Gestion stratégique des ressources humaines et performance de la

Gestion stratégique des ressources humaines et performance de la firme : une validation de
l’approche de la contingence
Revue internationale des relations de travail
Michel Arcand1, Guy Arcand2, Mohamed Bayad3 et Bruno Fabi4
Année
: 2004
Volume
:2
Numéro
:2
Page
: 14-25
ISSN
: 1705-6616
Sujets
: Stratégie, gestion, ressources humaines, performance, contingence
Résumé
La gestion des ressources humaines et son effet sur la performance représentent encore une zone
d’indétermination. Plusieurs théories tentent d’expliquer cette relation, notamment l’approche de
contingence qui servira de filtre théorique à cette recherche. Validant cette perspective auprès de
coopératives financières, nous avons démontré la pertinence de cette approche stratégique.
Problématique
La gestion des ressources humaines (GRH) semble, à ce jour, représenter un élément
stratégique pour la firme. Elle constituerait ainsi un facteur déterminant dans l’atteinte des objectifs
organisationnels. La littérature scientifique propose d’ailleurs plusieurs approches théoriques pour
tenter d’expliquer le lien de causalité pouvant exister entre les activités de GRH et la performance de
la firme (Wright, Dyer, Boudreau et Milkovich, 1999). Parmi les principales approches théoriques,
notons les perspectives universaliste, configurationnelle et de contingence des ressources humaines
(RH).
1
Professeur, Université du Québec à Trois-Rivières
Professeur, Université d’Ottawa
3
Professeur, Université de Nancy2
4
Professeur, Université du Québec à Trois-Rivières
2
Chacune de ces approches présente des présupposés théoriques fort intéressants. Ainsi,
l’approche universaliste des RH ne reconnaît qu’une seule véritable hypothèse. Selon cette dernière, il
existerait des pratiques de GRH qui, indépendamment du contexte stratégique, permettraient aux
organisations d’accroître de manière significative leur niveau de performance organisationnelle. Parmi
les pratiques RH les plus souvent citées pour leur caractère stratégique notons les activités liées à la
rémunération incitative, la participation des employés, la formation et le développement de la maind’œuvre, ainsi que l’aspect sécurité en emploi (Becker et Gerhart, 1996; Delery et Doty, 1996;
Osterman, 1994; Pfeffer, 1998; Pfeffer et Veiga, 1999). De son côté, la perspective configurationnelle
prétend que pour véritablement accroître le niveau de performance de la firme, les activités de GRH
doivent être regroupées dans des systèmes cohérents et finis5 dans lesquels ces dernières, de par leur
nature et leur finalité communes, pourront s’influencer mutuellement créant, pour ainsi dire, une
véritable réaction en chaîne (Baron et Kreps, 1999).
Pour sa part, l’approche de la contingence des ressources humaines postule que les pratiques et
politiques de GRH n’ont d’utilité réelle pour la firme que dans la mesure où elles sont correctement
alignées sur les grandes orientations stratégiques mises de l’avant par les planificateurs et stratèges de
l’organisation (Jackson, Schuler et Rivero, 1989; McMahan, Virick et Wright, 1999; Schuler, 1987;
Schuler, 1992; Schuler, Galante et Jackson, 1987; Schuler et Jackson, 1987). Reprenant McMahan,
Virick et Wright (1999 : 102), nous dirons simplement que les «Contingency approaches focuses on
firm strategy as a moderator of the relationship between a specific HR practice and firm level
outcomes. Thus different HR practices will be associated with different strategies».
