CONTRÔLE DE GESTION - Université Paris

CREFIGE
Centre de Recherche Européen
en Finance et Gestion
Master de Sciences de gestion
MENTION : MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Spécialité :
CONTRÔLE DE GESTION
2009-2010
Responsable : Pr. Henri Bouquin
Secrétariat : Mme de Torcy
Tél. : 01 44 05 43 63
Fax. : 01 44 05 43 44
UNIVERSITE PARIS-DAUPHINE
Place du Maréchal de Lattre de Tassigny
75775 PARIS CEDEX 16
TABLE DES MATIERES
Objectif de la formation __________________________________________________________ 4
Encadrement pédagogique ________________________________________________________ 5
Les débouchés __________________________________________________________________ 6
Missions et fonctions _________________________________________________________________ 6
Secteurs d'activité ___________________________________________________________________ 6
Rémunérations de sortie ______________________________________________________________ 6
Qui est concerné ?_______________________________________________________________ 7
Un climat de travail proche de l'univers des entreprises ____________________________________ 7
Profil des candidats __________________________________________________________________ 7
Les aptitudes requises ____________________________________________________________ 8
Les capacités ________________________________________________________________________ 8
La motivation _______________________________________________________________________ 8
La pratique de l’anglais_______________________________________________________________ 9
La disponibilité______________________________________________________________________ 9
Les qualités d'expression et de communication ___________________________________________ 9
En bref : qui recherchons-nous ? _______________________________________________________ 9
Le processus d’inscription et de sélection ___________________________________________ 10
Comment s’inscrire ?________________________________________________________________ 10
Retrait du dossier__________________________________________________________________________ 10
Rédaction d'un mémoire de pré-inscription______________________________________________________ 10
Retour du dossier et du mémoire______________________________________________________________ 10
Examen des candidatures ____________________________________________________________ 10
Le dossier _______________________________________________________________________________ 10
Le mémoire ______________________________________________________________________________ 11
L'entretien _______________________________________________________________________________ 11
Obtention du diplôme _______________________________________________________________ 11
Le contenu de la formation_______________________________________________________ 12
Structure de la formation ____________________________________________________________ 12
Enseignements____________________________________________________________________________ 12
Stage ___________________________________________________________________________________ 15
Mémoire de recherche appliquée _____________________________________________________________ 15
Les enseignements______________________________________________________________ 16
Premier bloc : Les enseignements théoriques ____________________________________________ 16
A. Contrôle de gestion et gouvernement d’entreprise ______________________________________________
B. Les processus politiques du contrôle de gestion ________________________________________________
C. Le processus stratégie, planification, contrôle _________________________________________________
D. Les méthodes de la modélisation et de la décision économiques dans les organisations _________________
E. Systèmes d’information et d’aide à la décision_________________________________________________
16
16
17
17
17
Second bloc : Les enseignements dirigés ________________________________________________ 18
1. L’action du contrôleur doit s’adapter aux modèles économiques multiples ___________________________ 18
2. L’action du contrôleur doit s’adapter à l’envergure de l’entreprise__________________________________ 19
3. L’action du contrôleur doit s’adapter à la position de la filière contrôle dans l’organisation, à sa propre position
dans cette filière et à ses concurrents __________________________________________________________ 20
Le mémoire de recherche appliquée________________________________________________ 23
Le fond du mémoire_________________________________________________________________ 23
La forme du mémoire _______________________________________________________________ 23
Organisation _______________________________________________________________________ 23
2
Le stage en entreprise ___________________________________________________________ 24
Objet du stage______________________________________________________________________ 24
Retour d’expérience_________________________________________________________________ 24
Forme du rapport de stage (ou du rapport d'activité) _____________________________________ 24
Organisation _______________________________________________________________________ 25
Contrôle des connaissances (2009/2010) ____________________________________________ 26
3
OBJECTIF DE LA FORMATION
A l’heure où les contraintes de l’environnement se multiplient (pression des marchés, mondialisation
de la concurrence, rôle des consommateurs et des « parties prenantes », conditions mises au
développement durable, IFRS, exigences nouvelles à l’égard du contrôle interne…), les dirigeants
doivent détecter les opportunités, élaborer une stratégie, mesurer et piloter les risques, s’assurer de la
mise en œuvre des choix stratégiques, corriger les dérives de la réalité par rapport aux anticipations.
Pour les aider, ils disposent d’un analyste de référence et d’un organisateur du management : le
contrôleur de gestion.
La fonction de contrôleur de gestion n’a plus vocation à être cantonnée au suivi budgétaire et au
reporting qui faisaient d’elle un prolongement de la comptabilité. Le contrôle de gestion est
aujourd’hui une fonction du management, une composante majeure du contrôle interne pour a
gouvernance de l’entreprise. Le contrôleur de gestion, qu’il soit rattaché à la Direction Générale ou à
la Direction Financière, est aujourd'hui associé à la démarche stratégique par les données qu'il fournit
et les inflexions qu'il constate. Il intervient dans le cycle du management, pour articuler le modèle
économique de l’entreprise, sa stratégie et l’action quotidienne de chacun.
Et les évolutions sont loin d’être terminées. La communication financière découvre l’intérêt des
données non financières (dont se sert le contrôle de gestion), mais elle exige aussi des informations qui
ne correspondent pas toujours à des processus mis en interne sous contrôle (développement durable,
valorisation des actifs incorporels et immatériels). Les liens entre IFRS et contrôle de gestion sont
multiples. La notion de risque est plus que jamais à l’ordre du jour, et l’on voit bien que le risk
management et le contrôle de gestion partagent des approches similaires par bien des points. Le vrai
contrôle interne dont on a besoin désormais, loin de rester focalisé sur la prévention de la destruction
de valeur, doit intégrer les facettes multiples de la création de valeur. Le contrôle interne comprend le
contrôle de gestion. A quand l’émergence d’une grande fonction d’organisation du management, à
laquelle les meilleurs contrôleurs de gestion pourraient prétendre ?
C’est à cette formation hautement spécialisée qu’est consacré le Master « CONTROLE DE GESTION ». Il
forme des contrôleurs capables de collecter les informations, définir les procédures, bâtir les systèmes
d’information, inciter au progrès, apprécier les performances, bref, des contrôleurs de gestion qui sont
beaucoup plus que de simples utilisateurs des données comptables. Co-pilote, participant à
l’élaboration des objectifs, le contrôleur de gestion présente les choix possibles, teste les cohérences,
cherche à connaître les causes des dysfonctionnements ; pédagogue, il communique et accompagne par
ses conseils les redressements à opérer. Communicateur, il est l’agent de l’apprentissage collectif de
l’économie d’entreprise.
Ce Master s'adresse à des étudiants motivés, au cursus préalable solide, ayant le sens du contact
humain, susceptibles de s'adapter rapidement et prêts à s'investir dans un programme dense. Il leur
offre des débouchés proches des centres de décision et des possibilités de promotion rapide vers des
postes à hautes responsabilités.
La place attribuée à la vie des entreprises dans la formation est soulignée par l’intervention de
nombreux professionnels du contrôle de gestion, l'organisation de conférences de personnalités
membres de l'Association Nationale des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion (DFCG), par
la réalisation de stages organisés sous forme de missions techniques sur des projets précis et par la
rédaction d'un mémoire de fin d'études à vocation pratique auquel est attribué un important coefficient.
La dimension internationale est marquée par le fait que des enseignements sont dispensés en anglais
par des universitaires venant d’Amérique du Nord et par les contacts noués avec les membres du
Chartered Institute of Management Accountants (CIMA).
