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Spring/Printemps
2016
PM #40065075
73rd Annual Conference | 73e Congrès annuel
Resource allocation in the real world
Un modèle d'allocation des ressources adapté à la réalité
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© Invesco Canada Ltd., 2016
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© Aramark 2016. All rights reserved.
Canadian Association of University
Business Officers
Association canadienne du personnel
administratif universitaire
315 – 350 rue Albert Street
Ottawa, Ontario K1R 1B1
Tel./Tél.: (613) 230-6760
Fax/Téléc.: (613) 563-7739
[email protected]/[email protected]
Executive Director/Directrice générale
Nathalie Laporte
SPRING/PRINTEMPS 2016
Features
VOLUME 24 • NUMBER 2 | VOLUME 24 • NUMÉRO 2
Articles
Procurement trend: Electronic reverse auctions:
Coming soon to a university near you?......................................................................................17
Update from Universities Canada.................................................................................................19
Des nouvelles d'Universités Canada................................................................................................20
Resource allocation in the real world..........................................................................................23
Managing Editor/Rédactrice en chef
Christine Hanlon
Un modèle d'allocation des ressources adapté à la réalité.......................................................34
Graphic Designer/Graphiste
Kiersten Drysdale
THE POWER OF COLLABORATION
The 73rd Annual CAUBO Conference........................................................................................... 45
Marketing Manager/
Directeur du marketing
Al Whalen
LA FORCE DE LA COLLABORATION
Le 73e congress annuel de l’ACPAU.................................................................................................66
Advertising Coordinator/
Coordonnatrice de la publicité
Stefanie Hagidiakow
Publications Mail Agreement #/Numéro de
convention du service Poste-publications : #40065075
Return undeliverable Canadian addresses to/
Retourner toute correspondance ne pouvant être livrée au
Canada à : [email protected]
Third Floor/Troisième étage – 2020 avenue Portage Avenue,
Winnipeg, Manitoba R3J 0K4
45
Published four times a year on behalf of the
Canadian Association of University Business Officers
(CAUBO) by
Publié quatre fois par année pour l’Association
canadienne du personnel administratif universitaire
(ACPAU) par
Third Floor - 2020 Portage Avenue
Winnipeg, Manitoba R3J 0K4
Tel: 866-985-9780
Fax: 866-985-9799
www.kelman.ca
[email protected]
The views expressed in this publication are the responsibility of the
publisher and do not necessarily reflect the views
of the officers or members of the Canadian Association
of University Business Officers.
Les opinions exprimées dans cette publication sont la
responsabilité de l’éditeur et ne reflètent pas nécessairement celles des
dirigeants ou des membres de l’Association canadienne du personnel
administratif universitaire.
© 2016 Craig Kelman & Associates Ltd. All rights reserved.
The contents of this publication may not be reproduced by any means,
in whole or in part, without the prior written consent of the publisher.
© Craig Kelman & Associates Ltd., 2016. Tous droits réservés.
Cette publication ne peut être reproduite, en tout ou en partie, par
quelque moyen que ce soit, sans autorisation écrite préalable de l’éditeur.
Departments
Chroniques
Executive Director’s Message........................................................................................................... 7
Message de la directrice générale...................................................................................................... 8
Campus Profiles.................................................................................................................................. 11
Profils campus....................................................................................................................................... 11
People Moves.......................................................................................................................................42
Executive Director’s Message
Forward motion
By Nathalie Laporte
A
s I write, it has been nine months
since CAUBO’s Strategic Plan 20152020 was presented to members in
Saint John. It aims to position CAUBO
to play an appropriate and important
role in addressing the higher education
administration sector’s most significant
issues; to fulfill the needs of a broad segment
of members; and to create a structure that
drives our focus and purpose, maximizes
the value of our efforts and resources, and
leverages the multi-functional make-up of
CAUBO’s membership.
CAUBO members, volunteers and staff
are already working on projects outlined
in the operational plan that will help us
achieve our strategic goals. I want to share
some of our progress with you:
To support the creation of an issuebased, member-guided prioritization and
planning culture, a pilot project involving
several Thought Leader Advisory Groups
(TLAGs) is in progress. The groups are
comprised of over sixty of our members,
drawn from all functional areas under
CAUBO’s umbrella. By the time you read
this, the groups will have met to identify
current strategic issues, key administrative trends and advocacy issues for which
CAUBO can play a supporting role.
Opportunities identified by the
functional TLAGs will be vetted and
discussed at a cross-functional level
by a VP-level TLAG. Initiatives will be
prioritized and selected based on criteria
that include geographical and institutional
reach, breadth and extent of impact,
urgency, level of innovation, and extent
to which an initiative is inter-disciplinary
in scope.
The new CAUBO website is currently
being created, with the goal of providing
members with easier access to resources
that inform decision-making and problem
solving. Its centerpiece will be the
Knowledge Centre, a hub of information
that will make it easy to find available
CAUBO resources such as national
Click HERE to return to TABLE OF CONTENTS
studies, benchmarking surveys, recorded
conference sessions, Q&P projects,
and much more, indexed by topic and
searchable via keyword. We hope that the
Knowledge Centre will continue to expand,
as members contribute resources and data
produced at their own institutions, to be
shared with colleagues across Canada.
Further to our goal of fostering a strong
community of university administrators,
we are also building a peer-to-peer sharing
platform to replace the CyberCommunity.
Based on the results of a member survey
conducted in 2015, it was clear that
members prefer an email-based system,
so we are moving forward with a renewed
listserv function, with archived discussions
for later reference.
We are excited about the results these
projects will yield: an improved focus
for CAUBO and enhanced services and
products for members, based on your
guidance. We will continue to update you
on our progress, and I encourage you to
participate in the process as we navigate
this period of exciting change. Write to
me with your ideas, take part in volunteer
work when called upon, and send us your
feedback about the new website when it
is launched. The more we hear from you,
the better we can shape CAUBO to meet
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UNIVERSITY MANAGER • Spring 2016
7
Message de la directrice générale
Board of Directors ~ 2015-2016
Conseil d’administration
Marche avant
Gitta Kulczycki
President/Présidente
Vice-President (Resources and Operations)
Western University Canada
(519) 661-3114 x83114 Fax/Téléc. : (519) 661-3139
[email protected]
Gayle Gorrill
Vice-President/ Vice-présidente
Vice-President Finance and Operations
University of Victoria
(250) 721-7018 Fax/Téléc. : (250) 721-6677
[email protected]
Eric Tufts
Secretary-Treasurer/Secrétaire-trésorier
Vice-recteur à l’administration
Université Sainte-Anne
(902) 769-2114 x7309 Fax/Téléc. : (902) 769-3120
[email protected]
Dave Button
Past President/Président sortant
Vice-President (Administration)
University of Regina
(306) 585-4386 Fax/Téléc. : (306) 585-5255
[email protected]
Nathalie Laporte
Executive Director/Directrice générale
(613) 230-6760, x268 Fax/Téléc. : (613) 563-7739
[email protected]
Directors / Administrateurs
Isabelle Boucher
Vice-présidente à l’administration
Université du Québec
(418) 657-4316 Fax/Téléc. : (418) 657-2132
[email protected]
James Butler
Vice-President, Finance & Administration
Wilfrid Laurier University
(519) 884-0710 x2248 / Fax/Téléc. : (519) 886-8645
[email protected]
Christopher Callbeck
Assistant Vice-President
(Financial & Administrative Services)
University of New Brunswick
(506) 648 5580 Fax/Téléc. : (506) 648-5714
[email protected]
Michael Di Grappa
Vice-Principal (Finance and Administration)
McGill University
(514) 398-2883 Fax/Téléc. : (514) 398-5902
[email protected]
Michael Emslie
Associate Vice-President
(Financial Services and Operations)
The University of Winnipeg
(204) 258-2943 Fax/Téléc. : (204) 783-4996
[email protected]
Donna Janiec
Associate Vice-Principal (Finance)
Queen’s University
(613) 533-6000 x33048 Fax/Télec. : (613) 533-2011
[email protected]
Sharon Johnson-Legere
Vice President, Finance and Administration
NSCAD University
(902) 494 8112 Fax/Télec. : (902) 429 4925
[email protected]
Matthew Nowakowski
Directeur général, Service des finances
Université de Montréal
(514) 343-7153 Fax/Téléc. : (514) 343-6608
[email protected]
Par Nathalie Laporte
J
’ écris cet article neuf mois après la
présentation du plan stratégique
2015-2020 de l’ACPAU à nos
membres à Saint John.
Le plan stratégique vise à permettre
à l’ACPAU d’aborder efficacement les
grands enjeux du secteur administratif
postsecondaire; de répondre le mieux
possible aux besoins de ses membres;
et de créer une structure qui dynamise
notre mission et nos orientations,
tire le meilleur parti de nos efforts
et de nos ressources, et mobilise la
polyvalence de nos membres.
Le personnel, les membres et les
bénévoles de l’ACPAU exécutent déjà
des projets du plan opérationnel qui
nous aidera à réaliser nos objectifs
stratégiques. Voici donc certaines de
nos percées jusqu’ici :
Pour favoriser une planification
reposant sur les priorités dictées par
les membres et leurs enjeux clés, nous
avons lancé un projet pilote impliquant
plusieurs groupes consultatifs de
leaders d’opinion (GCLO). Les GCLO
rassemblent plus de 60 de nos membres
de tous les secteurs fonctionnels de
l’ACPAU. Une fois ce bulletin publié,
les GCLO auront déterminé ensemble
les questions stratégiques de l’heure,
les courants administratifs clés et les
dossiers de promotion d’intérêts que
l’ACPAU peut soutenir.
Les possibilités identifiées par
les GCLO seront validées par un
GCLO regroupant des vice-recteurs
et vice-présidents. Les initiatives
seront choisies et priorisées selon
divers critères, y compris la portée
géographique et institutionnelle,
l’ampleur et la profondeur de l’impact,
l’urgence, le caractère novateur et le
degré d’interdisciplinarité.
Le nouveau site web de l’ACPAU
est en construction, son objectif étant
de faciliter l’accès aux ressources
servant à la prise de décisions et à
la résolution de problèmes. Sa pierre
angulaire sera le Centre du savoir, un
carrefour d’information qui permettra
un accès facile à des études nationales,
des sondages comparatifs, des séances
de congrès enregistrées, des bonnes
pratiques soumises dans le cadre des
prix de la Qualité et Productivité et
beaucoup plus, le tout indexé par
sujet et consultable par mot-clé. Nous
espérons que le Centre du savoir
poursuivra son expansion à mesure que
nos membres y partagent les ressources
et données de leurs établissements au
profit de collègues partout au Canada.
Pour faire avancer notre mission de
créer un réseau solide d’administrateurs
universitaires, nous mettons sur pied
une plateforme d’échange entre pairs
qui remplacera la CyberCommunauté.
Le sondage mené auprès des membres
en 2015 montre clairement que ceux-ci
préfèrent un système axé sur le courriel,
alors nous allons renouveler notre liste
de diffusion (listserv) et archiverons
les discussions pour consultation
ultérieure.
Le potentiel de ces projets nous
emballe : l’ACPAU pourra mieux
cibler ses initiatives et vous offrir de
meilleurs produits et services à la
lumière de vos conseils.
Nous vous tiendrons certainement
au courant de nos progrès. Cela dit, je
vous encourage à jumeler vos efforts
aux nôtres pendant cette transition
des plus stimulantes. Faites-moi part
de vos idées, engagez-vous comme
bénévole, et dites-nous ce que vous
pensez du nouveau site web après
son lancement.
Plus vous nous signalez vos besoins,
plus l’ACPAU pourra s’adapter pour
y répondre.
NEW CAUBO website: coming soon!
In support of CAUBO’s 2015-2020 Strategic Plan, we are developing a brand new CAUBO website with enhanced features
that align with member needs, specifically to support the strong appetite for peer-to-peer dialogue, advice on operational and
technical issues, best practices and ease of access to information that informs decision making. After months of brainstorming
and hard work we are excited to announce that CAUBO’s new and improved website will be launched this spring!
What you can look forward to:
• Resources at your fingertips – the introduction of CAUBO’s Knowledge Centre where members can find all available CAUBO
resources by topic, be it an analytical report, the database of best practices garnered from the Quality & Productivity Awards
program, a conference session or article from University Manager magazine, etc. This new feature connects members to
resources that inform decision-making. Moving forward, members will be encouraged to submit tools, templates and other
useful resources to share and access amongst peers.
• Resurrection of listservs by functional area – responds to members’ need to dialogue and access peer to peer advice from
within the CAUBO community with email having explicitly been identified as the number one desired mechanism for
exchange. We will also have the ability to create sub-discussion groups based on need and demand.
• Listserv integration – Listserv conversations will be archived on the website for future reference.
• User-friendly – content is well organized so you can easily find the information you need
a lot faster.
• Easy Navigation – pages have been optimized to include easy-to-understand title headings.
• Search functionality
• New, streamlined look and feel
•Community-centric
• Mobile Ready Version – we now offer a mobile-friendly version of our site!
Stay tuned for the launch message so you can drop by and start benefiting from YOUR new site.
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Campus Profiles/Profils Campus
Location: Halifax, Nova Scotia and Truro, Nova Scotia
(Agricultural Campus)
Student population: 18,731
Number of faculty: 1,865
Number of staff: 2,014 (full-time equivalent of 50% or greater)
Approximate size of campuses: 453 hectares
(three Halifax campuses plus the Agricultural Campus
in Truro, N.S.)
Operating budget: $652.7 million
Senior administrator: Ian Nason, Vice-President
(Finance & Administration)
What sets your institution apart from other institutions
in your region?
Dalhousie is Atlantic Canada’s leading research-intensive
university, with $135 million in research grants and awards
(2015). Dalhousie is Atlantic Canada’s only member of the U15
group of Canada’s top research universities and hosts the most
Canada Research Chairs in the region with 50.
The university is also a regional and national leader
in industry collaboration. Ninety-eight per cent of Nova
Scotia’s industry-sponsored university research takes
place at Dalhousie, and the university ranks third among
all U15 schools for industry-partnered research funding
per professor.
Name one major achievement in the last year.
Dalhousie further cemented its status as a regional, national
and international leader in health and wellness research
and education, most prominently with the opening of the
$38.5-million Collaborative Health Education Building
(CHEB). The new space will enable the university's 3,700
Medicine, Dentistry and Health Professions students to come
together under one roof for an integrated learning experience
designed to foster greater interprofessional collaboration
and help improve the state of patient care in Atlantic
Canada. Also in 2015, the university launched a new Health
PhD program and Atlantic Canada’s first nursing-led
research centre.
Lieu : Halifax et Truro, Nouvelle-Écosse (Campus agricole)
Population étudiante : 18 731
Nombre de professeurs : 1 865
Nombres d’autres membres du personnel : 2 014
(ETP de 50 % ou plus)
Superficie approximative du campus : 453 hectares
(trois campus à Halifax et le campus agricole à Truro)
Budget de fonctionnement : 652,7 millions de dollars
Administrateur principal : Ian Nason, vice-recteur
(Finances et Administration)
Qu’est-ce qui distingue votre établissement des autres
de votre région?
Dalhousie est la première université de recherche au Canada atlantique, ayant reçu 135 M$ en subventions et bourses de recherche
en 2015. Elle est la seule membre du groupe des 15 plus grandes
universités de recherche du pays (U15) en Atlantique et accueille la
plupart des chaires de recherche du Canada de la région (50 chaires).
Elle est également un chef de file régional et national en ce
qui concerne la collaboration avec l'industrie. En effet, 98 % de
la recherche universitaire parrainée par le secteur privé en
Nouvelle-Écosse se fait à Dalhousie, et l'université se classe au
troisième rang du groupe des U15 pour le financement de la
recherche en partenariat avec l'industrie par professeur.
Décrivez une réalisation significative au cours
de la dernière année.
Dalhousie a consolidé encore davantage son statut de chef de file
régional, national et international en recherche et en éducation
dans le domaine de la santé et du bien-être, comme en témoigne
particulièrement l'inauguration du Collaborative Health Education Building, réalisé au coût de 38,5 M$. Ce nouveau pavillon
réunit sous un même toit les 3 700 étudiants en médecine, en
dentisterie et en sciences de la santé de l'université, ce qui leur
offre une expérience d'apprentissage intégrée, favorise la collaboration interprofessionnelle et contribue à améliorer le soin des
patients au Canada atlantique. L'université a aussi lancé en 2015
un nouveau programme de doctorat en santé et ouvert le premier
centre de recherche en soins infirmiers au Canada atlantique.
11
Campus Profiles/ Profils Campus
Name one highlight of your institution’s information
technology initiatives.
Dalhousie was the first university in Nova Scotia to adopt cloudbased information technology (IT) services by implementing
Office 365 from Microsoft. Dalhousie has also partnered with
Halifax’s Saint Mary’s University in the Nova Scotia IT Shared
Services Project, helping coordinate IT services across the highereducation sector.
Citez un fait saillant des activités de votre établissement en
technologies de l’information.
Dalhousie a été la première université de Nouvelle-Écosse à se
convertir aux services d'informatique en nuage en adoptant Office
365 de Microsoft. Elle s'est également associée à la Saint Mary’s
University d'Halifax dans le cadre du Nova Scotia IT Shared
Services Project, ce qui facilite la coordination des TI dans le
secteur de l'éducation postsecondaire.
What can we look for in the coming year from
your institution?
Having launched a new Indigenous Studies minor last fall,
Dalhousie plans to add further diversity to its curriculum
this September with the launch of a new Black and African
Diaspora Studies minor based out of the Faculty of Arts
and Social Sciences. The university will also continue work
under its Strategic Initiative on Diversity and Inclusiveness,
having recently hired its first executive director of diversity
and inclusiveness.
Quels sont les projets de votre établissement pour la
prochaine année?
Après avoir lancé une nouvelle mineure en études autochtones
l'automne dernier, Dalhousie prévoit diversifier son offre encore
davantage en septembre en inaugurant une nouvelle mineure
en études sur la diaspora des Noirs et Africains relevant de la
Faculté des arts et des sciences sociales. L'université poursuivra
également ses activités dans le cadre de son initiative stratégique
sur la diversité et l'inclusion; elle vient d'ailleurs d'embaucher son
premier directeur général de la diversité et de l'inclusion.
Location: 5 campuses in Pointe-de-l'Église, Halifax,
Saint-Joseph-du-Moine, Petit-de-Grat, and Tusket
Lieu : 5 campus situés à Pointe-de-l'Église, Halifax,
Saint-Joseph-du-Moine, Petit-de-Grat, Tusket
Student population: 429 full-time, 174 part-time
Population étudiante : 429 à temps plein, 174 à temps partiel
Number of faculty (FTE): 50
Nombre de professeurs (ETP) : 50
Number of other staff members (FTE): 175
Nombres d’autres membres du personnel (ETP) : 175
Approximate size of campuses (hectares): Pointe-del’Église, 42.48; Saint-Joseph-du-Moine, 2.10; Petit-de-Grat,
0.93; and Tusket, 1.46 (for a total of 46.97)
Superficie approximative du campus (hectares) :
Pointe-de-l’Église : 42,48; Saint-Joseph-du-Moine : 2,10;
Petit-de-Grat : 0,93; Tusket : 1,46 (46,97 au total)
Operating budget: $20 million
Revenus totaux budgétés : 20 millions de dollars
Senior administrator: Eric Tufts, CPA, CA, Vice-President
(Administration)
Administrateur principal : Eric Tufts, CPA, CA, vice-recteur
à l’administration
What sets your institution apart from other institutions in
your region?
As the only Francophone university in Nova Scotia, Université
Sainte-Anne is a vital institution for the province’s Acadian,
Francophone and Francophile populations. In 2015, Sainte-Anne
celebrated its 125th anniversary.
Qu’est-ce qui distingue votre établissement des autres
de votre région?
Seule université francophone en Nouvelle-Écosse, l’Université
Sainte-Anne est une institution capitale pour la population
acadienne, francophone et francophile de la province. En 2015,
elle a fêté son 125e anniversaire.
12
Campus Profiles/Profils Campus
Known for having excellent programs and being an
exceptional place to live and study, the university provides
experiential learning opportunities that promote student
engagement and success, and an environment that supports
the growth of a culture of excellence in research and
development. It also offers university- and college-level
programs as well as immersion and customized training
programs in French as a second language.
Reconnue pour l’excellence de ses programmes et son milieu
de vie exceptionnel, elle offre des occasions d’apprentissage
expérientiel favorisant l’engagement et la réussite des
étudiants et un contexte favorable à l’établissement d’une
culture d’excellence en recherche et en développement. Elle
offre également des programmes d’études universitaires
et collégiales ainsi que des programmes d’immersion et de
formation sur mesure en français langue seconde.
Name one major achievement in the last year.
Sainte-Anne inaugurated its Laboratoire d’innovation en
sciences et en industrie, a key component of its focus on
research, development and innovation. At 1,600 square feet,
it consists of a lab devoted to genomics and biochemistry,
and another to cell culture and microscopy.
Thanks to this new laboratory, as well as the Centre
de recherche marine (inaugurated in 2010) and the two
greenhouses at the Pointe-de-l’Église campus, Sainte-Anne
offers undergraduates an education that combines theoretical
knowledge and applied skills. This in turn provides local
industries (agri-food, fishing, aquaculture and forestry)
and companies in southwestern Nova Scotia with the
resources they need to become more competitive and to
create sustainable employment in the region.
The university is an international leader in Acadian
studies thanks to the work of two Canada Research Chairs
in Acadian studies and to the Centre acadien, a centre for
research and multidisciplinary studies on Acadian matters.
Décrivez un exploit accompli au cours de la
dernière année.
L’Université Sainte-Anne a inauguré son Laboratoire
d’innovation en sciences et en industrie, un élément clé de
son axe de recherche, de développement et d’innovation.
D’une superficie de 1600 pieds carrés, il est formé d’une salle
de génomique et de biochimie, ainsi que d’une salle de culture
cellulaire et de microscopie.
Grâce à ce nouveau laboratoire, au Centre de recherche
marine inauguré en 2010 et aux deux serres du campus
Pointe-de-l’Église, l’Université offre aux étudiants de premier
cycle une formation alliant connaissances théoriques et
compétences appliquées. Elle offre ainsi aux industries locales
(agroalimentaire, pêche, aquaculture et foresterie) et aux
entreprises du Sud-Ouest de la Nouvelle-Écosse les ressources
nécessaires pour améliorer leur compétitivité et créer des
emplois durables dans la région.
L’Université se positionne comme chef de file international
en études acadiennes grâce aux travaux de deux chaires de
recherche du Canada en études acadiennes et au Centre acadien,
un centre de recherche et d’études pluridisciplinaires acadiennes.
Name one highlight of your institution’s information
technology initiatives.
Sainte-Anne’s five campuses are connected by a
videoconference system that allows students in rural areas
to register for university programs and attend courses offered
at other campuses. Some programs are offered entirely via
distance education. The network also offers online programs
at the college level (such as Occupational Therapist Assistant
and Early Childhood Education) and university level (Master
of Education).
What can we look for in the coming year from
your institution?
Continuing its collaboration with community organizations,
the university will be creating new experiential tourism
infrastructure, including an observatory, yurts and signage
in the Petit Bois, a network of wooded and coastal trails on
the Pointe-de-l’Église campus.
In spring 2016, through the university’s new Centre
d’examen DELF-DALF, students who are completing their
secondary or university studies will be able to obtain a
diploma from France’s Ministry of National Education. This
diploma is an internationally recognized, official attestation
of proficiency in French.
Citez un fait saillant des activités de votre établissement
en matière de technologie de l’information.
L’Université Sainte-Anne maintient un système de
vidéoconférence dans ses cinq campus, ce qui permet aux
étudiants de s’inscrire à des programmes universitaires
et d’assister aux cours depuis un autre campus. Certains
programmes sont offerts entièrement à distance. Le réseau offre
également des programmes en ligne au niveau collégial (p. ex.
Assistant de l'ergothérapeute, Éducation à la petite enfance) et
au niveau universitaire (Maîtrise en éducation).
Quels sont les projets de votre établissement pour
la prochaine année?
Poursuivant son engagement envers les organismes
communautaires, l’Université verra la construction de
nouvelles infrastructures touristiques expérientielles, dont
un observatoire, des yourtes et des panneaux de signalisation
dans le Petit Bois, un réseau de sentiers boisés et côtiers situés
sur le campus Pointe-de-l’Église.
Au printemps 2016, les étudiants qui arrivent à la fin de
leurs études secondaires ou universitaires seront en mesure
d’obtenir, au nouveau Centre d’examen DELF-DALF de
l’Université Sainte-Anne, un diplôme délivré par le ministère
de l’Éducation nationale de la France et reconnu à l’échelle
mondiale comme attestation officielle des compétences
en français.
13
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April 10 to April 16, 2016 is
National Volunteer Week
Volunteers are at the root of strong communities and are essential for them to flourish. The CAUBO
community is no exception.
Whether it’s providing input into the strategic direction of the organization, presenting to peers at the
annual conference, writing an article for the University Manager magazine to share an experience, or actively
participating in a working group/taskforce to address a common issue of opportunity, CAUBO’s vibrant
community of volunteers are at the heart of the Association.
We would like to take this opportunity to send a heartfelt thanks to all of you.
We could not do it without you!
Hats off to CAUBO volunteers, just a few of whom are pictured above!
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PROCUREMENT TREND:
ELECTRONIC REVERSE AUCTIONS
Coming soon to a university near you?
By Sarah Alexander, Legal Counsel, Procurement Law Office
In the world of auctions, the bidder with the highest bid is deemed a winner. Prices are driven up
to the seller’s benefit and the auction winner comes out often paying more than expected. What if
this process were applied in reverse, to drive down prices for the benefit of a buyer of goods and
services so that the lowest bidder is the winner? How could this be done, and what would be the
benefits of introducing reverse auctions into the procurement process?
As this article explains, advancements
in technology have created a new
space for supply chain management to
revolutionize their sourcing strategies
and practices through electronic reverse
auctions (‘reverse auctions’). In the
future, this game-changing technology
will revolutionize the way purchasing
institutions conduct their procurement
processes, offering the benefits of increased
cost-savings and enhanced competition.
WHAT ARE REVERSE AUCTIONS?
Reverse auctions are real-time online
bidding events between a purchasing
institution and prequalified suppliers for a
range of products and services, including
anything from rock salt to office furniture.
In real time, suppliers can see the bids of
other suppliers and decrease their selling
prices to secure the purchasing institution’s
business, until an optimal market price has
been reached. As the Institute for Supply
Management explains, reverse auctions
involve only prequalified suppliers selected
through a prequalification process, and
suppliers “compete in presenting bids to
the buyer for the supply of goods or services
whose specifications for design, quantity,
quality, delivery, and related terms and
conditions have been clearly defined.”
Leveraging technology, reverse auctions
are accessed online through web browsers
via private software companies known as
‘market makers.’ These market makers
facilitate the auction process for purchasing
institutions, and provide support, training
and software to suppliers participating in
the bidding process.
COST SAVINGS
Embracing innovation has its benefits,
from the reduction of purchasing costs to
increased efficiency. Reverse auctions go
beyond traditional methods of procurement
by enhancing the procurement process
and potentially accessing a global supplier
base in dynamic real-time competition.
Notably, reducing purchasing costs is a
priority for institutions. The savings from
reverse auctions are not to be understated,
as they can have a significant impact on
reducing purchasing costs. Within the
United States, which is seen as a leading
jurisdiction for the use of reverse auctions,
research indicates that average cost savings
range between 10 and 40%. For example,
the Department of General Services in
the State of Pennsylvania was the first
government entity in the United States to
use reverse auctions. It reportedly saved
$2.5 million on a $30 million rock salt
purchase. The University of California ran
its first reverse auction to purchase 25,000
gallons of ethyl alcohol for their research
centers. It had previously spent $400,000
per year on the commodity and through
its reverse auctions it was reportedly
able to reduce its costs to $125,000 per
year. As these examples illustrate,
leveraging technological innovation and
implementing advanced procurement
processes can result in significant savings
for purchasing institutions.
ENHANCED COMPETITION
In addition to cost savings, reverse
auctions increase transparent competition
by creating a real-time virtual space
for suppliers to view competing bids
as they are posted. When compared to
the anachronism of traditional one-shot
physical bids, this creates a far more
competitive environment that encourages
suppliers to outbid their competition on
price. This direct dynamic also provides
the opportunity for the parties to reduce
transaction time since many reverse
auctions conclude within three to eight
hours. For example, American Airlines
reportedly used reverse auctions to reduce
its price negotiation time from three weeks
to 20 minutes.
Market and process efficiency are
also enhanced through reverse auctions
by removing the barrier of geographical
limitations and opening up the procurement process to a global search for the
best price. While traditional bidding often
bottlenecks opportunities to local suppliers
who are best positioned to submit physical
bids within tight tendering timeframes, the
innovation introduced by reverse auctions
has created the opportunity for suppliers
around the globe to compete. Not only
does this increase the volume of competitors but, as noted by the Office of Federal
Procurement Policy, reverse auctions allow
smaller companies room to compete across
broader geographic boundaries.
As illustrated by numerous US examples, reverse auctions offer purchasing
institutions the opportunity to reduce
costs, decrease negotiation time and
enhance competition. Given their inherent
benefits, it is only a matter of time before
the use of reverse auctions spreads to other
jurisdictions around the world.
17
Enhancing
Quality of Life
on Campus
THE SIX
DIMENSIONS
Since our founding in 1966, Sodexo’s
food and facilities management
services have always supported our
mission: to improve the Quality of
Life of our clients, employees,
consumers, and communities where
we serve.
Within our education segment, we
make this same commitment with
an additional focus to enhance the
campus experience.
Following extensive research and 50
years of experience, we have
identified six dimensions on which
our services can have a real and
measurable impact on enhancing the
campus experience.
These six dimensions are at the heart of the services Sodexo provides, and by having them
Sodexo is able to meet the unique needs of each of our educational partners:
Health
& Well-being
Providing students with
healthier and more
satisfying food options
Recognition
Valuing the faculty, staff
and students for
their achievements
Creating an environment
that attracts and retains
students, faculty, and staff
Personal
growth
Social
Interactions
Ease &
efficiency
Allowing clients and students
to focus on academics, while
we handle services and/or
operations
Physical
environment
Encouraging students
to learn and flourish
academically
Contact us today to find out how we can
enhance Quality of Life on your campus.
Strengthening the bond
between students and
faculties through access
to culture and leisure
[email protected]
Update from
Universities Canada
U
niversities Canada is consistently
ranked as one of the National Capital
Region’s top employers, largely because
of our commitment to the career development of staff. I know from experience. I
started here as an intern 20 years ago, and
on February 1, 2016, I became vice president of Policy and Public Affairs. Much
has changed for our association and our
sector over those intervening years, and
the past 12 months is no exception. In 2015
and into 2016 we launched our new brand,
welcomed a new federal government and
introduced new senior leadership.
When I first joined the organization in
1997, we were known as the Association of
Universities and Colleges of Canada. In April
2015, we rebranded as Universities Canada
to better reflect our work – one of the final
projects spearheaded by Christine Tausig
Ford, our former vice president and COO.
I have big shoes to fill. Many of you know
Christine, who recently retired after 33
years of stellar service to higher education
in Canada. Christine and I share a deep
commitment to the Canadian university
mission and I bring that to my new
position, leading our advocacy, member
services, research and policy development,
and international relations. I’ll be working
closely with my colleague Philip Landon,
our new vice president of governance
and programs.
This is a time of many exciting transitions and new opportunities. Despite all
these changes, our mission remains constant: to advance the interests of Canada’s
universities. In this time of rapid technological change, demographic shifts and
economic uncertainty, Universities Canada
is moving quickly to support the university
community through these new and emerging pressure points.
In December 2015, we hosted a two-day
digital futures workshop in Vancouver.
Leaders from 25 Canadian universities met
to discuss the challenges and opportunities
in leveraging digital technologies for teaching and learning, research and university
By Pari Johnston, VP,
Policy and Public Affairs,
Universities Canada
“Since the election, we have worked hard to engage
the 214 new MPs in Ottawa and familiarize them
with Canadian universities.”
operations and to ultimately support and
re-imagine higher education.
In March 2016, we hosted a workshop
in Montreal about the future of liberal
arts education. Facing declining enrolment
in arts and humanities programs, many
universities are looking for innovative
new ways to develop programs, attract
students and articulate the value of the
liberal arts in an increasingly globalized
and technologically advanced labour
market. Building on conversations already
taking place at our member institutions,
participants discussed the evolution of the
liberal arts and messaging around these
disciplines within the broader higher
education, jobs and skills debate in Canada.
An ongoing priority for universities
Canada is our work to improve access
and success for Indigenous students at
university. Building on six years of effort,
and following the release of the Truth and
Reconciliation Commission’s preliminary
report in June 2015, Universities Canada
released a set of principles on Indigenous
education to guide campus engagement.
Reconciliation is a moral and economic
imperative for Canadian society, and the
university community is a committed
partner in this national endeavour.
Our advocacy agenda is busier than
ever. Since before the October 2015 election,
we have been working to make the most of
the major transition in Ottawa and position
Canadian universities front and centre with
the new Parliament. We are working to
build greater appreciation for the central
role universities play in Canada’s economic,
social and cultural success.
Since the election, we have worked hard
to engage the 214 new MPs in Ottawa and
familiarize them with Canadian universities.