Bien qu’elles puissent toutes constituer des approches intéressantes et ce, tant d’un point de
vue théorique que d’un point de vue empirique, nous ne retiendrons toutefois, pour les fins de cette
étude, que l’approche de la contingence des ressources humaines. En effet, en dépit d’un fondement
théorique somme toute plausible, peu de recherches empiriques6 ont véritablement tenté de valider
cette approche stratégique7 en utilisant, par exemple, différentes activités de GRH (Chadwick et
Cappelli, 1999; Gerhart, 1999; Wright et Sherman, 1999). Utilisant une méthodologie innovatrice en
sciences de la gestion, nous aurons ainsi l’occasion de tester plus intensément les fondements mêmes
sur lesquels s’érigent cette approche. Si cet objectif se veut une confirmation de la robustesse
théorique de ce modèle stratégique, nous croyons qu’il est aussi important de valider les impacts de la
GRH dans des terrains jusque-là peu fréquentés par les chercheurs de gestion des ressources
5
Contrairement aux autres paradigmes stratégiques de GRH, celui-ci reconnaît les logiques d’équifinalité des activités de gestion des
ressources humaines (i.e. univers ou regroupements finis d’activités de GRH) aussi bien que celle liée à la synergie potentielle de tels
regroupements. Les lecteurs qui désirent une analyse plus détaillée peuvent se référer à McMahan, Virick et Wright (1999).
6
Notons que la littérature montre l’existence de certaines études qui ont tenté de valider cette approche mais en ne considérant
généralement qu’une seule variable de GRH. En fait, les études qui ont utilisé plusieurs variables de GRH sont rarissimes.
7
Une revue de la littérature montre aussi une utilisation très libérale de la notion de contingence. En effet, certaines études parlent de
modèle de contingence alors qu’il s’agit, dans bien des cas, de modèle configurationnel (cf. Youndt, Snell, Dean et Lepak, 1996 et
Simons, Shadur et Kienzle, 1999).
15
humaines. Pour ce faire, nous validerons notre proposition théorique en contexte organisationnel
coopératif, plus particulièrement, en milieu coopératif financier canadien.
Revue de la littérature
Tel que nous l’avons mentionné auparavant, l’approche de la contingence reconnaît que les
pratiques et politiques de GRH n’ont d’utilité réelle que dans la mesure où elles peuvent s’aligner sur
les grandes orientations stratégiques mises de l’avant par les planificateurs et stratèges de
l’organisation (Greer, 1995; Snell, Youndt et Wright 1996; Wright et McMahan, 1992). S’appuyant
principalement sur la théorie comportementale des ressources humaines (Katz et Kahn, 1978;
Schneider, 1985), cette approche de gestion considère la GRH comme une sorte de variable
instrumentale dont le but est d’encourager et de renforcer le type de comportement désiré par les
besoins stratégiques de l’organisation (Delery et Doty, 1996; Schuler, 1992; Schuler et Jackson,
1987).
Si les fondements théoriques semblent reconnus et admis par l’ensemble des chercheurs des
sciences de la gestion, il faut cependant relever que la validation empirique de l’approche de la
contingence des RH est toutefois très peu vérifiée en contexte organisationnel. On retrouve certes des
recherches qui ont bien tenté de mesurer isolément l’utilité stratégique de certaines activités de GRH
comme par exemple, la rémunération (Barkema et Gomez-Meija, 1998; Boyd et Salamin, 2001;
Luthans et Stajkovic, 1999) ou la dotation (Martin, Romero, Valle et Dolan, 2001), mais bien peu ont
utilisé des jeux complets de pratiques RH tels que proposés par les modèles stratégiques de Dyer et
Holder (1988), de Miles et Snow (1984), de Porter (1985) ou de Walton (1985) pour valider la logique
du modèle de contingence des ressources humaines. Plutôt, l’utilisation de jeux complets de pratiques
de GRH (ou systèmes de GRH) semble davantage réservée à la validation de l’approche
configurationnelle des RH (cf : Arthur, 1994; Ichiniowski, Shaw et Prennushi, 1997; MacDuffie,
1995; Simons, Shadur et Kienzle, 1999; Youndt, Snell, Dean et Lepak, 1996).