Henri BOUQUIN
4
ENCADREMENT PEDAGOGIQUE
Henri BOUQUIN
Fabrice BEAULIER
Olivier BLAT
Gérard BLONDE
Jean-François BOURDEAU
Philippe CHALMIN
M CHOUKROUN
Thierry COGNET
Michel CROIZE
Catherine CHEVALIER-KUSZLA
Raymond DANZIGER
Gilles DAVID
Bertrand DELAGE
Jean-Philippe DENIS
Philippe d’HUMIERES
Frédéric DUBUISSON
Christophe FAURIE
Michel FIOL
M HEBERT
Aude LACOSTE
Caroline LAMBERT
Léon LAULUSA
Thomas LECLERC
Roselyne LÉVY-BASSE
Yann LIEBAERT
Philippe LUPOTTO
Alexander MERSEREAU
Louise MARTEL
Coralie MONSION
Anne-Catherine MOQUET-SAUTEREAU
Eugenia PETROU
Jean-Louis PEYRET
Catherine POUGET
François RATEAU
Alain RIVIERE
Samuel SPONEM
Pierre-Yves STINTZY
Francis TABOURIN
Elisabeth TEBOUL
Clémentine VASSALO
Professeur, Université Paris Dauphine
Contrôleur de gestion
Manager, Accenture
Contrôleur général des armées, Ministère de la Défense
Senior consultant, CG2 Conseil
Professeur, Université Paris Dauphine
Directeur associé, RT Consulting
Directeur du contrôle de la rentabilité des projets et des investissements,
Renault
Gérant, MCP conseil
Maître de conférences, Université Paris-Dauphine, vice-présidente de
l’Université
Directeur honoraire du DESS 202, Professeur associé émérite, Université
Paris Dauphine
Professeur associé, Université Paris Dauphine et contrôleur de gestion
investissements et R&D, Renault Nissan
Gérant, Tactical support
Professeur, Université de Paris X Nanterre
Direction du contrôle de gestion, Renault
Managing director, Duff & Phelps
Directeur, Cabinet Faurie
Professeur honoraire, Groupe HEC
Associate Partner, IBM Global Business Services
Directrice financière, Zone Asie, L’Oréal
Professeur assistant au Groupe HEC
Professeur à l’ESCP
Partner, Greene6 Partners
Psychosociologue, SLC associés
Chef de projet SAP – comptabilité fournisseur, ALCATEL
Professeur invité, HEC Montréal (Canada)
Professeur invité, HEC Montréal (Canada)
Directeur financier LBO
Maître de conférences, Université Paris XII
Responsable de la comptabilité générale et du contrôle de gestion, BNP
Paribas Banque Privée Internationale
Président et Directeur financier - BTR France SAS
Consultante
Contrôleur de gestion, Valeo
Directeur du domaine gestion pour compte de tiers, APRIONIS ; directeur
des comptabilités des activités assurancielles
Maître de conférences, CNAM
Directeur général, Staff Consultants-IMSA
Maître de conférences, Université Paris Dauphine
PDG Rouch Intermodal (Groupe SNCF Participations)
Contrôleur de gestion
5
LES DEBOUCHES
MISSIONS ET FONCTIONS
Le Master a pour objectif de fournir aux étudiants diplômés les connaissances, le savoir faire et
l'état d'esprit nécessaires pour accéder à des fonctions d’aide au pilotage des entreprises et
organisations et atteindre des responsabilités de management.
Le diplôme est considéré comme une voie d'accès vers la Direction Générale ; le poste de
contrôleur de gestion ouvre en effet vers des responsabilités financières ou opérationnelles qui
permettent de construire un parcours de management au meilleur niveau.
A la sortie de l'Université Paris-Dauphine, la plupart des diplômés se dirigent prioritairement
vers les fonctions auxquelles ils sont préparés par la formation et qui sont :
•
•
•
•
Contrôle de gestion
Direction administrative et financière
Planification stratégique
Expertise comptable et commissariat aux comptes
•
•
•
Gestion des systèmes d'information
Conseil en gestion et en organisation
Audit opérationnel
Ceci n'exclut pas des parcours plus personnels. On rencontre aussi tel ou tel diplômé devenu
directeur du personnel, directeur commercial, conservateur de musée...
SECTEURS D'ACTIVITE
Les diplômés se retrouvent dans toutes les formes d'organisation :
•
•
•
•
•
Entreprises industrielles
Entreprises de services ou de commerce
Cabinets d'audit et de conseil
Administrations publiques et para-publiques
Organismes à forme mutualiste, coopérative ou associative...
REMUNERATIONS DE SORTIE
Les diplômés exercent des métiers où l'évolution de la rémunération dans les années qui suivent
l'embauche apparaît surtout liée aux capacités personnelles et aux performances de chacun.
Les écarts de salaires se creusent par conséquent avec le temps entre les diplômés d'une même
promotion. Les seules indications qui peuvent être fournies concernent les rémunérations à la sortie
de l'Université. En octobre 2008, les diplômés avaient conclu un CDI dans leur très large majorité et
la fourchette des rémunérations observées se situait entre 35 000 € et 40 000 €.
En plus d'une rémunération supérieure, les diplômés du Master bénéficient également de délais
plus courts en matière de recherche d'emploi ; dans la conjoncture actuelle, cet avantage est
particulièrement apprécié.
6
QUI EST CONCERNE ?
Parce qu’une pédagogie de dialogue est mise en œuvre, les promotions comptent 25 à 30
étudiants, sans que ce chiffre puisse excéder 35. Tous les étudiants de formation de gestion sont
susceptibles d’être accueillis, sans que ne soit pratiquée aucune politique de « quotas ». Le
master n’est en aucune façon réservé aux étudiants issus des M1 de Paris-Dauphine, comme le
montre chaque année la composition des promotions.
UN CLIMAT DE TRAVAIL PROCHE DE L'UNIVERS DES ENTREPRISES
Le master n’est pas fermé aux étudiants issus de filières autres que celles de la gestion, mais il
n’est pas une formation d’initiation à la gestion pour non-gestionnaires. Les projets professionnels
des étudiants non issus de filières de gestion sont examinés en ce sens. Le master vise à consolider
les acquis dans la matière gestion en vue d'une spécialisation dans le contrôle de gestion. Un effort
tout particulier sera donc requis de la part des étudiants venant de formations non tournées vers la
gestion.
Le travail en groupes est valorisé, et, en ce sens, l'intégration d’étudiants non titulaires d'un
diplôme de gestion crée un climat de travail proche de l'univers des entreprises et est propice aux
échanges entre des étudiants ayant des expériences, des horizons professionnels et des intérêts
variés.
PROFIL DES CANDIDATS
Les candidats doivent avoir l'un ou l'autre des profils suivants :
•
Titulaires d'une solide formation de base en gestion, telle que :
• Master 1 de gestion ou programme proche,
• Diplôme de sortie d'une grande école de commerce ou de gestion.
•
Dans la mesure où ils possèdent déjà une culture suffisante dans le domaine de la gestion, les
titulaires d'une formation différente de haut niveau, telle que :
• Diplôme d'une grande école d'ingénieur
• Diplôme universitaire à vocation technologique ou appliquée
•
Un bon niveau d’anglais est nécessaire afin de participer activement aux enseignements donnés
dans cette langue.
7
LES APTITUDES REQUISES
Les candidats doivent, notamment au cours de l’entretien avec le jury, apporter la démonstration
de :
•
•
•
•
•
leur capacité à suivre les enseignements proposés ;
leur motivation pour obtenir le Master ;
leur disponibilité pour suivre les enseignements ;
leur pratique courante de la langue anglaise ;
leur parfaite maîtrise du français (pour les étudiants étrangers).
