PDF 32 ko Introduction

INTRODUCTION GENERALE
Chaque année, les entreprises ont de nombreux challenges à relever; adaptation
à des contraintes légales nationales, européennes ou internationales, lancement
de nouveaux services ou produits innovants, intégration de nouvelles technologies
(ERP, outils décisionnels,...) ou mise à jour de technologies déjà implantées pour
demeurer compétitif.
Chaque défi est relevé sous forme de projet qui peut se définir comme une suite
d'actions délimitée dans le temps, en vue de produire un résultat spécifique, produit,
service ou nouvelle organisation.
L'évolution de la technologie, le nombre de spécialités nouvelles toujours plus
pointues, les experts correspondants, les exigences et les attentes des clients,
les contraintes économiques et la décentralisation des responsabilités nécessitent
que l'on accorde une attention de plus en plus éminente à l'optimisation du processus
de réalisation des projets. Pour relever ces défis, il a fallu chercher à améliorer
les méthodes de maîtrise des processus, et identifier une fonction supplémentaire
dans les entreprises humaines notamment la gestion de projets. Cette fonction a pour
but d'assurer une gestion soutenue, intense et intégré.
La gestion de projets est devenue à cet effet, une arme concurrentielle essentielle pour
les entreprises quelles que soient leurs tailles ou leurs secteurs d'activités.
Grâce à ce module, les étudiants qui n'ont pas encore accédé au monde professionnel
développeront une expertise solide en gestion de projets leur permettant de démarrer
leur carrière avec un bagage de connaissances immédiatement applicable dans
les entreprises. Les praticiens y trouveront aussi leur compte en raison de certains
exemples et cas décrivant les obstacles et les risques quotidiens qui se dressent sur
le chemin des gestionnaires. Ce module est également un mélange suffisamment dosé
de théorie, d'exemples, d'exercices et de cas permettant de passer harmonieusement
du monde des idées à la réalité quotidienne d'un projet.
Par une gestion de projets efficace appliquée aux améliorations stratégiques ou
au développement de nouveaux produits, les entreprises peuvent se positionner
avantageusement sur un marché de plus en plus exigeant en matière de coût, délai
et de qualité.
CONSEQUENCES SUR QUELQUES EXPRESSIONS COURANTES EN MANAGEMENT DE PROJETS
La mission de la direction de projets
[Anglais : Project management] est
essentiellement; de fixer les objectifs, la stratégie et les moyens c'est-à-dire l'itinéraire
et
l'horaire,
les étapes et les ressources qu'on doit y trouver, de coordonner les actions successives
et/ou concomitantes, de maîtriser, c'est-à-dire être à tout instant capable, dans tous
les domaines, de modifier l'itinéraire et l'horaire si un objectif évolue, si l'itinéraire
et/ou l'horaire ne peut être respecté, ou si une étape devra être grillée, et enfin, d'
optimiser
la répartition des ressources (humaines et matérielles) en vue d'arriver à une solution
optimale, ou de moindre coût, pour l'ensemble du Contrat. Ces titres couvrent la
fonction Gestion de projets. [Anglais : Project control]
La direction de projets est exercée par un Chef de Projet dont le niveau hiérarchique
et
la désignation dépendent de l'importance du projet. Le chef de projet est responsable
de l'exécution correcte du projet vis-à-vis de sa direction et vis-à-vis du Client;
il est assisté d'une équipe si nécessaire.
Le terme américain de "Project control" ne doit jamais être traduit par contrôle de
projet. En effet, "control" veut dire plutôt Gestion, Pilotage et enfin Maîtrise, et n'a
pas le sens restrictif français de Contrôle. L'utilisation trop rapide de l'expression
"contrôleur
de projet" ne rend pas compte des responsabilités couvertes par l'usage du terme.
La gestion de projets est la gestion appliquée au système, qui est le Projet, et doit être
bien distinguée de la direction de projets. En effet la direction de projets intègre
l'ensemble des aspects stratégiques, politiques, de définition d'objectifs et finalités,
et enfin de décision non comprise dans la gestion.
D'une part, La gestion de projets a pour objectif essentiel d'apporter à la direction
de projets (et à travers elle, à la direction générale de l'Ingénierie, du Maître d'ouvrage
ou du Maître d'œuvre, suivant le cas) des éléments pour prendre en temps voulu toutes
les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat passé avec le client,
en contenu, en Qualité, en Délais et en Coûts; c'est donc une tâche principalement
prévisionnelle (avec une vision à long terme), intégrant une compréhension technique,
contractuelle et commerciale du projet.
