LE SERVICE CLIENT EN LOGISTIQUE QUELQUES ÉLÉMENTS DE

LE SERVICE CLIENT EN LOGISTIQUE :
QUELQUES ÉLÉMENTS DE RÉFLEXION
Emmanuelle de Beaumont
Attachée de Direction Marketing, La Palette Rouge
ISLI promo 1994
A titre d’introduction de la notion de service client en logistique, nous avons confié
un travail de synthèse des connaissances
actuelles sur le sujet à Emmanuelle de
Beaumont, stagiaire ISLI.
Cette analyse bibliographique ne se veut
en aucun cas une revue exhaustive de la
littérature concernant la satisfaction du
client et le service au client, elle propose
simplement de faire le point sur les fondements du concept, les évolutions, les perceptions et les applications dans certaines
entreprises.
La majeure partie des documents collectés
est issue de revues anglo-saxonnes, américaines principalement, qui reflètent l’état
avancé des connaissances dans ces pays.
Les spécialistes français en logistique et en
gestion s’intéressent également de plus en
plus à ce sujet, et il n’a pas été très difficile
de réunir des données tant l’actualité du
sujet est grande.
Nous aborderons un éventail de réflexions
le plus large possible qui vous permettra
d’approfondir vos connaissances. Nous
vous invitons, par ailleurs, à compléter cette
lecture en vous référant à la bibliographie.
Les Fondements de
la notion de service client
Réalisé à partir de la lecture de diverses
revues et extraits d’ouvrage, ce travail
aborde de façon synthétique le thème émergeant du service client en logistique. Cette
synthèse bibliographique s’organise autour
de plusieurs thèmes qui touchent à la fois
les concepts théoriques et certaines mises
en pratiques au sein des entreprises. :
1 - Les fondements du service client
2 - Qu’est-ce-qu’un service logistique ?
3 - Une dimension stratégique.
4 - Les critères de succès et de défaite.
5 - Les moyens, les outils (Segmentation,
Benchmarking, Partenariat, ECR..) et
6 - Les perspectives
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Lors de notre recherche bibliographique, il
est rapidement apparu que la notion de
SERVICE CLIENT concernait au départ
d’autres disciplines que la Logistique. Plus
précisément, la prise de conscience en Logistique du Service est le fruit d’une réflexion ancienne qui trouve son fondement
dans deux disciplines : le MARKETING
et la QUALITE. Il s’est opéré une sorte de
glissement naturel entre les fonctions de
gestion, un transfert favorisé par les changements environnementaux (monde économique de plus en plus concurrentiel), par
l’importance grandissante de la Logistique
LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 2 - 1994
dans les organigrammes, et par les impératifs stratégiques de compétitivité.
Comprendre les origines de la notion de
Service Client est l’objectif de cette partie.
Le concept de base :
La Satisfaction des Clients
Dans l’article introductif de La Revue Française de Marketing consacrée à la «Satisfaction des Clients», Jean-François
BOSS(1993) s’interroge sur l’utilité de la
Satisfaction des Clients. Il considère que
l’intérêt porté par les responsables de l’Entreprise à la qualité et à la satisfaction repose sur un «schéma mental» constitué par
une série d’équivalences :
* 1ère équivalence : la qualité du service
fourni par l’Entreprise se traduit par la satisfaction de ses clients.
* 2ème équivalence : la satisfaction se traduit par une meilleure fidélisation de la
clientèle.
* 3ème équivalence : une clientèle fidèle
est plus profitable pour l’Entreprise à court
terme, mais aussi à moyen et à long terme.
QUALITE
SATISFACTION
FIDELITE
PROFIT
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La validité des relations apparaissant sur
ce schéma a été étudiée principalement aux
Etats Unis, dans le but de convaincre les
Entreprises américaines de s’engager par
la qualité vers la Satisfaction de leurs
clients. Cette Satisfaction avait été en quelque sorte «oubliée» dans les années
soixante-dix, les Entreprises occidentales
ayant choisi des orientations résolument
«Producteurs» (marché de vendeurs). Ces
stratégies «d’omission du Client» avaient
favorisé les importations asiatiques qui offraient des produits répondant mieux aux
attentes des Clients.
LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 2 - 1994
Ces études ont également montré, que si
dans les années soixante-dix la part de marché était un indicateur de succès, les années
quatre-vingt consacrent la Qualité relative,
telle qu’elle est perçue par les Clients (différente de la qualité traditionnelle de conformité aux normes), comme facteur clé de
compétitivité.