Ces qualités sont déterminées par l'équipe pédagogique du Master selon les modalités suivantes
qui font référence à la procédure de sélection des candidatures décrite plus loin.
LES CAPACITES
La capacité des candidats à suivre les enseignements du Master est appréciée essentiellement à
partir du dossier et du mémoire de pré-inscription remis, ainsi que lors de l'entretien auquel les
admissibles sont conviés.
Une attention particulière est accordée aux résultats obtenus au cours de la formation initiale. Un
candidat aux résultats moyens dans sa formation initiale n’a guère de chances de se voir retenu.
Pour les candidats qui ne sont pas titulaires d'un diplôme sanctionnant à titre principal une
formation de gestion, l'examen du dossier porte essentiellement sur leurs acquis dans ce domaine.
Le niveau de référence en contrôle de gestion et en management à l’entrée du Master M2
« Contrôle de gestion » est celui du master M1 « Pilotage de la performance », spécialité « Contrôle
de gestion et systèmes d’information », de l’Université Paris-Dauphine (pour le détail voyez cette
formation sur le site). Les candidats issus de filières où le contrôle de gestion est peu abordé ou
réduit à ses mécanismes de base (analyse d’écarts, budgets, calculs de coûts) généralement confiés à
un assistant de gestion ou à un « junior », non renforcés par des lectures d’ouverture souffrent d’un
décalage de niveau certain par rapport aux étudiants issus du M1 de Dauphine ci-dessus. Ils doivent
donc s’apprêter à fournir un effort supplémentaire, et celui-ci sera notamment apprécié à travers la
qualité du mémoire de pré-inscription qu’ils remettront.
Les techniques comptables de base, notamment le contenu détaillé des normes IFRS, sont
supposées acquises comme elles le sont par les étudiants issus du M1 de Dauphine. Les normes
IFRS ne font pas l’objet d’un cours, à la fois parce que, quelle que soit leur importance, elles ne sont
pas spécifiques du travail du contrôleur, mais surtout parce qu’elles ont donné lieu à un
enseignement antérieur complet à Dauphine. Les normes IFRS sont en revanche largement étudiées
sous l’angle de leur impact sur le rôle du contrôleur et sur le management.
LA MOTIVATION
La motivation est appréciée principalement au cours de l'entretien avec les membres de l'équipe
pédagogique. L'objectif de ce dialogue est d'éviter des erreurs d'orientation qui seraient
dommageables tant pour le candidat que pour le bon fonctionnement du Master.
Il y a lieu de souligner, comme indiqué plus haut, que le Master n'a pas pour objet de dispenser
une culture de base en gestion à des étudiants qui en seraient dépourvus, mais de les former à un
ensemble de métiers de haut niveau.
De la même façon, sauf cas exceptionnel, le Master ne saurait recruter des étudiants sans
expérience professionnelle disposant déjà d'une formation spécialisée de troisième cycle dans un
autre domaine de la gestion.
8
LA PRATIQUE DE L’ANGLAIS
Les candidats doivent être capables de suivre les enseignements dispensés dans cette langue qui
ont notamment pour but de les entraîner au travail en équipe dans un contexte international.
Une pratique courante de l'anglais permettant de dérouler une argumentation ou de conduire une
négociation est en effet indispensable dans les postes de responsabilité confiés aux diplômés du
Master. Le niveau d'anglais sera évalué à partir du dossier de candidature et lors de l'entretien.
Un enseignement de soutien dans cette discipline est possible mais il ne saurait compenser une
carence profonde qui est un cas de non-admission.
LA DISPONIBILITE
La disponibilité est une condition indispensable pour profiter des apports du Master. Les
candidats sont donc invités à s'engager précisément sur ce point.
Dans cette perspective, les salariés qui souhaiteraient suivre les cours du Master doivent produire
une attestation de leur employeur précisant qu'ils auront la possibilité de suivre les enseignements et
qu’ils disposeront d’un temps suffisant pour les préparer. La disponibilité requise est celle d’un
plein temps entre la mi-octobre et la mi-février, puis de deux à trois semaines en juin.
En effet, une grande partie des enseignements a lieu entre octobre et février, afin de permettre
aux étudiants d’effectuer un stage long en entreprise. Les étudiants doivent donc être en mesure de
suivre la totalité des cours, y compris ceux qui ont lieu pendant la journée. Les salariés peuvent
choisir d’étaler leur cursus sur 2 ans. Leur expérience professionnelle peut leur ouvrir la voie d’une
dispense de certains enseignements dans le cadre d’une VAE. La situation est examinée au cas par
cas.
LES QUALITES D'EXPRESSION ET DE COMMUNICATION
La maîtrise de la langue française est vérifiée lors de l'examen du mémoire de pré-inscription et
lors de l'entretien avec l'équipe pédagogique. Les étudiants étrangers sont donc invités à parfaire
leur connaissance du français avant toute candidature.
Le contrôleur de gestion a une mission de communicateur et de pédagogue, à laquelle préparent
plusieurs enseignements du Master.
EN BREF : QUI RECHERCHONS-NOUS ?
On pourrait définir le candidat « idéal » de la manière suivante :
• Il ne « collectionne » pas les diplômes, il a un projet ;
• Ce projet passe par le contrôle de gestion mais il peut l’amener ailleurs dans 5 ans ou avant ;
c’est le management qui l’intéresse ;
• Il se voit dans le futur comme autonome, capable d’initiatives, pas comme un simple
exécutant ou « teneur de livres » ;
• Il veut aller au-delà des outils, les maîtriser pour les dominer, s’y retrouver dans le maquis
des méthodes ;
• Il a une approche synthétique, il sait penser, dire en 15 mots pourquoi il est candidat, il saura
dire en 15 mots plus tard ce qu’il veut faire, ce qu’il propose ;
• Il saura voir l’intérêt de son entreprise, alerter, repérer les incohérences, promouvoir la
cohérence, prendre ses distances s’il le faut ;
• Il s’adapte, est optimiste, il a du tonus, se relève, gère l’imprévu ; il sait prendre un nouveau
départ ;
• Il s’intègre sans problème dans une équipe, bien entendu, à commencer par le groupe que
forment les étudiants du Master !
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LE PROCESSUS D’INSCRIPTION ET DE SELECTION
COMMENT S’INSCRIRE ?
Retrait du dossier
Chaque candidat doit retirer un dossier de préinscription auprès du secrétariat du Département
MSO de l’Université Paris-Dauphine (bureau D. 407) dans les délais fixés par l’Université qu’il
s’agisse d’un dossier destiné à la commission pédagogique ou d’un accès direct (information sur le
site internet de l’université).
Rédaction d'un mémoire de pré-inscription
Chaque candidat doit également rédiger personnellement un bref mémoire sur un sujet à choisir
dans une liste qui lui est remise avec le dossier.
Retour du dossier et du mémoire
Deux cas sont à distinguer :
•
Accès direct : concerne les étudiants qui disposent d'ores et déjà d'un diplôme universitaire
(master 1ère année) ou du diplôme d’une école figurant sur la liste des équivalences retenues par
l’Université, ou qui sont susceptibles d'en disposer lors de la rentrée universitaire.
Ces candidats doivent retourner par courrier le dossier dûment rempli accompagné du mémoire
de préinscription au Département MSO (vérifiez la date auprès du Département).
