dans les offres qui sont distribuées. C’est d’avoir une
cohérence entre les marques. De ne pas sortir une offre pendant une période où l’activité
est prévue par nous d’être forte. Mais plutôt de les orienter sur les périodes, sur le type
d’offre etc.
Alex : Très bien, cela fait un moment que vous êtes dans le groupe Accor. Pensez-vous que
l’apparition du cluster revenue manager ou des revenue managers de place, est en relation
directe avec les politiques tarifaires des groupes hôteliers ?
Madame M : Le revenue manager de place il y en a depuis que le métier de revenue
manager a commencé en fait.
Alex : Il n’y a pas eu d’abord le revenue manager et après le revenue manager de place ?
Madame M : Non, ça a vraiment été fait en même temps. Car même à la limite, c’était les
revenue managers de place à l’époque qui ont mis en place le revenue management dans
les hôtels pour les accompagner tout de suite. Ça c’est vraiment fait en même temps.
100
Alex : Je pensais qu’au départ il y avait le revenue manager et qu’on s’est dit par la suite,
pourquoi pas avoir un revenue manager de place sur une ville qui pourrait conseiller tous
les établissements.
Madame M : Oui je comprends, mais non cela s’est fait en même temps en fait. La
structure s’est organisée de cette manière dès le départ. Après peut être pas partout, pas
autant partout, ça s’est peut être développé, mais en tout cas ça s’est fait comme ça dès le
début.
Alex : Je pensais qu’il y avait aussi une question du coût du personnel derrière cela, car sur
des hôtels où les services sont peu complexes, comparé à un Mgallery par exemple, il
serait plus intéressant d’avoir une seule personne qui s’occupe de cela pour plusieurs sites
en fait.
Madame M : Oui mais le revenue manager de place n’agit pas dans un hôtel, ce n’est pas
le même métier avec un revenue manager normal. Ce n’est pas parce qu’il n’y pas lieu de
mettre un revenue manager par hôtel, que l’on va mettre un revenue manager de place qui
va pouvoir gérer. Là il s’agit alors d’un revenue manager multi-hôtel. Mais un revenue
manager de place ce n’est pas le même métier, ce n’est pas moi qui prend les décisions, je
n’agis pas sur l’hôtel directement, ce n’est pas moi qui pilote l’hôtel en fait. Il faut faire
vraiment la distinction entre du coup le revenue manager multi-hôtels, car on estime qu’un
seul hôtel ne pourrait pas à lui seul justifier le salaire d’un revenue manager plein temps.
Du coup, il y en a un qui va de ce fait piloter trois hôtels, simplement pour répartir les
coûts, voilà. Mais ça, ça reste un revenue manager hôtel, juste au lieu d’avoir un seul hôtel
à sa charge, il en a trois. Mais le revenue manager de place, comme moi ce n’est pas la
même chose c’est vraiment du support. C’est donner de la vision sur tous les hôtels de la
ville etc. Mais ce n’est pas nous qui pilotons les hôtels. Chez Accor il y a un cluster
Pullman mais y a que Pullman qui a un cluster de RM, sinon c’est très peu développé chez
Accor. Si vous parlez de cluster, c’est-à-dire un regroupement de personnes qui font le
même métier, en l’occurrence pour le RM, il y a un cluster Pullman uniquement sur Paris,
mais ce n’est vraiment pas une pratique répandue chez Accor.
Alex : Quelle est donc pour vous la différence entre un cluster revenue manager et un
revenue manager de place ?
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Madame M : C’est juste sur la marque en fait. Chez Pullman ce sont les revenue managers
hôtels qui se sont regroupés. C’est les revenue managers hôtels qui se sont regroupés et qui
sont sur un même lieu. C’est vraiment une façon de travailler différente, mais c’est que sur
les Pullman Parisien, mais c’est des revenue managers hôtels, pas de place. C’est comme
un cluster de réservation si vous voulez. S’il ne peut pas y avoir de service réservation dans
un hôtel, bon ben voilà on fait un cluster, on va mettre trois personnes qui vont gérer 10
hôtels. Voilà c’est ça un cluster, mais chez Accor ce n’est pas très répandu et c’est que la
marque Pullman qui a mis cela en place pour ses hôtels parisiens.
Alex : Etes-vous sans arrêt connectée pour surveiller l’offre en ligne, c’est-à-dire votre
offre Accor et celles de vos concurrents ? Etes-vous tout le temps connectée pour savoir ce
qui ce passe sur votre place ?
Madame M : Oui avec la veille. La veille non seulement tarifaire qui est liée à la montée
en charge et à l’activité. Est-ce qu’il y a une forte montée en charge ? Si oui où ? Est-ce
que c’est sur un quartier, un hôtel, sur quel segment, pour pouvoir prendre les décisions
derrière. Oui, bien sûr, mais ça les hôtels doivent aussi le regarder chaque jour.
Alex : Du coup, comment faites-vous pour vous tenir informée de votre place ? Faitesvous beaucoup de prévisions à l’avance (10 à 12 mois) ?
Madame M : Non, ça c’est grâce à ARMS (les prévisions), que tous les matins on va voir
le pick up de la veille. Où c’est rentré, sur quels hôtels avec quels tarifs… Tous les matins
on y a accès.
Alex : Madame M, selon vous avoir de l’expérience dans ce métier est-il synonyme d’être
compétent ?
Madame M : Non, comme partout on peut avoir de l’expérience et ne pas être très
compétent. Ça c’est plus une question qui dépend de la personne en fait. Bon ça c’est vrai
partout que le fait d’avoir de l’expérience ça ne suffit pas à être compétent. Plus on a de
l’expérience plus on est compétent, mais il peut y avoir des gens qui ont une énorme
expérience, et qui ne seront jamais compétent…
Alex : Ok, Si j’avais à faire par exemple une fiche de poste d’un revenue manager de
place, quelle serait pour vous la compétence primordiale qu’il faudrait avoir ?
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Madame M : Je dirais déjà qu’il faut être persuasif ! Car on peut être très bon dans
l’analyse et bien repérer ce qu’il se passe, si dans la communication vous ne savez pas,
avec les différentes personnalités avec lesquelles vous travaillez, puisque vous travaillez
avec des personnalités complétement différentes, ça c’est normal, si vous ne savez pas être
persuasif et passer le message, et faire passer votre recommandation ; votre analyse ne sera
jamais appliquée et elle ne servira qu’à vous et elle ne servira à rien en termes de chiffre
d’affaires et de business. Je dirais donc en numéro un, la persuasion. Donc persuasion et
communication, et puis après en effet, de bien savoir faire passer les messages c’est très
bien, mais il faut passer les bons messages. Donc il faut avoir une bonne analyse bien
entendu en deuxième lieu. Je dirais que c’est les deux choses vraiment importantes. Avoir
une bonne capacité d’analyse et d’être persuasif. S’il devait y avoir que deux choses ce
seraient celles-ci.
Alex : Très bien Madame M. Pour finir cet entretien je vais passer à des questions un peu
plus personnelles. Vous m’avez dit que votre niveau d’étude était bac + 3 n’est-ce pas ?
Madame M : Oui exactement.
Alex : Quelle est votre expérience en tant que revenue manager de place en nombre
d’années ?
Madame M : De place quatre ans et demi.
Alex : Et vos expériences précédentes ?
Madame M : En tant que revenue manager hôtel six ans, depuis la création du poste en
fait.
Alex : Quelles sont pour vous vos évolutions de carrière pour un revenue manager de
place ?
Madame M : C’est soit changer de ville pour avoir un périmètre plus important. Moi au
départ j’avais que Bordeaux et après j’ai eu Toulouse. Après je ne sais pas, ça peut être une
place plus grande, qui génère plus de chiffre d’affaires, comme une place comme Lyon.