Members hosted local Parliamentarians on
campus, we delivered ‘Universities 101’
orientation events to each party in early
2016, and on February 24, we hosted a series
of events on Parliament Hill to celebrate
Canadian research excellence. Leading
up to Canada’s 150th anniversary in 2017,
we are supporting universities’ plans for
the sesquicentennial, and in February 2017
we will host a major conference in Ottawa
to kick off a year of celebrations across
the country.
When it comes to our advocacy
work, we are adapting quickly to the
changed environment and tone of the
new government. From its first days, the
government has shown that it understands
the importance of science, research and
innovation. Indeed, it is an invigorating
time for the Canadian research community,
and we have high hopes for the work we
can do in partnership with this government
over the next four years. The university
community is ready to contribute to fresh
policy thinking on issues that matter
to Canadians.
In the current economic climate, we
also know that infrastructure investment is
coming – and universities have an important
role to play. According to a January 2016
survey of Universities Canada member
institutions, there are currently more than
450 shovel-ready – and shovel-worthy
– infrastructure projects on Canadian
campuses. If called upon, these projects will
help get the economy going and strengthen
Canada’s higher education, research and
innovation capacity for years to come.
The future is bright for Canadian universities. This is a time of opportunity, and by
working in partnership with government,
communities, and business, we can improve
student success, drive innovation, and build
a stronger, more prosperous Canada.
19
Des nouvelles
d'Universités Canada
U
niversités Canada est souvent
classée comme l'un des meilleurs
employeurs de la région de la
capitale nationale, en grande partie
en raison de son engagement envers
le perfectionnement de son personnel.
J'en sais quelque chose. J'ai commencé
ici comme stagiaire il y a 20 ans et, le
1er février 2016, je suis devenue viceprésidente aux politiques et affaires
publiques. Notre association et notre
secteur ont beaucoup changé pendant
cette période, et les 12 derniers mois
ne font pas exception. En 2015 et 2016,
nous avons lancé notre nouvelle image
de marque et accueilli un nouveau
gouvernement fédéral et de nouveaux
visages à la haute direction.
À mon arrivée, en 1997, nous étions
connus sous le nom d'Association des
universités et collèges du Canada.
En avril 2015, nous avons adopté le
nouveau nom d'Universités Canada,
qui correspond mieux à ce que nous
faisons. Ce changement d'image aura
été l'un des derniers projets menés par
Christine Tausig Ford, notre ancienne
vice-présidente et administratrice en chef.
C'est tout un défi que j'ai à relever.
Bon nombre d'entre vous connaissent
Christine, qui a récemment pris sa
retraite après 33 années de service
exceptionnelles dans le secteur de
l'éducation postsecondaire au Canada.
Christine et moi partageons un même
engagement envers la mission des
universités canadiennes, et c'est ce
que j'apporte dans mes nouvelles
fonctions, à titre de responsable de
nos activités de défense d'intérêts, des
services aux membres, de la recherche
et de l'élaboration de politiques, et des
relations internationales. Je travaillerai
en étroite collaboration avec mon
collègue Philip Landon, notre nouveau
vice-président à la gouvernance et aux
programmes.
N o u s v i v o n s d e n o m b re u s e s
transitions intéressantes en ce moment,
20
Par Pari Johnston, vice-présidente,
Politiques et affaires publiques,
Universités Canada
« Notre programme de promotion d’intérêts
est plus ambitieux que jamais. Nous avons
commencé avant les élections d’octobre 2015
à faire en sorte de tirer le meilleur parti possible
de la grande transition qui s’est vécue à
Ottawa et de positionner les universités
canadiennes au cœur des préoccupations
du nouveau Parlement. »
et de belles occasions s'offrent à
nous. Malgré tous ces changements,
notre mission demeure la même :
promouvoir les intérêts des universités
canadiennes. En cette époque
d'évolution technologique accélérée,
de changements démographiques et
d'incertitude économique, Universités
Canada réagit rapidement pour aider
le milieu universitaire à s'adapter à ces
nouvelles réalités.
En décembre 2015, nous avons
organisé un atelier de deux jours
sur les technologies numériques de
l'avenir à Vancouver. Des dirigeants des
25 universités canadiennes se sont
réunis pour discuter des défis et des
possibilités qui accompagnent les
technologies numériques et leurs
applications en enseignement, en
apprentissage, en recherche et en
gestion des opérations universitaires,
tout cela dans le but de soutenir et de
réinventer l'enseignement supérieur.
En mars 2016, nous avons tenu
un atelier à Montréal sur l'avenir des
arts libéraux. Devant une baisse des
inscriptions dans les programmes d'arts
et de sciences humaines, de nombreuses
universités cherchent des façons de créer
des programmes originaux, d'attirer des
étudiants et de valoriser les arts libéraux
dans un marché du travail de plus en
plus mondial et axé sur la technologie.
À partir de discussions déjà amorcées
dans nos établissements, les participants
se sont entretenus de l'évolution des arts
libéraux et des messages qui circulent
autour de ces disciplines dans le cadre
du débat élargi sur l'enseignement
supérieur, les emplois et les compétences
au Canada.
L'une des grandes priorités
d'Universités Canada, c'est d'améliorer
l'accès aux études universitaires des
étudiants autochtones et de favoriser leur
réussite. Après six années de travail et la
publication du rapport préliminaire de
la Commission de vérité et réconciliation
en juin 2015, Universités Canada a publié
un ensemble de principes an matière
d'éducation des Autochtones pour guider
l'engagement des établissements. La
réconciliation est un impératif moral et
économique pour la société canadienne,
et la communauté universitaire est un
partenaire engagé dans cet effort national.
Notre programme de promotion
d'intérêts est plus ambitieux que jamais.
Nous avons commencé avant les élections
d'octobre 2015 à faire en sorte de tirer
le meilleur parti possible de la grande
transition qui s'est vécue à Ottawa et de
positionner les universités canadiennes
au cœur des préoccupations du nouveau
Parlement. Notre objectif : revaloriser
le rôle central des universités dans la
réussite économique, sociale et culturelle
du Canada.
Depuis les élections, nous travaillons
d'arrache-pied à sensibiliser les 214
nouveaux députés à Ottawa et à leur
faire mieux connaître les universités
canadiennes. Certains de nos membres
ont accueilli chez eux des parlementaires
locaux, nous avons tenu des séances
« d'initiation » aux universités pour chaque
parti au début de 2016 et, le 24 février, nous
avons organisé une série d'activités sur
la Colline pour célébrer l'excellence en
recherche canadienne. En prévision du
150e anniversaire du Canada, en 2017,
nous appuyons les activités que planifient
les universités pour l'occasion. En février
2017, nous tiendrons également un grand
congrès à Ottawa pour lancer une année
de célébrations dans tout le pays.
En ce qui a trait à notre travail
de promotion d'intérêts, nous nous
adaptons rapidement au nouveau
contexte et au ton du nouveau
gouvernement. Dès les premiers
jours, le gouvernement a montré qu'il
comprenait l'importance de la science,
de la recherche et de l'innovation.
Il s'agit certes d'une période vivifiante
pour le milieu de la recherche au
Canada, et nous avons bon espoir
que notre collaboration avec le
gouvernement sera fructueuse au cours
des quatre prochaines années. Le milieu
universitaire est prêt à contribuer à
une nouvelle réflexion politique sur les
enjeux qui préoccupent la population
canadienne.
Dans le contexte économique actuel,
nous savons aussi que des investissements
en infrastructure s'annoncent, et que les
universités ont un rôle important à jouer
à cet égard. Selon un sondage réalisé en
janvier 2016 auprès des établissements
membres d'Universités Canada, on
compte actuellement plus de 450 projets
d'infrastructure prêts à réaliser dans
les universités canadiennes. S'il se
concrétise, le financement de ces projets
contribuera à relancer l'économie et à
renforcer l'enseignement supérieur, la
recherche et la capacité d'innovation du
Canada pour les années à venir.
L'avenir est prometteur pour
les universités canadiennes. De
nouvelles possibilités s'offrent à nous
en ce moment; en collaborant avec le
gouvernement, les collectivités et les
entreprises, nous pouvons améliorer
l a réu s s i te ét u di a n t e, s t i m u l e r
l'innovation et accroître le dynamisme
et la prospérité du Canada.
Le nouveau site de l'ACPAU
bientôt à votre écran!
Dans la foulée du plan stratégique 2015-2020, l'ACPAU se donnera un tout nouveau site web doté de fonctionnalités améliorées
correspondant aux besoins des membres. Il répondra en particulier au grand besoin d'échanges entre collègues, de conseils sur
des questions opérationnelles et techniques, de pratiques exemplaires et d'information facile d'accès pour éclairer les décisions.
Après des mois de réflexion et de dur labeur, nous sommes heureux d'annoncer que le nouveau site web amélioré sera lancé
ce printemps!
Ce que vous y trouverez :
• Des ressources à portée de main - Un nouveau Centre du savoir, où les membres trouveront toutes les ressources publiées par
l'ACPAU, par sujet : rapports analytiques, base de données des bonnes pratiques tirées du programme des Prix de la qualité
et de la productivité, sessions de congrès, articles de Gestion universitaire, etc. Cette nouvelle section offrira aux membres un
meilleur accès aux ressources nécessaires à la prise de décisions. Les membres seront invités à proposer pour ce Centre des
outils, des modèles et d'autres ressources utiles à partager avec leurs collègues.
• Le retour des listes de diffusion (listserv) par secteur d'activité - Répondra au besoin d'échange d'information et de conseils
entre les membres de la communauté de l'ACPAU, le courriel étant clairement ressorti comme mode de communication préféré.
Nous aurons également la possibilité de créer des sous-groupes de discussion en fonction des besoins et de la demande.
• L'archivage des listes de diffusion - Les discussions issues des listes seront archivées sur le site web pour consultation
ultérieure.
• Un site convivial - Le contenu est bien organisé de sorte que vous trouverez facilement
et beaucoup plus rapidement l'information dont vous avez besoin.
• Une navigation simple - Les pages optimisées auront des titres et des en-têtes faciles
à comprendre.
• Un moteur de recherche
• Un nouveau graphisme épuré
• Un site axé sur la communauté
• Une version pour appareils mobiles - Notre site sera offert en version adaptée
aux appareils mobiles! Ne manquez pas l'annonce prochaine du lancement et empressez-vous d'y rendre visite pour
profiter des nombreux avantages de VOTRE nouveau site!
21
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Resource allocation
in the real world
R
egardless of the form it takes, a
university’s resource allocation
model must first and foremost
align with the goals of the institution,
not only in theory but, more importantly,
in practice. When initiating a transition
to a new budget model, universities are
generally looking to improve transparency,
fairness and strategic alignment in the
allocation of resources to faculties and
business units. The intention is to promote
better understanding, engagement,
accountability and initiative, from not
only university administrators who
manage resources, but from all members
of the university community.
To effectively implement such
transformative change requires careful
planning and concerted consultation.
In 2004, the University of Toronto
(UofT) was among the first to seek an
alternative to the incremental allocation
model used by many Canadian postsecondary institutions. (See Highlight of
Budget Model Survey on page 29.) The
first step the UofT undertook was to
establish a set of core principles. Only after
those principles were agreed upon did the
university begin to look at methodologies
and numbers. As there were no other
universities in Canada at that time that
had made the transition, UofT looked at
various models used by American public
universities of comparable profile. The
UofT selected a modified-Responsibility
Centre Management (RCM) approach.
(See definitions of various budget models
on page 30).“The university was already
quite decentralized with three campuses
and 18 faculties,” notes Sally Garner,
Executive Director of Planning & Budget
at the UofT, “so moving to a modifiedRCM approach aligned our budget model
with the way we managed the university
from an academic perspective.”
At McMaster University, it was an
Activity-Based Budgeting Model that the
Budget Model Task Force concluded, in
2009, would be the best approach for the
institution to inject transparency into the
cause and effect of allocating resources.
To determine the steps necessary for
implementation, McMaster struck a
second task force that included all the
deans and senior administrators as well
as working groups formed from a large
number of the academic staff. “They
did not like the old incremental model
because it was never clear how their
budget was determined,” says Roger
Couldrey, McMaster ’s Vice-President,
Administration. “So the reluctance some
universities face with faculty buy-in was
much less of an issue.” Nonetheless,
McMaster decided to proceed slowly
and is only now in its second year of
using the new budget model.
In contrast, the University of Toronto
made a deliberate decision to limit the
size of the task force – yet have it consult
widely – and to work relatively quickly.
“Our perspective was that we wanted
to maintain momentum in order not to
lose the interest of the broader community,” explains Garner. Couldrey agrees
that there are advantages to moving
more swiftly.
Around the same time as UofT was
starting to implement its new budget
model, Queen’s University began looking for a way to address the fact that
some units were contributing revenues
that were greater than the allocations they
received, and vice versa. They approached
the issue by delivering presentations to
faculty and staff that described the problems, thereby concretizing the shared
malaise with the existing budget model.
Eventually, Queen’s consulted with the
UofT about that institution’s experience
and decided to adopt both an RCM model
and a rapid implementation schedule.
They also focused on building a broadly
representative implementation committee,
whose members continuously communicated developments to their units. “Err on
the side of inclusion rather than exclusion,”
says Megan Sheppard, Associated VicePrincipal, Planning & Budgeting. “That
has been a huge part of the success of our
budget model. The outcomes are not always
to everyone’s liking but they understand
why it happens.”
All three universities shared essentially
the same goals for the budget model,
including increasing incentives for deans
to engage in revenue generation and
cost containment. This was the rationale
behind Concordia University’s former
decentralized budgeting model as well.
For about 10 years, the institution used
23
a budget model, in which faculties
managed and controlled the revenues
they generated, a precursor to the RCM
models implemented nowadays.
In both RCM and activity-based models,
revenue dollars are allocated to faculties
based on program enrollment and a faculty’s
participation in revenue generation. At the
same time, service units recover shared
costs from faculties, including the cost of
courses taught by another faculty.
Unfortunately, at Concordia some
faculties used the control they had over
their faculty’s revenues and expenses to
avoid paying for cross-faculty courses by
offering equivalents created within their
own programs. “I am not a believer of
the merits of one system over another,”
says Higher Education Consultant
David Graham, Professor emeritus and
former provost at Concordia University.
“However, you should try to anticipate
the likely behaviour changes the system
you select will bring about and ensure that
you include checks and balances to prevent
the gaming of the system.” For example,
constant pressures to get more ‘bums in
seats,’ (i.e., more revenue) could lead to
the lowering of entrance requirements,
and admission deadlines could also be
relaxed in order to meet targets driven by
financial pressure.
When designing and implementing
any budget model, measures must be
put in place to maintain institutional
goals and academic standards. In order
to guarantee the supremacy of academic
priorities, UofT, Queen’s and McMaster all
created a University Fund, from which the
Provost can reallocate monies to faculties
for one of two reasons: i) to provide funds
in support of institutional and faculty
academic priorities, or ii) to provide funds
for faculties that would never be able to
generate enough revenue – either from
tuition or government grants – to sustain
their operations but are nonetheless key to
the institution’s mission and strategic plan.
A certain percentage of each faculty’s gross
revenues are automatically allocated to the
University Fund.
This was only one of the key principles
upon which the stakeholders had to agree
before addressing the details of their
model. Queen’s points to three other
important principles: a no opt-out clause, a
new framework for funding interdivisional
teaching, and a commitment to a ‘hold
harmless’ approach to faculty funding.
“Everyone wanted to know how the
new model would impact them before
24
agreeing to it,” recalls Kim McLean,
UofT Scarborough’s Director of Budget
Management and Analysis at the time.
“So we decided that there would be a
zero impact to faculty budgets that first
year.” She notes that this ‘hold harmless’
commitment was key to getting people
to accept the transition to a new budget
model, allowing the task force to move on
to the bigger discussion.
McMaster’s Couldrey adds that a commitment to hold harmless allows the task
force to design and agree on the principles
and cost drivers before releasing the budget
numbers under the new model. “By doing
that, people were able to think of the new
model conceptually and philosophically
rather than in terms of what does it mean
for me,” he explains. Then, for a year, UofT
and McMaster ran a ‘shadow’ model of
the new resource allocation approach so
the faculties could see how they would
be affected.
“Aligning resource
allocation with
strategic objectives
and academic
priorities is a concern
for all universities.”
The transparency inherent in the new
models enables deans and administrators
to become more engaged in managing
revenue and cost drivers. “It creates more
incentives for revenue generation than
for cost containment,” notes Alan Harrison, Provost and Vice-Principal at Queens.
“You have to implement particular measures to ensure faculties are containing
their costs appropriately.”
One way in which universities are
encouraging faculties to contain costs is
by putting a price on space. “Before, people
could not get enough space,” says Megan
Sheppard, Associate Vice-Principal, Planning & Budgeting at Queens. “They always
thought they needed more. Now people
are handing it back because they understand the cost.” Central administration can
then repurpose and reallocate the space to
best meet the institution’s academic goals
and strategic plan.
At Concordia, during the shift away
from a highly decentralized resource
allocation model, faculty and contractual
positions along with their accompanying
salaries were recovered to the centre after
a retirement, departure or death. These
resources were then reallocated to faculties
for new positions on a competitive basis.
“That is a significant budget modifier
because faculty salaries are always the
biggest components of faculty budgets,”
notes Graham. To justify the creation
of new faculty positions, Deans were
asked to use a weighted set of criteria
closely aligned with the institution’s
strategic objectives.
Aligning resource allocation with
strategic objectives and academic priorities
is a concern for all universities. In its
three-year review of its budget model,
the UofT reconfirmed the importance
of maintaining this focus on academic
planning as a primary driver of the budget
process. The review also identified a
critical need for developing incentives for
inter-divisional teaching activity, and for
ensuring a sophisticated financial skill-set
in its faculty administrators and divisional
finance officers.
Recruiting a dean or a senior finance
officer now is quite different than it was
10 years ago. “You will now find we have
deans who relish the degrees of freedom
available under this budget model,”
says Garner. “ It is important to have a
person in that position that understands
the opportunities and risks available.”
The changeover in finance officers has
happened both through attrition and
training. In the first few years, the Planning
and Budget Office provided a great deal of
assistance to those areas that did not have
the expertise, until the time came when
they could get the right people in.
“We were pretty lucky that most of the
staff in the faculties had the expertise to
work within this model,” notes Sheppard,
“but there were a few faculties where
Queens had to make sure people had the
skill set to be able to do this.”
Varying degrees of financial literacy
can be a challenge in the early design
and implementation stage as well, notes
Couldrey. “One of the challenges you face
is that people on the task force are not
necessarily finance officers,” he notes. “So
McMaster had to do a lot of education.”
UofT addressed this challenge in two
ways. First, it secured buy-in for each
piece of the model in a manageable,
modular fashion to prevent the process
from becoming overwhelming. Then,
the institution engaged senior finance
managers from across the institution to
work through the mechanics of the model.
Even before implementation, it became
obvious that everyone, from those who
were designing the mechanics of the
model to those who would be using the
model, would need a large amount of data
to make appropriate decisions. “The new
budget model substantially increases your
data needs,” agrees Sheppard, adding
that the most significant change was in
the level of precision of the enrolment
model. “When you are flowing revenue to
faculties based on that, you want to ensure
your numbers are as accurate as possible.”
To support the model, institutions also
need precise data about cost drivers, such
as the number of people working in every
department and the amount of space being
utilized by every unit. Since implementing
new budget models, each university has
experienced an ever-increasing demand
for data from deans and faculties. “Now
that the deans have all the information to
understand what levers are available such
as deciding how many students to enrol
and what costs and risks will be associated,
they are able to manage their budgets
more effectively to meet their academic
objectives,” says Garner.
Transparency in the budget model
and the decision of the UofT to continue
to fund the original ‘hold harmless’
allocation contributes to the stability of
faculty budgets. The institution has seen
a significant growth in revenue over the
past few years and the biggest driver
has been related to more sophisticated
enrolment planning. At Queen’s, prior
to the introduction of the new budget
model, the university had over four years
of deficits. Although every budget under
the new model has been balanced, this is
not attributable to the new model, which
is only a resource allocation process. That
said, the model does provide incentives
for revenue generation.
“No budget model is going to create
money,” agrees Garner. “But if you look
at our revenue growth over the past
few years, I do not think we would be
where we are now without the new
budget model.”
As universities continue to review
their new models, they are continually
identifying issues that need to be
examined and addressed. A big question
at McMaster, for instance, is how to
treat new program revenue. Queen’s is
looking at how the new budget model
can help the university identify ways to
diversify revenue sources and decrease
dependence on government funding.
Meanwhile, the UofT is looking at
ways to eliminate duplication between
services provided centrally and in
the faculties, along with creating a
better process for untangling revenue
allocation for interdivisional teaching.
Transitioning to a new budgeting
model can open many new opportunities
for improving the efficiency and
effectiveness of resource allocation at
universities. Regardless of the model,
by espousing transparency and aligning
budgetary processes with academic
and strategic priorities, an institution
will reap the benefits that come with
functioning within a system that makes
sense and that all stakeholders can
understand. Every university can benefit
from implementing resource allocation
for the real world.
25
Redesigning your budget?
Consider these steps.
I
n t o d a y ’ s re s o u rc e c o n s t r a i n e d
environment, new expectations exist
for college and university leaders to
explain resource allocation decisions.
Unfortunately, this is easier said than
done, as the majority of institutions
manage resources through incremental
budget models and, in these models,
decisions are too often driven by history,
not strategy.
History can be a tough sell, so it is of
little surprise that institutions across this
country are looking to fundamentally
change their resource allocation models,
often opting for decentralized allocation
models that methodically proportion
resources. This was evident at CAUBO’s
2015 Fall Advanced Resource Management
Workshop, in which 2/3 of attendees
reported that they were considering, or
undergoing, a budget model redesign
initiative.
Budget redesign efforts can be intimidating, so it is important to consider the
steps institutional leaders should take
to position their institutions for success.
Having helped several dozen institutions
manage these change initiatives, we recommend the following formula:
Step 1: Establish a steering committee.
Success requires broadly trusted and
highly regarded leaders who can guide the
university community through a period
of transition. Institutions should start by
forming a steering committee, comprised
of 10-14 members, with material decanal
and faculty representation. This committee
should be charged with setting priorities,
discussing core concepts, and developing
and vetting resource allocation options.
Committee members should possess a
strong knowledge of the organization,
as well as collegial and forward-looking
institutional perspectives.
Step 2: Identify a set of principles.
Change requires a vision of the future,
and that vision should be driven by a set
of principles that outline future state goals.
Institutions should develop five to eight
principles that are both broad enough to
engender support and specific enough
to be actionable. Topics such as authority, responsibility, rewards, simplicity and
26
transparency are often considered, yet it is
important that principles are customized
and aligned with institutional strategies
and goals.
Step 3: Conduct a current state
assessment. Given the change associated
with adopting a new model, it is important
to initiate the effort by taking stock of
current practices. While institutions may
initially have broad support for a redesign,
consensus can wane as the process unfolds
and details emerge. When that happens,
institutional leaders must be able to point
back to initial assessments and remind
stakeholders of the need for change. These
assessments should start with stakeholder
interviews and include elements
such as funds flow analyses, process
documentation, incentives inventories and
report catalogs.
Step 4: Develop a straw-man model.
Ultimately, the redesign process needs to
be both tangible and data-driven, as such;
the fourth step should focus on the buildout of a pro forma budget model. The initial
model should be built using financial data
from the institution’s most recent fiscal
year close, as those data provide a platform
for the testing of various model structures,
as opposed to yielding questions about the
reasonableness or validity of budgeted
funding levels. The straw-man model
should reflect the principles developed
in Step #2, yet have enough flexibility to
simply initiate a platform for discussion,
by providing the ability to test model
alternatives and scenarios. While model
development is generally led by the
institution’s finance team, the steering
committee should be integrally involved,
as the straw-man model will provide an
anchoring point for the redesign effort.
Institutions should also give consideration
to what technology tools are available to
support these modeling efforts.
Step 5: Expand stakeholder
engagement. At this point in the redesign
effort, steering committee members
should engage the full complement of the
university’s deans through a methodical
and data-driven vetting, feedback and
consensus building effort. Institutions
should engage each dean – and their
respective advisors – in a sequence of
conversations. The conversations should
include a review of the current state
assessment, an orientation to the structure of
the straw-man model, and a detailed review
of the intricacies of the straw-man model.
Through each of these meetings, feedback
should be gathered, summarized to the
Steering Committee, and, where appropriate,
incorporated into the proposed model.
Numerous other stakeholder groups, such
as faculty senates and department chairs
should also be engaged during this step.
The overall goal of this step should be
to ensure that all deans believe that their
faculties have the opportunity to be successful
and more effectively supported through the
proposed model.
Step 6: Build required infrastructure.
The new model will require support,
so Step #6 should focus on identifying
and developing the required support
infrastructure needed to operationalize the
new model. This requires the development
of a governance structure and training
materials for the model and its users,
and it may include the implementation
of new technology to support processes
and to provide enhanced tools, templates
and reports.
Step 7: Utilize a parallel process. The
final step should provide an opportunity to
test the new model. This step should align
with the institution’s fiscal year and provide
for resource decisions that follow the
institution’s historical model, and reporting
that follows the illustrative funding
impact of decisions under the redesigned
model. Institutions should consider this
a ‘partnership year,’ as it provides an
opportunity for the leadership team to vet
the model, the central administration to
operationalize the model, and the deans and
distributed units to more deeply understand
the implications of the model. Ultimately,
this process creates an opportunity to
address unintended consequences and
build joint model ownership.
The effective execution of these steps
will require a substantial commitment
of time; however, when implemented
correctly, optimal resource management
models can create forums for discussion,
lead to unexpected new knowledge, and
reshape university cultures. With that in
mind, we encourage stakeholders to engage
deeply in these initiatives and embrace
these efforts as opportunities to improve
institutional decision-making, and in-turn,
advance institutional missions.
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28
Highlight of Budget Model Survey Results
T
o gain a better understanding
of budget model trends within
universities across Canada, a
survey was conducted by CAUBO in
October 2015. The survey attempted to
gain the perspective on current budget
models in use in Canada, whether
institutions were planning a budget
model review, which models were being
considered, the objectives for change
and the challenges to implementing the
revised budget model.
Close to 40 institutions responded
to the survey. Respondents were fairly
equally distributed among small (less than
7,500 student FTEs), medium (7,500 to
19,999 student FTEs) and large (more than
20,000 student FTEs) sized institutions.
Of the institutions that responded to
the survey, an equal percentage, were
described as highly centralized (13%)
and highly decentralized (13%), the
remaining institutions were described
as either somewhat centralized (37%) or
somewhat decentralized (37%).
Current budget model trends
About three-quarter (74%) of institutions
currently use an incremental budgeting
model. (See the text box on page 30 for budget
model definitions.) Slightly more than a
quarter (26%) of institutions reported
using an incentive-based model – of those
with an incentive-based model, 40% use
Responsibility Centred Management
(RCM) budgeting with the remaining
60% using Contemporary Decentralized
budgeting. Figure 1 illustrates the current
budget models used within institutions.
More than half (51%) of institutions
indicated that they currently have a
hybrid model (a combination of more
74%
Incremental
26%
Incentive-Based
Incentive-Based
21%
Formula
18%
Zero-Based
15%
Activity-Based
Performance-Based
RCM
40%
Contemporary
Decentralized
60%
8%
n = 39
Figure 1 – Current budget models
29
Activity-Based Budgeting: A method of budgeting in which the activities that
incur costs in every functional area of the institution are recorded and their
relationships are defined and analyzed. Activities are then aligned to strategic
goals, after which the costs of the activities needed are used to create the budget.
Formula Budgeting: Unit-based model focused on providing equitable
funding, typically used only for select activities (e.g., instruction). Procedure
for estimating resource requirements are based on the relationships between
program demand and program cost. These relationships, frequently expressed
as mathematical formulations, can be as simple as a single student-faculty ratio
or as complicated as an array of costs per student credit hour by discipline for
multiple levels of instruction.
Incentive-Based Budgeting: Focus is on academic units. Incorporates a
devolution of revenue ownership to local units, as generated. Represents a
structured approach to distributing resources for new initiatives that support
established priorities.
Contemporary Decentralized Budgeting: Local units keep a majority of their
revenue but in a lesser proportion than in the traditional incentive-based
budgeting model due to a higher subvention ‘tax’ paid. Through increased
tax revenue, central administration retains the ability to subsidize colleges,
fund strategic initiatives and support mission-related programs.
Responsibility Centred Management (RCM) Budgeting: Emphasizes
program performance rather than central budgetary control. On the spectrum
of centralization, a fully implemented RCM, is the most decentralized model.
Units manage and control the revenues they generate – contributes to this
approach being referred to informally as ‘every tub on its bottom.’
Incremental Budgeting: Focus is typically placed on expenses. Each program’s
or activity’s budget is increased (or decreased) by a specified percentage.
Incremental budgeting measures the expected change in allocable resources
from one period to the next, then distributes the same percentage uniformly to
each program or activity (or broad category).
Performance-Based Budgeting: Unit-based model focused on rewarding
mission delivery, this model focuses on outputs and outcomes (i.e., number of
graduates and securing employment in relevant field).
Zero-Based Budgeting: A model that focuses on the individual program or
activity. It assumes no budgets from prior years; instead, each year ’s budget
begins at a base of zero. Each budget unit evaluates its goals and objectives and
justifies its activities based on each activity’s benefits and the consequences of
not performing it.
than one type of model.) Consequently,
while close to three-quarters of
institutions use an incremental budgeting
model, only 45% use only incremental
budgeting – the remainder use a model
that combines incremental budgeting
with one or more other models.
Of the institutions that do not have
a hybrid model (i.e., use only one
budget model), the majority (68%)
have incremental budgeting while
16% use zero-based and 11% use
30
incentive-based (all of these use
contemporary decentralized) and 5% use
formula-based.
Budget reviews
Overall, close to two-thirds of institutions
are currently considering a budget model
redesign (36%), undergoing a redesign
(15%) or have completed a redesign
that is either being implemented (5%)
or is fully implemented (8%). Less than
a quarter of institutions (23%) had not
implemented changes to their budget
model in the last five years and have no
plans to do so moving forward.
Respondents who identified their
institutions as being somewhat centralized
were more likely to indicate that their
institution was currently considering
a budget model redesign or had
implemented changes to its budget model
in recent years (79%) – compared to 64%
for somewhat decentralized institutions,
60% for highly centralized and 40% for
highly decentralized.
The majority (70%) of the institutions
that indicated they currently have
an incentive-based model have no
plans to redesign or have reviewed
alternatives in the past but decided not
to change models.
Biggest challenges
and lessons learned
Institutions that indicated that a
redesign had been completed and
were either currently in the process of
implementing the new model or had
fully implemented the model were
asked to share their biggest challenges
to implementing the revised model and
the lessons learned during the redesign
and implementation.
The biggest challenges faced
included: managing the change and
transition to a new model, particularly
amid a declining financial situation;
getting buy-in from all stakeholders;
ensuring that the necessary expertise
to function under a new model was
in place, and ensuring that the data
needed to run the model was available.
Respondents cited a number of
lessons learned that can be summarized
into the following categories:
• There is a critical need for regular
communication and consultation
with all stakeholders throughout
the process.
• It is important to establish principles
before commencing the redesign
process and to develop a redesign
and transition process that aligns
with the institution’s culture and
strategic plan.
• Having the redesign championed
by the Provost and Vice-President,
Administration and Finance is key.
• The budget model redesign exercise
is heavily dependent on access to
accurate data within the institution.
• Sustainability challenges will not be
solved by a budget model redesign.
Budget models being implemented
Institutions that indicated a budget
model redesign was being considered
or had been implemented were asked
what model was being implemented
or envisaged. Similar to the findings
from the current budget model trends,
more than half (56%) of institutions
indicated a hybrid model was being
envisaged or implemented.
Close to two-thirds (64%)
of institutions indicated that
incentive-based budgeting was
being envisaged or implemented –
of these the majority indicated
a contemporary decentralized
model. However, a few respondents
indicated a hybrid incentive-based
model (i.e., both contemporary
decentralized and RCM). More than
half (56%) of those considering or
implementing an incentive-based
model indicated it would be a hybrid
of incentive-based combined with
one or more other budgeting models.
Figure 2 illustrates the budget model
being implemented.
64%
Incentive-Based
48%
Activity-Based
PerformanceBased
Incremental
Budgeting
24%
20%
Zero-Based
16%
Formula
16%
n = 25
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31
Top reasons for
changing budget models
Increased budget transparency was
cited by 42% of institutions as one of
the top reasons for changing budget
models. Linking resource allocation
to strategic plans was cited by 34%
and to incentivize revenue growth was
cited by 32%. The other top reasons are
highlighted in Figure 3.
Increase budget transparency
42%
Link resource allocation to strategic plan,
including building strategic funds
34%
32%
Incentivize revenue growth
Align incentives with
institutional goals and priorities
26%
Align budgets to activity in the faculties
“Increased budget
transparency was
cited by 42% of
institutions as one
of the top reasons
for changing
budget models.”