•
Accès par équivalence : cette procédure concerne les étudiants qui possèdent un diplôme
délivré par une université ou une école française ou étrangère, diplôme qui doit être déclaré
équivalent par la commission d'équivalence de l'Université Paris-Dauphine.
Ces étudiants doivent d'abord retourner le dossier complété en MSO avant la date limite afin
que la commission d'équivalence de l'Université puisse statuer. Si leur dossier est jugé
recevable, ils entrent ensuite dans la procédure générale.
EXAMEN DES CANDIDATURES
La procédure d'examen des candidatures s'achève dans les premiers jours de juillet. Elle repose
sur trois composantes :
•
•
•
l'examen du dossier ;
l'analyse du mémoire, ces deux éléments déterminant l’admissibilité du candidat ;
l'entretien avec la commission pédagogique pour les candidats que la qualité de leur dossier
rend admissibles à l’inscription.
Le dossier
Outre les pièces administratives obligatoires, il est demandé de joindre au dossier les éléments
suivants :
Pour les candidats titulaires d'un diplôme de gestion :
• une description détaillée de la scolarité de second cycle (nature et contenu des matières
suivies) et des résultats obtenus (diplômes et détail des notes),
• une attestation du responsable de la formation permettant de situer le rang de classement au
candidat au sein de cette formation,
Les dossiers ne comportant pas ces éléments seront rejetés.
10
Pour les candidats titulaires d’une autre formation : un état récapitulatif des diverses formations
dont ils ont pu bénéficier dans le domaine de l'économie et de la gestion.
Pour tous :
• une description sommaire des expériences professionnelles (y compris les stages suivis) ;
• une déclaration de motivation et un engagement de disponibilité ;
• toutes pièces complémentaires que le candidat juge sélectivement utile de joindre.
Le mémoire
L'analyse du mémoire porte essentiellement sur les points suivants :
• la compréhension du sujet ;
• la capacité à mobiliser les connaissances pertinentes ;
• l'aptitude à la recherche appliquée ;
• l'aptitude à une rédaction synthétique qui focalise sur l'essentiel.
Il est par ailleurs souhaitable que ce mémoire de pré-inscription soit rédigé conformément
aux principaux critères académiques (bibliographie notamment). Un mémoire insuffisant est
éliminatoire. Un mémoire plagié est éliminatoire. Est considéré comme plagiat toute citation
ou tout schéma emprunté à un auteur non cité.
L'entretien
La réception des candidats qui restent concourir à ce stade ayant lieu fin juin ou début juillet,
il est conseillé aux étudiants de se rendre disponibles pour se présenter, le cas échéant, à bref délai
pendant cette période. La durée de l'entretien n'excède pas une demi-heure. Une convocation
individuelle est adressée aux candidats admissibles. Le fait de ne pas se rendre à cette convocation
élimine le candidat.
OBTENTION DU DIPLOME
La délivrance du diplôme est subordonnée à :
•
•
La présence obligatoire et la participation active à l'ensemble des activités ;
l’obtention, sans note éliminatoire, d'une moyenne au moins égale à 10/20 dans chacun des deux
groupes d'enseignements (théoriques et dirigés) en résultante du contrôle des connaissances dans
chaque enseignement.
Les mentions suivantes peuvent être attribuées :
•
•
•
Assez bien, pour une moyenne d'ensemble au moins égale à 13/20.
Bien, pour une moyenne d'ensemble au moins égale à 15/20.
Très bien, pour une moyenne d'ensemble au moins égale à 17/20.
Ceux des étudiants qui ont obtenu une mention peuvent faire acte de candidature pour être
agréés par le Conseil Scientifique de l'Université en qualité de chercheurs et préparer une thèse de
Doctorat sous la direction d'une personnalité habilitée à diriger des recherches. Cette voie est
cependant déconseillée aux candidats qui envisageraient d’emblée de se lancer dans un travail de
recherche. La voie normale est le Master recherche de la même mention.
Cas particuliers : un cursus étalé sur deux ans est possible pour les étudiants exerçant une
activité professionnelle. Les étudiants concernés doivent impérativement effectuer les formalités
administratives nécessaires avant le 31 décembre auprès du département MSO.
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LE CONTENU DE LA FORMATION
STRUCTURE DE LA FORMATION
Enseignements
Les enseignements du Master se répartissent en 2 catégories :
•
•
les 5 enseignements "théoriques" qui totalisent 5 fois 24 heures soit 120 heures ;
les enseignements "dirigés" et des conférences qui représentent 240 heures environ.
Les enseignements s’articulent en une matrice (voir ci-dessous) qui vise à exprimer la
démarche fondamentale suivie dans ce programme : articuler contrôle et action du contrôleur.
Les enseignements dits « théoriques » ou « lignes » de la matrice présentent le contenu du
processus de management qu’est le processus de contrôle de gestion,
Un cours transversal fait le point sur les évolutions qu’a connues et que connaîtra encore la
discipline, qui est examinée comme un des dispositifs de gouvernement (ou gouvernance) des
organisations.
Puis, 4 cours théoriques spécialisés présentent les processus formels et informels du contrôle
et les méthodologies et systèmes qui appuient ces processus.
Ces bases du contrôle de gestion sont alors déclinées dans des enseignements « dirigés » ou
« colonnes » de la matrice qui visent à montrer comment l’action du contrôleur doit s’adapter aux
circonstances particulières de tels ou tels environnements ou aux finalités spécifiques que peut
poursuivre, dans tel ou tel cas, le contrôle de gestion.
Trois variables contextuelles majeures ont été retenues pour articuler ces enseignements en 3
« colonnes » :
• la multiplicité des modèles économiques à mettre en œuvre,
• l’envergure de l’entreprise,
• la position du contrôleur dans sa filière et vis-à-vis de filières concurrentes.
Les enseignements appliqués sont ainsi organisés en douze problématiques, trois pour
chaque « ligne » d’enseignement théorique. Ces problématiques, à la fois variées et strictement
articulées, peuvent bien entendu évoluer d’une année à l’autre en fonction de l’actualité des
entreprises.
Le message est simple : d’un côté des savoirs, des problématiques et des compétences
générales (les « lignes »), d’un autre, les savoir faire, les stratégies de mise en œuvre dans des
contextes toujours spécifiques.
12
ENSEIGNEMENTS THEORIQUES
ENSEIGNEMENTS DIRIGES
2. L’impact de l’envergure de
l’entreprise
1. L’impact des modèles économiques
multiples
3. L’impact de la position du contrôleur
de gestion
Le contrôleur de gestion, architecte de la gouvernance interne
A - Contrôle de gestion et
gouvernement d’entreprise
B - Les processus politiques du
contrôle de gestion
C - Les processus stratégie,
planification, contrôle
D - Les méthodes de la
modélisation et de la décision
économiques dans les organisations
E - Les systèmes d’information et
d’aide à la décision
A1. Figures et enjeux de la gouvernance
B1. Une contingence des rôles de la
DG et du contrôleur ?
C1. Les missions du contrôleur au service
de la gouvernance
Le contrôleur de gestion face aux logiques des parties prenantes
B1. La modélisation financière : sa place
parfois relativisée
B2. Gérer dans la diversité des
cultures
B3. Le contrôleur de gestion et les réseaux
sociaux dans les organisations
Le contrôleur de gestion, architecte d’une déclinaison des processus formalisés de management
C1. La contingence du processus
planification – contrôle
C2. Etre contrôleur de gestion dans
une structure mondiale
C3. Les variantes du métier aux différents
niveaux de déclinaison de la stratégie
Le contrôleur de gestion face aux représentations de la performance
D1. Vers des logiques plus
transversales ?