Après c’est sur les métiers transversaux. Il y a aussi si on est mobile les revenue managers
régionaux mais à l’étranger. Par exemple, j’ai des collègues qui sont partis en Australie et
un autre à Bali. Donc ils s’occupent soit d’une région soit d’un pays, voilà. Après il y a
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aussi les postes de revenue managers seniors, donc là il y a un revenue manager senior
pour les provinciaux, un revenue manager senior pour les revenue managers de pace
parisiens. Donc par exemple, moi ma responsable est une ancienne revenue manageur de
place. Maintenant elle est senior pour tous les revenue managers de place parisiens.
Alex : Le revenue management est très organisé chez Accor !
Madame M : Oui tout à fait. Et puis ensuite il y a des évolutions possibles dans les
services transversaux. Aller travailler au marketing, aller travailler au pricing, il y a bien
sûr des revenue managers qui prennent des directions d’hôtels. Voilà principalement les
exemples que j’ai pu voir. Après aussi, changer de groupe, prendre d’autres responsabilités
mais dans un autre groupe.
Alex : Très bien c’est parfait. Merci beaucoup Madame M.
Madame M : Mais c’était avec plaisir Alexandre.
Alex : L’année prochaine j’aurai un stage obligatoire avec une vraie mission terrain. Puisje garder votre contact ?
Madame M : Oui bien sûr n’hésitez pas à me recontacter par la suite.
Alex : Merci, au revoir Madame M.
Madame M : Merci à bientôt, bonne continuation.
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Entretien semi-directif n°3 : Monsieur A
Monsieur A : Directeur d’une équipe de cluster revenue managers pour un groupe
d’hôtels franchisés.
Cet entretien de vive voix s’est déroulé à Toulouse après une conférence sur le sujet traité,
le vendredi 6 Mars 2015 à 15 h. Il a été réalisé avec un directeur revenue manager,
Monsieur A. Il a duré une heure et 10 minutes.
Monsieur A : Je suis ancien de l’ISTHIA, qui à l’époque s’appelait CETIA. Mon parcours
c’est un parcours hôtellerie classique, opérationnel BEP, baccalauréat technologique, BTS,
Licence hôtellerie et restauration suivi d’un Master MIT ; mais ce n’était pas exactement
comme le Master aujourd’hui avec une option hôtellerie, parce que l’on faisait du
consulting à l’époque. Après j’ai rejoint le groupe IHG, tout d’abord en travaillant au
département vente en Australie à Sidney, sur le département loisir. Ensuite j’ai rejoint les
bureaux de IHG à Londres, en revenue management, où j’ai commencé en étant pricing
analyste pour l’Europe, le Moyen Orient et l’Afrique. Donc faire plus des analyses sur
grandes échelles plutôt, sur 700 hôtels plutôt que chaque hôtel individuel, donc c’était
vraiment du « trending », de la macroanalyse. Ensuite, j’ai évolué sur un poste où j’étais en
charge de la franchise pour l’Europe, ce qui faisait 470 hôtels, où là je supportais les
franchisés au niveau des stratégies clefs du groupe IHG. Suite à ça, j’ai fait un poste au
niveau commercial chez IHG, mais j’étais toujours en revenue management, mais
j’influençais les campagnes marketing au niveau du groupe pour l’Europe, donc essayer
d’identifier où étaient nos problèmes, et quelles étaient les régions à promouvoir le plus via
tous nos canaux de distribution. Et il y a un an et demi j’ai quitté le groupe IHG, pour
passer de franchiseur à franchisé pour rejoindre le groupe K** G****, qui est propriétaire
de 44 hôtels et qui manage également 10 hôtels supplémentaires. Ce qui fait que l’on a un
groupe de 54 hôtels uniquement basé en Angleterre, uniquement principalement chez IHG,
également chez Marriott, Wyndham avec Ramada, et on va bientôt couvrir Ibis. Et on a des
indépendants aussi.
Alex : Donc vous travaillez principalement pour un groupe de franchisés.
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Monsieur A : Exactement.
Alex : Vous avez un sacré parcours c’est intéressant ! Récemment j’ai interviewé un
revenue manager de place d’un groupe totalement intégré (Accor), cela va me permettre
d’apprécier vos méthodes de travail si elles différent.
Monsieur A : D’accord très bien je vous écoute.
Alex : Qu’est-ce que vous auriez aimé étudier durant votre formation de base, pour être
aujourd’hui, peut-être plus performant ? Quelque chose qui vous a manqué par exemple.
Monsieur A : Nous, on n’avait pas vraiment de revenue management dans notre parcours
d’étude. Il me semble que maintenant cela fait partie de vos plaquettes. Cela s’apprend pas
mal sur le terrain le revenue management, car il y a 40 % qui sont liés au marché même.
Donc connaissance du marché dans lequel on travail et dans lequel on fait le revenue
management. Après il y a 10 % de techniques. Au niveau technique c’est vrai que des
choses comme le forecasting (prévisionnel) et tout ce qui est analyse peuvent être
bénéfique par la suite. Et je pense qu’un bon revenue manager est un pro d’Excel. Et ça
c’est quelque chose qui s’apprend, donc c’est quelque chose que j’aurais pu apprendre plus
avant d’apprendre sur le tas. Après ça dépend, Excel ça peut être un autodidacte.
Maintenant tout ce qui est forecasting, et tout ce qui est analyse c’est important. Car
chaque groupe a ses systèmes particuliers donc on les apprend en fonction des hôtels avec
lesquels on travail. Ils sont tous à peu près pareil, mais un peu différent en même temps.
Non je pense qu’un peu de théorie sur le revenue management et surtout de l’Excel et de la
capacité d’analyse avec de larges quantités de données, ce que vous ne faites pas
énormément.
Alex : Oui on va faire de l’analyse mais d’une unité d’hôtelière.
Monsieur A : Et on ne pense pas trop avec de très larges bases de données, comment
analyser et ressortir des « trends », c’est quelque chose qui manque, car c’est vrai que c’est
intéressant quand on est en poste de savoir-faire ça.
Alex : Très bien. Vous me parliez d’Excel, quels sont les logiciels que vous utilisez pour
votre mission de cluster ?
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Monsieur A : Ce sont mes gars qui sont cluster. Donc qu’est-ce que mon équipe utilise ?
Donc Excel c’est super important, c’est un des outils principaux de tout revenue manager.
Après vu que l’on a principalement que des hôtels de marque on utilise leur logiciel de
propriété. Donc IHG a ses logiciels comme Accord a ses logiciels, pour faire du revenue
management au quotidien. Les hôtels pour lesquels on n’a pas de marque, on fait appel à
des logiciels indépendants comme « I-deas », qui est un des plus gros sur le secteur au
niveau du revenue management, qui est un logiciel de revenue management pour
l’hôtellerie. Ça c’est plus une technologie.
Alex : C’est nouveau ?
Monsieur A : Pas trop non, ça fait partie du groupe SAS, qui est un groupe d’analyses
financières à la base. Ils ont créé ce produit pour l’hôtellerie. Et toutes les chaînes c’est le
même genre de système. Ils ont chacun le leur. Après pour la plus part des hôtels on utilise
des CRS (central réservation system) sur lesquels on intervient énormément aussi. Pour
IHG cela s’appelle HOLIDEX, pour Accor ça va être TARS, et pour Marriott ça va être
MARSHA ; où toutes les données sont mises en ligne, et c’est cela qui réagit avec les GDS
et les autres canaux de distribution.