21%
13%
Move to a more methodical approach
Encourage innovation
and entrepreneurship
11%
8%
Incentives for cost control
Reduce non-essential costs
5%
n = 25
Figure 3 – Top reasons for changing budget models
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Un modèle d'allocation des
ressources adapté à la réalité
Q
uelle que soit la forme qu'il
prend, le modèle d'allocation
des ressources budgétaire d'une
université doit avant tout s'harmoniser
aux objectifs de l'établissement, non
seulement en théorie, mais surtout en
pratique. Les universités qui amorcent
la transition vers un nouveau modèle
budgétaire souhaitent généralement
améliorer la transparence, l'équité et
l'harmonisation stratégique de l'allocation
des ressources aux facultés et unités
administratives. Tout cela dans le but de
favoriser la compréhension, l'engagement,
la responsabilité et l'initiative, non
seulement des administrateurs
universitaires qui gèrent les ressources,
mais aussi de tous les membres de la
communauté universitaire.
L'introduction efficace d'un
changement si profond nécessite
une planification minutieuse et une
consultation concertée.
En 2004, la University of Toronto
(UofT) a été l'une des premières à
chercher une solution de rechange au
modèle budgétaire progressif utilisé
par de nombreux établissements
d'enseignement postsecondaire
canadiens. (Voir les faits saillants du
sondage sur les modèles budgétaires à
la page 39.) En premier lieu, l'université
a adopté un ensemble de principes de
base. Ce n'est qu'après avoir convenu de
ces principes que l'université est passée à
la méthodologie et aux chiffres. Comme
aucune autre université au Canada
n'avait fait la transition à cette époque,
la UofT a examiné divers modèles
utilisés par les universités publiques
américaines de profil comparable. Elle a
arrêté son choix sur un modèle de budget
par centres de responsabilité. (Voir les
définitions des modèles budgétaires à la
page 40). « Comme l'université était déjà
très décentralisée avec ses 3 campus et 18
facultés, souligne Sally Garner, directrice
générale de la planification et du budget
à la UofT, l'adoption d'un budget par
centres de responsabilité nous a permis
d'harmoniser notre modèle budgétaire
à notre façon de gérer l'université d'un
point de vue académique. »
34
À la McMaster University, le groupe
de travail chargé de proposer un nouveau
modèle a arrêté son choix en 2009 sur
un budget par activités. Le groupe
a déterminé que ce serait la meilleure
option pour rendre plus transparents
les causes et effets de l'allocation des
ressources. Afin de définir les étapes
nécessaires à la mise en place, McMaster
a créé un deuxième groupe de travail
formé de tous les doyens et de la haute
direction, ainsi que des comités de travail
formés d'un grand nombre de membres
du personnel enseignant. « Personne
n'aimait vraiment l'ancien modèle
progressif, car il ne permettait pas de
savoir clairement comment le budget
avait été établi, dit Roger Couldrey, vicerecteur à l'administration de McMaster.
La réticence du corps professoral à
laquelle sont confrontées certaines
universités ne s'appliquait pas tellement
chez nous. » McMaster a tout de même
choisi de progresser lentement; elle en est
seulement au deuxième exercice de son
nouveau modèle budgétaire.
En revanche, la UofT a choisi
délibérément de limiter la taille de son
groupe de travail – en lui demandant tout
de même de consulter largement – et de
travailler assez rapidement. « Nous ne
nous voulions pas perdre le momentum
ni l'intérêt de la communauté élargie »,
explique M me Garner. M. Couldrey
convient qu'il y a des avantages à agir
plus rapidement.
À peu près en même temps que
la UoT commençait à implanter son
nouveau modèle budgétaire, à Queen's,
on commençait à chercher un moyen de
tenir compte du fait que certaines unités
produisaient des revenus supérieurs
aux allocations qu'elles recevaient et
vice versa. Queen's a commencé par
présenter les diverses problèmatiques
aux membres du corps professoral et du
personnel, ce qui a rendu plus concret le
malaise partagé par rapport au modèle
budgétaire en place. Plus tard, Queen's
a consulté la UofT pour savoir comment
elle avait procédé, puis elle a décidé
d'adopter à la fois un modèle de budget
par centres de responsabilité et une mise
en place rapide. Elle a également misé sur
la constitution d'un comité d'implantation
très représentatif dont les membres
transmettaient constamment l'information
à leurs unités. « Nous avons penché pour
l'inclusion plutôt que l'exclusion, dit
Megan Sheppard, vice-rectrice adjointe à
la planification et à la budgétisation. Cette
approche a compté pour beaucoup dans le
succès de notre modèle. Les résultats ne
sont pas toujours au goût de tout le monde,
mais les gens comprennent pourquoi les
choses se produisent ainsi. »
C e s t ro i s u n i v e r s i t é s a v a i e n t
essentiellement les mêmes objectifs par
rapport à un nouveau modèle budgétaire,
notamment inciter davantage les doyens
à générer des revenus et à limiter les
coûts. C'était aussi l'objectif à l'origine
de l'ancien modèle de budget décentralisé
de l'Université Concordia. Pendant une
période d’environ dix ans, l'établissement
a utilisé un modèle budgétaire selon
lequel les facultés géraient et contrôlaient
les revenus qu'elles produisaient, un
précurseur des modèles de budget par
centres de responsabilité populaires en
ce moment.
Autant dans le budget par centres de
responsabilités que le budget par activités,
les revenus (en dollars) sont alloués
aux facultés selon les inscriptions aux
programmes et la participation des facultés
à la production de revenus. En parallèle,
les unités de service recouvrent les coûts
communs des facultés, dont le coût des
cours donnés par une autre faculté.
Malheureusement, à Concordia,
certaines facultés utilisaient le contrôle
qu'elles avaient sur leurs revenus et
dépenses pour éviter de payer les cours
donnés par d'autres facultés en offrant des
équivalents créés à même leurs propres
programmes. « Je ne crois pas plus à un
système qu'à un autre, explique David
Graham, consultant en enseignement
supérieur, professeur émérite et ancien
vice-président exécutif aux affaires
académiques de l'Université Concordia.
On doit toutefois essayer de prévoir les
comportements que le modèle sélectionné
entraînera et s'assurer de mettre en place
des moyens de contrôle pour empêcher
les gens de tirer profit du système. » Par
exemple, des pressions constantes pour
accueillir plus d'étudiants (et augmenter
les revenus) pourraient faire baisser les
critères d'admission et repousser les dates
limites pour atteindre les objectifs dictés
par les pressions financières.
Lors de la conception et de l'implantation
de tout modèle budgétaire, il faut mettre
en place des mesures pour maintenir les
objectifs et les normes de l'établissement.
Afin d'assurer la protection des priorités
académiques, les universités de Toronto,
Queen's et McMaster ont toutes créé un
fonds universitaire, d'où le vice-recteur à
l’enseignement peut réaffecter des fonds
aux facultés pour l'une des deux raisons
suivantes : i) fournir des fonds à l'appui
des priorités de l'établissement et des
facultés, ou ii) fournir des fonds pour
les facultés qui ne sont pas en mesure
de générer suffisamment de revenus
– soit des droits de scolarité ou des
subventions gouvernementales – pour
soutenir leurs opérations, mais qui sont
néanmoins au cœur de la mission et du
plan stratégique de l'établissement. Un
certain pourcentage des revenus bruts
de chaque faculté est automatiquement
alloué au fonds universitaire.
Il s'agit là d'un seul des principes
fondamentaux – parmi tant d'autres – sur
lesquels les parties prenantes devaient se
mettre d'accord avant d'aborder les détails
de leur modèle. Queen’s souligne trois
autres principes importants : l’utilisation
d’un seul modèle à l’échelle de l’université
(aucune exemption permise), un nouveau
cadre de financement de l'enseignement
interfacultaire et une période-tampon
lors de laquelle le niveau de financement
provenant de l’ancien modèle est maintenu.
« Tout le monde voulait connaître
les répercussions du nouveau modèle
sur leur faculté avant de l'accepter, se
souvient Kim McLean, directrice de la
gestion et de l'analyse du budget de la
UofT (Scarborough) à l'époque. Nous
avons donc décidé qu'il y aurait un
impact nul sur les budgets des facultés
la première année. » Elle précise que cet
engagement envers une approche de
« financement plancher » a grandement
contribué à faire accepter la transition vers
un nouveau modèle budgétaire, ce qui a
permis au groupe de travail de passer aux
questions plus fondamentales.
M. Couldrey, de McMaster, ajoute
qu'un tel engagement permet au groupe
de travail de concevoir le modèle et
de s'entendre sur les principes et les
déterminants des coûts avant d'annoncer
le contenu du budget (les chiffres) selon
le nouveau modèle. « En procédant de
la sorte, les gens ont pu se pencher sur
le nouveau modèle en s'attardant au
concept et à sa philosophie plutôt qu'à ce
qu'il leur apportait », explique-t-il. Puis,
pendant un an, la UofT et McMaster ont
établi un modèle parallèle de la nouvelle
façon d'allouer les ressources pour que
les facultés puissent voir comment elles
seraient affectées.
La transparence propre aux nouveaux
modèles permet aux doyens et aux
administrateurs de s'engager davantage
dans la gestion des déterminants des
revenus et des coûts. « Notre nouveau
modèle crée plus d'incitatifs à la
génération de revenus qu'au contrôle
des coûts, souligne Alan Harrison, vicerecteur à l'enseignement et à la recherche
à Queen's. Il faut adopter des mesures
précises pour veiller à ce que les facultés
limitent leurs coûts de façon appropriée. »
Pour encourager les facultés à limiter
les coûts, certaines universités attribuent
un prix à l'espace. « Avant, les gens
n'avaient jamais assez d'espace, dit Megan
Sheppard, vice-rectrice adjointe à la
planification et à la budgétisation à Queen's.
Ils pensaient toujours qu'il leur en fallait
plus. Maintenant, ils en redonnent parce
qu'ils comprennent combien ça coûte. »
L'administration centrale peut alors trouver
de nouveaux usages pour ces locaux et les
réattribuer pour répondre aux besoins de
l'établissement et du plan stratégique.
À Concordia, suite à la transition
d'un modèle budgétaire très décentralisé
vers un modèle centralisé, les postes
de professeurs et de chargés de cours
– et leurs salaires – étaient retournés
à l'administration centrale après une
retraite, un départ ou un décès. Ces
ressources étaient ensuite réaffectées aux
facultés pour créer de nouveaux postes,
sur une base concurrentielle. « C'est un
élément qui modifie considérablement
un budget parce que les salaires des
professeurs sont toujours la composante la
plus imposante du budget des facultés »,
souligne M. Graham. Pour justifier
la création de nouveaux postes de
professeurs, les doyens ont été invités à
utiliser un ensemble pondéré de critères
correspondant étroitement aux objectifs
stratégiques de l'établissement.
En fait, harmoniser l'allocation des
ressources aux objectifs stratégiques
et aux priorités de l'établissement est
source de préoccupation pour toutes
les universités. Dans la révision de
son modèle budgétaire, étalée sur trois
ans, la UofT a confirmé l'importance
de maintenir le cap sur la planification
comme principal moteur de l'exercice
budgétaire. Cette révision a également
fait ressortir l'urgent besoin de créer
35
des incitatifs pour les activités
d'enseignement interfacultaires, et
de procurer aux administrateurs des
facultés et aux agents financiers des
unités les compétences financières
poussées nécessaires.
Le recrutement d'un doyen ou d'un
responsable principal des finances est
très différent de ce qu'il était il y a 10
ans. « Les doyens en place apprécient
beaucoup le degré de liberté que leur
offre ce modèle budgétaire, précise
Mme Garner. Il est important d'avoir à ce
poste une personne qui comprend à la fois
les possibilités et les risques du modèle.
» La transition des agents financiers s'est
fait à la fois par attrition et formation.
Les premières années, le bureau de la
planification et du budget a beaucoup
aidé les unités qui n'avaient pas le savoirfaire nécessaire en attendant de pouvoir
embaucher les bonnes personnes.
« Nous avons été assez chanceux
que la plupart des membres de notre
personnel dans les facultés aient
l'expertise nécessaire pour travailler
selon ce modèle, souligne Mme Sheppard
de Queen's, mais l'université a dû, dans
quelques facultés, faire en sorte que les
gens en poste aient les compétences
nécessaires pour faire le travail. »
Des degrés variables de
connaissances financières peuvent
aussi être problématiques au début
des étapes de conception et de mise en
œuvre, souligne M. Couldrey. « L'une
des difficultés que nous avons vécues,
c'est que les membres du groupe de
travail ne sont pas nécessairement des
agents financiers, précise-t-il. McMaster
a dû faire beaucoup d'éducation. » La
UofT a contré cette difficulté de deux
façons. D'abord, elle s'est assurée de faire
approuver chaque élément du modèle,
de façon modulaire et gérable, pour ne
pas que le processus devienne trop lourd.
Ensuite, elle a demandé à des directeurs
financiers principaux d'un peu partout
dans l'établissement de décortiquer les
mécanismes du modèle.
Même avant l'implantation, il est
apparu clairement que tout le monde,
tant les concepteurs de la mécanique
du modèle que les utilisateurs, aurait
besoin d'une grande quantité de données
pour prendre les bonnes décisions. « Le
nouveau modèle budgétaire augmente
considérablement la quantité de données
nécessaire, admet M me Sheppard, en
ajoutant que le changement le plus
important a été le degré de précision
36
« Pour appuyer le modèle, les
établissements ont également besoin
de données précises sur les déterminants
des coûts, comme le nombre de
personnes qui travaillent dans tous
les départements et la superficie
utilisée par chaque unité. »
du modèle d'inscription. Quand il faut
retourner les revenus aux facultés en
fonction des données d'inscription, on
veut s'assurer que les chiffres sont les plus
précis possible. »
Pour appuyer le modèle, les
établissements ont également besoin de
données précises sur les déterminants des
coûts, comme le nombre de personnes qui
travaillent dans tous les départements et
la superficie utilisée par chaque unité.
Depuis qu'elles ont adopté un nouveau
modèle budgétaire, les universités se font
demander de plus en plus de données
de la part des doyens et des facultés.
« Maintenant que les doyens ont toutes
les informations pour comprendre
quels leviers ils ont à leur disposition
(p. ex. décider combien d'étudiants
accepter et quels sont les coûts et les
risques associés à cette décision), ils sont
en mesure de gérer plus efficacement leurs
budgets pour atteindre leurs objectifs »,
explique Mme Garner.
La transparence du modèle budgétaire
et la décision de la UofT d’octroyer un
financement plancher contribuent à
la stabilité des budgets des facultés.
L'établissement a connu une croissance
significative de ses revenus au cours
des dernières années, et son plus grand
déterminant est lié à une planification
plus pointue des effectifs. À Queen’s, on
avait enregistré des déficits pendant plus
de quatre années avant l'implantation du
nouveau modèle budgétaire. Même si
tous les budgets établis selon le nouveau
modèle ont été équilibrés, cet équilibre
ne tient pas au nouveau modèle, qui
n'est qu'un processus d'allocation des
ressources. Cela dit, le modèle fournit
des incitatifs à la génération de revenus.
« Aucun modèle budgétaire ne
va générer de l'argent en soi, admet
M me Garner. Mais en regardant la
croissance de nos revenus au cours des
dernières années, je ne pense pas que nous
en serions là si nous n'avions pas adopté
ce nouveau modèle budgétaire. »
Tout en continuant de revoir leurs
nouveaux modèles, les universités
trouvent constamment des problèmes
qu'elles doivent analyser et régler. À
McMaster, par exemple, on se demande
surtout comment traiter les revenus
générés par de nouveaux programmes.
Du côté de Queen’s, on regarde
comment le nouveau modèle pourrait
aider l'université à trouver des façons de
diversifier les sources de revenus et de
réduire la dépendance au financement
gouvernemental. Quant à la UofT, elle
cherche des moyens d'éliminer les
chevauchements entre les services fournis
au niveau central et dans les facultés,
tout en créant une meilleure façon de
démêler les revenus de l'enseignement
interfacultaire.
La transition vers un nouveau
modèle budgétaire peut créer de
nombreuses occasions d'améliorer
l'efficience et l'efficacité de l'allocation
des ressources dans les universités. Quel
que soit le modèle retenu et s'il mise
sur la transparence et l'harmonisation
des processus budgétaires avec les
priorités de l'établissement et du plan
stratégique, l'établissement récoltera
les avantages de fonctionner dans un
cadre logique que tous les intervenants
peuvent comprendre. Toute université
peut bénéficier de l'adoption d'un modèle
d'allocation des ressources budgétaires
adapté à la réalité.
Vous révisez votre budget?
Démarche en quelques étapes.
D
ans le contexte actuel de restrictions
financières, on s'attend à ce que
les dirigeants des collèges et
des universités expliquent davantage
leurs décisions en matière d'allocation
budgétaire. Malheureusement, voilà qui
est plus facile à dire qu'à faire, puisque la
majorité des établissements gèrent leurs
ressources selon des modèles budgétaires
progressifs et que, selon ces modèles,
les décisions reposent trop souvent sur
l'historique et pas assez sur la stratégie.
Et comme l'historique n'est pas toujours
facile à justifier, il n'est pas étonnant que
les établissements de tout le pays cherchent
à revoir fondamentalement leurs modèles
d'allocation budgétaire et soient nombreux
à choisir des modèles décentralisés
procédant à une répartition méthodique
des ressources. Cette constatation est
ressortie clairement à l'atelier sur la gestion
des ressources de niveau avancé offert
par l'ACPAU à l'automne 2015. Plus de
2/3 des participants ont indiqué qu'ils
envisageaient la révision de leur modèle
budgétaire ou l'avaient amorcée.
Or, un tel exercice peut être intimidant;
il est donc important de s'arrêter aux
étapes que devraient suivre les dirigeants
universitaires pour bien positionner
leurs établissements. Ayant accompagné
plusieurs dizaines d'établissements dans
la gestion de ce genre d'initiative, nous
recommandons la formule suivante :
Étape 1 : Créer un comité de direction.
Le succès de l'exercice dépendra de
l'implication de dirigeants de confiance et
estimés qui sauront guider la communauté
universitaire pendant une période de
transition. Il est recommandé que les
établissements forment un comité de
direction de 10 à 14 membres, dont des
doyens et des membres du corps professoral.
Ce comité sera chargé d'établir des priorités,
de discuter des concepts clés ainsi que
d'élaborer et d'approuver des options
d'allocation des ressources. Les membres du
comité doivent bien connaître l'organisation
et avoir une vision collégiale et tournée vers
l'avenir de leur établissement.
Étape 2 : Déterminer un ensemble
de principes. Tout changement exige
une vision tournée vers l'avenir, et cette
vision doit être fondée sur un ensemble de
principes qui définissent les objectifs. Les
établissements devraient définir de cinq
à huit principes qui seront à la fois assez
généraux pour obtenir l'aval nécessaire et
suffisamment précis pour être applicables.
Ces principes portent par exemple sur
l'autorité, la responsabilité, les retombées, la
simplicité et la transparence; il est toutefois
important qu'ils soient personnalisés et
qu'ils correspondent aux stratégies et aux
objectifs de l'établissement.
Étape 3 : Évaluer la situation actuelle.
Compte tenu des changements associés
à l'adoption d'un nouveau modèle, il
est important de commencer par faire le
bilan des pratiques actuelles. Même si
les établissements ont l'appui nécessaire
à une révision au début du processus,
le consensus peut s'amenuiser en cours
de route et à mesure que les détails sont
dévoilés. Dans un tel cas, les dirigeants
de l'établissement doivent pouvoir revenir
aux évaluations initiales et rappeler aux
intervenants la nécessité d'un changement.
La première étape de l'évaluation devrait
être les entrevues avec les intervenants et
inclure des éléments comme une analyse
des flux de fonds, la documentation des
processus, un recensement des incitatifs
et un inventaire des rapports.
Étape 4 : Développer un budget type.
Au final, le processus de révision doit
être à la fois tangible et fondé sur des
données; la quatrième étape portera donc
sur l'élaboration d'un modèle budgétaire
type. Le modèle initial devrait être
construit à partir des données financières
de la fin d'exercice financier le plus récent,
puisque ces données servent de base pour
tester différentes structures plutôt qu'à
soulever des questions quant au caractère
raisonnable ou à la validité des fonds
budgétés. Le modèle type doit respecter
les principes établis à l'étape 2 tout en étant
assez souple pour lancer la discussion et
permettre de tester d'autres modèles et
scénarios. Bien que l'élaboration du modèle
soit généralement dirigée par l'équipe des
finances de l'établissement, le comité de
direction doit faire partie intégrante du
processus puisque le modèle type servira
de point de départ au processus de révision.
Les établissements devraient également se
pencher sur les outils technologiques dont
ils disposent pour soutenir leur travail
de modélisation.
Étape 5 : Obtenir l'engagement des
parties intéressées. À cette étape-ci, les
membres du comité de direction devraient
faire participer l'ensemble des doyens de
l'université à un exercice méthodique et
appuyé sur des données visant à évaluer
et à commenter le modèle, et à parvenir à
un consensus. Nous recommandons aux
établissements de faire participer tous
37
les doyens – ainsi que leurs conseillers
respectifs – à une série de discussions. Ils
devraient notamment étudier l'évaluation
de la situation actuelle, donner une
orientation à la structure du modèle type
et revoir en profondeur les détails du
modèle. À chacune de ces rencontres, il
importe de recueillir les commentaires,
de les résumer pour le comité de direction
et, le cas échéant, de les incorporer au
modèle proposé. À ce stade-ci, il convient
également d'intégrer d'autres groupes
d'intervenants, par exemple le sénat et
les directions de département. L'objectif
général de cette étape consiste à faire
en sorte que tous les doyens croient que
leurs facultés se porteront mieux et seront
mieux soutenues par le modèle proposé.
Étape 6 : Construire l'infrastructure
requise. Le nouveau modèle aura besoin
de soutien; l'étape 6 consistera donc à
définir et à élaborer l'infrastructure
nécessaire pour opérationnaliser le
nouveau modèle. Il faut pour cela élaborer
une structure de gouvernance et du
matériel de formation pour le modèle et
ses utilisateurs. Il faudra peut-être aussi
implanter une nouvelle technologie pour
soutenir les processus et offrir de meilleurs
outils, modèles et rapports.
Étape 7 : Utiliser un processus
parallèle. La dernière étape devrait
vous permettre de tester le nouveau
modèle. Cette étape doit correspondre
à l'exercice financier de l'établissement,
tenir compte de décisions relatives à
l'allocation des ressources qui respectent
le modèle historique de l'établissement
et prévoir la production de rapports
permettant de suivre les répercussions
des décisions financières prises selon
le nouveau modèle. Les établissements
devraient considérer ce premier exercice
comme une « année de partenariat », qui
permettra à l'équipe de direction de valider
le modèle, à l'administration centrale, de
l'opérationnaliser, et aux doyens et unités,
d'en comprendre les implications plus en
profondeur. Ce processus devrait vous
permettre de parer à des conséquences
inattendues et de renforcer l'appropriation
du modèle.
L'engagement en temps pour suivre
toutes ces étapes est substantiel. Toutefois, une fois implanté correctement, un
modèle optimal de gestion des ressources
peut engendrer des forums de discussion,
générer de nouvelles connaissances inattendues et remodeler la culture universitaire. Dans cet esprit, nous encourageons
les intervenants à s'engager pleinement
dans ces initiatives et à voir dans ce travail la possibilité d'améliorer la prise de
décision à l'université et, en bout de piste,
d'accomplir la mission de l'établissement.
Andrew L. Laws est directeur général au
Huron Consulting Group et coauteur du livre
Responsibility Center Management : A Guide
to Balancing Academic Entrepreneurship
with Fiscal Responsibility.
Tassos A. Siatras est directeur principal au
Huron Consulting Group; il pilote pour ce
groupe les travaux de gestion, d'allocation et
de planification des ressources en éducation
postsecondaire au Canada.
Du 10 au 16 avril 2016, c'est la
Semaine nationale
de l'action bénévole
Les bénévoles sont l’essence même des communautés d’intérêts et sont essentiels à leur épanouissement.
L'ACPAU ne fait pas exception à la règle.
Que ce soit pour commenter l'orientation stratégique de l'association, faire une présentation devant leurs
homologues au congrès annuel, rédiger un article pour Gestion universitaire sur une expérience vécue ou
participer activement à un groupe de travail pour traiter d'un problème commun ou profiter ensemble
d'une occasion qui se présente, les bénévoles dynamiques de l'ACPAU sont au cœur de l'action.
En cette Semaine nationale de l'action bénévole, nous vous exprimons nos plus
sincères remerciements. Tout cela serait impossible sans vous!
Chapeau aux bénévoles de l’ACPAU, dont quelques-un sont photographiés ci-dessus!
38
Faits saillants des résultats
du sondage sur les modèles budgétaires
E
n octobre 2015, l'ACPAU a
réalisé un sondage pour mieux
comprendre les tendances relatives
aux modèles budgétaires utilisés dans
les universités du Canada. Ses objectifs :
se faire une meilleure idée des modèles
budgétaires utilisés au Canada; voir si les
établissements songeaient à revoir leur
modèle et quels modèles ils envisageaient;
les objectifs d'un tel changement; et les
défis reliés à l'adoption du nouveau
modèle.
Près de 40 établissements ont
répondu au sondage. Les réponses
étaient assez bien réparties entre les
petits établissements (moins de 7 500
étudiants ETP), les moyens (de 7 500 à
19 999 étudiants ETP) et les grands (plus
de 20 000 étudiants ETP). Parmi ceux qui
ont répondu au sondage, un pourcentage
égal d'établissements (13 %) se sont décrits
comme « grandement centralisés » et
« grandement décentralisés », les autres
s'étant définis comme « relativement
centralisés » (37 %) et « relativement
décentralisés » (37 %).
Modèles budgétaires :
les tendances actuelles
Environ les trois quarts (74 %) des
établissements utilisent actuellement
74 %
Progressif
26 %
Fondé sur des incitatifs
Fondé sur des incitatifs
21 %
Fondé sur des formules
18 %
Base zéro
15 %
Par activités
Axé sur le rendement
Par centres de
responsabilité
40 %
Décentralisé
contemporain
60 %
8%
n = 39
Figure 1 – Modèles budgétaires actuels
39
un modèle de budget progressif. (Voir
les définitions de modèle budgétaire dans
l'encadré.) Un peu plus d'un quart (26 %)
des établissements ont déclaré utiliser
un budget fondé sur des incitatifs. De ce
nombre, 40 % utilisaient un budget par
centres de responsabilité et 60 %, un budget
décentralisé contemporain. La Figure 1
illustre les modèles budgétaires actuels utilisés
dans les établissements.
Plus de la moitié (51 %) des établissements
ont indiqué qu'ils utilisaient actuellement
un modèle hybride (une combinaison de
plusieurs modèles). Par conséquent, même
si près des trois quarts des établissements
utilisent un budget progressif, seulement
45 % n'utilisent que le modèle progressif, les
autres ayant adopté un modèle combinant
le budget progressif et un ou plusieurs
autres modèles.
Budget par activités : Cette méthode consiste à répertorier toutes les activités
associées à des coûts par secteur fonctionnel pour ensuite établir et analyser leurs
relations. Les activités de l’établissement sont ensuite classées en fonction de
l’objectif stratégique auquel elles répondent, puis les coûts des activités retenues
sont compilés pour créer le budget.
Budget fondé sur des formules : Ce modèle budgétaire fondé sur les unités vise
à offrir un financement équitable et sert généralement uniquement pour certaines
activités ciblées (p. ex. l'enseignement). L’estimation des besoins en ressources
s’appuie sur les relations entre les demandes des programmes et leurs coûts,
relations qui prennent souvent la forme de formules mathématiques plus ou moins
complexes, comme un ratio professeur-étudiants, ou encore une série de coûts par
étudiant/heure-crédit établis selon la discipline et le niveau d’études.
Budget fondé sur des incitatifs : Dans ce modèle budgétaire, l’accent est mis sur
les unités d’enseignement. Ce modèle transmet la responsabilité des revenus aux
unités locales, qui reçoivent un financement en fonction du revenu généré. Cette
approche structurée de distribution des ressources favorise les initiatives qui
soutiennent les priorités établies.
Budget décentralisé contemporain : Les unités locales conservent la plupart
des revenus qu'elles ont générés, mais dans une moins grande proportion que
dans le modèle budgétaire traditionnel fondé sur les incitatifs en raison d’une «
imposition » plus élevée permettant à l’administration centrale de conserver sa
capacité à financer des facultés ou autres unités ou des initiatives et à soutenir
des programmes liés à sa mission.
Budget par centres de responsabilité : Ce modèle favorise le rendement des
programmes plutôt que le contrôle budgétaire central. Une implantation mur
à mur de ce modèle équivaut à la forme la plus décentralisée possible de
budgétisation. Les unités gèrent et contrôlent les revenus qu’elles génèrent – une
approche qui a souvent été qualifiée de « chacun pour soi ».
Budget progressif : Cette approche est généralement centrée sur les dépenses.
Le budget de chaque programme ou activité est modulé (à la hausse ou à la
baisse) d’un pourcentage donné. L’approche budgétaire progressive mesure les
changements prévus pour les ressources à allouer d’une période à l’autre, puis
distribue uniformément le pourcentage de variation établi entre chaque programme,
activité ou catégorie budgétaire.
Budget axé sur le rendement : Ce modèle budgétaire centré sur les unités récompense
l’accomplissement de la mission de l’établissement en s’appuyant sur les résultats
(p. ex. le nombre d’étudiants diplômés travaillant ensuite dans leur domaine d’études).
Budget base zéro : Ce modèle est centré sur chaque programme et chaque activité.
Il ne tient pas compte des budgets accordés les années précédentes – le budget
annuel reprend chaque fois à zéro. Chaque unité budgétaire évalue ses buts et
objectifs et justifie ses activités en fonction des avantages offerts ou des conséquences
engendrées par leur absence.
40
Parmi les établissements n'ayant
pas un modèle hybride (ceux qui ont
un seul modèle budgétaire), la majorité
(68 %) ont un budget progressif tandis que
16 % utilisent un budget base zéro;
11 %, un budget fondé sur des incitatifs
(décentralisé contemporain dans tous
les cas); et 5 %, un budget fondé sur
des formules.
Révision du modèle budgétaire
Dans l'ensemble, près des deux tiers des
établissements envisagent actuellement de
revoir leur modèle budgétaire (36 %), sont
en train de le revoir (15 %) ou ont choisi un
nouveau modèle budgétaire qui est soit en phase
de transition (5 %), soit entièrement implanté
(8 %). Moins du quart des établissements
(23 %) n'ont pas modifié leur modèle budgétaire au cours des cinq dernières années
et n'ont pas l'intention de le faire.
Les répondants qui se sont décrits
comme relativement centralisés ont
été plus nombreux à indiquer qu'ils
envisageaient actuellement une révision
de leur modèle budgétaire ou qu'ils
avaient modifié leur modèle au cours des
dernières années (79 %), comparativement
à 64 % des établissements relativement
décentralisés, 60 % des établissements
très centralisés et 40 % des établissements
très décentralisés.
La majorité (70 %) des établissements
ayant indiqué qu'ils avaient actuellement
un modèle fondé sur des incitatifs n'ont
pas l'intention de revoir leur modèle ou
ont examiné d’autres modèles, mais ont
conservé le même.
Les plus grands défis
et les leçons apprises
Nous avons demandé aux établissements
ayant déclaré avoir choisi un nouveau
modèle budgétaire, qui était soit en phase
de transition, soit entièrement implanté,
quels sont les grands défis que présente
la mise en œuvre d’un nouveau modèle
budgétaire et quelles leçons ils ont tirées
pendant la révision et l'implantation.
Au nombre de leurs principaux défis :
gérer le changement et la transition vers
un nouveau modèle, en particulier dans
un contexte financier en déclin; obtenir
l'adhésion de tous les intervenants; sécuriser
l'expertise nécessaire pour fonctionner selon
le nouveau modèle et veiller à ce que les
données nécessaires pour faire fonctionner
le modèle soient disponibles.
Les répondants ont cité un certain
nombre de leçons apprises que l'on pourrait
résumer dans les catégories suivantes :
• Il est essentiel de communiquer
fréquemment avec toutes les parties
intéressées et de les consulter pendant
l'exercice.
• Il est important d'établir des principes
avant de commencer la révision et de
s'entendre sur un processus de révision et
de transition qui correspond à la culture
et au plan stratégique de l'établissement.
• Le succès de l'exercice repose sur la prise
en charge par le vice-recteur aux études
et le vice-recteur à l'administration et
aux finances.
•La révision budgétaire dépend
grandement de l'accès à des données
exactes provenant de l'établissement.
• Une révision du modèle budgétaire ne
réglera pas les problèmes associés à la
viabilité des établissements.
Fondé sur
des incitatifs
Axé sur
le rendement
24 %
20 %
Progressif
Base zéro
16 %
Fondé sur des
formules
16 %
n = 25
Figure 2 – Modèle budgétaire en cours d'implantation ou envisagé
42 %
Avoir un budget plus transparent
Arrimer l’allocation des ressources au plan
stratégique, notamment par la constitution
de fonds stratégiques
34 %
32 %
Favoriser l’augmentation des revenus
Proposer des incitatifs mieux arrimés aux
buts et priorités de notre établissement
26 %
Harmoniser les budgets avec
les activités des facultés
21 %
Avoir une approche plus méthodique
Les principales raisons
de changer de modèle budgétaire
La transparence budgétaire accrue a été
mentionnée par 42 % des établissements
parmi les principales raisons de changer
de modèle; 34 % des répondants ont
mentionné l'allocation des ressources
aux plans stratégiques, et 32 %, favoriser
l’augmentation des revenus. Les autres
raisons principales sont mises en évidence
à la Figure 3.
