um estudo exploratório - Coppead

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
LEONARDO COSTA RANGEL
A SOFISTICAÇÃO DA ATIVIDADE DE
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NO BRASIL:
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
RIO DE JANEIRO
2006
i
LEONARDO COSTA RANGEL
A SOFISTICAÇÃO DA ATIVIDADE DE INTELIGÊNCIA
COMPETITIVA NO BRASIL: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa
de
Pós-Graduação
em
Administração, Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio
de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Mestre em
Administração
Orientador: Prof. Dr. Antônio Roberto Ramos
Nogueira
RIO DE JANEIRO
2006
ii
Rangel, Leonardo Costa.
A sofisticação da atividade de Inteligência Competitiva no Brasil:um
estudo exploratório / Leonardo Costa Rangel. – Rio de Janeiro, 2006.
205 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal
do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2006.
Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira.
1. Estratégia Empresarial. 2. Inteligência Competitiva.
3. Administração – Teses. I. Nogueira, Antônio Roberto Ramos (Orient.). II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de
Administração. III. Título.
iii
LEONARDO COSTA RANGEL
A SOFISTICAÇÃO DA ATIVIDADE DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
NO BRASIL: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa
de
Pós-Graduação
em
Administração, Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio
de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Mestre em
Administração
Aprovada em
____________________________________________________ - Orientador
Prof. Dr. Antônio Roberto Ramos Nogueira – COPPEAD/UFRJ
____________________________________________________
Prof. Dr. Agrícola de Souza Bethlem, D.Sc. – COPPEAD/UFRJ
____________________________________________________
Prof. Dr. José Afonso Mazzon, D.Sc. – USP – FEA/USP
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar à minha família, em especial à minha mãe, pelo apoio
incondicional que sempre me proporcionou independentemente de quais fossem meus planos,
ao meu pai, por todo o seu carinho e companheirismo, e ao meu irmão, que antes de tudo é o
meu melhor amigo;
À minha noiva, Agnese, pelo seu amor, determinação, paciência e, em especial, pelo
seu sorriso, que tantas vezes me ajudou em momentos difíceis;
Aos meus colegas da Turma 2004 do Coppead por todas as risadas que me
proporcionaram nos momentos de descontração e pelo excepcional ambiente de aprendizado
que me ofereceram com suas ricas experiências de vida;
Aos meus dois colegas de mestrado e amigos, Fernando Saliba e Claudia Woods, que
se doaram por completo por alguns meses de suas vidas para que juntos pudéssemos vencer
uma das conquistas mais marcantes da minha;
Aos meus sócios, pelo aprendizado, compreensão, apoio e, sobretudo, pela amizade;
Às demais pessoas que se fizeram presentes durante esta jornada, pelas suas amizades,
pelo seu apoio e pelos votos de sucesso que sempre fizeram por mim; e
Ao meu Orientador Prof. Dr. Antônio Roberto Ramos Nogueira, primeiro pelo voto de
confiança depositado ao me selecionar para o mestrado em administração da Coppead, me
proporcionando assim estes anos de aprendizado e desenvolvimento tão intensos e,
especialmente, pela sua dedicação, incentivo e inúmeras críticas que tornaram este trabalho
completo e relevante.
v
RESUMO
RANGEL, Leonardo Costa. A sofisticação da atividade de Inteligência Competitiva no
Brasil: um estudo exploratório. Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira. Rio de
Janeiro: COPPEAD/UFRJ; 2006. Dissertação (Mestrado em Administração).
Nos últimos anos, a Inteligência Competitiva (IC) vem ganhando importância crescente junto
às comunidades de negócios e acadêmica. Este fenômeno pode ser observado pelo aumento
expressivo no número de cursos e congressos disponíveis sobre o tema, pelo número cada vez
maior de publicações na área e pela quantidade significativa de casos de aplicação prática de
processos de inteligência em empresas de atuação no Brasil que vêm surgindo. Contudo,
embora o tema venha despertando interesse crescente, sua adoção prática nas empresas do
país ainda pode ser considerada incipiente. Do ponto de vista acadêmico, ainda que muito se
escreva sobre o assunto, poucos são os trabalhos que conseguem de fato descrever de forma
tangível como deve operar um processo de IC e diferenciar assim as práticas mais sofisticadas
e maduras de iniciativas ainda iniciantes. Desta forma, esta pesquisa teve por motivação
mapear e propor um mecanismo capaz de mensurar o grau de sofisticação do processo de
Inteligência Competitiva nas organizações, descrever os fatores organizacionais que
influenciam esta postura, primordialmente os associados à estruturação do processo de
Planejamento e Controle e Direcionamento para o Futuro, e investigar, mesmo que ainda em
caráter exploratório, a relação entre a sofisticação do processo de Inteligência Competitiva e a
obtenção de performances superiores. Para isso, foram conduzidas inicialmente entrevistas em
profundidade com 14 gerentes de inteligência de empresas de referência e, em seguida,
aplicou-se um questionário estruturado em empresas de diferentes setores e portes, que foi
respondido por uma amostra de 77 organizações de atuação no Brasil, das quais 67 foram
consideradas válidas para análise. De uma maneira geral, confirmou-se que de fato ainda são
poucas as empresas que possuem processos de Inteligência Competitiva realmente
sofisticados e que existem quatro agrupamentos distintos de empresas no que diz respeito às
suas atitudes com relação às práticas de gestão avaliadas. Cada um destes grupos possui
características distintas e desafios e recomendações específicos com relação aos assuntos
tratados. Constatou-se também que a Inteligência Competitiva não atua de forma direta sobre
a performance das empresas, mas sim como um importante mecanismo de suporte aos demais
processos e atitudes estratégicas das organizações avaliados nesta pesquisa e que, estes sim,
contribuem diretamente para a obtenção de performances superiores.
vi
ABSTRACT
RANGEL, Leonardo Costa. A sofisticação da atividade de Inteligência Competitiva no
Brasil: um estudo exploratório. Orientador: Antônio Roberto Ramos Nogueira. Rio de
Janeiro: COPPEAD/UFRJ; 2006. Dissertação (Mestrado em Administração).
The managerial process called Competitive Intelligence (CI) has been receiving increasing
attention over the last years. This phenomenon can be observed by several factors. There has
been an impressive increase in the number of courses and congresses specialized in the
subject and in the quantity of papers published on this matter. Moreover, the number of
companies operating in Brazil which are actually implementing it is becoming significant.
Nevertheless, despite all this attention, its practical adoption in the country, in aggregate
terms, is yet incipient. From the academic standpoint, few are those who can actually describe
exactly how should a CI process function and thus differentiate sophisticated practices from
inceptive ones. Therefore, the objective of this research project was to develop and propose a
mechanism capable of measuring a Competitive Intelligence process sophistication level, and
describe the organizational factors that influence this attitude, mainly those related to the
companies’ Planning and Control processes and their Future Orientation. In addition to that,
although still in an exploratory level, this research also aimed at investigating the relation
between CI sophistication and organizational performance. In order to accomplish that, 14
intelligence managers from benchmark companies in this field were initially interviewed and,
subsequently, a structured questionnaire was sent to organizations from different sectors and
sizes. This questionnaire has been answered by 77 organizations in Brazil from which 67 were
considered valid for data analysis. In general terms, the collected data confirmed there are yet
a modest number of companies that actually possess sophisticated intelligence processes in
Brazil. Furthermore, the data showed there are four different clusters regarding companies’
attitudes towards the management practices that were evaluated. It was also a key finding that
Competitive Intelligence does not act directly over companies’ performances. Yet, this is an
important supporting mechanism for other managerial processes addressed by this research,
more specifically, planning and control and future orientation, and these, on the other hand,
contribute directly to superior performance levels.
1
SUMÁRIO
1. O PROBLEMA .......................................................................................................................... 2
1.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 2
1.2. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 5
1.3. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ................................................................................................ 6
1.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO .................................................................................................. 7
2. REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................................... 13
2.1. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA .......................................................................................... 14
2.2. PLANEJAMENTO E CONTROLE ......................................................................................... 68
2.3. DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO ................................................................................ 72
3. METODOLOGIA..................................................................................................................... 77
3.1. QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS ................................................................................. 79
3.2. HIPÓTESES ...................................................................................................................... 79
3.3. OS MACROCONSTRUTOS ................................................................................................. 81
3.4. TIPO DA PESQUISA ........................................................................................................... 83
3.5. UNIVERSO E AMOSTRA .................................................................................................... 83
3.6. SELEÇÃO DOS SUJEITOS .................................................................................................. 85
3.7. COLETA DE DADOS .......................................................................................................... 85
3.8. TRATAMENTO DOS DADOS............................................................................................... 88
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO .................................................................................................. 91
4.1. ETAPA QUALITATIVA ...................................................................................................... 91
4.2. ETAPA QUANTITATIVA .................................................................................................. 130
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .................................................................................... 173
5.1. IMPLICAÇÕES ACADÊMICAS .......................................................................................... 173
5.2. IMPLICAÇÕES GERENCIAIS ............................................................................................ 174
5.3. LIMITAÇÕES DO MÉTODO.............................................................................................. 179
5.4. RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS .............................................................. 180
6. REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 182
7. ANEXOS............................................................................................................................... 188
ANEXO A. QUESTIONÁRIO APLICADO .................................................................................. 188
ANEXO B. E-MAIL CONVITE ................................................................................................. 197
ANEXO C. DIVULGAÇÃO DA PESQUISA ................................................................................ 198
ANEXO D. FERRAMENTA DE COLETA NA INTERNET ............................................................. 200
2
1. O PROBLEMA
1.1 INTRODUÇÃO
A preocupação com o ambiente externo para tomada de decisões estratégicas e táticas não é
novidade para executivos e acadêmicos. Desde as primeiras publicações acadêmicas nas quais
o termo ‘estratégia’ começou a ser cunhado por pesquisadores nos anos 60, substituindo
termos até então utilizados como “política de negócios” (GUEMAWAT, 2000), preconiza-se
que o ambiente competitivo das organizações é um dos fatores determinante no processo de
formulação estratégica. Em um dos primeiros artigos sobre o assunto, Christensen, Andrews
& Bower (1973 da Harvard Business School definem o conceito de estratégia e abordam o
que significaria então a atividade de formulação de estratégias.
“Estratégia consiste na definição de objetivos de longo prazo da organização,
planejamento das ações necessárias e alocação dos recursos relevantes para
atendimento dos objetivos definidos.”
“A formulação estratégica inclui a busca por alinhar forças internas da
organização a oportunidades do ambiente, evitando fraquezas combinadas com
ameaças externas.”
Neste contexto, pode-se observar que, segundo o entendimento dos autores, não há como
“fazer estratégia” sem a devida compreensão das oportunidades e ameaças advindas do
cenário competitivo externo.
Mesmo para outras escolas de pensamento estratégico, como a escola processual que rejeita a
capacidade de planejamento racional deliberado e persegue pacientes estratégias de ajuste e
cultivo gradual de competências essenciais da organização (WHITTINGTON, 2002), o
ambiente externo aparece como sendo parte integrante do conceito estratégico. Ao questionar
as estratégias deliberadas e propor a existência de estratégias emergentes adaptativas,
Mintzberg (1985) aborda o conceito de aprendizado estratégico, o que permitiria aos gerentes
redefinirem suas direções estratégicas à medida que observam o que de fato funciona.
Segundo o autor, abordagens estratégicas altamente deliberadas levariam a uma alta
3
preocupação em realizar as ações como de fato foram planejadas, possivelmente impedindo
que sinais relevantes do ambiente externo sejam captados pelos gerentes.
Com relação aos meios pelos quais se pode realizar este monitoramento do ambiente externo,
identificando oportunidades e ameaças de uma forma eficaz, Gilad (1989) argumenta que no
passado tal atividade sempre foi realizada de uma maneira informal e sempre atribuída como
uma tarefa individual do executivo em si. De fato, dentre os “serviços empreendedores”
propostos por Penrose (1959), que consistiriam nos serviços gerados pelos recursos humanos
de nível gerencial da organização, encontra-se a capacidade de identificar as oportunidades do
ambiente externo e a habilidade de responder apropriadamente.
Contudo, no início da década de 80, em seu livro Competitive Strategy, Michael Porter (1979)
alerta para a necessidade de um sistema de análise de competidores mais sofisticado para as
organizações modernas – “um mecanismo organizado e sistemático de inteligência sobre os
competidores”. O autor argumentava que com o aumento da complexidade dos negócios e
crescimento das organizações, se tornava cada vez mais difícil limitar estas atividades aos
executivos de topo das empresas. Era necessário algo mais sistematizado. Neste contexto,
surge o conceito da Inteligência Competitiva, um processo ético e sistemático de coleta,
análise e disseminação de informações acerca do ambiente competitivo, visando suportar o
processo estratégico das organizações (KAHANER, 1998). Embora Porter não tenha utilizado
de fato o termo Inteligência Competitiva (IC), seu alerta traz duas palavras centrais no
conceito do termo: organizado e sistemático.
Desde então, a prática vem sendo adotada por um número cada vez maior de empresas
(TAYLOR, 1992), e segundo estimativas da empresa de consultoria norte-americana Fuld &
Company, uma das referências mundiais na área de IC, cerca de 90% das empresas
pertencentes ao ranking Fortune’s 500 já possuem processos bem estruturados de Inteligência
Competitiva (FULD, 2002).
No Brasil, a atividade ainda é recente com um número reduzido de iniciativas de Inteligência
Competitiva formalizada em organizações do país. Uma parte significativa dos decisores
brasileiros ainda desconhece tal prática como apoio a decisão estratégica e esta ainda é muitas
vezes associada de forma indevida a atividades de espionagem ilícita. Contudo, o interesse
pelo assunto vem crescendo, o que pode ser atestado pelo aumento significativo na demanda e
na oferta de cursos relacionados ao tema no Brasil inteiro, pelo aumento do número de casos
4
de implantação em empresas de referência nacional divulgados em congressos da área e pela
própria criação da Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva
(ABRAIC), em abril de 2000, que vem apresentando um crescimento significativo em
quantidade de membros. (GOMES & BRAGA, 2001)
Do ponto de vista acadêmico, como sendo uma área de estudo ainda em estágio inicial de
formação no Brasil e no mundo, a Inteligência Competitiva encontra alguns desafios que
precisam ser endereçados. Dentre estes, cabe citar três que foram mencionados por alguns dos
principais autores que têm abordado o tema Inteligência Competitiva ao longo dos últimos
anos. Primeiro, se faz necessário alinhar definições sobre o que de fato vem a ser Inteligência
Competitiva, visto que não muito raro encontram-se definições difusas advindas
principalmente do meio não acadêmico (KAHANER, 1998). Em segundo lugar, precisa-se
compreender mais a fundo o processo de IC em si para que seja possível diferenciar as
práticas mais sofisticadas e maduras de IC de iniciativas ainda incipientes (Fleisher, 1991).
Terceiro, visto que a existência de qualquer atividade empresarial só se justifica se esta
contribui para uma melhoria na performance da empresa e consequentemente para o aumento
de seu valor econômico, seja no curto ou no longo prazo (COPELAND, KOLLER &
MURRIN, 2004), se faz necessário também compreender melhor como a prática da
Inteligência Competitiva nas organizações contribui com resultados tangíveis que impactem a
performance e o valor das empresas (HERRING, 1996).
Desta forma, esta pesquisa tem por motivação mapear e propor um mecanismo capaz de
mensurar o grau de sofisticação do processo de Inteligência Competitiva nas organizações,
descrever os fatores organizacionais que influenciam esta postura, primordialmente os
associados à estruturação do processo de planejamento e controle destas empresas e o grau de
importância que a atenção ao futuro recebe por estas, e investigar, mesmo que ainda em
caráter exploratório, a relação entre a sofisticação do processo de Inteligência Competitiva e a
geração de resultados econômicos para as empresas por meio de um questionário estruturado.
5
1.2. OBJETIVOS
Esta pesquisa possui então quatro objetivos gerais e alinhados entre si, conforme abordado a
seguir.
1. Desenvolver Macroconstruto Sofisticação da Inteligência Competitiva.
Toda empresa que comercialize produtos tangíveis possuirá um processo de Gestão de
Estoques. Naturalmente, algumas o farão de forma mais sofisticada empregando uma
abordagem formalizada, métodos estatísticos e ferramentas de Tecnologia da Informação (TI),
enquanto outras realizarão a gestão dos seus estoques de maneira mais informal e menos
sistematizada. No entanto, não faz sentido argumentar que certa empresa “faz” gestão de
estoques e outra “não faz”. Ambas possuem tal processo, porém com diferentes graus de
sofisticação. Da mesma forma acontece com o processo de Inteligência Competitiva (IC).
Toda empresa de alguma maneira considera informações sobre o ambiente externo em suas
decisões de negócios. Portanto, não cabe a discussão “faz” ou “não faz” IC, mas sim “com
que sofisticação faz”. Este ponto é abordado por Kahaner (1996):
“Qualquer empresa já faz inteligência competitiva de alguma maneira. As empresas
já coletam informações sobre o ambiente, já analisam de alguma forma e as
transformam em inteligência. Provavelmente, contudo, não o fazem de forma
sistemática e eficiente, e também não o chamam de inteligência competitiva.”
Neste sentido, a partir de idéias presentes na literatura sobre o tema, o primeiro objetivo desta
pesquisa consiste em mapear as recomendações dos principais autores e de algumas das
empresas consideradas referência em IC sobre o que de fato torna um processo de IC mais ou
menos sofisticado, desenvolvendo assim o macroconstruto Sofisticação da Inteligência
Competitiva.
2. Descrever o Estágio Atual da Adoção da Inteligência Competitiva nas Empresas
Pesquisadas.
Utilizando o construto descrito no item anterior, esta pesquisa buscará descrever o estado
atual da utilização do processo de Inteligência Competitiva na amostra de empresas
pesquisadas, identificando também seus planos para o futuro com relação ao tema.
6
3. Investigar a Relação entre Inteligência Competitiva, Planejamento e Controle e
Direcionamento para o Futuro.
Como parte desta análise, buscaremos classificar os participantes da pesquisa de acordo com a
Sofisticação da Inteligência Competitiva, o processo de Planejamento e Controle e o
Direcionamento para o Futuro – estes últimos macroconstrutos operacionalizados
inicialmente por Nogueira (1999) e largamente utilizados em pesquisas posteriores –, além de
verificar como estes macroconstrutos estão relacionados entre si.
4. Investigar a Relação entre Inteligência Competitiva e Performance Organizacional
nas Empresas Pesquisadas.
Segundo a literatura pesquisada, um processo formalizado e bem estruturado de Inteligência
Competitiva provê às empresas adotantes uma melhor capacidade de antecipação e resposta às
mudanças provenientes do ambiente externo, além de uma maior eficácia na sua formulação
estratégica. Desta forma, espera-se de uma forma geral que empresas que possuam processos
mais sofisticados de IC apresentem uma melhor performance em relação àquelas que possuem
práticas de monitoramento do ambiente menos estruturadas. Assim, esta pesquisa buscará
também avaliar de forma exploratória o relacionamento entre o macroconstruto Sofisticação
de Inteligência Competitiva e performance organizacional, sendo esta mensurada pela
percepção qualitativa das empresas pesquisadas.
1.3. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
A pesquisa em questão não pretende desenvolver um novo modelo de implantação de projetos
de Inteligência Competitiva. Este trabalho tem como intuito principal apenas operacionalizar
um instrumento de pesquisa com base nas idéias propostas pelos principais autores da área e
nas melhores práticas observadas em estudos de caso com empresas de referência.
Com relação à generalização das conclusões da pesquisa, cabe resultar que os resultados
obtidos por meio das análises dos dados coletados não podem ser extrapolados para além das
empresas pesquisadas devido ao método de amostragem utilizado. Mesmo considerando que o
universo de empresas que tenha tomado conhecimento desta pesquisa seja de fato
representativo das organizações atuantes no país, a amostra de questionários obtida pode ter
7
sofrido alguns tipos de vieses. Por exemplo, pode ter ocorrido o viés de amostra autoselecionada (AAKER, KUMAR, DAY, 1983), visto que aquelas empresas que tinham menor
familiaridade com o assunto e, portanto, provavelmente um menor nível de sofisticação de
Inteligência Competitiva, podem ter se sentido menos atraídas ao tema da pesquisa e, desta
forma, participaram do estudo em menor peso. Além disso, o número de questionários obtido
pode não permitir a obtenção de resultados práticos com a aplicação de métodos de inferência
estatística com níveis de significância aceitáveis.
Por fim, cabe ressaltar que os métodos estatísticos empregados não permitem estabelecer
relação causal direta entre Inteligência Competitiva e Performance Organizacional, visto que
há uma série de outros fatores que também podem estar simultaneamente contribuindo para
um resultado superior ou inferior das empresas pesquisadas. Neste sentido, esta pesquisa tem
como uma de suas propostas finais apenas averiguar, ainda de maneira exploratória, se as
empresas que apresentam uma maior sofisticação em seus processos de Inteligência
Competitiva também têm apresentado performances superiores às demais empresas de seus
setores, o que consistiria apenas em um bom indício de que a IC é uma atividade que traz
valor tangível às empresas.
1.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Kahaner (1996) destaca alguns fatores que têm afetado o ambiente de negócios nas últimas
décadas: (i) A velocidade dos negócios tem aumentado rapidamente; (ii) Com a evolução
tecnológica, há uma quantidade cada vez maior de informação disponível, mas somente uma
pequena parte desta se transforma em inteligência acionável; (iii) A globalização trouxe novos
competidores internacionais em diversos mercados e um conseqüente aumento na rivalidade
das indústrias; (iv) Com o amadurecimento dos mercados, a competição entre as empresas
existentes se tornou mais agressiva; (v) Mudanças políticas têm afetado os negócios de uma
forma cada vez mais veloz e intensa; e (vi) Rápidas mudanças tecnológicas têm alterado
significativamente as regras do jogo para diversos mercados.
De fato, um ambiente de incertezas, instabilidade, de acirrada concorrência, de freqüentes
guerras de preço, são algumas das características encontradas pelas empresas no mercado
atualmente. Regras de negócios mudam com rapidez, estratégias e posicionamentos que hoje
8
conduzem a conquista das metas organizacionais amanhã podem não fazer mais qualquer
sentido. Inovações tecnológicas mudam bruscamente a estrutura de indústrias, alterando de
uma hora para outra suas regras de competição. Entramos em um período de turbulência onde
não há sinais de estabilidade futura, ou como colocam Nonaka & Takeuchi (1995), onde “a
única certeza é a incerteza”.
Neste contexto, cada vez mais o constante monitoramento do mercado, da concorrência, do
ambiente competitivo das organizações se faz necessário. A importância e necessidade de um
processo sistemático de Inteligência Competitiva é evidente. (FULD, 1995)
Cavalcanti (2004) sugere que a inteligência na perspectiva organizacional pode ser
subdividida pelo menos em três grandes grupos: militar, governamental e empresarial.
Prescott e Miller (2001) atribuem a Sun Tzu o título de pai da inteligência militar, que na
verdade foi originária das suas demais aplicações nos campos governamental e empresarial.
Segundo Gilad (1989), a pesquisa sobre as atividades de monitoramento do ambiente externo
das empresas teve início na década de 60 e mostrou que, na época, estas ainda eram atividades
endereçadas inicialmente como parte das tarefas pessoais dos executivos. Desta forma, tais
atividades eram altamente informais e não coordenadas. Além disso, os executivos
empreendiam esforços de monitoramento somente quando suas estratégias dependiam de uma
informação específica e quando esta era familiar e facilmente acessível. Nas décadas de 70 e
80, com o aumento da complexidade e dinamicidade do ambiente, unidades de
monitoramento do ambiente começaram a ser implantadas visando dar maior sistematização
ao processo. Em 1983, estudos revelaram que 73% das empresas pertencentes ao ranking
Fortune 500 já utilizavam processos formais de monitoramento do ambiente (LENZ &
ENGLEDOW, 1986). Ao longo da década de 80, estas atividades passaram a assumir um foco
maior sobre um dos diversos atores presentes no ambiente externo das organizações: os
competidores. Neste ponto, o conceito Inteligência Competitiva começa a ser utilizado na
literatura de negócios com mais intensidade.
Em 1986, nos Estados Unidos, um novo fórum de executivos, chamado Society of
Competitive Intelligence Professionals (SCIP), organizou seu primeiro evento e, em 1988, seu
evento anual já reunia representantes de mais de 200 grandes empresas e 40 firmas de
consultoria de diversos países (GOSHAL & ELEANOR, 1991). Hoje, a SCIP, já possui mais
de 50 filiais, com mais de 6 mil membros espalhados por mais de 50 países, provendo
9
educação e oportunidades de relacionamento para profissionais que atuam na área de
inteligência competitiva (TYSON, 1998).
Segundo Gomes & Braga (2001), o início da atividade de inteligência competitiva da forma
sistematizada e formal como vemos hoje surgiu com o fim da Guerra Fria, quando os espiões
norte-americanos se viram “desempregados” e perceberam que utilizar suas habilidades de
coletar e tratar informações, agora de forma ética e legal, poderia trazer às organizações
fontes de vantagem competitiva. Nesta época, a imagem da inteligência competitiva, por ser
normalmente conduzida dentro das organizações por ex-funcionários do serviço de
inteligência governamental ou militar, estava relacionada com espionagem industrial em vez
de uma atividade ética e legítima. Com o passar do tempo, as organizações passaram a
desenvolver maior interesse pelo assunto e começaram a ser formados profissionais
específicos para esta atividade. Muitos vieram de consultorias estratégicas para integrar o
quadro de analistas de grandes corporações. Gradativamente, a imagem de “espionagem” foi
sendo esquecida.
No Brasil, um marco importante para a inteligência competitiva, assim como para várias
outras práticas de gestão empresarial, foi a abertura do mercado à concorrência internacional
na década de 90. As empresas nacionais perceberam a importância da competitividade à
medida que organizações nacionais, que até então eram tidas como referência, foram sendo
minadas por concorrentes de países mais desenvolvidos.
Ainda existem poucas iniciativas de Inteligência Competitiva formalizada em organizações no
Brasil. Segundo as autoras, algumas empresas de atuação no mercado brasileiro pioneiras no
assunto são: IBM, Unisys, Microsoft, Telemar, CTBC Telecom, Shell Brasil, Renault, Xerox,
Embraer e Petrobras.
Contudo, o interesse pelo assunto vem crescendo, o que pode ser atestado pelo aumento
significativo na demanda e na oferta de cursos relacionados ao tema no Brasil inteiro. A
Universidade Católica de Brasília, Universidade Estácio de Sá, UFRJ e FGV/RJ são exemplos
de instituições que já integraram a disciplina Inteligência Competitiva em seus currículos de
alguns programas de pós-graduação. Além disso, outro indicador do crescimento do interesse
pelo assunto foi a criação da Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva
(ABRAIC), em abril de 2000. Sediada em Brasília, a ABRAIC promove o desenvolvimento
da prática no Brasil. Cabe destaque aqui à criação do Prêmio de Inovação em Inteligência
10
Competitiva pela ABRAIC em 2004, que avaliou projetos inovadores na área, incluindo
novas metodologias, sistemas de informação, dentre outros estudos sobre o tema.
A figura 1.4.1 apresenta um levantamento realizado pela ABRAIC publicado em sua página
na Internet em 2004 que apresentava alguns dos principais marcos da área de Inteligência
Competitiva no Brasil. Pode-se constatar o recente amadurecimento do tema no país e o
crescente interesse pelas organizações de atuação nacional.
11
Figura 1.4.1 Evolução histórica da Inteligência Competitiva no Brasil. Fonte: ABRAIC.
Década de 90
9 Início dos primeiros investimentos em IC no Brasil.
1997 - Primeiro curso de IC no Brasil, Curso de Especialização em Inteligência Competitiva (CEIC, Rio de
9
Janeiro), parceria UFRJ/INT/CRRM-Universidade de Marseille França.
1999 - 1o. Workshop Brasileiro de Inteligência Competitiva e GC (Gestão do Conhecimento) no Rio de
9
Janeiro, promovido pela FINEP (primeiro evento de IC no Brasil).
9 1999 - Inauguração do Capítulo da SCIPa no Brasil, coordenação em São Paulo.
Ano 2000
9 Criação da ABRAIC – Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva.
1º seminário sobre Inteligência Competitiva promovido pelo IBCb, em São Paulo (primeira iniciativa
privada de capacitação em IC).
Ano 2001
9 2º Seminário de IC promovido pelo IBC em São Paulo, com o apoio da ABRAIC.
9
2º Workshop Brasileiro de Inteligência Competitiva, com o apoio da ABRAIC, em Santa Catarina (mais de
500 participantes).
Ano 2002
Crescimento significativo da discussão de IC no Brasil. Realização de diversos eventos sobre IC: IBC (3o.
seminário), 3o Workshop Brasileiro de IC e GC, IIR, ADPO e surgimento de treinamentos em nível de pós9
graduação. Cabe destacar o início da apresentação dos primeros cases de implantação da IC em empresas
brasileiras.
9 Início do surgimento de empresas prestadoras de serviços e consultoria no âmbito da IC.
Ano 2003
9
9 Aparecimento da IC com disciplina optativa em cursos de graduação – Administração e Comunicação.
Aceleração do crescimento de IC no país, evidenciado pela realização de eventos e crescimento
significativo do número de cursos de pós-graduação em Inteligência Competitiva. Destaque para dois
9
eventos: 4o. Workshop de IC e GC e o 4o. Seminário sobre IC realizado pelo IBC, ambos em São Paulo.
Cabe destacar o crescimento no número de cases brasileiros e da discussão acirrada sobre o tema.
9 Lançamento do Prêmio Inovação em Inteligência Competitiva pela FINEP
(a) SCIP - Society of Competitive Intelligence Professionals: Organização sem fins lucrativos que objetiva a promoção da IC a nível mundial
(b) IBC - International Business Communications: Empresa especializada na organização e promoção de conferências, seminários e workshops para executivos
em diversos países do mundo.
Com relação à produção acadêmica sobre o tema, Coelho (2002) apresenta um interessante
estudo. Analisando as publicações acadêmicas sobre o assunto “Inteligência Competitiva”, a
autora identificou que em 1959, nos Estados Unidos, um grupo de alunos da Graduate School
of Business Administration da Universidade de Harvard foi responsável por um trabalho de
pesquisa sobre quais eram as práticas das empresas americanas para coleta e uso da
informação sobre a concorrência, intitulado “Competitive Intelligence: information, espionage
and decision making”, de Burton H. Alden e outros. Trata-se da referência mais antiga
encontrada pela autora sobre o termo “Inteligência Competitiva”.
12
Estendendo sua análise sobre a ocorrência do termo “Inteligência Competitiva” em trabalhos
publicados em bases de dados internacionais, Coelho constatou que as primeiras referências
em bases de dados com algum grau mínimo de constância datam de 1975 e que a área só
começa efetivamente a crescer a partir do início da década de 90, explodindo a partir de 9597. O gráfico a seguir ilustra a presença de trabalhos relacionados ao tema em algumas bases
internacionais, mais especificamente: ABI e GALE, mais relacionadas a mercado e gestão, e
PASCAL, INSPEC e LISA, esta últimas mais voltadas para aspectos científicos e
tecnológicos.
Figura 1.4.2. Evolução da Produção Acadêmica sobre Inteligência Competitiva em Bases Internacionais.
Nº de publicações
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1975
1980
1985
1990
1995
2000
Bases de Dados Internacionais :
ABI
GALE
PASCAL
INSPEC
LISA
Na revisão de literatura realizada não foi identificado qualquer estudo que buscasse medir o
grau de sofisticação do processo de Inteligência Competitiva de uma forma abrangente como
abordado por esta pesquisa. As pesquisas avaliadas na maioria das vezes utilizavam questões
objetivas como, por exemplo, se as empresas entrevistadas possuíam uma unidade de
Inteligência Competitiva, a qual departamento da organização tal estrutura se reportava e
quantos recursos em tempo integral se dedicavam à atividade de Inteligência Competitiva,
como pode ser visto em Lackman, Saban & Lanasa (2000). Além disso, a própria elaboração
de um macroconstruto que busque medir Sofisticação de Inteligência Competitiva contribui
também para um entendimento mais prático sobre o que de fato vem a ser Inteligência
Competitiva. Pode-se perceber na literatura pesquisada que grande parte do material
publicado até o momento ainda aborda o assunto de maneira pouco tangível, tornando difícil o
entendimento prático da questão.
13
2. REFERENCIAL TEÓRICO
A presente pesquisa envolve as áreas de conhecimento de Estratégia Empresarial e
Inteligência Competitiva.
A seção 2.1 apresenta os conceitos e fundamentos sobre Inteligência Competitiva utilizados
na elaboração do macroconstruto Sofisticação da Inteligência Competitiva. Mais
especificamente, a seção 2.1.A aborda a conceituação básica necessária para o
aprofundamento do estudo no tema e a seção 2.1.B aborda em maior profundidade as
sugestões e recomendações dos diversos autores para um processo de IC mais sofisticado e
apresenta o macroconstruto em questão.
As seções 2.2 e 2.3 apresentam os conceitos que fundamentam os macroconstrutos
Planejamento e Controle e Direcionamento para o Futuro, que, conforme comentado
anteriormente, já foram largamente aplicados e validados em pesquisas passadas por Nogueira
(1999), Soares (2000), Augusto (2001), Taublib (2001), Augustinis (2002), Bahiense (2002),
Terra (2003), Deccax (2004), Fontes (2004) e Melleti (2005).
14
2.1. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
2.1.A. CONCEITUAÇÃO INICIAL
Mas o que é Inteligência Competitiva e qual seu papel para a firma?
Gilad (1989) define inteligência competitiva como sendo a atividade coordenada ao longo de
toda a organização de manter sob vigilância qualquer parte do ambiente externo que a
empresa decida monitorar.
Para Ettorre (1995), Inteligência Competitiva é o processo pelo qual as organizações coletam
informações acionáveis sobre competidores e, idealmente, aplicam-nas em seus planos
estratégicos de curto, médio e longo prazo. A IC é a busca por pistas ou evidências que
indiquem o que os competidores estão planejando ou, em alguns casos, o que simplesmente
estão fazendo.
Para a SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals), Inteligência Competitiva
consiste em uma “atividade ética e legal de coleta e análise de informações sobre as
capacidades, vulnerabilidades, e intenções dos competidores”.
Cavalcanti (2004) define inteligência competitiva como sendo um processo sistemático e
contínuo que envolve todos os esforços desenvolvidos para alimentar as necessidades de
inteligência da organização ligadas a todos os agentes ambientais, a nível micro, assim como
os clientes, concorrentes, distribuidores, e a nível macro, assim como as forças tecnológicas,
econômicas, sociais. Para o autor, a IC compreende atividades tais como: selecionar,
identificar as necessidades de inteligência, identificar os alvos, identificar as fontes, coletar,
interpretar, organizar, analisar, compilar, classificar, armazenar, filtrar, recuperar, avaliar e
disseminar informações, conhecimento e inteligência.
Gomes & Braga (2001) apresentam também sua definição para IC como sendo um processo
ético de identificação, coleta, tratamento, análise e disseminação da informação estratégica
para a organização, viabilizando seu uso no processo decisório.
Para Sammon, Kurland e Spitalnic (1984), um sistema organizado de inteligência competitiva
funciona como um radar, que monitora constantemente as atividades dos competidores, filtra
as informações brutas coletadas tanto por fontes externas quanto internas, as processa visando
15
dar significado estratégico às informações coletadas, e eficientemente comunica inteligência
acionável para aqueles que precisam dentro da empresa.