Alex : Ok, et les GDS sont directement connectés dessus. J’ai eu un entretien avec une
personne faisant partie du groupe Accor et ils utilisent beaucoup Amadeus Revenue
Management System. Vous utilisez beaucoup les GDS ?
Monsieur A : Ouais, les GDS oui, on est connecté avec tous nos hôtels en GDS. Par contre
on n’utilise pas le revenue management system des GDS car on a les nôtres avec IHG et
toutes les autres marques. Mais on est connecté avec tous. Donc Amadeus, Sabre et
Galileo, qui sont les trois plus gros. Les autres on est connecté mais on n’a pas de grosses
productions.
Alex : Mais comment vous les gérer ces GDS ?
Monsieur A : De par les marques qu’on manage, on a une obligation de parité entre les
canaux de distribution. Donc tous les canaux de distribution sont ouverts et fermés de la
même façon et de façon paritaire. Donc mon GDS va être fermé en même temps que je
ferme mon web. Mais comme on est sur du produit de marque, tout est intégré. En fait, si
je fais un changement dans un système tout est automatiquement pris en compte aussitôt.
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Dès que je mets en place une information dans le CRS ça cascade aux GDS, ça cascade
aux online travel agencies (Booking et Expedia), ça va arriver sur le site web de l’hôtel et
c’est transféré directement dans le PMS aussi, au niveau de l’hôtel.
Alex : Très bien, c’est super pratique ! Avez-vous des connaissances en finance et en
statistique ? Et si oui, est-ce que ça vous aide beaucoup dans votre métier ?
Monsieur A : Enormément, je pense que ça dépend après dans quel poste. Quand j’étais
chez IHG avant c’était moins utile, puisque j’étais chez un franchiseur. Maintenant que je
suis chez un franchisé les résultats sont beaucoup plus importants, et donc mon rôle tous
les jours c’est de m’assurer qu’on délivre un maximum de profit. Donc énormément
d’analyse financière, car c’est la nature du business sinon on n’ouvrirait pas les hôtels. Et
je pense qu’à partir du moment où on est assez numérique au niveau de l’analyse
financière, ça se transpose relativement facilement aux analyses de segmentation et de
toutes les autres analyses que l’on peut faire en revenue management ; qui ne sont pas des
vraies analyses financières mais qui permettent d’expliquer l’analyse financière. Donc les
deux sont liés quand même. C’est difficile de faire une analyse de revenue management si
on n’est pas capable de faire un compte de profit et de perte, ou un compte de résultat ou
un bilan, sinon, ça devient quand même difficile.
Alex : Et en termes de statistiques, vous êtes amené à lire des calculs de statistiques
compliqués ou c’est plutôt des pourcentages ou des calculs assez basiques.
Monsieur A : A mon niveau maintenant cela devient plus compliqué, car je fais de
l’analyse sur des groupes d’hôtels, je fais du prévisionnel sur cinq ans pour 55 hôtels. Donc
là j’analyse de plus grosses sommes de données, j’essaye d’identifier des « trends », donc
je vais analyser toute la segmentation de tous les Holiday Inn que l’on a par exemple.
Après je vais analyser toute la segmentation des Holiday Inn Express que l’on a. Et des
fois ça peut aller jusqu’à quatre ans en arrière pour essayer d’identifier comment les choses
évoluent. Pareil pour les parts de marché, donc identifier via les micro-marchés quels sont
les marchés qui évoluent le plus vite. Est-ce que c’est Birmingham par exemple, qui est un
des marchés sur lequel on est très présent, ou c’est le marché de Leeds qui évolue plus
rapidement. Il faut essayer de se maintenir informé de ce qui se passe. Donc ça c’est
beaucoup, pour moi, après mes cluster managers le font moins quand même, au niveau des
grosses analyses. C’est pour ça que, j’ai un analyste qui travail pour moi dans mon équipe
108
et qui supporte mes cluster. Donc il livre aux cluster managers toutes les analyses. Donc
eux ils ont un rapport fini. Donc lui il n’analyse pas les tendances micro-marchées, mais
les tendances macros-marchées.
Alex : Vous êtes en réalité head cluster revenue manager. Vous êtes responsable d’un
service de cluster revenue managers.
Monsieur A : Tout à fait. En fait plus simplement je suis directeur du revenue
management pour mon groupe, mais je suis en charge de 12 cluster revenue managers. Ils
sont régionaux en plus, c’est un peu différent chez nous.
Alex : Comment ça, ce sont des revenue managers multi-hôtels ?
Monsieur A : En fait ils sont basés par régions.
Alex : Ça ressemble plus à des revenue managers de place alors ?
Monsieur A : Oui c’est un peu ça mais par région pas par ville. Après j’ai un cluster qui
est uniquement sur une ville, et donc là j’ai un cluster qui est revenue manager pour la
ville. Sinon c’est une région où tous les hôtels sont à une heure l’un de l’autre plus ou
moins. Les régionaux s’occupent de six hôtels chacun alors que les cluster ils ne
s’occupent que de trois. Donc « regional » c’est un peu plus senior dans mon
organigramme que cluster, mais ils ont été cluster avant. Sur le marché anglais la plus part
des cluster ils ont entre trois et quatre hôtels et après on passe régional ou « area revenue
manager », et c’est là qu’ils ont plus d’hôtels. Donc ils font le même boulot avec plus
d’hôtels, donc ils sont plus méthodiques et plus consistants au niveau de leur approche.
Alex : Ok. Entre tous les professionnels que j’ai interviewé, il y a des soucis de
vocabulaire je pense. Est-ce que pour vous il y a une réelle différence entre un cluster
revenue manger et un revenue manager de place ? Est-ce que vous voyez une différence ?
Monsieur A : Après je pense que le titre n’a pas trop d’importance, l’important c’est la
taille du portefeuille au niveau du revenu. Donc les revenue managers sont payés en
fonction du revenu que l’on manage. Donc mes gars en moyenne ils managent deux
millions de chiffres d’affaires par moi. Sinon ils ne sont pas régionaux. Donc moi je les
classe plus comme cela, c’est mon évaluation. Moi une de mes régionaux elle a que deux
hôtels, mais elle a des hôtels qui font un million de chiffre d’affaires chacun, mensuel.
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Donc ce sont de très gros porteurs, donc pour moi elle est quand même régionale car elle a
atteint un niveau de séniorité suffisant. Donc je ne sais pas comment vous aider avec ces
termes. Revenue manager de place je ne connaissais pas le nom.
Alex : C’est ce qui est utilisé chez Accord comme vocabulaire par exemple.
Monsieur A : Mais cluster c’est pareil. Après si vous comparé avec le groupe IHG. Je ne
sais pas si vous avez eu Monsieur L lors d’une interview ?
Alex : Si si je l’ai interviewé.
Monsieur A : Son titre lui c’est cluster revenue manager, mais il n’a pas de cluster
géographique. Cluster ça veut dire que l’on a un groupe d’hôtel, et après chaque
organisation les définie en fonction de la façon dont elle travail. Moi je le définie en
fonction de la taille du portefeuille et d’autres les définissent au niveau géographique. Je
pense que place ça veut quand même bien dire que ce sont des hôtels proches les uns des
autres. Et vu la politique de développement d’Accor ça ne m’étonne pas qu’ils ont ce
terme-là, car ils ont tellement d’hôtels sur une même place physiquement, puisque ils sont
présent aux quatre coins de rue en France, sur le marché français. Là le travail est vraiment
différent, car pour le coup ils managent, même s’ils ont quatre hôtels, ils managent un seul
hôtel qui est basé place de telle ville, et ils jouent entre les quatre. Que moi dans mon
groupe, mes gars ils ne peuvent pas gérer les hôtels de la même façon. A part dans la ville
où j’ai les trois hôtels Holiday Inn de la même ville. Là, à ce moment-là, je fais du revenue
management de place, vraiment. J’envoie le business d’un hôtel à l’autre.