D2. Comptabilité, finance et
mondialisation
D3. Vers des pratiques convergentes?
Mimétisme ou apprentissage ?
Le contrôleur de gestion, maître de son instrumentation informatisée
E1. Les outils décisionnels
E2. Adapter les outils
LA LOGIQUE D’ENSEMBLE DES ENSEIGNEMENTS
13
E3. Le contrôleur, maître d’ouvrage du
système d’information ?
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Les enseignements théoriques et dirigés sont répartis en séances d’une heure et demie ou 3
heures, dispensées du lundi au vendredi. L’enseignement transversal et chacun des enseignements
théoriques spécialisés donne lieu à un examen. Chaque bloc ou « ligne » d’enseignements dirigés
donne lieu à un examen commun à ses différents cours. Les conférences sont obligatoirement
suivies par les étudiants, elles font pleinement partie des enseignements « dirigés » et du programme
de l’examen de chaque « ligne ».
Stage
Les étudiants doivent effectuer un stage d’au moins deux mois dans une spécialité en rapport
avec la vocation du Master au service d'une entreprise ou d'une organisation économique de leur
choix, pour y réaliser une étude spécifique relevant du contrôle de gestion.
Ce stage se déroule à temps plein à partir de la mi-février et l’agenda des cours est ajusté en
conséquence. Il donne lieu à un rapport de stage noté et à des séances de synthèse en juin. Le stage
peut se dérouler sur une période plus longue que 2 mois, et il les dépasse nettement en pratique,
mais il est impossible d’entreprendre un stage avant mi-février en raison de la charge des
enseignements du premier semestre de la scolarité. Il faut, si le stage s’étend jusqu’en juin ou audelà, convenir avec l’entreprise d’une période d’absence correspondant au retour à l’Université à la
mi-juin.
Le stage est suivi par un des responsables de ligne. L’enseignant qui suit le stage est aussi celui
qui encadre le mémoire (voir ci-dessous).
Le stage donne lieu à :
rédaction d’un rapport remis le 1er septembre avec le mémoire, qui sera soutenu avec lui,
rédaction d’un mini-cas et de son corrigé tiré d’une situation rencontrée pendant le stage
et jugée exemplaire. Ce cas, remis en juin, pourra être ultérieurement utilisé avec les
étudiants des promotions futures du Master et son auteur invité à venir l’animer ou
témoigner si son emploi du temps professionnel le lui permet. Complément du rapport
de stage, il entre dans la notation du stage. Ce cas, ni son corrigé, n’est pas remis à
l’entreprise qui a accueilli le stagiaire.
En principe, la soutenance n’a pas lieu en présence du représentant de l’entreprise qui a
accueilli le stagiaire.
Mémoire de recherche appliquée
La scolarité comporte la rédaction d'un mémoire de recherche appliquée sous l'autorité d'un
membre de l'équipe pédagogique. Ce mémoire doit associer une étude de la littérature et une
enquête en entreprise ou l’analyse d’une expérience concrète. Il vise à montrer les capacités de
l’étudiant à appliquer à une situation concrète (par exemple vécue dans le stage) les connaissances
qui lui ont été transmises.
Des sujets peuvent être suggérés en début d’année, mais chaque étudiant est invité à proposer un
thème qui lui paraît pertinent. Le sujet de cette étude pratique est choisi en accord avec l'enseignant
qui dirige la recherche et validé par le directeur du Master. Ce travail de longue haleine qui peut
débuter dès la rentrée donne lieu à remise du mémoire le 1er septembre. Il fait l'objet d'une
soutenance et d’une notation affectée d’un coefficient important.
15
LES ENSEIGNEMENTS
PREMIER BLOC : LES ENSEIGNEMENTS THEORIQUES
Chacun d'eux comportent 24 h de cours fait l'objet d'un examen terminal sous forme d'une
épreuve écrite. Les étudiants doivent obtenir une moyenne de 10/20 et aucune note inférieure à 7/20.
A. Contrôle de gestion et gouvernement d’entreprise
Responsable : Henri BOUQUIN
Professeur à l’Université Paris-Dauphine
Principaux thèmes abordés : • Le modèle classique du contrôle de gestion et son évolution
• Les variantes du contrôle de gestion et leurs causes
• Contrôle et stratégie
• Histoire du contrôle et de ses instruments
Cet enseignement vise à donner aux étudiants une culture générale commune quant à ce qu’il est
désormais convenu d’appeler le « modèle classique » de contrôle et de comptabilité de gestion. Il
propose une problématique de lecture des évolutions qui le transforment depuis plus d’une décennie
et une réflexion sur ses finalités.
B. Les processus politiques du contrôle de gestion
Responsable : Raymond DANZIGER
Professeur associé émérite à l’Université Paris-Dauphine
Intervenants : Michel FIOL
Professeur honoraire au Groupe H.E.C.
Roselyne LEVY-BASSE
Psychosociologue, SLC Associés
Principaux thèmes abordés :
• Les structures en théorie et en pratique
• Les différentes conceptions du contrôle dans
• Culture, identité et projet d'entreprise
les structures
Cet enseignement est principalement focalisé sur les attitudes et les comportements des acteurs
en relation avec le contrôle de gestion (le « management » du management control). Attitudes et
comportements conditionnent l’action individuelle et influent sur la cohérence et la cohésion des
équipes dirigeantes. Le cours comprend trois parties. La partie A (animée par Michel Fiol) se
propose de réfléchir à ce qu’est un dirigeant et à ce que représente le concept de management. La
partie B (placée sous la responsabilité de Raymond Danziger) s’intéresse au contrôle de gestion,
acteur du développement de cette fonction dans l’organisation. Les attentes multiples que rencontre
le contrôleur, les exigences éthiques qu’il doit respecter, la nécessité d’adaptation à des attentes
multiples et donc la multiplicité des compétences indispensables sont exposées et discutées. La
partie C (dirigée par Roselyne Lévy-Basse) aborde la aspects psychologiques du métier par un
questionnement sur l’analyse de soi et la relation aux autres. Les trois professeurs co-animent les
séances d’inauguration, et deux séances avant et après le stage, indépendamment des cours qu’ils
dispensent individuellement.
16
C. Le processus stratégie, planification, contrôle
Responsable : Gilles DAVID
Professeur associé à l’Université Paris-Dauphine
Contrôleur de gestion, Renault
Principaux thèmes abordés :
• La stratégie
• Le business plan
• Les budgets
• Les systèmes de suivi
et la performance
Cet enseignement met en perspective le processus typique du contrôle de gestion classique :
stratégie, business plan, budgets, tableaux de bord et reporting, actions correctives, évaluation des
performances. Ces aspects sont supposés largement connus des étudiants en raison de leurs cursus
antérieurs. C’est pourquoi ils sont ici principalement abordés de manière à mettre en évidence les
difficultés spécifiques qui leur sont sous-jacentes et qui seront abordées par les enseignements du
deuxième groupe ainsi que les thèmes actuels de discussion (gestion sans budget par exemple).
D. Les méthodes de la modélisation et de la décision économiques dans les organisations
Responsable : Catherine CHEVALIER-KUSZLA
Maître de conférences à l’Université Paris-Dauphine
Vice-présidente de l’Université Paris-Dauphine
Principaux thèmes abordés :
• Modèles de l'entreprise et méthodes de calcul
• Quels coûts pour quelles décisions ?