48 %
Par activités
Modèles budgétaires
en cours de révision
Aux établissements qui ont indiqué
envisager une révision de leur modèle
budgétaire ou avoir implanté un nouveau
modèle, nous avons demandé quel modèle
ils avaient choisi ou pensaient choisir.
Comme dans le cas des tendances relatives
aux modèles actuellement utilisés, plus
de la moitié (56 %) des établissements ont
indiqué qu'ils avaient choisi ou pensaient
choisir un modèle hybride.
Près des deux tiers (64 %) des
établissements ont indiqué que le budget
fondé sur des incitatifs a été envisagé ou
implanté, la majorité de ces établissements
ayant fixé leur choix sur le modèle
décentralisé contemporain. Toutefois,
quelques répondants ont dit avoir choisi
un modèle hybride de budget fondé sur
des incitatifs (décentralisé contemporain
et par centres de responsabilité). Plus de
la moitié (56 %) de ceux qui envisagent
ou implantent en ce moment un modèle
fondé sur des incitatifs ont indiqué que ce
serait un hybride entre un modèle fondé
sur des incitatifs et un ou plusieurs autres
modèles budgétaires. La Figure 2 illustre
le modèle de budget en cours d'implantation.
64 %
13 %
Encourager l’innovation
et l’entrepreneuriat
Encourager le contrôle des coûts
Réduire les coûts non essentiels
11 %
8%
5%
n = 25
Figure 3 – Les principales raisons de changer de modèle budgétaire
41
People Moves
Appointments
Noël A J Badiou has been appointed Assistant Vice-President,
Equity, Diversity and Human Rights at Laurentian University.
He has previously served as Executive Director of the Centre for
Human Rights at York University.
Benoit-Antoine Bacon has been appointed Provost and
Vice-Principal (Academic) at Queen's University. He has
previously served as Provost and Vice-President, Academic at
Concordia University.
Barry Craig has been appointed Principal of Huron University
College. He is currently serving as Vice-President (Academic and
Research) at Saint Thomas University.
Wendy Cukier has been appointed President of Brock University.
Cukier is currently Vice-President Research and Innovation at
Ryerson University.
Joanne Curry has been appointed Vice-President, External
Relations at Simon Fraser University. She has previously served
as Associate VP, External Relations at the school.
Neil Emery has been appointed Vice-President of Research and
Innovation at Trent University. He has formerly served as Vice
President Research and International at the university.
Bram Freedman has been appointed Vice-President of
Advancement and External Relations at Concordia University.
For the past few years, Freedman has served as both
Vice-President of Development and External Relations and
Secretary-General.
Jacques Frémont has been appointed President of the
University of Ottawa. He has previously served as President
of the Commission des droits de la personne et des droits de
la jeunesse (Quebec’s human rights commission).
Peter Keller has been appointed Vice President Academic and
Provost at Simon Fraser University. He has previously served
as Dean of the Faculty of Social Sciences at the University
of Victoria.
Darin Lee has been appointed Chief Information Officer (CIO)
at the University of the Fraser Valley. Lee has previously served
as the Director, Enterprise Resource Planning Implementation
at OCAD University.
Jacqueline Muldoon has been appointed Provost and
Vice-President Academic at Trent University. She has served
as Interim Provost at the school since July of 2015.
Susan Mumm has been appointed Principal of Brescia
University College. She currently serves as the Dean of Arts
and Science at Queen's University.
Effie Slapnicar has been appointed to the position of
Chief Administrative Officer/Bursar at the University of
St. Michael’s College.
Pierre Zundel has been appointed Vice-President, Academic
and Provost at Laurentian University. He has previously served
as President of the University of Sudbury.
Cynthia Zutter has been appointed Vice Provost at MacEwan
University. She has previously served as Chair of the
Department of Anthropology, Economics and Political Science
at MacEwan.
Acknowledgements
Please join us in congratulating Gayle Gorrill, FCPA, FCA,
Vice-President (Finance and Administration), University of
Victoria who was awarded the Elected Fellowship as part of
the CPABC Member Recognition Program. The recipients
bring distinction to the CPA designation, enhance the
reputation of the profession, and perform lasting good for
their communities.
Adam Pendrith, Staff Auditor, Internal Audit Services,
Ryerson University, is the recipient of the first ever Pat
Hibbitts Professional Development Bursary; a bursary
established in 2015 in Pat’s honour, and in support of her
commitment to continuing education. Adam has been
extended a complimentary conference registration (including
a pre-conference seminar).
42
And now,
today’s
economics
lesson.
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and Frequent Travel Program Fee), surcharges (including but not limited to Customer Facility Charge and Environmental Fee Recovery Charge), optional products such as LDW and refuelling are extra. The discount received depends on fleet availability, location, type of car rented and
seasonality. Discount excludes Group X vehicles. Holiday and other blackout periods may apply. Vehicle must be returned to rental location. Weekly rates require a minimum five day rental period. Weekend rate available Thursday noon; car must be returned by Monday 11:59 p.m.,
or higher rate will apply. A Saturday night keep and an advance reservation may be required. Rates are non-discountable and cannot be combined with any other BCD#, coupon, discounted or prepay rate or promotional offer. Kilometre restrictions apply on all Specialty vehicles. Offer
subject to vehicle availability at the time of rental and may not be available on some rates at some times, including some online rates at avis.com. Renter must meet Avis age, driver and credit requirements. Minimum age is 25 but may vary by location. An additional daily surcharge
may apply for renters under 25 years old.
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73rd Annual Conference | 73e Congrès annuel
WELCOME TO QUÉBEC
From June 12-14, 2016, CAUBO and the Université du Québec have the pleasure
of welcoming you to Québec City for the 73rd CAUBO Annual Conference.
This year’s conference theme is The Power of Collaboration. With the globalization of knowledge, how can universities constantly adapt to an ever more
competitive backdrop and increasing pressure on their operating budgets?
Collaboration may very well be the answer.
Collaboration allows universities to better operate and deliver Canadians
quality higher education and high-end research results that contribute to
global prosperity.
Their diverse collaborative experiences and the potential for new interuniversity
partnerships are opportunities that we should not pass up. Join us as we explore
the power of collaboration together.
The CAUBO 2016 Conference will take place at the Québec City Convention
Centre. The Pre-Conference Seminars will take place at the Hilton Québec, which
is adjacent to the Québec City Convention Centre.
Please visit the conference website (click the link from www.caubo.ca) for the
most up-to-date information about conference accommodations.
Spend your evenings at the conference relaxing, eating delicious food, and
reconnecting with colleagues and friends you may only see once a year. Unique
locales for the social events include Québec’s renowned Musée de la civilisation
and an evening dinner cruise down the Saint Lawrence River.
French content
This year we are pleased to offer delegates six concurrent conference sessions
in French for the convenience of our francophone and bilingual members. In
addition, simultaneous translation will be available for both the opening keynote
on Monday (which will be in English) and the plenary on Tuesday (which will be
presented entirely in French).
OUR HOST
The Université du Québec is a network of 10 self-directed universities that put
students at the heart of their missions. These institutions make a crucial contribution
to Québec’s scientific progress, economic prosperity, cultural and social growth,
community and regional development, and international influence. Sharing the
three fundamental values of accessibility, innovation and regional presence, these
10 universities work together and support each other in carrying out their missions.
Approximately 99,000 students in 1,000 undergraduate and graduate programs
study at Université du Québec network institutions across the province:
• Université du Québec à Montréal (UQAM)
• Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR)
• Université du Québec à Chicoutimi (UQAC)
• Université du Québec à Rimouski (UQAR)
• Université du Québec en Outaouais (UQO)
• Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue (UQAT)
• Institut national de la recherche scientifique (INRS)
• École nationale d'administration publique (ENAP)
• École de technologie supérieure (ÉTS)
• Télé-Université (Téluq)
46
CITY
CAUBO and the Organizing Committee welcome you to Québec City!
CAUBO 2016 Organizing Committee Members:
Isabelle Boucher, Conference Chair
Valérie Reuillard, Conference Liaison
Christian Gingras
Dominique Beaulieu
REGISTER NOW
Visit www.caubo.ca and click the link to the conference website under
Highlighted Events. The website will be updated regularly to keep you informed
of any changes or additions to the conference program. Refer to page 60 for
more details on how to register.
BACK FOR 2016 – MOBILE CONFERENCE APP!
CAUBO is pleased to announce that due to the overwhelming popularity of the
mobile conference app in 2015, it will be back and even better for 2016! The app
will be available from the conference website beginning in May. Don’t forget that
the app works on any device regardless of operating system or size of screen.
WIRELESS INTERNET ACCESS
Sponsored by UBS Asset Management (Canada) Inc.
Complimentary wireless Internet access will be provided for delegates’ use
in the Québec City Convention Centre on Monday June 13 and Tuesday June 14.
Thank you!
The high-quality educational content at the CAUBO Annual Conference is
the result of months of work on the part of a team of committed volunteers
who make up the eight Conference Coordination Teams. We thank them
for their hard work and dedication:
Rae Ann Aldridge
Kay Ali
Mohamed Attalla
Anne Baxter
Darren Becks
Martin Belanger
Lyne Bouret
Pamela Cant
William Chew
Deborah Collis
Stephen Cook
Andrew Coward
Behram Dadachanji
David Davidson
Dan Doran
Jennifer Dove
Mike Drane
Marc Drouin
Christina Duquette
Sharon Farnell
Genevieve Gagne
Pietro Gasparrini
Jacquetta Goy
Lawrence (Larry) Guitard
Keith Hollands
Robert Inglis
Kelly Kummerfield
Jeff Lamb
Kathleen Lizé
Tony Maltais
Rachel McRae
Roxanne Millan
Diana Parker
Mary Paul
Shelley Rennick
L'naya Russell
Chad Schulz
Dennis Silva
Philip Stack
Dan Swerhone
Cristiane Tinmouth
Hugh Warren
Anne Weeden
Heather Woermke
Jimmy Wong
Kathy Zendehbad
GREEN INITIATIVES 2016
ARAMARK Higher Education returns as the official CAUBO 2016
sustainability sponsor. ARAMARK is proud to support these important
initiatives.
The following sustainability initiatives are being implemented at the conference:
• Recycling name badge holders
• Printing conference materials on recycled paper
• No paper handouts – all presentations submitted in advance of the
conference will be made available to delegates for download from
the CAUBO website
• Menus that feature locally grown and seasonal foods wherever possible
• Use of bulk dispensers and china, water jugs and glasses to
reduce waste
• Encouraging exhibitors to offer environmentally sound draw prizes,
reduce printed materials, and demonstrate their commitment to
sustainability on campuses
• In lieu of speaker gifts, CAUBO will make a donation to
la Corporation du Noël des enfants.
SATURDAY, JUNE 11
OPTIONAL EVENT
Interactive Street Theatre and Dinner
Presented by Les Promenades Fantômes
4:45 p.m. – 9:30 p.m.
$55 per person
The Original Ghost Walking Tour offers you a fascinating look back into the
sometimes-sordid history of New France. For two hours, walk through the heart
of Old Québec City, once a den of iniquity and playground for criminals, while
your guide introduces you to the ghosts of the past, whose stories are sure to give
you goosebumps! Be careful, some of the ghosts may be lying in wait for you…
The walk will conclude at the Côtes-à-Côtes Resto Grill with cocktails at 7:00 p.m.
followed by dinner at 8:00 p.m.
Please register separately for this optional event on the CAUBO conference
registration form and remember to wear comfortable walking shoes!
SUNDAY, JUNE 12
WELLNESS INITIATIVES DURING THE CONFERENCE
Need some fresh air and a change of scenery during the conference?
We encourage delegates to stroll through the Plains of Abraham,
located steps from the host hotel. With several hundred acres in the
heart of the city, walk on the beautiful site of The Battlefields Park
where the great battle between British and French troops took place
in 1759. Your visit will run more smoothly with the new My Mobile
Plains app, which can be downloaded for free on your smartphone
(http://www.ccbn-nbc.gc.ca/en/about-us/mobile-app). It features close
to 200 points of interest, an interactive map of the park, pictures and
much more that will help guide you through the park.
For a great outdoor work out, you can opt for The Staircase Challenge.
A little-known fact about Québec City is that there are more than 30
staircases connecting the Upper town to the Lower town, totaling
around 3,000 steps. The week after your visit, there will be an official
event called The Staircase Challenge. Why not use the course maps from
the event website (http://www.couriraQuébec.com/staircasechallenge/
course-information) to create your own ‘Staircase Challenge?’
Prefer to get active indoors? The Hilton Québec and the Delta Québec
hotels both feature a fitness facility and an outdoor swimming pool.
Guests of the hotels enjoy complimentary access to all fitness amenities. PRE-CONFERENCE SEMINARS
Please register separately for these seminars on the CAUBO conference
registration form.
Pre-conference seminars will be held at the Hilton Québec.
ACADEMIC ADMINISTRATION SEMINAR
8:00 a.m. – 8:30 a.m.
8:30 a.m. – 4:30 p.m.
Continental Breakfast
Seminar
Empowering Faculty-Level Strategic Action
Heather Bouillon, Project Manager, Office of the Vice President:
Academic, Wilfrid Laurier University
John Fraser, Director, Strategic Academic Initiatives, Wilfrid Laurier University
Heidi Northwood, Dean of the Faculty of Liberal Arts, Wilfrid Laurier University
Since beginning an Integrated Planning and Resource Management process in
2013, Laurier has leveraged various approaches to resource allocation, including
program prioritization and implementation of a Responsibility Centre Management
(RCM) budget model, to achieve institutional goals. In this interactive session,
learn from both administrators and a faculty dean about how Laurier is applying
these and other tools at the faculty level to support its Strategic Academic Plan.
Key Competencies for Administrative Leaders
Keith Matthews, Associate Director, Academic Budgets, Office of the Provost
and Vice-President (Academic), Memorial University of Newfoundland
Heather Stamp-Nunes, Manager, Learning and Development,
Human Resources, Memorial University of Newfoundland
In 2012 Memorial University of Newfoundland created senior administrative
officer (SAO) positions for each academic unit. The SAO acts as an advisor to the
dean(s) on all matters related to the management and leadership of academic
support services. It is difficult to find individuals who possess the full range of job
competencies, given the diversity of issues managed. Learn about the collaborative
process of competency identification and the design of educational activities to
support these key competencies.
47
Round Table Discussion
(closed session for university representatives only)
Enhancing Employee Engagement
and Institutional Alignment Through Change Management
Jim Dunsdon, Associate Vice President, Student Affairs, University of Victoria
The Division of Student Affairs at the University of Victoria has gone through
a significant organizational change over the last five years. This presentation
provides an opportunity to learn from a formally designed change management
process that systematically worked to bring together more than 30 individual
units, enhance employee performance and engagement, build alignment with
institutional objectives and ultimately transform students’ lives.
ANCILLARY SERVICES SEMINAR
(COORDINATED BY NACAS)
8:00 a.m. – 8:30 a.m.
8:30 a.m. – 4:30 p.m.
BACK
FOR 2016
Seminar
Ed Kane, Assistant Vice-President, University Services, Carleton University
This ‘cross country check-in’ will provide the opportunity for Canadian university
ancillaries to discuss the burning topics of today. Whether you operate a bookstore, dining operation, parking facilities or any ancillary operation this session
will allow you to ask a question, pose a challenge or share an idea. This format
has proved extremely popular to Canadian ancillaries at the annual NACAS
Canada Day, generates real problem solving discussions for peers, and will start
great networking conversations for the rest of the conference.
Bring those issues that are keeping you awake at night. You never know who
has already solved them.
FACILITIES MANAGEMENT SEMINAR
8:00 a.m. – 8:30 a.m.
8:30 a.m. – 4:30 p.m.
Seminar
Developing Common KPIs
Energy Savings Through Behaviour Change
Wayne Steffler, Assistant Vice President, Administration, Wilfrid Laurier University
Mohamed Attalla, Assistant Vice President & Chief Facilities Officer,
McMaster University
David Claus, Assistant Director, Facilities Management,
University of Northern British Columbia
Hugh Warren, Associate Vice President, Operations and Maintenance,
University of Alberta
Ancillary operations are continuously challenged to perform effectively in a very
competitive and changing environment. Several colleagues from across the country
have recently collaborated to create a succinct benchmarking tool that contains
the key indicators for each of the typical ancillary operations at a university.
Through our relationship with COFO and membership with NACAS, the ancillary
leaders have recently completed a pilot report based on submissions from several
universities and colleges across Canada.
This session will introduce CAUBO members to the tool, the process used, preliminary trends and how CAUBO members can compare their Ancillary operations to
the benchmarks.
Funding Ancillary Deferred Maintenance and Capital Projects
Three campuses will share their stories of successful energy and cost savings
initiatives fueled by simple yet effective behaviour change programs. The
promotion and encouragement of positive behaviours is generating real results
and big savings on these campuses. Some of the programs to be discussed
include Shut the Sash, Chasing the Peak, lights off campaigns, water reduction
strategies, the use of energy dashboards, National Sweater Day, Green Residence
Certification, and more.
Doug Dawson, Associate Vice President, Ancillary Services, University of Alberta
The University as Living Laboratory
Funding capital projects and dealing with deferred maintenance are becoming
increasingly more complex. Being the sole funding agency, in most cases, ancillaries have to invest their monies wisely while serving an increasingly demanding
student body. With our aging infrastructure we all have to deal with mounting
deferred maintenance issues and when and how to repair deteriorating equipment.
Kati McCartney, Manager of Energy and Sustainability, Laurentian University
John Metras, Interim Associate Vice-President, Resources & Operations and
Managing Director, Infrastructure Development, The University of
British Columbia
Dan Swerhone, Director, Operations & Maintenance,
University of Saskatchewan
Hugh Warren, Associate Vice President, Operations and Maintenance,
Learn how these issues can be addresses and some of the opportunities that
can ensure that we can attract and retain students now and long into the future.
Insourcing/Outsourcing Ancillary and Facility Operations
at the University of Toronto
Anne Macdonald, Director, Ancillary Services, University of Toronto
Ron Swail, Chief Operations Officer, Property Services & Sustainability,
University of Toronto
Managing a service or function in-house is often viewed as a financial black hole,
and outsourcing often has the reputation of being more cost effective, but of lower
quality. This session will explore examples that contradict those stereotypes, and will
look at the importance of assessing each outsourcing decision on a case-by-case basis.
Universities are uniquely positioned to serve society as test sites for the solutions
that are required to reach a sustainable future. Combined with long-established
academic programs, universities are working to integrate operational and
academic sustainability, effectively turning campuses into living laboratories
where students and faculty can work with partners from private, public and
non-governmental organizations to test out technical, economic and behavioural
aspects of integrated sustainability solutions. Universities around the world are
beginning to adopt this approach, creating a network with the potential to
substantially contribute to global sustainability. Learn more about best practices
in implementing this approach.
Examples will be drawn from ancillary and facility operations at the University
of Toronto, and include food services, housing, caretaking, carpet cleaning, EHS
consulting, elevator maintenance and building operations.
48
Finding Synergies Between Research and Capital Funding
Procure to Pay Organizational Alignment
Nuha Himmo, Senior Project Manager, Facilities Operations & Development,
McGill University
Keith Hollands, Associate Director, Design & Tech Service, Planning Technologists,
Jeff Lamb, Assistant Vice President, Facilities Management, Dalhousie University
Allan Amundsen, Director, Purchasing Services and Accounts Payable,
Darrell Rooney, Senior Director, Financial Services, Saint Mary’s University
It is becoming critically important for institutions to maximize the value of every
dollar spent on infrastructure. Many universities have begun to explore means
of harmonizing disparate funding sources (CFI, NSERC, KIP, etc.) associated
with both research projects and purchases made with capital funds in order to
create world-class research facilities while simultaneously addressing deferred
maintenance within and around that same space. In doing so, efficiencies are
achieved throughout the project process, allowing universities to get the best
value for their dollar.
FINANCE SEMINAR
8:00 a.m. – 8:30 a.m.
8:30 a.m. – 4:30 p.m.
Seminar
The Bottom Line
Denis Cossette, Associate Vice-President, Financial Resources,
University of Ottawa
Joanne McKee, Chief Financial Officer, Ryerson University
Susan Robertson, Assistant Vice-President, Financial Services (acting)
and Controller, Dalhousie University
Financial statements are a means of communication, not simply a compliance
exercise. Management should consider whether the information being provided
in financial statements is presented at the right level, useful, timely, and pertinent to strategic decision-making. Panelists will share their best practices and
encourage the audience to contribute their own experiences.
Internal Controls Project
Caroline Davis, Vice-Principal (Finance & Administration), Queen’s University
Carol Devenny, Office Managing Partner and National Audit Partner for
the Public Sector, PwC
Internal controls are critical in helping universities provide excellent learning
experiences for students and meet their research objectives. However, maintaining
strong internal controls is often challenging in a decentralized university
environment, and accountabilities do not always align with authority. Queen’s
University is addressing these challenges through its Internal Controls Project.
Hear how the project started, how areas of focus were prioritized, the university’s
approach to remediating challenging issues, and lessons learned along the way.
Finance Project Updates
Heather Woermke, Controller, Financial Services, Queen's University
Get an update on current finance projects including the FIUC review and the
Reducing Administrative Burden project.
This will be a joint session for both the Finance and Procurement
pre-conference seminar attendees.
In today's environment, universities must transform rather than simply improve.
This means adopting philosophies, methods, and processes that help make
organizations the best in their class. Approaches will vary from university to
university, but some practices that many institutions are now adopting are
producing results, such as: alignment of human resources and structures that
maximize effectiveness and benefits; using procure to pay (P2P) technology to
become more efficient; and building collaborative relationships. Hear insights
and examples that support the adoption of these practices.
HUMAN RESOURCES SEMINAR
8:00 a.m. – 8:30 a.m.
8:30 a.m. – 4:30 p.m.
Seminar
Conducting Investigations
Barbara Richards, Field Officer, Faculty Bargaining Services
Much is at stake for both the respondent and the complainant during the course
of an investigation. Whether you are acting as the investigator or overseeing the
process, the credibility of the institution is very much on the line as it seeks to
achieve a fair and just result for all concerned. We will examine both informal
and formal investigations, the qualities and competencies of appropriate
investigators, key steps for conducting investigations, how to recognize a good
investigation and report, and what happens to a written report.
The Many Benefits of Organizational Development
Pamela Cant, Assistance Vice-President, Human Resources, Wilfrid Laurier
University
Paul Short, Director, Organizational Change Management,
McMaster University
Linda Watt, Director, Learning & Development and Consulting Services,
University of Guelph
Melanie Will, Manager, Learning and Organizational Development,
This panel discussion will explore the current and potential value of organizational
development in higher education institutions, including a brief overview and
history of organizational development at each panelist’s institution, a discussion
of the positive impact that organizational development can have on an
organization's capacity to develop and change, and a showcase of projects
and initiatives that highlight the value of organizational development work.
49
Building Change Resilience
Colin Robertson, Senior Advisor, Change and Engagement,
Concordia University
Carolina Willsher, Associate Vice-President, Human Resources,
Concordia University
Presenters from Concordia will share the story of how change resilience was
identified as a priority at their institution, and the actions they have taken to
address it. Hear about the channels and tactics that the HR department is
implementing to enhance the University’s change resilience, including a cohort
development program. The audience will be encouraged to share their reactions
to the program including what resonates with them, what concerns them, and
any suggestions for additions that might strengthen the program.
INTERNAL AUDIT SEMINAR
8:00 a.m. – 8:30 a.m.
8:30 a.m. – 4:30 p.m.
Seminar
Using Data Analytics in Audits
Sharon Farnell, Director, Internal Audit, Western University
Kathleen Lize, Director, Internal Audit, Concordia University
We know that using data analytics in the audit process can maximize audit
testing coverage and repeatability, accelerate the testing phase, offer valuable
insights into processes, and provide a powerful discussion tool with management.
Some audit shops are just initiating their data analytics program, while others
have developed a program and transferred it to management (continuous
auditing). Hear about actual audit mandates conducted using data analytics
as well as experiences with continuous monitoring. Come prepared to share
your own experiences.
Cybersecurity Penetration Testing
Graham Tranter, Senior IT/Internal Auditor, Office of Internal Audit,
Hear a review of the University of Victoria’s two-phase vulnerability and penetration testing experience including an overview of penetration testing, discussion
of the RFP process, the approach and summary results of each phase, and a lot
of lessons learned to assist any other entities considering penetration testing.
Key takeaways will include the difference between vulnerability assessment and
penetration testing, and the fact that the greatest threat does not arise from
technical capabilities, but from the attacker’s reliance on the success of social
engineering and the human aspect (the weakest link).
Fraud in Canadian Higher Education: Annual Survey Results
Chad Schulz, Director, Integrated Finance Services, University of Alberta
Hear the results of the 2015 Canadian Higher Education Fraud Survey interspersed
with examples of fraud encountered in post-secondary settings. The session will
include a high-level look at the types of fraud issues facing responding institutions,
as well as those that typically occur in the post-secondary environment.
Conducting a Fraud Risk Assessment
Ran Lewin, Director, Internal Audit, York University
Chad Schulz, Director, Integrated Finance Services, University of Alberta
Get a high-level summary of various approaches to conducting a fraud
risk assessment within a post-secondary institution. Two individuals with
50
direct experience in conducting fraud risk assessments within the university
environment will provide insight into their own particular approaches and
experiences. The presentation will be capped off with an interactive exercise
that will provide the audience with the experience of participating in a fraud
risk brainstorming session.
PROCUREMENT SEMINAR
8:00 a.m. – 8:30 a.m.
8:30 a.m. – 4:30 p.m.
Seminar
Institutionalizing Sustainable Procurement
Stephanie Leclerc, Project Manager, Sustainable Procurement,
Procurement Services, McGill University
McGill University has brought together faculty, staff and students to develop
and implement its first Sustainable Procurement Strategic Plan with a triple
bottom line approach as a guiding principle. The plan focuses on meeting a
series of goals related to education and awareness, leadership, accessibility to
the right resources, and improving processes and logistics. McGill will share
its experience in promoting long-lasting institutional change as well as the
process it used to establish priorities, carry out specific projects, and measure
success along the way.
Become a Client of Choice
Peter Jeffs, Procurement Manager, Procurement Services, Western University
Elizabeth Krische, Director, Procurement Services, Western University
Being a client of choice means the best vendors want to send their best
teams and best people to work on your projects and services. Learn specific
techniques that can be used to create greater transparency, fairness, and
legal defensibility and help you become a client of choice. Hear how Western
has significantly increased the performance of its outsourced services with
approximately $2 million in savings in just its first 10 projects, decreased
proposal evaluation time by 70%, and streamlined its entire procurement
and delivery process.
Procure to Pay Organizational Alignment
Allan Amundsen, Director, Purchasing Services and Accounts Payable,
Darrell Rooney, Senior Director, Financial Services, Saint Mary’s University
This will be a joint session for both the Finance and Procurement
pre-conference seminar attendees.
In today's environment, universities must transform rather than simply improve.
This means adopting philosophies, methods, and processes that help make
organizations the best in their class. Approaches will vary from university to
university, but some practices that many institutions are now adopting are
producing results, such as: alignment of human resources and structures that
maximize effectiveness and benefits; using procure to pay (P2P) technology to
become more efficient; and building collaborative relationships. Hear insights
and examples that support the adoption of these practices.
RISK MANAGEMENT SEMINAR
8:00 a.m. – 8:30 a.m.
8:30 a.m. – 4:30 p.m.
Seminar
Collaborative, Dynamic Threat Management on Campus
Liam Ennis, Integrated Threat and Risk Assessment Centre, Alberta Law
Enforcement Response Teams
Bill Spinks, Director, Protective Services, University of Alberta
An emerging standard of care requires campuses to have in place a threat
assessment and management process in order to identify and prevent acts of
targeted violence. Threat assessment is a dynamic process involving in-depth
evaluation of a person-of-concern’s background, personality, circumstances, and
observable behaviours, with the goal of preventing future acts of targeted violence.
To be effective, it requires the free flow of information, a well-informed threat
assessment, and the ability to proactively intervene. Learn about the process,
identify guidelines for developing a threat assessment and management (TAM)
team, and discuss collaborative threat management.
source for a solution to sustainable investment – their students. Hear about the
work undertaken to create a student-managed sustainable fund, and learn about
the risk/return trends in sustainable funds and the pitfalls to avoid.
Framework for the Integration of Environmental,
Social and Governance Investment Factors
Christine Girvan, Managing Director, Distribution, MFS Investment
Management
Colin Spinney, Treasurer, Dalhousie University
Betsy Springer, Director, Pension Fund Management, Pensions,
Carleton University
Emergency Notification Systems – Maximizing Their Potential
In recent years, discussions about responsible investment have become prevalent
among Canadian institutional investors. Examine how to integrate environmental,
social and governance (ESG) factors into a long-term investment process from
the perspective of both the investment manager and the university investor. MFS
will describe how it implements ESG practices into the investment process, using
the issue of climate change as one example, and will provide insights into how
universities may engage in deeper discussions with their existing managers on
the topic. Also hear about the responsible investment approaches taken by two
Canadian universities for their pension and endowment funds.
Bob Maber, Associate Director, Emergency Management, University of Calgary
Steve Clemens, Executive Director, Canadian Fire Alarm Association
Is Easy Money the New Normal?
The University of Calgary will present the in-house designed UC Emergency app.
Together, the Canadian Fire Alarm Association and the University of Calgary will
discuss the trends in emergency notification systems and explore the pros and
cons of different approaches. The audience will be encouraged to share what is
and isn’t working on their campuses.
The Power of Collaboration
Pietro Gasparrini, Director, Environmental Health & Safety, Concordia University
Eoin O’Grady, Manager, Occupational Health & Safety and University
Biosafety Officer, University of Calgary
In Environmental Health and Safety, where driving legislative compliance requirements can be particularly challenging, collaboration is critical. Three universities
will showcase projects that owe their success to collaboration between EH&S
departments and the research community: enhancing a biosafety program, striking
a lab safety committee, and rolling out a research compliance review program.
STU BUDDEN TREASURY AND INVESTMENT SEMINAR
8:00 a.m. – 8:30 a.m.
8:30 a.m. – 4:30 p.m.
Seminar
The Successful Asset Mix Strategy
Jeff Dumba, Associate Vice President, Financial Services,
Louis Martel, Managing Director & Chief Client Strategist, Marketing,
Greystone Managed Investments Inc.
With increased pressure to divest from ‘unsustainable’ funds, universities are looking
for ways to address the concerns of stakeholders while maintaining adequate risk
and return balance. This balance is especially difficult to achieve in resource markets
such as Saskatchewan. The University of Saskatchewan has turned to an unlikely
Robert Spector, Investment Officer, Institutional Portfolio Manager,
Fixed Income, MFS Investment Management
Get a review of the global macro backdrop as we approach the halfway point
of 2016 and look to 2017 and beyond. Examine the legacy of debt in the postcrisis world and the related accommodative monetary policies, the current state
of global capital and foreign exchange markets, global growth, central bank
activity, and other matters impacting global investors.
CAUBO Investment Survey Report
Serge Germain, Director General, Retirement Committee, Université de Sherbrooke
Be the first to hear the results of the 2015 CAUBO Investment Survey.
WELCOME RECEPTION
Sponsored by Chartwells Education Dining Services
6:00 p.m. – 7:30 p.m.
Musée de la civilisation
Start your conference experience off with an introduction to the rich history
of Québec at the Musée de la civilisation. The museum explores the different
aspects of human reality with a unique approach combining enchantment,
knowledge, and reflection, transporting visitors from the world’s great cities and
fascinating ancient civilisations, to significant sociocultural movements, and the
heart of Québec society. Wander through three of the exhibits, enjoy delicious
hors d’oeuvres inspired by Québec’s French-accented cuisine, and catch up with
colleagues and friends from across the country.
After the reception, delegates are encouraged to go out to dinner at one of
Québec’s many renowned restaurants. A list of suggestions will be included in
your delegate bag.
51
MONDAY, JUNE 13
All programming will take place at the Québec City Convention Centre
unless otherwise noted.
BREAKFAST
Sponsored by KPMG LLP
7:00 a.m. – 8:20 a.m.
Room 200C
BREAK/TRADESHOW OPEN
10:00 a.m. – 10:45 a.m.
Room 200 AB
CONCURRENT SESSIONS
10:45 a.m. – 12:00 p.m.
We ask that all delegates pre-select their concurrent sessions, as capacity
will be limited by meeting room size. Please select one session in each
time slot on the registration form.
CAUBO ANNUAL GENERAL MEETING
7:45 a.m. – 8:15 a.m.
Room 200C
OPENING SESSION
8:15 a.m. – 10:00 a.m.
Room 200C
Welcome Remarks
CAUBO 29th Annual Quality and Productivity Awards Ceremony
Sponsored by Budget Car Rental and MacQuarie Equipment Finance
Setting the Research Agenda: A Discussion on Policies, Politics and
the Role of Universities
Keynote sponsored by Raymond Chabot Grant Thornton
Chad Gaffield, Professor of History and University Research Chair,
Digital Scholarship, University of Ottawa, former SSHRC President
Jeffrey Simpson, National affairs columnist, Globe and Mail
In the last few years, partisan politics and economic pressures have been seen
to be harmful to the advancement of science in many countries. Our speakers
will explore themes such as the role of academia in driving the research agenda,
the relevance of Canadian research universities during a federal election, and
the impact of governmental policies on university research. Lastly, in keeping
with the conference’s theme, the importance for universities to optimize their
research potential through federal governmental investments and interuniversity
collaboration will be discussed.