Coutinho e Costa (2001) definem Inteligência Competitiva (IC) como sendo um processo
informacional proativo para auxiliar na tomada de decisão, seja ela estratégica, tática ou
operacional. Trata-se de processo sistemático que visa descobrir as forças que regem os
negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como
proteger o conhecimento gerado. Cabe notar que os autores incluem na própria definição de
IC a preocupação em se proteger também os conhecimentos internos da organização, prática
conhecida como Contra-Inteligência.
Kahaner (1996) argumenta que inteligência competitiva não é uma função, mas sim um
processo. Portanto, esta deve estar presente em todos os aspectos do negócio como uma
atividade contínua, não estando relegada apenas a uma área, ou unidade específica.
Coelho (2002) apresenta também sua definição para a IC como sendo um processo
sistemático, e ressalta dois aspectos sobre este: (i) Sobre as etapas deste processo, que
consistem em coleta, tratamento, análise e disseminação; e (ii) Sobre os aspectos a monitorar,
que incluem tanto atores-chave do ambiente, como concorrentes, clientes, parceiros,
fornecedores, quanto aspectos tecnológicos e tendências gerais de negócios, como, por
exemplo, política, economia, mercado e regulamentação.
Pode ser constatado que enquanto alguns autores limitam o escopo de atuação da IC sobre
aspectos dos concorrentes, outros estendem a atuação do processo para o ambiente
competitivo como um todo. Tyson (1998), por exemplo, afirma que o processo de IC lida com
uma ampla gama de informações sobre o ambiente externo: informações sobre a posição
competitiva da empresa assim como planos futuros dos competidores; informações sobre as
forças dos mercados de atuação da empresa; informações sobre produtos específicos ou sobre
tecnologias emergentes; e informações sobre o macro ambiente econômico, político, legal e
social.
Gomes & Braga (2001) revêem uma série de definições para Inteligência Competitiva
apresentadas por diferentes autores e ressaltam as características da IC que julgam serem mais
relevantes: (i) sistemática, (ii) ética, (iii) formalizada, (iv) ininterruptamente avaliada e (iv)
útil para os decisores.
16
Contudo, embora nas publicações acadêmicas sobre o assunto haja razoável consenso com
relação à definição de IC sob um enfoque sistemático e organizado, que pode abranger todo o
ambiente externo das empresas, alguns autores optam por definições mais abrangentes, e,
consequentemente de difícil tangibilização. Gilad (2002), por exemplo, questiona a definição,
segundo o autor, “burocrática” de IC, como sendo um processo sistemático de coleta e
disseminação de informação competitiva. Para ele, isso seria apenas “paper shuffling”. O
autor define “inteligência” como sendo a habilidade de compreender e lidar com novas
situações, e, por extensão, IC seria a habilidade da organização compreender e lidar com
mudanças nos cenários competitivos. Em suma, seria a habilidade de competir.
Herring (1988) reconhece a dificuldade de definição do conceito:
“A inteligência competitiva possui difícil definição, pois pode ser entendida tanto
como um produto quanto como um processo. O produto consiste em informação
acionável, o processo é o meio sistemático de obter, avaliar, e produzir esta
informação acionável.”
Kahaner (1996) sugere que muitas vezes é a própria discussão conceitual exagerada que
impede o desenvolvimento da prática nas empresas. Segundo o autor, uma das razões pelas
quais algumas empresas não prosseguem com a inteligência competitiva é por que muitas
vezes estas insistem em permanecer discutindo conceitos. “É um processo? Uma função?
Uma habilidade organizacional?” Embora o autor proponha inteligência competitiva como
sendo um processo, ele argumenta que diferentes empresas poderão conceituar IC de maneiras
distintas e ainda assim estarem praticando os mesmos princípios básicos. Para o autor,
independente da definição taxonômica que se queira utilizar, a prática de atividades de coleta,
análise e disseminação interna de informações sobre o ambiente externo é um imperativo no
cenário competitivo atual.
Uma vez endereçada a definição básica de IC, cabe abordar os benefícios que, segundo os
autores, as empresas que adotam um processo formal de monitoramento do ambiente podem
esperar.
Tyson (1998) endereça a questão sobre benefícios de uma forma bastante direta: “Para evitar
surpresas”. Para o autor, a IC pode melhorar a capacidade das organizações em identificarem
antecipadamente oportunidades e ameaças presentes no mercado, podendo assim trazer às
empresas uma fonte de vantagem competitiva por meio de um tempo de resposta menor. Um
17
subproduto do processo de IC seria a melhoria também na eficácia dos esforços de
planejamento da empresa, tanto de curto como de longo prazo.
Para Kahaner (1996), um programa formalizado de inteligência competitiva pode trazer
diversos benefícios. Mais especificamente, segundo o autor, a IC pode capacitar a empresa a:
(i)
Antecipar mudanças no ambiente competitivo;
(ii)
Antecipar ações dos competidores;
(iii)
Descobrir antecipadamente novos competidores;
(iv)
Aprender com os sucessos e fracassos de outras empresas;
(v)
Aumentar a amplitude e qualidade de empresas alvo para aquisição;
(vi)
Aprender sobre novas tecnologias, produtos e processos que afetem o negócio;
(vii)
Aprender sobre mudanças políticas, legais ou regulatórias que afetem o negócio;
(viii) Entrar em novos negócios com maior chance de sucesso;
(ix)
Olhar para as próprias práticas de negócio com uma mentalidade mais aberta, mais
questionadora; e
(x)
Identificar e melhor implementar práticas de negócio de sucesso no mercado.
Gilad (1989) afirma que as organizações que adotam abordagens formais para o processo têm
indicado benefícios nas seguintes áreas:
(i)
Identificação de oportunidades de negócio;
(ii)
Compartilhamento de idéias sobre estratégias competitivas;
(iii)
Habilidade de antecipação de surpresas;
(iv)
Melhora da habilidade analítica dos gerentes;
(v)
Integração de diferentes idéias.
Gomes & Braga (2001) sugerem que um sistema de inteligência competitiva possui, dentre
outros, os seguintes propósitos: antecipar mudanças no ambiente de negócios; antecipar ações
dos concorrentes; descobrir novos ou potenciais concorrentes; e aprender sobre mudanças
políticas, regulatórias ou legislativas que possam afetar o negócio. Adicionalmente, a
inteligência competitiva também pode auxiliar na definição de novos negócios e nas
18
atividades de fusões, aquisições e parcerias, pois permite obter informações mais precisas
sobre as empresas envolvidas.
Cavalcanti (2004) aborda a importância da inteligência competitiva sugerindo três razões
centrais. Primeiro, pois, segundo o autor, a proatividade da organização com relação às
mudanças do ambiente externo constitui um dos pilares para a longevidade empresarial.
Segundo, pois naturalmente o ambiente interno da empresa é mais passível de intervenção
estratégica e, portanto, é de certa forma controlável pela alta direção. Por sua vez, os
problemas advindos do ambiente externo são de mais difícil solução. Terceiro, pois é do
ambiente externo que surgem as grandes mudanças, boas oportunidades e os desafios mais
significativos.
Para Herring (1999), a inteligência competitiva deve atender a quatro principais propósitos:
suportar o processo de tomada de decisões estratégicas; prover alertas antecipados sobre
oportunidades e ameaças do ambiente externo; prover avaliação e monitoramento sistemático
dos competidores; e suportar o processo de planejamento estratégico da empresa. Neste
sentido, segundo o autor, as empresas que possuem processos de IC estruturados devem
esperar benefícios como:
(i)
Um processo de tomada de decisão mais rápido e perceptivo às nuances e
mudanças do ambiente externo;
(ii)
Planejamento de longo prazo mais efetivo baseado em um conhecimento mais
profundo do ambiente externo;
(iii)
Maior capacidade da organização em se adaptar e responder às mudanças do
ambiente externo; e
(iv)
Fonte de vantagem competitiva sustentável baseada na capacidade da organização
de se antecipar aos concorrentes.
Goshal e Eleanor (1991) conduziram uma extensa pesquisa com mais de 150 analistas,
coordenadores e usuários (decisores) das áreas de análise de competidores de duas grandes
empresas, mais especificamente, a General Motors e British Petroleum, visando estudar
aspectos práticos do desenvolvimento do sistema nas organizações. Como um dos resultados
desta pesquisa, os autores identificaram que o processo de inteligência possui também outros
papéis relevantes para as empresas do que somente auxiliar na tomada de decisões. Aplicando
a pergunta “cite um exemplo no qual a análise de competidores desempenhou um papel
19
importante para sua organização?”, os autores obtiveram as seis categorias de papéis listadas a
seguir.
(i)
Sensibilização: Para algumas empresas, a própria existência da área de inteligência
faz com que os demais funcionários da organização se conscientizem de que os
competidores são perigosos e devem ser considerados nas decisões do dia-a-dia.
Muitas empresas líderes em seus mercados por longos períodos desenvolvem certa
arrogância na maneira de pensar sobre a concorrência e passam a não dar a devida
importância aos concorrentes nas suas decisões estratégicas.
(ii)
Benchmarking: A área de inteligência em algumas empresas pode assumir a
responsabilidade por realizar atividades de benchmarking, comparando a empresa
com seus concorrentes de acordo com algumas medidas específicas.
(iii)
Legitimação: Em alguns casos, a área de inteligência pode auxiliar a justificar
certas propostas e persuadir membros internos da organização sobre a viabilidade e
lucratividade de certos cursos de ação com exemplos concretos de competidores
que já seguiram o mesmo caminho. Ou seja, busca responder à pergunta: “Quem já
fez isso antes?”.
(iv)
Inspiração: A atuação da área de inteligência também pode trazer luz aos gestores
sobre novas formas de resolver problemas que parecem ser insolúveis a priori. Ou
seja, visa endereçar a questão: “Como outros resolveram este tipo de problema
antes?”.
(v)
Planejamento: A contribuição das atividades de análise de competidores aos
processos formais de planejamento consiste em um dos usos mais frequentemente
citados na literatura. Podem ser citados como exemplos: estimativas de tamanho
de certo mercado e a participação potencial da empresa; avaliações de
oportunidades de aquisição de empresas, tecnologias, ativos, ou, seus respectivos,
desinvestimentos.
(vi)
Tomada de Decisões: Também muito citado na literatura, um sistema de
inteligência pode auxiliar as organizações na tomada de decisões táticas e
operacionais, como, por exemplo, definir se a empresa deve patrocinar um
determinado evento ou ajustar a magnitude de certo aumento de preços vis a vis às
prováveis respostas dos competidores.
20
Dado, informação, conhecimento e inteligência: alinhando conceitos
Os termos “Dado”, “Informação”, “Conhecimento” e “Inteligência” usualmente aparecem
segundo diferentes significados e contextos tanto na mídia de negócios quanto na literatura
acadêmica. Não há significados absolutos para estes termos, mas cabe defini-los
adequadamente de modo a facilitar o entendimento do leitor (GOMES & BRAGA, 2001)
Neste sentido, Jéquier & Dedijer (1987) apresentam um modelo hierárquico que se inicia com
o dado – considerado como matéria-prima bruta, dispersa -, passa pela informação – para a
qual se supõe haver uma estrutura organizada –, pelo conhecimento – incorporando a análise
da informação –, para chegar à inteligência – onde o analista fornece elementos para a
passagem à ação do decisor. A figura 2.1.1 ilustra este conceito.
Figura 2.1.1. Relação hierárquica: Dado – Informação – Conhecimento –
Inteligência (Jéquier & Dedier, 1987).
Inteligência
Predominantemente
Qualitativo
Agir
Conhecimento
Analisar
Informação
Organizar
Dado
Predominantemente
Quantitativo
Dados constituem parte da informação e são por natureza dispersos e não relacionados.
Normalmente possuem natureza quantitativa, como, por exemplo, taxas de inflação, vendas de
um produto, números de carros em um estacionamento, nome de um executivo, dentre outros.
A informação consiste em um conjunto de dados que foram coletados, tratados e organizados.
A informação possui valor, mas usualmente não é elemento suficiente para a tomada de
decisão.
O conhecimento por sua vez pode ser considerado como o estoque de informação que foi
tratada, analisada, avaliada e testada pelos funcionários da organização, e que é
21
continuamente enriquecida pela confrontação permanente com novas informações. Estes
conhecimentos constituem a memória da organização, que pode ser humana, eletrônica ou a
experiência organizacional.
A inteligência, por fim, consiste o último nível de complexidade da estrutura proposta por
Jéquier & Dedijer. No sentido psicológico do termo, consiste na habilidade do indivíduo – e,
por extensão, uma organização social, como uma empresa ou um país – a adquirir novas
informações e conhecimentos, emitir julgamentos, adaptar-se ao meio e desenvolver
estratégias de ação.
A diferença entre Inteligência Competitiva (IC), Gestão do Conhecimento (GC), e
Business Intelligence (BI)
O papel do conhecimento na criação e sustentação de vantagens competitivas emergiu muito
recentemente como tema de interesse da gestão organizacional.
Drucker (1993) argumenta que “os fatores tradicionais de produção – recursos naturais,
trabalho e capital – não desapareceram, mas tornaram-se secundários. Eles podem ser obtidos,
e facilmente empregados se houver conhecimento”.
Neste contexto, em que o conhecimento passa a contribuir parte importante do capital da
empresa, muitas vezes o mais relevante, a capacidade que a organização tem de gerenciar seu
capital intelectual, o seu conhecimento, os seus ativos intangíveis é fator determinante para o
seu sucesso.
Segundo O’Dell & Grayson Jr. (1998), os estudos sobre o conhecimento são antigos, mas seu
novo enfoque foi dado por pensadores como Daniel Bell, Peter Drucker, Alvin Toffler e pelo
filósofo Michael Polany, cujas idéias serviram de base para as teorias de gestão do
conhecimento desenvolvidas por Ikujiro Nonaka.
Nonaka (1991) distingue dois tipos de conhecimento: tácito e explícito, também conhecidos
como informal/não codificado e formal/codificado. O conhecimento explícito pode ser
articulado através da linguagem e transmitido aos indivíduos, está registrado em um suporte
físico: este vem sob a forma de artigos, papers, patentes, normas, bases de dados,
procedimentos, softwares, filmes, vídeos, etc. O conhecimento tácito por sua vez representa o
22
conhecimento pessoal enraizado na experiência individual e envolve competências,
perspectivas, crenças e valores pessoais. Pode ser encontrado na cabeça dos empregados, na
experiência dos clientes, nas memórias dos vendedores. O conhecimento tácito é baseado na
experiência, é difícil de ser documentado em detalhes, é efêmero, transitório e, no entanto, é
tão importante para a organização quanto o conhecimento explícito.
Para Nonaka e Takeuchi (1995), o conhecimento tácito consiste nos modelos mentais, crenças
e percepções que tomamos como certos que refletem nossa imagem da realidade e nossa visão
do futuro. Estes modelos implícitos moldam a forma com que percebemos o mundo à nossa
volta.
Davenport & Pruzac (1998) dão uma dimensão ampla à gestão do conhecimento, envolvendo
experiências, valores, informação contextual, opiniões de especialistas:
“Experiências, valores, informação contextual e opiniões de especialistas que
permitem a avaliação e incorporação de novas experiências e informação. Nas
organizações, muitas vezes está contido não apenas nos documentos e repositórios,
mas também nas rotinas organizacionais, processos, práticas e normas.”
Para Coelho (2001), o termo Knowledge Management ou, em português, gestão do
conhecimento, por ser ainda novo, ainda é objeto de diferentes definições, interpretações e
visões. Algumas vezes se confunde com a Inteligência Competitiva. Para a autora, trata-se de
uma área afim, complementar, e da qual os sistemas de inteligência competitiva podem e
devem se utilizar. Coelho (2002) argumenta ainda que o fato de estarmos lidando com áreas
de formação relativamente recentes – inteligência competitiva e gestão do conhecimento – faz
com que ainda haja muitas dúvidas com relação às fronteiras, sobreposições e relações entre
ambas. Muitas vezes há definições das duas áreas praticamente idênticas. Segundo a autora,
alguns teóricos são de opinião que acabará por haver uma fusão. A autora distingue os dois
conceitos da seguinte forma:
Na realidade, é o que hoje se convenciona chamar de “Inteligência Competitiva” que
dá à informação a sua dimensão estratégica, o seu uso como elemento redutor de
incerteza, a sua eficácia como instrumento de apoio à decisão. No momento, ainda
vemos a gestão do conhecimento mais como um importante instrumento de
organização – e capitalização – do patrimônio intelectual da empresa.
23
Portanto, segundo o entendimento da autora, Inteligência Competitiva possui escopo mais
específico e este por sua vez faz uso de uma estrutura mais ampla de Gestão do Conhecimento
presente na organização.
Gomes & Braga (2001) corroboram com esta idéia de que a Inteligência Competitiva é na
verdade parte integrante de algo mais abrangente, a Gestão do Conhecimento. As autoras
definem Gestão do Conhecimento como sendo a criação de um novo modelo de gestão para as
organizações no qual o conhecimento é o fator mais importante. Por sua vez, para as autoras,
a Inteligência Competitiva seria então uma metodologia utilizada para gerenciar um dos tipos
de ativo de conhecimento existentes nas empresa: o conhecimento sobre o ambiente externo.
Cavalcanti et al (2004) propõem um modelo no qual apresentam quatro tipos de capitais do
conhecimento que devem ser gerenciados para uma efetiva Gestão do Conhecimento: (i)
capital estrutural, (ii) capital intelectual, (iii) capital de relacionamento e (iv) capital
ambiental. Segundo o autor, os três primeiros tratam das informações que tramitam dentro da
empresa, enquanto o último trata de monitorar o ambiente de negócios usando o processo de
Inteligência Competitiva.
Com relação ao conceito de Business Intelligence (BI), ou em português Inteligência
Empresarial, pode-se considerar que a superposição de conceitos é menor, mas, no entanto, os
termos são empregados com significados opostos com uma maior freqüência. O termo BI
acabou por ganhar maior notoriedade há alguns anos em decorrência da indústria de software
que tomou para si a nomenclatura (MORRIS, 2003).
Segundo o Institute of Data Consuting (IDC), que publica estudos sobre o setor de tecnologia
da informação, o termo BI se refere a uma integração de tecnologias para captar, armazenar,
analisar e prover acesso a dados corporativos de uma organização. Consiste em um ambiente
onde estão integradas ferramentas de datawharehouse, datamining, dentre outras. Segundo o
instituto, o termo Business Intelligence (BI), algumas vezes também chamado de “Business
Analytics”, possui foco na melhoria incremental de processos, guiando seus usuários através
de uma série de passos para a tomada de decisões táticas e operacionais específicas.
Gomes & Braga (2001) sugerem que o termo BI ficou mais conhecido entre os executivos
como uma tecnologia, mas especificamente uma categoria de software que vem sendoo
comercializada, do que de fato um processo estratégico de negócios.
24
Rangel et al. (2004) sugerem que foram os softwares de BI (Business Intelligence) lançados
no mercado há alguns anos que popularizaram as técnicas de Data Mining. Tais métodos
trabalham sobre dados quantitativos, normalmente extraídos dos próprios sistemas
transacionais das empresas, como, por exemplo, ERPs (Enterprise Resource Planning), CRMs
(Customer Relationship Management), SCMs (Supply Chain Management), dentre outros. A
Inteligência Competitiva por sua vez, por tratar de informações referentes ao ambiente
competitivo externo à empresa, dificilmente pode contar somente com dados quantitativos
padronizados e estruturados para serem analisados por ferramentas como estas. As
informações utilizadas predominantemente pela área de inteligência competitiva são de
natureza qualitativa. Fuld (2002) compartilha desta linha de raciocínio e não considera que
tais softwares de BI possuam grande utilidade para o processo de IC.
Portanto, pode-se perceber certa convergência nas principais definições apresentadas pelos
autores abordados. Em suma, enquanto a Inteligência Competitiva é um processo de negócio
que se preocupa principalmente com informações advindas do ambiente externo da empresa,
em sua maioria qualitativa, o Business Intelligence (BI) foca no tratamento de informações
internas e predominantemente quantitativas, oriundas principalmente dos sistemas
transacionais da empresa. Por outro lado, quando se fala de Gestão do Conhecimento (GC) a
distinção é um pouco mais tênue pois estes não seriam conceitos mutuamente exclusivos. O
processo de Inteligência Competitiva seria então parte integrante de um modelo de gestão
mais amplo orientado ao conhecimento que permearia toda a organização. Na verdade,
seguindo esta definição abrangente que os autores oferecem para Gestão do Conhecimento,
esta seria na verdade um grande “guarda-chuva”, que abrangeria não somente a prática de IC,
mas também de BI das empresas.
25
O ciclo de Inteligência Competitiva: as etapas do processo.
Kahaner (1996) propõe que a unidade básica de um programa de inteligência competitiva
consiste no ciclo de inteligência - um processo por meio do qual informação bruta é
transformada em inteligência acionável. O ciclo proposto por Kahaner envolve quatro etapas
seqüenciais: (i) Planejamento e Direção; (ii) Coleta; (iii) Análise; e (iv) Disseminação,
conforme ilustrado na figura 2.1.2.
Figura 2.1.2. Ciclo de Inteligência Competitiva (Kahaner, 1996).
1
1
Identificação dos
usuários do
processo de IC e
mapeamento das
suas necessidades
de informação
Entrega da
inteligência
gerada a seus
usuários para a
tomada de
decisão
Planejamento
Planejamento
eeDireção
Direção
Identificação e
coleta contínua de
informações
primárias e
secundárias,
públicas e
não-públicas
2
2
Coleta
Coletade
de
Informações
Informações
Ciclo de
Inteligência
Competitiva
Disseminação
Disseminação
4
4
Análise
Análise
3
3
Transformação
da informação
coletada em
inteligência
acionável
Para o autor, a etapa de Planejamento e Direção do processo de inteligência envolve três
passos: (i) Entender claramente com que propósito a inteligência será utilizada, como, e por
quem dentro da empresa; (ii) Estabelecer um plano de coleta e análise de informações; e (iii)
Retornar aos usuários para garantir o alinhamento do plano de inteligência com as suas
necessidades.
Ainda neste contexto de planejamento do processo de IC, Prescott e Miller (2001) afirmam
que programas de inteligência competitiva precisam de um papel bem formulado decorrente
da identificação das necessidades dos seus usuários, ou seja, os tomadores de decisão das
empresas.
Kahaner (1996) define a etapa de Coleta de Informações como sendo a parte do processo de
inteligência que realizará a obtenção da matéria prima que será transformada em inteligência,
ou seja, as informações. A coleta de informações junto às fontes identificadas deve se dar de
forma sistemática e contínua.
26
O autor propõe a classificação das informações em dois tipos distintos: primária e secundária.
(i)
Informações primárias são aquelas que não sofreram qualquer seleção ou alteração
por terceiros, e estão no mesmo estado no qual foram disponibilizadas pelas suas
fontes. Segundo o autor, exemplos de informações primárias são: relatos de
clientes, constatações de vendedores da empresa, relatórios anuais de concorrentes,
dados publicados pelo governo, discursos gravados na íntegra, dentre outros.
(ii)
Informações secundárias, por sua vez, sofreram algum tipo de alteração a partir
das suas fontes. Exemplos são: notícias de jornal, revistas, programas de televisão,
teses e artigos acadêmicos, dentre outros.
O autor oferece ainda mais uma estrutura de classificação de informações: públicas e nãopúblicas.
(i)
Informações públicas são aquelas que podem ser obtidas por qualquer um que as
procure, como, por exemplo, notícias de jornal, dados disponibilizados pelo
governo, informações produzidas por associações comerciais, dados disponíveis na
Internet, etc.
(ii)
As informações não-públicas não necessariamente implicam em procedimentos
antiéticos para serem coletadas. Segundo o autor, simplesmente por que algumas
informações não estão publicamente disponíveis, isso não significa que seu
conteúdo é confidencial. Isso só significa que é preciso ser um pouco mais
persistente e criativo para localizá-las. As melhores fontes de informações nãopúblicas são as pessoas que possuem contato com a organização e com o ambiente
no qual esta se encontra. Esta deve ser a rede de inteligência da empresa, que
incluirá não somente os próprios funcionários da organização, como vendedores,
compradores e pesquisadores, mas também pessoas externas à empresa, como
clientes, fornecedores, consultores, dentre outros.
A etapa de Análise é a fase do processo na qual a informação ou dado coletado, que
normalmente aparenta ser desconectada, é transformada em inteligência.
Para Gomes & Braga (2001), a etapa de análise poderia ser chamada na verdade de “gerador
de inteligência”, pois é nesse ponto do processo que as informações coletadas são
27
transformadas em insumo para a tomada de decisão. A análise é a parte do processo na qual
são apresentadas conclusões sobre o assunto que está sendo pesquisado.
Fleisher e Bensoussan (2002) afirmam que a etapa de análise é a mais importante do processo
de IC, visto que será neste momento no qual as implicações estratégicas serão identificadas e
os possíveis cursos de ação serão propostos. Sem uma análise efetiva das informações
coletadas a Inteligência Competitiva assume um papel sem relevância estratégica, que
simplesmente entrega aos decisores um serviço de notícias e dados brutos.
Com relação à análise, Tyson (1998) resume a questão à identificação de:
(i)
Whats: O que está acontecendo no ambiente competitivo? Que novos dados ou
informações foram disponibilizados?
(ii)
So Whats: Que impactos estratégicos tais fatos podem trazer para a organização?
(iii)
Now What: Que ações devem ser implementadas em decorrência da análise
apresentada?
A equipe de IC é claramente responsável pelos Whats e deve ter também papel determinante
na identificação dos So whats. Mas os decisores são os responsáveis pelos Now Whats.
Para Kahaner (19996), a fase de Disseminação consiste no momento da verdade. É nesta
etapa que a área de inteligência deverá responder às perguntas dos decisores da empresa. “O
que o concorrente X provavelmente fará nos próximos meses? Como o concorrente Y
responderá aos aumentos de preços que estamos planejando? Quando o concorrente Z deverá
introduzir no mercado seu novo produto?” Segundo o autor, este é o momento no qual grande
parte dos projetos de inteligência competitiva falha.
Segundo o autor, a inteligência competitiva não deve ser encarada como uma atividade com
início, meio e fim. Na verdade, a IC seria um processo contínuo retro alimentado, no qual
seus resultados servem de insumo para o redirecionamento do próprio processo. Ou seja, à
medida que a área apresenta seus resultados à alta direção, novas estratégias serão formuladas
e, com isso, novas necessidades de informação surgirão e a IC deve estar preparada para se
adaptar rapidamente.
Segundo Gomes & Braga (2001), a etapa de disseminação consiste na entrega da informação
analisada, ou seja, a inteligência, em formato coerente e convincente, aos decisores da
empresa. Tais formatos são os produtos do processo de inteligência competitiva, que podem
28
assumir a forma de relatórios, apresentações, reuniões de trabalho, workshops periódicos,
dentre outros.
Na verdade, a idéia de que o processo de inteligência pode ser modelado por um ciclo não é
nova e vem originalmente das metodologias utilizadas pela inteligência militar e
governamental. Herring (1988), por exemplo, já argumentava que a inteligência competitiva
poderia ser melhor compreendida através de um ciclo fechado de atividades contínuas. O
ciclo de inteligência proposto por Herring possui cinco etapas:
(i)
Identificação dos usuários-chave do processo de IC e das suas necessidades de
informação;
(ii)
Coleta das informações necessárias, tanto internamente quanto externamente à
empresa, e tanto em fontes publicadas quanto junto a fontes humanas;
(iii)
Processamento das informações, que significa o armazenamento e organização da
informação coletada para uso posterior;
(iv)
Análise das informações coletadas, quando de fato as informações são
transformadas em inteligência; e
(v)
Disseminação, quando o produto de inteligência deve chegar aos seus usuários.
De fato, o conceito de ciclo de inteligência pode ser considerado uma das idéias mais aceitas
na área e vem sendo utilizada por diversos autores. Naturalmente, cada autor propõe suas
sugestões particulares ao modelo, incluindo ou retirando etapas específicas, mas o conceito
central permanece inalterado. O quadro 2.1.1 ilustra propostas de ciclos de inteligência de
diferentes autores.
29
Quadro 2.1.1. Modelos de Ciclo de Inteligência Competitiva (Fonte: Bouthillier e Shearer, 2003)
Fontes Originais
CIA (2001)
Fuld & Co.
(2002)
Kahaner (1998)
Miller (2000)
Pirttila (1998)
Information
Management
Cycle (Choo,
2002)
Identificação
dos decisores
chave e suas
necessidades de
informação (1)
Definição de
competidores e
necessidades de
informação (1)
Identificação
das necessidades
de informação
(1)
Coleta (2)
Coleta
sistemática de
informação
competitiva (2)
Aquisição de
informações (2)
Planejamento e
direção (1)
Planejamento e
direção (1)
Planejamento e
direção (1)
Coleta (2)
Coleta de
informações
secundárias/
publicadas (2)
Coleta de
informações (2)
Coleta de
informações
primárias (3)
Processamento
(3)
Análise e
Produção (4)
Disseminação
(5)
Análise e
Produção (4)
Reporte e
informe (5)
Análise (3)
Análise (3)
Filtragem e
análise das
informações
coletadas (3)
Organização e
armazenamento
(3)
Produtos e
serviços de
informação (4)
Disseminação
(4)
Disseminação
(4)
Distribuição
para grupos de
usuários
relevantes (4)
Distribuição da
informação (5)
Uso da
Informação (6)
Além dos autores acima, Gomes & Braga (2001), por exemplo, sugerem uma quinta etapa: a
avaliação. Segundo as autoras o programa de inteligência deve ser avaliado com relação a
dois aspectos: (i) o funcionamento geral do processo em si e (ii) a satisfação dos seus usuários
com relação aos produtos entregues. A autora ressalta que o processo de IC só se consolidará
na empresa caso a inteligência resultante seja utilizada para tomada de decisões.
As recomendações específicas que a literatura pesquisada faz com relação a cada uma das
etapas do ciclo de inteligência para que o processo de IC possua um maior grau de
sofisticação serão abordadas na seção 2.1.B.
30
Modelos de organização da Inteligência Competitiva nas empresas
O processo de Inteligência Competitiva pressupõe a participação de diferentes atores, que
terão diferentes papéis na execução do processo (TYSON, 1998). Para Coelho (2002), a
escolha do modelo organizacional a ser adotado pelo processo de IC deve privilegiar a
simplicidade. A autora propõe:
“Uma equipe ‘enxuta’, com procedimentos não burocratizados, que valorize mais
os resultados do que a criação da infra-estrutura, e que tenha capacidade de trabalho
em rede seria o ideal.”
Jakobiak (1991) traz atenção para a importância da rede de inteligência, que deve envolver os
seguintes atores:
(i)
Observadores (ou rede de inteligência): São essencialmente funcionários da
própria empresa que possuem acesso a informações relevantes sobre o ambiente
competitivo e as repassam à área de IC. Por exemplo, vendedores, funcionários de
assistência técnica, compradores, funcionários da engenharia e P&D, dentre
outros. Contudo, a rede de observadores também inclui os contatos externos dos
funcionários que possuam informações relevantes para a IC, como especialistas,
analistas de mercado, consultores externos, funcionários de empresas clientes,
fornecedoras, ou, até mesmo, colegas que trabalhem em empresas concorrentes.
Dentre todos estes potenciais integrantes da rede de observadores da empresa,
Etorre (1995) estima que aproximadamente 80% das informações necessárias
sobre um competidor podem ser obtidas junto aos seus próprios empregados.
(ii)
Especialistas, ou Analistas: A equipe de analistas pode ser formada tanto por
recursos em tempo integral, que farão parte de uma unidade específica de
Inteligência Competitiva, quanto por recursos em tempo parcial advindos das
diversas áreas funcionais da empresa e que dedicarão parte do seu tempo para a
geração de análises de IC relacionadas às suas áreas originais de conhecimento.
(iii)
Decisores, que são os executivos da empresa cujas necessidades de informações
estratégicas serão atendidas pela IC. Todo o processo deve ser orientado para a
satisfação dos decisores.
31
Para a implantação de um processo de inteligência competitiva estruturado, Kahaner (1996)
recomenda escolher um coordenador para a IC. Um programa de inteligência competitiva
requer um ponto focal e por isso se torna importante criar uma unidade de inteligência
competitiva que será comandada pelo coordenador de IC.
Laackman, Saban e Lanasa (2000) argumentam com base em uma pesquisa de campo
realizada com 16 empresas consideradas referência em IC nos EUA que a localização do
programa de inteligência dentro da estrutura organizacional é relevante, pois influenciará nas
relações hierárquicas, nos orçamentos e nos tipos de demanda que a IC atenderá. Em tese, a
unidade deve estar organizacionalmente próxima às suas principais áreas usuárias e, quanto
maior o nível hierárquico, melhor, pois mais estratégico tende a ser o escopo do processo.
Segundo constatado pelos autores, a maioria das unidades de IC está localizada nos
departamentos de Planejamento/Estratégia ou de Marketing.
Contudo, Gilad (1989) argumenta que não é toda empresa que de fato precisa de uma unidade
organizada para a Inteligência Competitiva. Naturalmente, com o aumento da competição
visto nas décadas de 80 e 90, um número cada vez maior de empresas tem recorrido à
implantação de processos mais sistematizados e unidades específicas para a Inteligência
Competitiva. Contudo, inteligência informal é coletada regularmente por todos executivos de
uma empresa e tal processo de coleta e análise, mesmo sendo informal, pode ser bastante
eficiente em algumas organizações. Cada empresa precisa se perguntar se de fato necessita de
uma unidade formal para esta questão. Naturalmente, algumas variáveis que influenciam na
necessidade de uma unidade de IC são: tamanho da empresa, diversidade de mercados
atendidos, intensidade competitiva, complexidade da estrutura organizacional, dentre outras.
32
A figura 2.1.3 ilustra de forma consolidada as idéias de Jakobiak, com relação aos diferentes
atores de um sistema de inteligência competitiva, de Kahaner, no que tange a existência de
uma unidade formal para a IC, e de Laackman, Saban e Lanasa que identificaram a
localização mais freqüente das unidades de IC. Recomendações mais específicas de outros
autores sobre estrutura organizacional e a equipe de inteligência competitiva serão abordadas
na seção 2.1.C.
Figura 2.1.3. Modelo conceitual de formalização de uma unidade de
IC. (Adaptado de Jakobiak, 1991; Kahaner, 1996 e Laackman, Saban
e Lanasa, 2000)
33
2.1.B. SOFISTICAÇÃO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
A literatura pesquisada apresenta um rico repertório de observações e recomendações que
trazem implícita a idéia de aumentar a sofisticação do processo de IC. Na verdade, o próprio
conceito de que o processo de inteligência leva tempo para amadurecer e precisa ir sendo aos
poucos “incrementado” já é compartilhado por alguns autores.
Tyson (1998) argumenta que para que um processo de IC atinja sua maturidade são
necessários aproximadamente dois anos e propõe a existência de quatro fases distintas para o
processo de evolução da Inteligência Competitiva dentro de uma organização.
(i) Na fase 1, as empresas não possuem nenhuma atividade formal de Inteligência
Competitiva. Se uma informação relevante por ventura chegar às mãos de alguém da
organização, é bastante provável que esta nem sequer seja direcionada ao executivo que a
necessita. A inteligência competitiva desta empresa reside unicamente nas mentes dos
funcionários da empresa, e que eventualmente poderão deixar a organização.
(ii) As empresas da fase 2 já possuem algum recurso alocado para coletar e analisar
informações. Podem ser uma ou duas pessoas em tempo parcial ou até mesmo em tempo
integral. Contudo, normalmente a atividade neste caso assume a forma de uma unidade de
biblioteca interna ou uma unidade de pesquisa. Embora as empresas aqui já comecem a
experimentar atividades de planejamento estratégico, ainda há pouca ligação entre estes dois
processos.