• La comptabilité d'activité
• Les évaluations
des coûts
Cet enseignement recouvre les outils d’analyse comptable et financière. Eux aussi sont supposés
connus dans leur majorité, c’est pourquoi le cours les traite de manière sélective pour les mettre en
perspective. Les calculs de coûts sont discutés et les différentes méthodes, des sections à ABC,
replacées dans leur contexte. L’autre grand volet du cours porte sur la valeur et la finance.
E. Systèmes d’information et d’aide à la décision
Responsable : Francis TABOURIN
Maître de Conférences, Université Paris-Dauphine
Principaux thèmes abordés :
• Typologie de l’architecture des systèmes d’information
• Notions de base d’urbanisme des Systèmes d’Information
de
Gestion
• Les progiciels de gestion intégrés et le développement des
ERP
• Les outils d’aide à la décision et le développement de la
Business Intelligence
• Fiabilité et pertinence de l’information
• Le rôle du contrôleur de gestion dans la gouvernance des
systèmes d’information
Cet enseignement a pour objectif d’étudier les éléments du système d’information de l’entreprise
utiles au contrôleur de gestion. Il porte sur l’analyse des interactions entre le système d’information
du contrôle opérationnel et celui du contrôle stratégique, le contrôle de gestion devant utiliser le
premier pour mieux servir le second. Ce cours présente notamment les outils de gestion des données
17
(les ERP) et les outils d’aide à l’analyse des systèmes et à la synthèse (datawarehouse, datamining,
EIS…). Les besoins d’analyse transversale sont mis en avant. Le contrôleur doit gérer ses propres
sources d’information par synthèse des systèmes d’information existants et être capable d’intervenir
efficacement dans la confection d’un cahier des charges.
SECOND BLOC : LES ENSEIGNEMENTS DIRIGES
Ce deuxième groupe d’enseignements fait largement appel à l’appui de professionnels et
d’organisations professionnelles réputés (DFCG notamment).
Chacun des 4 groupes d’enseignements dirigés correspondant aux « lignes » B à E
d’enseignements théoriques spécialisés fait l'objet d'un contrôle des connaissances. Les étudiants
doivent obtenir une moyenne égale à 10/20 à ce bloc et aucune note ne doit être inférieure à 7/20.
Les étudiants doivent suivre la totalité des enseignements dirigés et des conférences.
Ces enseignements visent à situer l’action pratique du contrôleur dans différents environnements.
On a mentionné plus haut que trois axes ont été retenus pour sélectionner ces environnements :
• La diversité des modèles économiques et des métiers,
• L’envergure de l’entreprise,
• La position du contrôleur dans l’organisation.
Ces axes déterminent une organisation matricielle de la maquette des enseignements, puisque
chacun d’eux a un impact sur tel ou tel des aspects fondamentaux abordés par les enseignements du
premier bloc. Ils montrent que le contrôle de gestion est un sous-ensemble du processus de
management, il dépasse en ce sens ce que fait pour sa part un des acteurs de ce processus de
contrôle : le contrôleur. Ce principe est général mais il se décline en fonction de caractéristiques
organisationnelles diverses, ramenées ici aux trois colonnes de la matrice.
1. L’action du contrôleur doit s’adapter aux modèles économiques multiples
Lorsque la mesure de la production ou celle de la performance ne sont pas simples, quand les
enjeux sont multiples et étalés dans le temps, lorsque la logique financière n’est qu’une parmi
d’autres, quand la ressource financière n’est pas la ressource clé, lorsque la recherche de la
rentabilité n’est pas une mission majeure, si les risques sont multiples, le schéma habituel du
contrôle de gestion doit s’adapter. L’alibi budgétaire n’est plus guère suffisant pour donner le
change et faire croire que l’on contrôle.
♦ A1. Face à la multiplicité des figures de la gouvernance interne (ligne A), les enjeux du
contrôle de gestion varient.
Fabrice Beaulier l’illustre dans le cas du secteur non marchand.
♦ B1. Face à la modélisation financière relativisée (ligne B), les processus politiques sont
souvent renforcés, qu’il s’agisse d’observer des fonctions de support difficilement
transformables en centres de coût ou de profit, ou des activités entières tournées vers
d’autres buts que le profit.
Alain Rivière traite du cas des organisations sans but lucratif.
♦ C1. Le processus classique de déclinaison de la stratégie par les plans et budgets se heurte
à une contingence forte (ligne C) qui amène à concevoir des modalités spécifiques. C’est le
18
cas pour l’investissement ; c’est le cas aussi dans certains métiers dont le modèle
économique rend complexe ou très spécifique le contrôle de gestion, au point que certains
préconisent de délaisser l’outil budgétaire.
Eugenia Petrou présente le cas du contrôle de gestion bancaire.
Aude Lacoste traite le cas des produits grand public.
Samuel Sponem montre la diversité des rôles des budgets en se référant aux
acquis de la recherche sur la « contingence » des systèmes de contrôle de gestion.
♦ D1. Sans peut-être aller jusque là, le besoin de méthodologies plus transversales (ligne
D) se fait sentir, de manière à ce que les détenteurs du pouvoir d’agir sur les coûts et sur la
performance prennent conscience de leurs marges de manœuvre.
Louise Martel et Alexander Mersereau traitent des approches de la performance
dont rendent compte des outils récents comme EVA ou Balanced Scorecard.
Bertrand Delage expose le cas du pilotage des grands projets et de la R et D.
♦ E1. Les outils informatiques sont évidemment impactés par de telles situations, qui
donnent aux outils décisionnels (ligne E) leur plein intérêt. Des SIAS à la Business
Intelligence, leurs évolutions, leurs architectures, les principaux logiciels sont présentés.
M. Choukroun et M. Hébert présentent les outils de la décision économique et les
enjeux de la Business Intelligence.
2. L’action du contrôleur doit s’adapter à l’envergure de l’entreprise
Le facteur taille de l’entreprise, qui recoupe parfois en partie le précédent, sa complexité, son
étendue géographique sont des déterminants majeurs du style que prendra le contrôle de gestion.
Dans une structure où chacun se connaît et se rencontre souvent, la gestion prévisionnelle est
nécessaire, mais le contrôle de gestion n’aura pas nécessairement le rôle de processus de
communication et de représentation, de contrôle à distance, qu’il revêt en revanche dans un grand
groupe international. Quant aux processus formels, aux outils et méthodologies, ils ne se situent
plus au même niveau de complexité.
♦ A2. L’envergure de l’entreprise et sa stratégie influence le rôle des plans et budgets et crée
des variantes dans les processus impliquant la direction générale. Comprendre la
contingence des processus de gouvernance interne (ligne A) est essentiel.
Jean-Philippe Denis fait le point sur les constats en ce domaine.
François Rateau expose son expérience dans le groupe Valeo.
♦ B2. L’envergure de l’entreprise, c’est de plus en plus souvent l’assurance de la
multiplicité des cultures. Le processus de contrôle de gestion le plus classique fait
implicitement appel à des valeurs culturelles, de type nord américaines et libérales. Gérer
dans la diversité des cultures (ligne B) est donc un enjeu fondamental pour beaucoup.
Léon Laulusa traite du cas de la culture asiatique.
Philippe Chalmin aborde le thème des liens entre religions, cultures et attitudes
devant le management.
19
♦ C2. En même temps, être contrôleur de gestion dans une structure mondiale (ligne C)
appelle des savoirs et un savoir-faire spécifiques, notamment face aux fusions et acquisitions
et à leurs impacts sur le métier de contrôleur. Le processus de planification, de négociation
budgétaire et de suivi est évidemment touché par la taille mondiale de l’entreprise et
l’environnement international.
Thierry Cognet traite de la gestion stratégique des investissements face à la
mondialisation.