Note: simultaneous French interpretation will be available for
this session.
The Move to Shared Services
Joanne Austin, Director, Planning and Resources, College of Business,
RMIT University
Universities have embarked on a drive toward leaner administration. However,
this can be challenging due to the complexity of campus locations, clients and
service requirements. Explore the background, various models and drivers, and the
potential pitfalls involved with implementing shared services in higher education.
Four Australian university cases will be examined; all are implementing versions
of shared services, but planning and implementation have proved suboptimal in
achieving positive financial and customer service results. A way forward for effective
shared services implementation in an educational context will be discussed.
Cloud First IT Strategy
Dwight Fischer, Assistant Vice President, CIO, Information Technology
Services, Dalhousie University
Dalhousie’s CIO will share an emerging Cloud First business model that is essential
to meeting the demands of the future and the funding challenges in Nova Scotia.
Key project examples and the change management required for implementation
will be discussed, and the team will highlight the rigorous process of their impact
analysis around privacy and explain how a legal challenge was successfully
defended in September 2015.
Faculty Workload Management and Automation: Should We?
Joanne Goudreault, Director, Compensation and Benefits,
Human Resources and Organizational Development, Laurentian University
Luc Roy, Chief Information Officer, Laurentian University
This session will also be offered in French as “Gestion et automatisation
de la charge de travail professorale : une bonne idée?” on Monday from
1:30 p.m. – 2:45 p.m.
To systemize workload assignments and to automate compensation sounds like nirvana
and may seem unattainable. Laurentian University’s CIO and Director of Compensation
and HRIS will cover the business aspect of how they successfully implemented a digital
faculty workload management system. They will outline the key participants, the
business lessons, a list of recommendations, examples of type of meetings and collateral
to re-align the institution, and the benefits. Participants will find ways to accelerate
their implementation, and to better prepare prior to embarking on a similar journey.
Risques et performance : mariage ou divorce? (en français)
Basma Neaime, Directrice, performance organisationnelle,
La gestion de la performance est un outil fort utile pour mieux gérer nos activités
et améliorer leur efficacité et leur rendement. Mais comment faire pour répondre
52
aux différentes questions qui souvent tuent : Par où commencer? Comment
créer une synergie entre les objectifs institutionnels et ceux de nos facultés
et services? Comment faire pour réussir? Comment gérer les risques et les
imprévus? Venez voir comment l’Université de Montréal travaille à identifier des
conditions gagnantes pour arrimer les efforts de planification, de performance
et de gestion des risques afin d’assurer une démarche continue d’amélioration.
approaches to leading these campus-wide changes, they have achieved similar
outcomes resulting in strong user adoption, significant process improvements
and tremendous savings. The common theme at both institutions has been to
implement best practices that drive wholesale change without a focus on duplicating
or automating existing processes. Hear about the key elements that made these
projects successful at both schools, with a focus on change management strategies
and pitfalls to avoid.
Better Measures, Better Outcomes
Greg Caines, Partner, Morneau Shepell
Bill Howatt, Chief Research & Development Officer, Workforce Productivity,
Morneau Shepell
Janice MacInnis, Manager, Organizational Health, Human Resources,
Dalhousie University
Jasmine Walsh, Acting Assistant Vice-President, Human Resources,
Hear about Dalhousie’s decision to involve its faculty and staff in a conversation
to revisit its approach to health and engagement, and ultimately its organizational culture. Panelists will discuss how Dalhousie University is using improved
data collection to gain better insights into the drivers of the health-engagementproductivity continuum; using evidence-based metrics to inform strategic HR
direction and improve program outcomes; and building a new shared accountability model between employer and employee that focuses on what each can
do in the areas of mental and physical health, management effectiveness and
a respectful workplace in order to drive improved outcomes.
The Transformational Journey of the Finance Function
Matthew Colley, Senior Manager, Audit Advisory, Deloitte
Denis Cossette, Associate Vice-President, Financial Resources,
University of Ottawa
Francis Séguin, Senior Manager, Audit Advisory, Deloitte
Five years from now, finance departments will look radically different. Finance
functions are on the cusp of a major disruptive transformation driven by a variety
of factors. Deloitte conducted a survey of post-secondary institutions to help
understand the major pressure points that finance functions face today and
how they plan on addressing those issues in the future. Hear the results of the
survey as a whole and examine the steps that institutions are taking towards
becoming better business partners to their organizations and establishing their
vision for their finance function of the future.
LUNCH/TRADE SHOW OPEN
12:00 p.m. – 1:30 p.m.
Room 200 AB
CONCURRENT SESSIONS
1:30 p.m. – 2:45 p.m.
We ask that all delegates pre-select their concurrent sessions, as
capacity will be limited by meeting room size. Please select one session
in each time slot on the registration form.
Delivering Campus-wide Change
Tracey Ens, Director, Procurement Services, Wilfrid Laurier University
Elizabeth Krische, Director, Procurement Services, Western University
In recent years the procurement teams at Western University and Wilfrid Laurier
University have implemented similar systems and processes. Despite taking different
Lessons Learned in International Travel
Jean Demchak, Managing Director, Global Education and Public Entity
Leader, Marsh
Kathy Hargis, Associate Vice President, Risk Management & Compliance,
Lipscomb University
Michael Histed, Director, Risk Management, University of Ottawa
Building on the 2015 conference session Our Students are Going Where?, come
further explore the risks involved in international programs and participate in
developing an international action plan. Learn about collaboration among
university departments, how to develop an emergency plan for international
risks, and what business offices should be concerned with when going abroad,
as well as looking at some current trends. You’ll leave with relevant information
which can be used to further develop global initiatives on your own campus.
Responding to Divestment Campaigns
Members of the CAUBO Investment Task Force
University administrators have responded to various types of divestment campaigns
over the years. In order to assist universities in their consideration of divestment
matters CAUBO established a taskforce to learn about and report on different
approaches taken. Using a panel format consisting of members of the taskforce
this session will look at the approaches different universities have used to consider
and respond to divestment issues. Topics that will be discussed include: governance
structures used to address the issue; reliance on existing policies, procedures and
structure; resources devoted to the request; and lessons learned.
Gestion et automatisation de la charge de travail professorale :
une bonne idée? (en français)
Joanne Goudreault, directrice, Rémunération et avantages sociaux,
Ressources humaines et développement organisationnel,
Université Laurentienne
Luc Roy, dirigeant principal de l’information, Université Laurentienne
This session will also be offered in English as “Faculty Workload
Management and Automation: Should We?” on Monday, June 13 from
10:45 a.m. – 12:00 p.m.
L’idée de systématiser l’affectation de la charge de travail et d’automatiser la
rémunération peut sembler trop belle pour être vraie. Le dirigeant principal de
l’information de l’Université Laurentienne et la directrice de la rémunération
et du SIRH de cette université viendront traiter des aspects administratifs de
la mise en œuvre réussie d’un système numérique de gestion de la charge
de travail professorale à cet établissement. Les conférenciers feront part des
participants clés, des leçons apprises sur le plan administratif et d’une liste
de recommandations; ils mentionneront également les avantages d’un tel
processus et donneront des exemples des types de réunions et de documents
requis pour réharmoniser l’établissement. Les participants découvriront
comment accélérer le processus de mise en œuvre et bien se préparer avant
d’entreprendre cette démarche.
53
Pension Plan Reform: A Path to Sustainability
Yann Lussier, Principal Pension, Morneau Shepell
Matthew Nowakowski, Associate vice-rector, Finances,
This session will also be offered in French as « Réforme des regimes de
retraite : la voie de la viabilité » on Monday from 3:15 p.m – 4:30 p.m.
Across Canada, pension reforms are becoming a necessity in order to provide
sustainable and affordable pension schemes. Get an overview of retirement plan
reforms that are underway at Canadian universities and compare the features of
three proposed models: New Brunswick’s shared-risk model, Ontario’s jointlysponsored pension plan, and Québec’s cost-sharing model. Each model will be
evaluated for its potential sustainability. How these models may result in a more
stable pension budget for the universities and how they perform in comparison
with Defined Contribution plans will also be examined.
Research Management: Challenges and Opportunities
Heather Woermke, Controller, Financial Services, Queen’s University
Pressures on Research Management in Canada continue to intensify in our
university environment: costs to run university facilities are on the rise; regulation
and compliance requirements continue to increase, and budget constraints mean
fewer resources are available to support researchers. Join us for this interactive
session where we will explore issues such as administrative burden and the
state of ICR recovery in Canada. We will talk about key ongoing initiatives to
address these challenges, and we will highlight opportunities for participants
to support and influence ongoing efforts in these areas.
BREAK/TRADE SHOW OPEN
2:45 p.m. – 3:15 p.m.
Room 200 AB
CONCURRENT SESSIONS
3:15 p.m. – 4:30 p.m.
Collaborative Approaches to Space Use
Mohamed Attalla, Assistant Vice President & Chief Facilities Officer,
McMaster University
Gord Gavrilovic, Manager, Space & Facility Renewal, University of Guelph
As space becomes an increasingly vital and expensive commodity, institutions
are looking for approaches to increase its efficient use. McMaster University
and the University of Guelph will share some effective approaches to working
collaboratively with academic leaders in order to enhance the efficient use of
campus space.
Navigating Charity Tax Status Regulations
Brad Klaiber, Director, Financial Reporting, University of Calgary
Joanne McKee, Chief Financial Officer, Ryerson University
Barry Travers, Partner, National Leader Public Sector Tax, KPMG LLP
the Canada Revenue Agency (CRA) has begun to conduct audits specifically
focused on charitable purpose and charitable receipting. This focus has only
intensified as universities seek to expand their revenue sources. The panel will
outline specific CRA audits and examples of assessing activities related to an
institution’s charitable purpose, as well as planning for the conduct of unrelated
business activities and support required for charitable receipting audits. Several
case studies will be shared.
A Human Focus on Change Management
Robert Poole, Consultant to the Controller, Queen's University
Heather Woermke, Controller, Financial Services, Queen's University
As the pace of change continues to accelerate, change management has become
the single defining activity that determines whether or not a new initiative
succeeds or fails. Many organizations (and the people who execute change) view
change management as a mechanical process that can be altered to generate
a predictable outcome. Come learn about the human dimension of change
management in higher education, with a focus on techniques, approaches and
scripts that have been used extensively at Queen’s University, and take away
some practical tools and tips to apply within your own institution.
Réforme des régimes de retraite : la voie de la viabilité (en français)
Yann Lussier, directeur, Régimes de retraite, Morneau Shepell
Matthew Nowakowski, vice-recteur associé, Finances, Université de Montréal
This session will also be offered in English as “Pension Plan Reform: A
Path to Sustainability” on Monday, June 13 from 1:30 p.m. – 2:45 p.m.
Partout au Canada, il devient nécessaire de réformer les régimes de retraite afin
d’en assurer la viabilité et l’abordabilité. Cette séance présentera un survol des
réformes qui sont en cours dans les universités canadiennes à l’égard des régimes
de retraite et comparera les caractéristiques de trois modèles proposés : le modèle
à risques partagés du Nouveau-Brunswick, le modèle conjoint de l’Ontario et le
modèle à coûts partagés du Québec. Chaque modèle sera évalué en fonction de
sa viabilité potentielle. Les conférenciers expliqueront aussi comment ces modèles
pourraient résulter en un budget plus stable pour les universités et comment leur
rendement se compare à celui des régimes à cotisations déterminées.
Learning + Application = Financial Returns
Alexa Huang, Administrator, Department of Engineering Physics,
McMaster University
Dave Mammoliti, Manager, Executive Education Program,
DeGroote School of Business, McMaster University
Marcy Murchie, Finance Manager, Department of Surgery, Faculty of Health
Sciences, McMaster University
Diana Parker, Project Manager, Office of the Vice-President (Administration),
McMaster University
The higher education sector is faced with the challenge of generating additional
revenue using existing resources. A team of six managers at McMaster University
recently completed an internal leadership development program specifically
focused on generating additional sources of sustainable revenue. The team
will explain their process, from research to analysis of existing resources, and
present the three unique business cases that were the outcome of the project.
The project wrapped up in June 2015 and presenters will provide updates on
the implementation of the business cases and lessons learned.
The rules associated with maintaining an institution’s status as a registered
charity in the eyes of tax authorities have become more complicated, as
54
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listening and close collaboration, we’re working to help you get there. Our broad suite of investment
strategies has evolved in step with the changing needs of our investors. Together, we continue to build
strategies that are inspired by innovation, strengthened by expertise, and validated by results.
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Metrics-Influenced Decision-Making in Human Resources
Lisa Castle, Vice President, Human Resources, The University of British Columbia
Stuart Murray, Workforce Strategist, Human Resources,
The University of British Columbia
In 2013, UBC began gradually building a series of tools and practices that enable
metrics-influenced decision-making, in response to a realization that they were
unable to answer basic questions about staff and faculty headcount. These new
tools have enabled them to move away from defensive problem-solving and
towards myth-busting, breaking new ground, and finding gems buried deep
inside their database. Hear about the budget and level of sponsorship required,
the high points, and the obstacles that UBC’s HR staff faced during its entry into
the field of workforce planning.
VP Forum
3:00 p.m. – 5:30 p.m.
De Tourny Room, Hilton Québec
By invitation only
PRESIDENT’S RECEPTION, DINNER AND DANCE
Sponsored by Fisher Scientific
6:00 p.m. – midnight
Room 200C
Begin the night at cocktail hour with friends and colleagues. Then, sit down to an
elegant three-course meal, and wrap up the evening on the dance floor! Current
CAUBO President Gitta Kulczycki will offer her reflections on the past year and
welcome incoming President Gayle Gorrill. After dinner, Méga Fun Animation will
provide great music for you to work out the kinks from sitting all day by getting
out on the dance floor with friends new and old!
Special requests can be made online www.mademandespeciale.com to access
the website you need to enter the date of the event : June 13, 2016 and the
password : acpau.
The attire for this evening will be business elegance.
TUESDAY, JUNE 14
All programming will take place at the Québec City Convention Centre
unless otherwise noted.
BREAKFAST
7:00 a.m. – 8:20 a.m.
Room 200C
PLENARY SESSION
8:30 a.m. – 10:00 a.m.
Room 200C
Please note that this morning’s plenary session will be presented
entirely in French. Simultaneous translation into English will be
provided and headsets will be available to everyone who needs them.
CAUBO Volunteer Recognition Awards
The 2016 CAUBO Volunteer Recognition Awards, including the Ken Clements
Distinguished Administrator, Leadership in Learning, Distinguished Service, and
Emerging Leader Awards will be presented.
The Conductor, the Soloists and the Orchestra: Reflections and
Observations for Avoiding Cacophony in University Management
Pierre Dumouchel, Executive Director, École de technologie supérieure and
conductor of the Grand orchestra de Châteauguay
There are many similarities between managing teams and projects and
conducting an orchestra: no one knows this better than Pierre Dumouchel.
Appointed executive director of the École de technologie supérieure in 2014
after many years spent in academic management, he also served for many years
as the conductor of the Grand orchestre de Châteauguay. This 40-musician
philharmonic orchestra has performed around Québec, toured France five
times and regularly accompanies popular musicians. Drawing examples from
his parallel careers, Dumouchel will explore the issues and share the keys for
improving collaboration within our teams and institutions.
BREAK/TRADE SHOW OPEN
10:00 a.m. – 10:45 a.m.
Room 200AB
CONCURRENT SESSIONS
10:45 a.m. – 12:00 p.m.
Investing to Save
Hugh Briggs, Director, Physical Plant, Facilities, Lakehead University
Hassaan Khan, Area General Manager, Energy Solutions, Building Efficiency,
Johnson Controls
Paul Mesman, Manager, Construction Coordinator, University of Guelph
Simon van Wonderen, National Manager, Project Development & Client
Services, MCW Custom Energy Solutions Ltd.
Learn about two different approaches taken by Lakehead University and the
University of Guelph with regard to multi-year collaborations that use innovative
financing to address deferred maintenance and campus renewal. These projects
have generated millions in cost savings annually, which have been used to cover
the investments, and have also produced environmental benefits and provided
staff and students with comfortable, safe and sustainable surroundings. Projects
to be discussed include student body stakeholder engagement, technical
innovations, strategies around electrical rate structures, heating and cooling
systems modernization, and lighting system upgrades.
Strong Corporate Governance – Oxymoron or Achievable Goal?
Jennie Chan, Managing Director, Investigations, Kroll Consulting Canada
Ran Lewin, Director, Internal Audit, York University
An increasingly high level of responsibility is being placed on boards and
senior management to assist with managing risk. As universities recognize
the impact of corporate governance on risk management, they must put in
place the necessary structures, policies, and reporting mechanisms for optimal
performance. The role of management in supporting good corporate governance
will be examined through three lenses: fraud investigations, IT security, and
reputation management. A strong corporate governance approach on these
issues can make the difference between success and failure. The perspectives
of Legal Counsel, Internal Audit, and external investigators will be considered.
57
Defining Risk Through Scenario Forecasting
Mark Aiello, Senior Vice President, Marsh Risk Consulting
Margaret Sterns, Director, Internal Audit Services, Dalhousie University
Many institutions have Enterprise Risk Management (ERM) programs. A significant challenge in operationalizing ERM is that most enterprise risks are high
level and are difficult to contextualize and quantify.
Risk scenario forecasting helps to create better context and analytics around
risks. By defining plausible scenarios, stakeholders are able to understand the
risks and break them down into manageable components, root drivers and
impact pathways. The session will also focus on creating measurement through
real, quantifiable metrics with a balance between precision vs. practicality in
driving investment in the right risk management activities.
Untangling the Complexities of Enrolment Forecasting
Tim Almeida, Director, Budget & Financial Analysis, Queen's University
Paul Stenton, Deputy Provost and Vice Provost, University Planning, Ryerson
University
As strategic and budget planning processes unfold, administrators turn to
enrollment professionals to forecast next year’s enrollment. This session will
help administrators understand the primary drivers that impact enrollment and
revenue outcomes.
Le cycle de développement de l’éthique au sein d’un service
financier (en français)
Jacques Lachance, Directeur, Service des finances, Université Laval
Lyse Langlois, Professeure, Université Laval
CONCURRENT SESSIONS
1:30 p.m. – 2:45 p.m.
Informing Decisions Through Integrated System Data Intelligence
Iris An, Senior Financial Analyst, Office of Institutional Planning & Analysis,
York University
Sarah Cantrell, Executive Director, Office of Institutional Planning &
Analysis, York University
York University has transformed its process of academic data reporting and analysis
to support an evidence-based decision-making culture. They are now able to
produce a one-page document for each program to support planning processes. This
integrated information provides senior administrators with multi-year snapshots
of performance over time. The data readiness of the institution has improved, and
the way data is supplied to academic programs for planning purposes has been
revolutionized. Hear about the challenges, the critical elements for success, what
is working and what might be done differently next time.
Does LEAN Work in Higher Education?
Sophie Brosseau, Office Process Manager, Project Management, Facilities
Management and Ancillary Services, McGill University
Neil Brotheridge, Director, Employment and Organizational Development,
Melanie Dow, Quality Advisor, Office of Quality Initiatives, Carleton University
L’éthique est devenue un facteur incontournable de bonne gouvernance.
L’absence d’éthique au sein d’une organisation peut entrainer plusieurs
effets négatifs : démobilisation du personnel, perte de confiance envers
les institutions publiques, coûts supplémentaires découlant des mauvaises
pratiques, etc. Dans le but d’instaurer des pratiques préventives et de
consolider une bonne gouvernance, le service des finances de l’Université Laval
s’est engagé dans une démarche d’institutionnalisation de l’éthique. Cette
session fera état des conditions facilitantes et contraignantes au processus
d’institutionnalisation de l’éthique ainsi que les caractéristiques nécessaires
pour son déploiement au travail.
Three institutions will share their experiences implementing the LEAN
methodology. This moderated discussion will conclude with the big questions on
everyone’s mind when it comes to LEAN: is there a positive return on investment,
does LEAN work in a university setting and can these same results be achieved
using alternative approaches? Audience participation will be encouraged.
Trends and Best Practices in Four Ancillary Service Areas
In April 2015, the University of Saskatchewan learned that they needed to achieve
formal Payment Card Industry Data Security Standard (PCI DSS) compliance
within one year. Hear about their ongoing efforts to move towards compliance,
including selecting a PCI Qualified Security Assessor, performing a PCI gap
analysis and readiness review, developing a formal program, implementing
the required governance, process, controls, and technology changes, and the
partnership between financial operations and information security roles.
Brian Billings, Asstistant Director (University Safety), Carleton University
Anne Macdonald, Director, Ancillary Services, University of Toronto
Mark McLaughlin, Executive Director, Ancillary Services,
Simon Fraser University
Tina Shannon, Bookstore Manager, Dalhousie University
Join this ‘TedTalk’ style presentation and hear from four different speakers on
best practices in food services, bookstore operations, parking services and student
housing. The speakers will address what is done at their own institution as well
as best practices and trends across the sector.
LUNCH/CAUBO 2017 PRESENTATION
By Carleton University
12:00 p.m. – 1:30 p.m.
Room 200C
58
Achieving PCI DSS Compliance
Trevor Batters, Director, Financial Operations, University of Saskatchewan
Lawrence Dobranski, Director, ICT Security, Access & Compliance,
Information and Communications Technology, University of Saskatchewan
Les indicateurs de performance universitaire : l’enquête IFUC au
service de la planification stratégique et académique (en français)
Denis Marchand, Directeur, Recherche institutionnelle, Université du Québec
Les universités utilisent des indicateurs de gestion ou performance dans leur
processus de planification académique et stratégique. Une série d’indicateurs
seront présentés qui toucheront les étudiants, le personnel, la recherche et
les dépenses universitaires. Cette session identifiera comment les données de
l’enquête IFUC peuvent être utilisées pour appuyer la planification académique
et quels en sont les indicateurs les plus pertinents.
Inspiring an Unmotivated Workforce
Preventing and Responding to Sexual Violence and Harassment
Ashley Brown, Lawyer, Legal, Sherrard Kuzz LLP
Cheryl Sutton, Assistant Vice-President, Finance and Human Resources,
Nipissing University
Wendy Komiotis, Executive Director, METRAC
Innovation is progress, and progress is inspiring. However, ideas alone will not
create or sustain a motivated workforce – external factors also play a role. Within
the past decade, educational institutions have faced unprecedented pressure,
and this can result in an unmotivated workforce: the single greatest threat to
a healthy, innovative and inspired workplace. Learn how to tackle the most
critical workplace issues: increasing employee engagement, stemming the flow
of employee complaints, and reducing the volume and impact of grievances and
arbitrations. Leadership supported by fair, realistic, transparent, consistent and
effective workplace policies – this is what motivates a workplace.
Creating Synergies Between Planning, Prioritization
and Resource Allocation
Heather Bouillon, Project Manager, Office of the Vice-President: Academic,
John Fraser, Director, Strategic Academic Initiatives, Wilfrid Laurier University
Since beginning an Integrated Planning and Resource Management process
in 2013, Laurier has leveraged various approaches to resource allocation,
including program prioritization and implementation of a Responsibility Centre
Management (RCM) budget model, to achieve institutional goals. This process
has included aligning tools for strategic resource allocation with institutional
priorities and campus culture, and leveraging program prioritization to build a
culture of evidence-based decision-making, all in support of a new Strategic
Academic Plan. Learn how Laurier is creating synergies between planning,
prioritization and resource allocation.
BREAK
2:45 p.m. – 3:15 p.m.
Foyer 2000
CONCURRENT SESSIONS
3:15 p.m. – 4:30 p.m.
The session will discuss how Canadian universities are involved in planning
and implementing elements of METRAC’s Campus Safety Audit to prevent and
respond to sexual violence and harassment. It will explore METRAC’s model,
processes and results from audit surveys undertaken with students, faculty and
staff. Learn about the opportunities and challenges arising from the survey results
and recommendations; actions to strengthen planning, policies and programs for
preventing and responding to sexual violence and harassment; and networking
opportunities for universities to address issues to effect systemic change related
to sexual violence and harassment on Canadian campuses.
Une passerelle entre le rapport SIFU et l’ACPAU? (en français)
Dave Doyon, Agent de la gestion financière, Direction des ressources
financières, Université du Québec
Pierre-Étienne Grégoire, Analyste, Financement universitaire, Direction de
la recherche institutionnelle, Université du Québec
À l’évidence, les établissements utilisent leurs SIFU/états financiers, les
adaptant pour respecter les règles particulières de l’ACPAU. La création d’une
passerelle plus formelle entre les deux univers, une réalité qui existe déjà en
Ontario, faciliterait le travail des répondants tout en assurant une meilleure
standardisation des données entre les divers établissements. Pour lancer les
discussions et susciter l’intérêt des répondants québécois pour une telle initiative,
l’atelier présentera certaines comparaisons longitudinales entre les données du
SIFU et de l’ACPAU pour illustrer les rapprochements et les divergences entre
les deux redditions de compte.
Making Retiree Benefits Sustainable
Deidre Henne, Assistant Vice-President (Administration) & CFO,
McMaster University
Heike Reck, Principal, Health and Benefits, Mercer
Geoff Tierney, University Counsel & Director, Employee/Labour Relations,
Office of Legal Services & Human Resources Services, McMaster University
Non-pension post-retirement benefit plans that provide prescription drugs,
medical benefits, life insurance and dental benefits represent a significant obligation for employers. Using long-term actuarial projections of their existing retiree
benefit plans, McMaster realized that their plan was not sustainable. Explore the
assumptions required to perform long-term projections, the financial information
that can be projected, and how this information can be used to negotiate a
sustainable shared-risk arrangement between plan members and plan sponsors.
Aligning Operational Activities with Strategic Initiatives
Mike Drane, Director, Procurement, Dalhousie University
Ian Wagschal, Assistant Director, Minor Projects, Facilities Management,
It is sometimes difficult to see how activities at the operational level relate to
strategic initiatives, and even more difficult to determine if and when operational
results are having a measurable impact on those initiatives. Best Value Business
Model tools are one way to help gain a more comprehensive perspective. Learn
about Dalhousie University’s efforts to collect data from operational level projects
and report on departmental and strategic initiatives. The results can provide
significant opportunities for integration of strategic and operational objectives
and help focus operational improvements that align with strategic direction.
What’s Hiding in Plain Sight?
Stanislav Bashalkhanov, Policy and Research Analyst, Maritime Provinces
Higher Education Commission
Mireille Duguay, Chief Executive Officer, Maritime Provinces Higher
Education Commission
Move beyond the cost-pressure style of analysis to explore how deceptive raw
enrolment and demand trends can be and how several other indicators point to
the need for a larger discussion with stakeholders. Long-term strategies cannot
ignore what’s hiding in plain sight and rely on a ‘build it and they shall come’
approach, or the belief that better explaining the value of a university degree
to the public will suffice. Explore various financial and enrolment trends that
are too often dismissed or ignored when developing institutional strategies.
59
FAREWELL EVENING
6:00 p.m. – 10:00 p.m.
AML Louis Jolliet, departing from Chouinard Pier
On the last evening of the conference, see Québec City in a completely different
light: reflected from the water. Enjoy a delicious three-course meal (prepared fresh
for you aboard the boat) while enjoying the magnificent panoramas as we cruise
down the mighty Saint Lawrence River on the AML Louis-Jolliet. You’ll be treated
to spectacular views of the river, the walled city and surrounding attractions
while you eat, drink, and make merry. The evening will conclude with a live DJ
and dancing on the largest floating terrace in Québec, so be prepared to party!
COMPANION PACKAGE
Bringing a guest with you to Québec City? Take advantage of our Companion
Package, which includes breakfast on Monday and Tuesday, tickets and transportation to all three social evenings (Welcome Reception, President’s Reception,
Dinner and Dance, and Farewell Evening).
Sunday, June 12
6:00 p.m. – 7:30 p.m.
Welcome Reception – Musée de la civilisation
Monday, June 13
7:00 a.m. – 8:20 a.m.
Breakfast – Québec City Convention Centre
6:00 p.m. – midnight
President’s Reception, Dinner and Dance – Québec City Convention Centre
Tuesday, June 14
7:00 a.m. – 8:20 a.m.
Breakfast – Québec City Convention Centre
6:00 p.m. – 10:00 p.m.
Farewell Evening - AML Louis Jolliet Boat cruise on the Saint Lawrence River
TOURISM INFORMATION
Designated a World Heritage treasure by UNESCO, Old Québec is the only walled
city north of Mexico. As the cradle of French civilization in North America, it’s
a living history lesson with a remarkable mix of architecture, heritage, art, and
culture. Visit http://www.Québecregion.com for more tourism information. REGISTRATION
Please register now by visiting out website www.caubo.ca – click on the
conference website link under Highlighted Events and follow the registration
and payment instructions.
CONFERENCE REGISTRATION FEES
Pre-Conference Seminars – Sunday, June 12, 2016
Registration fee of $300 for members (or $360 for non-members) includes:
• Attendance at one of nine pre-conference seminars
• Breakfast, lunch, AM & PM breaks
• Access to CAUBO’s Conference Learning Centre. After the conference, you
can visit the CLC to catch up on sessions (authorized sessions only) from
the other pre-conference seminars.
Conference – Monday, June 13 to Tuesday, June 14, 2016
Member $725 (early-bird until April 29, 2016) $850 (as of April 30, 2016);
Non-member $960 (early-bird until April 29, 2016) $1,075 (as of April 30, 2016)
Registration fee includes:
• Attendance at all plenary and concurrent sessions on Monday and Tuesday.
• Breakfasts, lunches, AM & PM breaks on Monday and Tuesday
• Access to all social events:
○ Welcome Reception – Sunday evening*
○ President’s Reception, Dinner and Dance – Monday evening*
○ Farewell Event – Tuesday evening*
• Access to CAUBO’s Conference Learning Centre (CLC). After the conference, you can visit the CLC to catch up on all of the conference sessions
(authorized sessions only).
*Additional tickets may also be purchased for these social events
Optional Event:
$55
Companion Package
Registration includes:
$330
• Breakfast on Monday and Tuesday
• Access to all social events:
○ Welcome Reception – Sunday evening
○ President’s Reception, Dinner and Dance – Monday evening
○ Farewell Event – Tuesday evening
ON-SITE REGISTRATION
Saturday, June 11
1:00 p.m. – 6:00 p.m.
Grande Place, Hilton Québec
Sunday, June 12
7:00 a.m. – 6:00 p.m.
Monday, June 13
7:00 a.m. – 5:00 p.m.
Foyer 2, Québec City Convention Centre
Tuesday, June 14
8:00 a.m. – 5:00 p.m.
Foyer 2, Québec City Convention Centre
For more information regarding conference registration, please contact
Unconventional Planning at 613-721-7061 or toll free at 1-888-625-8455
(North America only) or by e-mail at [email protected].
60
CAUBO CONFERENCE LEARNING CENTRE
Once again in 2016, CAUBO will offer delegates access to all recorded conference
presentations via the CAUBO Conference Learning Centre (CLC). Conference
sessions will be captured in high-quality digital format and PowerPoint presentations will be synchronized with audio recordings. Sessions will be posted to the
CLC shortly after the conference. As a pilot project in 2016, some sessions will
be video-recorded and both plenary sessions will be live-streamed for the benefit
of those members who cannot attend the conference in person. Delegates will
receive a personalized login and password to access the conference content.
DRESS CODE
The dress code for the conference is business casual, with the exception of the
President’s Dinner, which is business elegance.
TRANSPORTATION
By Air
Jean-Lesage International Airport is 16 km away from downtown Québec City.
Phone: 418-640-3300
For all flight options from and to Québec City, please refer to the Québec City
Jean-Lesage International Airport Flight Planner or the Air Accessibility Chart.
Air Canada
Direct flights from Toronto, Ottawa, Montréal, Gaspé, Sept-Îles and Îles-de-laMadeleine.
Reservation: 1-888-247-2262
Info: 1-888-422-7533
Pascan
Direct flights from Bonaventure, Îles-de-la-Madeleine, Mont-Joli, Saint-Hubert,
Sept-Îles and Wabush.
By Train
VIA Rail Canada
Daily VIA Rail Canada service between Toronto, Ottawa, Montréal and
Québec City.
Phone: 1-888-842-7245
CAUBO members are eligible to receive a discount on VIA Rail’s best available
rate. See the CAUBO website for details.
By Bus
Fédération des transporteurs par autobus - Intercity Transit
Accessible to all, the intercity transportation network consists of 222 bus
stations throughout Québec for efficient, timely travel.
Intercar
Intercar links Québec City with Saguenay, Lac-Saint-Jean, Charlevoix, and all
destinations along the North Shore (Côte-Nord).
Orléans Express
Orléans Express Coach Lines provide daily service between Québec City,
Montréal, and other destinations in the province.
By Car
Highway 20 (autouroute Jean-Lesage) runs along the south shore of the
St. Lawrence River, and Highway 40 (autoroute Félix-Leclerc) is the north
shore access to the city.
Take advantage of the CAUBO Car Rental agreement!
CAUBO has national agreements with Enterprise Rent-A-Car and National Car
Rental for car rentals. CAUBO institutional members are eligible for guaranteed
contracted rates and services with both rental companies. For more information
visit: http://www.caubo.ca/supplier_contracts/car_rentals
ACCOMMODATIONS
Porter Airlines
Direct flight from Toronto.