La prise en compte de la Satisfaction des
Clients est le résultat de plusieurs considérations, principalement liées à la Qualité :
- la poursuite de la qualité interne des produits
- les démarches de l’Assurance Qualité par
la certification et les normes
- la motivation des grands concours nationaux liés à la qualité (Deming, Baldridge)
- la reprise et la généralisation à l’ensemble de l’Entreprise des réflexions marketing
«orientation clients»
- le développement du secteur tertiaire qui
incite une réflexion sur les Services
- le phénomène de décentralisation qui impose un contrôle accru sur la Qualité des
unités éloignées
- la fameuse réflexion : «mes concurrents
le font»
Nous pouvons ainsi définir la Satisfaction
du Client comme «l’état résultant d’un jugement comparant les performances d’un
produit au niveau de ses attentes». Mieux
encore, il apparaît que lorsque le produit
délivre la valeur attendue, la Satisfaction du
Client naît. Il existe donc une relation causale entre le Service Client et la Satisfaction, cette dernière étant le résultat attendu.
Voyons maintenant l’apport du Marketing
et de la Qualité dans l’émergence de cette
Satisfaction.
Le Cycle Vertueux de la Qualité :
lien Marketing - Qualité - Satisfaction
Deux univers sont de façon évidente
complétement interdépendant :
- celui du Client gouverné par ses attentes
et ses perceptions, bases de sa Satisfaction
- celui de l’Entreprise qui s’appuie sur une
démarche Qualité pour satisfaire le Client
J.F Boss insiste sur le fait que «la Qualité
ce n’est pas toujours satisfaire le Client,
mais bien réaliser le Service selon les objectifs définis par le plan Marketing».Le
lien Qualité/ Marketing via la définition du
Service s’impose donc comme une nécessité dans la recherche de la Satisfaction des
Clients.» La qualité de Service perçue par
les Consommateurs résulte d’une comparaison entre ce qu’ils considèrent devoir être
le service offert par l’Entreprise (leurs attentes) et leur perception de la performance
effective du prestataire. La qualité de Service doit donc être considérée comme la
différence entre les attentes et les perceptions du client, du double point de vue de
sa direction et de son amplitude».
L’apport de la Qualité
au Service Client
L’histoire de la Qualité dans les Entreprises permet de mieux comprendre la prise
en compte dans les réflexions stratégiques
du Service Client.
Tout d’abord, la double origine de la Qualité explique la naissance de la démarche
qui guide les Entreprises :
* Origine Américaine : de l’activité d’inspection/contrôle, à l’Assurance Qualité puis
à la gestion stratégique de la Qualité.
* Origine Japonaise : les cinq Zéros, les
Cercles de Qualité, le Total Quality Management.
Le deuxième facteur précurseur est l’importance accordée au Consommateur dans
l’attribution des Prix prestigieux, notamment le Malcolm Baldridge qui inclut dans
son échelle de notation le thème «Custom
Focus and Satisfaction» (300 points sur les
1000 alloués) avec les critères suivants :
- Attentes des clients : actuelles et futures
- Gestion de la Relation Clientèle
- Engagement envers les Clients
- Détermination de la Satisfaction des
Clients
- Résultat en terme de Satisfaction des
Clients
- Comparaison de la Satisfaction client avec
la Concurrence.
Tous ces critères font l’objet d’un audit
précis et d’une notation qui conditionne
fortement l’attribution du prix.
Cependant, l’apport de la Qualité au Service Client ne se résume pas aux seuls faits
historiques ou aux prix ; comme le souligne John LANGELY(1991), lors de son
intervention au Neuvième Congrès International de la Logistique, la Qualité apporte
à l’Entreprise une véritable démarche analytique et des outils pour mieux appréhender le Service Client. On peut citer comme
outils le schéma des flux, le diagramme de
causes à effets, l’analyse de PARETO ou
encore les tableaux de bord. Il définit ainsi
la Qualité Logistique : « La Qualité Logistique c’est anticiper et surpasser les
attentes et les besoins du Client».
Cela suppose un processus formel de recherche de Satisfaction des Clients, une
véritable approche culturelle de la Qualité
en Entreprise, une philosophie managériale
et un accent sur l’amélioration permanente.
John BETTS (1993) regrette simplement la
«frilosité» des entreprises : «beaucoup
d’entreprises font des efforts pour améliorer leur performance (TQM), mais la majeure partie du travail est orientée vers
l’amélioration du système interne et de l’organisation. Très peu d’initiative TQM sont
précédées d’une analyse critique des attentes clients, et sont prises pour satisfaire ces
attentes comme un objectif prioritaire.»
Enfin, tout cela implique avant tout une
connaissance parfaite de ses Clients : une
approche Marketing s’impose.
La démarche Marketing
comme catalyseur
Le Marketing trouve sa place dans l’interface Client/Fournisseur via l’identification
des Besoins et des Attentes des Clients. Le
développement des Enquêtes de Satisfaction Clients concoure à la définition de ces
attentes et aide l’Entreprise à mieux y répondre.
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Le fait d’aborder les problèmes Logistiques
avec une optique Marketing pousse les décideurs à prendre en compte les besoins des
Clients et les amène à réfléchir sur les priorités en terme de Service.(Mémento de La
Manutentique 1982).