Alex : Oui, en faisant attention au cannibalisme… Est-ce que pour vous le cluster doit
avoir des compétences en e-marketing ou simplement des connaissances ?
Monsieur A : Ça dépendra de l’organisation. Dans la mienne il faut des connaissances
forcément. Pour les compétences chez nous on a décidé que l’on préférait avoir des
revenue managers expérimenté. Donc recruté un e-marketing manager qui se charge du
coté marketing. Bien sûr mes gars ont les connaissances donc ils savent quand ils sont en
vente ou pas. Mais est-ce qu’un revenue manager est le plus approprié pour choisir quelle
photo doit aller sur Booking.com et le contenu qui doit aller sur Booking, pas forcément.
Ce n’est pas le revenue manager qui est le plus créatif au niveau de créer du contenu. Donc
nous on a transféré tout le contenu à un département marketing et on a un poste spécifique
110
pour le e-commerce, mais qui s’occupe que du contenu. Nous on manage le relationnel et
l’ouverture et la fermeture des tarifs sur ces canaux de distribution. Après ça dépend, il y a
des groupes ou ils managent tout le contenu et l’activation et le journalier de l’ecommerce. Nous on a divisé cela.
Alex : Vous sous-traitez donc la compétence de l’e-marketeur, mais il faut quand même
que le cluster ait des connaissances en e-marketing pour faire son travail.
Monsieur A : Oui, mais on soustraite pas vraiment car c’est la même équipe, mais c’est
vrai il y a quelqu’un qui est spécialisé dans le contenu pour le e-commerce.
Alex : Est-ce que tout ce qui est le travail de distribution et de e-distribution est toujours
réalisé par vous et par vous seul ? Ou est-ce que c’est juste une recommandation que vous
allez faire aux hôtels et ce sont eux qui vont s’en charger ?
Monsieur A : Alors nous on fait tout. Nous on met en place nos recommandations
directement dans les systèmes. Comme tous les systèmes communiquent les uns avec les
autres ce n’est pas un souci donc ça va très vite. Mais on met en place toutes nos
recommandations car je suis propriétaire des hôtels. Donc c’est notre travail. C’est très
différent du travail de marque par exemple qui va envoyer des recommandations à un hôtel
parce que ce n’est pas son hôtel. C’est du coup un travail de service et de sous-traitance.
Accord est un peu similaire au niveau de ce genre de travail là, d’envoyer des
recommandations. Etant franchisé IHG, je pourrai choisir de prendre le service de chez
IHG pour faire mon revenue management. J’ai décidé de ne pas prendre ce service là et de
le faire moi-même car non seulement je fais les recommandations mais je fais aussi la mise
en place dans le système.
Alex : Ok, vous faites les deux, vous faites tout en réalité. Est-ce que vous travaillez en
équipe avec le responsable marketing et le responsable commerciale de votre groupe ? Estce que vous entretenez de véritables relations de ce genre-là ?
Monsieur A : Chez nous à K** G****, on appelle ça le « commercial triangle », donc le
triangle commercial. A la tête du triangle commercial c’est le directeur de l’hôtel. Après
c’est le service revenue management et l’équipe commerciale de l’autre côté. Tout ce qui
est marketing au niveau de l’hôtel c’est de la responsabilité des directeurs d’hôtels de notre
111
groupe. Et nous on fait uniquement le marketing au niveau du groupe entier, on leur donne
des outils pour pouvoir faire leur marketing local. Mais on paye suffisamment à des
marques comme Holiday Inn ou comme Ibis style, pour avoir le marketing fait par les
marques. Donc on ne fait pas énormément de marketing au niveau national ou
international. Donc c’est pour ça que l’on paye les marques, on fait uniquement du
marketing local pour promouvoir les mariages ou encore les salles de réunions, et tout ce
que l’on peut faire en dehors de la chambre même. Mais ils travaillent de façon
complétement intégré.
Alex : Donc vous avez de véritables relations avec ces responsables là des autres services.
Pouvez-vous m’en dire un peu plus ?
Monsieur A : Oui bien entendu. Alors mon équivalent c’est la directrice des ventes pour
tout le groupe. Donc nous deux on est en charge de l’équipe commerciale. Donc nos
stratégies on les aligne, même si nous ne sommes pas toujours d’accord. Et ensuite au
niveau de chacun de nos hôtels on a le même support. Donc chaque hôtel va avoir un
cluster revenue manager ou un régional, et ils ont aussi cluster sales manager. Donc bien
entendu les deux cluster essayent de travailler en commun. Sinon ce n’est pas possible ils
se marchent dessus.
Alex : Oui bien sûr. Vous avez un exemple concret ? Je ne sais pas une anecdote ou
quelque chose d’autre.
Monsieur A : Ben c’est au quotidien, ils sont obligés de travailler ensemble. Par exemple,
un grand compte vient contacter un hôtel pour négocier 2000 chambres à l’année. Il faut
que le revenue manager fasse l’analyse avant que le sales manager puisse aller voir le
client et lui proposer un prix, négocier les conditions de ventes et les conditions du contrat
au niveau de tout ce qui est « last rooms availability », est-ce qu’ils vont avoir « none last
rooms », « allocations » et s’ils ne vont pas avoir de « l’allocation ». Donc tout ceci est
travaillé ensemble et après avec le directeur de l’hôtel, pour être sûr que ceci est mis en
place car chaque client va avoir des demandes particulières. Au niveau opérationnel il faut
être sûr qu’on soit capable de les délivrer. Qu’on les a toutes, que ce soit un panier repas,
un fast check-in… Quoi qu’il en soit il faut être sûr que tout fonctionne ensemble. On est
quand même dans une industrie de service, il faut être sûr que la boucle soit fermée. Donc
ils se parlent quasiment quotidiennement. Pour chaque hôtel, le cluster sales manager ils
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ont trois hôtels généralement, car il y a forcément beaucoup de porte à porte à faire et ainsi
de suite. Mes gars ils ont six hôtels, donc en moyenne ils vont avoir deux ou trois cluster
sales managers, et ils se parlent quotidiennement, ils s’appellent. Moi je manage une
équipe qui est basée en dehors des hôtels, donc on à notre propre siège. Donc mon équipe
va appeler les sales managers. Par exemple, écoute la semaine prochaine ça va mal, les
réservations n’arrivent pas, j’ai regardé on dirait que ton compte « ABC » il ne produit pas.
Normalement il nous donne 10 chambres le mardi et le mercredi, je ne sais pas ce qui se
passe. Tu ne veux pas passer un coup de fil à ton contact pour savoir si il y a un problème,
ou si quelque chose ne se passe pas bien, pour être sûr que l’on soit bien en vente avec eux.
Voilà, c’est comme ça quotidiennement.
Alex : Très bien, donc il y a vraiment de vraies relations entre ces services là quand même.
Monsieur A : Oui sinon ce n’est pas la peine. Quand j’ai rejoint mon groupe il y avait un
très mauvais relationnel entre le service commercial et le service revenue management, dû
à la personne que j’ai succédé je pense et de l’historique au niveau de l’entreprise. Et donc
ça, c’est le premier truc qu’il fallait arrêter car ça devenait une spirale destructrice. On
travaillait les uns contre les autres au lieu de travailler ensemble.
Alex : Pensez-vous que l’apparition du cluster revenue manager est en relation avec les
politiques tarifaires des groupes hôteliers ?