(iii) Na fase 3, as empresas já possuem de fato um processo de Inteligência Competitiva
estruturado. Há recursos coletando, analisando e disseminando informações estratégicas de
forma sistemática e contínua, e a inteligência gerada abastece o processo de planejamento
estratégico da empresa. No entanto, este relacionamento entre IC e estratégia ainda é uma via
de mão única, sem interação significativa.
(iv) Empresas da fase 4 seriam aquelas que possuem tanto um processo de Inteligência
Competitiva quanto um processo de planejamento estratégico em funcionamento, que
interagem entre si de forma eficaz.
O conceito de sofisticação do processo de inteligência competitiva pode ser observado
também nas idéias propostas por Rouach & Santi (2001) que identificaram cinco atitudes
34
distintas dos analistas de inteligência. Embora os autores não abordem o conceito de
sofisticação da inteligência competitiva abrangendo o processo como um todo, a tipologia
oferecida transmite o direcionamento de que quanto mais profissional, sistemático e proativo
for o trabalho empregado pelos analistas de inteligência maior será o grau de desenvolvimento
da atividade de IC na organização.
As diferentes recomendações encontradas na literatura abordam alguns temas comuns e,
portanto, puderam ser classificadas de acodo com dez dimensões distintas. Cada uma destas
dimensões abrange uma série de idéias e recomendações e, segundo os autores pesquisados,
são áreas nas quais as empresas devem buscar desenvolver seus processos de IC. A figura
2.1.4 a seguir apresenta este conceito.
Figura 2.1.4. As 10 dimensões identificadas no macroconstruto sofisticação da IC
(Proposto pelo autor com base na revisão bibliográfica realizada)
Estrutura
Interna
6
6
7
7
Adequação
da Cultura
Organizacional
10
10
Coleta de
Informações
Secundárias
Planejamento
da Inteligência
Relatórios e
Disseminação
1
1
2
2
Sofisticação
do Processo
3
de IC
5
3
5
Avaliação e
Controle do
Processo
Coleta com
a Rede de
Inteligência
4
4
Análise da
Informação
Suporte da
Tecnologia da
Informação
9
9
8
8
Integração
com o Processo
Decisório
35
O quadro a seguir, apresenta a descrição destas dez dimensões com as principais propostas
identificadas na literatura pesquisada. As recomendações específicas encontradas na literatura
sobre cada uma destas dimensões serão abordadas em seguida.
Quadro 2.1.2. Descrição das Dimensões de Sofisticação
da Inteligência Competitiva Identificadas
> DIMENSÃO 1
PLANEJAMENTO DE INTELIGÊNCIA
Descreve como a organização direciona o escopo das atividades de Inteligência Competitiva. Trata-se
do “quê” a IC se propõe a fazer. O ponto central desta dimensão recai sobre as necessidades de
informação que serão atendidas. Empresas com IC sofisticadas possuem um entendimento claro destas
necessidades, de quem são seus respectivos usuários, e empregam abordagens sistemáticas que
garantem a atualidade e relevância destas.
> DIMENSÃO 2
COLETA DE INFORMAÇÕES SECUNDÁRIAS
Descreve como a Inteligência Competitiva direciona e conduz a coleta das informações secundárias
necessárias às suas atividades, incluindo notícias, relatórios de mercado, bases de dados, dentre outros.
Processos de IC sofisticados sabem quais fontes são necessárias e as coletam sistematicamente.
> DIMENSÃO 3
COLETA COM A REDE DE INTELIGÊNCIA
Define as atividades empregadas pela organização para estruturação, fomento e coleta de informações
primárias com a rede de inteligência. A sofisticação neste aspecto passa pelo mapeamento dos
membros da rede e pela criação de uma série de mecanismos que estimulem o fornecimento de
informações por estes.
> DIMENSÃO 4
ANÁLISE DA INFORMAÇÃO
Descreve quão profundo é o trabalho de análise realizado pela Inteligência Competitiva e quão
sofisticadas são as técnicas empregadas para tal. Processos de IC ainda pouco desenvolvidos se
limitam a filtrar as informações obtidas antes de passá-las aos decisores. No extremo oposto, processos
maduros articulam implicações, recomendações de ações e aplicam diversas técnicas e modelos que
ajudam a sistematizar e melhor embasar a análise realizada.
> DIMENSÃO 5
RELATÓRIOS E DISSEMINAÇÃO
Descreve como a Inteligência Competitiva “embala” e entrega suas análises e conclusões para os
respectivos interessados. Processos sofisticados definem conteúdo e formato do seu portfólio de
“produtos” de acordo com as necessidades de cada público e utilizam intensamente reuniões
presenciais com seus usuários-chave para melhor comunicar suas conclusões.
> DIMENSÃO 6
ESTRUTURA INTERNA
Caracteriza quão desenvolvida está a Inteligência Competitiva em termos de sua estrutura
organizacional, definição de papéis e disponibilidade de recursos humanos e financeiros. Empresas
que possuem processos de IC maduros tendem a possuir uma unidade interna montada, com um
coordenador bem definido, pessoal em quantidade e qualidade adequados, orçamento para
36
desenvolvimento da área e o compromisso da alta direção de manter esta estrutura pelos próximos
anos até que a IC comece a mostrar resultados.
> DIMENSÃO 7
AVALIAÇÃO E CONTROLE DO PROCESSO
Descreve os mecanismos utilizados pela Inteligência Competitiva para avaliar seu funcionamento.
Como qualquer processo, a IC precisa medir seu desempenho visando a busca da melhoria contínua.
Além de medir o grau de satisfação de seus usuários e acompanhar indicadores internos de
desempenho, processos de inteligência sofisticados buscam identificar de que maneira a IC foi útil em
decisões passadas e tentam mensurar os ganhos econômicos trazidos para a organização.
> DIMENSÃO 8
INTEGRAÇÃO COM O PROCESSO DECISÓRIO
Descreve as medidas utilizadas para garantir que o esforço empregado pela Inteligência Competitiva
seja de fato convertido em decisões de negócio relevantes. Processos sofisticados conseguem embutir
o trabalho da IC dentro de processos formais de tomada de decisão como reuniões e ciclos de
planejamento.
> DIMENSÃO 9
SUPORTE DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A atividade de Inteligência Competitiva requer o tratamento ágil e eficaz de uma grande quantidade de
informações de fontes e contexto distintos. Esta dimensão descreve o quanto a Inteligência
Competitiva utiliza sistemas informatizados para auxiliá-la a executar e organizar seu trabalho com
eficiência. Empresas sofisticadas em IC possuem sistemas específicos para a atividade e utilizam
tecnologias inteligentes para automatizar as tarefas operacionais do processo.
> DIMENSÃO 10
ADEQUAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Descreve o quão propícia é a cultura organizacional ao desenvolvimento das atividades de Inteligência
Competitiva e que mecanismos têm sido utilizados para tal. Processos de IC maduros buscam
influenciar os aspectos específicos da cultura da empresa que lhe serão úteis, tentando criar um
ambiente favorável à livre troca de informações, no qual a IC está perfeitamente integrada às
atividades diárias da empresa.
Estas dez dimensões podem ser segmentadas em duas categorias distintas: Atividades
Primárias (cinco dimensões em azul, na parte interna da figura) e Fatores de Sustentação
(cinco dimensões em cores variadas, na parte externa da figura), conforme detalhado a seguir:
(i)
A categoria Atividades Primárias representa os aspectos mais básicos que devem
existir em uma organização para que esta possa se beneficiar da Inteligência
Competitiva. São as atividades básicas que devem ser desempenhadas para que
informações do ambiente externo sejam coletadas, analisadas e reportadas aos
decisores de acordo com as suas necessidades. Ou seja, é a Inteligência
Competitiva em funcionamento de fato. Para isso, foi utilizado o próprio conceito
do ciclo de inteligência proposto por diversos autores, cuja simples execução já
37
consiste em um primeiro nível de sofisticação para o processo de IC. Cabe
ressaltar, que a execução destas atividades não exige a princípio uma unidade
organizacional específica de IC, podendo ser assimilada dentre as demais
atividades de outras áreas funcionais, como, por exemplo, a área de Marketing,
Vendas, P&D, dentre outras.
(ii)
Por sua vez, a categoria Fatores de Sustentação abrange uma série de aspectos
recomendados pela literatura, periféricos às atividades primárias da IC, que
maximizariam os resultados proporcionados pela inteligência competitiva. Por
conseqüência natural, tais aspectos contribuiriam para a sustentação e perpetuação
da prática sistemática da Inteligência Competitiva na empresa. Consiste em um
segundo nível de sofisticação do processo de inteligência que envolve um maior
comprometimento da organização com a prática. Dentre estes aspectos, podem ser
citados: a própria formalização da atividade dentro da empresa e a criação de uma
unidade na estrutura organizacional; o estabelecimento de um processo sistemático
para avaliação da IC e dos resultados proporcionados por ela; a criação de
mecanismos que maximizem a integração da Inteligência Competitiva com as
atividades de gestão estratégica da empresa; dentre outros.
Cabe ressaltar que nenhum tipo de ordem cronológica ou de importância para estas diferentes
dimensões está sendo sugerido. Embora alguns destes aspectos recebam uma maior atenção
pelos autores, nenhuma das idéias e propostas encontradas na literatura suporta este tipo de
análise.
As dimensões identificadas serão abordadas individualmente a seguir e, para cada uma destas,
serão apresentadas as idéias e conceitos originais dos diferentes autores e suas implicações
finais para a elaboração do instrumento de pesquisa utilizado em campo. Inicialmente, serão
discutidas as dimensões 1 a 5, que fazem parte da categoria “Atividades Primárias da
Inteligência Competitiva”. Em seguida, serão abordadas as dimensões 6 a 10, integrantes da
categoria “Fatores de Sustentação da Inteligência Competitiva”.
38
Atividades Primárias da Inteligência Competitiva
Dimensão 1: Planejamento de Inteligência
Prescott e Miller (2001) afirmam que um programa de inteligência competitiva precisa de um
papel bem formulado decorrente da identificação das necessidades dos seus usuários, ou seja,
os tomadores de decisão das empresas. Os autores argumentam que a determinação do foco
do programa de IC constitui um dos problemas mais freqüentemente encontrados, e que caso
a organização não consiga defini-lo com clareza corre grande risco de que o programa de
inteligência se torne um grande centro de pedidos ad hoc de informações, reativo e pouco
envolvido com os tomadores de decisão.
Normalmente, as operações de inteligência competitiva começam nas empresas em
decorrência de negócios de baixo desempenho. Segundo os autores, é raro observar
executivos agindo proativamente na implantação de processos de IC quando todos os
negócios da empresa vêm apresentando resultados satisfatórios. A área de inteligência deve,
portanto, entender com clareza qual foi este catalisador, ou seja, por que foi criada, e orientar
seus esforços nesta direção para provar seu valor.
Para que a IC não se perca ao longo do seu processo de amadurecimento os autores
recomendam desenvolver um plano que oriente o desenvolvimento da área de inteligência ao
longo do tempo, incluindo o estabelecimento de uma visão de futuro e metas para alcançar a
visão desenhada.
Complementarmente, devido às constantes mudanças dos cenários competitivos e das
prioridades gerenciais, o programa de inteligência deve periodicamente rever as necessidades
de informação dos decisores a fim de ajustar seu foco de forma continua. À medida que o
programa de IC amadurece, o autor sugere a realização de auditorias periódicas junto aos
decisores.
Gomes & Braga (2001) ressaltam a importância de que o processo de inteligência competitiva
possua uma definição clara dos seus objetivos de curto médio e longo prazo, dos usuários da
empresa aos quais se destina o processo e da equipe que estará envolvida e dos seus
respectivos papéis.
As autoras sugerem que a etapa de identificação das necessidades de informação seja
realizada por meio de entrevistas com os executivos-chave da empresa, por pelo menos dois
39
dos profissionais que estarão envolvidos com a IC quando esta estiver em operação. Durante
todo este processo, a equipe encarregada por este mapeamento deve manter um
relacionamento estreito e constante com os futuros usuários da IC para garantir um correto
mapeamento das questões-chave que a inteligência competitiva deverá responder.
Kahaner (1996) recomenda definir claramente quem serão os usuários chave do processo de
IC, quais são suas necessidades de informação e para que finalidade a inteligência será
utilizada.
Laackman, Saban e Lanasa (2000) argumentam que a avaliação das necessidades de
inteligência é chave para o sucesso ou fracasso da função de inteligência competitiva e que as
empresas deveriam estabelecer mecanismos de avaliação contínua das necessidades dos
decisores da organização.
Para os autores, o processo de inteligência competitiva deveria começar e terminar com os
usuários. Há duas categorias de usuários para a inteligência competitiva: estratégicos e táticos.
Os autores sugerem que a ênfase inicial do processo de IC deve recair sobre os usuários
estratégicos. Tão logo o programa de inteligência consiga mostrar seu valor para a alta direção
e se torne institucionalizado, os usuários táticos deverão ser incorporados ao processo.
Com relação aos métodos disponíveis para identificação das necessidades de informação dos
decisores, podem ser citadas duas metodologias predominantes na literatura: os Tópicos
Chave de Inteligência (Key Intelligence Topics – KIT) de Jan P. Herring (1999) e os Fatores
Críticos de Sucesso de John F. Rockart (1979).
Baseado em conceitos de inteligência nacional, Jan P. Herring (1999) propõe um processo
para identificação e priorização das necessidades de inteligência dos tomadores de decisão,
denominado Key Intelligence Topics (KIT). A metodologia envolve uma série de entrevistas
com os executivos-chave da organização e conduz às unidades de inteligência competitiva a
agirem de forma mais proativa junto aos seus usuários.
O autor argumenta que o processo KIT deve resultar não somente na identificação das
necessidades de informação, mas também na criação de um importante canal de comunicação
entre a equipe de inteligência e os tomadores de decisão, necessário para gerar inteligência
dotada de credibilidade e voltada para a ação.
40
Para o autor, qualquer área de inteligência que seja estruturada sem um direcionamento vindo
direto das áreas usuárias, estará fadada, na melhor das hipóteses, a ser uma unidade reativa,
que atenderá pedidos esporádicos de alguns executivos da empresa. O autor utiliza a
expressão “na melhor das hipóteses”, pois acredita que nenhuma área de inteligência garantirá
sua existência por muito tempo caso não esteja alinhada aos interesses mais relevantes dos
tomadores de decisão. O autor acredita que entendidas as necessidades de informação dos
decisores, pode-se compreender claramente qual será o papel a ser desempenhado pela área de
inteligência. O autor ressalta também a importância de que a equipe encarregada da
Inteligência Competitiva proponha pro ativamente novos temas a serem analisados antes que
os usuários-chave os demandem. Laackman, Saban e Lanasa (2000) corroboram com este
ponto acrescentando que, por estarem acompanhando ativamente os últimos desdobramentos
do setor de atuação da empresa, a equipe de inteligência estará em boa posição para
identificar novos assuntos a serem analisados que muitas vezes passariam despercebidos pelos
decisores.
O autor propõe que as necessidades de informação, mapeadas através de KITs, podem
normalmente ser classificadas em três categorias funcionais: (i) Decisões e ações estratégicas,
incluindo o desenvolvimento de planos estratégicos e estratégias; (ii) Tópicos de alerta
antecipado, incluindo iniciativas de concorrentes, surpresas tecnológicas e ações do governo;
e (iii) Descrição dos principais atores encontrados no mercado específico, incluindo
concorrentes, clientes, fornecedores, órgãos reguladores e parceiros potenciais.
Cabe ressaltar que as categorias em questão não são mutuamente exclusivas. Por exemplo, um
KIT focado na estratégia pode também exigir o perfil de um concorrente ou alguma forma de
alerta antecipado para advertir os usuários de uma possível mudança nas atividades do
concorrente, o que por sinal sinalizaria a necessidade de modificar a nova estratégia
competitiva.
Por sua vez, Rockard (1979) também propõe um método para identificação das necessidades
de informação dos decisores: os Fatores Críticos de Sucesso (FCS). Os FCS são, para
qualquer empresa, algumas poucas áreas, ou recursos e habilidades, nas quais a organização
deve apresentar um bom desempenho para ter sucesso no ambiente competitivo que atua. São
áreas que deveriam receber constante atenção dos gerentes.
41
O autor distingue cinco fontes de fatores críticos de sucesso: (i) A estrutura da indústria, pois
as forças competitivas de cada indústria definem algumas das áreas críticas nas quais as
empresas devem superar seus concorrentes; (ii) A estratégia competitiva e o posicionamento
específico da empresa, pois diferentes posicionamentos escolhidos dentro de uma mesma
indústria levarão a diferentes requerimentos de competências organizacionais; (iii) Fatores
ambientais, que consistem na influência indireta de variáveis exógenas do macro-ambiente,
como, por exemplo, aspectos sociais, econômicos, legais, políticos, dentre outros; (iv) Fatores
temporais, que são áreas específicas da empresa que precisarão de uma atenção maior devido
a um período específico pelo qual a empresa está passando; e (v) Posição funcional, ou seja,
como o método dos FCS foca na necessidade individual de cada decisor, diferentes áreas
funcionais e níveis hierárquicos apresentarão diferentes áreas de atenção redobrada.
Embora o autor não cite de forma específica o termo, naturalmente o método de Fatores
Críticos de Sucesso pode ser utilizado para identificação de necessidades de informação do
processo de inteligência competitiva. Este ponto é enfatizado por Bisp, Sorensen e Grunet
(1998), que propõem o método de FCS como um instrumento adequado para o mapeamento
das necessidades de informação do processo de IC. Em suma, a proposta de Rockard
preconiza que as necessidades de informação dos executivos de topo sejam direcionadas para
aquelas áreas nas quais a performance da empresa é mais crítica.
Dimensão 2: Coleta de Informações Secundárias
Kahaner (1996) considera como informação secundária toda aquela que sofreu algum tipo de
tratamento a partir do seu formato original, ou seja, da forma como se encontrava quando foi
extraída da fonte inicial. Utilizando este conceito, são exemplos de informações secundárias:
notícias relatadas por jornais e revistas, relatórios e publicações especializadas do setor, bases
de dados específicas, e, até mesmo, pesquisas de mercado, visto que os dados coletados junto
aos entrevistados foram consolidados e tratados antes da sua utilização pela IC. O autor cita
que o tipo de informação secundárias mais comumente utilizado pelos analistas de
inteligência são as notícias. Segundo o autor, não há dúvidas de que as notícias relacionadas
ao negócio da empresa devem ser monitoradas diariamente, mas ele lembra que há uma série
de outros tipos de informações secundárias que podem trazer valor à equipe de IC, como as
citadas anteriormente. Para ele, quanto mais amplo o leque de fontes utilizado maior será a
42
chance de encontrar informações que tragam valor à organização. Fuld (2005) afirma que as
fontes de informação constituem o insumo básico para o processo de inteligência e cita a
importância de se trabalhar com uma ampla gama de fontes de informações secundárias.
Abordando a etapa de coleta de informações secundárias sob um ótica prática, Gomes &
Braga (2001) sugerem que sejam identificadas que fontes de informação secundárias serão
necessárias para atender às necessidades de informação já mapeadas, e recomenda que estas
sejam classificadas quanto à sua confiabilidade.
Kahaner (1996) reconhece que muitas das vezes a única informação disponível será a
informação vinda de fontes secundárias. Desta forma, a área de inteligência deve buscar
sempre verificar as informações secundárias mais relevantes obtidas contra fontes primárias
de confiança da empresa. Ao trabalhar com fontes secundárias, as unidades de inteligência
devem compreender a credibilidade e o viés inerente a cada de fonte de informação
secundária, e considerar estes aspectos em suas análises, visando evitar cometer distorções
nos resultados finais apresentados aos decisores.
Tyson (1998) recomenda que uma vez compreendido claramente quais são as necessidades de
informação dos decisores e que tipo de inteligência deve ser entregue, a unidade de IC deve
desenvolver um claro plano sistemático de coleta de informações que inclua:
(i)
Que fontes de informação, publicadas ou não, devem ser consultadas (jornais,
revistas, websites, relatórios externos, estatísticas, documentos do governo,
publicações acadêmicas, bases de dados, funcionários da empresa, especialistas
externos, dentre outros);
(ii)
Que informações específicas devem ser localizadas nestas fontes, ou seja, saber a
priori exatamente o que se está procurando;
(iii)
Com que periodicidade estas fontes devem ser acionadas; e
(iv)
Quem (ou qual tecnologia) será responsável por fazê-lo.
Walle (1999) cita especificamente a pesquisa de mercado como sendo um importante insumo
de informações para o processo de IC. Para o autor, a atividade de IC foi originalmente
desenvolvida como uma extensão das atividades de pesquisa de mercado. Decisores teriam
partido em busca de informações de fluxo contínuo e de caráter mais qualitativo que os
auxiliassem a complementar os dados mais estanques e quantitativos obtidos com as
43
pesquisas de mercado. O autor propõe que as equipes de IC de hoje utilizem pesquisas de
forma sistemática para buscar responder a questões de negócios relevantes que eventualmente
surgirão e necessitarão de uma abordagem de levantamento mais estruturada, como a trazida
pelas pesquisas de mercado.
Dimensão 3: Coleta com a Rede de Inteligência
Gomes e Braga (2001) argumentam que uma grande parte das informações necessárias não se
encontra publicada, mas pode ser obtida junto à rede de inteligência, ou seja, as pessoas
externas da empresa pertencentes à rede de contatos da área de IC e os próprios colaboradores
internos da empresa. Para isso, é de extrema importância que os integrantes da área de
inteligência busquem expandir sua rede de contatos com disciplina e pro atividade
participando de congressos, encontros, etc. Quanto aos colaboradores internos, estes devem
ser sensibilizados a participarem do processo de IC. As autoras sugerem criar mecanismos
que facilitem o fornecimento de informações pelos funcionários, como linhas telefônicas
diretas ou e-mails da área de IC, disponibilizar feedback constante sobre suas contribuições à
área de inteligência, mesmo quando estas não sejam utilizadas em nenhum produto de IC, e
fornecer incentivos àqueles que contribuem com informações, como livros, cursos, dentre
outros.
É de extrema relevância que os profissionais da unidade de inteligência competitiva exerçam
suas atividades de forma legal e ética, especialmente no que se refere à coleta de informações.
Enquanto os deslizes legais podem trazer conseqüências judiciais óbvias para as organizações,
os deslizes éticos comprometem um dos ativos mais valiosos das empresas atualmente: sua
imagem perante o mercado. Embora os limites legais possam ser compreendidos estudando a
legislação vigente nas regiões de atuação das empresas, os limites éticos diferem de acordo
com a opinião individual de cada pessoa. Para isso, a autora sugere a adoção de um código de
ética e de conduta para os profissionais envolvidos com a inteligência competitiva nas
organizações, que transmita de forma clara e objetiva o que pode e o que não pode ser feito
para obtenção de informações sobre o ambiente competitivo da empresa.
Moss (1979) argumenta que a força de vendas das empresas constitui uma rica fonte de
informações estratégicas sobre o mercado, que pode ser utilizada pelos tomadores de decisão
a custos marginais praticamente nulos. Segundo o autor, os tipos mais comuns de informações
44
que a equipe de vendas pode contribuir são: (i) Problemas com os produtos da empresa; (ii)
Idéias para novos produtos; (iii) Atividades dos competidores junto aos clientes; e (iv) Os
planos de futuro dos clientes.
Contudo, o autor alerta que as informações trazidas do campo pelos vendedores possuem duas
limitações básicas: (i) Seu escopo é naturalmente mais limitado do que estudos e pesquisas de
mercado, pois os vendedores estão restritos aos atuais clientes e, no máximo, podem trazer
informações sobre os clientes em prospecção; e (ii) Devido ao interesse óbvio do vendedor
em fechar vendas e à sua personalidade naturalmente otimista, suas informações podem ser
tendenciosas. Mas o autor argumenta que as empresas podem desenvolver mecanismos que
inibam este tipo de problema, e lembra que o vendedor é um recurso caro e que, portanto,
qualquer iniciativa que traga algum valor adicional sobre este deve ser empreendida.
Prescott e Miller (2001) também abordam a importância da rede humana de inteligência no
fornecimento de informações estratégicas. Os autores sugerem construir redes de inteligência
por meio de contatos pessoais, construindo confiança junto àquelas pessoas que podem
contribuir com informações necessárias á área de inteligência. Outra sugestão é capacitar
praticamente todos os funcionários da empresa a proporcionar informações à área de
inteligência, especialmente no que tange habilidades de observação.
Laackman, Saban, Lanasa (2000) ressaltam a importância de se estabelecer programas de
treinamento, motivação e outros incentivos para estimular os funcionários da empresa a
contribuírem com informações relevantes.
Os autores citam casos de empresas de referência em inteligência competitiva, nas quais antes
de sairem para congressos e feiras, os funcionários recebem da área de inteligência, metas
específicas de coleta de informações, e ao voltarem prestam contas à equipe de IC. Ressaltam
também o caso de diversas empresas que conseguiram aumentar consideravelmente o fluxo de
informações para a área de IC ao estabelecerem algum tipo de “linha direta” 0800 para que os
funcionários repassem informações.
Kahaner (1996) também sugere implementar e gerenciar uma rede de inteligência com
aquelas pessoas de dentro e fora da organização que podem contribuir com informações úteis.
Para que a coleta de informações seja efetiva, a empresa deve desenvolver mecanismos que
tornem o envio de informações por funcionários para a área de inteligência o mais simples
possível. Algumas organizações têm criado e divulgado internamente números telefônicos e
45
contas de e-mail para contato direto com a área de IC por qualquer funcionário. Além disso, a
empresa também deve fornecer feedback útil àqueles que contribuem com informações. As
pessoas precisam compreender como as informações fornecidas foram úteis e de que forma a
área de inteligência pode beneficiá-las também.
Na construção da rede de inteligência, Tyson (1998) recomenda que a equipe de IC faça um
mapeamento adequado dos funcionários que parecem poder contribuir com informações
relevantes, identificando quais são suas áreas de conhecimento, em que outras organizações
estes possuem relacionamentos pessoais, com que informações eles já contribuíram com a
área de IC no passado, etc. Ou seja, a gestão da rede de inteligência deve ser o mais
profissional possível.
Dimensão 4: Análise da Informação
Fleisher e Bensoussan (2002) argumentam que desde o princípio da abordagem científica para
a gestão no início dos anos 1900, poucos acadêmicos ou executivos de negócios têm
recomendado a tomada de decisões de forma arbitrária e não estruturada. Na verdade, estudos
da área de psicologia cognitiva têm mostrado que as pessoas tendem a cometer uma série de
vieses no julgamento não estruturado de problemas, como, por exemplo, serem influenciadas
de forma desproporcional por eventos recentes ou muito marcantes, consistentemente
subestimar probabilidades de ocorrência de certos eventos e a serem demasiadamente
otimistas. Neste sentido, a aplicação de técnicas formais de análise consiste em uma forma
eficaz de se buscar minimizar a ocorrência de tais problemas.
Contudo, os autores lembram também que o bom analista deve reconhecer o momento
adequado de encerrar suas análises e buscar endereçara as questões apresentadas pelos
tomadores de decisão, ou seja, evitar o que o autor chama de “paralisia pela análise”.
Os diversos modelos de análise estratégica preconizados na literatura de negócios podem ser
extremamente úteis ao analista de inteligência, mas devem ser utilizados com cautela. As
organizações não devem utilizar tais modelos como “atalhos” para a tomada de decisão,
evitando assim o pensamente estratégico mais profundo, que, segundo o autor, é fundamental
para a perpetuação das empresas. Podem ser citados como exemplos de modelos de análise:
(i) Matrizes de análise de portfólio (BCG, GE McKinsey), (ii) Modelos de análise de
46
atratividade de indústrias, como o modelo de cinco forças de Porter, (iii) Modelo SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), (iv) Análise da Cadeia de Valor, (v) Análise
de segmentação de clientes, dentre uma série de outros modelos. O autor recomenda também
que tais modelos de análise estratégica “mais qualitativa”, sejam complementados por técnica
de tratamento e análise de dados quantitativos para melhor embasar as conclusões da equipe
de inteligência.
O autor propõe um método para auxiliar os analistas de inteligência na escolha adequada dos
modelos de análise que trarão melhores resultados para as situações específicas que estes
encontrarão no dia-a-dia. O método em questão, intitulado pelo autor de “FAROUT”, parte da
premissa de que para que o resultado de certa análise traga valor à organização, este deve
possuir algumas características comuns. São elas: (i) Orientação ao Futuro (Future
Orientation): Significa a utilização de modelos que ajudem na compreensão do futuro, em
oposição a um foco excessivo no comportamento passado do negócio da empresa; (ii)
Precisão (Accuracy): Propõe que o modelo utilizado possua um mínimo aceitável de precisão.
Contudo, o autor lembra que em análise estratégica, mais importante do que uma alta precisão
da análise é a sua capacidade de trazer ao decisor uma perspectiva mais ampla do negócio;
(iii) Eficiência (Resource Efficiency): A aplicação do modelo escolhido não deve envolver
um custo maior do que o valor que será trazido pela análise gerada; (iv) Objetividade
(Objectivity): Bons modelos de análise devem buscar evitar os diversos vieses inerentes a
cada analista. Para tal, a análise deve envolver uma abordagem racional, sistemática e
objetiva; (v) Utilidade (Usefulness): Qualquer análise conduzida deve partir única e
exclusivamente das necessidades de inteligência do decisor das organizações. O analista deve
se ater ao “é preciso saber” e não ao “é interessante saber”; (vi) Pontualidade (Timeliness): O
tempo necessário para a geração das análises também deve ser curto suficiente para que seus
resultados ainda tenham utilidade prática.
Gib & Margulies (1991) afirmam que a análise não deve se limitar a uma transcrição e reporte
dos fatos recentes aos executivos, mas sempre que possível, a inteligência competitiva deve
articular implicações e recomendar alternativas estratégicas para ação.
Prescott e Miller (2001) afirmam que a área de inteligência deve apresentar aos usuários
análises de qualidade, com implicações acionáveis e ser merecedor de credibilidade e
confiança como uma fonte de auxílio no processo decisório. Para isso, o autor sugere que as
recomendações apresentadas pela área de inteligência devem ser suportadas por modelos de
47
análise objetivos, confiáveis, que englobem tanto o tratamento de informações qualitativas
quanto quantitativas e que, preferencialmente, sejam de conhecimento dos decisores.
Kahaner (1996) sugere que para se fazer uma boa análise é importante que o analista coloque
de lado todos seus vieses pessoais de opinião e busque olhar para as informações disponíveis
com uma mente aberta.
Gilad (1989) sugere que o analista de inteligência deve utilizar uma abordagem analítica
sistematizada, incluindo opções de ação disponíveis, extrapolando possíveis cenários e
identificando os riscos.
Fuld (2003) cita uma pesquisa realizada pelo Fuld-Gilad-Herring Academy of Competitive
Intelligence em 2002, conduzida junto a estrategistas de 140 empresas de diferentes países.
Segundo a pesquisa, cerca de dois terços dos respondentes admitiu que suas organizações
foram surpreendidas por pelo menos três eventos de alto impacto para seus negócios nos
últimos cinco anos. Não coincidentemente, 97% dos entrevistados informaram que suas
empresas não possuíam sistemas de alerta antecipado para mudanças repentinas no ambiente
de negócios.
Neste sentido, o autor argumenta que é de extrema importância que as empresas que desejam
competir no século XXI possuam sistemas estruturados de alerta antecipado que empreguem
métodos de análise de cenários, e faz algumas recomendações para a estruturação.
(i)
Antecipação de possíveis futuros: Consiste na identificação dos potenciais cenários
de futuro para o ambiente de negócios no qual a empresa está inserida, e
mapeamento de que sinais devem ser monitorados para se avaliar que cenários
estão se tornando mais plausíveis.
(ii)
Definição de sentinelas para monitorar os sinais: Significa criar mecanismos pelos
quais os tomadores de decisão serão alertados por mudanças nas probabilidades de
ocorrência de cada cenário.
Em sua pesquisa com mais de 150 analistas, coordenadores e usuários (decisores) das áreas de
análise de competidores de três empresas de referência, Goshal e Eleanor (1991) também
constatam a importância de uma análise orientada para o futuro. Para os autores, os produtos
de inteligência devem conter ‘menos descrição’ e ‘mais previsões e sugestões’.
48
Além disso, a pesquisa dos autores constatou uma baixa credibilidade dos decisores pelas
análises geradas pela área de inteligência. Os autores destacam os seguintes motivos: (i)
Pouca experiência dos analistas nas atividades fim da empresa; (ii) Alta rotação na área de
inteligência, inibindo o desenvolvimento de uma relação de confiança entre decisores e
analistas; e (iii) Falta de confiança nas metodologias de análise utilizadas.
Coutinho e Costa (2001) abordam mais afundo a metodologia de cenários. As técnicas de
análise de cenários são utilizadas pelas empresas com o objetivo de minimizar incertezas
ligadas ao futuro e propiciar ferramenta que facilite a definição de estratégias em um mundo
cada vez mais incerto. Para os autores, a elaboração de cenários prospectivos pode ser
entendida como um dos instrumentos de análise que compõem o processo de produção de
inteligência competitiva nas organizações. Neste sentido, a técnica de cenários seria uma
ferramenta de análise de grande valor agregado, pois esta faz uso de uma série de outros
produtos da inteligência competitiva, como perfis de concorrentes, relatórios analíticos sobre
segmentos de mercado, dentre outros.
Por outro lado, o resultado final da elaboração dos cenários constitui também um insumo para
a IC, pois indica os atores e variáveis que devem ser monitorados, quais sinais fracos devem
ser acompanhados e quais os fatores que podem levar a rupturas de tendências. Ou seja, seu
resultado realimenta o processo de inteligência alterando definições da fase inicial de
planejamento da inteligência competitiva. Fazendo relação com os conceitos propostos por
Herring (1999), a análise de cenários proveria insumos para a modelagem dos Key
Intelligence Topics (KIT) do tipo “alerta antecipado”.
O uso de cenários prospectivos como parte integrante do processo de inteligência constitui um
forte sinal de sofisticação da prática de inteligência competitiva da empresa. A atividade de
análise de cenários nas organizações normalmente envolve periodicamente a alta direção da
empresa para geração de uma série de futuros consistentes e plausíveis, os quais são utilizados
na elaboração de estratégias.
Godet (1987) define cenário como “o conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de
uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da
situação de origem à situação futura.” Godet (1997) complementa sua definição afirmando
que um cenário não é a realidade futura, mas um meio de representá-la, com o objetivo de
nortear a ação presente à luz dos futuros possíveis e desejáveis.
49
A finalidade dos cenários exploratórios era “ampliar a compreensão sobre o sistema,
identificar os elementos predeterminados e descobrir as conexões entre as várias forças e
eventos que conduziam esse sistema”, o que levaria, conseqüentemente, à melhor tomada de
decisão.
Para Godet (1993), “a técnica prospectiva não está associada ao determinismo da futurologia
e da bola de cristal”, como também não é previsão marcada pela quantificação e extrapolação
de tendências. Como o futuro ainda não foi escrito, a prospectiva não trabalha com projeções,
e nem é uma previsão. Segundo o autor, para a prospectiva “o futuro é a razão de ser do
presente” e este futuro é múltiplo e incerto.
As variáveis abordadas no estudo são
qualitativas. A prospectiva conduz a organização a desenvolver atitudes proativas em relação
ao futuro, buscando a formulação do futuro desejado.