Comme le souligne Douglas LAMBERT
(1991), la Logistique trouve une place légitime dans le Marketing à travers le quatrième P du MIX, via l’objectif de la Distribution : «le produit en temps voulu et à
la place requise».Le Marketing est donc le
porte parole du Client, la Logistique est le
moyen de Satisfaire le Client en lui apportant le service qu’il désire. Le Service
Client est le lien Marketing/Logistique.
Qu’est ce qu’un service logistique ?
Après avoir évoqué les fondements du Service Client, il est important de définir le
Service Client tel qu’il est mis en oeuvre
dans le domaine Logistique.
Chaque auteur consulté apporte sa propre
vision du Service Client et il aurait été fastidieux de présenter ici toutes les définitions
rencontrées. C’est pourquoi nous nous sommes attachés à relever les traits communs à
ces réflexions, afin d’éclairer le lecteur sur
l’acception commune du Service Client
Logistique.
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Philip SCHARY(1992), propose deux définitions globales : « Le Service Client est
un moyen de satisfaire les besoins des
clients grâce à l’efficience des opérations
de distribution.»
« Le Service Client est une série d’actions
qui répondent aux conditions exprimées
par les clients.»
Il insiste sur le fait que le Service Client
doit être perçu à la fois comme une performance physique mesurable ET comme une
forme de communication envers le Client.
Il souligne également la complexité du concept, tant il résulte d’une multiplicité de
combinaisons possibles des éléments qui le
composent.
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La définition la plus complète des éléments
qui forment le Service Client est donnée par
le Professeur Douglas LAMBERT.(1991)
Ces éléments sont :
- Cycles et Périodicité des Commandes :
rapidité de traitement, multiplicité des modes de passation
- Disponibilité des produits
- Système d’Enlèvement
- Précision du Conditionnement, de l’Etiquetage et de l’Emballage
- Moyens d’Expédition : qualité et choix
des transporteurs
- Performances des livraisons : qualité, rapidité, fiabilité, fréquence
- Possibilités de Substitution des produits
- Informations sur les Commandes : délais,
contenu, ruptures de stock
- Viabilité de la Commande
- Dispositifs de Service Après-Vente
- Suivi du Produit (de la commande à la livraison)
- Traitement des Réclamations et des Invendus (retour des produits)
- Etendue des relations Client/Fournisseur
échanges d’informations, liaisons EDI,
partenariat, participation à la définition des
solutions
Cette liste non exhaustive a le mérite d’aborder à la fois les flux de produits et les flux
d’informations, tous deux produits de la
Logistique.
Ces éléments consacrent les trois étapes du
cycle de commande reprises par le Cabinet
AT KEARNEY dans son enquête sur la
Logistique. Ils touchent tous les intervenants
de la chaîne logistique de distribution classique : de la prise de commande à la livraison chez le client, sans compter les aspects
internes à l’Entreprise (approvisionnements, production, stocks) qui sont intégrés
dans le produit lui-même.
Une enquête menée conjointement par le
journal Traffic Management et le cabinet
Andersen Consulting regroupe les attributs
du Service Client autour de trois priorités :
Innovation, Flexibilité et Confiance. Cette
enquête propose aux entreprises de se positionner par rapport à ses attributs et iden-
tifie quatre types d’Entreprises :
* Niveau 0 : Les RETARDATAIRES
(aucune consideration de service)
* Niveau 1 : Les MOYENS (attribut de fiabilité à peine en place)
* Niveau 2 : Les PROGRESSIFS (fléxibilté
et fiabilité prises en compte)
* Niveau 3 : Les PIONNIERS (les seuls à
adopter une démarche innovante)
La méthodologie qui permet de se situer
par rapport à ces «familles» propose un plan
d’action en cinq étapes :
Etape 1 : Identifier sa position actuelle
Cette première étape vise à determiner où
se situe l’Entreprise en terme de sophistication du Service Client qu’elle propose.
Elle consiste en la comparaison de son organisation par rapport à la «Pyramide du
Service Client» : FIABILITE à la base FLEXIBILITE au milieu - INNOVATION
au sommet.
Etape 2 : Determiner où l’Entreprise
veut se situer
C’est à dire, établir les objectifs de performance qu’elle se fixe, en accord avec les
informations recueillies auprès des Clients.
Il est important de revoir périodiquement
ces objectifs.
Etape 3 : Se fixer des objectifs et les tenir
Il faut d’abord rechercher la fiabilité, puis
lorsque celle-ci est maîtrisée, travailler sur
la flexibilité et l’innovation. Le critère de
réussite est une implication de tous les acteurs de l’Entreprise dans le processus de
progrès.
Etape 4 : Surveiller les performances du
Service
Pour cela, il est nécessaire de créer un système fiable et simple de mesure des performances : commencer par les éléments
de base (disponibilité des produits, livraisons à temps, exactitude des informations),
puis étendre la mesure aux autres élements.
Des tableaux de bord synthétiques doivent
être diffusés à tous les niveaux de l’Entreprise.