The official CAUBO 2016 conference hotel is the Hilton Québec, which is
connected to the Québec City Convention Centre, which is now SOLD OUT.
There is an overflow block of rooms at the Delta Québec, which is also
connected to the QCCC.
Provincial Airlines
Direct flights from Montréal, Sept-Îles and Wabush.
For the most current information regarding hotel availability and rates, visit
the CAUBO 2016 website.
Westjet
Direct flights from Toronto.
Reservation and information: 1-888-937-8538
Airport transportation to downtown
Taxi Coop Québec
418-525-5191
admin@taxicoop-Québec.com
Taxi Coop Sainte-Foy – Sillery
418-653-7777
[email protected]
Taxi Laurier
418-651-2727
[email protected]
Taxi Québec
418-525-8123
taxi-Qué[email protected]
61
CONFERENCE SPONSORS
Thank you to all of our sponsors!
CAUBO gratefully acknowledges the generous support of our sponsors, who make the Annual Conference possible. Their valuable contributions of time,
money, products and services help make CAUBO 2016 a truly extraordinary event!
Principal Partners
Chartwells Education Dining Services
Fisher Scientific
Prestige Partner
Raymond Chabot Grant Thornton LLP
Major Partner
KPMG LLP
Official Sustainability Sponsor
ARAMARK Canada Inc.
Official Wireless Internet Sponsor
UBS Asset Management (Canada) Inc.
Associate Partners
Berger-Levrault international Ltd.
Budget Car Rental
Centurion Property Associates Inc.
Concur Technologies
Foyston, Gordon & Payne Inc.
Grand & Toy
Johnson Controls
Mercer
Ricoh Canada
Sodexo Canada, Ltd.
Visa Canada
Western Union Business Solutions
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Exhibitors
Adaptive Insights
AMJ Campbell Inc.
Arizona State University –
Best Value Business Model
Armstrong Moving/United Van Lines
Axiom EPM
Beanstream
Campus Living Centres
Campus Stores Canada
Canadian Campus Communities
Canvas
Chrome River Technologies
Commissionaires
CURIE
Dana Hospitality LP
Ellucian
Enterprise Holdings
FairTax
Flywire
Follett of Canada
Honeywell
International SOS
Lexmark Enterprise Software
Macquarie Equipment Finance
Marsh Canada Limited
MHPM Project Leaders
Millennium
Moneris Solutions
Precise ParkLink Inc.
RallyEngine
RPR Environmental Inc.
SciQuest, Inc.
Scotiabank
Staples Advantage
The Scion Group
UNIGLOBE ONE Travel
Optional Event
Pre-conference Seminar Sponsors
Aberdeen Asset Magagement Inc.
CIBC Mellon
Concur Technologies
Ernst & Young LLP
Fiera Capital
Hicks Morley
Johnson Controls
MHPM Project Leaders
Global
Equity Strategy
Now available fossil-fuel free
You have the power to manage
climate change risks.
We have the expertise to invest
from a different angle.
Contact us
514.390.3667
|
Mark-Olivier McNulty
[email protected]
This advertizing should not be considered investment advice or a recommendation to adopt any particular investment strategy nor should it be construed as a
solicitation or offering of units of any fund or other security in any jurisdiction.
SPONSOR PROFILES/PROFILS DE COMMANDITAIRES
ARAMARK CANADA
‘Guaranteed Outcomes Create Thriving Campuses….’ At ARAMARK, we
become your strategic partner and align directly with your campus goals
to deliver exceptional dining and facility services. We bring our industry
expertise and continuous innovation to deliver superior measurable
outcomes that we guarantee. To learn how we can help your campus, visit
www.aramark.ca or call Rob McNern at 416-255-6131 x 3447.
BERGER-LEVRAULT INTERNATIONAL
Berger-Levrault, through its SOFE suite, offers management software solutions
specialized to the higher education market. Ranging from a complete student
information system to a reliable human resource and payroll system, our
thoughtful integrated ERP solution coupled to our personalized service result
in efficient decision-making and management processes.
Berger-Levrault international se spécialise dans le développement et
l’implantation de logiciels de gestion, notamment dans le domaine des finances,
de la rémunération et de la gestion des ressources humaines. Connues sous le
nom de la gamme SOFE, ces solutions répondent aux besoins des organisations
des secteurs de l’enseignement supérieur.
to promote meaningful student relationships. To discover the Chartwells
advantage, please contact Morag McKenzie at 905-795-5100 x 7364 or visit
www.compass-canada.com.
CONCUR
Concur is a leading provider of integrated travel, expense, invoice and travel risk
management solutions for Higher Education institutions of all sizes. Through
the spend platform, Concur helps drive efficiencies, control spend and increase
visibility into the travel, expense, and travel risk management process while
meeting Higher Education-specific needs around guest travel and expense,
delegate functionality and faculty/staff change management.
FISHER SCIENTIFIC
Fisher Scientific is a major provider of more than 250,000 products and services
to research centers, health care, educational and industrial customers nationwide. We serve scientists engaged in biomedical, pharmaceutical, chemical and
other fields of research and development (R & D). Contact us at www.fishersci.ca
or 1-800-234-7437.
FOYSTON, GORDON & PAYNE INC.
BUDGET CAR RENTAL
Budget car rental is one of the world’s best-know car rental brands. Today, as an
industry leader, Budget continues to appeal to value-driven renters by offering
quality vehicles and a rewarding rental experience worldwide. As a CAUBO
member you can enjoy exclusive rates on your next business rental or save up
to 25% off base rates on your next leisure rental. For terms, and to reserve,
visit budget.ca/caubo.
Budget Location de voiture est l’entreprise de location de voitures la plus connue
dans le monde. À titre de chef de file de l’industrie, Budget continue de séduire
les locataires qui recherchent la valeur en leur offrant des véhicules de qualité
et en leur donnant une expérience de location enrichissante n’importe où dans
le monde. Les membres de l’ACPAU bénéficient de tarifs exclusifs pour leurs
locations d’affaires et peuvent économiser jusqu’à 25 % sur le tarif de base
d’une location de loisirs. Pour connaître les modalités et pour réserver, allez à
budget.ca/caubo.
Foyston, Gordon & Payne Inc. was founded in 1980 and manages the assets of
universities and other institutions. We look for quality and value in Canadian
equities, foreign equities, and Canadian bonds. Our strategy remains consistent
through market ups and downs, as does the long-term value we strive to deliver
to our clients. Please contact us toll-free at 1-844-FOYSTON (1-844-369-7866).
www.foyston.com
GRAND & TOY
Grand & Toy is a leading provider of workplace products and solutions
serving businesses in Canada for over 130 years. From the latest technology,
interiors and furniture, everyday office supplies and facility resources, to a
wide range of print and document services, we provide workplace innovation
that enables our customers to work better. Grand & Toy has the expertise
and consolidated product and supply chain leadership to provide customers
big and small with a range of superior products and services across Canada.
business.grandandtoy.com
CENTURION PROPERTY ASSOCIATES INC.
Based in Toronto, Centurion Asset Management Inc. is a Canadian company that
offers a growing portfolio of private real estate investment products, mortgage
financing and apartment/student housing property management. Centurion is
a single source solution for University endowment and pension fund investment
requirements and student housing financial strategic needs.
CHARTWELLS EDUCATION DINING SERVICES
Chartwells is the recognized leader in contract foodservice management,
hospitality and guest services within more than 77 college and university
dining environments throughout academic institutions across Canada.
Our nutritious cuisine not only satisfies the unique appetites, lifestyles
and dietary needs of every guest, but it also brings people together
64
GRANT THORNTON LLP/
RAYMOND CHABOT GRANT THORNTON LLP
At Grant Thornton LLP, we understand the complexities of institutional funding
and reporting. Our practitioners provide schools, colleges and universities with
a full range of audit and advisory services that help address the issues that
affect all levels of the public sector. Grant Thornton LLP is a leading Canadian
accounting and advisory firm providing audit, tax and advisory services to private
and public organizations. We help dynamic organizations unlock their potential
for growth by providing meaningful, actionable advice through a broad range
of services. Together with the Quebec firm Raymond Chabot Grant Thornton
LLP, Grant Thornton in Canada has approximately 4,300 people in 140 offices
across Canada. Grant Thornton LLP is a Canadian member of Grant Thornton
International Ltd, whose member firms operate in over 130 countries worldwide.
Dans le secteur de l’éducation, les enjeux sont nombreux et pour y faire face, il
faut savoir allier vision et résultats. Chez Raymond Chabot Grant Thornton, c’est
ce que nous faisons au quotidien. Fondée en 1948, Raymond Chabot Grant
Thornton (rcgt.com) figure aujourd’hui parmi les chefs de file canadiens dans les
domaines de la certification, de la fiscalité, des services-conseils, du redressement
d’entreprises et de l’insolvabilité. La force de la firme repose sur une équipe de
plus de 2 500 professionnels, dont quelque 230 associés. Ensemble, Raymond
Chabot Grant Thornton et Grant Thornton Canada accompagnent les organisations
dynamiques d’ici avec plus de 4 300 professionnels et quelque 140 bureaux au
Canada dans l’atteinte de leur plein potentiel de croissance. Leur appartenance à
Grant Thornton International leur permet d’offrir à leur clientèle l’accès à l’expertise
de près de 40 000 professionnels dans plus de 130 pays.
JOHNSON CONTROLS
Johnson Controls creates sustainable environments that inspire students and help
campuses thrive. Through self-funded infrastructure renewal solutions, universities
can lower energy and operating costs, address deferred maintenance, and positively
impact the environment while uncovering capital to enhance their education mission.
KPMG LLP
KPMG is a leading provider of audit, tax and advisory services in the postsecondary education sector throughout Canada. We understand the challenges
and opportunities facing this sector and work shoulder-to-shoulder with colleges,
universities and government departments, integrating innovating approaches and
profession experience to help deliver real results.
MERCER
At Mercer, we make a difference in the lives of more than 110 million
people every day by advancing their health, wealth, and careers. We’re in
the business of creating more secure and rewarding futures for our clients
and their employees – whether we’re designing affordable health plans,
assuring income for retirement, or aligning workers with workforce needs.
www.mercer.ca
UBS ASSET MANAGEMENT (CANADA) INC.
UBS Asset Management is a global asset manager diversified across
regions, capabilities and distribution channels. We offer global capabilities
across traditional and alternative asset classes, including our global
sustainable strategy, enhanced by our proprietary, industry-leading
sustainable equity ratings database. Visit UBS.com or call 416-681-5132 for
more information.
VISA CANADA
Visa Inc. is a global payments technology company that connects consumers,
businesses, financial institutions, and governments in more than 200 countries
and territories to fast, secure and reliable electronic payments. Visa’s
innovations enable its financial institution customers to offer consumers
more choices: pay now with debit, ahead of time with prepaid or later with
credit products.
WESTERN UNION BUSINESS SOLUTIONS
Over 50 Canadian post-secondary institutions choose Western Union Business
Solutions as their preferred partner for international payments and receivables.
Whether you receive international tuition payments and conference fees,
or fund research and make grant payments, we can help simplify the
management of foreign currencies.
BACK FOR 2016 – MOBILE CONFERENCE APP!
CAUBO is pleased to announce that due to the overwhelming popularity
of the mobile conference app in 2015, it will be back and even better for
2016! The app will be available from the conference website beginning
in May. Don’t forget that the app works on any device regardless of
operating system or size of screen.
RICOH CANADA
Ricoh is a global technology company specializing in print solutions, document
management systems, business process outsourcing and IT hardware and services.
With a global focus on Higher Education, Ricoh strives to help schools provide
the best environment they can for students, faculty, and staff – an environment
where information flows freely and meets the changing needs of students and
faculty, and everyone works together toward a better education.
SODEXO
At Sodexo, we know a school’s overall campus experience contributes to the
Quality of Life of the entire campus community. We also recognize that each
school is different and, as such, Sodexo delivers on-site services that are
unique to the requirements of each school. These services include residence life
management, food service, facilities management, janitorial, security, and more. For
more information about Sodexo contact Michael Masney at 647-385-2208 or
[email protected].
DE RETOUR EN 2016 –
L’APPLICATION MOBILE DU CONGRÈS!
L’ACPAU est heureuse d’annoncer qu’en raison
du franc succès remporté par l’application mobile du
congrès en 2015, celle-ci sera de retour en 2016, plus
pertinente que jamais! L’application pourra être téléchargée
sur le site Web du congrès à compter du mois de mai. N’oubliez
pas qu’elle est fonctionnelle sur tous les appareils, peu importe
leur système d’exploitation ou la taille de leur écran.
65
BIENVENUE À QUÉBEC
Du 12 au 14 juin 2016, l’ACPAU et l’Université du Québec auront le plaisir de vous
accueillir dans la belle ville de Québec pour le 73e congrès annuel de l’ACPAU.
L’ACPAU et les membres du comité organisateur du congrès vous
souhaitent la meilleure des bienvenues à Québec!
Cette année, le congrès portera sur « la force de la collaboration ». Les universités
doivent sans cesse s’adapter au contexte toujours plus concurrentiel de
mondialisation du savoir dans lequel elles évoluent et aux pressions qui
s’exercent sur leurs budgets de fonctionnement. La collaboration constitue un
moteur important pour leur permettre d’évoluer dans ce contexte et d’offrir aux
Canadiennes et aux Canadiens à la fois l’accès à un enseignement supérieur de
haute qualité et des retombées de recherches de pointe assurant notre prospérité.
Comité organisateur du congrès ACPAU 2016 :
Isabelle Boucher, présidente du congrès
Valérie Reuillard, agente de liaison
Christian Gingras
Dominique Beaulieu
La diversité de leurs expériences de collaboration ainsi que le potentiel de nouvelles
collaborations interuniversitaires sont des atouts dont les universités ne peuvent se
passer. Ce congrès nous permettra d’explorer ensemble la force de la collaboration.
Le congrès ACPAU 2016 se tiendra au Centre des congrès de Québec. Pour leur
part, les séminaires précongrès auront lieu au Hilton Québec, tout juste à côté
du Centre des congrès.
Visitez le site Web du congrès (en cliquant sur le lien donné au www.acpau.ca)
pour obtenir de l’information à jour concernant l’hébergement.
Vous pourrez passer vos soirées à relaxer, à savourer de délicieux repas et à
discuter avec des collègues et amis que vous ne voyez qu’une fois par année. Les
activités sociales se dérouleront à des endroits tout à fait uniques : vous découvrirez
notamment le Musée de la civilisation, institution renommée au Québec, et
naviguerez sur le fleuve Saint-Laurent dans le cadre d’un souper-croisière.
INSCRIVEZ-VOUS DÈS MAINTENANT!
Allez au www.acpau.ca et cliquez sur le lien sous la rubrique « Événements à
souligner ». Le site Web du congrès sera mis à jour régulièrement pour refléter
tout changement ou ajout au programme. Reportez-vous à la page 79 pour avoir
tous les détails sur l’inscription.
DE RETOUR EN 2016 – L’APPLICATION MOBILE DU CONGRÈS!
L’ACPAU est heureuse d’annoncer qu’en raison du franc succès remporté par
l’application mobile du congrès en 2015, celle-ci sera de retour en 2016, plus
pertinente que jamais! L’application pourra être téléchargée sur le site Web du
congrès à compter du mois de mai. N’oubliez pas qu’elle est fonctionnelle sur tous
les appareils, peu importe leur système d’exploitation ou la taille de leur écran.
ACCÈS INTERNET SANS FIL
commandité par UBS Asset Management (Canada) Inc.
Contenu en français
Nous sommes heureux d’offrir, cette année, six séances parallèles en français
pour les congressistes francophones et bilingues. Un service d’interprétation
simultanée sera par ailleurs offert à la conférence d’ouverture du lundi (présentée
en anglais) et à la plénière du mardi (présentée en français).
NOTRE HÔTE
L’Université du Québec est un réseau de 10 établissements universitaires autonomes qui placent les étudiants au cœur de leur mission et qui apportent une
contribution essentielle à l’avancement scientifique de la société québécoise, à sa
prospérité économique, à son épanouissement culturel et social, au développement
de ses collectivités et de ses régions, ainsi qu’à son rayonnement international. Ces
10 établissements se concertent et s’appuient les uns les autres dans la réalisation de leur mission. Ils partagent trois valeurs fondamentales : l’accessibilité,
l’ancrage et l’innovation.
Près de 99 000 étudiants fréquentent les 1 000 programmes d’études de 1er, 2e
et 3e cycles offerts par les établissements du réseau :
• Université du Québec à Montréal (UQAM)
• Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR)
• Université du Québec à Chicoutimi (UQAC)
• Université du Québec à Rimouski (UQAR)
• Université du Québec en Outaouais (UQO)
• Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue (UQAT)
• Institut national de la recherche scientifique (INRS)
• École nationale d’administration publique (ENAP)
• École de technologie supérieure (ETS)
• Télé-Université (TÉLUQ)
66
Les congressistes pourront profiter d’un accès Internet sans fil gratuit au Centre
des congrès de Québec les lundi et mardi 13 et 14 juin.
Merci!
La qualité exceptionnelle du programme du congrès est le fruit de plusieurs
mois de labeur de la part d’un groupe dévoué de bénévoles répartis en huit
équipes de coordination. Nous souhaitons les remercier chaleureusement :
Rae Ann Aldridge
Kay Ali
Mohamed Attalla
Anne Baxter
Darren Becks
Martin Bélanger
Lyne Bouret
Pamela Cant
William Chew
Deborah Collis
Stephen Cook
Andrew Coward
Behram Dadachanji
David Davidson
Dan Doran
Jennifer Dove
Mike Drane
Marc Drouin
Christina Duquette
Sharon Farnell
Geneviève Gagné
Pietro Gasparrini
Jacquetta Goy
Lawrence (Larry) Guitard
Keith Hollands
Robert Inglis
Kelly Kummerfield
Jeff Lamb
Kathleen Lizé
Tony Maltais
Rachel McRae
Roxanne Millan
Diana Parker
Mary Paul
Shelley Rennick
L'naya Russell
Chad Schulz
Dennis Silva
Philip Stack
Dan Swerhone
Cristiane Tinmouth
Hugh Warren
Anne Weeden
Heather Woermke
Jimmy Wong
Kathy Zendehbad
INITIATIVES VERTES 2016
Cette année encore, ARAMARK Higher Education est le commanditaire
officiel du volet développement durable du congrès. ARAMARK est fière
d’appuyer les grandes initiatives qui suivent.
Voici les initiatives à caractère écologique mises en place pour le congrès
cette année :
• Récupération des porte-noms
• Impression de la documentation du congrès sur du papier recyclé
• Pas de documentation de référence en format papier : toutes les
présentations reçues avant le congrès seront versées en ligne sur le
site Web de l’ACPAU
• Mise en valeur des produits locaux et de saison dans les menus
(lorsque possible)
• Utilisation de distributrices en vrac, de vaisselle non jetable, de
pichets d’eau et de verres pour réduire les déchets
• Les exposants sont invités à offrir des prix écologiques, à réduire la
quantité de documents imprimés et à contribuer aux initiatives de
développement durable mises en place sur le campus
• Plutôt que de remettre un cadeau aux conférenciers, l’ACPAU fera un
don en leur nom à la Corporation du Noël des enfants
SAMEDI 11 JUIN
ACTIVITÉ FACULTATIVE
Théâtre de rue interactif et repas
avec Les Promenades Fantômes
16 h 45 – 21 h 30
55 $ par personne
Les Promenades Fantômes vous emmènent dans le passé fascinant (et quelque
peu sordide) de la Nouvelle-France. Pendant deux heures, vous parcourrez les rues
du Vieux Québec – autrefois mal famées – avec votre guide, qui vous racontera
les histoires de malfaiteurs du passé… frissons garantis! Attention, quelques
fantômes se promènent peut-être dans les parages…
La promenade se terminera au Côtes-à-Côtes Resto Grill, où on vous servira le
cocktail à 19 h et le repas à 20 h.
Pour vous inscrire à cette activité facultative, veuillez remplir la
section pertinente du formulaire d’inscription au congrès. Si vous
y participez, n’oubliez pas de prévoir des chaussures confortables!
DIMANCHE 12 JUIN
INITIATIVES FAVORISANT LE MIEUX-ÊTRE
PENDANT LE CONGRÈS
SÉMINAIRES PRÉCONGRÈS
Besoin de prendre l’air ou de changer de décor pendant le congrès?
Nous suggérons aux congressistes d’aller se promener sur les plaines
d’Abraham, situées à quelques pas de l'hôtel partenaire du congrès, en
plein cœur de la ville. Le magnifique parc des Champs-de-Bataille s’étend
sur plus de 100 hectares, et c’est là qu’a eu lieu l’affrontement historique
de 1759 entre les troupes britanniques et françaises. Agrémentez
votre visite grâce à l’application mobile gratuite Mes Plaines mobiles
(www.ccbn-nbc.gc.ca/fr/a-notre-sujet/application-mobile) : près de 200
points d’intérêt, une carte interactive, des photos et plus encore seront
au bout de vos doigts!
L’inscription à ces séminaires fait l’objet d’une section distincte sur le formulaire
d’inscription au congrès de l’ACPAU.
Les grands adeptes d’exercice en plein air pourront tenter le Défi des
escaliers. Fait méconnu, la Haute-Ville et la Basse-Ville de Québec sont reliées
par plus de 30 escaliers totalisant environ 3 000 marches. L’évènement
officiel du Défi des escaliers se tiendra la semaine suivant le congrès.
Pourquoi ne pas utiliser les parcours trouvés sur le site Web de l’événement
(www.couriraQuébec.com/defidesescaliers/parcours) pour improviser votre
propre Défi des escaliers?
Outiller le corps professoral pour qu’il adopte des mesures stratégiques
Vous préférez faire de l’exercice à l’intérieur? Les hôtels Hilton Québec et
Delta Québec offrent tous deux un centre de conditionnement physique
intérieur (en plus d’une piscine extérieure); l’accès est gratuit pour tous
les clients de ces hôtels.
Depuis qu’elle a amorcé un processus de planification intégrée et de gestion
des ressources en 2013, la Wilfrid Laurier University a tiré parti de diverses
approches relatives à l’attribution des ressources, notamment la priorisation
des programmes et la mise en œuvre d’un modèle budgétaire reposant sur
la gestion par centres de responsabilité, afin de mieux atteindre ses objectifs
institutionnels. Dans le cadre de cette séance interactive, deux administrateurs
et une doyenne vous expliqueront comment cette université applique ces outils,
parmi d’autres, auprès du corps professoral afin d’appuyer son plan stratégique
d’enseignement et de recherche.
Les séminaires précongrès se dérouleront au Hilton Québec.
SÉMINAIRE SUR L’ADMINISTRATION DANS LE
MILIEU ACADÉMIQUE
8 h 00 – 8 h 30
8 h 30 – 16 h 30
Petit-déjeuner continental
Séminaire
Heather Bouillon, gestionnaire de projets, Vice-rectorat aux études,
John Fraser, directeur, Initiatives stratégiques, enseignement et recherche,
Heidi Northwood, doyenne de la Faculté des arts libéraux,
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Les compétences clés des administrateurs
Keith Matthews, directeur adjoint, Budget des départements
d’enseignement et de recherche, Bureau du vice-recteur principal
et vice-recteur à l’enseignement et à la recherche, Memorial
University of Newfoundland
Heather Stamp-Nunes, gestionnaire de l’apprentissage et du
perfectionnement, Ressources humaines, Memorial University of Newfoundland
En 2012, la Memorial University of Newfoundland a créé des postes de cadres
administratifs supérieurs dans chacune de ses unités d’enseignement et de
recherche. Ces cadres conseillent les doyens relativement à la gestion et à
la direction des services de soutien académique. Il est difficile de trouver des
personnes qui réunissent l’éventail des compétences professionnelles requises
par la diversité des enjeux à gérer. Découvrez dans cette séance un processus
collaboratif permettant de repérer les compétences et voyez comment la
conception d’activités éducatives peut appuyer ces compétences clés.
Table ronde dirigée
(séance à huis clos – représentants des universités seulement)
Jim Dunsdon, vice-recteur adjoint aux affaires étudiantes,
La Division des affaires étudiantes de la University of Victoria a fait l’objet d’un
important changement organisationnel au cours des cinq dernières années. Cette
présentation donnera l’occasion de découvrir un processus de gestion du changement
qui a formellement été conçu pour faire collaborer plus de 30 unités individuelles de
façon systématique, améliorant ainsi l’engagement et le rendement des employés
tout en favorisant l’harmonisation des changements avec les objectifs institutionnels,
une initiative qui aura, en bout de ligne, transformé la vie des étudiants.
8 h 00 – 8 h 30
8 h 30 – 16 h 30
DE RETOUR
POUR 2016
Séminaire
Des indicateurs de rendement clés communs
Wayne Steffler, vice-recteur adjoint à l’administration, Wilfrid Laurier University
Les services auxiliaires sont sous la pression constante de performer efficacement
dans un milieu à la fois changeant et très concurrentiel. Dernièrement, des
collègues d’un bout à l’autre du pays ont collaboré à l’élaboration d’un outil
d’analyse comparative succinct comprenant les indicateurs clés propres à tous les
services auxiliaires d’une université. Partenaires du Council of Financial Officers
(COFO) et membres de la NACAS, les chefs de file des services auxiliaires ont
récemment terminé un rapport pilote basé sur les demandes formulées par
plusieurs universités et collèges du pays.
Cette séance présentera l’outil aux membres de l’ACPAU, le processus utilisé,
les tendances préliminaires et la manière de comparer une unité de services
auxiliaires aux données repères.
Financer l’entretien différé et les projets d’immobilisations
Doug Dawson, vice-recteur associé, Services auxiliaires, University of Alberta
Le financement des projets d’immobilisations et la gestion de l’entretien différé se
complexifient. Souvent seuls en tant qu’organismes de financement, les services
68
Voyez comment résoudre cette problématique et apprenez sur les occasions
favorables de vous assurer d’attirer – et de garder – des étudiants, dès maintenant et à long terme.
Internaliser ou externaliser les services auxiliaires et
l’exploitation des installations : le cas de la University of Toronto
Anne Macdonald, directrice, Services auxiliaires, University of Toronto
Ron Swail, chef de l’exploitation, Services immobiliers et développement
durable, University of Toronto
La gestion d’un service à l’interne est souvent perçue comme un trou noir financier, et
on est porté à croire que l’externalisation est plus rentable, mais de moindre qualité.
Cette séance explorera quelques exemples qui contredisent ces stéréotypes et
examinera l’importance d’évaluer au cas par cas chaque externalisation potentielle.
Les exemples seront tirés des services auxiliaires et de l’exploitation des installations
de la University of Toronto, lesquels comprennent les services alimentaires, le logement
étudiant, la conciergerie, le nettoyage des tapis, la consultation en environnement
et santé-sécurité, la maintenance des ascenseurs et l’exploitation des bâtiments.
Accroître l’engagement des employés et l’harmonisation
institutionnelle par la gestion du changement
SÉMINAIRE SUR LES SERVICES AUXILIAIRES
(COORDONNÉ PAR LA NACAS)
auxiliaires doivent, dans la plupart des cas, investir leurs fonds prudemment tout
en servant une population étudiante de plus en plus exigeante. Vu nos infrastructures vieillissantes, nous sommes confrontés à un nombre croissant de problèmes
d’entretien différé et à la nécessité de réparer de l’équipement en détérioration.
Ed Kane, vice-recteur adjoint, Services universitaires, Carleton University
Cette séance sera une occasion pour les représentants des services auxiliaires des
universités canadiennes de discuter de sujets d’actualité. Que vous soyez responsable
d’une librairie, d’une cafétéria, des installations de stationnement ou d’un service
auxiliaire, vous pourrez poser des questions, faire part d’un défi ou discuter d’une
idée. Le format prévu pour la séance s’est avéré fort populaire lors de la journée
canadienne annuelle de la NACAS, car il suscite des conversations porteuses de
solutions entre pairs ainsi qu’un réseautage fructueux pour le reste du congrès.
Préparez vos questions sur ces difficultés qui vous tiennent éveillés la nuit… qui
sait, quelqu’un les aura peut-être déjà résolues!
SÉMINAIRE SUR LA GESTION DES INSTALLATIONS
8 h 00 – 8 h 30
8 h 30 – 16 h 30
Séminaire
Réaliser des économies d’énergie en changeant ses comportements
Mohamed Attalla, vice-recteur adjoint et chef des installations,
McMaster University
David Claus, directeur adjoint, Gestion des installations,
University of Northern British Columbia
Hugh Warren, vice-recteur associé, Exploitation et entretien des bâtiments,
Trois représentants d’universités viendront raconter comment leurs établissements
respectifs ont pu arriver à consommer moins d’énergie et à réduire ainsi le montant
de leurs factures d’électricité en appliquant des programmes simples mais efficaces
incitant à changer les comportements. Le fait de promouvoir et d’encourager des
comportements positifs a conduit à des résultats concrets et importants sur ces
trois campus. Divers programmes seront présentés, dont les initiatives « Shut the
Sash » et « Chasing the Peak » de même que des campagnes invitant à éteindre
les lumières, des stratégies visant à réduire la consommation d’eau, des initiatives
visant le recours à des tableaux de bord énergétiques, la « Journée nationale de la
p’tite laine », la certification de résidence écologique, et plus encore.
L’université : un laboratoire vivant
Kati McCartney, Gestionnaire de l'Energie et de la Durabilité,
John Metras, vice-recteur associé par intérim, Ressources et exploitation,
et directeur général, Développement des infrastructures,
Dan Swerhone, directeur, Exploitation et entretien des bâtiments,
Hugh Warren, vice-recteur associé, Exploitation et entretien des bâtiments,
Les universités jouent un rôle unique dans la société en servant de lieux où tester
des solutions propices à un avenir durable. S’appuyant sur des programmes
d’études éprouvés, les universités travaillent à assurer la viabilité de leurs
activités opérationnelles et d’enseignement et de recherche, se transformant en
laboratoires vivants où les étudiants et le corps professoral peuvent collaborer
avec des partenaires d’organisations privées, publiques et non gouvernementales
pour mettre à l’essai les aspects techniques, économiques et comportementaux
de solutions intégrées en matière de durabilité. Les universités de partout dans
le monde commencent à adopter cette approche, créant un réseau capable de
contribuer de façon importante à la durabilité mondiale. Venez découvrir des
pratiques exemplaires liées à la mise en œuvre de cette approche.
Trouver une synergie entre la recherche
et le financement des immobilisations
Nuha Himmo, gestionnaire principale de projets, Gestion et développement
des installations, Université McGill
Keith Hollands, directeur associé, Service technique et de conception,
Technologues de la planification, University of Alberta
Jeff Lamb, vice-recteur adjoint, Gestion des installations, Dalhousie University
si l’information figurant dans les états financiers est présentée au bon niveau, et si
elle est utile, opportune et pertinente pour la prise de décisions stratégiques. Les
panélistes feront part de leurs pratiques exemplaires et inviteront les participants
à raconter leurs propres expériences.
Un projet de contrôles internes
Caroline Davis, vice-rectrice aux finances et à l’administration, Queen’s University
Carol Devenny, associée, audit du secteur public, PwC
Les contrôles internes sont des outils essentiels qui aident les universités à offrir
d’excellentes expériences d’apprentissage à leurs étudiants tout en atteignant
leurs objectifs de recherche. Cela dit, il est souvent difficile de maintenir de
bons contrôles internes dans un environnement universitaire décentralisé, et la
reddition de comptes n’est pas toujours harmonisée avec l’autorité. La Queen’s
University tente de pallier ces difficultés avec son projet de contrôles internes.
Découvrez comment ce projet a démarré, comment les domaines d’intérêt ont été
priorisés, quelle est l’approche utilisée par l’université pour résoudre les problèmes
complexes et quelles leçons ont été tirées en cours de route.
Mises à jour sur les projets financiers
Heather Woermke, contrôleuse, Services financiers, Queen's University
Venez découvrir où en sont rendus différents projets financiers actuels, notamment l’examen du rapport IFUC et le projet de réduction du fardeau administratif.
Arrimer l’organisation à la technologie d’approvisionnement-paiement
Allan Amundsen, directeur, Services des achats et des comptes fournisseurs,
University of Winnipeg
Darrell Rooney, directeur principal, Services financiers, Saint Mary’s University
Séance conjointe réunissant les participants aux séminaires sur les
finances et l’approvisionnement.
Il devient essentiel, pour les établissements, de maximiser la valeur de chaque dollar
dépensé dans les infrastructures. Beaucoup d’universités ont commencé à explorer
des moyens d’harmoniser des sources disparates de financement (FCI, CRSNG, PIDS,
etc.) associées à la fois aux projets de recherche et aux dépenses en immobilisations
afin de créer des installations de recherche de calibre mondial tout en travaillant
simultanément à résoudre les problèmes d’entretien différé touchant ces espaces
et leurs environs. Ce faisant, des gains d’efficacité sont réalisés tout au long du
processus, permettant aux universités de rentabiliser au maximum les dollars investis.