É recomendável que os cenários não tenham horizonte temporal menor que cinco anos. Essa
limitação relaciona-se ao objetivo principal dos cenários que é auxiliar na definição das
estratégias da empresa, o que exige abordagem de longo prazo. Porter (1992) lembra que a
definição desse período de tempo deve refletir o horizonte de tempo das decisões de
investimentos mais importantes da organização.
Porter (1992) define as seguintes opções estratégicas para a empresa em resposta a um
conjunto de cenários mapeados:
(i) Apostar no cenário mais provável: a estratégia será baseada no cenário de maior
probabilidade de ocorrência - estratégia adotada pela maioria das empresas;
(ii) Apostar no melhor cenário: definir a estratégia baseada naquele cenário que a organização
acredita ser o melhor para o seu posicionamento competitivo futuro;
(iii) Buscar robustez: ou seja, definir a estratégia que produza resultados satisfatórios em
todos os cenários;
(iv) Buscar flexibilidade: neste caso, adota-se uma estratégia flexível até que o cenário mais
provável se torne aparente para a empresa;
(v) Influenciar a ocorrência do melhor cenário: estratégia pela qual a organização busca
aumentar a probabilidade de ocorrência do melhor cenário; ou então,
(vi) Combinar algumas das alternativas anteriores.
50
Dimensão 5: Relatórios e Disseminação
Gomes & Braga (2001) ressaltam que o processo de IC deve gerar produtos de informação,
que assumam a forma de relatórios, boletins, apresentações, dentre outros. Estes devem apoiar
tanto decisões estratégicas, que dizem respeito ao direcionamento de médio e longo prazo da
companhia, como decisões táticas de curto prazo, que dizem respeito à execução das
atividades cotidianas da empresa, como por exemplo, subsidiar o processo de compras na
negociação com fornecedores, ou o processo comercial na identificação de oportunidades de
negócio. Os produtos de inteligência devem ser definidos em conjunto com seus respectivos
usuários, adequando seu formato, linguagem e freqüência, às necessidades do seu públicoalvo.
Prescott e Miller (2001) sugerem que a equipe responsável pela inteligência competitiva
possua uma clara relação dos produtos que devem ser entregues e seus respectivos usuários
dentro da empresa, os prazos envolvidos e a documentação dos modelos analíticos a serem
utilizados. Para a entrega dos produtos em si, Prescott e Miller (2001) sugerem utilizar uma
comunicação direta e eficaz para transmitir os resultados das análises, incluindo não somente
relatórios e boletins, mas também reuniões presenciais “face a face” com os decisores para
apresentação das opiniões da área de IC.
Kahaner (1996) apresenta algumas sugestões para que a apresentação dos resultados obtidos
pela inteligência competitiva seja bem sucedida: (i) Os produtos de inteligência precisam
responder de forma clara e objetiva aos questionamentos apresentados pelos decisores; (ii) A
entrega dos produtos de IC deve atender aos requisitos de tempo dos decisores; (iii) A IC deve
construir um alto grau de confiança junto aos decisores, deixando-os confortáveis com os
métodos e técnicas utilizadas; (iv) Os resultados devem ser apresentados no formato mais
adequado de acordo com as características de cada público interno. Diferentes formatos
podem ser utilizados, como, por exemplo, relatórios, apresentações, reuniões de trabalho,
workshops periódicos, dentre outros.
Kahaner (1996) sugere que a inteligência gerada pela área de IC deve estar disponível para
todos aqueles da organização que a necessitarem. Trancar as informações obtidas e os
relatórios de inteligência competitiva a “sete chaves” é o meio mais rápido de ver a
contribuição da rede de inteligência para o processo de IC despencar. Naturalmente, ao
51
mesmo tempo em que esta inteligência se torna mais acessível, cresce também o risco que
vazamento de informações internas da empresa para o a meio externo. Para isso, o autor
recomenda a adoção de práticas de contra-inteligência, comentada na seção inicial da revisão
bibliográfica.
Gilad (1989) sugere ainda que a área de IC deve buscar sempre inovar no formato dos seus
produtos. Diferentes formatos devem ser desenvolvidos para diferentes públicos dentro da
organização. O autor sugere que os produtos não se limitem a relatórios escritos, mas incluam
também reuniões e apresentações pessoais para uma melhor comunicação das análises
realizadas. Gilad também corrobora com Kahaner (1996) sugerindo que os produtos gerados
pela equipe de IC estejam disponíveis para pronto consumo por todos aqueles na organização
que possuam autorização para tal. Com isso, poupa-se tempo precioso da equipe atendendo a
solicitações de informações que já estão prontas.
Fatores de Sustentação da Inteligência Competitiva
Dimensão 6: Estrutura Interna
Prescott e Miller (2001) sugerem que uma vez definido o papel da inteligência competitiva na
empresa, deve-se desenvolver uma completa estrutura administrativa que permita entregar a
inteligência necessária, incluindo uma área formalizada (independente do status na estrutura
organizacional), alocação de recursos humanos (em tempo integral ou parcial) e processos de
trabalho bem definidos.
Em uma empresa diversificada, pode ser necessária mais de uma unidade de inteligência. As
unidades de negócio que possuem os mesmos clientes e concorrentes e compartilham recursos
podem centralizar seus programas de inteligência competitiva. No entanto, se há poucos
pontos em comum entre os negócios, as unidades de inteligência devem compartilhar apenas
melhores práticas, mas não centralizar seus programas.
Segundo Kahaner (1996), para que a inteligência competitiva traga resultados, a organização
precisa alocar recursos em tempo integral para isso, humanos e financeiros, por um período
mínimo de tempo até que seus resultados apareçam. Segundo o autor, é inútil adotar
abordagens paliativas e esperar resultados, como simplesmente comprar um serviço de
52
notícias e solicitar à bibliotecária da empresa para selecionar aquelas notícias mais
importantes.
Com relação à localização da estrutura, o autor constata que em grande parte das empresas
que adotam a prática, a unidade de inteligência competitiva se encontra acoplada à área de
planejamento estratégico da corporação. Em outras corporações, cada Unidade de Negócios
(UN) pode ter sua própria área de IC, diretamente ligada ao executivo responsável pela UN.
Em alguns casos, a unidade de IC está localizada dentro de alguma área funcional, como, por
exemplo, o departamento de marketing. Para o autor, a localização exata da unidade de IC não
é tão relevante, contanto que esta esteja localizada próxima aos seus principais usuários e
possua uma livre comunicação com estes.
Para Gomes & Braga, a área de inteligência competitiva deve estar localizada na estrutura
organizacional da empresa de forma clara e visível para todos, para que não haja dúvidas
quanto à ética e legalidade das suas atividades. Adicionalmente, a área de IC deve estar o
mais próxima possível do tomador de decisão para quem o programa foi desenhado, para que
o fluxo de informações seja livre e não burocrático.
Com relação ao compromisso da organização com a perpetuação da estrutura de IC, Herring
(1988) destaca a importância de um financiamento adequado para a área de IC. Caso não se
aloque uma quantidade adequada de recursos por um período mínimo de tempo, algo como
um período de dois a três anos, a inteligência competitiva tende a esmorecer dentro da
empresa.
No que diz respeito aos recursos humanos necessários ao processo de IC, Gomes & Braga
(2001) destacam que existem três papéis básicos para o processo de inteligência: (i) o gerente
de IC, que coordenará as atividades do processo e deverá ter acesso livre aos decisores da
empresa; (ii) o analista de informações, que será quem de fato gerará os produtos de
inteligência; e (iii) o coletor/pesquisador, que conduzirá a coleta de informações secundárias e
primárias necessárias ao processo.
As autoras argumentam que as atividades de inteligência podem ser desempenhadas por
profissionais dedicados em tempo parcial, com exceção do gerente que deve,
preferencialmente, ser alocado em tempo integral à inteligência competitiva. Algumas
atividades do processo podem inclusive ser terceirizadas. Segundo a autora, a quantidade de
pessoas alocadas à área de inteligência dependerá de diversos aspectos, tais como: a
53
volatilidade do setor, a quantidade de tomadores de decisão que serão atendidos pelo processo
e, obviamente, o orçamento disponível para tal.
As autoras destacam a importância do analista no processo e ressalta o perfil necessário a este
papel. Um analista de inteligência deve possuir: facilidade de relacionamento interpessoal,
comportamento ético, criatividade, determinação, aptidão para entrevistar, aptidão para
redação, vasto conhecimento geral e bom raciocínio analítico.
Laackman, Saban e Lanasa (2000) constatam a importância de se atrair profissionais para a
área de inteligência com alto nível de escolaridade (em seus estudos cerca de 80% das
empresas exigiam nível de mestrado), e destacam a importância de que o coordenador da
unidade de inteligência seja um profissional experiente com boas conexões no ramo de
atividade da empresa.
Já para Kahaner (1996), bons analistas de inteligência competitiva não têm necessariamente
um MBA (Master in Business Administration), mas possuem uma ampla gama de
experiências e conhecimentos. Segundo o autor, o traço mais importante de um analista é ser
capaz de dizer: “Dadas as informações que possuo, isso é o que acho que vai acontecer, e esse
é o significado para a empresa.” Ou seja, um bom analista precisa não somente ser capaz de
enxergar possíveis futuros, como também possuir atitude para comunicar suas opiniões para a
alta direção da empresa.
Para Herring (1988), analistas treinados e experientes constituem fator determinante para o
sucesso do processo de inteligência. Para o autor, deve haver analistas dedicados à atividade
em tempo integral cuja única responsabilidade é monitorar e avaliar os desenvolvimentos do
ambiente externo que afetam a corporação identificando os impactos prováveis e
recomendando cursos de ação.
Prescott e Miller (2001) falam da importância de se realizar uma avaliação formal dos
analistas da área de inteligência e citam quatro dimensões para isso: (i) Desenvolvimento de
suas redes de inteligência humana; (ii) Qualidade dos seus relatórios; (iii) Capacidade de
identificar e relacionar de que forma suas análises impactam o desempenho da organização; e
(iv) Qualidade das interações pessoais.
Na pesquisa conduzida por Goshal e Eleanor (1991), os autores constatam que as empresas
têm sofrido pressões cada vez maiores por reduções de custos e diminuição de suas equipes.
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Neste cenário, os autores propõem algumas formas pelas quais a área de inteligência pode
endereçar o desafio de aumentar sua capacidade de atender às necessidades de decisores, que
estão em constante mudança, em um contexto de recursos cada vez mais escassos.
(i)
Manter máxima interação com os clientes: A área de inteligência deve ficar o mais
próxima possível do seu cliente direto e esta deve buscar feedback contínuo sobre
a relevância do que está sendo entregue.
(ii)
Formando a equipe de inteligência: Os autores sugerem duas abordagens distintas
para formar a equipe interna da área de inteligência. A primeira abordagem,
intitulada ‘Analysts’, consiste em recrutar especialistas em análise estratégica,
muitas vezes vindos de consultorias da área. A segunda, chamada pelos autores de
‘Fast Trackers’, consiste em recrutar para a área de inteligência profissionais da
empresa de alto potencial, ainda em fase inicial de carreira. Para a área de
inteligência em si, a primeira abordagem seria mais interessante visto que a área
teria um índice de rotatividade de funcionários menor e, portanto, seria possível
desenvolver melhor a curva de aprendizado da área. No entanto, pensando do
ponto de vista das demais áreas da empresa, a segunda abordagem constitui uma
excelente oportunidade de aprendizado para os profissionais de alto potencial, que
poderão desenvolver uma excelente visão estratégica da empresa ainda em fases
iniciais ou intermediárias de carreira.
(iii)
Terceirizando atividades não cruciais: Além disso, os autores sugerem que certas
atividades de menor valor agregado, como coleta de informações e construção de
perfis básicos de concorrentes, podem ser facilmente terceirizadas por firmas
especializadas, que possuirão maior economia de escala. Tarefas mais estratégicas,
como análise de informações e relacionamento com as áreas usuárias, deveriam ser
mantidas dentro de casa.
Dimensão 7: Avaliação e Controle do Processo
Gomes & Braga (2001) sugerem que o processo de IC deve ser avaliado constantemente pelo
coordenador da área. Para tal avaliação, as autoras recomendam algumas ferramentas: (i)
Pesquisa de satisfação junto aos usuários do processo; (ii) Avaliações econômicas dos
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resultados obtidos com decisões tomadas com base na inteligência gerada; e (iii) Discussões
internas da equipe de inteligência visando a melhoria contínua do programa.
Para Kahaner (1996), a única medida verdadeira de sucesso do processo de inteligência
competitiva é se o seu usuário de fato utilizou a inteligência entregue. A inteligência
competitiva o auxiliou a tomar uma melhor decisão?
Fleisher (1991) aborda o desafio inerente a qualquer coordenador de uma área de inteligência
competitiva de justificar para a alta direção da empresa que os benefícios trazidos pela área
compensam seus custos. Para tal, o autor propõe a adoção de conceitos tradicionais da gestão
da qualidade para coordenação do processo de inteligência competitiva, como se este fosse
um processo corporativo como outro qualquer. Neste sentido, algumas práticas são
recomendadas, entre elas: (i) Avaliação contínua da satisfação dos usuários do departamento
de IC (os decisores da empresa) com base em critérios como conteúdo dos produtos de IC,
atendimento aos prazos, formato, dentre outros; (ii) Identificação do portfólio de produtos da
área (como relatórios, boletins e apresentações) e avaliação do seu custo de produção; e (iii)
Mapeamento das atividades internas envolvidas no processo de inteligência e medição
sistemática através de métricas de desempenho.
Para Sawka (2000), a melhor maneira de se mensurar o valor da IC é avaliar a contribuição
que a IC trouxe para decisões ou ações específicas da empresa e então mensurar os benefícios
gerados por esta decisão ou ação para a organização. A unidade de IC deve buscar comunicar
intensamente os resultados de negócio obtidos em decorrência da sua contribuição para todos
na organização, visando a sua manutenção no longo prazo.
Tyson (1996) propõe que o processo de Inteligência Competitiva deve ser repensado
constantemente visando sua melhoria contínua. Podem ser utilizados também princípios da
gestão da qualidade aplicados ao processo de IC incluindo o uso de indicadores de
performance para o processo de inteligência. À medida que o ambiente evolui, as
necessidades de inteligência mudam, o papel da IC na empresa se altera, e com isso o
processo deve se adequar também.
56
Dimensão 8: Integração com o Processo Decisório
Herring (1988) entende que a Inteligência Competitiva é uma extensão natural das atividades
de formulação estratégica da corporação. Por esse motivo, Gib & Margulies (1991) sugerem
que os esforços de inteligência devem, desde o início, ser orientados à ação.
Tyson (1998) sugere que, no passado, as organizações empreendiam esforços pontuais de
planejamento estratégico uma vez ao ano, normalmente quando os principais executivos da
empresa se recolhiam a algum tipo de retiro do ambiente normal de trabalho e ali refletiam
sobre forças e fraquezas da empresa, oportunidades e ameaças do ambiente, definiam metas e
ações a serem executadas. O produto disto? Um espesso documento com o plano da empresa
para o ano e, naturalmente, paredes das salas de reunião utilizadas repletas de papéis. Como
preparação para estes eventos, os executivos ordenavam às suas equipes que realizassem
coleta e análise de informações sobre competidores, clientes, fornecedores, dentre outros.
Com o aumento da dinamicidade dos negócios, decisões atualmente precisam ser tomadas de
forma contínua. A própria estratégia deve ser repensada a todo o momento, se aproximando
mais do conceito de gestão estratégica contínua do que do antigo planejamento estratégico. E,
naturalmente, para uma tomada de decisões contínua se faz necessário um fluxo contínuo de
informações estratégicas analisadas. Para Tyson (1998), a ponte que faz esta ligação é o
processo de Inteligência Competitiva.
No entanto, o autor argumenta que os profissionais de inteligência competitiva têm
encontrado dificuldades em formar e consolidar o elo que liga o processo de IC com o
processo de tomada de decisão. Os coordenadores de IC normalmente assumem que uma vez
entregue um bom relatório em resposta às solicitações da alta direção, os decisores saberão o
que fazer com a inteligência gerada e tomarão as devidas decisões. Segundo o autor, não é
assim que acontece na prática.
O problema é ilustrado com o caso histórico da Xerox, que foi a inventora de uma série de
tecnologias inovadoras que se tornaram absolutamente presentes na vida das pessoas e
empresas anos depois, mas, no entanto, a empresa não se tornou atuante expressiva em
nenhum desses mercados. Podem ser citados como exemplos: o primeiro PC, o primeiro
mouse, a primeira interface gráfica, a primeira impressora a laser e a primeira rede local. O
trabalho de inteligência na Xerox sempre foi considerado referência e, de fato, sua equipe de
57
Pesquisa e Desenvolvimento foi capaz de vislumbrar mercados futuros para todos estes
dispositivos citados. Da mesma forma, a Xerox também sempre foi reconhecida por possuir
um bom processo de tomada de decisão e planejamento estratégico. Segundo o autor, a raiz do
problema em questão se encontra no elo entre o processo de inteligência e o processo de
planejamento e tomada de decisão.
O profissional de inteligência deve buscar estabelecer uma relação de parceria com os
tomadores de decisão da organização. Este deve assumir um papel mais ativo do que alguém
que apenas coleta, analisa e reporta informações aos decisores. Este profissional de
inteligência deve se tornar um agente de mudança que estimulará a criação e manutenção de
um processo de gestão estratégica contínua. Tyson atribui a este profissional o nome
“Estrategista Perpétuo”.
Para o autor, a melhor forma de estabelecer o elo entre a inteligência competitiva e o processo
estratégico é através da sistematização do processo decisório da empresa. Para isso, são
sugeridas algumas recomendações gerais para a área de inteligência:
(i)
Assumir papel proativo na geração de inteligência evitando que a área de IC se
limite a responder a solicitações dos decisores de uma maneira ad-hoc. A IC não
deve somente identificar as necessidades de informação dos decisores, mas
também compreender por que motivo estas informações são necessárias e como
serão utilizadas na tomada de decisão.
(ii)
Em negócios, a precisão das informações não é tão relevante quanto em outras
áreas das ciências exatas. Realmente relevante para tomada de decisão é a
perspectiva, ou seja, possuir uma visão holística dos problemas enfrentados.
Normalmente, é irrelevante se um competidor possui 32.2%, 31.7% ou 33.1% de
participação de mercado. O importante é que ele possui cerca de um terço do
mercado e alguma decisão precisa ser tomada. O profissional de inteligência
competitiva deve manter sempre isso em mente para entregar inteligência que de
fato influencie as decisões da organização.
(iii)
Compreender o modo como os principais executivos da empresa tomam suas
decisões, como se dá o seu processo de raciocínio, que outras pessoas eles
consultam e a que tipo de informação dão mais importância.
58
(iv)
Acompanhar a implantação das ações decorrentes da inteligência gerada pela área
de IC e se manter informado dos impactos gerados por estas para a empresa.
(v)
O profissional de inteligência deve trabalhar mais frequentemente junto ao decisor,
sentando-se à mesa em reuniões estratégicas e fazendo recomendações de forma
ativa.
Prescott e Miller (2001) ressaltam que um dos objetivos de uma área de inteligência deve ser
reduzir o tempo e recursos destinados a responder solicitações ad hoc, aumentando seu nível
de participação em equipes de tomada de decisão. Se a equipe de inteligência não tem o
prestígio para sentar-se a mesa para discutir decisões, será mais difícil vender internamente as
implicações de suas análises.
Também visando estabelecer um mecanismo de integração entre IC e estratégia, os autores
propõem que o processo de inteligência competitiva seja embutido dentro do processo de
planejamento estratégico para que a inteligência gerada seja de fato utilizada e se transforme
em ações.
Fuld (2003) também aborda este ponto propondo que a IC deve buscar promover a tomada de
decisão de uma forma mais sistemática. O autor argumenta que a inteligência competitiva só
consiste em um ativo, quando é utilizada na tomada de decisão. Segundo a pesquisa citada
anteriormente realizada pela Fuld-Gilad-Herring Academy of Competitive Intelligence,
somente 7% dos entrevistados disseram que seus executivos agiram logo em seguida que
receberam um alerta antecipado. Assim, o autor propõe que sejam criados mecanismos que
estimulem e sistematizem a tomada de decisão. A equipe de inteligência pode assumir como
regra, por exemplo, que após toda apresentação ou entrega de seus produtos os usuários-chave
precisarão discutir e tomar decisões práticas em relação às questões mais importantes trazidas
pela IC. Um outro exemplo é a utilização da técnica de Jogos de Guerra (War Games).
Enquanto a técnica de cenários pode ajudar os executivos a antecipar o que pode acontecer, os
Jogos de Guerra podem auxiliá-los a decidir o que fazer quando as oportunidades e ameaças
de fato acontecem.
Etorre (1995) argumenta que empresas de menor porte têm melhores condições de utilizar
eficazmente a inteligência competitiva por estarem “mais próximas do chão”. Seus executivos
estão mais envolvidos nas tarefas de inteligência, pois estas fazem parte do seu dia-a-dia.
Grandes organizações, normalmente devido à sua grande estrutura, processos mais rígidos e
59
trâmites burocráticos, têm maior dificuldade em obterem as informações relevantes e fazê-las
circular dentro da empresa.
Etorre (1995) sugere também que o maior condicionante para implantação de um processo de
IC que interaja ativamente com o processo estratégico da empresa é que a iniciativa venha de
cima para baixo. Ou seja, o primeiro a “comprar a idéia e vestir a camisa” do processo de
inteligência competitiva deve ser o mais alto executivo da área da empresa que está
implantando o processo. Se o programa é corporativo, o presidente deve ser esta pessoa.
Laackman, Saban, Lanasa (2000) sugerem que a liderança deve acreditar nos valores
fundamentais da IC e oferecer apoio durante seus anos de formação para que a IC possa
perdurar na empresa e para que o elo entre IC e estratégia possa se formar.
Kahaner (1996) também sugere que a unidade de inteligência precisa ter algum executivo de
prestígio na empresa que a defenda internamente, ou seja, a IC necessita de um “patrocinador
interno”. Na verdade, a inteligência competitiva deve ser “direcionada ao CEO”, ou seja, deve
ser um interesse de longo prazo do CEO da empresa. Mais do que isso, a unidade de
inteligência competitiva deve “receber seu mandato” diretamente do CEO. Além disso, é
importante que este reconhecimento seja traduzido em uma maior participação do
coordenador do processo de inteligência. Este deve ter, preferencialmente, um assento formal
nas reuniões mais estratégicas de tomada de decisão da empresa.
Para Gilad (1998), a IC traz valor significativo somente quando o próprio CEO faz o papel de
comandante da IC. O fluxo de informação estratégica de alto valor para o CEO deve ser livre,
sem burocracia e sem filtros. E ele deve estimular isso e estar aberto para receber tais insumos
de informação.
Dimensão 9: Suporte da Tecnologia da Informação
Para Fuld (2002), um sistema de informação não pode substituir a existência de um processo
de IC sistematizado e bem estruturado. O sucesso de qualquer ferramenta tecnológica depende
em primeiro lugar do grau de sofisticação do próprio processo de inteligência competitiva.
No entanto, a Tecnologia da Informação (TI) pode auxiliar as organizações a alcançarem os
objetivos da IC de forma mais eficiente e eficaz. São três as principais maneiras através das
quais a tecnologia pode suportar o processo de IC: (i) Automatizando a coleta de informações
60
publicadas e primárias; (ii) Facilitando o trabalho de disseminação da inteligência gerada para
os diferentes interessados dentro da empresa; e (iii) Com ferramentas de workflow e
colaboração que podem auxiliar no dia-a-dia o trabalho dos analistas de inteligência.
Há uma série de softwares no mercado internacional que se posicionam para o segmento de
inteligência competitiva. Contudo, segundo o autor, não há uma solução de TI única que
atenda a todas as empresas. Cada organização terá particularidades em seu processo de
inteligência competitiva, o que resultará em diferentes necessidades de TI.
Os softwares de inteligência competitiva podem auxiliar cada uma das etapas do ciclo de
inteligência de diferentes formas. O autor utiliza um critério para avaliação de ferramentas de
IC que considera o grau com que cada software suporta cada uma das etapas do ciclo de
inteligência. Sistemas que obtêm os maiores índices em seu ranking conseguem combinar um
alto grau de abrangência ao longo do ciclo de IC com uma grande profundidade em cada uma
das etapas do ciclo. Contudo, ressalta o autor, é importante que as diversas soluções
tecnológicas utilizadas pela IC estejam integradas entre si e, quando necessário, com os
sistemas corporativos necessários à IC.
O autor oferece alguns exemplos de funcionalidades disponíveis nestes softwares para cada
etapa do ciclo de inteligência:
(i)
Planejamento e direção: Prover estrutura para definição de KITs e KIQs; e
Oferecer controle da execução do processo de IC como um todo com
funcionalidades de workflow.
(ii)
Coleta de informações publicadas: Realizar a coleta contínua e automática de
notícias e matérias na Internet; Monitorar alterações em websites relevantes;
Classificar automaticamente a informação coletada de acordo com os contextos de
interesse do usuário; e Realizar sumarização automática das notícias.
(iii)
Coleta de informações primárias: Disponibilizar mecanismos que facilitem a
solicitação e recebimento de informações junto à rede de inteligência da empresa,
como, integração com e-mails e fóruns internos; Realizar monitoramento de fóruns
externos e listas de discussão na Internet sobre assuntos de interesse da empresa.
(iv)
Análise e produção de inteligência: Disponibilizar modelos de análise estratégica
no software; Extrair automaticamente relacionamentos entre entidades de interesse
da empresa (pessoas, empresas, tecnologias, etc) a partir de bases de informações
61
textuais não estruturadas; Empregar técnicas de text-mining (mineração de textos)
para realizar buscas avançadas; e Permitir o relacionamento automático entre
informações qualitativas e dados quantitativos.
Para Gomes & Braga (2001), provavelmente as empresas já contam com uma série de
ferramentas de tecnologia da informação que podem auxiliar no processo de inteligência
competitiva, como: Groupware, Gestão Eletrônica de Documentos (GED), Internet, intranet,
extranet, dentre outros. Uma vez que o processo de inteligência é formalizado e obtém o
comprometimento da alta direção com a sua continuidade, a organização pode partir para a
seleção de sistemas específicos de suporte à inteligência competitiva que hoje se encontram
disponíveis no mercado.
As autoras ressaltam que um sistema de informação automatizado e completo pode oferecer
diversas vantagens para a organização, como: aumentar a produtividade da equipe de IC,
diminuindo o esforço gasto na localização de informações e liberando assim tempo precioso
para a etapa de análise, e disseminando os produtos de inteligência rapidamente para um vasto
público dentro da empresa.
Rangel et al. (2004) falam sobre a necessidade de ferramentas de TI que abordem de forma
integrada todas as etapas do ciclo de inteligência. Para isso, cunham o termo Sistemas
Integrados de Inteligência Competitiva. Estas seriam verdadeiras soluções de TI para suporte
à Inteligência Competitiva, desenhadas e desenvolvidas especificamente para tal propósito.
Estas soluções tecnológicas ofereceriam à equipe de IC um ambiente único e completo através
do qual todas as necessidades tecnológicas da equipe seriam supridas. Por essência, Sistemas
Integrados de Inteligência Competitiva empregariam sofisticados métodos de inteligência
computacional nas etapas do ciclo de IC que mais necessitam, automatizando tarefas
operacionais como coleta e classificação de informações. Com isso, a equipe de inteligência
competitiva pode alocar a maior parte do seu tempo para realização de tarefas de maior valor
agregado, como, por exemplo, a análise das informações.
Bouthillier & Shearer (2003) fazem uso do conceito de agregação de valor à informação e
argumentam que o propósito final de qualquer processo de inteligência competitiva é
aumentar o valor da informação ao longo das suas etapas. Diferentes critérios podem ser
utilizados para compreender e medir o valor das informações, como, por exemplo: (i) a
abordagem normativa, que utiliza métodos estatísticos para determinar a utilidade da
informação para os decisores; (ii) a abordagem realista, que tenta medir o impacto real que a
62
informação traz para a tomada de decisão; e (iii) a abordagem do valor percebido, através da
qual o valor da informação é medido com base na percepção qualitativa de seus usuários.
Neste sentido, os autores identificaram 32 tarefas envolvidas na agregação de valor à
informação pela inteligência competitiva e propõe que os softwares de IC sejam avaliados de
acordo com tais critérios. Estes critérios foram segmentados de acordo com os processos de
agregação de valor aos quais fazem parte, mais especificamente: (i) identificação das
necessidades de inteligência competitiva; (ii) aquisição de informação competitiva; (iii)
organização, armazenamento e recuperação; (iv) análise de informação; (v) desenvolvimento
de produtos de inteligência; (vi) distribuição dos produtos de inteligência; e (vii) outros
critérios gerais que envolvem aspectos como facilidade de uso, compatibilidade com outros
softwares, dentre outros.
Nota-se que a proposta de Bouthillier & Shearer também envolve certa avaliação do grau com
que cada sistema de informação auxilia a equipe de IC nas diferentes etapas do processo de
inteligência. Novamente, a abrangência da ferramenta escolhida às diversas etapas do
processo é um ponto relevante na seleção da tecnologia mais adequada.
Dimensão 10: Adequação da Cultura Organizacional
Prescott e Miller (2001) afirmam que a Inteligência Competitiva depende fortemente da
cultura organizacional. A criação e o uso da inteligência é um processo social. Segundo os
autores, esse aspecto é um dos grandes desafios a serem endereçados pela área de inteligência
competitiva. Seu objetivo final deve ser buscar integrar as atividades de IC às tarefas diárias
de todos na empresa. Para isso, o autor propõe algumas abordagens: (i) Desenvolver um plano
promocional para a IC que aumente a consciência dos funcionários sobre a função da
inteligência competitiva e comunique os resultados que ela já trouxe para a organização; e (ii)
Buscar analisar e compreender que motivos estão por trás da qualidade do fluxo de
informações na empresa.
Gilad (1989) sugere que a equipe de inteligência deve trabalhar para construção de uma
cultura tanto de compartilhamento de informações com a IC, quanto de utilização constante
dos produtos da unidade de IC. As sugestões do autor são: (i) Criar uma cultura onde toda
decisão e apresentação devam estar calcadas em informações da área de inteligência
63
competitiva; e (ii) Assegurar-se que a utilização do programa de inteligência se torne hábito
junto aos executivos do topo.
Gilad (1989) sugere ainda que a alta direção e um conjunto de funcionários críticos para a
empresa, como engenheiros, cientista e profissionais de marketing sejam orientados e
treinados a ajudarem na construção de uma cultura de fluxo livre de informação estratégica.
Na pesquisa conduzida por Goshal e Eleanor (1991) um dos problemas mais citados pelos
entrevistados foi relacionado à cultura da organização. Da parte dos decisores havia uma
propensão a não utilizar as análises geradas pela área de inteligência, ora por um excesso de
autoconfiança dos decisores que desconsideravam seus competidores como ameaças, ora por
um estilo natural de alguns decisores de se guiarem quase que exclusivamente por instinto.
Além disso, os funcionários também não se mostravam propensos a compartilhar
informações, normalmente por acreditarem que retendo as informações sobre os competidores
eles possuiriam uma maior importância dentro da organização.
Para Kahaner (1996), parte do trabalho do coordenador de inteligência consiste em educar os
funcionários da empresa sobre a importância da inteligência competitiva. Contudo, este
trabalho de divulgação falhará se o CEO da empresa não deixar claro que apóia a iniciativa e
que esta é importante para a organização.
Formalização do macroconstruto ‘Sofisticação da Inteligência Competitiva’
Com base na revisão bibliográfica realizada, o quadro 2.1.3 a seguir apresenta as principais
recomendações apresentadas pelos autores para que um processo de inteligência seja
considerado sofisticado. Foram identificados também quais os autores que mais influenciaram
a inclusão de cada afirmativa no macroconstruto.
Quadro 2.1.3. Questões que compõem o macroconstruto e a influência dos principais autores.
ATIVIDADES PRIMÁRIAS DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Dimensão 1 > Planejamento de Inteligência
VARIÁVEL
Usuários-Chave
DESCRIÇÃO
Deve haver um mapeamento claro de quem são os usuárioschave da Inteligência Competitiva dentro da empresa. Os
usuários-chave são os executivos cujas necessidades de
INFLUÊNCIA DOS AUTORES
KAHANER (1996);
HERRING (1999);
PRESCOTT E MILLER ;
64
Dimensão 1 > Planejamento de Inteligência
informação a IC se propõe a atender
Necessidades de
Informação
As necessidades de informação de cada usuário-chave devem ser
regularmente mapeadas e documentadas pela IC. Ou seja, a IC
deve ter registrado por escrito quais usuários precisam de quais
informações.
GOMES E BRAGA (2001)
KAHANER (1996);
HERRING (1999);
LAACKMAN, SABAN E
LANASA (2000);
PRESCOTT E MILLER ;
GOMES E BRAGA (2001)
Os esforços de mapeamento destas necessidades de informação
devem ser empregados utilizando alguma metodologia préestabelecida para tal.. Esta pode ser tanto interna, desenvolvida
pela própria empresa, quanto externa, disseminada por outros
autores no mercado.
ROCKART (1979);
Pro atividade
A equipe de inteligência deve ser pro ativa na identificação de
novas necessidades de informação. Antes mesmo que algum
usuário-chave solicite, a equipe de IC deve propor
antecipadamente novos temas a serem monitorados e analisados,
baseando-se no seu acompanhando dos acontecimentos do setor.
HERRING (1999);
LAACKMAN, SABAN E
LANASA (2000)
Relevância
Sempre que demandada por novas informações, a equipe de IC
deve questionar os usuários-chave solicitantes quanto à real
importância das informações requisitadas. Deve estar claro para
ambas as partes; decisores e analistas de IC, o porquê a
informação demandada é relevante para a organização.
KAHANER (1996); TYSON
(1998); HERRING (1999),
PRESCOTT E MILLER
(2001); ROCKARD (1979)
Utilização de
Metodologias
HERRING (1999);
BISP, SORENSEN E
GRUNET (1998)
Dimensão 2 > Coleta de Informações Secundárias
VARIÁVEL
DESCRIÇÃO
INFLUÊNCIA DOS AUTORES
Monitoramento
de Notícias
Como ponto de partida, os membros da equipe de IC devem
examinar diariamente de forma detalhada todas as notícias que
possam impactar o negócio no qual a empresa está inserida.
KAHANER(1996); TYSON
(1998)
Amplitude de
Fontes
A equipe de IC deve fazer uso intensivo de todos os relatórios de
mercado, revistas especializadas e bases de dados pagas
disponíveis sobre o setor no qual a empresa está inserida.
KAHANER(1996); TYSON
(1998); FULD (2005)
Pesquisa de
Mercado
Pesquisas de mercado quantitativas e qualitativas constituem
poderosos mecanismos de complemento às demais informações
secundárias disponíveis e devem ser utilizadas pela IC
consistentemente para responder a questões relevantes ao
negócio.
WALLE (1999)
Dimensão 3 > Coleta com a Rede de Inteligência
VARIÁVEL
DESCRIÇÃO
INFLUÊNCIA DOS AUTORES
Formalização da
Rede Interna
A equipe de IC deve possuir mapeada de maneira formal a
relação de todas as pessoas que, por estarem em contato
sistemático com o ambiente externo, podem trazer informações
úteis a IC.
KAHANER (1996); TYSON
(1998)
Rede Ativa
Um forte sinal de sofisticação da IC consiste no grau de
atividade da rede de inteligência. Sempre que tiverem acesso a
informações de mercado, os membros da rede devem
espontaneamente informa-las à equipe de IC.