Etape 5 : «Fermer la boucle»
Dès qu’un dysfonctionnement apparaît, il
faut en rechercher la ou les causes et mener des actions correctives. Le partage des
données avec les Clients facilite ce processus. Dans tous les cas, l’anticipation des
erreurs et l’avertissement du Client sont
garants d’un bon Service.
Enfin, la mise en place d’un système d’évaluation des coûts et des bénéfices liés à
l’amélioration du Service doit être développé.
Une fois ces étapes accomplies, il faut «fermer la boucle» en reprenant la première
étape.
Comme le soulignent les auteurs de l’article «Tailored Logistics : The Next
Advantage»(1993), le produit n’est pas
seulement un objet agrémenté de différentes caractéristiques physiques. Le produit
est un bien indissociable d’un Service. Le
Service est une enveloppe dont le moteur
de différenciation est la Logistique. Ils citent à ce propos l’exemple de la firme CocaCola dont le produit est mondialement
connu, qui s’est démarqué de son concurrent principal au Japon grâce à une politique de service différencié dans la Logistique de distribution : chaque canal de distribution reposant sur un système logistique unique.
Le dossier paru dans l’Officiel des Transports (1993) évoque des exemples d’amélioration du Service Client en Logistique
au sein de sociétés françaises :
* PLACOPLATRE met au point de nouveaux procédés d’emballage et de calage,
instaure une «charte de services» qui précise les conditions de modifications des
commandes, celles de déchargement et celles de livraisons. Cette charte s’accompagne d’une autre charte «qualité transport».
* SKF, leader mondial du roulement installé en France, mesure strictement la performance de chaque commande : le niveau
de disponibilté (délai demandé par le Client/
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délai donné), le niveau de fiabilité (délai
donné/ délai réalisé) et le temps de traitement en magasin.
* PHILIPS ECLAIRAGE introduit la
notion de LSD (Livraison Sans Défaut), née
de la qualité insuffisante du service Logistique. La LSD repose sur trois objectifs :
délais tenus, livraison sans défaut, et circulation de l’information en aval et en amont.
Ces exemples prouvent que le Service Logistique au Client devient un élément de
stratégie concurrentielle.
Une dimension stratégique
La «compléxification du système», Hervé
MATHE(1991) «pousse l’Entreprise à réfléchir sur des stratégies capables de renforcer sa position concurrentielle».
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Les données du système sont, en effet, de
plus en plus complexes : élargissement des
marchés, diversité des produits, internationalisation des échanges, focalisation de la
production, renforcement de la concurrence. Pour maîtriser ces évolutions, il devient nécessaire de privilégier la Simplicité,
grâce à une coordination accrue au sein
même de l’Entreprise. Les impératifs de
compétitivité et de survie modifient les
priorités ; selon Lars LJUNGDAHL, viceprésident Worldwide Logistics d’IBM :»La
Satisfaction totale du Client est devenue
l’objectif premier».
La Logistique, en tant qu’activité de création de valeur ajoutée, est une opportunité
formidable pour s’assurer une position concurrentielle durable dans un contexte évolutif.
De même pour Fuller, Rawlinson et
O’Conor(1993)» La Logistique a le potentiel pour devenir l’élément moteur de la
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stratégie ; c’est un moyen inventif de création de valeur pour les clients, une source
immédiate d’économies, une discipline importante dans la définition des marchés
(commercialisation), une extension de la
flexibilité productive.»Les auteurs préconisent le dépassement des trois premières étapes du développement de la fonction logistique au sein des Entreprises :
1/ création de la fonction
2/ gestion des flux
3/ équilibre coûts/service
En effet, les gains de productivité qui ont
guidé les stratégies logistiques et qui guident encore bien des organisations, ne suffisent plus à rendre les Entreprises compétitives. Il faut trouver d’autres moyens de
se démarquer, et le Service CLIENT est le
moteur principal de la différenciation.
William COPACINO (1994), lorsqu’il évoque les perspectives de la Logistique Globale, insiste sur quelques exemples d’Entreprises qui ont su intégrer le Service Client
dans leur stratégie logistique de différenciation (IBM, Benetton, Hewlett
Packard,....). L’auteur regrette que de nombreux décideurs restent focalisés sur des
priorités de réduction des coûts, faciles à
mesurer, et donc plus valorisantes à courtterme. Bien entendu, il est plus délicat d’apprécier l’impact réel d’un meilleur service,
mais les retombées sont considérables : cela
se joue en terme de parts de marché donc
de chiffre d’affaires, perdues ou gagnées.
La survie de l’Entreprise est dans la balance.
Les Japonais semblent l’avoir bien compris,
et la qualité de leur service client est une
des clés de leurs succès commerciaux au
niveau mondial.
La majorité des publications consultées sur
les perspectives Logistiques insiste sur le
fait de considérer le Service Client comme
un élément stratégique de première importance. Les Entreprises doivent s’organiser
pour concurrencer l’étendue de leurs marchés sans avoir à désavantager leurs clients.