Monsieur A : Non, je pense que l’apparition du cluster revenue manager est liée en partie,
suite à la récession que l’on vient d’avoir, puisque toutes les entreprises ont essayé de
trouver des façons pour être plus performantes juste pour rester en vie. Donc ça c’est un
aspect, et l’autre aspect, je pense que la consolidation de l’industrie hôtelière en ce moment
a créé cette option d’avoir des cluster revenue managers. Avant il y a 20 ans, chaque hôtel
était indépendant, enfin de façon générale il y avait plus d’indépendants. Si je regarde le
groupe dans lequel je travail, il y a un an et demi on avait 22 hôtels, on est à 54 hôtels
aujourd’hui. Donc on a racheté plusieurs hôtels qui entaient soit des indépendants soit des
plus petits groupes de trois ou quatre hôtels. Donc à chaque fois que l’on fait cela ça nous
permet d’obtenir des économies d’échelles, via la clustérisassions. Donc ce n’est pas
directement à cause des marques, c’est plus le fait que ça c’est énormément consolidé ces
dernières années.
Alex : Donc c’est l’industrialisation du secteur qui a donné l’apparition du cluster en fait.
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Monsieur A : Et les marques l’ont facilité, car les grandes marques comme IHG ou
Marriott ou encore Accor, vu qu’elles nous offrent des systèmes qui sont accessibles à
distance, qui nous permettent de manager un hôtel quel que soit notre localisation, nous ont
permis aussi de pouvoir le faire. Alors qu’avant, la technologie n’était pas disponible pour
pouvoir le faire. Maintenant je suis là avec vous et je peux rentrer dans le PMS du Crown
Plazza de Liverpool tout de suite et faire les changements que je veux. Je peux fermer à la
vente cet hôtel même si je suis en vacance à Dubaï. Donc il y a différentes choses qui sont
liées à ça. Après il reste des revenue managers single site. Ça existe toujours, mais là on
parle de très grosses unités. Mais même moi sur des gros porteurs j’ai enlevé le single site.
Le grand hôtel à Brighton qui est un hôtel cinq étoiles qui serait l’équivalent du grand hôtel
à Paris, j’ai enlevé le single site. J’ai donc un cluster qui s’occupe de deux hôtels, un quatre
étoiles et un cinq étoiles. Mais la différence c’est que je ne les ai pas mis au siège. Cette
personne fait trois jours dans hôtel et deux jours dans l’autre hôtel. Elle est quand même à
distance selon l’hôtel dans lequel elle se trouve.
Alex : Est-ce qu’il n’y a pas une question de coût du personnel derrière cela ?
Monsieur A : D’une façon générale je ne pense pas que l’on a fait des économies en
passant au cluster, car on recrute des gens beaucoup plus expérimentés qui nous coutent
plus cher. Mais peut être oui que l’on a fait quelques économies sinon on l’aurait pas fait.
Mais ce n’est pas une vraie économie, le but c’est vraiment d’augmenter les connaissances.
Au lieu d’avoir quelqu’un dans l’hôtel qui était avant réservationniste, et après est passé
manager des réservations, et après cela il a été mis revenue manager. Mais ils ne sont pas
revenue managers, ils ont juste évolué dans le poste de revenue manager sans avoir les
compétences d’un revenue manager. Enlever tout ça des hôtels cela nous a permis d’avoir
de véritables revenue managers, qui sont payés relativement sur le marché, avec des
connaissances de chiffres et de calculs et de systèmes. Et ce qui aussi enlève le problème
dans un hôtel, c’est que l’on est toujours retiré de son travail de revenue manager et on se
retrouve à faire de l’opérationnel car il y a un client qui se plaint par exemple, ou un
responsable de service qui n’est pas venu aujourd’hui et on est en double shift ce jour-là.
On a retiré tout ça pour être vraiment plus efficace et être constamment sur son métier. Ça
n’a plus rien à voir avec avant. On peut être revenue manager dans la location de voiture,
dans l’aviation ou dans l’hôtellerie, maintenant que les cluster revenue managers ne sont
plus basés dans les hôtels, le cluster ne voit plus la différence. Bon c’est sûr c’est mieux de
savoir ce que c’est un hôtel quand même. Oui c’est devenu très systématique, et en général
114
ça a permis d’augmenter les revenus de manière significative. Car Suzie qui était avant au
service des réservations elle a toujours la façon de penser de quand elle était au service des
réservations. Donc quand elle est passée revenue manager, et quand le compte IBM
voudrait renégocier 2000 chambres, vu qu’elle connait IBM depuis cinq ou 10 ans, elle n’a
pas la vision noir et blanche que peut avoir les cluster revenue managers qui sont
maintenant en dehors des hôtels. Donc c’est plus mathématique, c’est plus objectif on va
dire et il y aura moins d’affinités. Donc la réduction des couts c’était un aspect, mais je
pense que l’aspect principal c’était augmenter les revenus, car on savait très bien quand
mettant des gens plus performant, on arriverait à faire plus d’argent qu’ayant des gens qui
sont moyennement performant et qui sont moyennement payé. On préfère payer plus un
cluster revenue manager. Un revenue manager ça commence à toucher pas mal d’argent, ça
fait partie des postes dans l’hôtellerie qui touchent relativement bien. Ça fait partie des
chefs de département qui touchent le plus dans les hôtels, avec la finance en général.
Alex : Les stratégies tarifaires des groupes hôteliers vous ont-elles amené à vous pencher
sur l’e-distribution ?
Monsieur A : Oui, selon les marques, enfin la e-distribution, si ça comprend tout le
système avec les GDS, le site internet, mobile tablette et ainsi de suite. Oui par contre on
essaye de devenir de plus en plus fort sur les outils qui sont propres à la marque, en
opposition avec le GDS où Booking et Expedia qui eux, à chaque fois qu’ils nous donnent
une réservation prennent une part du gâteau. Mais oui il y a énormément de focus la
dessus. Tous les canaux de distribution ont augmenté, c’est indéniable. Le seul canal qui
diminue c’est l’hôtel en direct. Et d’ailleurs on va arriver un jour où il n’y aura plus de
réservation à l’hôtel. Il y aura encore un service banketing pour les gens qui veulent
organiser leur mariage, mais on aura plus de réservation individuelle dans les hôtels.
Alex : Etes-vous sans arrêt connecté pour surveiller l’offre en ligne, la vôtre et celles de
vos concurrents ?
Monsieur A : Oui et non, après ça reste une industrie qui est assez simple, donc en général
on connait ses concurrents. On sait à quelle heure le revenue manager de l’hôtel à droite il
va changer ses prix, on sait aussi pour celui de gauche. Donc on a fini par apprendre leur
technique, vu qu’il y a de plus en plus de boite qui bosse en cluster revenue manager, donc
c’est relativement simple. Ils font à peu près tous les mêmes activités au même moment. Et
115
après on sous-traite notre veille. On reçoit des rapports via « Travel Click » et d’autres
compagnies qui nous permettent de nous donner tout ça. Après ce n’est pas ça qui fait la
grosse différence, ce n’est pas aujourd’hui, ce soir, est-ce que si j’augmente de trois livres
qui va faire la différence. C’est plus sur, depuis trois mois comment est-ce que je manage
ce soir. C’est là que l’on fait une vraie différence. Si je perds trois livres ce soir sur une
chambre ça ne va pas m’empêcher de dormir. Mais si ça fait trois mois que je me plante
sur la stratégie tarifaire, là c’est un plus gros problème. Donc on n’a pas besoin d’être
constamment dessus. Après on reçoit tout ce qui est alerte au niveau information, donc en
particulier pour tous nos hôtels d’aéroport, dès qu’il y a des annulations de vol et ainsi de
suite. C’est sûr qu’à ce moment-là on réagit, car ça va faire une grosse différence sur la
demande, là on ne peut pas attendre. Mais après la plus part des autres hôtels restent une
industrie simple, ça fait les mêmes fluctuations. A l’année on a une certaine saisonnalité
qui nous permet de dire où est ce que l’on est censé être. Après des fois il y des choses qui
nous paraissent anormales et on n’arrive pas à les expliquer. Et après il y a aussi des
erreurs humaines qui font que des fois on casse les chiffres d’une journée à l’autre, car il y
a une réservation qui a été mal entrée dans un système. Donc on pensait que l’on avait 20
chambres vendues pour ce soir, alors qu’en fait elles sont vendues mais pour demain car
quelqu’un s’est planté en rentrant la date par exemple. Donc ça va dans les deux sens. Mais
un cluster revenue manager il est payé pour prendre plus de bonnes décisions que de
mauvaises. Mais ils en prennent des mauvaises aussi, Ce n’est pas une science exacte.