Dans les rapports de projets, l'aspect de la situation ne représente qu'un passage obligé
pour prévoir les évolutions ultérieures, détecter les écarts par rapport aux prévisions
et prendre les mesures correctives appropriées.
D'autre part, la gestion de projets doit accumuler des données statistiques fiables
et réutilisables pour améliorer la préparation et la réalisation des projets futurs.
Un contrôle de projets strict et précis est indispensable à la direction générale pour
apprécier la rentabilité des programmes et lui permettre de prendre les orientations
stratégiques.
Le management de projets inclut aussi bien la gestion de projets que la
direction de projets.
Par ailleurs, le système de gestion de projets [Anglais : Project control system]
est l'ensemble des processus, des règles et des moyens nécessaires pour assurer
le traitement des données de gestion, leur interprétation, l'élaboration de décisions,
et enfin l'exécution d'actes de gestion. Il est l'outil du gestionnaire, il peut fonctionner
ou non avec des moyens informatiques. Ceux-ci ne constituent pas en eux-mêmes
des systèmes, bien qu'il soit courant de parler
de systèmes informatiques, pour
désigner les programmes automatisés de traitement des informations.
Le système de gestion de projets comprend ; l'acquisition des données ou la saisie
des informations, le traitement des informations, l'exploitation pour la présentation
des résultats et la préparation des décisions et l'intégration de celles-ci. Ce système
recouvre l'évaluation et l'estimation des coûts de projets, la maîtrise des coûts,
la planification et la maîtrise des délais, la maîtrise de la qualité, et la gestion des
moyens au cours des diverses activités.
PHASE PRELIMINAIRE
On utilise généralement le terme d'Avant-projet pour désigner l'ensemble des étapes
préparatoires nécessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de définir avec
précision
ce que sera le projet afin d'aboutir à la mise au point de documents contractuels
permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le lancement du
projet.
Cette phase formalise donc la décision de commencer le projet.
A priori, cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider
si le concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande
des utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l'organisation. Elle consiste à
définir le périmètre du projet (on parle également de contexte), notamment à définir
les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est destiné (on parle de ciblage
ou de profilage). Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise
d'ouvrage doivent être identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins
correspondent à une attente
de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils
prennent en compte les évolutions probables des besoins. En effet, L'étude
d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé "note de cadrage",
validée
par
le
Comité
de
Pilotage
du
projet
(et
éventuellement
les instances décisionnelles selon l'enjeu du projet). Cette "note de cadrage" est donc
le livrable de l'étude d'opportunité qui officialise l'intention de projet. Lorsque l'idée
du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit officialiser la mission du
responsable de projet et en définir les clauses.
D'une part, L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique,
organisationnelle et technique de projet. A partir de l'analyse sommaire des besoins
il convient de faire une estimation grossière du coût d'investissement et de
fonctionnement du projet (en termes de moyens humains et matériels), des délais
envisagés et des éventuels retours sur investissement. En fonction de ces estimations,
le Comité de Pilotage peut envisager de continuer le projet et le cas échéant prévoir
une organisation méthodologique pour celui-ci. L'étude de faisabilité conduit à
envisager également plusieurs scénarios ("études de cas", en anglais "use cases").
Chaque
scénario
envisagé
permet
d'évaluer
les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan prévisionnel
présentant
le coût et les avantages dudit scénario.
D'autre part, l'analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet sommaire porte
uniquement sur les processus majeurs du projet. Il est nécessaire de faire une étude
plus
approfondie
des besoins pour que la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre puissent s'entendre
sur
un document contractuel, il s'agit de l'étude préalable, appelée également "conception
générale". Il est essentiel lors de l'étude préalable de s'assurer que les besoins sont
exprimés uniquement de manière fonctionnelle et non en terme de solutions. A ce
titre, l'analyse fonctionnelle des besoins permet de dégager les fonctionnalités
nécessaires de l'ouvrage.
En outre, L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissant
fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute solution technique). Ce
document est appelé cahier des charges fonctionnelles ou dossier de conception. Le
Cahier
des charges permet à la maîtrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière
fonctionnelle, ainsi que de clarifier les contraintes imposées à la maîtrise d'œuvre. Le
cahier des charges fonctionnelles constitue donc un document contractuel entre le
maître d'œuvre et le maître d'ouvrage.
Finalement, l'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à
l'architecture technique retenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement
de chaque unité du programme.
Le livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses Techniques Particulières ou
le cahier des charges détaillées.
L'étude détaillée peut éventuellement s'accompagner de la création d'une maquette,
ou prototype, permettant aux représentants des utilisateurs de vérifier que la solution
retenue réponde bien à leurs attentes.