Le Service Client est une opportunité formidable pour gagner, là ou on peut encore
le faire. Les deux principaux bénéfices retirés de stratégie logistique orientée Clients
sont, d’après le journal Traffic Management, un accroissement des parts de marché et des gains financiers. Des économies
substantielles sont également obtenues
grâce à une meilleure coopération entre le
Client et le Fournisseur : réduction des coûts
de traitement, diminution des erreurs, partage des ressources (cf. démarche ECR).
Pour John BETTS (1993), le lien Client/
Fournisseur en Logistique s’établit via les
actions suivantes :
- améliorer l’étiquetage
- rendre compatible le conditionnement
avec celui du Client
- adopter des conditions de livraison cohérentes avec les heures d’ouverture du Client
- joindre le logo du Client sur les moyens
de Transport
- avoir des systèmes d’informations compatibles pour faciliter les échanges
- former le personnel de son propre Client
pour rendre le partenariat optimal.
Les Entreprises encore frileuses dans la
prise en compte du service client s’abritent
derrière de faux problèmes, comme l’augmentation des coûts de transports ou des
niveaux de stocks plus élevés. Les pionniers en matière de service affirment que
de bons systèmes de planifications et de
prévisions évitent ces inconvénients.
Les critères de succès d’un
service client efficace
Les clés du succès
Comme le préconisent les démarches de
TQM, la première attitude a avoir pour offrir un Service Client qui apporte entière
satisfaction, c’est de proscrire le «On le sait
déjà» ; au contraire, l’attitude du «regard
neuf» impose des interrogations sur ce qui
se fait, et encourage les changements positifs.
L’implication de l’Entreprise dans une véritable démarche d’amélioration de la satisfaction des Clients est nécessaire. La remise en cause systématique de l’existant
sous-tendue, par une philosophie TQM, est
la base du succès en matière de Service
Client.
Les autres clés de succès, peuvent se résumer ainsi :
L’amélioration permanente, qui découle de
cette philosophie, a pour principal objectif
de centrer les efforts sur la création de valeur, source de compétitivité.
Pour arriver à mettre en oeuvre cette attitude orientée client, les auteurs consultés
préconisent l’adoption d’une vision systémique de l’Entreprise qui favorise la globalité des raisonnements et l’efficacité des
décisions.
B/ La gestion des Flux
La Logistique intégrée permet cette vision
globale des systèmes et incite la mobilisation des ressources autour d’un axe d’amélioration permanente.
A/ Une évolution dans les préoccupations
D’une attitude réactive et de court terme,
les Entreprises doivent évoluer vers des démarches stratégiques orientées vers le long
terme qui soient résolument proactives.
La conséquence de cette attitude de long
terme est la nécessité de planification des
flux, en faisant précéder, dans la mesure
du possible, les flux d’informations par rapport aux flux de produits.
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En fait, c’est un principe de Juste-ATemps qui doit gouverner les décisions
concernant la gestion des flux puisqu’il
garantit la rapidité et la chasse aux gaspillages : les attentes des clients vont dans le
sens d’une fiabilité et d’une réduction des
délais ; les clients ne sont pas prêts à payer
pour les dysfonctionnements internes, origines des pertes de temps sans apporter de
valeur ajoutée.(BOWERSOX,CLOSS
(1992)
Clients, et notamment d’identifier clairement le degré de substituabilité des produits.
Comme tout projet, une structure de suivi
et de contrôle systématiques des performances des flux est à mettre en place, afin
de faire sans cesse évoluer le système en
fonction des attentes des Clients, c’est à dire
une mesure des délais et du temps de réponse à une commande.
Les causes de défaite
Il faut instaurer un processus fiable de
«veille» des réclamations Clients : la remontée des informations est la clé d’un service Client efficace lorsqu’elle s’accompagne de mesures visant à résoudre les problèmes soulevés par les Clients. C’est la
crédibilité de l’Entreprise qui est en jeu.
Les facteurs d’insuccès sont les revers logiques des remarques précédentes :
Manque de vision globale et intégrée de la
Logistique, absence de mobilisation, de
consensus et de motivation sont les thèmes
les plus cités dans les revues de référence.
C/ La gestion des Hommes
La démarche orientée client doit être initiée par les dirigeants de l’Entreprise : c’est
l’assurance d’une meilleure mobilisation
et d’un consensus autour d’un même objectif : le Service Client.
Une volonté affirmée de la Direction Générale permet d’encourager le décloisonnement entre les services impliqués dans
l’offre, de responsabiliser efficacement le
personnel face aux Clients prioritaires,
d’orienter les décisions et les actions vers
une écoute des Clients.
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Le soutien actif des sphères dirigeantes doit
s’accompagner de programmes formalisés
et ciblés de formation du personnel. Le
«souffle du client» doit être ressenti à tous
les niveaux de l’Entreprise. La Logistique,
en tant que discipline inter fonctionnelle et
transversale, joue un rôle important de catalyseur et de mobilisateur.(articles de la
Revue Française de Marketing)(1993).