Dans le contexte d’aujourd’hui, les universités doivent se transformer plutôt que
de simplement faire mieux. Cela signifie adopter des philosophies, des méthodes
et des processus qui peuvent aider l’organisation à atteindre l’excellence. Les
approches privilégiées varient d’une université à l’autre, mais certaines des
pratiques qu’adoptent actuellement bon nombre d’universités produisent déjà
des résultats : harmonisation des ressources humaines et des structures de
manière à maximiser l’efficacité et les retombées, utilisation de la technologie
d’approvisionnement-paiement (P2P) pour accroître la rentabilité, et établissement de relations collaboratives. Venez découvrir des points de vue et des
exemples qui vous inciteront peut-être à adopter à votre tour ces pratiques.
SÉMINAIRE SUR LES FINANCES
8 h 00 – 8 h 30
8 h 30 – 16 h 30
Séminaire
Le résultat net
Denis Cossette, vice-recteur associé, Ressources financières, Université d’Ottawa
Joanne McKee, chef de la direction financière, Ryerson University
Susan Robertson, vice-rectrice adjointe par intérim, Services financiers,
et contrôleuse, Dalhousie University
Les états financiers constituent un moyen de communication, et non pas simplement un exercice de conformité. Les gestionnaires devraient chercher à déterminer
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SÉMINAIRE SUR LES RESSOURCES HUMAINES
8 h 00 – 8 h 30
8 h 30 – 16 h 30
Séminaire
SÉMINAIRE SUR LA VÉRIFICATION INTERNE
8 h 00 – 8 h 30
8 h 30 – 16 h 30
Séminaire
La réalisation d’enquêtes
L’analyse des données dans les audits
Barbara Richards, agente régionale, Services d’appui à la négociation avec
le corps professoral (SANCP)
Sharon Farnell, directrice de l’audit interne, Western University
Kathleen Lize, directrice de l’audit interne, Université Concordia
Dans le cadre d’une enquête, le répondant et le plaignant ont tous deux
beaucoup à gagner ou à perdre. Que vous agissiez comme enquêteur ou que
vous supervisiez le processus, la crédibilité de votre établissement sera en jeu,
puisqu’il faut chercher à obtenir un résultat juste et équitable pour toutes les
parties concernées. Cette séance portera à la fois sur les enquêtes formelles et
informelles, les qualités et compétences requises des enquêteurs, les principales
étapes de la réalisation d’une enquête, les critères d’une bonne enquête et d’un
bon rapport, et ce qu’il advient d’un rapport écrit.
Nous savons que le recours à l’analyse de données dans le processus d’audit peut
contribuer à maximiser l’étendue et la répétabilité des tests d’audit, accélérer
l’étape des tests, offrir de l’information éclairante et fournir un puissant outil pour
discuter avec les gestionnaires. Certaines firmes d’audit n’en sont qu’aux débuts
de leur programme d’analyse de données, tandis que d’autres ont élaboré un
programme et l’ont transféré aux gestionnaires (audit continu). Les conférencières
vous exposeront de véritables mandats d’audit effectués à l’aide d’une analyse de
données et vous relateront des expériences vécues relativement à la surveillance
continue. Elles vous inviteront aussi à faire part de vos expériences.
Les nombreux avantages du développement organisationnel
Pamela Cant, vice-rectrice adjointe aux ressources humaines,
Paul Short, directeur, Gestion du changement organisationnel,
McMaster University
Linda Watt, directrice, Services d’apprentissage, de perfectionnement
et de consultation, University of Guelph
Melanie Will, directrice, Apprentissage et développement organisationnel,
Cette table ronde explorera la valeur actuelle et potentielle du développement
organisationnel dans les établissements d’enseignement supérieur au moyen
d’un bref survol et d’un court historique du développement organisationnel
à chacun des établissements représentés. La séance comportera aussi une
discussion sur les répercussions positives que peut avoir le développement
organisationnel sur la capacité d’une organisation à se développer et à changer.
Enfin, on y présentera des projets et des initiatives qui mettent en lumière la
valeur du développement organisationnel.
Bâtir l’adaptation au changement
Colin Robertson, conseiller principal, Changement et engagement,
Université Concordia
Carolina Willsher, vice-rectrice associée aux ressources humaines,
Deux représentants de l’Université Concordia viendront raconter comment
l’adaptation au changement est devenue une priorité à cet établissement et
exposeront les mesures qui ont été prises pour favoriser la résilience au sein
de l’établissement. Découvrez les canaux et les tactiques que le service des RH
met en œuvre pour accroître l’adaptation au changement à cette université,
notamment un programme de développement des cohortes. Les participants
seront invités à faire part de leurs réactions à ce programme, notamment
en indiquant ce qui leur plaît, ce qui les préoccupe et leurs suggestions
d’amélioration.
Le test de pénétration en cybersécurité
Graham Tranter, chargé de mission, TI et audit interne,
Bureau de l’audit interne, University of Victoria
Venez écouter un compte rendu du test de vulnérabilité et de pénétration mené
en deux étapes à la University of Victoria. Le conférencier vous présentera un
survol du test de pénétration et vous exposera le processus de demande de
propositions, l’approche utilisée à chaque étape, un résumé des résultats obtenus
et beaucoup de leçons qui ont été apprises et qui pourraient aider d’autres
établissements envisageant de procéder à un test de pénétration. La séance
vous permettra d’apprendre la différence entre un audit de vulnérabilité et un
test de pénétration, et elle vous fera comprendre que la plus grande menace ne
découle pas des capacités techniques, mais plutôt du piratage psychologique et
de l’aspect humain (le plus faible des maillons).
Résultats du sondage annuel sur la fraude
dans les universités canadiennes
Chad Schulz, directeur, Services intégrés des finances, University of Alberta
Découvrez les résultats du sondage de 2015 sur la fraude dans les établissements d’enseignement supérieur du Canada. La présentation de ces résultats
comprendra des exemples de fraudes pratiquées, un survol des types de fraudes
qui menacent les établissements répondants et une discussion sur les enjeux
courants à cet égard dans le milieu de l’enseignement postsecondaire.
Réaliser une évaluation du risque de fraude
Ran Lewin, directeur, Audit interne, Université York
Chad Schulz, directeur, Services intégrés des finances, University of Alberta
Obtenez un résumé de haut niveau des diverses approches liées à la réalisation
d’une évaluation du risque de fraude dans un établissement postsecondaire. Les
deux conférenciers, qui ont une expérience directe de la réalisation de ce type
d’évaluation en milieu universitaire, partageront leurs approches et expériences
particulières. La séance se conclura par un exercice interactif qui vous plongera
dans une séance de remue-méninges sur le risque de fraude.
70
SÉMINAIRE SUR L’APPROVISIONNEMENT
8 h 00 – 8 h 30
8 h 30 – 16 h 30
Séminaire
SÉMINAIRE SUR LA GESTION DES RISQUES
8 h 00 – 8 h 30
8 h 30 – 16 h 30
Séminaire
Institutionnaliser l’approvisionnement durable
La gestion collaborative et dynamique des menaces sur le campus
Stéphanie Leclerc, gestionnaire de projets en approvisionnement durable,
Services d’approvisionnement, Université McGill
Liam Ennis, Centre intégré d’évaluation des menaces et des risques,
Équipes d’intervention des forces de l’ordre de l’Alberta
Bill Spinks, directeur, Services de protection, University of Alberta
L’Université McGill a mobilisé son corps professoral, son personnel et ses
étudiants dans l’élaboration et la mise en œuvre de son premier plan stratégique
d’approvisionnement durable, axé sur le triple résultat net (financier, social et
environnemental). Ce plan vise à atteindre une série d’objectifs liés à l’éducation,
à la sensibilisation, au leadership, à l’accessibilité aux bonnes ressources, ainsi
qu’à l’amélioration des processus et de la logistique. La conférencière fera part de
l’expérience vécue à l’Université McGill quant à la promotion d’un changement
institutionnel durable et expliquera le processus utilisé pour établir les priorités,
réaliser des projets spécifiques et mesurer le succès en cours de route.
Devenir un client de choix
Peter Jeffs, gestionnaire de l’approvisionnement, Services d’approvisionnement,
Western University
Elizabeth Krische, directrice, Services d’approvisionnement, Western University
Être un client de choix signifie que les meilleurs fournisseurs veulent mettre
leurs meilleures équipes et leurs meilleurs effectifs au service de vos projets
et initiatives. Apprenez des techniques spécifiques qui pourront être utilisées
pour favoriser la transparence, l’équité et l’atténuation des risques sur le plan
juridique, ce qui vous aidera à devenir un client de choix. Deux représentants
de la Western University expliqueront comment cette université a pu augmenter
substantiellement le rendement de ses services externalisés, réalisant des
économies de près de 2 millions de dollars après 10 projets à peine, réduisant
de 70 % les délais d’évaluation des propositions et rationalisant l’ensemble de
son processus d’approvisionnement et de livraison.
Une nouvelle norme de diligence se répand dans les universités, poussant celles-ci
à se doter d’un processus d’évaluation et de gestion des menaces afin de pouvoir
cerner et prévenir les actes de violence ciblée. L’évaluation des menaces est un
processus dynamique qui consiste à évaluer en profondeur les antécédents,
la personnalité, la situation actuelle et les comportements observables d’une
personne considérée comme préoccupante, l’objectif étant de prévenir des
actes futurs de violence ciblée. Pour être efficace, ce travail requiert une libre
circulation de renseignements et la capacité d’intervenir de façon proactive.
Venez en apprendre sur le processus, découvrez des lignes directrices guidant la
mise sur pied d’une équipe d’évaluation et de gestion des menaces, et discutez
de la gestion collaborative des menaces.
Les systèmes de notification en cas d’urgence :
maximiser leur potentiel
Bob Maber, directeur associé, Gestion des urgences, University of Calgary
Steve Clemens, directeur général, Association canadienne d’alarme-incendie
Un représentant de la University of Calgary viendra présenter l’application
conçue par cette université pour les situations d’urgence. Un représentant
de l’Association canadienne d’alarme-incendie se joindra à lui pour discuter
des tendances relatives aux systèmes de notification en cas d’urgence, et ils
exploreront les avantages et les inconvénients des différentes approches. Les
participants seront invités à faire part de ce qui fonctionne bien ou moins bien
sur leur campus.
Arrimer l’organisation à la technologie d’approvisionnement-paiement
La force de la collaboration
Allan Amundsen, directeur, Services des achats et des comptes fournisseurs,
University of Winnipeg
Darrell Rooney, directeur principal, Services financiers, Saint Mary’s University
Pietro Gasparrini, directeur, Environnement, santé et sécurité,
Eoin O’Grady, gestionnaire, Santé et sécurité au travail, et agent de
biosécurité, University of Calgary
Séance conjointe réunissant les participants aux séminaires sur les
finances et l’approvisionnement.
Dans le contexte d’aujourd’hui, les universités doivent se transformer plutôt que
de simplement faire mieux. Cela signifie adopter des philosophies, des méthodes
et des processus qui peuvent aider l’organisation à atteindre l’excellence. Les
approches privilégiées varient d’une université à l’autre, mais certaines des
pratiques qu’adoptent actuellement bon nombre d’universités produisent déjà
des résultats : harmonisation des ressources humaines et des structures de
manière à maximiser l’efficacité et les retombées, utilisation de la technologie
d’approvisionnement-paiement (P2P) pour accroître la rentabilité, et établissement
de relations collaboratives. Venez découvrir des points de vue et des exemples qui
vous inciteront peut-être à adopter à votre tour ces pratiques.
Dans le domaine de l’environnement et de la santé-sécurité au travail, où les
exigences législatives de conformité peuvent être particulièrement rigoureuses,
la collaboration est essentielle. Des représentants de trois universités viendront
présenter des projets (amélioration d’un programme de biosécurité, création
d’un comité sur la sécurité en laboratoire, établissement d’un programme
d’examen de la conformité en matière de recherche) qui doivent leur succès à
la collaboration entre les départements d’environnement et de santé-sécurité
au travail et le milieu de la recherche.
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SÉMINAIRE SUR LA TRÉSORERIE
ET LE PLACEMENT STU BUDDEN
8 h 00 – 8 h 30
8 h 30 – 16 h 30
Séminaire
Composition de l’actif : une stratégie réussie
Jeff Dumba, vice-recteur associé, Services financiers,
Louis Martel, administrateur et stratège en chef auprès de la clientèle,
Service du marketing, Greystone Managed Investments Inc.
Confrontées à une pression de plus en plus grande de se départir de fonds
« non durables », les universités cherchent actuellement des façons de répondre
aux préoccupations des parties prenantes tout en maintenant un équilibre
adéquat entre le risque et le rendement. Cet équilibre n’est pas toujours facile
à atteindre, surtout dans les marchés de ressources tels que la Saskatchewan.
La University of Saskatchewan s’est tournée vers une source étonnante – ses
étudiants – pour trouver une solution à la question des placements durables.
Cette séance explorera le travail accompli à cette université relativement à la
création d'un fonds durable géré par les étudiants; elle permettra aussi d’en
apprendre sur les tendances relatives au risque et au rendement dans les fonds
durables et de découvrir certains pièges à éviter.
Un cadre pour l’intégration des facteurs environnementaux,
sociaux et liés à la gouvernance dans les placements
Christine Girvan, directrice générale, Placements,
MFS Investment Management
Colin Spinney, trésorier, Dalhousie University
Betsy Springer, directrice, Gestion des caisses de retraite, Carleton University
Ces dernières années, les discussions au sujet de l’investissement responsable se
sont intensifiées parmi les investisseurs institutionnels canadiens. Cette séance
examinera, tant du point de vue d’un gestionnaire de portefeuille que de celui
d’un investisseur universitaire, comment intégrer des facteurs environnementaux,
sociaux et liés à la gouvernance dans un processus de placement à long terme.
Une représentante de MFS expliquera comment cette société tient compte de ces
facteurs dans son processus de placement en prenant l’exemple de la question
des changements climatiques. Elle fournira également des observations quant à
la façon dont les universités peuvent s’engager dans des discussions approfondies
sur le sujet avec leurs gestionnaires. Deux représentants d’universités canadiennes
viendront par ailleurs parler des approches d’investissement responsable adoptées
par leur université à l’égard des fonds de dotation et des caisses de retraite.
L’argent facile : la nouvelle norme?
Robert Spector, agent de placement et gestionnaire de portefeuille
institutionnel, Revenus fixes, MFS Investment Management
Cette séance sera l’occasion de faire un bilan macroéconomique mondial alors
que nous serons presque au milieu de l’année 2016 et que nous commencerons
à nous tourner vers 2017 et au-delà. Venez examiner la question de la dette
dans le monde de l’après-crise, les politiques monétaires accommodantes qui
en découlent, l’état actuel des marchés mondiaux de capitaux et de devises,
la croissance mondiale, les activités des banques centrales et d’autres sujets
d’intérêt pour les investisseurs mondiaux.
Résultats du sondage de l’ACPAU sur les placements des universités
Serge Germain, directeur général, Comité de retraite, Université de Sherbrooke
Soyez les premiers à découvrir les résultats du sondage 2015 de l’ACPAU sur les
placements des universités.
RÉCEPTION D’ACCUEIL
Commanditée par Chartwells Education Dining Services
18 h 00 – 19 h 30
Musée de la civilisation
Entamez le congrès avec une introduction à la riche histoire de Québec en passant
au Musée de la civilisation. Le musée présente divers aspects de la réalité humaine
avec une approche unique combinant enchantement, connaissance et réflexion. Les
visiteurs sont transportés dans les grandes villes du monde et les civilisations anciennes, puis explorent des mouvements socioculturels d’importance et l’essence de
la société québécoise. Parcourez trois expositions, puis dégustez des hors-d’œuvres
inspirés de la gastronomie franco-québécoise en discutant avec collègues et amis.
Après la réception, essayez l’un des nombreux restaurants réputés de Québec :
vous trouverez une liste de suggestions dans votre sac de congressiste.
LUNDI 13 JUIN
Sauf mention contraire, toutes les activités auront lieu au Centre des
congrès de Québec.
PETIT-DÉJEUNER
Commandité par KPMG s.r.l.
7 h 00 – 8 h 20
Salle 200C
ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ANNUELLE DE L'ACPAU
7 h 45 – 8 h 15
Salle 200C
OUVERTURE DU CONGRÈS
8 h 15 – 10 h 00
Salle 200C
Mot de bienvenue
29e remise des prix de la qualité et de la productivité de l’ACPAU
Commanditée par Budget Location de voitures et Macquarie
Equipment Finance
Établissement des programmes de recherche : discussion sur les
orientations stratégiques, la politique et le rôle des universités
Conférence d’ouverture commanditée par Raymond Chabot Grant Thornton
Chad Gaffield, professeur d’histoire, titulaire de la Chaire de recherche en
version numérique de l’Université d’Ottawa et ancien président du CRSH
Jeffrey Simpson, chroniqueur aux affaires nationales, Globe and Mail
Au cours des dernières années, la partisanerie politique et les pressions
économiques ont ralenti l’avancement de la science dans bon nombre de pays.
72
Les conférenciers exploreront dans cette séance des thèmes tels que le rôle
des universités dans la promotion des programmes de recherche, l’utilité des
universités de recherche canadiennes dans le cadre d’une élection fédérale, et
les répercussions des politiques gouvernementales sur la recherche universitaire.
Dans la lignée du thème du congrès, ils discuteront également de l’importance que
revêtent les investissements publics fédéraux et la collaboration interuniversitaire
dans l’optimisation du potentiel de recherche des universités.
Avec interprétation simultanée en français.
PAUSE/SALON DES EXPOSANTS OUVERT
10 h 00 – 10 h 45
Salle 200AB
SÉANCES PARALLÈLES
l’information de l’Université Laurentienne et la directrice de la rémunération et
du SIRH de cette université viendront traiter des aspects administratifs de la mise
en œuvre réussie d’un système numérique de gestion de la charge de travail
professorale à cet établissement. Les conférenciers feront part des participants
clés, des leçons apprises sur le plan administratif et d’une liste de recommandations; ils mentionneront également les avantages d’un tel processus et donneront
des exemples des types de réunions et de documents requis pour réharmoniser
l’établissement. Les participants découvriront comment accélérer le processus de
mise en œuvre et bien se préparer avant d’entreprendre cette démarche.
Risques et performance : mariage ou divorce? (en français)
Basma Neaime, directrice, Performance organisationnelle,
Transition vers les services partagés : cas vécus
La gestion de la performance est un outil fort utile pour mieux gérer nos activités
et améliorer leur efficacité et leur rendement. Mais comment faire pour répondre
aux différentes questions qui souvent tuent : Par où commencer? Comment créer
une synergie entre les objectifs institutionnels et ceux de nos facultés et services?
Comment faire pour réussir? Comment gérer les risques et les imprévus? Venez
voir comment l’Université de Montréal travaille à définir des conditions gagnantes
pour arrimer les efforts de planification, de performance et de gestion des risques
afin d’assurer une démarche continue d’amélioration.
Joanne Austin, directrice, Planification et ressources, College of Business,
RMIT University
De meilleures mesures pour de meilleurs résultats
10 h 45 – 12 h 00
Nous prions tous les congressistes de choisir à l’avance sur leur formulaire
d’inscription les séances parallèles auxquelles ils comptent assister (une
séance par plage horaire), car le nombre de places est limité par la taille
des salles.
Les universités travaillent de plus en plus à se doter d’une structure administrative
allégée. Le défi est de taille en raison de la complexité que posent l’emplacement
des campus, les clients et les exigences en matière de service. Cette séance propose
d’explorer le contexte de la mise en œuvre des services partagés dans les universités,
de même que divers modèles, facteurs et pièges associés. Quatre cas universitaires
australiens seront examinés; chacun concerne la mise en œuvre d’un modèle de
services partagés pour laquelle le travail de planification et d’implantation s’est
révélé sous-optimal quant à l’atteinte de résultats positifs sur le plan financier et du
service à la clientèle. La conférencière parlera d’une voie d’avenir en ce qui a trait
à la mise en œuvre de services partagés efficaces dans un contexte d’éducation.
Le nuage d’abord : nouvelle stratégie en matière de TI
Dwight Fischer, vice-recteur adjoint et dirigeant principal de l’information,
Services des technologies de l’information, Dalhousie University
Le dirigeant principal de l’information de la Dalhousie University vous fera part du
nouveau modèle d’affaires « Cloud First » (le nuage d’abord), lequel est essentiel
pour répondre aux demandes de demain et surmonter les difficultés de financement éprouvées en Nouvelle-Écosse. Il donnera l’exemple de certains projets clés
et discutera du travail de gestion du changement nécessaire à la mise en œuvre
de ce modèle. La séance mettra aussi en lumière le processus rigoureux derrière
l’analyse des répercussions qui a été menée quant au respect des renseignements
personnels, et le conférencier expliquera comment un problème d’ordre juridique
a pu être résolu en septembre 2015.
une bonne idée?
Ressources humaines et développement organisationnel, Université Laurentienne
Cette séance sera aussi offerte en français le même jour, de 13 h 30 à 14 h 45.
Greg Caines, associé, Morneau Shepell
Bill Howatt, agent principal de la recherche et du développement,
Productivité de la main-d’œuvre, Morneau Shepell
Janice MacInnis, gestionnaire, Santé organisationnelle, Ressources humaines,
Jasmine Walsh, vice-rectrice adjointe par intérim, Ressources humaines,
La Dalhousie University a engagé son corps professoral et son personnel dans une
discussion visant à revoir son approche à l’égard de la santé et de l’engagement
et, ultimement, de sa culture organisationnelle. Les conférenciers discuteront du
fait que la Dalhousie University pratique une meilleure collecte de données pour
mieux comprendre les moteurs du continuum santé-engagement-productivité; ils
montreront aussi qu’elle se sert de mesures fondées sur des données probantes
pour orienter sa stratégie en ressources humaines et améliorer les résultats de ses
programmes; enfin, ils expliqueront qu’elle a conçu un nouveau modèle de responsabilités partagées entre employeur et employés, modèle qui cible ce que chacun
peut faire pour parvenir à de meilleurs résultats, que ce soit sur le plan de la santé
mentale et physique, de l’efficacité de la gestion ou du respect en milieu de travail.
Vers une transformation de la fonction financière
Matthew Colley, gestionnaire principal, Services-conseils en audit, Deloitte
Denis Cossette, vice-recteur associé, Ressources financières, Université d’Ottawa
Francis Séguin, gestionnaire principal, Services-conseils en audit, Deloitte
D’ici cinq ans, les services des finances auront un tout autre visage. La fonction
financière est sur le point de connaître une transformation majeure en raison
d’une série de facteurs. Deloitte a mené une enquête auprès d’établissements
postsecondaires pour mieux comprendre les principales pressions qui s’exercent
sur la fonction financière et ce que les intervenants de cette fonction entendent
faire pour aplanir ces difficultés. Venez découvrir les résultats de cette enquête
et examiner les étapes suivies par les établissements pour devenir de meilleurs
partenaires d’affaires et établir leur vision d’avenir de la fonction financière.
73
DÎNER/SALON DES EXPOSANTS OUVERT
12 h 00 – 13 h 30
Salle 200AB
13 h 30 – 14 h 45
des salles.
Implanter des changements à l’échelle du campus
Tracey Ens, directrice, Services d’approvisionnement, Wilfrid Laurier University
Elizabeth Krische, directrice, Services d’approvisionnement, Western University
Ces dernières années, les équipes responsables de l’approvisionnement à la
Western University et à la Wilfrid Laurier University ont mis en œuvre des
systèmes et des processus similaires. Malgré leurs approches différentes quant
à l’implantation de ces changements à l’échelle du campus, elles ont atteint des
résultats similaires qui ont mené à une excellente adoption par les utilisateurs,
à une importante amélioration des processus et à des économies substantielles.
Le dénominateur commun à ces deux établissements a été de mettre en œuvre
des pratiques exemplaires qui conduisent à des transformations profondes sans
mettre l’accent sur la duplication ou l’automatisation des processus en place. Cette
séance permettra de découvrir les éléments clés qui ont mené à la réussite de ces
initiatives à ces deux universités; elle mettra aussi l’accent sur les stratégies de
gestion du changement à privilégier et les pièges à éviter.
Voyages d’études à l’étranger : leçons apprises
Jean Demchak, directrice générale, Groupes d’expertise en éducation
et institutions publiques, Marsh
Kathy Hargis, vice-rectrice associée, Gestion du risque et conformité,
Lipscomb University
Michael Histed, directeur, Bureau de la gestion du risque, Université d’Ottawa
Faisant suite à la séance « Mobilité des étudiants à l’international » présentée en 2015,
cette séance permettra d’explorer davantage les risques associés aux programmes
d’études internationales et de participer à l’élaboration d’un plan d’action à ce sujet.
Venez en apprendre sur la collaboration interuniversitaire, sur la création d’un plan
d’urgence lié aux risques internationaux, sur les tendances actuelles, et sur ce que
le personnel administratif devrait craindre lorsque des étudiants partent à l’étranger.
Au terme de la séance, vous aurez obtenu de l’information pertinente qui facilitera
l’élaboration de programmes d’études internationales sur votre campus.
Campagnes de désinvestissement : considérations et leçons apprises
Membres du groupe de travail de l’ACPAU sur le désinvestissement
Les administrateurs universitaires ont été confrontés à diverses campagnes de
désinvestissement au fil des ans. Afin d’aider les universités dans la gestion des
questions de désinvestissement, l’ACPAU a mis sur pied un groupe de travail ayant
pour mandat d’examiner différentes approches utilisées et d’en faire rapport.
Prenant la forme d’une discussion en table ronde regroupant des membres de ce
groupe de travail, cette séance traitera des approches qu’ont utilisées différentes
universités pour examiner des campagnes de désinvestissement et intervenir à cet
égard. Parmi les sujets qui seront abordés, notons les structures de gouvernance
utilisées, le recours aux politiques, aux procédures et aux structures existantes, les
ressources consacrées à ces questions, ainsi que les leçons apprises.
74
une bonne idée? (en français)
Ressources humaines et développement organisationnel,
Cette séance est aussi donnée en anglais plus tôt le même jour,
de 10 h 45 à 12 h 00.
l’information de l’Université Laurentienne et la directrice de la rémunération
et du SIRH de cette université viendront traiter des aspects administratifs de
la mise en œuvre réussie d’un système numérique de gestion de la charge
de travail professorale à cet établissement. Les conférenciers feront part des
participants clés, des leçons apprises sur le plan administratif et d’une liste
de recommandations; ils mentionneront également les avantages d’un tel
processus et donneront des exemples des types de réunions et de documents
requis pour réharmoniser l’établissement. Les participants découvriront
comment accélérer le processus de mise en œuvre et bien se préparer avant
d’entreprendre cette démarche.
Réforme des régimes de retraite : la voie de la viabilité
Matthew Nowakowski, vice-recteur associé, Finances,
Cette séance sera aussi offerte en français le même jour, de 15 h 15 à 16 h 30.
Partout au Canada, il devient nécessaire de réformer les régimes de retraite
afin d’en assurer la viabilité et l’abordabilité. Cette séance présentera un survol
des réformes qui sont en cours dans les universités canadiennes à l’égard des
régimes de retraite et comparera les caractéristiques de trois modèles proposés :
le modèle à risques partagés du Nouveau-Brunswick, le modèle conjoint
de l’Ontario et le modèle à coûts partagés du Québec. Chaque modèle sera
évalué en fonction de sa viabilité potentielle. Les conférenciers expliqueront
aussi comment ces modèles pourraient résulter en un budget plus stable pour
les universités et comment leur rendement se compare à celui des régimes à
cotisations déterminées.
Gestion de la recherche : enjeux et perspectives
Heather Woermke, contrôleuse, Services financiers, Queen's University
La recherche est de plus en plus intense et complexe; les coûts de fonctionnement des installations augmentent et la réglementation, ainsi que les
critères de conformité sont sans cesse plus exigeants. En outre, les contraintes
budgétaires ont pour effet de réduire l’appui administratif aux chercheurs.
Joignez-vous à nous lors de cette session interactive où nous explorerons des
enjeux tels le fardeau administratif et le recouvrement des frais indirects de
recherche au Canada. Cette session se penchera, entre autres, sur les principales
initiatives visant ces enjeux ainsi que les opportunités s’offrant aux participants
pour appuyer et en influencer le développement.
14 h 45 – 15 h 15
Salle 200AB
15 h 15 – 16 h 30
d’inscription les séances parallèles auxquelles ils comptent assister (une séance
par plage horaire), car le nombre de places est limité par la taille des salles.
Adopter des approches collaboratives pour mieux utiliser l’espace
Mohamed Attalla, vice-recteur adjoint et chef des installations,
McMaster University
Gord Gavrilovic, gestionnaire, Rénovations et renouvellement des
installations, University of Guelph
L’espace devient une commodité de plus en plus essentielle et coûteuse; dans ce
contexte, les universités recherchent des approches pour en assurer une utilisation
plus efficace. Des représentants de la McMaster University et de la University of
Guelph feront part de certaines approches efficaces consistant à collaborer avec des
dirigeants universitaires pour favoriser l’utilisation efficace des espaces sur le campus.
Mieux comprendre la réglementation liée
au statut fiscal d’organisme de bienfaisance
Brad Klaiber, directeur, Rapports financiers, University of Calgary
Joanne McKee, chef de la direction financière, Ryerson University
Barry Travers, associé, leader national, groupe Fiscalité, secteur public, KPMG s.r.l.
Les règles associées au maintien du statut d’organisme de bienfaisance aux
yeux des autorités fiscales se sont complexifiées, puisque l’Agence du revenu du
Canada (ARC) a commencé à réaliser des audits portant spécifiquement sur la
mission de bienfaisance et les reçus émis à ce titre. Cette attention s’est intensifiée
alors même que les universités cherchent à accroître leurs sources de revenus.
Les conférenciers présenteront des exemples précis d’audits menés par l’ARC et
d’activités d’évaluation liées à la mission de bienfaisance d’une organisation; ils
traiteront aussi de la planification relative à la conduite d’activités administratives
indépendantes et du soutien requis pour les audits portant sur les reçus émis.
Plusieurs études de cas seront présentées aux participants.
La dimension humaine de la gestion du changement
Robert Poole, conseiller à la contrôleuse, Queen’s University
Heather Woermke, contrôleuse, Services financiers, Queen’s University
À mesure que le rythme des changements continue de s’accentuer, la gestion du
changement devient la principale activité qui permet de déterminer si une nouvelle
initiative réussira ou échouera. Beaucoup d’organisations (et de personnes) voient
la gestion du changement comme un processus mécanique qui peut être altéré
pour atteindre un résultat prévisible. Venez en apprendre sur la dimension humaine
de la gestion du changement dans le secteur de l’enseignement supérieur et
découvrez notamment des techniques, des approches et des scénarios qui ont été
abondamment utilisés à la Queen’s University. Vous pourrez repartir avec quelques
outils et conseils pratiques que vous pourrez appliquer à votre établissement.
qui sont en cours dans les universités canadiennes à l’égard des régimes de retraite
et comparera les caractéristiques de trois modèles proposés : le modèle à risques
partagés du Nouveau-Brunswick, le modèle conjoint de l’Ontario et le modèle à
coûts partagés du Québec. Chaque modèle sera évalué en fonction de sa viabilité
potentielle. Les conférenciers expliqueront aussi comment ces modèles pourraient
résulter en un budget plus stable pour les universités et comment leur rendement
se compare à celui des régimes à cotisations déterminées.
Utiliser de nouveaux acquis pour générer de nouveaux revenus
Alexa Huang, administrative, Département de génie physique, McMaster
University
Dave Mammoliti, gestionnaire, Programme de formation des cadres,
DeGroote School of Business, McMaster University
Marcy Murchie, gestionnaire des finances, Département de chirurgie,
Faculté de génie, McMaster University
Diana Parker, gestionnaire de projets, Vice-rectorat à l’administration,
McMaster University
Le secteur de l’enseignement supérieur est confronté au défi de produire de
nouveaux revenus avec les ressources en place. Une équipe de six gestionnaires
de la McMaster University a récemment terminé un programme interne de
développement du leadership axé spécifiquement sur la génération de nouvelles
sources de revenus durables. Des membres de cette équipe viendront expliquer
le processus utilisé, de la recherche à l’analyse des ressources existantes, et
présenteront les trois dossiers de décision qui ont résulté de ce projet; celui-ci
s’étant conclu en juin 2015, les conférenciers feront aussi le point sur la mise
en œuvre de ces dossiers de décision en plus de faire part des leçons apprises.
Axer la prise de décisions liées aux ressources humaines sur les données
Lisa Castle, vice-rectrice aux ressources humaines, The University of British
Columbia
Stuart Murray, stratège de la main-d’œuvre, Ressources humaines,
En 2013, après avoir constaté qu’elle n’était pas en mesure de répondre à des
questions de base au sujet de son personnel et de son corps professoral, la University
of British Columbia (UBC) a commencé graduellement à mettre au point une série
d’outils et de pratiques permettant une prise de décisions fondée sur des données.
Ces nouveaux outils lui ont permis de se détacher d’une approche passive axée sur
la résolution de problèmes pour adopter plutôt une approche active visant à briser
les mythes, à faire preuve d’innovation et à trouver des perles cachées dans sa base
de données. Les conférenciers présenteront le budget et le degré d’engagement
requis pour mener à bien cette initiative; ils parleront aussi des faits saillants du
projet et des obstacles rencontrés par le personnel des RH de la UBC lorsqu’il a
fait son entrée dans le monde de la planification de l’effectif.