Sur ce dernier point d’ailleurs, quelques études seulement semblent véritablement respecter la
logique propre au modèle de la contingence des ressources humaines. Parmi ces recherches, notons
celles réalisées par Delery et Doty (1996) auprès de 192 succursales de banques américaines. Dans
cette importante étude, les auteurs purent démontrer que le lien entre le niveau de performance
organisationnelle et les activités de GRH (dans ce cas trois pratiques de GRH, à savoir : l’évaluation
formelle du rendement, la participation et la gestion des carrières) est, dans une grande mesure,
tributaire (i.e. contingent) de la stratégie d’affaires. Selon les résultats, une banque américaine qui est
16
en mesure d’assurer un alignement entre ces trois pratiques de GRH et sa stratégie d’affaires présente
un retour sur l’actif (ROA) ainsi qu’un retour sur l’avoir des actionnaires (ROE) supérieurs de 50 %
aux autres banques américaines dont l’alignement entre les RH et la stratégie d’affaires est moindre.
Une étude réalisée cette fois-ci par Bayad, Arcand et Liouville (2002) auprès de 1 983
entreprises françaises démontre également la pertinence d’une telle approche stratégique. Comme
pour la précédente étude, les résultats nous permettent de constater que la relation entre le niveau
d’accroissement de l’efficacité organisationnelle et la présence de certaines activités de GRH, dont la
sélection, la rémunération, l’évaluation du rendement, la formation, la présence de modes
d’expression pour les employés, est aussi, dans une très large mesure, influencée par la stratégie
d’affaires poursuivie par la firme. Bref, plus l’arrimage entre ces cinq activités de GRH et la stratégie
d’affaires concorde, meilleur est alors le niveau d’efficacité organisationnelle. Van Doesbourg (2002)
teste également l’approche de la contingence mais, cette fois-ci, auprès de plus de 300 PME
canadiennes. Comme pour les deux précédentes recherches, Van Doesbourg (2002) démontre à son
tour que la stratégie empruntée par la firme représente une puissante variable modératrice dans l’utilité
potentielle de certaines pratiques de GRH.
Bien que ces quelques études semblent indiquer la pertinence d’une telle approche stratégique,
il est, selon nous, souhaitable de réévaluer cette importante proposition théorique pour au moins deux
raisons. D’une part, trop peu de recherches se sont attardées à ce jour sur cette importante
problématique pour être en mesure d’en tirer des conclusions définitives. D’autre part, en dépit de
fondements théoriques solides et de recherches empiriques somme toute encourageantes, certaines
questions semblent encore absentes du débat (Wright, Dyer, Boudreau et Milkovich, 1999). Parmi les
insatisfactions théoriques, soulignons le peu d’importance accordée au monde de l’entreprise non
capitaliste. C’est pourquoi, nous tenterons de voir si l’approche contingente de la GRH influence la
performance des entreprises coopératives, plus particulièrement, la performance des entreprises
coopératives financières.
Modèle de recherche et hypothèse
Le modèle que nous avons développé pour répondre à notre questionnement comprend 20
pratiques RH (variables indépendantes) regroupées en sept dimensions, à savoir : la rémunération
incitative, la formation, la dotation, l’évaluation du rendement, l’organisation du travail, le partage de
l’information et la sécurité en emploi. La sélection de ces pratiques reflète les activités de GRH parmi
les plus souvent citées dans la littérature, mais représente également une palette de pratiques RH très
17
caractéristiques de notre terrain d’enquête. Quatre variables (variables dépendantes) mesureront le
niveau d’efficacité organisationnelle : le niveau de satisfaction au travail des employés, l’efficacité
RH (i.e. productivité du travail), le retour sur l’investissement (RSI) et les trop-perçus (profits)
d’opération.
Le niveau d’innovation des organisations (variable modératrice) mesurera l’orientation
stratégique poursuivie par les entreprises coopératives (Delery et Doty, 1996; Segev, 1989; Tan et
Litschert, 1994). Nous basant sur la littérature existante, les entreprises innovatrices devraient adopter
des politiques de GRH favorisant l’engagement organisationnel des travailleurs telles que la
rémunération incitative, la formation générale, l’utilisation de procédure de sélection formelles et
valides, le recours à des procédures formelles d’évaluation du rendement, l’utilisation de schèmes
participatifs, la mise en place de canaux de communication, la présence d’une politique de sécurité
d’emploi. L’inverse est aussi vrai pour les entreprises présentant un faible niveau d’innovation.