Alex : Ce n’est pas une science exacte ! Du coup, comment faites-vous pour être toujours
informé de votre marché et de vos hôtels ?
Monsieur A : Ben la sous-traitance avec des compagnies comme « Travel Click », pour
nous donner tout ce qui est veille des concurrents au futur. Donc regarder les prix et ainsi
de suite. On utilise STR pour la veille du passé qui nous donne les parts de marché. Après
on a pas mal de sociétés extérieures que l’on utilise, car maintenant avec la réglementation
et la loi de la concurrence on peut plus faire ce qui se faisait avant, comme s’appeler entre
les hôtels. Tout cela ça n’existe plus, tout ceci ça passe en sous-traitance avec des
organismes qui agréent les informations pour que ça soit confidentiel. Après il reste
énormément d’intelligence sur place. Donc je veux dire, si je reçois mon rapport de marché
pour hier, et que hier soir je me rends compte que l’hôtel trois rues plus loin était plein et
moi je n’étais pas plein, et ça fait trois semaines de suite qu’ils sont toujours plein le jeudi
soir. Je ne comprends toujours pas pourquoi parce que moi je ne reçois pas de demande et
116
mon prix il n’est pas différent du leur sur le segment public. Ben je ne comprends pas ce
qui se passe, donc forcément je vais aller visiter leur parking. Et là on se rend compte, à
ben oui il y a cinq camions de l’EDF. Ben peut être qu’ils ont un projet avec EDF, et c’est
ce qui les aide. De la même façon, tous les concurrents ils passent dans les autres hôtels
pour savoir qui est en réunion chez eux, puisque la plus part des hôtels ils ont leur listing
de conférence à l’entrée. Ça c’est de la veille concurrentiel normale, et ça continue à
exister. Mais oui on analyse leur contenu, les revues qui sont postées par les clients. Mais
ce n’est pas, enfin… Je pense qu’il y a un mythe qu’il faut toujours être connecté puisque
sinon on va louper les deux livres de plus que l’on va faire ce soir. Mais c’est un peu un
mythe ça. Ça existait quand c’était un revenue manager par hôtel, mais, et d’ailleurs c’était
bien là leur problème. Ils étaient trop concentrés sur le moment, la nuit même et le
lendemain soir, alors que la vraie différence elle se fait si on manage bien dans trois mois,
aujourd’hui. Au lieu d’attendre que ça arrive et que ça soit demain. Donc non on n’a pas
besoin d’être toujours dessus, à part les hôtels spécifiques. Donc les hôtels proches
d’aéroports, proche des gares, et ainsi de suite. D’ailleurs ce n’est même pas de la veille
des concurrents, c’est de la veille de l’aéroport, du trafic. Et donc là on fait tous partie de
« Google alerte » et on reçoit tout ça de façon immédiate. On a pensé à mettre une télé
dans mon bureau par exemple, pour avoir BBC news en live. En fait les news ont plus
tendances à affecter que les concurrents de façon immédiate. Une annonce de concert par
exemple, ça c’est le genre de truc qu’il ne faut pas louper. Quand Michael Jackson avait
annoncé ses 50 dates avant qu’il décède, ben il y a pas mal d’hôtels qui ont loupé le truc, là
ça aurait fait mal. Pour le coup ça n’a pas fait mal car ça n’a jamais eu lieu, mais ça aurait
pu faire très mal. Enfin c’est des grosses erreurs. Sinon ça reste de l’hôtellerie, ce n’est pas
la bourse non plus. On ne joue pas avec des taux de change tous les jours, ou l’indice du
pétrole. Mais c’est un mythe, les gens pensent que l’on est toujours dessus à 50 centimes
près. On n’a pas le temps, on manage six hôtels et on manage 365 jours à l’avance. La plus
part des marques nous permettent de manager 50 semaines au futur. Donc le prévisionnel
est bien plus important que les médias. Après les médias ça nous permet de faire 400 euros
de plus. Mais 400 euros, sur une journée de chiffres d’affaires fois six hôtels, et chaque
hôtel a minimum 150 chambres, ça fait pas énormément. C’est le jeu.
Alex : Pensez-vous que pour un cluster, avoir de l’expérience dans ce métier, c’est
synonyme d’être compétent ?
117
Monsieur A : Non, Après je ne fais pas partie des pros de l’ancienneté, donc forcément ma
façon de recruter va être vraiment différente d’un directeur de revenue management qui a
40 ans d’expérience, car moi je ne les ai pas. Dans mon équipe j’ai une mixité. Je pense
qu’il faut absolument de la séniorité et de l’expérience dans mon équipe, mais en même
temps il faut aussi des gens jeunes et dynamiques qui ramènent tout ce qui est technologie.
Le problème c’est que dans mon équipe, elle va de 56 ans à 21 ans. Donc c’est ma gamme
d’âge. Et là je parle que des cluster et des régionaux. Mon petit jeune de 21 ans il a été
promu régional à 21 ans. Lui il a fait très très fort mais il est extrêmement doué. Et en fait,
il faut ça, il faut cette gamme de compétence. Sur le marché anglais je recrute des gens qui
ont des expériences spécifiques de marché. Donc les gros marchés où je suis très présent
comme Birmingham, là, j’ai recruté quelqu’un qui avait l’expérience du marché de cette
ville, car il me fallait quelqu’un qui connaissait le marché. Après j’ai d’autres marchés, que
tout le monde peut apprendre. Pour Liverpool, j’ai aussi recruté quelqu’un qui avait
l’expérience du marché de Liverpool. Après pour les autres pas forcément. Donc, il y a un
mélange des deux pour le coup, un revenue manager très expérimenté qui connait très bien
son marché, parfois ça devient négatif. D’ailleurs je les fais changer de marché au bout
d’un certain temps, sinon ils deviennent stérile, ils pensent trop que le marché est comme
ça, et ils oublient de se re-challenger et de tester de nouvelles choses. Un petit nouveau qui
ne connait pas son marché il va faire des erreurs au début, il faut être près à vivre avec ces
erreurs. En général les gains qu’il va faire ça va bien compenser aussi car il va tester des
nouveaux trucs. Donc ça va dans les deux sens, ça se complète, il faut les deux dans une
équipe. Si on a que la séniorité, dans ce cas-là on n’aura pas du tout d’innovation, et le
marché n’arrête pas de changer. Là en ce moment les nouvelles tendances c’est « 9 to 5 ».