Forum des vice-recteurs
15 h 00 – 17 h 30
Salle De Tourny, Hilton Québec
Sur invitation seulement
Réforme des régimes de retraite : la voie de la viabilité (en français)
Matthew Nowakowski, vice-recteur associé, Finances, Université de Montréal
RÉCEPTION, DÎNER ET DANSE DE LA PRÉSIDENTE
Cette séance est aussi donnée en anglais plus tôt le même jour, de
13 h 30 à 14 h 45.
Commandités par Fisher Scientific
18 h 00 – minuit
Salle 200C
Partout au Canada, il devient nécessaire de réformer les régimes de retraite afin d’en
assurer la viabilité et l’abordabilité. Cette séance présentera un survol des réformes
Relaxez en compagnie de vos collègues et amis pendant le cocktail avant de
passer à table pour un somptueux repas trois services. M me Gitta Kulczycki,
75
présidente actuelle de l’ACPAU, émettra quelques réflexions sur cette dernière
année avant d’accueillir la présidente entrante, Mme Gayle Gorrill. Terminez la
soirée sur la piste de danse et bougez avec vos amis sur les rythmes proposés
par Méga Fun Animation!
Faites vos demandes spéciales en ligne en visitant le www.mademandespeciale.
com. Pour accéder au site, il suffira d’entrer la date (13 juin 2016) ainsi que le
mot de passe (acpau).
À noter que la tenue de soirée est de mise pour cette activité.
MARDI 14 JUIN
Sauf mention contraire, toutes les activités auront lieu au Centre des
congrès de Québec.
PETIT-DÉJEUNER
7 h 00 – 8 h 20
Salle 200C
PLÉNIÈRE
8 h 30 – 10 h 00
Salle 200C
Veuillez noter que la séance plénière du mardi matin sera entièrement présentée en français, avec interprétation simultanée en anglais
(des casques d’écoute seront fournis à toutes les personnes qui en
auront besoin).
Remise des prix de reconnaissance de l’ACPAU
Dévoilement des lauréats 2016 des prix de reconnaissance de l’ACPAU, parmi
lesquels le prix Ken Clements pour administrateur exceptionnel, le prix pour service
exceptionnel, le prix de leadership en apprentissage et le prix de leader émergent.
Le chef, les solistes et l’orchestre : réflexions et constats
pour éviter la cacophonie dans la gestion de nos universités
Pierre Dumouchel, directeur général, École de technologie supérieure (ETS),
et chef d’orchestre du Grand orchestre de Châteauguay
La gestion des équipes et des projets présente de nombreuses similarités
avec la direction d’un orchestre : nul ne le sait mieux que Pierre Dumouchel.
Nommé directeur général de l’École de technologie supérieure en 2014 après
plusieurs années à œuvrer en gestion académique, il a aussi assumé pendant de
nombreuses années la direction musicale du Grand orchestre de Châteauguay,
un orchestre philharmonique de 40 musiciens qui a produit plusieurs spectacles
au Québec, fait cinq tournées en France et accompagné de nombreux artistes
populaires. À l’aide d’exemples tirés de ses deux carrières parallèles, Pierre
Dumouchel explorera les enjeux et les clés pour une meilleure collaboration à
l’intérieur de nos équipes et de nos institutions.
10 h 00 – 10 h 45
Salle 200AB
76
10 h 45 – 12 h 00
d’inscription les séances parallèles auxquelles ils comptent assister (une séance
par plage horaire), car le nombre de places est limité par la taille des salles.
Investir pour économiser
Hugh Briggs, directeur des installations physiques, Lakehead University
Hassaan Khan, directeur général régional, Solutions énergétiques, Efficacité
des bâtiments, Johnson Controls
Paul Mesman, gestionnaire et coordonnateur de la construction,
Simon van Wonderen, gestionnaire national, Développement de projets et
services à la clientèle, MCW Custom Energy Solutions Ltd.
Venez découvrir deux approches différentes adoptées respectivement par la Lakehead
University et la University of Guelph à l’égard des collaborations pluriannuelles faisant
usage d’un financement novateur pour régler des problèmes liés à l’entretien différé
et à la rénovation du campus. Ces projets ont entraîné des économies de plusieurs
millions de dollars annuellement, ce qui a non seulement permis d’absorber les
investissements, mais aussi de produire des retombées écologiques tout en procurant
au personnel et aux étudiants un milieu confortable, sécuritaire et viable. Parmi les
projets qui seront examinés, notons la sollicitation d’intervenants parmi les étudiants,
les innovations techniques, les stratégies entourant les structures de tarification
d’électricité, la modernisation des systèmes de chauffage et de climatisation, ainsi
que l’amélioration du système d’éclairage.
Gouvernance organisationnelle forte : impossibilité ou but atteignable?
Jennie Chan, directrice générale, Enquêtes, Kroll Consulting Canada
Ran Lewin, directeur, Audit interne, Université York
Les conseils d’administration et les membres de la haute direction se voient
demander d’assumer un degré de responsabilité de plus en plus élevé par rapport
à la gestion des risques. À mesure que les universités reconnaissent les retombées
de la gouvernance organisationnelle sur la gestion des risques, elles doivent mettre
en place les structures, politiques et mécanismes de communication nécessaires à un
rendement optimal. Le rôle des administrateurs à l’égard d’une bonne gouvernance
organisationnelle sera examiné sous trois angles : les enquêtes sur les fraudes,
la sécurité des TI et la gestion de la réputation. Une approche de gouvernance
organisationnelle forte relativement à ces questions peut faire la différence entre la
réussite et l’échec. La séance permettra d’entendre le point de vue d’une conseillère
juridique, d’un auditeur interne et d’une enquêteuse externe.
Définir les risques à l’aide de scénarios prévisionnels
Mark Aiello, vice-président directeur, Marsh Risk Consulting
Margaret Sterns, directrice, Services d’audit interne, Dalhousie University
Beaucoup d’universités possèdent des programmes de gestion des risques
d’entreprise (GRE). Un des grands défis de l’opérationnalisation de la GRE est
que la plupart des risques d’entreprise sont de haut niveau et donc difficiles à
contextualiser et à quantifier.
L’établissement de scénarios prévisionnels aide à la contextualisation et à l’analyse
des risques. En définissant des scénarios plausibles, les parties prenantes peuvent
comprendre les risques et les différencier selon leurs éléments gérables, leurs
facteurs fondamentaux et leurs incidences. Cette séance se concentrera aussi sur
la création de systèmes de mesure à l’aide de données réelles et quantifiables dans
le souci d’obtenir un bon équilibre entre précision et pragmatisme afin de diriger
les investissements vers les bonnes activités de gestion des risques.
Prévoir les inscriptions : un exercice complexe
Prendre des décisions en s’appuyant sur un système intégré de données
Tim Almeida, directeur, Analyse budgétaire et financière, Queen’s University
Paul Stenton, vice-recteur principal adjoint, Planification universitaire,
Ryerson University
Iris An, analyste financière principale, Bureau de la planification et de l’analyse
institutionnelles, Université York
Sarah Cantrell, directrice générale, Bureau de la planification et de l’analyse
institutionnelles, Université York
À mesure que les processus de planification budgétaire et stratégique s’opèrent,
les administrateurs se tournent vers les professionnels de l’inscription pour
prévoir les inscriptions de l’année à venir. Cette séance aidera les administrateurs
à comprendre les principaux facteurs qui influencent les inscriptions et les
revenus qui en découlent.
Le cycle de développement de l’éthique au sein
d’un service financier (en français)
Jacques Lachance, directeur, Service des finances, Université Laval
Lyse Langlois, professeure, Université Laval
L’éthique est devenue un facteur incontournable de bonne gouvernance.
L’absence d’éthique au sein d’une organisation peut avoir plusieurs effets
négatifs : démobilisation du personnel, perte de confiance envers les institutions publiques, coûts supplémentaires découlant des mauvaises pratiques, etc.
Dans le but d’instaurer des pratiques préventives et de consolider une bonne
gouvernance, le Service des finances de l’Université Laval s’est engagé dans
une démarche d’institutionnalisation de l’éthique. Cette séance fera état des
conditions facilitantes et contraignantes au processus d’institutionnalisation de
l’éthique ainsi que des caractéristiques nécessaires à son déploiement au travail.
Tendances et pratiques exemplaires
dans quatre types de services auxiliaires
Brian Billings, directeur adjoint à la sécurité universitaire,
Carleton University
Anne Macdonald, directrice, Services auxiliaires, University of Toronto
Mark McLaughlin, directeur général, Services auxiliaires, Simon Fraser
University
Tina Shannon, gérante de librairie, Dalhousie University
Cette séance, qui sera présentée à la manière « TedTalk », vous fera entendre
quatre conférenciers sur le sujet des pratiques exemplaires dans les services
d’alimentation, les services de librairie, les services de stationnement et les
services de logement étudiant. Chaque conférencier fera part de ce qui est
fait à son établissement en plus de présenter les pratiques exemplaires et les
tendances de son secteur.
DÎNER ET PRÉSENTATION DU CONGRÈS ACPAU 2017
Par la Carleton University
12 h 00 – 13 h 30
Salle 200C
L’Université York a transformé son processus de communication et d’analyse de
données universitaires afin d’appuyer une culture décisionnelle fondée sur des
données probantes. Elle est désormais en mesure de produire un document d’une
page pour chaque programme afin de soutenir les processus de planification. Cette
information intégrée procure aux cadres supérieurs un aperçu pluriannuel du
rendement au fil du temps. L’accès aux données de l’établissement a été amélioré,
et la façon dont les données sont fournies aux programmes d’enseignement et
de recherche à des fins de planification a été révolutionnée. Venez découvrir les
défis associés à cette initiative et les éléments essentiels de son succès, ainsi que
ce qui fonctionne bien et ce qui pourrait être fait différemment la prochaine fois.
La méthode LEAN fonctionne-t-elle dans les universités?
Sophie Brosseau, gestionnaire des processus administratifs, Gestion de
projets, Gestion des installations et services auxiliaires, Université McGill
Neil Brotheridge, directeur, Emploi et développement organisationnel,
Melanie Dow, conseillère à la qualité, Bureau des initiatives qualité,
Carleton University
Des représentants de trois universités viendront faire part des expériences vécues
à leur établissement dans la mise en œuvre de la méthode LEAN. À la fin de cette
table ronde dirigée, les conférenciers tenteront de répondre aux grandes questions que tout le monde se pose au sujet de la méthode LEAN : permet-elle un
bon rendement du capital investi, est-ce qu’elle fonctionne bien dans un cadre
universitaire, et peut-on utiliser d’autres approches pour parvenir aux mêmes
résultats? Les participants seront aussi invités à contribuer au débat.
Se conformer à la norme PCI DSS
Trevor Batters, directeur des opérations financières, University of Saskatchewan
Lawrence Dobranski, directeur, Sécurité des TIC, accès et conformité,
Technologies de l’information et des communications, University of Saskatchewan
En avril 2015, la University of Saskatchewan a appris qu’elle avait un an pour
se conformer officiellement à la norme PCI DSS, une norme de sécurité des
données de l’industrie des cartes de paiement. Cette séance donnera l’occasion
de découvrir les efforts continus qui sont déployés à cette université pour atteindre
cette conformité, notamment en ce qui a trait à la sélection d’un évaluateur de
sécurité qualifié, à la réalisation d’une analyse des lacunes et d’un examen de
l’état de préparation, à l’élaboration d’un programme formel, à l’implantation des
changements requis au chapitre de la gouvernance, des processus, des mesures
de contrôle et des technologies, et à l’établissement de collaborations entre
les fonctions que sont les opérations financières et la sécurité de l’information.
13 h 30 – 14 h 45
des salles.
Les indicateurs de performance universitaire : l’enquête IFUC au
service de la planification stratégique et académique (en français)
Denis Marchand, directeur, Recherche institutionnelle, Université du Québec
Les universités utilisent des indicateurs de gestion ou de performance dans leur
processus de planification académique et stratégique. Une série d’indicateurs
seront présentés pour les étudiants, le personnel, la recherche et les dépenses
universitaires. Cette séance identifiera comment les données de l’enquête IFUC
peuvent être utilisées pour appuyer la planification académique et quels en sont
les indicateurs les plus pertinents.
77
Savoir motiver ses troupes
Ashley Brown, avocate, Services juridiques, Sherrard Kuzz LLP
Cheryl Sutton, vice-rectrice adjointe, Finances et ressources humaines,
Nipissing University
L’innovation, c’est le progrès, et le progrès, c’est inspirant! Cela dit, les idées
à elles seules ne suffisent pas à stimuler ou à maintenir la motivation des
effectifs : des facteurs externes doivent aussi entrer en jeu. Au cours de la dernière
décennie, les établissements d’enseignement ont été confrontés à des pressions
sans précédent, un facteur qui peut mener à la démotivation des troupes et,
pour cette raison, menacer grandement la santé, l’innovation et l’inspiration en
milieu de travail. Cette séance donnera l’occasion d’apprendre à gérer certains
des enjeux les plus critiques à cet égard : augmenter l’engagement des employés,
endiguer le flot des plaintes formulées par les employés, et réduire le volume et
les répercussions des griefs et des procédures d’arbitrage. Rien ne motive mieux
des employés qu’un leadership s’appuyant sur des politiques équitables, réalistes,
transparentes, cohérentes et efficaces.
Créer une synergie entre les activités de planification,
l’établissement des priorités et l’attribution des ressources
Heather Bouillon, gestionnaire de projets, Vice-rectorat aux études,
John Fraser, directeur, Initiatives stratégiques, enseignement et recherche,
Depuis qu’elle a amorcé un processus de planification intégrée et de gestion des
ressources en 2013, la Wilfrid Laurier University a tiré parti de diverses approches
relatives à l’attribution des ressources, notamment la priorisation des programmes
et la mise en œuvre d’un modèle budgétaire reposant sur la gestion par centres
de responsabilité, afin de mieux atteindre ses objectifs institutionnels. Ce
processus a notamment entraîné une harmonisation entre les outils d’attribution
stratégique des ressources, les priorités institutionnelles et la culture du campus;
par la priorisation des programmes, il a aussi favorisé l’instauration d’une culture
décisionnelle reposant sur des données probantes. Tout ceci s’est fait dans le
but d’appuyer un nouveau plan stratégique pour l’enseignement et la recherche.
Venez apprendre comment la Wilfrid Laurier University arrive à créer une synergie
entre les activités de planification, l’établissement des priorités et l’attribution
des ressources.
PAUSE
14 h 45 – 15 h 15
Hall 2000
15 h 15 – 16 h 30
des salles.
Harmoniser les activités opérationnelles avec les initiatives stratégiques
Mike Drane, directeur de l’approvisionnement, Dalhousie University
Ian Wagschal, directeur adjoint des projets mineurs, Gestion des installations,
Il est parfois difficile de voir la relation entre les activités opérationnelles et les
initiatives stratégiques, et encore plus difficile de déterminer si, et à quel moment,
78
les résultats obtenus sur le plan opérationnel auront une incidence mesurable
sur ces initiatives. Les outils du modèle d’affaires « Best Value » peuvent aider
à obtenir une perspective plus globale à cet égard. Cette séance présentera
les efforts déployés à la Dalhousie University pour recueillir des données de
projets d’ordre opérationnel et faire rapport sur des initiatives stratégiques et
départementales. Les résultats peuvent fournir d’importantes occasions d’intégrer
les objectifs stratégiques et opérationnels et aider à centrer les améliorations
opérationnelles sur les orientations stratégiques.
Violence et harcèlement sexuels : prévention et intervention
Wendy Komiotis, directrice générale, METRAC
Cette séance traitera de la façon dont les universités canadiennes participent à la
planification et à la mise en œuvre des éléments du processus d’audit du METRAC
sur la sécurité des campus en vue de prévenir les cas de violence et d’harcèlement
sexuels et d’intervenir à ce sujet. La conférencière explorera le modèle du METRAC
ainsi que les processus et les résultats des enquêtes d’audit menées auprès des
étudiants, du corps professoral et du personnel. Vous pourrez découvrir quelles
occasions et quels défis se dégagent des résultats des enquêtes et des recommandations, découvrir des mesures pour renforcer la planification, les politiques
et les programmes en vue de prévenir la violence et le harcèlement sexuels et
d’intervenir à cet égard, et découvrir des occasions de réseautage pouvant aider
les universités à s’attaquer aux problèmes en vue d’implanter des changements
systémiques liés à la violence et au harcèlement sexuels sur les campus canadiens.
Une passerelle entre le rapport SIFU et l’ACPAU? (en français)
Dave Doyon, agent de la gestion financière, Direction des ressources
financières, Université du Québec
Pierre-Étienne Grégoire, analyste, Financement universitaire,
Direction de la recherche institutionnelle, Université du Québec
À l’évidence, les établissements utilisent leurs SIFU/états financiers, les adaptant
pour respecter les règles particulières de l’ACPAU. La création d’une passerelle plus
formelle entre les deux univers, une réalité qui existe déjà en Ontario, faciliterait le
travail des répondants tout en assurant une meilleure standardisation des données
entre les divers établissements. Pour lancer les discussions et susciter l’intérêt
des répondants québécois pour une telle initiative, l’atelier présentera certaines
comparaisons longitudinales entre les données du SIFU et de l’ACPAU pour illustrer les rapprochements et les divergences entre les deux redditions de compte.
Comment assurer la viabilité des régimes d’avantages
sociaux pour retraités
Deidre Henne, vice-rectrice adjointe à l’administration et chef des finances,
McMaster University
Heike Reck, conseillère principale, Santé et avantages sociaux, Mercer
Geoff Tierney, conseiller juridique et directeur des relations de travail avec
les employés, Bureau des services juridiques et des services de ressources
humaines, McMaster University
Les régimes d’avantages sociaux pour retraités – qui couvrent entre autres les
médicaments d’ordonnance, des services médicaux, l’assurance vie et l’assurance
dentaire – représentent une importante obligation pour les employeurs. En
réalisant des projections actuarielles à long terme, la McMaster University a
constaté que son régime actuel n’était pas viable. Venez explorer les hypothèses
requises pour effectuer des prévisions à long terme, l’information financière
qui peut être projetée, et comment cette information peut être utilisée pour
négocier une entente viable à risques partagés entre les participants au régime
et les promoteurs du régime.
L’éléphant financier dans la pièce
INSCRIPTION
Stanislav Bashalkhanov, analyste, Politiques et recherche,
Commission de l’enseignement supérieur des provinces maritimes
Mireille Duguay, directrice générale, Commission de l’enseignement
supérieur des provinces maritimes
Inscrivez-vous dès maintenant! Il suffit de visiter le www.acpau.ca et de cliquer
sur le lien sous la rubrique « Événements à souligner », puis de suivre les
instructions relatives à l’inscription et au paiement.
Cette séance vous invitera à regarder au-delà des analyses axées sur les pressions
budgétaires pour explorer plutôt en quoi les données tendancielles brutes relatives
aux inscriptions et à la demande peuvent être trompeuses et comment plusieurs
autres indicateurs peuvent révéler qu’une discussion doit être tenue à plus grande
échelle avec les parties prenantes. Les stratégies à long terme ne peuvent ignorer
les problèmes apparents ni reposer sur la conviction que les étudiants s’inscriront
quoi qu’il advienne ou qu’il suffira de mieux expliquer au public la valeur d’un
diplôme universitaire pour qu’il y ait des inscriptions. Venez explorer différentes
tendances qui sont trop souvent écartées ou ignorées sur le plan des finances ou
des inscriptions lorsque vient le temps d’élaborer des stratégies institutionnelles.
• La participation à l’un des neuf séminaires précongrès
• Le petit-déjeuner, le dîner et les deux pauses-café
• L’accès au Conference Learning Centre de l’ACPAU, où il sera possible
après le congrès de visionner les séances des huit autres séminaires
précongrès qui auront été enregistrées
SOIRÉE D’ADIEU
18 h 00 – 22 h 00
AML Louis Jolliet, départ du quai Chouinard
Pour souligner la dernière soirée du congrès, admirez la ville de Québec sous une
autre lumière… reflétée sur l’eau! Savourez un repas trois services (fraîchement
apprêté à bord) tout en rassasiant vos yeux de ravissants panoramas visibles
du Saint-Laurent : le fleuve, la ville fortifiée, le château Frontenac... Le tout
se terminera en beauté avec un DJ et une soirée dansante sur la plus grande
terrasse flottante du Québec. Mangez, buvez et amusez-vous!
PROGRAMME DES ACCOMPAGNATEURS
Ce programme comprend les petits-déjeuners du lundi et du mardi ainsi que
des billets et le transport pour les trois activités sociales du congrès (réception
d’accueil, réception, dîner et danse de la présidente, soirée d’adieu). Profitez-en
pour inviter quelqu’un à Québec!
Dimanche 12 juin
18 h 00 – 19 h 30
Réception d’accueil – Musée de la civilisation
Lundi 13 juin
7 h 00 – 8 h 20
Petit-déjeuner – Centre des congrès de Québec
18 h 00 – minuit
Réception, dîner et danse de la présidente – Centre des congrès de Québec
Mardi 14 juin
7 h 00 – 8 h 20
Petit-déjeuner – Centre des congrès de Québec
18 h 00 – 22 h 00
Soirée d’adieu – Croisière sur le fleuve Saint-Laurent à bord du AML Louis Jolliet
INFORMATION TOURISTIQUE
Inscrit au patrimoine mondial de l’UNESCO, l’arrondissement historique du
Vieux-Québec est la seule ville fortifiée au nord de Mexico. Berceau de
l’Amérique française, la ville vous plongera au cœur de l’histoire grâce à sa
remarquable architecture, à son patrimoine, à ses arts et à sa culture. Visitez le
www.Québecregion.com/fr pour en savoir plus.
FRAIS D’INSCRIPTION AU CONGRÈS
Séminaires précongrès – Dimanche 12 juin 2016
300 $ pour les membres (360 $ pour les non-membres) – Comprend :
Congrès – Lundi 13 juin et mardi 14 juin 2016
725 $ (tarif d’inscription hâtive, jusqu’au 29 avril 2016) ou 850 $ (à partir du
30 avril 2016) pour les membres;
960 $ (tarif d’inscription hâtive, jusqu’au 29 avril 2016) ou 1 075 $ (à partir
du 30 avril 2016) pour les non-membres
Le prix comprend :
• L’accès aux plénières et aux séances parallèles du lundi et du mardi
• Le petit-déjeuner, le dîner et les deux pauses-café du lundi et du mardi
• L’accès à toutes les activités sociales :
○ Réception d’accueil – Dimanche soir*
○ Réception, dîner et danse de la présidente – Lundi soir*
○ Soirée d’adieu – Mardi soir*
• L’accès au Conference Learning Centre de l’ACPAU, où il sera possible
après l’événement de visionner toutes les séances du congrès qui auront
été enregistrées
* Il est possible d’acheter des billets supplémentaires pour ces activités.
Activité facultative :
55 $
Programme des accompagnateurs
L’inscription comprend :
330 $
• Le petit-déjeuner du lundi et du mardi
• L’accès à toutes les activités sociales :
○ Réception d’accueil – Dimanche soir
○ Réception, dîner et danse de la présidente – Lundi soir
○ Soirée d’adieu – Mardi soir
INSCRIPTION SUR PLACE
Samedi 11 juin
13 h 00 – 18 h 00
Dimanche 12 juin
7 h 00 – 18 h 00
Lundi 13 juin
7 h 00 – 17 h 00
Foyer 2, Centre des congrès de Québec
Mardi 14 juin
8 h 00 – 17 h 00
Foyer 2, Centre des congrès de Québec
79
Pour en savoir plus sur l’inscription au congrès, veuillez communiquer
avec Unconventional Planning, par téléphone au 613-721-7061 (sans
frais en Amérique du Nord : 1-888-625-8455) ou par courriel à l’adresse
[email protected].
CONFERENCE LEARNING CENTRE
Encore une fois cette année, l’ACPAU permettra aux congressistes d’accéder à
toutes les présentations enregistrées dans le cadre du congrès. Les séances seront
enregistrées en format audionumérique de haute qualité et synchronisées avec
les présentations PowerPoint avant d’être mises en ligne peu après le congrès
sur le Conference Learning Centre. De plus, dans le cadre d’un projet pilote
mené cette année, certaines séances feront l’objet d’un enregistrement vidéo,
et les deux séances plénières seront diffusées en direct sur le Web au profit
des membres qui ne pourront pas assister au congrès en personne. Chaque
congressiste recevra un identifiant personnalisé assorti d’un mot de passe qu’il
pourra utiliser pour accéder au contenu enregistré.
CODE VESTIMENTAIRE
Tenue d’affaires décontractée pour toutes les activités du congrès, à l’exception
du dîner de la présidente, où la tenue de soirée est de rigueur.
TRANSPORT
Avion
L’Aéroport international Jean-Lesage est à 16 km du centre-ville de Québec.
Téléphone : 418-640-3300
Utilisez la carte interactive de l’Aéroport international Jean-Lesage ou encore
le tableau des liaisons aériennes pour connaître tous les vols au départ et à
destination de Québec.
Air Canada
Vols directs à partir de Toronto, d’Ottawa, de Montréal, de Gaspé, de Sept-Îles
et des Îles-de-la-Madeleine.
Réservation : 1-888-247-2262
Information : 1-888-422-7533
Pascan
Vols directs à partir de Bonaventure, des Îles-de-la-Madeleine, de Mont-Joli, de
Saint-Hubert, de Sept-Îles et de Wabush.
Réservation : 1-888-313-8777
Porter Airlines
Vols directs à partir de Toronto.
Réservation : 1-888-619-8622
Provincial Airlines
Vols directs à partir de Montréal, de Sept-Îles et de Wabush.
Réservation : 1-800-563-2800
Taxi Laurier
418-651-2727
[email protected]
Taxi Québec
418-525-8123
taxi-Qué[email protected]
Train
VIA Rail Canada
Service quotidien entre Toronto, Ottawa, Montréal et Québec.
Téléphone : 1-888-842-7245
Les membres de l’ACPAU ont droit à une réduction sur le meilleur tarif disponible
de VIA Rail; consultez le site Web de l’ACPAU pour les détails.
Autobus
Fédération des transporteurs par autobus – Transport interurbain
Accessible à tous, le réseau de transport interurbain comprend 222 terminus
à travers le Québec, permettant ainsi des déplacements efficaces et ponctuels.
Intercar
Intercar relie la ville de Québec au Saguenay, au Lac-Saint-Jean, à Charlevoix
et aux nombreuses destinations de la Côte-Nord.
Orléans Express
Le réseau Orléans Express offre un service quotidien entre les villes de Québec et
de Montréal, en plus d’offrir des trajets vers d’autres destinations dans la province.
Automobile
L’autoroute 20 (autoroute Jean-Lesage) longe la rive sud du Saint-Laurent,
et l’autoroute 40 (autoroute Félix-Leclerc), la rive nord en passant par la ville
de Québec.
Profitez des ententes de location de voitures de l’ACPAU pour explorer
la région!
L’ACPAU a conclu des ententes nationales de location de voitures avec Enterprise
et National. Les employés des établissements membres de l’ACPAU sont admissibles à des tarifs et à des services préférentiels garantis par contrat auprès de
chacune des deux entreprises. Pour plus d’information, veuillez vous rendre
à l'adresse suivante : http://www.caubo.ca/fr/supplier_contracts/car_rentals
HÉBERGEMENT
L’hôtel officiel du congrès ACPAU 2016 est le Hilton Québec. Cet hôtel est
relié au Centre des congrès de Québec. Veuillez cependant prendre note que les
chambres que nous avions bloquées à cet hôtel sont maintenant TOUTES PRISES.
Nous avons néanmoins bloqué un certain nombre de chambres supplémentaires
à l’hôtel Delta Québec, qui est lui aussi relié au Centre des congrès de Québec.
La disponibilité des chambres et les tarifs peuvent être consultés sur le site
Web du congrès.
Westjet
Vols directs à partir de Toronto.
Réservation et information : 1-888-937-8538
Transport entre l’aéroport et le centre-ville
Taxi Coop Québec
418-525-5191
admin@taxicoop-Québec.com
Taxi Coop Sainte-Foy – Sillery
418-653-7777
[email protected]
80
NOS COMMANDITAIRES
Merci à tous nos commanditaires!
Un événement d’envergure comme le congrès annuel de l’ACPAU ne serait pas possible sans l’extraordinaire soutien de nos commanditaires. Le temps
qu’ils nous consacrent de même que leurs contributions en argent, en produits et en services permettent de rehausser la valeur de notre congrès et d’en
faire un événement exceptionnel!
Partenaires principaux
Chartwells Education Dining Services
Fisher Scientific
Partenaire de prestige
Raymond Chabot Grant Thornton
Partenaire majeur
KPMG s.r.l.
Commanditaire officiel
du développement durable
ARAMARK Canada Inc.
Commanditaire officiel
de l’accès internet sans fil
UBS Gestion D'Actifs (Canada) Inc.
Partenaires associés
Berger-Levrault International Ltée
Location d’autos Budget
Centurion Property Associates Inc.
Concur Technologies
Foyston, Gordon & Payne Inc.
Grand & Toy
Johnson Controls
Mercer
Ricoh Canada
Sodexo Canada, Ltée
VISA Canada
Western Union Solutions d’affaires
Exposants
Adaptive Insights
AMJ Campbell Inc.
Arizona State University –
Best Value Business Model
Armstrong Moving/United Van Lines
Axiom EPM
Beanstream
Campus Living Centres
Campus Stores Canada
Canadian Campus Communities
Canvas
Chome River Technologies
Commissionnaires
CURIE
Dana Hospitality LP
Ellucian
Enterprise Holdings
FairTax
Flywire
Follett of Canada
Honeywell
International SOS
Lexmark Enterprise Software
Macquarie Equipment Finance
Marsh Canada Limited
MHPM maîtres de projets
Millennium
Moneris Solutions
Precise ParkLink Inc.
RallyEngine
SciQuest, Inc.
Scotiabank
Staples Avantage
The Scion Group
UNIGLOBE ONE Travel
Activité facultative
Séminaires précongrès
Aberdeen Asset Management, Inc.
CIBC Mellon
Concur Technologies
Ernst & Young LLP
Fiera Capital
Hicks Morley
Johnson Controls
MHPM maîtres de projets
81
Doing business with our ADVERTISERS
Company
Website
Phone
Page
Addenda Capital
www.addenda-capital.com
514-287-7373
27
ARAMARK Canada
www.aramark.com/highered
416-255-6131 x3447 (Rob McNern)
4
Armstrong Moving
www.armmove.com
888-670-4400
10, 42
Brown’s Dining Solutions
www.browns.ca
866-872-2252
15
Budget Car Rental
www.budget.com/canadianuniversities
800-268-8900
43
Centurion Asset Management Inc.
www.centurionreit.com
888-992-5736
14
Commissionaires
www.commissionaires.ca/campus
888-688-0715
55
CURIE
www.curie.org
888-462-8743
9
D.L.G.L. Ltd.
www.dlgl.com
450-979-4646 (Richard Rousseau)
6
D.P. Murphy Hotels and Resorts
www.dpmurphyhotelsandresorts.com
902-564-6555
82
Enterprise Holdings Canada
www.caubo.ca/supplier_contracts/car_rentals
613-274-6931 (Melanie Smith)
55
Flywire
www.flywire.com
800-346-9252
32
Foyston, Gordon & Payne, Inc.
www.foyston.com
844-369-7866
28
www.greystone.ca
416-309-2182
83
Hexavest
www.hexavest.com
514-390-3667 (Mark-Olivier McNulty)
63
Invesco Canada Ltd.
www.institutional.invesco.ca
416-324-7679 (Michael Peck)
3
MFS Investment Management
www.mfs.com/getactive
416-862-9800 22
MNP LLP
www.mnp.ca
403-444-0150
84
Morneau Shepell
www.morneaushepell.com
416-380-2765 (Robert Boston)
44
Phillips, Hager & North
Investment Management Ltd.
www.phn.com
855-408-6111
28
416-863-1133
31
PricewaterhouseCoopers LLP
www.pwc.com/ca/educationmatters
Scotia Bank
www.scotiabank.com/bulkinterac
Shure Canada
www.sfm.ca
2
800-363-8855
33
Sodexo
www.sodexo.ca
905-632-8592
18
TD Asset Management
www.tdaminstitutional.com
888-834-6339
56
The Retired Teachers
Association of Ontario RTO
www.rto-ero.org/post-secondary
800-361-9888
16
Toron AMI International
Asset Management
www.toron-ami.com
800-463-7475
(James Porter or Jamie Brubacher)
7
College of Business + Economics
www.leadership.uoguelph.ca
888-622-2474
25
Hospitality... Like Never Before!
Dalvay
CHARLOTTETOWN
SAINT JOHN
Sydney
Fredericton
Moncton
Hotels and ResoRts
dpmurphyhotelsandresorts.com
Saint John
Halifax
82
Charlottetown
Saint John • Fredericton • Moncton
Charlottetown • Dalvay • Halifax • Sydney
The Power of Disciplined Investing®
Fixed Income
Equities
Real Assets
Multi-Asset
Core
Income & Growth
Real Estate
Target Date Funds
Bond Plus
Canadian, U.S., Global,
International, China
Mortgages
Balanced
Infrastructure
Alternative Balanced
LDI
Canadian Small Cap
To learn more about how we can work with you to meet your investment needs,
please contact:
Michael Gillis, Senior Vice-President, Business Development
416.309.2182
[email protected]
Greystone.ca
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