KAHANER (1996);
PRESCOOT E MILLER
(2OO1); GOMES E
BRAGA (2001)
Mecanismos de
A equipe de IC deve empregar diversos mecanismos para que a
KAHANER (1996);
LAACKMAN, SABAN E
65
Dimensão 1 > Planejamento de Inteligência
coleta de informações junto à rede de inteligência aconteça de
Coleta
forma simples e organizada. (Por exemplo: E-mail dedicado da
IC, Fórum da IC, Formulários eletrônicos da IC, dentre outros.)
LANASA (2000); GOMES E
BRAGA (2001)
Capacitação da
Rede
Devem ser realizados com freqüência programas de orientação
com a rede de inteligência para capacitar os funcionários a
capturar informações relevantes e repassa-las à IC.
PRESCOOT E MILLER
(2OO1); LAACKMAN,
SABAN E LANASA (2000)
Reconhecimento
e Recompensa
A equipe de IC precisa prestar reconhecimento formal àqueles
que se destacam na contribuição com informações. Tais
reconhecimentos podem incluir: agradecimentos formais da alta
direção, prêmios de incentivo, ou recompensa financeira.
KAHANER (1996); GOMES
E BRAGA (2001)
Dimensão 4 > Análise da Informação
VARIÁVEL
DESCRIÇÃO
INFLUÊNCIA DOS AUTORES
Identificação de
Implicações
A IC não deve se limitar a filtrar e repassar informações. Esta
deve incluir sempre em suas análises implicações de curto,
médio e longo prazo para a empresa.
GIB E MARGULIES (1991);
PRESCOTT E MILLER
(2001); GOSHAL E
ELEANOR (1991)
Recomendações
Práticas
Em seus relatórios, a IC deve fazer sistematicamente
recomendações práticas de ações a serem tomadas pela empresa,
indicando responsáveis e prazos.
GIB E MARGULIES (1991);
PRESCOTT E MILLER
(2001)
Modelos de
Análise
Qualitativa
Modelos pré-definidos de análise qualitativa auxiliam na
sistematização dos esforços de análise e, portanto, devem ser
largamente utilizados. (Por ex: Matriz BCG, SWOT, Cinco
Forças, Matrizes de posicionamento, Ciclo de vida, ou modelos
adaptados pela empresa)
GILAD (1989); PRESCOTT
E MILLER (2001);
FLEISHER E
BENSOUSSAN (2002)
Modelos de
Análise
Quantitativa
Técnicas de análise quantitativa (Por ex: Estatística, Análise de
risco, Séries temporais e projeções, Análise multivariada, dentre
outras) ajudam a embasar as conclusões da IC e, portanto, devem
ser utilizadas sistematicamente.
PRESCOTT E MILLER
(2001); FLEISHER E
BENSOUSSAN (2002)
Cenários de
Futuro
A metodologia de Construção de Cenários deve ser utilizada
consistentemente. Um dos papéis centrais da IC é ajudar a
empresa a obter uma melhor orientação para o futuro e, portanto,
a equipe de IC deve sempre identificar possíveis configurações
para o futuro do ambiente e mapear os sinais que devem ser
monitorados.
GOSHAL E ELEANOR
(1991); PORTER (1992);
GODET (1993); ALFREDO
E COSTA (2001); FULD
(2003)
Dimensão 5 > Relatórios e Disseminação
VARIÁVEL
DESCRIÇÃO
INFLUÊNCIA DOS AUTORES
Portfólio de
Produtos
A Inteligência Competitiva (IC) deve possuir formalmente
mapeado um portfólio de produtos a serem gerados
sistematicamente, cada um com conteúdo definido,
periodicidade, e responsáveis.
PRESCOTT E MILLER
(2001); GOMES E BRAGA
(2001);
Inteligência
Competitiva
Self-Service
Os relatórios preparados pela IC devem poder ser facilmente
consultados por todos aqueles da organização que precisarem e
possuírem autorização para tal, sem que a equipe de IC precise
ser acionada.
GILAD (1989); KAHANER
(1996)
Reuniões
Presenciais
A equipe de IC deve fazer uso intensivo de reuniões presenciais
com seus usuários-chave para apresentar seus relatórios de maior
complexidade e relevância estratégica.
GILAD (1989); PRESCOTT
E MILLER (2001)
66
FATORES DE SUSTENTAÇÃO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Dimensão 6 > Estrutura Interna
VARIÁVEL
DESCRIÇÃO
INFLUÊNCIA DOS AUTORES
Definição de um
Coordenador
Deve estar claramente definido na empresa quem exerce o papel
de “coordenador” do processo de Inteligência Competitiva (IC).
Empresas com processos mais sofisticados requerem inclusive
que esta pessoa esteja alocada em tempo integral a tal atividade.
LAACKMAN, SABAN E
LANASA (2000);
PRESCOTT E MILLER
(2001); GOMES E BRAGA
(2001)
Quantidade de
Recursos
Humanos
Deve haver uma equipe de analistas de inteligência alocados
para as atividades de IC na quantidade adequada para que esta
possa desempenhar seu papel e trazer valor para a organização.
HERRING (1988);
KAHANER (1996);
PRESCOTT E MILLER
(2001)
Qualificação dos
Recursos
Humanos
A equipe de IC deve ser composta por profissionais de
qualificação diferenciada, combinando características como:
excelente raciocínio analítico, excelentes habilidades de
comunicação, vasto conhecimento geral e experiência no setor.
KAHANER (1996);
HERRING (1988);
LAACKMAN, SABAN E
LANASA (2000); GOMES E
BRAGA (2001); PRESCOTT
E MILLER (2001)
Unidade Interna
Recomenda-se que haja na empresa uma “Unidade de IC”, ou
seja, uma área ou departamento em sua estrutura organizacional
responsável única e exclusivamente pelas atividades de IC.
KAHANER (1996);
PRESCOTT E MILLER
(2001)
Localização no
Organograma
A Unidade de IC deve estar localizada na estrutura
organizacional reportando-se diretamente aos seus principais
usuários, possuindo assim uma livre comunicação com estes.
KAHANER (1996); GOMES
E BRAGA (2001)
Dimensão 7 > Avaliação e Controle do Processo
VARIÁVEL
DESCRIÇÃO
INFLUÊNCIA DOS AUTORES
Satisfação do
Usuário
Devem ser frequentemente realizadas avaliações formais do grau
de satisfação dos usuários-chave com relação à IC, identificando
seus pontos fortes e pontos de melhoria.
FLEISHER (1991); GOMES
E BRAGA (2001)
Indicadores de
Desempenho
O próprio processo de IC deve possuir indicadores de
desempenho bem definidos a serem acompanhados
regularmente.
FLEISHER (1991); TYSON
(1996)
Decisões
Influenciadas
A IC deve identificar e registrar as decisões de negócio que
foram tomadas em decorrência das suas análises e
recomendações.
KAHANER (1996);
SAWKA (2000)
Impactos
Econômicos
A equipe de IC deve realizar avaliações econômicas dos
resultados obtidos pela empresa em função das suas
recomendações.
SAWKA (2000); GOMES E
BRAGA (2001)
Dimensão 8 > Integração com o Processo Decisório
VARIÁVEL
DESCRIÇÃO
INFLUÊNCIA DOS AUTORES
Relatórios da IC
em Processos
Decisórios
A maior parte dos relatórios da IC deve ser formalmente
utilizada em processos sistemáticos de planejamento. Com isso,
garante-se que o esforço da IC será de fato convertido em
decisões de negócio.
PRESCOOT E MILLER
(2001); FULD (2003)
Influência do
Coordenador
O Coordenador da IC deve possuir assento formal nas reuniões
periódicas de planejamento e tomada de decisão mais
importantes da empresa.
KAHANER (1996); TYSON
(1998); PRESCOTT E
MILLER (2001)
Cobrança por
A equipe de IC deve atuar insistentemente junto aos seus
KAHANER (1996); TYSON
(1998); FULD (2003)
67
Dimensão 6 > Estrutura Interna
usuários-chave para que suas análises se transformem em
Ações Práticas
decisões e ações práticas..
Exercícios
Decisórios
Exercícios do tipo War Game, realizados com a alta direção da
empresa, estimulam a tomada de decisões a partir das análises
propiciadas pela IC e, portanto, recomenda-se que sejam
utilizados periodicamente.
FULD (2003)
Dimensão 9 > Suporte da Tecnologia da Informação
VARIÁVEL
DESCRIÇÃO
INFLUÊNCIA DOS AUTORES
Armazenamento
e Recuperação
de Informações
Dentre as soluções tecnológicas recomendadas, a IC deve
possuir tecnologia que permita armazenar informações de
diversos formatos, disponibilizando mecanismos para
classificação automática e rápida pesquisa nos textos dos
documentos.
BOUTHILLIER E
SHEARER (2003);
RANGEL (2004); FULD
(2002)
Automatização
da Coleta de
Informações
Dentre as soluções tecnológicas recomendadas, a IC deve
possuir tecnologia que realize coleta e monitoramento
automático de notícias, newsletters, websites e dados de
mercado.
BOUTHILLIER E
SHEARER (2003);
RANGEL (2004); FULD
(2002)
Interação com a
Rede de
Inteligência
Dentre as soluções tecnológicas recomendadas, a IC deve
possuir tecnologia que disponibilize mecanismos de interação
com a rede de inteligência, através de fóruns de discussão e
formulários eletrônicos para coleta de informações.
BOUTHILLIER E
SHEARER (2003);
RANGEL (2004); FULD
(2002)
Portal da
Inteligência
Competitiva
Dentre as soluções tecnológicas recomendadas, a IC deve
possuir tecnologia que disponibilize interativamente na Intranet
da empresa seus principais relatórios e análises realizadas.
BOUTHILLIER E
SHEARER (2003);
RANGEL (2004); FULD
(2002)
Dimensão 10 > Adequação da Cultura Organizacional
VARIÁVEL
DESCRIÇÃO
INFLUÊNCIA DOS AUTORES
Cultura de
Compartilhamento
Para que a IC se desenvolva mais efetivamente na empresa, o
livre compartilhamento interno de informações deve faz parte do
dia-a-dia de trabalho de todos na empresa. Não deve haver a
crença de que “quem detém informação, detém o poder”.
GILAD (1989); GOSHAL E
ELEANOR (1991)
Compreensão
do Papel da IC
Os funcionários da empresa em geral devem compreender com
clareza qual o papel da IC. Em empresas que detém processos de
inteligência sofisticados, os funcionários estão cientes deste
papel e julgam a IC como sendo algo de grande importância para
a organização.
KAHANER (1996);
PRESCOTT E MILLER
(2001)
Integração da
IC com a
Empresa
Os membros da equipe da IC devem estar completamente
integrados aos demais funcionários da empresa.
GILAD (1989); PRESCOTT
E MILLER (2001)
68
2.2. PLANEJAMENTO E CONTROLE
Este macroconstruto assume como base o trabalho realizado anteriormente por uma série de
autores, seguindo a linha de pesquisa iniciada por Nogueira (1999). Dentre os autores que
operacionalizaram anteriormente o macroconstruto “Formalização do Planejamento e
Controle” encontram-se: Soares (2000), Augusto (2001), Taublib (2001), Augustinis (2002),
Bahiense (2002), Terra (2003), Deccax (2004), Fontes (2004), Melleti (2005) e Rezende
(2006). Segundo Nogueira (1999), a idéia central presente na “Formalização do Planejamento
e Controle” reside na forma como as organizações buscam lidar com as variações do
ambiente. Mais especificamente, este macroconstruto aborda os mecanismos que são
empregados para definição dos objetivos da organização e como as ações necessárias para o
alcance destes objetivos são articuladas e controladas. São abordados aspectos como definição
da missão e objetivos estratégicos da empresa, comunicação destes objetivos, formalização de
projetos de investimento e controle destas iniciativas. Conforme proposto pelos autores
supracitados, maiores níveis de sofisticação nestes mecanismos levariam a uma melhor
capacidade de adequação ao ambiente e atuação no mercado por parte da empresa.
Os conceitos abordados pela linha de pesquisa de Nogueira estão vinculados e derivam
diretamente das proposições realizadas pelos autores descritos a seguir:
•
Ackoff (1983) sugere que as empresas não deveriam focar seus esforços na busca pela
previsão exata do cenário de negócios futuro para, assim, desenvolverem as
preparações necessárias. Segundo ao autor, a simples preparação da organização para
uma situação futura pode alterar o próprio ambiente externo e, conseqüentemente, o
cenário futuro previsto. A abordagem proposta consiste na busca pelo controle das
variáveis que podem afetar os cenários de negócios futuros ou, quando este não for
possível, na capacitação da organização para responder em diversos cenários através
de planos de contingência. Esta visão tem como base o foco no controle das ações da
empresa, através de um ciclo de aprendizado e adaptação ao invés de previsão e
preparação.
•
Barney (1986) propõe que a vantagem competitiva reside em alguns dos recursos
existentes na empresa, caracterizados por seu capital humano, físico e organizacional,
e que permitem explorar oportunidades e anular ameaças. Segundo o autor, a função
da alta gerência é a de identificar oportunidades e ameaças e explorar os recursos
69
disponíveis, analisando quatro de seus atributos que são o seu valor, a sua raridade, a
capacidade de sua imitação ou de substituição pelos competidores.
•
Ansoff & McDonnel (1990) sugerem que a formulação explícita de uma estratégia
pode melhorar a performance da organização. O processo de formulação da estratégia
define o direcionamento pelo qual a posição competitiva da empresa se desenvolverá,
com base nos objetivos perseguidos pela empresa. Os objetivos são regras de decisão
de nível mais alto que a estratégia. Após a formulação, o direcionamento resultante
deve ser utilizado para gerar projetos estratégicos, através de um processo de busca,
focando, inicialmente, em áreas definidas pela estratégia e depois, eliminando e
identificando possibilidades que são inconsistentes com ela. Como principais
dificuldades para a implantação de um processo sistematizado de planejamento
estratégico o autor destaca: a natureza política das relações internas da empresa; a falta
de sistemas motivacionais para pensar e agir estrategicamente; a falta de informação
sobre a organização e sobre o ambiente; e a falta de talentos gerenciais capazes de
formular e implementar estratégias.
•
Quinn apud Mintzberg & Quinn (1991) buscam apresentar definições padronizadas
para os termos estratégia, objetivos, metas, políticas e programas, que normalmente
possuem significados distintos para diferentes indivíduos e culturas organizacionais.
Complementarmente, os autores apresentam uma perspectiva histórica para a
discussão de estratégia e listam os fatores críticos para o sucesso de estratégias
eficazes. Estes seriam: metas claramente definidas, decisivas e atingíveis como um
todo; liberdade de ação; exercício do poder no lugar e tempo apropriado; flexibilidade
e capacidade de manobra; liderança comprometida para cada uma das principais
metas; surpresa através do uso de velocidade, segredo e inteligência para atacar
oponentes expostos; e garantia de bases de recursos e de todos os pontos vitais da
operação para a empresa.
•
Andrews apud Mintzberg & Quinn (1991) discutem o conceito de estratégia
corporativa, separando os processos de formulação e de implementação. A estratégia
corporativa é definida como um processo organizacional, em muitos casos
inseparáveis da estrutura, do comportamento, e da cultura da empresa em que ocorre.
Nesse processo podem ser identificados dois importantes aspectos, inter-relacionados,
mas separáveis para efeito de análise, que são a formulação, ou decisão do que fazer, e
70
a implementação, que significa a busca pelos resultados de acordo com a estratégia
formulada. Os autores propõem as seguintes etapas para o processo de formulação
estratégica: (i) identificação de oportunidades e riscos; (ii) determinação dos recursos
materiais, técnicos, financeiros e gerenciais; (iii) identificação dos valores pessoais e
aspirações da gerência sênior; e (iv) reconhecimento das responsabilidades para com a
sociedade. Por sua vez, o processo de implementação estratégica deve envolver os
seguintes itens: (i) estrutura organizacional e seus relacionamentos; (ii) processos e
comportamento organizacionais; e (iii) liderança de topo, estratégica, organizacional e
pessoal.
•
Rumelt apud Mintzberg & Quinn (1991) propõem que a estratégia não pode ser
formulada ou ajustada às circunstâncias em mutação, sem um processo de avaliação,
que se constitui em um passo essencial para o adequado direcionamento da empresa.
Esta avaliação, contudo, deve consistir em uma tentativa de se olhar além de fatos
óbvios relacionados à saúde de curto prazo da empresa.Deve-se buscar responder se os
objetivos são apropriados, se os planos e políticas são adequados e se os resultados
obtidos confirmam as premissas sobre as quais a estratégia está baseada. Como
critérios propostos para avaliar estratégias e responder a tais perguntas os autores
citam: (i) consistência; (ii) consonância; (iii) vantagem; e (iv) viabilidade.
•
Kaplan & Norton (1992) sugerem que as métricas tradicionais de cunho
predominantemente financeiro podem indicar sinais incorretos para a melhoria
contínua e a inovação, exigidas pelo ambiente competitivo nos dias atuais. Com base
nestas necessidades, desenvolveram o balanced scorecard, nome dado ao conjunto de
medidas que proporcionam aos executivos uma visão rápida, porém abrangente de seu
negócio, que integra de forma equilibrada medidas de performance não somente
financeiras, mas também relacionadas aos clientes, aos processos internos, e às
atividades de inovação e melhoria da organização. Estas últimas seriam na verdade os
direcionadores da performance financeira futura.
•
Doyle (1994) afirma que é necessário estar atento a todos os grupos de interesse na
definição dos objetivos estratégicos da empresa. Estes devem apresentar um equilíbrio
com relação aos interesses dos diversos stakeholders da empresa, como gerentes,
acionistas, empregados, sociedade, governo, entre outros grupos.
71
•
Kaplan & Norton (1996) sugerem a adoção do balanced scorecard como um novo
sistema de gestão estratégica para que as organizações evitem as deficiências dos
sistemas de gestão tradicionais, caracterizados pela falta de habilidade para associar a
estratégia de longo prazo com as ações de curto prazo. Os autores propõem a adoção
de quatro processos de gestão baseados no balanced scorecard que contribuem para o
alinhamento entre os objetivos estratégicos com ações de curto prazo. São estes: (i)
Traduzindo a visão, que consiste tradução da visão da empresa em um conjunto de
objetivos e medidas, acordados entre toda a alta gerência, e que descrevem os fatores
de sucesso de longo prazo; (ii) Comunicando e associando, que permite aos gestores
uma maneira de garantir que todos os níveis da organização entendam a estratégia de
longo prazo; (iii) Planejando o negócio, que permite à empresa integrar o plano de
negócio com o planejamento financeiro, utilizando o conjunto de metas definidas para
as medidas do balanced scorecard como a base para a alocação de recursos; e (iv)
obtendo feedback e aprendendo, que permite que a empresa possa obter aprendizado
estratégico e seja capaz de acompanhar a evolução dos resultados de curto prazo do
ponto de vista da satisfação dos clientes, dos processos internos e do aprendizado.
Com base na revisão bibliográfica realizada, o quadro 2.2.1 a seguir apresenta as principais
recomendações propostas que integram o macroconstruto Formalização do Planejamento e
Controle, assim como identifica que autores exerceram maior influência sobre cada uma das
suas variáveis.
Quadro 2.2.1. Questões que compõem o macroconstruto e a influência dos principais autores.
FORMALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE
VARIÁVEL
DESCRIÇÃO
INFLUÊNCIA DOS AUTORES
Missão e
objetivos
A missão e os objetivos da empresa devem estar claramente
formulados.
QUINN, ANDREWS, RUMELT,
KAPLAN & NORTON
Stakeholders
Os objetivos da empresa refletem os interesses de todos os
grupos impactados direta ou indiretamente pela empresa.
ANSOFF & McDONELL,
DOYLE, ANDREWS, KAPLAN
& NORTON
Comunicação da
Estratégia
Os objetivos e a estratégia devem ser claramente
comunicados a toda a organização.
QUINN, DOYLE, ANDREWS,
RUMELT, MINTZBERG
Plano de Ação
As ações a serem executadas para que a empresa alcance os
objetivos formulados devem estar detalhadas para
implementação.
ACKOFF, ANSOFF &
McDONELL, QUINN,
MINTZBERG, ANDREWS,
KAPLAN & NORTON
Projetos de
Investimento
Os projetos de investimento devem ser comparáveis,
facilitando assim o processo de priorização e escolha.
QUINN, ANDREWS, RUMELT,
KAPLAN & NORTON
72
Comparáveis
Responsável
pelos Projetos
Os projetos de investimento devem possuir responsáveis
claros que defendem e lideram as suas realizações.
QUINN, KAPLAN & NORTON
Avaliação
Periódica
Devem ser realizadas avaliações formais do andamento de
todos os projetos de investimento
ACKOFF, ANDREWS, QUINN,
RUMELT, KAPLAN &
NORTON, MINTZBERG
Avaliação do
Retorno
Econômico
Os projetos de investimento devem ser avaliados de acordo
com o seu retorno econômico levando em consideração o
custo de oportunidade do capital empregado
KAPLAN & NORTON
Avaliação
Segundo os
Benefícios ao
Cliente
Os projetos de investimento devem ser avaliados de acordo
com o aumento dos benefícios percebidos pelos clientes.
KAPLAN & NORTON
Avaliação
Segundo o Grau
de Aprendizado
Os projetos de investimento devem ser avaliados de acordo
com o grau de aprendizado e inovação que geram para a
organização.
ACKOFF, MINTZBERG,
KAPLAN & NORTON
2.3. DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO
Este macroconstruto por sua vez trata do nível de sofisticação encontrado nas empresas no
que tange a capacidade destas identificarem tendências futuras no ambiente de negócios,
escolherem uma posição inovadora neste cenário futuro, definirem a forma como competirão
nos mercados escolhidos, e nutrirem as competência essenciais necessárias para serem bem
sucedidas no caminho definido. Em suma, empresas mais sofisticadas nestes aspecto
possuiriam uma melhor capacidade de construir o futuro desejado, ou seja, de capacitar-se
intencionalmente para tal. Organizações com menores níveis de sofisticação tenderiam a a se
adaptar ao futuro criado por outras empresas de caráter mais inovador.
Assim como no construto anterior, Formalização do Planejamento e Controle, o
Direcionamento para o Futuro foi estruturado inicialmente por Nogueira (1999) e vem sendo
refinado ao longo de toda sua linha de pesquisa através dos trabalhos dos autores citados na
seção anterior.
O presente trabalho, toma por base a construção realizada por estes pesquisadores e o
operacionaliza em termos bastante semelhantes com os já realizados anteriormente. O
trabalho de Nogueira envolve recomendações de uma série de autores de renome que
discutem o assunto. Os principais conceitos e idéias trazidos por estes autores são
apresentados a seguir.
73
•
Abell & Hammond (1979) sugerem que a definição do negócio da empresa deve ser
considerada o ponto de partida do planejamento estratégico. Para os autores, em geral,
um negócio pode ser definido de duas maneiras: em termos do mercado atendido ou
em termos dos produtos ou serviços oferecidos. Freqüentemente é necessário
combinar estas duas dimensões para melhor definir o negócio no qual a empresa
deseja competir. Trata-se da estratégia “produto-mercado” da empresa. Indo um passo
além, os autores sugerem que a definição do negócio considere as três dimensões a
seguir: (i) os grupos de clientes atendidos; (ii) as funcionalidades para os clientes, ou
seja, a oferta que atenderá às necessidades dos clientes, e (iii) a tecnologia, ou seja,
como as funcionalidades serão disponibilizadas. A partir destas três dimensões, as
estratégias da empresa de escopo (onde atuar) e segmentação e diferenciação (como
competir no escopo definido) poderiam então ser melhor definidas.
•
Prahalad & Hamel (1990) formalizam o conceito de competência central, que
consolidaria as tecnologias e habilidades de produção espalhadas pela corporação e
dominadas com maestria. A empresa pode atuar em diversas unidades de negócios
oferecendo produtos diferentes que, entretanto, devem compartilhar desta competência
central. A inovação viria então da identificação de oportunidades de aplicação da
competência central em novos mercados, novos produtos ou para suprir novas
necessidades ainda latentes. Esta envolve a definição de produtos centrais que podem
ser componentes básicos de diversos produtos finais diferentes, mas que identificam a
competência central da empresa de forma coerente.
•
Posteriormente, Prahalad & Hamel (1994) sugerem que as empresas não devem
abandonar a construção de competências centrais, que serão fundamentais para a
construção do futuro da empresa, em detrimento da eficiência operacional e de ganhos
de curto prazo. Para os autores, a dificuldade de muitas empresas em acompanhar o
ritmo acelerado de mudanças se encontra na sua tendência de concentrar esforços em
iniciativas que refletem uma extrapolação do passado, como iniciativas de
reengenharia, downsizing, redesenho de processos, racionalização de portfólio, entre
outras. Apesar de importantes e legítimas, elas são atividades de apoio ao negócio e
não de construção das indústrias do futuro.
Para os autores, os executivos têm dedicado pouco tempo para observar o ambiente
externo, para buscar entender como o mundo será em cinco ou dez anos, e para
74
construir uma perspectiva de futuro compartilhada e testada com seus colegas em
detrimento de uma visão pessoal e idiossincrática. Para identificar o grau de
preparação das empresas para construir o futuro e liderar, ao invés de se ver forçada a
reagir violentamente seguindo competidores, os autores sugerem que os executivos
respondam à uma série de perguntas. Dentre elas, pode-se destacar: (i) O ponto de
vista dos executivos sobre o futuro é convencional e reativo ou é distintivo e de longo
prazo? (ii) A empresa é vista como criadora ou seguidora de regras? (iii) São os
competidores que definem a agenda de transformação da empresa ou os próprios
executivos com uma visão inovadora criadora de um futuro distinto?
•
Em artigo posterior, Hamel (1996) afirma que estratégia é na verdade revolução dos
paradigmas vigentes nos mercados existentes e enuncia uma série de princípios para
que as empresas formulem estratégias realmente revolucionárias. Assim, as empresas
são classificadas em três tipos distintos: (i) as que ditam as regras (rules makers); (ii)
as que aceitam as regras (rules takers); e (iii) as que quebram as regras (rules
breakers), ou seja, estas são as empresas revolucionárias que buscam subverter a
ordem industrial vigente.
•
Davis & Meyer (1999) afirmam que a conectividade, a velocidade e os intangíveis
(derivados do tempo, espaço e massa) estão tornando as regras menos claras e
redefinindo os negócios e a forma de viver. Neste contexto, os autores sugerem o
“embaçamento” (do inglês, blurring) das antigas premissas tradicionalmente
assumidas nos negócios pelos executivos.
•
Hax & Wilde II (1999) sugerem que o modelo de estratégias genéricas de Porter
(1986), diferenciando apenas posturas de liderança em custo e de diferenciação, não
descreve todas as maneiras pelas quais as empresas podem competir no ambiente
atual. Os autores apresentam o Modelo Delta onde incluem também, além das
estratégias propostas por Porter, que seriam classificadas como “Melhor Produto”, as
estratégias de “Soluções para os Clientes” e estratégias de Lock-In. As três estratégias
não são mutuamente exclusivas, podendo ser mescladas, embora representem
diferentes formas de se competir.
•
Shapiro & Varian (1999) destacam o caráter sistêmico da nova economia e afirmam
que as empresas não são capazes de fornecer todos os componentes necessários neste
75
contexto. Além de dar atenção aos competidores, as empresas devem também se focar
em colaboradores, através de alianças e parcerias. Com base nesses preceitos,
apresentam os conceitos de lock-in decorrente de custos de mudança, e de efeito de
rede, que é o aumento de valor de um produto ou serviço, proporcional à sua base de
usuários.
•
Hagel III & Singer (1999) propõem a idéia de “desempacotamento” (do inglês,
unbundling). Objetivando minimizar os custos de transação, as empresas devem
atentar para as novas tecnologias que podem levar indústrias à reconfiguração, como,
por exemplo, as redes eletrônicas como a Internet. Neste novo cenário, atividades
consideradas anteriormente partes essenciais do negócio da empresa podem ser
realizadas por terceiros, o que leva as organizações a se questionarem: Em que
negócio estamos realmente?
Os autores sugerem que na maioria das empresas existem três tipos distintos de
negócio convivendo simultaneamente: (i) relacionamento com clientes, (ii) inovação
de produtos, e (iii) infra-estrutura. Apesar de entrelaçados organizacionalmente, cada
um desempenha papéis exclusivos, emprega diferentes tipos de pessoas, e tem
diferentes orientações econômicas, competitivas e até mesmo culturais. Enquanto
empresas tradicionais ainda se esforçam para manter os seus processos centrais juntos,
competidores altamente especializados estão surgindo, com a capacidade de otimizar a
atividade em que se concentram, e conseqüentemente com grandes vantagens sobre as
empresas integradas. Com as pressões da desregulamentação, da competição global, e
dos avanços tecnológicos, várias empresas estariam separando os seus negócios.
•
Christensen et al. (2002) sugerem um modelo que objetiva orientar a criação de novos
mercados e modelos de negócio através de inovações disruptivas. Este tipo de
inovação deve ser diferenciado das inovações de manutenção, que por sua vez
resultariam apenas em melhorias incrementais nos produtos, serviços e modelos de
negócios existentes. Inovações disruptivas seriam baseadas na mudança completa do
modelo de negócios atual. Segundo os autores, as inovações disruptivas podem levar à
criação de novas formas de crescimento sustentável para as empresas enquanto o
negócio central ainda está fortalecido.
76
•
Day & Schoemaker (2004) ressaltam a importância dos executivos manterem uma
visão periférica . Segundo os autores, a parte do ambiente que não está no foco central
das empresas está constantemente em mutação. Atenção pró-ativa à periferia pode
permitir a solução de pequenos problemas antes que se tornem crises de grandes
proporções. Contudo, a limitação de recursos traz uma situação de difícil escolha entre
a especialização e a realização de esforços para aumentar o escopo da visão periférica.
Neste sentido, os autores sugerem um modelo de cinco estágios para que as
organizações realizem “vôos de reconhecimento” em áreas específicas da periferia. As
etapas propostas são: (i) definição do escopo: quando é definida a abrangência do
campo de visão; (ii) busca: quando acontece a coleta das informações, seja esta
especializada em contextos específicos, ou ainda exploratória; (iii) interpretação:
quando as informações coletadas ganharão sentido estratégico para os decisores; (iv)
ação: quando atitudes relacionadas às informações obtidas serão tomadas; e (v)
aprendizado e ajuste: que consiste em um processo iterativo para ajustar de forma
contínua o campo de visão periférica da organização para as áreas mais importantes.
Com base na revisão bibliográfica realizada, o quadro 2.3.1 a seguir apresenta as principais
recomendações propostas que integram o macroconstruto Direcionamento para o Futuro,
assim como identifica que autores exerceram maior influência sobre cada uma das suas
variáveis.
Quadro 2.3.1. Questões que compõem o macroconstruto e a influência dos principais autores.
DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO
VARIÁVEL
DESCRIÇÃO
INFLUÊNCIA DOS AUTORES
Percepção do
Cenário de
Negócios Futuro
Os principais executivos da empresa devem ter uma clara
compreensão de que o ambiente de negócios futuro será
radicalmente diferente do presente.
PRAHALAD & HAMEL,
HAMEL, DAVIS & MEYER,
CHRISTENSEN, DAY &
SCHOEMAKER
Visão de Futuro
para a Empresa
Os principais executivos da empresa devem possuir uma
clara visão de como deve ser o negócio no horizonte de 5 a
10 anos.
PRAHALAD & HAMEL,
HAMEL, DAVIS & MEYER
Visão Inovadora
A visão de futuro para a empresa deve ser inovadora e única
em seu setor de atuação.
PRAHALAD & HAMEL, DAY &
SCHOEMAKER
Reflexão da
Visão no Curto
Prazo
Esta visão está claramente refletida nas ações de curto prazo
da empresa.
PRAHALAD & HAMEL, DAY &
SCHOEMAKER
Reputação em
Inovação
A reputação em inovação é determinante para o sucesso da
empresa.
PRAHALAD & HAMEL, DAVIS
& MEYER, CHRISTENSEN
Exploração de
A empresa está frequentemente criando novos mercados
ABELL & HAMOND,
PRAHALAD, HAMEL, DAVIS &
77
Novos Mercados
(novos tipos de clientes para seus produtos e serviços).
MEYER, HAX & WILDE II,
CHRISTENSEN
Novos Produtos
A empresa conhece exatamente em que categorias de
produtos e serviços precisa ser pioneira.
PRAHALAD & HAMEL,
HAMEL
Ameaças ao
Modelo Atual
A empresa sabe claramente quais são as ameaças ao seu
modelo de negócios atual.
PRAHALAD & HAMEL, DAY &
SCHOEMAKER
Parcerias
Estratégicas
A empresa conhece claramente que parcerias estratégicas
devem ser realizadas nos próximos 5 anos.
SHAPIRO & VARIAN, HAGEL
III & SINGER, PRAHALAD &
HAMEL, DAY &
SCHOEMAKER
Competências
Essenciais
A organização deve saber claramente quais são as suas
competências essenciais.
PRAHALAD, HAGEL III &
SINGER, DAY &
SCHOEMAKER, HAMEL,
DAVIS & MEYER, HAX &
WILDE II
3. METODOLOGIA
Conforme foi abordado na seção “1.2. Objetivos”, este trabalho teve por objetivos centrais os
seguintes pontos:
•
1. Desenvolver o macroconstruto “Sofisticação da Inteligência Competitiva”;
•
2. Descrever o estágio atual da adoção da Inteligência Competitiva nas empresas
pesquisadas;
•
3. Investigar a relação entre Inteligência Competitiva, Planejamento e Controle e
Direcionamento para o Futuro;
•
4. Investigar a relação entre Inteligência Competitiva e a Performance Organizacional
nas empresas pesquisadas.
Naturalmente, pode-se verificar que o primeiro item acima destacado é pré-condição para que
os demais sejam endereçados. Sem um instrumento que permita obter uma “medida” coerente
acerca da sofisticação do processo de Inteligência Competitiva se torna difícil a quantificação
do estágio de adoção da IC nas empresas pesquisadas. Da mesma forma, sem tal instrumento
se torna inviável investigar a relação da Inteligência Competitiva com os demais aspectos
delineados nos objetivos 3 e 4.
78
Durante o esforço de revisão bibliográfica realizado foram encontrados diversos trabalhos
sobre o tema Inteligência Competitiva. Contudo, embora a literatura pesquisada apresente
uma série de recomendações que serviram como base para a elaboração do macroconstruto,
observou-se que ainda há poucos trabalhos de campo sobre o tema que permitam um
entendimento prático sobre o que de fato as equipes envolvidas com Inteligência Competitiva
fazem nas suas empresas. Ou seja, muito tem se falado sobre o assunto mas poucos são
capazes de dizer de fato como este tema; Inteligência Competitiva, tem sido utilizado em
termos pragmáticos pelas organizações.
Neste sentido, visando obter um melhor entendimento de como o assunto vem sendo tratado
“no mundo real”, optou-se pela condução de uma fase inicial de caráter qualitativo, que
auxiliasse inclusive na formatação final do macroconstruto “Sofisticação da Inteligência
Competitiva” com um maior nível de refinamento. Nesta primeira fase, foram realizadas
entrevistas pessoais em profundidade com os gerentes de inteligência competitiva de 14
empresas de atuação no país, sendo que a maioria destas é considerada por especialistas como
sendo referência neste tema no Brasil. Algumas das entrevistas foram realizadas na cidade do
Rio de Janeiro (2 entrevistas), enquanto a maioria foi conduzida em São Paulo (12
entrevistas). Foi elaborado um roteiro de entrevistas que tinha por objetivo único guiar a
conversa com os gerentes de inteligência apresentando os tópicos que deveriam ser
abordados. A estrutura lógica deste roteiro acompanhou a forma como o construto
Sofisticação da Inteligência Competitiva foi elaborado, seguindo as 10 dimensões-chave
anteriormente identificadas na literatura.