C’est des gens qui demandent aux hôtels de leur donner leur chambre de neuf heures à cinq
heures de l’après-midi, pour faire de la location pendant la journée de la chambre. Le « day
use » a toujours existé, mais ce n’était pas un gros générateur de revenu. Là avec la
plateforme qu’ils ont créé c’est en train de devenir potentiellement quelque chose de
signifiant au niveau du revenu que ça génère. Après est-ce qu’on se lance là-dessus ? Ça
c’est le positionnement par rapport à l’hôtel, car le « day use » ça a une connotation pas
forcément sympa, et ça ramène une clientèle que l’on ne veut pas forcément dans nos
hôtels. Mais forcément au niveau du revenue management, j’ai un inventaire 12 heures par
jour qui est vide. J’essaye donc de le maximiser. Donc tu vois toutes ces nouvelles
tendances, c’est aussi grâce aux nouvelles générations que ça arrive, parce que c’est eux
qui sont au courant de tout ce qui se passe. Donc il faut les deux c’est important. Et tout ce
118
qui est application, mobile, c’est vraiment important, rien que pour se tenir à jour de tout
ce qui se passe. Donc oui c’est un mélange des deux. Et il faut avoir un réseau aussi, sur les
marchés c’est important d’être connecté, que les gens te connaissent, quand leur hôtel il est
plein après ils se référent à d’autres hôtels, c’est important tout ça. Donc un mélange, un
peu d’expérience, un peu d’innovation, et puis connaitre les marchés ça aide toujours, et
puis c’est une petite industrie l’hôtellerie. Mais c’est bien de connaitre les marchés. Mais
regardes, moi je suis en charge de 54 hôtels en Angleterre et je ne suis même pas anglais.
Et ça s’apprend le marché, avant j’en avais aucune idée que Liverpool ça faisait tant. T’as
pas besoin de 10 ans sur le marché de Birmingham pour savoir comment fonctionne
Birmingham. En six moi tu comprends comment un marché fonctionne. Ça reste de
l’hôtellerie, ce n’est pas la bourse non plus. Une fois que t’as fait un an dans une ville, tu
sais comment le système fonctionne, la saisonnalité va se répéter.
Alex : Si j’avais à faire une fiche de poste d’un cluster revenue manager, qu’elles seraient
selon vous la ou les compétences primordiales que devrait avoir cette personne.
Monsieur A : Donc compétences, pas qualifications…
Alex : Qualifications si vous voulez aussi pourquoi pas.
Monsieur A : Donc au niveau compétence en général, pour passer cluster je demande que
cette personne ait déjà fait du revenue management. Pas forcément au niveau cluster, mais
s’ils ont fait single site depuis plusieurs années ou non. Car je donne la chance à n’importe
qui. Là j’ai recruté une jeune fille qui était revenue manager single site, et du jour au
lendemain elle est passée à six hôtels, mais elle s’en sort très bien car lors de l’entretien et
des épreuves que je lui ai demandé, je savais qu’elle allait s’en sortir. Donc un brin
d’expérience oui, beaucoup de bon sens, et ceci ça se voit rapidement en général, de la
compétence de logiciel et d’Excel c’est toujours un plus. Surtout Excel, car Excel ça c’est
quand même long à apprendre, car si quelqu’un ne sait pas se servir d’Excel.. Par contre
les autres systèmes, si quelqu’un a été formé sur Marsha et que je les recrute pour des
hôtels de chez IHG et qu’il faut que je les forme sur Holidex, ça ne me gêne pas. Mais
j’aime bien qu’ils aient l’expérience d’au moins un système, car c’est plus facile de
transposer, que de n’en connaitre aucun, car à ce moment-là, ça devient compliqué de les
former. Ce que l’on parle en anglais « impact to influence », avoir un certain charisme pour
savoir faire passer les informations, et convaincre les gens. Sinon sans cela c’est
119
impossible d’être revenue manager, car on a beaucoup de gens avec lesquels on interréagit.
Alex : Il faut savoir être persuasif pour faire passer ses recommandations.
Monsieur A : Exactement. Après on peut être revenue manager et décider c’est comme
cela ou c’est comme ceci mais c’est un peu dommage. Dans ce cas-là on ne va pas créer de
bonnes relations d’équipe. C’est important de savoir vendre, le pourquoi du comment, mais
aussi savoir écouter car on n’a pas toujours raison en revenue management. Savoir écouter
c’est important aussi. Après je suis plus basé sur l’attitude que sur les compétences. Mais
c’est la façon dont je recrute et c’est la façon dont j’ai été recruté aussi. Tu prends le petit
jeune de mon équipe, il a commencé analyste pendant six mois, et après il a été promu car
il a démontré qu’il savait faire. Forcément il ne sait pas tout encore, je continue à le former,
mais ça a bien marché. Après il y en a d’autres que j’ai recruté, car à ce moment-là je
n’avais pas la capacité et le temps de former quelqu’un de nouveau, donc j’ai recruté des
personnes avec de l’expérience. Donc ça dépend le niveau de maturité de ton équipe, est-ce
que tu peux absorber quelqu’un qui est un peu plus junior, car tu sais qu’en ce moment ça
va bien ? Ou non ton équipe elle est un peu bancale en ce moment, alors tu rajoute
quelqu’un de sénior. La dernière fois que mon équipe était bancale, j’ai rajouté quelqu’un
de 54 ans, et qui était directrice du revenue management avant.
Alex : Très bien, on va passer à des questions un peu plus personnelles pour finir. Vous
m’avez dit que votre niveau d’étude c’était bac + 5, c’est bien ça ?
Monsieur A : Master oui.
Alex : Quel est votre expérience en tant que cluster en nombre d’année ?
Monsieur A : Je n’ai jamais fait en fait. J’ai eu que des postes un peu bizarres. Je n’ai
jamais fait de revenue management pour un hôtel. Il ne faut pas le dire à mes employés,
mais je n’ai jamais fait de revenue management pour un hôtel. J’ai été en support d’hôtels
en revenue management au niveau de l’Europe. Mais je n’ai jamais fait de revenue. Mais je
sais le faire car je formais les hôtels en Europe. Mais ça fait sept ans que je fais du revenue
management.
Alex : Et la durée de vos expériences passées ?
120
Monsieur A : J’ai bossé pendant cinq ans chez IHG, et ici ça doit faire un an et demi, et
pendant les cinq ans chez IHG, j’ai eu trois postes jusqu’à que l’on m’embauche ici chez
Kew Green.
Alex : Quelles sont vos évolutions de carrière ?
Monsieur A : Continuer sur un poste de directeur du revenue management dans un groupe
plus gros. Car comme je vous disais, un revenue manager c’est jugé sur la taille du
portefeuille du revenu qu’il manage. Donc j’aimerai bien doubler la taille du portefeuille
que je manage un jour. Là je l’ai doublé en un an et j’aimerai bien continuer un petit peu
plus. Après, PDG ou DG dans ma boite pourquoi pas, ou alors j’ouvre ma boite dans le
conseil. Mais je n’ai pas trop d’idée en gros. Là je suis encore heureux dans mon boulot, ça
se passe bien, et j’attends les opportunités et de voir ce qu’elles peuvent m’offrir. Il n’y a
pas de parcours tout tracé dans ce métier. Mais je suis ouvert, même si je quitte le revenue
management. Je peux aussi travailler sur des postes de commerciaux. Des fois j’aimerai
bien faire un peu plus de finance, mais là par contre c’est plus difficile en Angleterre, car il
faut être qualifié « accountant ». Mais ça me plairait bien de faire un peu plus de finance.
On verra, peut-être dans une autre industrie aussi. Mais c’est plus une question de
rencontre au bon moment, et au bon endroit. Par exemple avant de prendre ce poste là j’ai
failli basculer pour une chaîne de cinéma pour être « head of pricing ».
Alex : C’est vrai qu’en Angleterre les places de cinéma ne sont pas au même prix comme
chez nous, on peut choisir sa place.