D/ La gestion des Relations
La périodicité des études de satisfaction
encouragée par des contacts nombreux
avec les clients est la base d’un partenariat actif. L’important est de connaître parfaitement les besoins et les attentes des
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Les éléments les plus pénalisants sont,
d’après les professionnels :
- une absence totale de démarche Client au
niveau de l’Entreprise entière et /ou guidée
par la Direction Générale
- une focalisation sur la Production, les aspects techniques des produits sans se soucier des attentes de la Clientèle
- des responsables persuadés que la spécialisation fonctionnelle et les économies
d’échelle sont les meilleurs moyens stratégiques pour rester compétitif
- une vision MOYENNE des faits et des
données qui est réductrice et dangereuse à
long terme
- un management inapproprié uniquement
centré sur la productivité et qui occulte les
attentes des Clients
Le bilan des professionnels est grave : à
terme, les Entreprises qui n’adoptent pas
de démarche claire de prise en compte et
d’amélioration du Service Client, sont
menacées de disparition au profit de concurrents dans l’air du temps.
Les approches Marketing et Qualité, fondements des préoccupations sur le Service
Client, permettent aux auteurs de proposer
des moyens et des outils pour aborder le
Service Client en Logistique de manière
satisfaisante. Il est à noter d’ailleurs que
leurs propositions sont fortement inspirées
des expériences vécues au sein des autres
disciplines managériales et stratégiques :
rien de nouveau dans les concepts, simplement des adaptations aux spécificités logistiques.
Nous avons relevé quatre principaux
moyens ou outils préconisés dans une démarche orientée Client.
Les Moyens, les Outils
Les relations de partenariat se caractérisent
par une confiance mutuelle, une certaine
dépendance et une interaction forte entre
les deux systèmes de gestion logistiques.
Enfin, les auteurs insistent sur les dangers
liés aux divergences d’intérêts qui imposent des bénéfices de part et d’autre, en
terme d’augmentation de parts de marché,
de baisse de coûts de d’augmentation des
profits.
Une forme évoluée de partenariat :
Efficient Consumer Response (ECR) ou
Réponse Efficace au Consommateur
Le Partenariat
PERSSON et ENGH(1993) présentent la
relation Client/Fournisseur comme de véritables «avoirs stratégiques», qui ont pour
objectif d’améliorer les performances vis à
vis du Client (final et intermédiaire).Selon
eux, il existe trois raisons qui poussent le
Client et le Fournisseur à se considérer
mutuellement comme des partenaires :
- les délais de livraison qui ont un impact
sur les stocks du Client et un impact sur les
délais de livraison au Client Final (le délai
de livraison Fournisseur/Client conditionne
25% à 30% du délai Client/Client Final).
- la qualité des offres du Fournisseur
qualité du produit : si un produit fini est
un assemblage de mille composants différents, un taux de défaut de 1/1000ème de
chaque composant implique une probabilité d’avoir un produit fini «zéro défaut»
de seulement 37%.
processus de livraison : impacts sur les investissements de stockage du client et sur
ses coûts de fonctionnement.
les coûts : l’interdépendance des compétitivités-coûts des partenaires est d’autant
plus forte que le coût de revient final d’un
produit est majoritairement défini en phase
de conception : une coopération Client/
Fournisseur dès ce stade de développement
aboutit à une justification optimale des investissements.
Présentée comme l’avenir des relations logistiques (William COPACINO)(1994), la
démarche ECR est un partenariat total entre les Producteurs et les Distributeurs qui
a pour objectif l’amélioration conjointe des
systèmes de vente et de gestion des flux
(physiques et d’information). Ce partenariat évolué est répandu dans le secteur alimentaire où un rapprochement significatif
entre Fournisseurs et Distributeurs s’est
opéré (Wal-Mart et ses fournisseurs par
exemple, ou Procter avec ses clients). Il a
permis des réductions de coûts estimées à
4% pour le réapprovisionnement et à 4,3%
pour les promotions.
COPACINO relève plusieurs grandes opportunités liées à la démarche ECR qui sont
des sources d’économies :
- réduction du volume global stocké
(producteur+grossistes+détaillants)
- optimisation des flux grâce à une planification concertée : organisation de type
juste-à-temps
- simplification des échanges administratifs et réduction des coûts
- gains de parts de marché
L’ECR repose sur une coordination entre
trois entités : Le Marketing (promotions,
prix, force de vente, analyse des profits),
l’Administration/ la Technologie (codes
barres, EDI, bases de données, facturation
électronique) et la Logistique (modalités de
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préparation, contrôle et transport, conditionnement, traitement des commandes ...).