A metodologia utilizada no restante deste trabalho tomou por base a linha de pesquisa de
Nogueira (1999). Da linha de Nogueira, foram utilizados os macroconstrutos Formalização do
Planejamento e Controle e Direcionamento para o Futuro. Nesta segunda parte do trabalho, o
método quantitativo foi escolhido dado o sucesso obtido anteriormente pela linha de pesquisa
em questão, ao alcançar os objetivos traçados, tanto do ponto de vista metodológico, como
descritivo. Dessa maneira, a continuação da pesquisa adotou as diretrizes sugeridas por Hair
et al. (1998), com o objetivo de responder às perguntas descritas na próxima seção.
As seções seguintes desta descrição metodológica detalham a segunda etapa da pesquisa, a
parte quantitativa. A realização da fase qualitativa inicial teve por objetivo único propiciar um
maior nível de entendimento prático sobre o assunto e auxiliar na construção do
macroconstruto Sofisticação da Inteligência Competitiva.
79
3.1. QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS
Detalhando os objetivos gerais da pesquisa apresentados anteriormente sob a forma de
perguntas, pode-se listar os seguintes itens:
•
É possível segmentar os participantes da pesquisa de acordo com suas práticas de
Inteligência Competitiva, de Planejamento e Controle Gerencial e de Direcionamento
para o Futuro?
•
Qual a relação existente entre a sofisticação do processo de Inteligência Competitiva,
Planejamento e Controle e o Direcionamento para o Futuro nas empresas pesquisadas?
•
Em que extensão Inteligência Competitiva, Planejamento e Controle e Direcionamento
para o Futuro interagem entre si na criação de desempenhos superiores, tendo por base
a percepção dos executivos entrevistados sobre performance organizacional?
3.2 HIPÓTESES
Com o objetivo de responder à primeira pergunta da pesquisa, formularam-se duas hipóteses,
apresentadas a seguir sob a forma de hipóteses nulas:
•
H0,1 – Não existem segmentos estatisticamente diferenciados quanto aos escores fatoriais
do Processo de Inteligência Competitiva, Planejamento e Controle e Direcionamento para
o Futuro;
•
H0,2 – Não existem funções de classificação estatisticamente significantes que
discriminem as empresas entrevistadas em categorias, de acordo com os fatores definidos;
No intuito de responder à segunda e a terceira pergunta, foi necessário formular treze
hipóteses adicionais, também apresentadas sob a forma de hipóteses nulas:
•
H0,3 – O Planejamento e Controle não está relacionado com o Direcionamento para o
Futuro nas empresas pesquisadas;
80
•
H0,4 – O Planejamento e Controle não está relacionado com as Atividades Primárias da
Inteligência Competitiva;
•
H0,5 – O Planejamento e Controle não está relacionado com os Fatores de Sustentação da
Inteligência Competitiva;
•
H0,6 – O Planejamento e Controle não está relacionado com a Performance
Organizacional;
•
H0,7 – O Direcionamento para o Futuro não está relacionado com as Atividades Primárias
da Inteligência Competitiva;
•
H0,8 – O Direcionamento para o Futuro não está relacionado com os Fatores de
Sustentação da Inteligência Competitiva;
•
H0,9 – O Direcionamento para o Futuro não está relacionado com a Performance
Organizacional;
•
H0,10 – As Atividades Primárias da Inteligência Competitiva não estão relacionadas com os
Fatores de Sustentação da Inteligência Competitiva;
•
H0,11 – As Atividades Primárias da Inteligência Competitiva não estão relacionadas com a
Performance Organizacional;
•
H0,12 – Os Fatores de Sustentação da Inteligência Competitiva não estão relacionados com
a Performance Organizacional;
•
H0,13 – O Planejamento e Controle não está relacionado com a Inteligência Competitiva
(como um construto único);
•
H0,14 – O Direcionamento para o Futuro não está relacionado com a Inteligência
Competitiva (como um construto único);
•
H0,15 – A Inteligência Competitiva (como um construto único) não está relacionada com
Performance Organizacional.
81
A figura a seguir apresenta de forma visual as diferentes hipóteses formuladas que serão
testadas nesta pesquisa.
Figura 3.2.1. Hipóteses formuladas para a pesquisa.
Planejamento
Planejamento
ee Controle
Controle
H3
Direcionamento
Direcionamento
para
para oo Futuro
Futuro
H7
H4
H 14
H8
Atividades
Atividades Primárias
Primárias
da
da Inteligência
Inteligência
Competitiva
Competitiva (IC1)
(IC1)
H 13
H 10
H5
H6
Inteligência
Competitiva
H 11
Fatores
Fatores de
de Sustentação
Sustentação
da
da Inteligência
Inteligência
Competitiva
Competitiva (IC2)
(IC2)
H 12
H9
Performance
Performance
Organizacional
Organizacional
H 15
3.3 OS MACROCONSTRUTOS
Com o objetivo de validar as hipóteses apresentadas, foram operacionalizados quatro
macroconstrutos, estruturados com base no referencial teórico selecionado. Como já foi
abordado anteriormente, o construto sobre Inteligência Competitiva foi elaborado a partir das
proposições encontradas na literatura específica do tema e aprimorado com base nas
constatações obtidas durante a fase qualitativa desta pesquisa. Com base neste trabalho, foram
então definidas 41 variáveis, distribuídas ao longo das 10 dimensões identificadas na
literatura, que caracterizariam o grau de sofisticação das organizações nas diferentes
perspectivas do processo de Inteligência Competitiva.
Devido ao grande número de variáveis formulado, o construto de Inteligência Competitiva foi
dividido para fins de análise de dados em dois segmentos distintos. O primeiro, chamado de
“Atividades Primárias da Inteligência Competitiva”, conforme abordado no início da revisão
bibliográfica, compreende as cinco primeiras dimensões identificadas na literatura e consiste
nas atividades básicas que devem ser desempenhadas para que informações do ambiente
82
externo sejam coletadas, analisadas e reportadas aos decisores de acordo com as suas
necessidades. O segundo, “Fatores de Sustentação da Inteligência Competitiva”, abrange as
cinco dimensões seguintes e compreende uma série de aspectos recomendados pela literatura,
periféricos às atividades de IC, que maximizariam os resultados proporcionados pela
inteligência competitiva. Por conseqüência natural, tais aspectos contribuiriam para a
sustentação e perpetuação da prática sistemática da Inteligência Competitiva na empresa. Para
que as hipóteses formuladas anteriormente pudessem ser testadas, o construto Inteligência
Competitiva foi então reconstruído pela combinação linear dos dois blocos acima citados
aplicando-se pesos iguais.
Os macroconstrutos Formalização do Planejamento e Controle e Direcionamento para o
Futuro são evoluções das variáveis presentes nos estudos realizados por Nogueira (1999) e
seguido em sua linha de pesquisa por Soares (2000), Augusto (2001), Taublib (2001),
Augustinis (2002), Bahiense (2002), Terra (2003), Deccax (2004), Fontes (2004), Melleti
(2005) e Rezende (2006). O primeiro foi operacionalizado com maior influência do trabalho
realizado por Rezende (2006), e o segundo por Fontes (2004). Estes construtos sofreram
pouca alteração dada a atualidade dos trabalhos em questão.
Para representar o conceito de Performance Organizacional optou-se pela utilização de um
quarto macroconstruto baseado na percepção dos executivos entrevistados ao invés do uso de
dados reais de performance das organizações, haja vista a natural dificuldade de se obter este
tipo de informação junto aos respondentes. Este macroconstruto traz o conceito de
performance balanceada proposto por Kaplan & Norton (1992) e foi utilizado de forma
semelhante à operacionalizada por Rezende (2006).
Após a construção do instrumento com base nos quatro macroconstrutos apresentados, este foi
inicialmente validado com alunos de mestrado e doutorado do Instituto COPPEAD de
Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro e, posteriormente, com dois
executivos de empresas que fazem parte do universo estudado. Mais especificamente, o
questionário foi testado com duas das empresas que participaram da etapa qualitativa deste
estudo.
83
3.4 TIPO DA PESQUISA
A pesquisa em questão foi classificada quanto a seus fins e a seus meios, segundo a
taxonomia proposta por Vergara (1997).
Baseando-se nesta taxonomia, esta pesquisa é exploratória e descritiva quanto aos fins. É
exploratória pois apesar do crescente interesse por pesquisas em Inteligência Competitiva,
ainda não foram encontrados estudos utilizando técnicas quantitativas multivariadas que
busquem avaliar as relações entre a Inteligência Competitiva e os diversos aspectos de gestão
e performance em empresas de atuação no Brasil. É descritiva pois apresenta a situação de
uso da Inteligência Competitiva na amostra de empresas pesquisada.
Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica e de campo. Bibliográfica, pois faz uso de
material publicado e acessível ao público em geral com o intuito de dar base ao método e ao
instrumento utilizado. É também uma pesquisa de campo, uma vez que se constitui em uma
investigação empírica de dados primários coletados tanto através de entrevistas em
profundidade com executivos da área de interesse quanto via um questionário estruturado
disponibilizado na Internet.
Utilizando ainda o referencial de Bento e Ferreira (1982), a pesquisa pode ser considerada
também como preditiva. Isto se dá pois a partir de hipóteses iniciais específicas pode-se
utilizar os dados coletados para formação de um quadro geral de como um determinado
fenômeno se apresenta dependendo das circunstâncias consideradas. Cabe ressaltar que, neste
caso, a pesquisa detecta que certas variáveis estão associadas, não permitindo afirmar que
alguma delas consiste na causa da outra.
3.5 UNIVERSO E AMOSTRA
Este estudo não tem como universo amostral um grupo específico de empresas que
compartilhem de características semelhantes. Por ser um dos primeiros estudos de natureza
quantitativa sobre este tema realizado no Brasil, buscou-se direcionar a pesquisa para
empresas que possuam atuação no país, independente do seu porte, setor de atuação, ou
formato societário.
84
Conforme será detalhado na seção “3.7. Coleta de Dados”, a divulgação da pesquisa foi feita
para o maior número de empresas possível utilizando listas de e-mail – como, por exemplo, a
lista [email protected], que congrega grande parte dos ex-alunos da Coppead
dos seus diferentes cursos –, newsletters de profissionais cadastrados junto a entidades que
apóiam estudos em Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento e organizam eventos
sobre o tema, além dos contatos pessoais do pesquisador com profissionais responsáveis por
processos de inteligência em empresas de diferentes portes e setores.
De acordo com a taxonomia proposta por Vergara (1997), esta caracterizou-se como sendo
uma amostra não probabilística por acessibilidade, visto que os 77 questionários obtidos no
prazo, dos quais 67 puderam ser considerados válidos, não foram selecionados de forma
puramente aleatória e foram convidadas a participar todas aquelas empresas que possuíam
algum grau de conexão com o assunto ou com a rede de relacionamentos pessoais do
pesquisador. Desta forma, os resultados obtidos com os dados coletados não podem ser
extrapolados para o universo de empresas de atuação no país.
Com relação aos 10 questionários considerados não-válidos para a etapa de análise, pode-se
identifica-los da seguinte maneira:
•
5 questionários foram descartados pois tratavam de organizações demasiadamente
pequenas para que a forma como a Inteligência Competitiva foi operacionalizada no
questionário pudesse ser aplicada. Adotamos como critério desconsiderar organizações
que possuíssem 3 funcionários ou menos.
•
2 questionários foram descartados pois outros respondentes da mesma organização já
haviam respondido. Considerou-se então o respondente que pertencia à área dentro da
organização que melhor se adequava ao público-alvo desejado.
•
3 questionários foram descartados pois fazia pouco sentido aplicar às organizações
retratadas por estes os conceitos de Inteligência Competitiva e Performance, pelo
menos da forma como estes foram operacionalizados no questionário. Pode-se citar
como exemplo as organizações “Justiça Federal de 1ª Instância no Rio de Janeiro” e
“Universidade do Estado do Rio de Janeiro”.
•
Nenhum questionário foi invalidado por falta de respostas. Este tipo de problema era
identificado logo após o recebimento dos questionários e o trabalho de
85
acompanhamento junto aos respondentes incluiu contatos posteriores para que estes
completassem eventuais questões deixadas em branco inicialmente.
3.6 SELEÇÃO DOS SUJEITOS
A unidade de observação (sujeito) desta pesquisa foi o executivo responsável pela área da
empresa que faz regularmente o monitoramento e análise do ambiente competitivo das
empresas direta ou indiretamente convidadas a participar do estudo (competidores, mercados,
etc). Nas empresas que já possuíam em suas estruturas organizacionais uma unidade
especificamente destinada às atividades de Inteligência Competitiva o executivo convidado a
responder foi o gerente responsável por esta área. Em outras empresas, que ainda não
possuíam tal estrutura, o respondente podia ter cargos como Gerente de Planejamento
Estratégico, Gerente de Marketing, dentre outros, dependendo da área que assumia tal
responsabilidade.
3.7 COLETA DE DADOS
A coleta dos dados da pesquisa foi realizada utilizando um questionário disponibilizado na
Internet. O esforço de coleta de dados contou com uma ferramenta específica para realização
de pesquisas via Internet; o QuestMail (www.questmail.com.br). A ferramenta em questão
permite a configuração de questionários na Internet em alto nível, sem necessidade de
programação, e disponibiliza recursos lógicos para que os respondentes sejam conduzidos a
seções específicas do questionário em função de respostas fornecidas a perguntas
qualificadoras anteriores. Esta empresa possui política de não cobrar pelo uso da ferramenta
em projetos acadêmicos e concordou em fornecer o sistema sem custo para esta pesquisa.
No tocante à divulgação da pesquisa, foram utilizados os seguintes mecanismos:
•
Um e-mail convite, preparado em formato HTML com recursos visuais, que passava
todas as instruções necessárias para o preenchimento do questionário, foi enviado à
diversas listas de discussão, incluindo a [email protected], que inclui
boa parte dos ex-alunos dos diversos cursos da Coppead.
86
•
O e-mail convite foi disparado como newsletter aos associados de duas importantes
instituições que realizam congressos na área e apóiam pesquisas sobre o tema. As
instituições que apoiaram este estudo foram, mais especificamente, a ABRAIC
(Associação Brasileira de Analistas de Inteligência Competitiva) e a SBGC
(Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento). Além da divulgação para suas
listas de e-mail, estas instituições aprovaram a utilização de suas marcas e identidades
visuais no e-mail convite como apoiadoras desta iniciativa.
•
A equipe de assessoria de imprensa da ABRAIC realizou uma entrevista com o
pesquisador com foco no estudo em questão e a disponibilizou na home-page de sua
página da Internet. A entrevista divulgava a relevância da pesquisa e convocava os
leitores à participarem do levantamento. A SBGC colocou na home-page de seu portal
uma chamada para o e-mail convite.
•
A rede de contatos pessoais do pesquisador junto a gerentes de inteligência de
empresas de destaque também foi utilizado para divulgar a pesquisa. Estes executivos
foram diretamente convidados por meio de contatos telefônicos a participarem do
estudo.
Com o objetivo de aumentar o número de respondentes da pesquisa, um relatório em formato
gerencial com os resultados da etapa qualitativa desta pesquisa foi prometido como incentivo
àqueles que respondessem ao questionário. Frisava-se no e-mail convite que este relatório
seria enviado imediatamente após a finalização do questionário.
Foram realizados contatos de acompanhamento através de telefonemas e mensagens de e-mail
durante o período de coleta de dados. Um número reduzido de páginas do relatório gerencial
supracitado era enviado aos respondentes visando despertar o interesse destes e, assim,
estimular sua participação. Segundo outros pesquisadores do próprio Instituto Coppead de
Administração confidenciaram anteriormente à realização deste estudo, conseguir respostas
de empresas sobre o tema “Inteligência Competitiva” é de grande dificuldade dada a
preocupação excessiva deste tipo de profissional com o sigilo de suas informações. Esta
percepção foi de fato confirmada durante o período de acompanhamento.
O questionário foi estruturado com a maior parte das respostas em escala ordinal do tipo
Likert de seis pontos. Nessas perguntas foram feitas afirmações e as respostas correspondem
ao nível de concordância com cada afirmação como descrito a seguir:
87
Figura 3.7.1. Escala Likert utilizada na pesquisa
Kerlinger (1964) destaca as escalas de Likert como um tipo específico de escala ordinal, de
pontos assumidos como intervalares. Abelson e Tuckey (1970) argumentam que a atribuição
de valores numéricos às categorias de uma escala métrica ordinal permite o seu tratamento
como se fosse medida como intervalar. Nesta pesquisa, trabalhamos com escala Likert tratada
como escala intervalar. A utilização desta escala contendo seis pontos em detrimento de
outros valores como cinco ou sete pontos se deve à intenção de garantir o efetivo
posicionamento dos respondentes.
O questionário foi estruturado em quatro blocos. O primeiro pedia dados gerais do
respondente. O segundo apresentava o construto Inteligência Competitiva. O terceiro foi
intitulado “Processo Estratégico” para facilitar a compreensão dos respondentes e apresentava
os construtos Formalização do Planejamento e Controle e Direcionamento para o Futuro. O
quarto bloco, “Performance da Organização”, apresentava o construto Performance
Organizacional descrito anteriormente.
88
3.8 TRATAMENTO DOS DADOS
A análise dos dados obtidos seguiu uma seqüência de procedimentos coerentes, utilizados
anteriormente na linha de pesquisa de Nogueira, que permitiram testar as hipóteses
formuladas anteriormente.
Inicialmente foram realizadas Análises Descritivas dos dados, apresentando suas médias e
desvios padrão, através dos procedimentos FREQUENCIES e BASIC TABLES do software
SPSS, versão 11.
Em seguida, foram realizadas Análises Fatoriais (factor analysis), com o objetivo de
condensar as informações contidas nos itens do questionário de cada Macroconstruto em um
pequeno grupo de dimensões, denominados fatores. Com a análise fatorial desejou-se obter a
natureza e as dimensões latentes das respostas, priorizando a redução da quantidade de
variáveis de modo a simplificar as análises multivariadas subseqüentes, exigindo menor
esforço computacional. O procedimento utilizado foi o FACTOR do SPSS.
Afim de verificar a viabilidade e adequação do emprego da técnica de análise fatorial foram
utilizados dois tipos de teste. O primeiro, o teste de esfericidade de Bartlett, fornece a
probabilidade estatística da presença de correlações significativas na matriz fatorial. O
segundo é a medida de adequação da amostragem (Measure of Sampling Adequacy - MSA)
para cada item do questionário e a medida de adequação da amostragem de KMO (KaiserMeyer-Olkin) dos Macroconstrutos, que quantifica o grau de intercorrelações entre os itens,
com o objetivo de verificar em que medida um item pode ser previsto sem erro pelo conjunto
dos demais. Para Hair et al. (1998), o KMO pode ser interpretado como ótimo para valores
superiores a 0,8, boa para valores entre 0,7 e 0,8, razoável para valores entre 0,6 e 0,7,
aceitável para valores entre 0,5 e 0,6 e inaceitável para valores inferiores a 0,5.
Assim, para a Análise Fatorial de cada macroconstruto foram verificados, para cada item do
questionário o valor de seu MSA, as suas maiores cargas na matriz fatorial e a comunalidade
com a solução final. Para que um item fosse considerado na análise, ambos o seu MSA e a
sua comunalidade com a solução final deveriam possuir um valor mínimo de 0,5. A
comunalidade de um item é definida como a parcela de variância que um item original
compartilha com todos os demais incluídos na análise. Em outras palavras, a comunalidade de
89
um item é obtida através da soma dos quadrados das cargas fatoriais, o que representa a
correlação do item com os fatores.
Conforme sugere Hair et al. (1998), o número de fatores extraídos foi decidido pelo critério
do autovalor maior do que 1. O autovalor (eigenvalue) é definido como a soma dos quadrados
das cargas fatoriais dos itens de um fator. A lógica por trás desse critério é que qualquer fator
individual deve conter a variância de pelo menos um único item do questionário para ser
retido e interpretado. Como cada item contribui, inicialmente, com um valor de 1 para o
autovalor total, somente fatores com autovalor maior do que um 1 foram considerados. Para a
interpretação dos fatores, foi aplicado o critério de rotação VARIMAX, que se concentra na
simplificação das colunas da matriz fatorial, tornando sua leitura mais clara para o
pesquisador. Com base em tal interpretação, os fatores resultantes foram nomeados.
Em seguida, foram realizadas Análises de Confiabilidade, tanto para os Macroconstrutos
como para cada fator obtido no passo anterior, através do cálculo de seu coeficiente Alpha de
Cronbach, que é uma estimativa da correlação entre os valores obtidos por novas aplicações
do teste, com o mesmo número de itens do questionário (Carmines & Zeller apud Nogueira,
1999). Segundo Hair et al., são apropriados valores acima de 0,7, entretanto, para estudos
exploratórios, valores acima de 0,6 são aceitáveis. Este procedimento foi operacionalizado
através do emprego do procedimento RELIABILITY do pacote estatístico SPSS.
O quarto passo constituiu-se na aplicação da técnica de Análise de Conglomerados (Cluster
Analysis), a partir de um procedimento aglomerativo hierárquico, utilizando o método de
Ward. O procedimento computacional utilizado foi o CLUSTER do pacote estatístico SPSS.
Em seguida, foi operacionalizado o teste da Hipótese 1, através da realização de uma Análise
de Variância Multivariada (MANOVA), tendo como variável independente, de nível de
mensuração nominal, o conglomerado (cluster) e como variáveis dependentes os fatores
obtidos nas diversas Análises Fatoriais realizadas para os Macroconstrutos da pesquisa. O
procedimento permite o teste multivariado da diferença de médias para o conjunto de fatores
nos clusters, realizados através dos testes de Pillais, Hottelings e Wilks, cujos valores são
convertidos aproximadamente para a estatística F, com a imediata verificação de seu nível de
significância. Hair et al. (1998) fornece uma explanação completa do procedimento. Nesta
pesquisa, H0 foi rejeitada para p<0,05. Com o objetivo de verificar a significância da
diferença da média de cada fator para os clusters extraídos na Análise de Conglomerados,
90
também foram realizados testes F univariados. Ambos os procedimentos foram
operacionalizados através da utilização do procedimento MANOVA do pacote estatístico
SPSS.
Para testar a Hipótese 2, realizou-se uma Análise Discriminante Multivariada, conforme
apresentada em Hair et al.(1998). Primeiramente, a técnica foi aplicada para a classificação
dos casos nos clusters a partir dos fatores obtidos nas Análises Fatoriais. A rejeição de H0,2
se deu a partir do nível de significância obtido para o coeficiente Lambda de Wilks das
funções discriminantes. Adicionalmente, observou-se o percentual de casos originais
corretamente classificados pelas funções. O procedimento computacional utilizado para
ambas as etapas, será o DISCRIMINANT do pacote SPSS.
A seguir, de acordo com o proposto por Hair et al. (1998), utilizou-se a técnica de análise de
correspondência, que reduz as dimensões em um gráfico bidimensional que permite verificar
as características de cada conglomerado em relação aos fatores obtidos nas análises anteriores,
a fim de analisar e interpretar as dimensões e características dos conglomerados. Isso permitiu
verificar o perfil de cada conglomerado e nomeá-los em função das características das
empresas que os compõem.
O último passo consistiu nos testes das hipóteses 3 a 15 (H0,3 a H0,15) realizados através de
Análises de Correlações de Pearson utilizando o procedimento CORRELATION do pacote
estatístico SPSS.
91
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 ETAPA QUALITATIVA
Embora muito venha se falando sobre o tema Inteligência Competitiva atualmente, poucos são
aqueles que de fato conseguem materializar a discussão em como este processo tem sido
empregado pelas organizações, ou até mesmo defini-la em termos práticos. Neste sentido,
durante as entrevistas em profundidade realizadas, buscou-se contrastar as recomendações
teóricas dos autores pesquisados com a opinião dos gerentes de Inteligência Competitiva e o
que de fato as equipes de inteligência vêm fazendo no seu dia-a-dia de trabalho.
4.1.A. DESCRIÇÃO DA AMOSTRA
Foram entrevistados os executivos responsáveis pelas áreas de Inteligência Competitiva de 14
empresas de atuação no país, a maioria delas considerada referência em IC. Naturalmente, os
nomes dados às respectivas unidades variavam, mas todos atendiam à conceituação e escopo
de um processo de inteligência competitiva, conforme apresentado na revisão bibliográfica.
Os nomes mais comuns para as áreas abordadas eram: Inteligência Competitiva, Inteligência
de Mercado e Inteligência Estratégica.
Além das informações específicas obtidas acerca de cada uma das dez dimensões abordadas, a
amostra foi caracterizada a seguir de acordo com algumas variáveis básicas que auxiliam a
melhor descrevê-la. As empresas foram caracterizadas de acordo com seu porte, área de
atuação, foco e objetivo da IC e tempo de existência da unidade de inteligência.
Porte e áreas de atuação das empresas
Em termos de faturamento, a amostra de empresas contemplou empresas de diferentes níveis,
sendo que a maioria delas, cerca de 70% da amostra, ultrapassou a barreira de US$ 500
milhões de receita bruta. Além disso, analisando o número de funcionários, percebe-se que
foram pesquisadas apenas empresas de grande porte, que possuíam mais de 500 funcionários.
92
Figura 4.1.1. Porte das Empresas Participantes Segundo Faturamento e Número de Funcionários
(Fonte: Banco de Dados EXAME Maiores e Melhores)
Empresa
Setor de Atuação
Número Aprox.
de Empregados
Não Divulgado (*)
Petróleo e Derivados
1500
Vivo
Telefonia
6000
TIM
Telefonia
9000
Camargo Correa
Conglomerado
32400
Unilever
Bens de Consumo
13000
Klabin
Produção de Papéis
7000
1300
(1)
ComGás
Distribuição de Gás
800
1300
(1)
Alcoa
Produção de Alumínio
4500
1200
Itaú Seguros
Seguros
1500
1000
Bayer
Farmacêutica
1500
600
Não Divulgado (*)
Financeiro
2500
Não Divulgado (*)
Accor/Ticket
Serviços Diversos
600
150
(1)
Red Bull
Bebidas Premium
500
130
(3)
Não Divulgado (*)
Indústria de Saúde Animal
500
Faturamento Aprox. 2005 (US$ milhões)
7000 ( 1 )
6500
4600
3700
2500
80
(1)
(1)
(2)
(1)
(1)
(2)
(1)
(1)
(3)
(*) Divulgação não autorizada pelo entrevistado
Fontes: (1) Exame Melhores e Maiores, (2) Relatório Anual da Empresa,
(3) Estimativas realizadas com base em dados públicos disponíveis na Internet
Foco e escopo da Inteligência Competitiva
Durante o processo de pesquisa, percebeu-se que a atividade de Inteligência Competitiva pode
ter diferentes tipos de foco. Na maior parte das empresas entrevistadas, a IC estava associada
aos processos comerciais da organização, ou seja, possuía forte ligação com divisões de
Marketing e Vendas, e buscava provê-los de informações úteis para processos decisórios de
planejamento de vendas, lançamento de produtos, precificação, gestão de canais, dentre
outros. Um outro grupo de entrevistados possuía unidades de inteligência competitiva
destinados a atender a organização como um todo e, portanto, estas tinham um foco de
atuação corporativo. Por fim, a atividade de inteligência competitiva de uma das empresas
entrevistadas estava atrelada à sua área de suprimentos e buscava abastecê-la com
informações estratégicas para subsidiar o processo de negociação e aquisição dos insumos
mais relevantes.
A figura 4.1.2. a seguir ilustra a distribuição da amostra de empresas de acordo com o foco de
atuação de cada área de inteligência.
93
Figura 4.1.2. Distribuição da Amostra por
Foco da Inteligência Competitiva
(14 Respondentes)
Suprimentos
1
Corporativo
5
Comercial
8
As empresas também foram segmentadas de acordo com o escopo das suas atividades.
Enquanto algumas unidades apresentavam um escopo mais estratégico, com atividades
atreladas aos ciclos de planejamento de longo prazo da organização, outras possuíam um
enfoque mais tático, visando auxiliar planejamentos de áreas funcionais. As classificações
utilizadas estão descritas a seguir:
Escopo Tático: Atividade de inteligência voltada para informações de menor valor agregado,
que auxiliam a empresa nos seus desafios de curto e médio prazo. É comumente conhecida
como Inteligência de Mercado, ou Inteligência de Compras, e é utilizada como insumo para o
planejamento de vendas, produto, suprimentos, operações, dentre outros planos funcionais,
Escopo Estratégico: Atividade de inteligência relacionada com ciclos de planejamento da
organização de médio para longo prazo. As atividades, em geral, compreendem análise de
cenários, avaliação de empresas para aquisição, análise de oportunidades de novos negócios, e
geração de relatórios variados que abastecerão os executivos que participam e aprovam o
planejamento estratégico da empresa.
Escopo Híbrido: Atividade de inteligência que mescla a utilização de informações táticas
com processos de planejamento de longo prazo. Normalmente, estas informações táticas
servem de insumo para decisões estratégicas e são parte importante de um processo de
planejamento estruturado.
94
As figura 4.1.3. a seguir ilustra a distribuição das empresas entrevistadas segundo este
critério.
Figura 4.1.3. Distribuição da Amostra por
Escopo da Inteligência Competitiva
(14 Respondentes)
Estratégico
Híbrido
2
4
Tático
8
Tempo de existência da área de IC
Naturalmente, todas as empresas abordadas já possuíam áreas de inteligência competitiva.
Todas as unidades pesquisadas já existiam há pelo menos 2 anos. A figura 4.1.4 a seguir
ilustra a distribuição da amostra por tempo de existência de uma área formal dedicada às
atividades de inteligência.
Figura 4.1.4. Distribuição da Amostra por Tempo
de Existência da Unidade de IC
(14 Respondentes)
Entre 2 e 3
M ais de 5 anos
6 empresas
anos
1 empresa
Entre 3 e 5
anos
7 empresas
95
4.1.B. ANÁLISE DA AMOSTRA SEGUNDO AS DIMENSÕES DE SOFISTICAÇÃO DA
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Durante cerca de 2 horas os executivos responsáveis pela IC das empresas estudadas foram
entrevistados. O roteiro de entrevistas abordou aspectos como a história de como as áreas
foram criadas e a forma como estes executivos endereçam cada uma das 10 dimensões-chave
de sofisticação da IC, apresentadas anteriormente na revisão bibliográfica. Os executivos
foram questionados sobre a forma como o processo de IC é planejado em suas empresas,
sobre as iniciativas utilizadas para construção da rede de inteligência, os mecanismos
adotados para avaliação do processo de IC, a utilização de sistemas de informação, dentre
outros. Foi possível obter uma visão real e prática de como algumas das principais empresas
neste assunto vêm adotando a Inteligência Competitiva. Percepção esta que, naturalmente, a
revisão bibliográfica sozinha não poderia fornecer.
Serão apresentadas a seguir, as principais constatações e conclusões obtidas em cada uma
destas 10 dimensões. Buscou-se contrastar as práticas observadas nas empresas com as
recomendações dos principais autores apresentadas na revisão bibliográfica.
Atividades Primárias da Inteligência Competitiva (Dimensões 1 a 5)
Dimensão 1: Planejamento de Inteligência
O Planejamento da IC é responsável pelo direcionamento do processo de inteligência na
organização. O ponto central desta dimensão recai sobre as necessidades de informação que
serão atendidas (KAHANER, 1996; HERRING, 1999; LAACKMAN, SABAN E LANASA,
2000; PRESCOTT E MILLER, 2001 e GOMES E BRAGA, 2001). Empresas com processos
de IC sofisticados possuem um entendimento claro de quem são seus usuários-chave dentro
da organização, sabem quais são suas necessidades de informação, e empregam abordagens
sistemáticas que garantem a atualidade e relevância destas.
Com base nas recomendações propostas pela literatura, pudemos observamos que a maior
parte das empresas entrevistadas já se encontrava bastante avançada no seu planejamento de
inteligência, enquanto algumas ainda apresentavam um grande potencial para melhoria neste
aspecto.
96
Todas as empresas abordadas afirmaram saber claramente quem são seus usuários-chave.
Contudo, enquanto algumas empreendem esforços formais para mapeamento antecipado das
necessidades de informação destes usuários-chave, outras ainda não adotam tal prática. Este
segundo grupo opta por reconhecer as necessidades de informação no próprio dia-a-dia de
trabalho, à medida que os usuários as manifestam. Como conseqüência, na maioria destes
casos, a unidade de IC precisa destinar grande parte do seu tempo atendendo a solicitações
pontuais dos usuários, mais conhecidas por “solicitações ad-hoc”. As empresas que se
destacam neste aspecto não só realizam este mapeamento antecipado de necessidades, mas
também o fazem utilizando alguma metodologia pré-estabelecida, exatamente conforme
proposto por Rockart (1979); Herring (1999) e Bisp, Sorensen e Grunet (1998). Estas podem
ser metodologias próprias da organização, ou outras mais conhecidas como, por exemplo, o
método de Key Intelligence Topics, proposto por Jan P. Herring (1999). O gráfico abaixo
aborda a utilização de metodologias no mapeamento antecipado de necessidades.
Figura 4.1.5. Utiliza alguma metodologia para
mapeamento das necessidades de informação?
(14 Respondentes)
Sim,
metodologia
KIT; 1
Nenhuma; 8
Sim,
metodologia
adaptada; 5
Quando questionado se não se preocupava em estar investindo uma grande parte do esforço
da sua área atendendo a solicitações ad-hoc, um dos entrevistados reconheceu que, de fato, em
um cenário ideal, gostaria de ter todas as suas demandas já previamente mapeadas. Assim,
haveria mais tempo para propor novidades pro ativamente. Contudo, o entrevistado
argumentou que atender a solicitações ad-hoc não é algo a ser totalmente evitado. Para ele, é
necessário criar um equilíbrio entre demandas sistemáticas e pontuais.
“Meus usuários-chave são os membros do conselho da empresa. Raramente
receberei alguma solicitação que não seja de fato crítica para o futuro
97
negócio. Portanto, se minhas análises são feitas sob demanda, tenho a certeza
de que serão utilizadas e consideradas na tomada de decisão. Se a unidade de
IC fica inventando muito relatório sistemático para entregar, corre o risco de
produzir papel que vai parar na gaveta, ou melhor, na caixa de e-mail dos
decisores sem ser lido.”
Uma outra empresa entrevistada empregou uma abordagem mais formal e apoiada por
metodologia para mapeamento das necessidades de informação. Quando iniciou a área de IC
na empresa, há 5 anos, o entrevistado disse ter conhecimento quase nulo sobre o assunto e
precisou buscar capacitação em congressos, treinamentos e consultorias. Tomou
conhecimento da metodologia de Key Intelligence Topics e adotou-a na organização
realizando uma série de entrevistas bem estruturadas com todos os Vice Presidentes da
empresa e com o middle management que atendia a estes VPs.
“Tínhamos todo um roteiro de entrevistas. Mas o ponto mais importante não
podia ser mais simples. Perguntávamos: Que informação você precisa?
Escutávamos e em seguida questionávamos: Por que você precisa disso? Me
descreva na prática como você utilizaria esta informação caso eu a
entregasse? Com isso, eu cortava o trabalho desnecessário antes mesmo que
este fosse criado e evitava mais ‘information overload’ para os decisores, o
que, afinal, tinha sido o principal motivo para estruturarem a área de IC.”