Monsieur A : Oui, donc j’ai failli lancer le revenue management dans les cinémas. Mais
après je n’avais pas le bon feeling. Le challenge ne m’existait pas. Alors que là, je savais le
challenge, on m’a recruté pour acheter des hôtels et mettre en place une nouvelle structure.
Alex : Très bien parfait merci. L’année prochaine j’ai un stage très important pour ma
dernière année d’étude. Est-ce que je peux garder votre contact ?
Monsieur A : Oui bien sûr, tu as raison, et penses aux réseaux professionnels comme
LinkedIn aussi. Mais t’as raison c’est important le réseau.
Alex : Ok, merci beaucoup, au revoir et à bientôt.
Monsieur A : Au revoir Alexandre.
121
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Définitions du revenue management------------------------------------------------- 15
Tableau 2 : Définitions de la compétence -------------------------------------------------------- 31
Tableau 3 : Indicateurs d'activité chambres ------------------------------------------------------ 46
Tableau 4 : Indicateurs d'activité clients ---------------------------------------------------------- 47
Tableau 5 : Indicateurs financiers ------------------------------------------------------------------ 49
Tableau 6 : Fiche de poste du cluster revenue manager ---------------------------------------- 63
122
TABLE DES MATIÈRES
Remerciements ----------------------------------------------------------------------------------------- 5
Sommaire ----------------------------------------------------------------------------------------------- 6
Introduction générale --------------------------------------------------------------------------------- 7
Partie I - Revenue management et politiques tarifaires des groupes hôteliers ------------- 9
Chapitre 1 . Qu’est-ce que le revenue management ? ------------------------------------- 11
1) Chroniques du revenue management--------------------------------------------------11
2) Évolution du yield au revenue management------------------------------------------13
3) Définir le concept de revenue management------------------------------------------14
4) Revenue management et distribution-------------------------------------------------17
A . De la distribution traditionnelle… ------------------------------------------------------------------- 17
B . …à la e-distribution------------------------------------------------------------------------------------- 18
Chapitre 2 . Comment appliquer le revenue management ? ----------------------------- 20
1) Conditions d'application---------------------------------------------------------------20
2) Principes et outils du revenue management------------------------------------------21
A . Principes -------------------------------------------------------------------------------------------------- 21
B . Outils ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 22
3) Démarche d'un système revenue management---------------------------------------24
4) Revenue management et politiques tarifaires----------------------------------------25
A . Objectifs de la fluctuation tarifaire ------------------------------------------------------------------- 25
B . Stratégies tarifaires ------------------------------------------------------------------------------------- 26
C . Étude de la demande ------------------------------------------------------------------------------------ 26
D . Étude des coûts ------------------------------------------------------------------------------------------ 27
Partie II - Concept de compétence et métier du cluster revenue manager ----------------- 29
Chapitre 1 . Qu’est-ce que la compétence ? ------------------------------------------------- 31
1) Définir le concept de compétence-----------------------------------------------------31
2) Compétence fondamentale et revenue management---------------------------------33
3) Facteurs de compétence----------------------------------------------------------------34
4) Manager les compétences--------------------------------------------------------------35
A . Identifier les compétences nécessaires -------------------------------------------------------------- 36
B . Identifier les compétences acquises ------------------------------------------------------------------ 36
C . Évaluer les écarts ---------------------------------------------------------------------------------------- 36
D . Développer les compétences -------------------------------------------------------------------------- 36
E . Maintenir les compétences ---------------------------------------------------------------------------- 37
F . Développer les compétences à long terme ---------------------------------------------------------- 37
123
Chapitre 2 . Qu’est-ce que le cluster revenue manager ? --------------------------------- 38
1) Fondamentaux du cluster--------------------------------------------------------------38
2) Nouvelle profession : cluster revenue manager-------------------------------------39
A . Cas du groupe Accor ----------------------------------------------------------------------------------- 40
B . Cas du groupe de Monsieur A ------------------------------------------------------------------------ 41
C . Définitions des professionnels ------------------------------------------------------------------------ 43
3) Missions et indicateurs de performances----------------------------------------------45
A . Missions du cluster revenue manager --------------------------------------------------------------- 45
B . Indicateurs de performances -------------------------------------------------------------------------- 46
4) Calculer une prévision-----------------------------------------------------------------50
Partie III - Compétences du cluster revenue manager ---------------------------------------- 53
Chapitre 1 . Quelle a été la méthodologie de recherche ? -------------------------------- 55
1) Recherche exploratoire----------------------------------------------------------------55
2) Entretiens exploratoire-----------------------------------------------------------------56
A . Objectifs, typologie et modes d’administration ---------------------------------------------------- 56
B . Choix des professionnels ------------------------------------------------------------------------------ 57
3) Présentation du guide d'entretiens-----------------------------------------------------58
Chapitre 2 . Quels sont les résultats ? -------------------------------------------------------- 60
1) Résultats croisés------------------------------------------------------------------------60
A . Première hypothèse ------------------------------------------------------------------------------------- 60
B . Seconde hypothèse -------------------------------------------------------------------------------------- 61
C . Troisième hypothèse ------------------------------------------------------------------------------------ 61
2) Fiche de poste du cluster revenue manager------------------------------------------63
Conclusion générale --------------------------------------------------------------------------------- 66
Bibliographie ------------------------------------------------------------------------------------------ 68
Annexes ------------------------------------------------------------------------------------------------ 71
Entretiens ---------------------------------------------------------------------------------------------- 79
Liste des tableaux ----------------------------------------------------------------------------------- 122
Table des matières ---------------------------------------------------------------------------------- 123
124
Résumé
L’essor de l’outil informatique a fait évoluer de manière conséquente les pratiques de distribution et
de commercialisation dans le secteur hôtelier. Il est certain que cela a permis l’arrivée du revenue
management dès le début des années 90, poussant ainsi les groupes hôteliers à réaliser de nombreux
changements au sein de leur organisation. Notamment au niveau de son personnel avec l’apparition
de l’expert en la matière, le revenue manager. Ce spécialiste de l’analyse de l’activité jongle avec le
prix des chambres ainsi qu’avec les réservations de l’hôtel, afin de maximiser les profits.
Aujourd’hui, tous les groupes hôteliers utilisent le revenue management, ils ont même structuré de
façon adéquate la profession pour optimiser le travail de leurs collaborateurs. Ainsi, nous voyons
apparaître de plus en plus des cluster revenue manager en hébergement. Ces derniers sont des
revenue manager qui exercent leurs fonctions n’ont pas pour un hôtel en particulier mais pour
plusieurs. À travers ce mémoire, nous plongerons dans l’univers de ce professionnel afin de
découvrir comment il effectue son métier.
Mots clefs : revenue management, politique tarifaire, compétence, cluster, cluster revenue manager
Abstract
The expansion of the IT resources and tools has allowed to the distribution and marketing practices to
evolve dramatically within the hotels sectors. This has pushed up the arrival of the revenue
management around the 90’s, enhancing the hotels facilities making various changes within their
own organisation. Especially within the hotel staff with a new proficiency such as the revenue
manager as an expert. This specialist of the business activity analysis juggles and plays with the
rooms’ prices as well as the bookings for the hotel he is responsible for and the all-inclusive offers in
order to maximise the profits. Hands-on effects notably saving results are expected. Nowadays all
hotel groups use the revenue management. Indeed they have structured in the adequate way the
profession in order to optimise the work of their team members and employees. So we are facing
more and more cluster revenue managers in the hospitality industry. These last are revenue managers
who practise their job not for a single hotel but are in charge of several ones. Throughout this
dissertation, we are going to dive to this guy professional’s world so that we are discovering how he
works in practise.
Key words : revenue management, pricing policy, skill, cluster, cluster revenue manager

les compétences du cluster revenue manager

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