Nous retiendrons aussi l’actif en millions de dollars, le nombre d’employés ainsi que la
présence syndicale comme variables de contrôle. La figure suivante schématise notre modèle de
recherche.
Figure 1. Modèle de recherche
Variable modˇratrice
- niveau dÕinnovation
Variables indˇpendantes
- rˇmunˇration incitative
- formation
- dotation
- ˇvaluation du rendement
- organisation du travail
- partage de lÕinformation
- sˇcuritˇ en emploi
Variables dˇpendantes
- satisfaction
- trop-per¨us
- RSI
- efficacitˇ des RH
Variables contr™le
- actif en millions
- nombre dÕemployˇs
- syndicat
18
En raison de ce qui précède, cette perspective théorique semble assez robuste pour que nous puissions
émettre l’hypothèse de contingente suivante :
La relation entre les pratiques de GRH et la
performance organisationnelle est contingente au type
de stratégie organisationnelle adopté par la firme.
Échantillon
Cohérente avec notre problématique de recherche, notre stratégie de vérification se fera par le
biais d’études de cas multiples. Plus particulièrement, elle portera sur 46 coopératives financières de
petite et moyenne dimensions (CFPMD) (N = 50, taux de réponse de 92%) affiliées à l’une des onze
constituantes régionales de l’une des plus importantes institutions financières coopératives
canadiennes. Comme seul critère d’éligibilité à la recherche, nous ne retenons que les CFPMD
rattachées à cette constituante régionale dont l’actif total dépassait, en 1998, les 10 millions de dollars.
Recueil de l’information
Plusieurs instruments8 de recueil de l’information ont aussi été nécessaires pour réaliser cette
étude. La mesure de la GRH fut réalisée à l’aide d’un questionnaire comportant en tout 20 questions
(7 dimensions RH). Pour chacune des questions, trois répondants (i.e. le directeur général, un cadre et
un salarié) par CFPMD devaient indiquer sur une échelle en sept points de type Likert le niveau
d’implantation de chacune de ces 20 pratiques RH dans leur CFPMD (1 = pas du tout implantée; 7 =
fortement implantée). La mesure de l’orientation stratégique fut également réalisée à l’aide d’un
questionnaire comprenant trois items touchant différents indicateurs d’innovation. Ces questions
furent tirées du modèle des composantes stratégiques élaboré par Segev (1989). Concrètement, nous
demandions à chacun des 46 directeurs généraux d’indiquer sur une échelle en 7 points le niveau de
préoccupation que leur CFPMD entretenait à l’égard de chacun des trois items stratégiques proposés
(1 = préoccupation minimale; 7 = préoccupation maximale).
8
Les lecteurs intéressés peuvent communiquer avec l’auteur principal pour obtenir les questionnaires utilisés lors de cette recherche.
19
La mesure du niveau de satisfaction des employés a aussi été effectuée par questionnaire. Ce
dernier comporte 20 questions couvrant l’ensemble des dimensions de la satisfaction au travail telles
que définies par Larouche (1975). Contrairement aux questionnaires précédents, une échelle continue
en cinq points est proposée, permettant à l’ensemble des répondants9 de se situer n’importe où sur
l’échelle allant de « Pas du tout satisfait(e) » à « Extrêmement satisfait(e) » (n = 887, alpha de
Cronbach = 0,9248). Notons que l’indice de satisfaction représente, pour chaque CFPMD, la moyenne
des 20 dimensions. Les questionnaires évaluant les activités de GRH et les orientations stratégiques
étaient complétés en présence du chercheur principal, tandis que les questionnaires validant la
satisfaction au travail étaient remplis par les répondants et expédiés directement au chercheur
principal. Les informations relatives à la productivité et à l’efficacité financière nous ont été fournies
par les rapports internes. Les données relatives aux trois variables de contrôle nous ont été transmises
par les différentes CFPMD. Les données furent colligées durant l’année 1998 et 1999.