Martin ASHFORD (Logistique Magasine
n°86) du cabinet conseils Deloitte Touche
évoque les quatre composantes de l’ECR :
- le réapprovisionnement efficace facilité
par la transmission électronique des données (EDI) et le traitement des flux en crossdocking (transbordement);
- l’assortiment efficace
- la promotion efficace
- le lancement efficace.
mais il invite à une certaine prudence concernant la mise en oeuvre de l’ECR en Europe ; prudence justifiée par :
- un niveau de stocks plus faible
- des modèles logistiques dans la grande
distribution différents : recours aux centrales d’achat, par exemple
- le faible usage du scanner dans les magasins européens, or le scanner est fondamental pour transmettre les données en temps
réel au fournisseur
- des obstacles humains et culturels : rapport de force entre distributeurs et fournisseurs.
Distinguons quatre étapes distinctes.
Etape 1 : Définir l’élément de base de la
Segmentation
La première question que doit se poser
l’équipe est : Faut-il considérer le Client ou
le Produit comme critère de base à la segmentation ?
IMATEL a retenu le Produit. L’équipe s’est
rendu compte que les attentes des clients
étaient globalement similaires et homogènes, ce qui n’était pas le cas des attentes
logistiques suivant le type de produit vendu.
Contrairement au Marketing qui considère
comme critère de base les attributs et les
comportements des Clients, la Logistique
s’appuie sur les besoins logistiques des
Clients (livraisons, unité de manutention,
processus de commande).
Au lieu de considérer les Clients comme
une seule et même entité, la segmentation
invite les logisticiens à identifier des groupes de clients ayant des exigences communes puis, d’offrir à chacun des segments une
offre logistique différenciée, adaptée aux
attentes des Clients.
Etape 2 : Décrire les différences
Après une analyse des données sur les produits et des interviews réalisées auprès des
clients, l’équipe détermine un échantillon
de caractéristiques logistiques propres à
décrire les différences significatives entre
les produits et les besoins des clients.
L’équipe d’IMATEL a identifié six critères de segmentation, reflets des distinctions
économiques, relativement aux besoins
clients et équipements logistiques. Ces six
critères sont :
- Chiffre d’Affaires annuel
- Volume annuel de ventes
- Degré de coordination entre approvisionnement et utilisation finale
- Fréquence de commande
- Volume des livraisons
- Caractéristiques de manutention
De 50 000 produits, IMATEL a abouti à la
définition de 384 segments, chacun révélant un processus logistique différent ( modalités de traitement des commandes, gestion des stocks et des approvisionnements,
transports....).
La méthodologie prônée par les auteurs de
l’article «Tailored Logistics...», les
«Logistics Distinct Business Methods, les
Etape 3 : Regrouper les segments en
«LDB» (Logistics Distinct Business)
Conscients de l’impossibilité de gérer autant
La Segmentation
Véritable outil issu des techniques Marketing, la segmentation est un critère d’Excellence dans la démarche de Satisfaction
Client.(cf. William COPACINO)(1993).
28
LDB», est une approche analytique et inter
fonctionnelle de segmentation. Le succès
repose sur la création d’une équipe pluridisciplinaire qui doit animer et mettre en
place une segmentation de type logistique.
La démarche suivie par une importante société américaine du secteur des télécommunications (son véritable nom n’est pas révélé, IMATEL sert de dénomination) illustre la méthodologie.
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de segments (384), l’équipe d’IMATEL a
regroupé les segments en Unités Logistiques Distinctes, susceptibles d’avoir des
organisations logistiques cohérentes. Au
départ, ils avaient identifié neuf «LDB»
différentes, mais à force de recoupement
(élimination des doublons), ils se sont arrêtés sur le nombre de six.
En théorie, chaque unité doit avoir son propre système logistique, mais en pratique,
elles partagent les mêmes avoirs.
Etape 4 : Reconfigurer la distribution
pour l’adapter aux LDB
Cette dernière étape consiste à définir les
canaux qui répondent aux besoins et aux
attentes de chaque LDB.
Les avantages de cette méthode, outre le
fait qu’elle aboutit à une simplification intelligente du système, sont :
- apport d’une démarche analytique et inter fonctionnelle
- souci d’optimisation des moyens
- prise en compte des besoins des clients
- base de réflexion pour un plan de développement en accord avec les attentes des
clients.
Le Benchmarking
Selon Alain GARREAU, le Benchmarking
est un processus permanent de recherche,
d’analyse et d’adaptation des meilleures
pratiques observées dans les domaines les
plus performants des sociétés
extérieures.Les pratiques de Benchmarking
se prêtent notamment très bien aux fonctions transversales, comme la Logistique ou
la Qualité et reposent, pour être efficaces,
sur une segmentation préliminaire.
Elles s’appuient sur des indicateurs de niveau de service, de délai, de flexibilité.
Le cabinet OUROUMOFF cite, deux effets
bénéfiques d’une bonne démarche de
Benchmarking :
1/ Identification des besoins réels de ses
Clients et du décalage entre service perçu
et service attendu ; hiérarchisation des critères perçus par les Clients ; vérification de
la précision et des performances des offres
logistiques.
2/ Réduction des coûts : comparaison de sa
structure de coûts et sa productivité avec
celles des concurrents.