Além da utilização de metodologias, o relato acima corrobora com as recomendações de
Kahaner (1996); Tyson (1998); Herring (1999), Prescott e Miller (2001) e Rockard (1979) de
que a equipe de IC deve sempre questionar os usuários-chave quanto à real importância das
informações demandadas, assegurando dessa forma que a IC só atenda a necessidades de
informação de elevada relevância.
Outro aspecto relevante para o planejamento da IC diz respeito ao grau de pro atividade
apresentado pela equipe de inteligência na identificação de novas necessidades de informação
(HERRING, 1999; LAACKMAN, SABAN E LANASA, 2000). Ou seja, antes mesmo que
algum usuário-chave solicite, a equipe de IC deve ser capaz de propor pro ativamente novas
necessidades de informação relevantes a partir do seu conhecimento da organização e do
setor.
98
O relato de uma das empresas estudadas ilustra uma forma bastante particular de como esta
pro atividade pode se manifestar na prática. Quando assumiu o cargo de gerente da área de
inteligência, que acabara de ser criada, o executivo entrevistado iniciou um processo de
mapeamento de necessidades de informação de uma maneira bem menos formal do que a
adotada pela empresa citada anteriormente, mas não menos sistematizada e eficaz.
“Quando entrei, a empresa mal tinha controle dos seus processos internos e
resultados. Senti que os gerentes das outras áreas também estavam um tanto
quanto perdidos. A empresa tinha passado por um período de crescimento
agressivo e, com a chegada de uma série de concorrentes no mercado
brasileiro, a situação tinha definitivamente saído da zona de conforto. Percebi
que se eu tentasse marcar reuniões formais e perguntar a eles ‘Que
informação você gostaria de ter?’ não voltaria com nada de útil.
Provavelmente nem eles sabiam ao certo que informação precisavam. Parti
para uma estratégia mais informal. Comecei a entrar no dia-a-dia do processo
de cada um, entendendo os maiores problemas de cada área e me propondo a
ajudar em tudo que eu pudesse. As pessoas perceberam que eu tinha vindo
para ajudar e que podiam contar comigo. Depois, a aceitação do trabalho de
inteligência foi unânime. Como resultado desse processo, não precisei
perguntar quais eram as necessidades de informação, eu as reconheci e senti
na pele tentando ajudar os outros gerentes e diretores nos seus trabalhos.”
Dimensão 2: Coleta de Informações Secundárias
Conforme proposto por Kahaner (1996), foi considerada como informação secundária toda
aquela que sofreu algum tipo de tratamento a partir do seu formato original, ou seja, da forma
como se encontrava quando foi extraída da fonte inicial. Utilizando este conceito, são
exemplos de informações secundárias: notícias relatadas por jornais e revistas, relatórios e
publicações especializadas do setor, bases de dados específicas, e, até mesmo, pesquisas de
mercado, visto que os dados coletados junto aos entrevistados foram consolidados e tratados
antes da sua utilização pela IC.
A coleta de informações secundárias parece ser o primeiro passo adotado pelas empresas que
pretendem desenvolver seus processos de IC. Mais especificamente, o uso de clippings de
99
notícias seria o ponto “básico” em um processo de inteligência (KAHANER, 1996; TYSON,
1998). Contudo, adicionalmente aos clippings, há uma série de fontes secundárias que podem
ser de grande valia à Inteligência Competitiva. O que diferencia as empresas sofisticadas das
iniciantes neste aspecto é o grau de abrangência das fontes utilizadas e o nível de
sistematização e continuidade com que a coleta de informações secundárias é realizada.
Empresas sofisticadas nesta dimensão não só examinam jornais e revistas diariamente à
procura de informações relevantes, como também fazem uso intensivo e sistemático de todos
os relatórios do setor, revistas especializadas e bases de dados disponíveis e que sejam de fato
relevantes para as atividades da IC em questão (KAHANER, 1996; TYSON, 1998 e FULD,
2005).
Observamos que a maioria absoluta das empresas estudadas demonstrou estar bem
desenvolvida neste quesito. Esta parece ser uma dimensão que não envolve grande
complexidade e já foi vencida por grande parte das empresas que possuem processos de IC
desenvolvidos.
A figura a seguir mostra os principais tipos de informação secundária consumidos pela
amostra pesquisada.
Figura 4.1.6. Utilização de informações
secundárias por tipo (# de citações espontâneas)
(14 Respondentes)
3
4
11
10
Clipping
Relatórios de Mercado
2
Não Utiliza
Utiliza
12
Base de Dados do
Setor
Embora praticamente todos os entrevistados reconheçam que as informações de maior valor
para a IC não são as secundárias, mas sim as primárias obtidas junto à rede de inteligência, os
executivos afirmaram que as informações secundárias também são relevantes e precisam ser
monitoradas. Como um dos entrevistados disse:
“Não é algo que vai diferenciar a sua IC dos outros, mas você precisa fazer. É
apenas um direcionador. Você vê um indício de alguma coisa e então
100
direciona sua rede de inteligência para aprofundar o entendimento sobre este
assunto.”
Para a maioria das empresas, quando a informação sai na grande mídia, esta já está “velha” e
todos os players mais competitivos do setor provavelmente já a detinham anteriormente.
Embora quase todas empresas entrevistadas possuam soluções de clipping, o maior valor
dentre as informações secundárias vem dos relatórios de mercado especializados e das bases
de dados específicas às áreas de atuação das empresas. Estas informações são normalmente
pagas e algumas vezes representam elevados custos para a área de inteligência.
Uma das empresas estudadas, que demonstrou fazer uso intensivo de relatórios e bases de
dados especializadas, possui sua IC focada no processo de suprimentos e disse investir uma
quantidade significativa de recursos neste tipo de informação.
“Ao contrário das áreas de vendas, as informações secundárias são muito
importantes para nós, focados em suprimentos. Nosso mercado fornecedor é
global e compramos de empresas de diversos lugares do mundo. Assinamos
bases de notícias especializadas, cotações de commodities e perfil de
empresas. Eu diria que as informações secundárias são tão importantes
quanto as primárias. Para o comprador, que está no campo negociando,
informação é a principal arma. Se ele não souber refutar uma informação
citada terá que engolir o que o fornecedor está dizendo. Se um único
comprador conseguir um desconto de 2% a 3% em uma simples transação
significa que já pagamos com sobra todo o custo anual que temos com estes
serviços de informação. Podemos hoje, por exemplo, buscar uma informação
de que o fornecedor está sendo processado por multas ambientais. Estas são,
sem dúvida, informações importantes na negociação e isso pode agregar
valor.”
Corroborando com a colocação de Wallee (1999), um outro item que pôde ser constatado nas
entrevistas como sendo relevante e normalmente utilizado pelas áreas de inteligência é a
contratação, ou condução interna, de pesquisas de mercado. Mais de 70% da amostra afirmou
conduzir pesquisas frequentemente para responder a questões de negócio específicas que
normalmente surgem. Como sinal da importância da pesquisa de mercado para a IC,
observamos que em algumas empresas as áreas de inteligência e pesquisa eram anexas,
101
respondendo ao mesmo superior. Em outros casos, a unidade de pesquisa se encontrava
subordinada à área de IC.
Algumas áreas de inteligência foram inclusive originadas como uma extensão de escopo de
áreas de pesquisa de mercado já existentes na empresa. O relato de uma das entrevistadas,
cuja área hoje possui o nome de Gerência de Inteligência Competitiva e era inicialmente uma
unidade de pesquisa de mercado, ilustra bem este ponto.
“Quando cheguei na empresa, me chamaram para ser Gerente de Inteligência
Competitiva mas a área era na verdade uma unidade de pesquisa de mercado.
Não há dúvidas de que para o nosso negócio a condução de pesquisas de
mercado é crucial. Fazemos pesquisa com uma enorme freqüência. Mas
faltava uma cultura mais orientada para análise competitiva. Fomos
agregando as atividades mais específicas de IC aos poucos. Desenvolvemos a
IC, mas não perdemos a competência em pesquisa. Possuo uma equipe
especializada em pesquisa, inclusive com estatísticos focados no assunto. Além
disso, contratamos também alguns outros tipos de levantamento de
informações pouco usuais, como o método de mystery shopper, no qual alguém
assume papel de cliente, consumindo produtos ou serviços de um concorrente,
para se obter informações.”
Dimensão 3: Coleta com a Rede de Inteligência
A Rede de Inteligência é composta pelo conjunto de pessoas que, por estar em contato
freqüente com o ambiente competitivo da empresa, tem acesso a informações potencialmente
úteis à IC (KAHANER, 1996; PRESCOOT E MILLER, 2OO1; GOMES E BRAGA, 2001).
A rede pode ser composta por pessoas internas à empresa, de áreas como vendas, assistência
técnica, compras, P&D, produtos, dentre outras, ou externas à empresa, como consultores,
clientes, parceiros, fornecedores, etc. Por virem diretamente do campo, as informações
obtidas com a rede de inteligência são consideradas primárias. Rumores sobre um novo
produto a ser lançado pelo concorrente, uma nova política de preços, uma aquisição em
progresso... Estes são alguns exemplos de informações que podem ser obtidos com a rede.
Dependendo do foco dado à IC (suporte ao processo de vendas, de suprimentos,
desenvolvimento de novos produtos, fusões & aquisições, etc), os funcionários que integram a
102
rede serão oriundos de diferentes áreas da empresa. Corroborando com Moss (1979),
podemos constatar no gráfico abaixo que a equipe de vendas parece ser o principal grupo
utilizado para a rede de inteligência.
Figura 4.1.7. Pessoas mais utilizadas nas
redes de inteligência (# de citações espontâneas)
(14 Respondentes)
Vendedores
9
Funcionários em geral
6
Compradores
2
Equipe de Distribuição de Amostras
1
Front-Desk
1
Equipe de Tecnologia
1
Externos: Analistas de Mercado
1
Externos: Consultores
1
Foi consenso entre os entrevistados que a informação primária coletada junto à rede de
inteligência é a que tem maior importância para a IC. O relato de um dos entrevistados ilustra
este ponto.
“A informação secundária pública está disponível para todos. A mesma
notícia, relatório de mercado, ou base dados que eu vejo, o meu concorrente
vê também. Até a pesquisa de mercado que eu contrato, ele pode contratar e
obter resultado semelhante. Mas a informação que eu obtenho diretamente
com as pessoas do meu negócio, que estão no campo, esta sim pode me
fornecer uma vantagem.”
Empresas sofisticadas nesta dimensão possuem suas redes formalmente mapeadas (sabem que
pessoas compõem a rede e quais são suas principais características), e a rede é atuante
fornecendo informações à IC de forma ativa e constante (KAHANER, 1996; TYSON, 1998;
PRESCOOT E MILLER, 2OO1 e GOMES E BRAGA, 2001). Além disso, possuem uma
série de mecanismos bem formulados que viabilizam e estimulam a coleta de informações
primárias, incluindo meios de comunicação com a rede e programas de capacitação e
reconhecimento (KAHANER, 1996; LAACKMAN, SABAN E LANASA, 2000; GOMES E
BRAGA, 2001 e PRESCOOT E MILLER, 2OO1)
103
Analisando nossa amostra, constatamos que esta foi uma das dimensões onde as empresas
ainda apresentaram as maiores oportunidades de melhoria. Um pequeno grupo de empresas
parece ser exceção e se encontra bem avançado no desenvolvimento das suas redes de
inteligência. As demais ainda parecem ter um caminho significativo a percorrer neste aspecto
específico.
O gráfico a seguir ilustra a distribuição das empresas pesquisadas segundo o grau de
desenvolvimento de suas redes de inteligência, de acordo com os seguintes critérios de
classificação, propostos por Tyson (1998).
Figura 4.1.8 Grau de desenvolvimento da
rede de inteligência das empresas
(14 Respondentes)
Critérios:
Incipiente; 5
Avançada; 3
Incipiente: Não há rede de inteligência formalmente
mapeada e o nível de coleta de informações junto aos
funcionários da empresa é pouco expressivo.
Em Desenvolvimento: Há algum mapeamento das pessoas
que poderiam contribuir com informações, mas a coleta
ainda é feita de forma esporádica e pontual.
Em Desenvolvimento;
6
Avançada: A rede está mapeada, é sistematicamente
atuante, e existem programas de feedback, treinamento e
incentivo à contribuição de informações.
Esta parece ser uma das dimensões de maior dificuldade de desenvolvimento. Os
entrevistados apontaram a dificuldade de estabelecer uma cultura propícia ao livre
compartilhamento de informações como sendo o principal obstáculo. Por outro lado, parece
que as empresas que criaram mecanismos que melhoram a comunicação com a rede e a
capacitam a contribuir com informações têm obtido melhores resultados. Os principais
mecanismos observados nas empresas que possuem redes em estágio avançado de
desenvolvimento foram:
•
Canais de comunicação direta com a IC, como, por exemplo, e-mail da IC, linha direta
da IC, formulários eletrônicos para coleta direcionada e PDAs (Personal Digital
Assistant) para coleta diretamente no campo, corroborando com Kahaner (1996);
Laackman, Saban e Lanasa (2000) e Gomes e Braga (2001);
104
•
Treinamentos e práticas motivacionais junto à rede de inteligência, corroborando com
Prescott e Miller (2OO1) e Laackman, Saban e Lanasa (2000); e
•
Feedback por meio do reconhecimento formal àqueles que mais contribuíram com
informações relevantes, conforme propõem Kahaner (1996) e Gomes e Braga (2001).
Para uma das entrevistadas, a rede de inteligência, que é composta por cerca de 100
representantes de venda, responde por 90% das informações coletadas pela área de IC.
“Com a mudança dos nossos mercados, começamos a perceber que
precisávamos ser mais pro ativos, com embasamento em fatos reais, ao invés
de permanecer olhando pelo retrovisor. Percebemos que a informação
desejada estava disponível dentro de casa com nossos 100 representantes
comerciais. Logo de início, percebemos que não havia nenhuma propensão ao
compartilhamento de informações e que teríamos problemas para construir
nossa rede de inteligência. No início, os vendedores não nos viam como uma
ajuda ao seu trabalho, mas sim como um empecilho.
Desenhamos alguns formulários eletrônicos que deveriam ser preenchidos
regularmente pela equipe de vendas mas, no início, precisamos do patrocínio
direto do diretor da área comercial e do próprio presidente da empresa
enfatizando que aquele trabalho era obrigatório e condição para permanência
no emprego. Fizemos treinamentos contínuos com os vendedores mostrandolhes como utilizar o sistema para preenchimento dos formulários e ensinandolhes técnicas para coleta de informações. Com o passar do tempo, instituímos
a figura dos ‘multiplicadores’, que são ex-vendedores que desempenharam um
bom papel com a inteligência competitiva enquanto ainda estavam no campo
e, agora, assumem o papel do coordenador de IC nas regionais. Uma outra
iniciativa de engajamento que estamos utilizando atualmente é a de prestar
reconhecimento formal pela contribuição da rede com menções no jornal
interno da empresa e, às vezes, quando a informação tem um impacto muito
relevante, com mensagens de agradecimento do próprio presidente.”
Uma outra empresa que apresentou um bom trabalho no desenvolvimento da sua rede de
inteligência ilustra a importância dos mecanismos de comunicação para coleta de
informações. O gerente de inteligência percebeu que a área de sampling da empresa, ou seja, a
105
equipe que vai a campo divulgando o produto e oferecendo-o para experimentação, tinha uma
abrangência maior nos pontos de venda até mesmo do que grandes institutos de pesquisa. Ao
mesmo tempo, ele viu que estas pessoas faziam só o “feijão com arroz”, como mencionou o
entrevistado, e raramente traziam informações relevantes do campo de batalha.
Como passo inicial, o gerente de IC desenhou o processo de coleta e começou sua
implementação. Dentre os mecanismos utilizados para facilitar e estimular a contribuição com
informações, cada representante recebeu um PDA, sincronizado com os sistemas internos da
empresa, com os formulários de coleta de informações que precisavam aplicar já instalados no
dispositivo.
“Percebi que podia coletar informações por um custo muito menor do que o
que eu pagava pelos relatórios de grandes institutos de pesquisa de mercado.
Aliás, eu poderia obter as informações que eu desejasse na hora que quisesse.
Assim, estruturamos o processo de coleta e fiz questão de trazer para as
reuniões de definição algumas das próprias pessoas que iriam atuar no campo
coletando as informações para que elas se sentissem parte deste trabalho.
Feito isso, precisei apenas providenciar a tecnologia necessária para que a
coleta fosse viável. Além disso, temos também nosso jornalzinho interno que
traz os agradecimentos para os representantes que mais contribuíram. Hoje,
considero que todas as áreas da empresa são coletoras de informação. Do
marketing à contabilidade.”
A terceira empresa na qual observou-se um trabalho de desenvolvimento da rede de
inteligência bastante avançado mostra a importância dos programas de treinamento e
reconhecimento para alavancar o grau de contribuição da rede.
“Há atualmente cerca de 140 pessoas que participam formalmente da rede de
inteligência. Cem destas são da área comercial da empresa e 40 vem área de
tecnologia. Aproveitamos grandes reuniões, realizadas semestralmente,
quando toda a equipe comercial se encontra reunida, e aplicamos
treinamentos e programas de reconhecimento. Os novos funcionários recebem
treinamentos específicos sobre conceitos de IC e coleta de informações em
salas menores e, nas plenárias, sempre falamos sobre algum tema de IC que
achamos que irá agregar ao trabalho do pessoal. Sempre fazemos premiações
106
aos mais atuantes. Premiamos com livros, canetas, e, ao final, o presidente vai
lá pessoalmente e agradece aos que se destacaram.
Premiamos os que
contribuem com uma quantidade maior de informações. Optamos por não
premiar a qualidade da informação, pois achamos que assim iríamos cercear
a vontade de contribuir das pessoas. Sempre dizemos: manda tudo que você
tiver e a gente vê o que é importante e o que não é. Para você ter uma noção
de como isso é valorizado aqui na empresa, o presidente inclusive aprovou que
um pequeno percentual da remuneração do pessoal de vendas seja
determinado pelo grau de contribuição de informações. Não faz grande
diferença no pagamento do final do mês, mas já mostra pro funcionário o
quanto levamos isso a sério. ”
Dimensão 4: Análise de Informações
Conforme proposto pela maior parte dos autores pesquisados, este seria o coração do processo
de IC. É a análise das informações coletadas que daria sentido ao processo. Aqui, são
derivadas conclusões, articulam-se implicações e são realizadas recomendações. Como um
dos entrevistados disse: “Não há inteligência sem análise”.
Processos de IC ainda pouco desenvolvidos se limitam a filtrar as informações obtidas e
repassá-las aos decisores. Equipes que apenas agrupam, consolidam dados e os repassam para
cima não estão fazendo inteligência. No extremo oposto, empresas sofisticadas em análise de
IC sempre articulam implicações em seus relatórios (GIB E MARGULIES, 1991;
PRESCOTT E MILLER, 2001 e GOSHAL E ELEANOR, 1991), fazem sistematicamente
recomendações de ações (GIB E MARGULIES, 1991 e PRESCOTT E MILLER, 2001) e
aplicam diversas técnicas e modelos que ajudam a sistematizar o processo analítico e a melhor
embasar as conclusões obtidas pela IC (GILAD, 1989; PRESCOTT E MILLER, 2001 e
FLEISHER E BENSOUSSAN, 2002).
Foi possível observar que a maior parte das empresas analisadas apresenta um bom nível de
sofisticação em suas atividades de análise. Mas, naturalmente, há algumas empresas que se
destacam neste aspecto e outras que ainda apresentam um maior potencial para melhoria.
O ponto essencial do processo analítico em Inteligência Competitiva parece estar sendo bem
abordado pela empresas entrevistadas. Todos os entrevistados afirmaram sempre incluir
107
comentários sobre implicações de curto, médio e longo prazo em seus relatórios e também
recomendações em termos de ações práticas que deveriam ser tomadas. Mesmo as áreas de
inteligência que têm como parte de suas responsabilidades consolidar dados, como o marketshare da empresa, por exemplo, não se limitam a apenas reportá-los. As informações são
analisadas, possíveis causas dos desvios são identificadas e implicações são articuladas.
Contudo, no que tange as técnicas e modelos utilizados para se chegar a tais conclusões e
recomendações, percebemos diferenças de comportamento na amostra. Algumas empresas
empregam um amplo portfólio de técnicas e modelos, combinando modelos de análise
qualitativa, técnicas quantitativas, modelos econômico-financeiros e metodologias de cenários
prospectivos, enquanto outras decidiram focar em um número menor de técnicas analíticas.
O primeiro grupo de técnicas abrange os modelos de análise qualitativa, como, por exemplo,
matrizes de análise de portfólio (BCG, GE-McKinsey), SWOT, cinco forças, cadeia de valor,
ciclo de vida de produtos e indústrias, matrizes de posicionamento, ou até mesmo modelos
adaptados pela própria empresa. Conforme proposto por Gilad (1989); Prescott e Miller
(2001) e Fleisher e Bensoussan (2002), o uso deste tipo de modelo ajuda a sistematizar e
formalizar o processo analítico, trazendo ganho de produtividade aos analistas e evitando que
certos aspectos relevantes sejam negligenciados.
As empresas entrevistadas citaram utilizar largamente modelos analíticos. Conforme a figura
a seguir mostra, 13 das 14 empresas entrevistadas mencionaram utilizar algum tipo de modelo
de análise e 9 delas utilizam algum tipo de modelo já existente na literatura de negócios.
Figura 4.1.9 Utilização de modelos de
análise qualitativa (# citações espontâneas)
(14 Respondentes)
1
5
Não Utiliza
Utiliza
7
12
13
9
7
2
Qualquer Modelo
Modelos Existentes
Modelos Adaptados
Modelos Próprios
108
A figura abaixo, ilustra os modelos clássicos de análise citados como sendo os mais utilizados
pelas empresas. Os modelos SWOT e Cinco Forças foram os mais citados.
Figura 4.1.10 Modelos de análise
qualitativa mais utilizados (# citações espontâneas)
(14 Respondentes)
5
5
5
Não Utiliza
Utiliza
10
9
9
13
13
13
1
1
1
Make or Buy
Cadeia de Valor
Hipóteses
Competitivas
9
4
Utiliza Modelos
Existentes
SWOT
Cinco Forças
BCG
Modelos Utilizados
Foi observado também que diversas empresas utilizam adaptações destes modelos
tradicionais. O comentário a seguir ilustra bem a necessidade de adaptação dos modelos às
particularidades de cada empresa.
“Antigamente, a empresa não tinha cultura de usar modelos para estruturar e
comunicar as análises. Em um certo momento, criou-se uma onda incrível de
se utilizar modelos para analisar as mais variadas decisões. Bastava o
departamento precisar comprar uma cafeteira que alguém vinha com uma
análise de Porter da indústria de cafeteiras para justificar a compra marca X
ao invés da Y. A situação saiu do controle. Hoje, os modelos já estão meio
‘gastos’ na empresa. Se você chegar com um gráfico de Porter em uma
reunião o pessoal já comenta: ‘Lá vem aqueles caras da IC com aquelas
figuras batidas’. Então, hoje evitamos utilizar os modelos mais clichês e
adaptamos aqueles que de fato eram úteis à nossa realidade. Ou seja,
estimulamos o uso dos conceitos mais importantes. Alguma parte destes
modelos mais famosos até está lá por trás das análises, mas são apresentados
de uma forma ‘disfarçada’.”
Um segundo grupo de técnicas utilizado pelas empresas contempla a análise quantitativa de
dados, como, por exemplo, métodos estatísticos, análise de risco, séries temporais e projeções,
109
análise multivariada, dentre outros. Alguns entrevistados, suportados por parte da literatura
disponível sobre IC (TYSON, 1998 e KAHANER, 1996), sugerem que o trabalho do analista
de inteligência competitiva envolve predominantemente o tratamento de informações de
caráter mais qualitativo, e que técnicas mais sofisticadas de análise quantitativa não trazem
muito valor à atividade de Inteligência Competitiva. Contudo, verificamos que, no final das
contas, a missão da área de IC é abastecer a alta-direção com análises que melhorem o
processo decisório e, portanto, na prática, esta diferenciação entre qualitativo e quantitativo
não fica muito clara. Parte considerável dos entrevistados citou utilizar intensamente métodos
quantitativos e alguns citaram inclusive possuir sistemas de Business Intelligence (BI),
conhecidos por disponibilizar poderosas ferramentas para análise de grandes volumes de
dados estruturados. Segundo os entrevistados, a utilização de tais métodos ajuda a melhor
embasar as conclusões realizadas pela área, o que corrobora com a colocação de Prescott e
Miller (2001) e Fleisher e Bensoussan (2002).
Uma das empresas entrevistadas, embora faça pouco uso dos tradicionais modelos de análise
qualitativa, utiliza intensamente técnicas quantitativas para suportar suas recomendações,
fazendo uso inclusive de métodos mais sofisticados de análise multivariada.
“Com base em uma série de variáveis que possuímos acerca dos clientes,
utilizamos um modelo de data mining que estima a propensão de compra para
cada região geográfica específica. Além disso, identificamos o perfil dos
consumidores de cada região e sabemos como estes se dividem em grupos de
consumidores de comportamento semelhante (clustering). Com isso, podemos
definir estratégias de rentabilização e penetração específicas para cada região
a ser prospectada pela empresa.”
Por fim, conforme proposto por Goshal e Eleanor (1991); Porter (1992); Godet (1993);
Alfredo e Costa (2001) e Fuld (2003), percebemos também a importância da utilização de
metodologias de cenários prospectivos. A realização deste tipo de processo analítico permite
às organizações identificar possíveis configurações para o futuro do ambiente, mapeando a
situação da empresa em cada caso e identificando os sinais de mercado que devem ser
monitorados. Como um dos entrevistados disse:
“A utilização da técnica de cenários ajuda a trazer um comportamento mais
pro ativo para a empresa com relação ao seu futuro. O sucesso da empresa
110
não pode depender do que irá acontecer no ambiente externo. É nossa função
antecipar possíveis situações em nosso ambiente e tentar provocar
internamente a mobilização necessária para que estejamos preparados para
aproveitar possíveis oportunidades e evitar ameaças que possam se
configurar.”
Seis das empresas entrevistadas citaram utilizar metodologias de cenários em seu portfólio de
análises. Contudo, pudemos perceber que, na verdade, a maioria aplica apenas simplificações
deste tipo de metodologia. Estas simplificações normalmente não envolvem um processo
sistemático para construção dos cenários e não levam em consideração a organização sob uma
ótica mais ampla, mas apenas alguns dos seus aspectos específicos.
Uma das empresas entrevistadas, que aplica cenários prospectivos já há vários anos de uma
forma sistemática e abrangente, envolvendo diversos especialistas e a alta direção da empresa
em seu processo, compartilhou com nossa equipe sua metodologia.
“Eu diria que o método que nós mais utilizamos aqui é a nossa metodologia de
análise de cenários. Tem funcionado muito bem e tem sido o tipo de análise
que nossos executivos preferem. O primeiro passo do método consiste em
definir o problema específico que queremos analisar. Junto com a definição do
problema, definimos o horizonte de análise e, por meio de reuniões de
brainstorming, são identificadas e priorizadas as variáveis mais importantes
que podem explicar o desenvolvimento dos cenários. Em seguida,
identificamos dentro da empresa quem são os especialistas em cada tema
relevante e solicitamos que estas pessoas preparem um documento analisando
o passado e a situação presente das variáveis de sua especialidade. Às vezes,
chamamos consultorias ou especialistas externos para nos ajudar com certos
assuntos que não dominamos. Recebidos todos os relatórios, a área de
inteligência compila todos os dados, acrescenta informações adicionais e
desenvolve os modelos que serão utilizados nos workshops. Neste workshops,
os ‘conhecedores’ destas variáveis discutem e produzem os possíveis cenários
de futuro. A unidade de IC consolida o relatório final e traça estratégias
consistentes para cada cenário. À medida que as estratégias vão sendo
executadas, monitoramos as variáveis de impacto, atualizamos os cenários
periodicamente, e avaliamos se as estratégias traçadas precisam ser revistas.”
111
Por fim, quando questionadas qual era o coração do processo de inteligência competitiva,
parece que a opinião das empresas convergiu: análise, análise, análise. E a busca pela
melhoria contínua neste aspecto específico parece também ser unânime. Todas as empresas
entrevistadas disseram estar insatisfeitas com seus níveis atuais de análise. Como melhorias,
foram citados itens como: enriquecer o portfólio atual com novos tipos de análise, passar a
utilizar a metodologia de cenários, passar a utilizar técnicas de text mining, melhorar análises
de fusões e aquisições e cruzar os dados quantitativos do BI com dados qualitativos de
notícias e relatos dos vendedores.
Dimensão 5: Relatórios e Disseminação da Inteligência
Este é o momento no qual os usuários-chave do processo de inteligência terão suas
necessidades de informação atendidas. O trabalho da equipe de IC se “materializa” através de
relatórios, apresentações, boletins, alertas, dentre outros tipos de produtos de inteligência.
Não há equipe de inteligência que não tenha que lidar com solicitações pontuais de relatórios,
as “solicitações ad-hoc”. Mas processos de IC sofisticados buscam controlar estas demandas
criando um portfólio de relatórios sistemáticos, elaborados com periodicidades definidas, que
visam endereçar as necessidades mais freqüentes dos usuários-chave. Estes relatórios devem
estar formalizados, com sua estrutura, formato, periodicidade, responsáveis pela elaboração e
usuários-chave também previamente definidos (PRESCOTT E MILLER, 2001 e GOMES E
BRAGA; 2001). O formato destes relatórios deve ser adequado às características do público
atendido. Por exemplo, a alta direção provavelmente preferirá relatórios sucintos, de uma
página, se possível com gráficos que sumarizem os pontos abordados, enquanto outras áreas
terão preferência por relatórios analíticos mais detalhados. Além disso, processos sofisticados
buscam minimizar o tempo gasto localizando produtos que já estão prontos e os tornam
facilmente disponíveis aos usuários-chave segundo uma abordagem “self-service” (GILAD,
1989 e KAHANER, 1996). O tempo economizado é utilizado em reuniões com os usuárioschave para melhor comunicar as conclusões e recomendações obtidas em relatórios mais
relevantes. A utilização intensa de reuniões para comunicação dos relatórios mais estratégicos
é também um sinal de sofisticação em IC, em contraposição ao simples envio de relatórios
eletrônicos por e-mail (GILAD, 1989 e PRESCOTT E MILLER, 2001).
112
Algumas empresas demonstraram um elevando nível de sofisticação neste aspecto
apresentando um grande grau de sistematização na sua disseminação de inteligência. Outras
aparentam possuir muito o que melhorar, atuando ainda com pouca formalização na
disseminação de seus produtos e sem um portfólio previamente mapeado.
Segundo os autores citados anteriormente, possuir um portfólio de relatórios sistemáticos
mapeado traz maior previsibilidade para a demanda que a equipe de IC enfrentará,
possibilitando que o trabalho da área seja melhor planejado e organizado. Sendo assim, a
equipe de IC pode pensar de forma antecipada sobre o melhor formato para cada produto de
acordo com o perfil de cada público, definir estruturas padrão que poupem esforço de
elaboração e definir responsáveis antecipadamente. Além disso, possuir um portfólio de
relatórios sistemáticos permite também que a IC assuma um comportamento mais pro ativo
em relação às demandas dos usuários. O relato a seguir ilustra este ponto:
“Possuímos um portfólio de produtos que devem ser gerados sistematicamente
pela IC. A maioria tem periodicidade pré-definida. Outros são alertas. Os
alertas são gerados sistematicamente mas, obviamente, não têm datas
marcadas. Por termos montado este portfólio, pudemos fazer uma boa
adaptação de cada produto às preferências de cada tipo de cliente interno. Sei
exatamente como cada um gosta de receber a informação, e os meus relatórios
os atendem da melhor maneira possível.”
Como benefício adicional, alguns entrevistados lembraram que os relatórios sistemáticos
também ajudam à equipe de inteligência mostrar para a empresa que a IC existe e está
trabalhando para gerar valor à organização. Um dos relatos obtidos ilustra este ponto:
“Um dos nossos produtos sistemáticos é uma seleção de notícias sobre o nosso
ambiente de negócios com comentários dos analistas sobre os impactos que as
informações selecionadas têm sobre a empresa. Sem dúvida, não é um produto
de valor estratégico. Mas, além de manter os funcionários da empresa um
pouco mais ‘antenados’ no que está acontecendo lá fora, este produto também
nos ajuda a mostrar que a IC está presente no dia-a-dia. É uma forma de
tornar a área de inteligência mais conhecida internamente.”
Pedimos às empresas que nos fornecessem uma estimativa do percentual de relatórios
sistemáticos em relação ao total de relatórios entregues normalmente. A variância foi
113
significativa. Como o gráfico abaixo mostra, 4 empresas disseram possuir menos de 20% dos
seus relatórios sistemáticos e, no outro extremo, 4 alegaram que este percentual seria superior
a 60%.
Figura 4.1.11 Percentual de relatórios sistemáticos
(14 Respondentes)
4
4
Menos de 20%
3
3
Entre 20% e 40%
Entre 40% e 60%
Mais de 60%
Qual o percentual de produtos sistemáticos?
Uma prática adicional observada em algumas empresas que pode auxiliar as equipes de
inteligência a economizarem o tempo gasto atendendo a solicitações e adotar uma postura
mais pro ativa é criar mecanismos self-service para os produtos da IC, corroborando com a
proposta de Gilad (1989) e Kahaner (1996). Assim, em alguns dos casos, os usuários podem
encontrar sozinhos o que procuram sem precisar acionar a equipe de inteligência.
“Muitas vezes o usuário interno não deseja ‘inteligência’ de fato, mas apenas
alguns dados que a IC dispõe ou então os resultados de um relatório passado
que não consegue localizar. Isso consome o tempo da minha equipe que
poderia estar sendo utilizado para analisar informações. Estou implementando
uma abordagem self-service. Quero disponibilizar os dados mais solicitados e
todos os relatórios já produzidos pela IC de forma que estes possam ser
facilmente consultados por quem possui permissão para tal. Espero poder
minimizar o número de solicitações ad-hoc com esta iniciativa.”
Por fim, conforme propõem Gilad (1989) e Prescott e Miller (2001), observou-se que as
empresas mais sofisticadas na disseminação de informações costumam evitar o simples envio
dos seus relatórios aos respectivos interessados. Os relatórios de teor mais relevante e
estratégico são apresentados pessoalmente pela equipe de IC. Com isso, a equipe de
inteligência pode comunicar mais efetivamente suas conclusões e recomendações. Além
disso, estas apresentações acabam se tornando reuniões de trabalho, onde IC e usuários
discutem impactos e ações necessárias a partir do que foi apresentado. A experiência de um
dos entrevistados ilustra a necessidade do contato pessoal na apresentação dos produtos da IC.
114
“Antigamente recebíamos as demandas das áreas usuárias por e-mail e
enviávamos os relatórios solicitados da mesma forma. Mas, da solicitação ao
envio final, tínhamos todo um trabalho de estudo do problema, coleta e
análise, que não sabíamos se tinha sido de fato útil. Em boa parte das vezes,
não ouvíamos sobre o resultado deste esforço. Não sabíamos nem qual tinha
sido a receptividade do usuário. Hoje, para toda demanda que gere algum
trabalho significativo para a IC, marcamos uma apresentação formal com o
solicitante. A interação com os usuários melhorou muito e aproveitamos estas
apresentações já para discutir os desdobramentos daquilo que foi
apresentado.”