Résultats
Les analyses de régressions supportent, dans une bonne mesure, l’hypothèse de contingence
des ressources humaines. En effet, nous constatons que, dans plusieurs cas, plus l’arrimage entre
l’orientation stratégique de la coopérative et le type d’activités de gestion des ressources humaines est
compatible, meilleur est alors le niveau d’efficacité organisationnelle. Par exemple, nous constatons
que les entreprises coopératives dont la stratégie est fortement innovatrice maximisent leur niveau de
satisfaction en mettant l’emphase sur des activités de GRH innovatrices telles que la formation
générale, l’utilisation de procédure de sélection formelles et valides, le recours à des procédures
formelles d’évaluation du rendement, l’utilisation de schèmes participatifs, la mise en place de canaux
de communication, la présence d’une politique de sécurité d’emploi. L’inverse est aussi
statistiquement applicable pour les CFPMD dont la stratégie d’entreprise est peu innovatrice.
Les résultats retrouvés montrent également que les coopératives financières canadiennes dont
la stratégie est fortement innovatrice maximisent leur niveau de productivité du travail lorsqu’elles
adoptent des politiques de GRH innovatrices telles que les activités de rémunération incitative, la
formation générale, l’utilisation de procédure de sélection formelles et valides, l’utilisation de
schèmes participatifs. L’inverse est également statistiquement valable pour les CFPMD dont la
stratégie d’entreprise est peu innovatrice. Bien que ces résultats puissent aller directement dans le sens
9
Les répondants constituaient l’ensemble des employés salariés réguliers au moment de l’enquête (887 répondants sur un total de 1 096
employés réguliers) (test de conformité globale de t = 0,9122 à un seuil de signification de 0,05).
20
de nos présuppositions théoriques, il appert toutefois que certaines analyses semblent montrer des
résultats que l’on peut qualifier de contre intuitifs.
Par exemple, l’utilisation d’activités de formation spécifique devait théoriquement maximiser
le niveau de performance des CFPMD uniquement dans l’hypothèse où de telles activités de GRH
sont arrimées à une stratégie d’entreprise faiblement innovatrice. Or, les résultats vont dans un sens
tout à fait opposé. Il en est de même lorsque l’on analyse les effets des politiques de sécurité d’emploi.
En effet, on constate que de telles politiques devraient accroître la performance que lorsque arrimées à
une stratégie innovatrice. Comme dans le cas précédent, les données semblent se situer aux antipodes
des principales hypothèses de la contingence (cf. tableau 1).
Tableau 1. Synthèse des résultats
Satisfaction
Trop-perçus
RSI
Efficacité
RH
ß
NS
ß
stand.
stand.
ion 0,305 0,284
-
ß



ß
NS
stand.
-
0,631 0,298 0,372
0,369

NS
stand.
0,312
(1)
Niveau
NS
0,165
 




 
d’innovation10 x 1
∆R2
Formation




-0,293 0,046** -0,126 0,450 -0,229 0,165 0,275 0,094
spécifique (2)
Niveau d’innovation 0,547 0,000** 0,038 0,811 0,158 0,320 -0,295 0,064*
*
x2
∆R2
0,270
0,001
0,023
0,079
Formation générale 0,436 0,029** -0,257 0,260 -0,276 0,224 0,187 0,418
(3)
Niveau d’innovation 0,866 0,000** 0,181 0,439 0,352 0,135 -0,414 0,085*
*
x3
∆R2
0,307
0,014
0,052
0,070
10
Le niveau d’innovation représente l’orientation stratégique de l’entreprise. Par exemple : niveau d’innovation x 1 correspond à l’effet
d’interaction entre le positionnement stratégique de l’entreprise et la pratique de GRH, dans ce cas la rémunération. Cette procédure a
été adoptée par Delery et Doty (1996).