Alain GARREAU quant à lui préconise une
démarche en six étapes pour mettre en place
une analyse Benchmarking.
Etape 1 : Décomposer en fonctions, sousfonctions ou processus
Cette étape préliminaire permet de définir
précisément le champ d’étude du
Benchmarking. A titre d’exemple, on peut
retenir comme fonction la Logistique, et
comme sous-fonction le stockage.
Etape 2 : Choisir la fonction à améliorer
Avant ce choix, l’entreprise doit avoir mené
une analyse approfondie type marketing de
la fonction : segmentation en couple produits/marchés, analyse concurrentielle de
chaque segment, choix stratégiques et choix
organisationnels.
L’intérêt du Benchmarking se situe au niveau de la détermination des objectifs quantitatifs et de la définition du Plan d’Actions.
Etape 3 : Constituer une équipe
L’équipe responsable de l’analyse doit être
constituée par des personnes membres de
la fonction à «benchmarker» (quatre à cinq
personnes maximum occupées de 20 à 25%
de leur temps).
Etape 4 : Définir les indicateurs
Comme indicateur logistique, on peut retenir :
- le niveau de service , c’est à dire le pourcentage de livraisons effectué à date prévue, conformément aux spécifications du
client, et correspondant à des produits directement utilisables.
- le délai entre la commande du client et la
livraison.
Etape 5 : Analyser la fonction en interne
Cette étape a pour objectif de comprendre
le phénomène à étudier : présentation du
processus, valorisation des indicateurs représentatifs de la performance, recherche
des causes qui expliquent le résultat obtenu.
LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 2 - 1994
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Etape 6 : Rechercher les meilleurs dans
la fonction choisie
Cette recherche peut s’effectuer à trois niveaux :
autres unités ou filiales du groupe : attention à la qualité de la comparaison interne par rapport à des performances extérieures.
concurrents directs : la logistique de part
son caractère organisationnel fort se prête
bien à ce type de comparaison.
entreprises du même secteur en élargissant à des activités proches de celle de l’entreprise.
entreprises des autres secteurs : très enrichissant lorsque les technologies sont différentes.
Les sources d’informations sont multiples : personnalités ou sociétés en contacts
réguliers avec des sociétés, revues professionnelles, notoriété ou actualités des remises de prix.
Après avoir sélectionner une ou deux entreprises, des visites de sites doivent per-
mettre de comprendre le cheminement de
l’entreprise pour atteindre son niveau de
performance.
La dernière phase consiste en l’adaptation
et la mise en place des processus observés.
La clé est de combattre le «syndrome de la
spécificité» : il ne faut pas penser qu’une
organisation est forcément difficile à instaurer dans son entreprise. Bien entendu, la
mise en place des méthodes doit rester partielle et prudente (problème du domaine
d’application, incohérence entre les philosophies).
Les avantages du Benchmarking sont nombreux : cette approche fournit un objectif
réaliste et une méthode de travail expérimentée. Il permet aussi de «sortir de la routine», et de banir sa vision nombriliste.
Enfin, il incite à une véritable introspection
de son propre fonctionnement. Cependant,
comme toute méthodologie il existe des limites : phénomène de mode, simple imitation et non innovation, opportunité pour les
sociétés de conseil, optimisation globale
incertaine.
Les perspectives d’avenir
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« Pour augmenter la satisfaction du client,
il ne suffit pas de prêcher dans les couloirs
ou d’inciter à l’initiative le personnel qui
se trouve face au client. Une des manières
les plus efficaces est de décortiquer le circuit de la commande, depuis le moment
où le client passe son ordre, jusqu’à la livraison. Cet examen permet de mettre en
lumière les sources de mauvais fonctionnements et fournit les bases pour mettre en
oeuvre des solutions.» « Chaque fois que
la commande est négligée, c’est le Client
que l’on néglige.»
Voici quelques extraits de l’excellent article de trois Professeurs de la Harvard Business School «Tracez le parcours d’une
commande».
Avant tout initiative concernant le Service
Client, l’Entreprise doit adopter une vision
globale de son cycle de commande : les di-
rigeants qui prendront la peine de le faire
ont de grandes chances d’aboutir dans leur
démarche de progrès permanent.
A la question : Si vous aviez à faire quelque chose pour améliorer le service dans
votre Entreprise, que feriez-vous ? (enquête de Traffic Management), les réponses sont invariablement centrées sur deux
points : un retour aux bases et l’adoption
de nouvelles technologies.
Le retour au point de départ sous-entend
d’impliquer totalement le client dans son
système, notamment dès la phase de conception des produits et de sensibiliser le
personnel au Client.
Les auteurs s’accordent pour insister sur la
nécessité d’écouter le client d’abord, les
évolutions se feront naturellement ensuite.
L’EDI, la segmentation, le benchmarking
ne sont que des moyens pour satisfaire ses
Clients.
Un conseil seulement : N’attendez pas trop
pour agir car après, il sera trop tard !
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