Anne Pezet expose les impacts de la référence montante au développement
durable sur le métier de contrôleur de gestion.
Frédéric Dubuisson analyse les rôles des contrôleurs de gestion dans les fusions
et acquisitions.
Thomas Leclerc traite du management des périodes de transition.
♦D2. Les méthodologies de la modélisation n’échappent pas à ce facteur de contingence. Il
bouleversera prochainement l’environnement comptable du contrôleur (ligne D) par
l’intermédiaire des normes IAS-IFRS.
Jean-Louis Peyret explique quels impacts les normes IFRS ont sur le travail du
contrôleur de gestion et sur son rôle dans l’entreprise.
♦ E2. Les outils informatiques (ligne E) sont eux aussi largement dépendants du facteur
taille. Adapter ces outils, de la PME au groupe, est donc un enjeu auquel est exposé tout
professionnel du contrôle de gestion, notamment s’il est confronté à un processus de
consolidation des comptes. L’apport et des outils complémentaires de consolidation des ERP
est analysé.
Jean-François Bourdeau montre quels sont les enjeux des ERP pour le contrôleur
de gestion.
Yann Liebaert présente les modules de SAP.
3. L’action du contrôleur doit s’adapter à la position de la filière contrôle dans l’organisation, à
sa propre position dans cette filière et à ses concurrents
Si la mission d’ensemble du contrôleur est claire, « le » contrôleur de gestion n’existe pas. Il
existe une multiplicité de contrôleurs parce qu’il existe une multiplicité de situations dans lesquelles
ces professionnels évoluent. La problématique du poste n’est pas identique selon que l’on intervient
dans une usine ou dans un établissement commercial, dans une business unit ou au siège. Elle est
aussi conditionnée par le fait que, parfois, le processus de contrôle échappe en partie aux
contrôleurs, au profit de concurrents comme les qualiticiens dont les méthodologies ont beaucoup
influencé le contrôle de gestion actuel. La filière contrôle de gestion a ses concurrents, elle connaît
aussi des rattachements organisationnels divers, qui influencent l’action quotidienne des
contrôleurs.
♦ A3. Face à la complexité des processus de mise en œuvre du changement (ligne A), le
contrôleur de gestion est souvent amené à jouer un rôle actif, sinon majeur.. Il est un acteur
de la gouvernance interne.
Christophe Faurie montre comment le contrôleur de gestion peut prendre en
charge un rôle de leader naturel du changement.
Clémentine Vassalo apporte son expérience de l’insertion comme contrôleur en
entreprise.
20
♦ B3. De manière générale, (ligne B), le contrôleur de gestion devra son influence à sa
capacité à comprendre les réseaux sociaux dans l’organisation, les attentes, les stratégies et
les méfiances de chacun, afin d’identifier comment il peut communiquer et délivrer un
message positif, se rendre indispensable et être perçu comme un appui nécessaire et pas un
vérificateur critique.
Roselyne Lévy-Basse montre comment la communication et le comportement du
contrôleur doivent construire sur une compréhension des réseaux sociaux de
l’entreprise.
Raymond Danziger traite de cette mission souvent confiée, notamment en France,
aux contrôleurs de gestion : être des leviers de changement.
Pierre Stintzy apporte son expérience et ses recommandations en matière de
recherche d’un premier emploi.
♦ C3. Si le métier de contrôleur de gestion répond toujours à une mission claire, assurer la
cohérence entre la stratégie et les actions quotidiennes en organisant l’environnement du
manager (ligne C), il se décline selon diverses variantes aux différents niveaux de
déclinaison de la stratégie, comme l’usine ou la branche. Il demande aussi une stratégie
personnelle d’action au contrôleur, car décliner la stratégie ne va jamais de soi et soulève des
difficultés multiples.
Gilles David et les professionnels qu’il invite montrent comment le métier de
contrôleur de gestion change selon le niveau auquel on l’exerce dans une même
entreprise.
Caroline Lambert, s’appuyant sur une enquête auprès des contrôleurs, fait le point
sur ce que devient en pratique leur souhait d’être un business partner.
Elisabeth Teboul explique comment organiser, dans une grande entreprise ou un
groupe, un réseau efficace de contrôleurs de gestion.
Olivier Blat montre quel est le rôle du contrôle de gestion dans le conseil.
D3. La multiplicité des situations et, il faut le dire, la faiblesse de la théorie qui permettrait
de comprendre sinon de normaliser, conduit inéluctablement les professionnels à s’interroger
sur leurs méthodologies (ligne D), à chercher à comprendre comment font les autres pour
s’en inspirer éventuellement. Mimétisme ou apprentissage ? Les pratiques convergentelles ? Les modes paraissent un phénomène très récurrent. Vers quoi va-t-on ? Derrière
l’uniformité de certains outils, quelle est la réalité des pratiques ?
Gérard Blondé montre comment le pilotage de la performance dans un
environnement public peut développer des pratiques transposables dans
l’entreprise.
Bertrand Delage montre que le contrôle de gestion s’est beaucoup inspiré des
pratiques de management de la qualité et il explique comment une synergie peut
s’instaurer.
Michel Croizé traite le cas du risk management, qui utilise bien des démarches
que l’on rencontre dans les approches processus appliquées au contrôle de
gestion.
Henri Bouquin traite un cas souvent occulté dans les préconisations : que faire
quand les ventes sont imprévisibles. Il aborde, à travers un cas, les liens entre
prévision et knowledge management.
♦ E3. S’il est un domaine où les modes changent vite, c’est bien celui des systèmes
d’information (ligne E). Le contrôleur de gestion peut-il en être le maître d’ouvrage ? Il a
21
une vocation à le devenir, mais quelles compétences faut-il qu’il réunisse ? Quelles sont les
bonnes pratiques dans ce domaine ?Les concepts fondamentaux de la gestion de projet sont
présentés.
Philippe Lupotto explique quel est le rôle du contrôleur de gestion dans le
pilotage des projets de systèmes d’information.
Catherine Pouget montre quel est le rôle des contrôleurs dans les projets ERP et
comment cet outil influence leur métier et leur rôle.
Plusieurs conférences de jeunes anciens du Master offrent un « retour d’expérience » aux futurs
diplômes.
22
LE MEMOIRE DE RECHERCHE APPLIQUEE
Le Master étant un diplôme à vocation professionnelle, la rédaction d'un mémoire de recherche
appliquée est incluse dans les travaux. L'équipe pédagogique estime que ce mémoire doit occuper
une place importante dans le cursus, tant en termes de volume de travail en cours d'année, qu'en
termes de contribution à la note finale.
Le responsable du suivi doit être un enseignant du Master.
LE FOND DU MEMOIRE
Le mémoire de Master est conçu comme un travail de développement portant sur un ou
plusieurs aspects relevant des domaines de la stratégie, de la planification d'entreprise et du contrôle
de gestion. Son objet est d'approfondir la définition ou les champs d'application de concepts liés aux
domaines abordés en cours d'année. Il repose d'une part sur un argumentaire d'ordre théorique
préparant et fixant les objectifs et les contours de l'étude, ainsi que, d'autre part, sur une recherche
empirique destinée à valider les démonstrations et à confirmer l'intérêt des options prises.
LA FORME DU MEMOIRE
Le mémoire doit être bâti autour d'une argumentation personnelle afin d'éviter compilation et
paraphrase. En outre, il doit être d’une forme parfaite (paginé, comportant une table des matières et
une bibliographie référencée dans le texte, les annexes y sont distinguées du texte principal). S'il
semble difficile de proposer un volume standard de rédaction, l'horizon de 50 pages pour le texte
principal apparaît généralement satisfaisant. Le mémoire fait l'objet d'une soutenance orale.