21
Dotation (4)
-0,427 0,054* -0,303 0,230 -0,261 0,297 0,481 0,055*
Niveau d’innovation 0,869 0,000** 0,305 0,227 0,406 0,108 -0,632 0,013*
*
x4
∆R2
0,268
*
0,034
0,060
0,142
Évaluat. rendement 0,679 0,053* -0,254 0,559 -0,037 0,931 -0,235 0,576
(5)
Niveau d’innovation 10,275 0,044** 0,638 0,415 0,347 0,652 -0,126 0,868
x5
∆R2
0,061
0,015
0,005
0,001
Organisation travail -0,233 0,440 -0,181 0,587 -0,149 0,650 0,267 0,414
(6)
Niveau d’innovation 0,730 0,019** 0,284 0,399 0,395 0,234 -0,601 0,071*
x6
∆R2
0,107
0,017
0,032
0,073
Communication (7) 0,098 0,640 0,428 0,088* 0,578 0,016** 0,032 0,898
Niveau d’innovation 0,546 0,014** -0,181 0,469 -0,149 0,525 -0,398 0,117
x7
∆R2
0,103
Sécurité d’emploi
0,011
0,008
0,055
-0,029 0,892 0,904 0,000** 0,912 0,000** -0,421 0,076*
*
(8)
*
Niveau d’innovation 0,639 0,005** -0,4720,028** -0,334 0,091* -0,118 0,616
*
x8
∆R2
0,137
0,076
0,038
0,005
Légende :
NS : niveau de signification statistique
*:
p-value ≤ 0,10
** : p-value ≤ 0,05
*** : p-value ≤ 0,01
Conclusion et discussion
Que peut-on réellement tirer de cette analyse ? Les résultats obtenus lors de l’analyse nous
révèlent que l’approche de la contingence des RH constitue, sans l’ombre d’un doute, une approche
22
relativement robuste en gestion stratégique des ressources humaines. Par exemple, les analyses des
différents modèles linéaires ont montré que quelques relations jugées non significatives le sont
devenues lorsqu’elles ont été alignées dans un cadre stratégique cohérent. À preuve, lorsque
correctement alignés, l’indice de rémunération a fait accroître l’efficacité des RH, les activités de
formation spécifique et générale ont permis d’accroître conjointement l’indice de satisfaction et
l’efficacité des RH, tandis que l’indice de dotation a influencé la performance des RH. Quoique les
analyses étaient en mesure de montrer un appui relativement important à la logique de la contingence
des RH, il n’en demeure pas moins que certaines relations, notamment celles entre les pratiques de
sécurité d’emploi et les indicateurs financiers des CFPMD, affichaient des conclusions allant à
l’inverse des principales prescriptions théoriques liées à l’approche de la contingence des RH.
Si ces résultats montrent une certaine robustesse théorique de l’approche de la contingence,
peut-on également affirmer, à la lumière des données obtenues, que nous sommes en présence d’un
modèle propre aux entreprises coopératives ? Cette question semble encore prématurée selon nous. En
effet, les résultats obtenus convergent vers ceux préalablement obtenus par Delery et Doty (1996),
Bayad, Arcand et Liouville (2002) et Van Doesburg (2002) montrant que le clivage stratégique entre
les entreprises à capital action et celles de type coopératif n’est peut être pas aussi clair et défini tel
que souhaité au départ. En dépit de cette constatation, il semble tout de même évident que certaines
combinaisons entre positionnement stratégique et stratégie des RH bénéficient grandement aux
coopératives financières canadiennes. Des recherches touchant cette fois-ci un plus grand nombre
d’entreprises coopératives et ce, autant au Canada qu’à l’étranger pourraient certes permettre d’édicter
un modèle propre aux entreprises coopératives.
23
Références
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