ORGANISATION
Pour effectuer une rédaction de qualité, il est indispensable que les sujets de mémoires soient
choisis le plus tôt possible et validés par le directeur du Master. Les orientations essentielles sont
fixées en accord avec l'enseignant qui a accepté de suivre les travaux. L'énoncé du sujet, validé par
l'enseignant, est porté sur un imprimé remis impérativement avant la fin du mois de mars au
secrétariat, ce qui laisse un minimum de 5 mois avant le dépôt du document à l'Université (au plus
tard le 1er Septembre).
23
LE STAGE EN ENTREPRISE
Le déroulement du stage est suivi un des responsables de « ligne » du programme. Le rapport de
stage est corrigé par le même enseignant que le mémoire. La durée du stage (cf. ci-dessus) est de 2
mois à temps plein minimum (contrainte réglementaire). Un stage plus long est pratiquement
nécessaire et vivement recommandé.
Les cours sont interrompus entre la mi-février et la mi-juin pour permettre aux étudiants de
consacrer l’essentiel de leur emploi du temps à leur stage.
Les éventuels étudiants salariés, dispensés du stage, doivent toutefois remettre un rapport
d'activité qui tient lieu de rapport de stage.
OBJET DU STAGE
Le stage remplit une fonction pédagogique majeure. A cet effet, plusieurs conditions doivent
être réunies pour qu'il soit accepté et qu'il s'avère efficace ; il doit :
•
•
•
se dérouler dans un domaine ou sur un sujet couverts par le Master ;
correspondre à un travail personnel portant sur un projet défini ;
comprendre un travail de conception et non d'exécution.
RETOUR D’EXPERIENCE
À la mi-juin, les étudiants reviennent à l’Université pour deux à trois semaines consacrées à
•
•
•
•
un retour d’expérience sur leur stage,
la fin de certains cours débutés en début d’année,
des cours dont le responsable estime qu’ils trouvent plutôt leur sens après le stage qu’avant,
les examens des enseignements appliqués du second bloc.
Le retour d’expérience sur le stage prend la forme, pour chaque étudiant,
•
•
de la rédaction d’un cas bref inspiré d’une situation qu’il a vécue pendant son stage, cas
adressé début juin au responsable de la ligne concernée et au directeur du Master,
de la présentation devant les responsables de lignes supervisant stages et mémoires,
notamment, d’une réflexion personnelle formalisée (transparents ou diapositives ne sont pas
indispensables néanmoins, voir avec le jury) dans un exposé de 10 minutes environ. Cette
réflexion personnelle se présente comme issue de l’expérience du stage et s’inscrit dans un
des cours du Master dont elle constitue une illustration. Les étudiants peuvent, dans une
même séance, croiser des expériences portant sur un même thème qu’ils auraient été
plusieurs à vivre (exemple : les relations entre le marketing et le contrôle de gestion).
FORME DU RAPPORT DE STAGE (OU DU RAPPORT D'ACTIVITE)
Le rapport de stage (d'activité) ne répond pas à une norme puisqu'il est lié à la nature particulière
de chaque stage. Toutefois, il est souhaitable qu'il comporte une partie décrivant sommairement
l'organisme dans lequel le stage est effectué ainsi qu'une partie décrivant le travail réalisé et surtout
24
l’expérience acquise (voir ci-dessus la réflexion personnelle demandée en juin). Comme le
mémoire, il doit être paginé, comporter une table des matières, et les annexes doivent y être
distinguées du texte principal. Le volume conseillé est de 20 à 30 pages pour le texte principal. Le
rapport ne peut consister en une simple description de l’organisation ou du mode de fonctionnement
de l’entreprise. Une analyse personnelle y est requise. Elle doit permettre de mesurer la manière
dont l’étudiant a su mobiliser les connaissances et les méthodologies enseignées pour les appliquer à
une situation concrète. Les documents empruntés à l’entreprise doivent porter la mention de leur
source.
Comme le mémoire, le rapport de stage fait l'objet d'une soutenance orale.
ORGANISATION
Il est souhaitable que les étudiants recherchent eux-mêmes le stage qui convient à leurs
aspirations. L'administration du Master communique néanmoins les références des stages proposés
par les entreprises. Tous les enseignants du Master sont disponibles pour aider les étudiants dans
leur choix de stage. Une convention doit être signée par le responsable du stage dans l'entreprise, le
président de l’université et le directeur du Master.
25
CONTROLE DES CONNAISSANCES (2009/2010)
Le semestre 1 est consacré aux enseignements théoriques (bloc A) et au mémoire, soit un total de
30 crédits ECTS.
Le semestre 2 est consacré aux enseignements d’application et au stage, soit un total de 30 crédits
ECTS.
Bloc A – Enseignements théoriques
Chaque enseignement théorique est sanctionné par un examen écrit pour 70% de sa note et
par un contrôle continu, qui peut porter sur un travail d’équipe (cas, discussion d’article,
etc.), pour 30%.
Code
Titre
Responsables
Crédits/
coef.
A
Contrôle de gestion et gouvernance
H. BOUQUIN
4
B
Les processus politiques du contrôle de gestion
M. FIOL
4
C
Les processus stratégie, planification, contrôle
G. DAVID
4
D
Les méthodes de la modélisation et de la décision
économiques dans les organisations
C. KUSZLA
4
E
Les systèmes d’information et d’aide à la décision
F. TABOURIN
4
Total des coefficients du bloc A
20
Bloc B – Enseignements d’application, stage et mémoire
Chacun des quatre groupes d’enseignements dirigés est sanctionné par un test de synthèse écrit.
Code
Titre
Coordinateurs
Intervenants
B1à3
Le contrôleur de gestion et les
logiques des parties prenantes
M. FIOL et
DANZIGER
A.
R. RIVIERE, R. LEVY-BASSE,
L. LAULUSA
5
C1à3
Le contrôleur de gestion, architecte
d’une déclinaison des processus
formalisés de management
G. DAVID
A. PEZET, F. DUBUISSON
5
D1à3
Le contrôleur de gestion face aux
représentations de la performance
C. KUSZLA
A. MERSEREAU, L. MARTEL,
B. DELAGE
5
E1à3
Le contrôleur de gestion, maître de
son instrumentation informatisée
F. TABOURIN
C. POUGET, JF BOURDEAU
5
Total des coefficients du bloc B
26
Crédits/
coef.
20
Mémoire et rapport de stage
Les étudiants doivent effectuer un stage obligatoire en entreprise d'au moins 2 mois et réaliser un
mémoire de recherche. Rapport de stage et mémoire donnent lieu à soutenance. Tous les
enseignements, le stage et le mémoire sont obligatoires.
Rapport de stage
10 crédits - coef. 3
Mémoire de recherche
10 crédits - coef. 7
Admission
Pour être admis au diplôme, le candidat doit obtenir les 60 crédits, soit la moyenne générale de
10/20, sans note éliminatoire, ainsi que la moyenne aux enseignements du bloc A et à ceux de
l’ensemble formé du bloc B, du mémoire et du rapport de stage.
En cas d’examen d’appel, la moyenne des enseignements théoriques est ramenée à 10/20.
Sont éliminatoires : une note inférieure à 7/20 à un enseignement, une note inférieure à 10/20
au stage ou au mémoire.
L'obtention d'une moyenne générale de :
13 confère la mention Assez Bien
15 confère la mention Bien
17 confère la mention Très Bien
27