Fatores de Sustentação da Inteligência Competitiva (Dimensões 6 a 10)
Dimensão 6: Estrutura Interna
Conforme já abordado anteriormente, toda empresa pratica Inteligência Competitiva, mesmo
que sequer conheça o termo. Algumas o fazem com maiores níveis de sofisticação enquanto
outras a aplicam com menos sistematização e de maneira mais informal. Naturalmente,
empresas que possuem esforços de IC ainda em níveis iniciais de desenvolvimento não
precisarão de uma área específica em sua estrutura organizacional para cuidar do assunto.
Contudo, conforme preconizam Herring (1988), Kahaner (1996) e Prescott e Miller (2001),
organizações que aplicam o processo de inteligência com maior grau de sofisticação
precisarão prover os recursos humanos e financeiros necessários para que a IC cumpra o papel
que lhe foi destinado. Segundo os autores, a partir de um certo ponto de desenvolvimento do
processo, parece ser necessário inclusive estabelecer uma estrutura administrativa dentro da
empresa, com pessoal especializado, para que o trabalho possa ser melhor coordenado.
Nesta dimensão, Estrutura Interna, empresas sofisticadas em IC normalmente já possuem uma
unidade interna de inteligência estruturada, localizada próxima à sua principal área cliente
(KAHANER, 1996 e GOMES E BRAGA, 2001), com um executivo responsável pelo
processo: o coordenador de IC (LAACKMAN, SABAN E LANASA, 2000; PRESCOTT E
MILLER, 2001 e GOMES E BRAGA, 2001) e pessoal em quantidade e qualidade adequados
(KAHANER, 1996; HERRING, 1988; LAACKMAN, SABAN E LANASA, 2000; GOMES
E BRAGA, 2001; PRESCOTT E MILLER, 2001).
115
Provavelmente, das 10 dimensões-chave da IC, a Estrutura Interna é a mais tangível e visível
para quem está de fora da organização. Conversar em um congresso com um executivo que
responde pelo cargo de “Gerente de Inteligência Competitiva” nos passa a impressão de que
sua empresa já está avançada no desenvolvimento do seu processo de IC. Como as empresas
convidadas a participar desta pesquisa já estão empreendendo esforços sistemáticos para o
desenvolvimento dos seus processos de IC e já possuem estruturas dedicadas para o assunto,
esta foi a dimensão na qual as empresas entrevistadas aparentam estar mais evoluídas.
Todas as organizações estudadas possuem áreas montadas especificamente para as atividades
de inteligência, sendo que 6 das entrevistadas possuem áreas criadas há mais de 5 anos.
Naturalmente, em todas estas há claramente um executivo designado em tempo integral para
coordenação do processo de inteligência.
A localização da unidade de inteligência também se mostrou ser bastante relevante em
processos sofisticados. Conforme proposto pelos autores citados acima, a unidade deve estar
próxima à área usuária que lhe demanda mais tempo, de preferência, estando diretamente
subordinada a esta para que o fluxo de informações seja contínuo e livre de burocracia.
O gráfico a seguir mostra a localização organizacional das unidades estudadas.
Figura 4.1.12 Localização das áreas de inteligência nas empresas pesquisadas
(14 Respondentes)
Ligada à área de Estratégia, Planejamento ou Novos Negócios
1
Ligada à área de Suprimentos
1
6
Ligada à área de Marketing
Ligada à área Comercial
1
3
Ligada ao CEO de uma empresa ou Unidade de Negócios
Na holding ou área corporativa de uma organização diversificada
1
(Base: 13 empresas. Uma das entrevistadas optou por não comentar sua estrutura.)
O caso de uma das empresas entrevistadas ilustra a importância da posição da unidade na
estrutura organizacional. À medida que a IC desta empresa foi ganhando importância e
visibilidade dentro da organização, sua localização foi sendo alterada, e outras sub-áreas
foram sendo incorporadas abaixo desta.
116
“Nossa área de inteligência foi criada dentro do Marketing. O foco inicial era
bastante orientado a mercado. Depois de um tempo, vimos que tratava-se de
algo muito mais amplo e então criamos uma “Gerência de Inteligência e
Negócios”, ligada diretamente ao presidente. Abaixo desta gerência,
montamos as unidades de Administração Estratégica, Novos Negócios,
Pesquisa de Mercado e a Inteligência Competitiva, propriamente dita. Esse
negócio deu tão certo aqui na empresa que, em um dado momento, o
presidente achou que o departamento de TI tinha um papel mais estratégico a
desempenhar e o trouxe para baixo desta gerência. Somos hoje 17
funcionários na área, sendo 10 destes da área de TI.”
Conforme recomendado por Kahaner (1996); Herring (1988); Laackman, Saban e Lanasa
(2000); Gomes e Braga (2001) e Prescott e Miller (2001), é importante também que a unidade
de inteligência conte com um efetivo de recursos humanos alocados em tempo integral para a
IC na quantidade adequada para que esta possa desempenhar seu papel adequadamente. Não
há um número ideal de pessoas. A decisão da quantidade de recursos dependerá de diversos
fatores. Trata-se de um equilíbrio entre o escopo desejado para a IC e a disponibilidade
interna da empresa. A figura abaixo apresenta a distribuição das empresas entrevistadas de
acordo com o número de funcionários alocados às atividades de IC em cada uma delas.
Figura 4.1.13 Número de empresas de acordo
com o tamanho da equipe de inteligência
(14 Respondentes)
3
2
1
1
1
2
1
1
1
0
1 pessoa
2 pessoas 3 pessoas 4 pessoas 5 pessoas 6 pessoas 7 pessoas 8 pessoas 9 pessoas
# funcionários alocados à IC
(Base: 13 empresas. Uma das entrevistadas optou por não comentar sua estrutura.)
10
pessoas
117
Na maioria das vezes, a unidade de inteligência sofre restrições no número de recursos
disponível. Quando este é o caso, há iniciativas para se maximizar o escopo de atuação da
unidade. Alguns dos mecanismos observados foram:
•
Utilização de Sistemas Inteligentes. Empresas que empregam sistemas de
informação inteligentes, que automatizam certas tarefas como coleta de informações,
pré-análise e disseminação, economizam tempo precioso dos seus recursos, que
normalmente seria desperdiçado com atividades de baixo valor agregado.
•
Time Multi-Funcional Part-time. Observamos que as unidades de inteligência de
algumas empresas trabalham sistematicamente de forma colaborativa com recursos de
outros departamentos. Por exemplo, um relatório de monitoramento que visa
identificar possíveis ameaças nas condições de infra-estrutura necessárias para o
escoamento dos produtos, pode contar regularmente com a atuação em tempo parcial
de certos analistas do departamento de logística.
•
Outsourcing. É possível contratar recursos especializados, externos à empresa, para
atuar na realização de monitoramentos específicos e na elaboração de certas análises e
relatórios.
•
Empréstimo de Recursos entre Áreas. Quando a unidade de IC recebe demandas adhoc para as quais não possui recursos suficientes, esta pode solicitar o empréstimo de
pessoas à área solicitante, por um tempo pré-especificado.
O relato de um dos entrevistados ilustra este último mecanismo:
“Em virtude da fusão pela qual a empresa passou recentemente, há um
bloqueio de recursos e ninguém pode ser contratado. Para não inviabilizarmos
projetos importantes da área de inteligência temos convencido as áreas
clientes a ceder recursos para atuarem nos próprios projetos que demandam.
A aceitação tem sido muito boa. Além de ter mais gente para endereçar os
projetos, tenho representantes do cliente interno na própria execução do
trabalho, o que garante que este seja aderente às necessidades da área
solicitante.”
118
A qualificação dos funcionários alocados às atividades de análise no processo de inteligência
também se mostrou muito importante para as empresas mais sofisticadas. Para os
entrevistados, o perfil ideal do profissional de IC deve aliar características como: (i) Excelente
raciocínio analítico, (ii) Vasto conhecimento geral, (iii) Excelentes habilidades de
comunicação, e em alguns casos, (iv) Grande experiência no setor. Um dos entrevistados
falou da importância do perfil comunicativo do profissional de IC:
“O profissional de IC não deve ser aquele cara que fica atrás da mesa fazendo
planilhas e mais planilhas. Tem que obter a informação, analisar, gerar logo
um alerta e passar pra frente. Tem que ser comunicativo e se dar bem com
todo mundo. Ter passe-livre por toda a empresa.”
Outro entrevistado menciona que é difícil obter profissionais que combinem todas as
características necessárias ao trabalho de inteligência.
“O perfil da pessoa de IC tem que ser híbrido. Tem que saber finanças, ter
conhecimentos econômicos, de estatística, marketing, uma boa sacada de
computação e criatividade (saber olhar fora da caixa). É difícil encontrar uma
pessoa que tenha todas essas características, por isso, uma equipe
multidisciplinar é normalmente necessária.”
Observamos também que as estratégias adotadas para a escolha dos profissionais de IC são
bastante variadas. Algumas empresas preferem alocar recursos internos. Nestes casos, é
comum escolher profissionais da principal área cliente da IC, pois acredita-se que estes
possuirão uma melhor compreensão das necessidades de informação a serem atendidas. Há
outras empresas que optaram por formar suas equipes de analistas trazendo profissionais que
já atuavam em inteligência em empresas concorrentes. Um último grupo, que possuía
unidades de IC mais estratégicas, traz seus principais recursos de firmas de consultoria de alta
gestão.
Dimensão 7: Avaliação e Controle do Processo
Conforme proposto por Gomes e Braga (2001), assim como qualquer processo
organizacional, a Inteligência Competitiva deve ser constantemente avaliada. Este
monitoramento e avaliação sistemática do processo de inteligência tem dois objetivos
119
principais. O primeiro é a busca de melhoria contínua, que deve ser um objetivo inerente a
qualquer um dos processos da empresa. Não só a melhoria no atendimento das necessidades
dos usuários, mas também na eficiência do próprio processo de IC. Sem medir, controlar e
avaliar, torna-se mais difícil identificar pontos de melhoria. O segundo objetivo consiste em
justificar a existência da IC para a alta direção. Conforme foi abordado na seção anterior, a IC
traz custos, que podem ser maiores ou menores dependendo do escopo desejado para a
atividade. Portanto, o coordenador de IC deve ser capaz de identificar e comunicar à alta
direção como o processo de inteligência vem agregando valor à empresa.
Nesse sentido, observamos que as empresas de referência nesta dimensão-chave da IC adotam
algumas das seguintes diretrizes:
•
Realizam avaliações sistemáticas do grau de satisfação dos usuários-chave com
relação aos relatórios da IC e ao processo de inteligência como um todo, corroborando
com o proposto por Fleisher (1991) e Gomes e Braga (2001);
•
Medem regularmente o desempenho do processo de IC com indicadores operacionais
bem definidos (Ex: % de relatórios no prazo, média de informações obtidas com a
rede, etc), conforme sugerido por Fleisher (1991) e Tyson (1996);
•
Identificam e registram as decisões de negócio que foram tomadas em decorrência das
suas análises e recomendações, corroborando com as propostas de Kahaner (1996) e
Sawka (2000); e
•
Realizam avaliações econômicas dos resultados obtidos pela empresa em função das
suas recomendações e as comunicam à alta direção, conforme recomendado por
Sawka (2000) e Gomes e Braga (2001).
Esta foi a dimensão na qual as empresas pesquisadas aparentaram possuir um menor nível de
sofisticação. Ou seja, ainda são poucas as empresas que se preocupam em avaliar e controlar
seus processos de IC de uma forma completa e sistemática.
A figura a seguir apresenta as diversas iniciativas de avaliação e controle citadas pelas
empresas entrevistadas.
Pode-se observar que são poucas as empresas que empregam
abordagens formais. Quando questionadas sobre as medidas utilizadas para avaliar o
funcionamento da IC e suas contribuições para a empresa, a maioria dos entrevistados disse
120
não possuir mecanismos para tal, ou então alegou apenas fazer um acompanhamento
esporádico informal com as áreas usuárias.
Figura 4.1.14. Iniciativas para avaliação
do processo de inteligência (# citações espontâneas)
(14 Respondentes)
Possui indicadores operacionais para o processo de inteligência
1
Concurso interno para registrar casos nos quais a IC auxiliou à
equipe comercial
1
Entrevistas em profundidade formais com usuários-chave
1
Monitora visitação e padrões de uso do Portal da IC
1
Avalia impactos de negócio obtidos a partir dos produtos da IC
1
Faz acompanhamento formal das ações tomadas em decorrência
dos produtos da IC
3
Faz pesquisa formal de satisfação/feedback com usuários-chave
3
Avalia as economias geradas nas compras da empresa (foco da IC,
nesta empresa)
1
Mede o retorno das campanhas de mailing (um dos produtos da IC,
nesta empresa)
1
Baixo grau de
sistematização
Faz acompanhamento informal com áreas usuárias
6
Embora ainda poucas empresas utilizem pesquisas de satisfação com os usuários-chave da IC,
os entrevistados reconhecem que trata-se de um mecanismo cuja implantação depende
exclusivamente da coordenação e comunicação entre as áreas envolvidas. Um desafio um
pouco maior, mas de relevância igualmente mais significativa, é buscar identificar e registrar
em quais decisões de negócio a equipe de inteligência acredita ter contribuído com suas
conclusões e recomendações. Para autores como Sawka (2000), a melhor maneira de se
mensurar o valor da IC é avaliar a contribuição que a IC trouxe para decisões ou ações
específicas da empresa. Um passo seguinte em termos de sofisticação seria então mensurar os
benefícios econômicos gerados por estas decisões.
Uma das empresas entrevistadas possui uma dinâmica de trabalho bastante particular para
execução dos projetos ad-hoc de inteligência. Tal dinâmica facilita a identificação das ações
que foram tomadas em decorrência da IC.
“Para os projetos ad-hoc, normalmente a área de Inteligência Competitiva
está envolvida desde o primeiro momento, de definição das necessidades de
121
informação e dos objetivos do projeto, até a própria implementação das
conclusões e recomendações realizadas. A área de inteligência está ‘ao lado’
durante todo o projeto. O grupo que entrega o trabalho em geral é o mesmo
que o iniciou e precisa garantir que o trabalho de Inteligência Competitiva
seja realmente utilizado. Com isso, naturalmente identificamos e registramos
as ações tomadas em decorrência deste trabalho conjunto.”
Uma das empresas entrevistadas claramente se destacou neste aspecto específico da IC. Esta
empresa combina diversas iniciativas que visam avaliar o processo de inteligência de uma
forma abrangente e sistemática.
“Não há como ter um processo de inteligência relevante para a organização
se você não o mede, se você não o avalia. Você pode até obter algum feedback
no bate-papo de corredor que você tem com seus usuários ou, até mesmo, nas
reuniões de trabalho. Mas não é o mesmo que utilizar alguma abordagem mais
estruturada, mais formal. Te dá mais subsídio.
Aqui na empresa, adotamos algumas práticas para isso. Acompanho
diariamente como está sendo a visitação do meu portal de Inteligência
Competitiva e vejo quais grupos de usuários estão acessando mais, quanto
tempo estão permanecendo logados e que conteúdos eles estão consumindo.
Complemento essa informação com pesquisas de satisfação estruturadas.
Tenho um roteiro de entrevistas e, periodicamente, entrevisto uma amostra dos
meus usuários-chave para obter seu grau de satisfação. Quero saber como ele
está enxergando o processo de IC, como o meu trabalho tem sido relevante
para ele, que melhorias ele pode sugerir.
Além disso, fizemos uma iniciativa muito interessante recentemente. Montamos
um evento interno chamado “Casos de Sucesso”. As pessoas da equipe de
vendas, que estão no campo utilizando parte dos nossos produtos, nos
enviaram os casos nos quais eles achavam que tinham tido sucesso por causa
de um conceito de IC que aprenderam, ou por um produto de inteligência
específico. Confesso que achei que não ia funcionar. Mas, até o evento,
tínhamos recebido muito mais casos do que esperávamos. No evento, os casos
pré-selecionados foram apresentados e eles mesmo votaram para premiar o
122
melhor. Demos uma máquina fotográfica digital para o primeiro lugar e
dissemos: ‘Agora você pode mandar informações para a IC com foto’. A
receptividade foi muito boa.
Já tentei até medir quantitativamente o ROI (Return on Investment) da IC. Eu
ficava vidrado nisso. Mas é difícil de obter um número. Depois de um tempo, o
presidente mesmo chegou e disse: ‘Pára com isso. Eu já sei que a IC é
importante e nunca vou mandar cancelar. Depois disso, desisti. Afinal, acho
que não tem prova maior de que o trabalho da IC está dando retorno.”
Dimensão 8: Integração entre a IC e o Processo Decisório
Conforme preconizam Gib & Margulies (1991), todos os esforços de inteligência devem ser
orientados à ação. A inteligência gerada pela IC deve ser “acionável”. Se os produtos da IC
não se transformam em decisões de negócio e ações de mercado, o processo de inteligência
não tem valor para a organização. Alguns coordenadores de IC podem pensar que uma vez
entregue um bom relatório em resposta às solicitações da alta direção, os decisores saberão o
que fazer com a inteligência gerada e tomarão as devidas decisões. Na prática, não é o que
acontece. Se o coordenador da IC não se tornar um agente de mudanças na empresa, ou seja,
alguém que assuma um papel de parceria junto à alta direção e estimule a tomada de decisão,
o produto final da IC não será decisões, mas apenas tempo e dinheiro desperdiçados.
Observamos que as empresas que possuem processos de inteligência sofisticados neste
aspecto buscam institucionalizar um forte elo entre a IC e o processo decisório da empresa.
Alguns dos entrevistados reconhecem que possuir um coordenador de IC com prestígio junto
à alta direção contribui para que isso aconteça. Mas, segundo estes, esse não pode ser o único
fator. O que acontecerá se o coordenador trocar de área? Ou, até mesmo, se sair da empresa?
Neste sentido, devem ser criados mecanismos sistemáticos e legítimos na empresa, que façam
com que as conclusões e recomendações da IC sejam transformadas em decisões práticas.
Foi possível observar que, em geral, as empresas estudadas apresentam um bom nível de
sofisticação na integração entre a IC e o processo decisório. Porém, novamente foram
identificadas empresas ao longo de todo “espectro de sofisticação”. Algumas com bom nível
de evolução, e outras ainda com algum caminho a percorrer, de acordo com as recomendações
apresentadas pela literatura pesquisada.
123
Observou-se que as empresas de destaque neste aspecto adotavam alguns dos seguintes
mecanismos que as auxiliavam a integrar os esforços de inteligência com o processo de
tomada de decisões da organização.
•
Transformar parte dos relatórios da IC em insumos formais e absolutamente
necessários para processos periódicos de planejamento da empresa, como, por
exemplo, os processos de planejamento estratégico, ou planejamento de vendas. Este
tipo de mecanismo coincide com os propostos por Prescoot e Miller (2001) e Fuld
(2003).
•
Assegurar que o coordenador da Inteligência Competitiva tenha um assento formal e
legítimo em reuniões regulares de tomada de decisão realizadas pela alta direção da
empresa, corroborando com o recomendado por Kahaner (1996); Tyson (1998) e
Prescott e Miller (2001).
•
Criar sistemáticas pelas quais, para cada relatório relevante entregue, a equipe de
inteligência “conduza” os usuários-chave a tomarem decisões sobre os assuntos
abordados. Kahaner (1996); Tyson (1998) e Fuld (2003) citam um tipo específico de
sistemática a ser adotada. Os autores recomendam que a equipe de IC atue
incisivamente junto aos usuários-chave para que suas recomendações sejam
transformadas em decisões e ações práticas.
•
Realizar regularmente com a alta direção exercícios de simulação competitiva, do tipo
War Games, que estimulem a tomada de decisões a partir de análises propiciadas pela
IC, coincidindo com o proposto por Fuld (2003).
É claro que não se pode afirmar, de uma forma dicotômica (sim ou não), que uma empresa
emprega ou não emprega tais abordagens. Cada uma destas pode ser utilizada com diferentes
graus de intensidade. Contudo, durante as entrevistas, questionamos os executivos sobre este
assunto e registramos os casos nos quais cada uma destas iniciativas foi mencionada.
Conforme o gráfico a seguir ilustra, o mecanismo mais utilizado parece ser a vinculação dos
relatórios da IC a processos sistemáticos de planejamento das organizações.
124
Figura 4.1.15. Iniciativas de sistematização da integração
entre a IC e o processo decisório (# citações espontâneas)
(14 Respondentes)
Utiliza
Possui relatórios da IC como insumo formal em processos
sistemáticos de planejamento
9
O coordenador da IC possui assento formal em reuniões
formais de planejamento
5
6
Possui mecanismos que "conduzem" os usuários-chave à
tomada de decisão após entregues os relatórios da IC
Realiza regularmente exercícios de simulação competitiva
(War Games)
Não Utiliza
8
5
1
9
13
O relato de uma das empresas ilustra a maneira como a equipe de inteligência garante que
suas recomendações se transformem em ações práticas.
“Montamos uma metodologia para nossas reuniões de apresentação. Sempre
que elaboramos um relatório um pouco mais relevante, marcamos uma
apresentação com os usuários-chave e expomos o trabalho feito. Quando
termina, viramos para os presentes e questionamos: está tudo muito bonito,
mas e aí? O que vamos fazer com as informações que foram apresentadas?
Assumimos como regra que não podemos encerrar estas reuniões sem uma
lista de ações, responsáveis e prazos. As pessoas já comparecem sabendo que
vão ter que pensar e trabalhar.”
Uma outra empresa utiliza uma abordagem complementar, um pouco mais sofisticada, para
estimular a alta direção a pensar estrategicamente e tomar decisões a partir dos produtos da
IC.
“Anualmente, o presidente da empresa, com apoio direto da nossa equipe,
reúne os principais executivos da empresa e fazemos a dinâmica de War
Games. Subsidiamos o exercício com nossas informações e análises e os
executivos têm que pensar com a cabeça dos concorrentes e interagir entre si. É
uma forma de fazer com que nossa alta direção se debruce sobre nossos
produtos e se obriguem a tomar decisões de negócios. Já fizemos este evento
nos últimos dois anos e parece que a prática vai continuar.”
125
Dimensão 9: Suporte da Tecnologia de Informação
Para Fuld (2002), a Tecnologia da Informação (TI) pode auxiliar gestores de IC na condução
diária dos seus processos trazendo ganhos de eficácia, e, principalmente, de produtividade dos
recursos utilizados. Para um mesmo tamanho de equipe, a empresa que faz uso de soluções de
TI que organizam e agilizam o trabalho, provavelmente, poderá dar conta de um escopo de
atuação mais amplo. Ou seja, pode-se fazer mais com menos.
Para Rangel (2004), há diferentes tipos de sistema que podem ser utilizados para suporte ao
processo de inteligência. O autor propõe a matriz ilustrada na figura a seguir para classificar
os diferentes tipos de solução tecnológica utilizados pelas empresas para IC. Dependendo do
grau com que o sistema automatiza tarefas com técnicas inteligentes (Inteligência da
Solução), e de quão abrangente é a solução em termos de funcionalidades necessárias ao
trabalho da IC (Abrangência Funcional) pode-se identificar 4 tipos de sistemas:
•
Sistemas Paliativos. Sistemas já existentes na empresa para outras finalidades, que
são utilizados pela IC de forma provisória.
•
Sistemas Internos. São sistemas encomendados pela IC para atender a 100% das suas
necessidades e, portanto, tem uma alta abrangência funcional, mas não possuem
inteligência agregada.
•
Sistemas Especialistas. Soluções que utilizam algoritmos inteligentes e automatizam
ou agilizam certas tarefas, mas ajudam apenas em partes específicas do processo de
IC.
•
Sistemas Integrados de IC. São soluções de TI que atendem a todas as necessidades
funcionais da IC e também incluem tecnologias inteligentes para automatização de
tarefas operacionais.
126
Figura 4.1.16. Tipologia para classificação
de soluções de TI de suporte à IC
Abrangência Funcional
(Fonte: RANGEL et al. 2004)
Abrangência Funcional
Alta
Sistemas
Internos
Customizados
Sistemas
Integrados
de IC
O software foi especificamente
desenvolvido para suportar o processo
de IC e o endereça por completo?
Inteligência da Solução
Baixa
Sistemas
‘Paliativos’
Sistemas
Especialistas
Baixa
Alta
O software usa técnicas de inteligência
artificial para automatizar tarefas de IC
de baixo valor agregado?
Inteligência da Solução
Contudo, diversos autores, incluindo Fuld (2002), Gomes e Braga (2001) e Bouthillier &
Shearer (2003), alertam que um sistema de informação não pode substituir a existência de um
processo de IC sistematizado e bem estruturado. O sucesso de qualquer ferramenta
tecnológica depende em primeiro lugar do grau de sofisticação do próprio processo de
Inteligência Competitiva. Qualquer software deve ser utilizado para suportar um processo de
negócios, e não o contrário. Embora praticamente todos possam extrair benefícios da
utilização de sistemas, processos de IC ainda em estágio inicial de sofisticação não
apresentarão os mesmos tipos de necessidades que outras empresas já um pouco mais
desenvolvidas em termos de IC.
As empresas pesquisadas apresentaram potencial de melhoria significativo nesta dimensão.
Algumas poucas empresas da amostra pesquisada já apresentavam soluções de TI bastante
interessantes e que agregavam valor às atividades de IC, enquanto outras ainda precisavam
trabalhar utilizando pouco suporte de sistemas
127
A figura abaixo apresenta os tipos de sistemas utilizados pelas entrevistadas.
Figura 4.1.17. Softwares utilizados
pelas empresas (# citações espontâneas)
(14 Respondentes)
Software de Search customizado para a IC
1
Sistemas web desenvolvidos para a IC
4
Softwares de CRM
3
Softwares de BI
3
Sistemas desenvolvidos em Excel/Access/Notes
5
Conforme pode ser constatado no gráfico, a solução mais comum é o desenvolvimento de
sistemas específicos totalmente baseados em ferramentas disponíveis na plataforma Lotus
Notes, ou no pacote Microsoft Office, mais especificamente, nos softwares Access e Excel.
Cinco empresas citaram ter desenvolvido pequenos sistemas deste tipo para suas IC’s. É uma
maneira rápida de colocar alguma organização no trabalho que tem que ser realizado. Mas,
dificilmente, uma solução como esta atenderá a todas as necessidades funcionais da equipe de
IC e, com certeza, não agregará automatização e inteligência ao processo, conforme sugere
Rangel (2004).
Quatro empresas citaram ter encomendado sistemas em plataforma web para atender
especificamente às suas necessidades de IC. Este tipo de solução pode variar desde um
simples portal no qual a IC disponibiliza alguns dos seus relatórios, até sistemas completos
que suportam quase que todas as suas atividades. Se bem especificados e desenvolvidos, sem
dúvida trazem ganhos de eficiência ao processo e permitem realizar tarefas que antes seriam
de difícil operacionalização. O único problema deste tipo de solução é que dificilmente
consegue-se agregar componentes inteligentes para automatização de tarefas como
classificação automática de informações e análise. Ou seja, os ganhos de produtividade para a
equipe são limitados.
Alguns dos executivos entrevistados alegaram também fazer uso de sistemas que possuem
foco mais específico, como, por exemplo, sistemas de Customer Relantionship Management
(CRM) e Business Intelligence (BI). Pôde-se perceber que estas são soluções que, dependendo
do foco dado à IC, também podem agregar um grande valor ao trabalho do analista de
128
inteligência. Os sistemas de BI, por exemplo, permitem consolidar dados vindos dos sistemas
transacionais das empresas e analisá-los sob diferentes perspectivas com tecnologias
inteligentes. No entanto, estes não foram desenvolvidos especificamente para as atividades de
IC e, geralmente, auxiliam a equipe de Inteligência Competitiva apenas em tarefas
específicas, normalmente, no tratamento de dados estruturados e quantitativos.
Uma das entrevistadas disse ter contratado um software especializado em busca e recuperação
de informações não-estruturadas (software de search) para suporte ao seu processo de
inteligência. Durante alguns meses, a plataforma foi completamente customizada para atender
às necessidades da equipe de inteligência. Embora os custos de implantação desta solução
tenham sido significativamente maiores do que os investimentos realizados pelas demais
empresas, esta parece ter sido a solução que melhor conseguiu combinar mecanismos
inteligentes, trazidos pelo software, com uma boa abrangência de funcionalidades,
conseguidas graças às customizações encomendadas pela empresa.
A figura a seguir, posiciona os softwares acima descritos de acordo com a tipologia de
classificação de soluções de TI para suporte à IC apresentada anteriormente, proposta por
Rangel (2004).
Figura 4.1.18. Classificação dos softwares encontrados
de acordo com a tipologia apresentada por RANGEL (2004)
(14 Respondentes)
Abrangência Funcional
Sistemas Internos
Customizados
Sistemas
Integrados de IC
Sistemas web
desenvolvidos para a IC
Sistemas
desenvolvidos
em Excel /
Access/ Notes
Softwares Search
Customizados
para IC
Softwares de BI
Sistemas
Paliativos
Softwares de
CRM
Sistemas
Especialistas
Inteligência da Solução
Embora, no momento da pesquisa, nenhuma das empresas pesquisadas possuísse uma solução
completa para IC, esta se mostrou ser uma das áreas prioritárias nos planos de futuro das
entrevistadas. Cinco das empresas disseram estar iniciando esforços para seleção de sistemas
129
específicos para as atividades de Inteligência Competitiva e outras disseram que pretendiam
incluir investimentos em software de IC em seus orçamentos para o próximo ano.
Dimensão 10: Adequação da Cultura Organizacional
Prescott e Miller (2001) afirmam que a Inteligência Competitiva depende fortemente da
cultura organizacional. A criação e o uso da inteligência nas empresas é um processo social e
a adequação da cultura organizacional, portanto, é um dos maiores desafios enfrentados pelos
gerentes de inteligência. Seu objetivo final deve ser integrar as atividades de IC às tarefas
diárias de todos na empresa.
Conforme propõem Gilad (1989) e Goshal e Eleanor (1991), uma cultura de livre
compartilhamento de informações entre os funcionários é mais propícia ao desenvolvimento
do processo de inteligência. No entanto, em muitos casos, percebemos que ainda há
fortemente enraizada nas empresas a crença de que “informação é poder”. Os funcionários
temem que se compartilharem informações perderão influência. Foi possível observar que as
empresas pesquisadas ainda enfrentam problemas em termos de adequação da cultura às
atividades de IC.
Uma parte significativa dos entrevistados reconheceu que implementar mudanças culturais em
uma empresa é, geralmente, um processo complexo e lento. Contudo, observamos que os
processos de IC mais sofisticados nesta dimensão buscam contribuir, da maneira como
podem, para que a cultura da organização seja a mais adequada possível para as atividades de
inteligência. Algumas unidades de inteligência realizaram campanhas mais estruturadas de
divulgação do papel da IC dentro da empresa, buscando levar a todos um melhor
entendimento sobre a importância do processo de inteligência, conforme proposto por
Kahaner (1996) e Prescott e Miller (2001). Outras preferiam o trabalho diário do coordenador
de IC de circular pelas diversas áreas construindo uma relação de confiança mútua com todos.
Mas todos concordam em um ponto: a equipe de inteligência deve desenvolver integração
completa com os demais funcionários da empresa. O relato a seguir ilustra este ponto:
“Não é muito difícil que o pessoal de IC comece a ser visto pelos demais
funcionários da empresa como os ‘inteligentes’ (ou os que se acham assim),
enquanto todos os demais seriam os ‘não-inteligentes’. Isso é fatal para o seu
130
processo. A equipe de IC deve estar totalmente enraizada nos relacionamentos
cotidianos de trabalho com os funcionários em geral. Não pode deixar
ninguém subir no salto alto. Quando isso acontece, eu baixo logo a bola do
meu pessoal.”
Contudo, uma das empresas entrevistadas lembrou que a unidade de IC tem pouca margem de
manobra sobre a cultura da empresa e que, na verdade, uma boa gestão organizacional, que
valorize seu capital humano, é chave para uma cultura propícia à livre troca de informações.
“A chave para o sucesso do compartilhamento de informações está na gestão
da empresa como um todo. Acredito que temos uma gestão de sucesso. Temos
valores compartilhados que incentivam e valorizam as pessoas. Com uma boa
gestão, as pessoas trabalham juntas e sabem que isso é importante para que a
empresa alcance suas metas e todos cresçam. Para você ter uma idéia, não
premiamos quem fornece informações. A cultura da empresa já é tão forte
neste sentido que conseguimos uma boa quantidade de informações primárias
sem qualquer incentivo específico. Todos estão habituados a trabalhar juntos,
a colaborar. A IC é apenas um dos processos da empresa que se beneficia
disto.”
Considerações Gerais sobre a Etapa Qualitativa
Constatou-se que mesmo entrevistando apenas aquelas empresas consideradas referências em
Inteligência Competitiva foi possível identificar que, no mundo prático, as organizações não
vêm fazendo em grande extensão o proposto pela literatura. Ainda há espaço significativo
para desenvolvimento em quase todos os aspectos pesquisados. Naturalmente, algumas das
empresas entrevistadas se destacaram com práticas de inteligência bastante sofisticadas. Mas,
de uma forma geral, já é possível observar o estágio ainda inicial de adoção da prática pela
organizações.
Do ponto de vista acadêmico, pode-se concluir que este esforço de pesquisa qualitativo
cumpriu seu propósito, fornecendo um melhor entendimento prático sobre o tema e
permitindo verificar a aplicabilidade do construto desenvolvido a fim de concluir o
instrumento de coleta de dados; o questionário estruturado utilizado na restante da pesquisa.
131
4.2 ETAPA QUANTITATIVA
São apresentados a seguir os resultados obtidos a partir da compilação dos questionários
considerados válidos, completados pelos executivos participantes deste levantamento.
4.2.A. ANÁLISE DOS MACROCONSTRUTOS
Os resultados primários da pesquisa são apresentados de forma segmentada, para cada
conjunto de itens do questionário que caracterizam os diferentes macroconstrutos definidos
anteriormente. O detalhamento destes resultados compreende análises descritiva, fatorial e de
confiabilidade, que estão sintetizadas em quadros contendo as seguintes informações:
•
Breve descrição de cada item do questionário;
•
A média aritmética do item, a partir de todas as respostas obtidas;
•
O desvio padrão do item, a partir de todas as respostas obtidas;
•
A carga fatorial do item em cada fator obtido;
•
A comunalidade do item.
Nas linhas apresentadas na parte inferior dos quadros estão consolidadas informações
derivadas das análises fatorial e de confiabilidade, que compreendem:
•
O autovalor de cada um dos fatores obtidos;
•
O percentual da variância total explicada pelo fator;
•
A confiabilidade para cada fator, através do seu coeficiente Alpha de Cronbach;
•
A confiabilidade para o Macroconstruto, através do seu coeficiente Alpha de Cronbach;
•
A significância estatística para o teste de esfericidade de Bartlett;
•
A medida de adequação da amostra (KMO) para o Macroconstruto;
•
O percentual da variância total, explicado pelo conjunto dos fatores obtidos para o
Macroconstruto;
132
PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
Quadro 4.2.1. Resumo dos resultados obtidos para o Processo de Planejamento
Descrição
Fatores
Comunalidade
Média
d.p.
Projetos de investimento são acompanhados formalmente
4,90
1,29
,8505
,796
Projetos de investimento avaliados pelo benefício econômico
4,52
1,19
,8432
,722
Projetos de investimento avaliados pela inovação proporcionada
4,09
1,37
,8365
,742
Projetos de investimento avaliados pelos benefícios aos clientes
4,51
1,45
,8294
,748
1
2
Projetos de investimento têm responsáveis claros
4,21
1,53
,7306
Projetos de investimento são padronizados e comparáveis
4,43
1,31
,6819
Estratégia e objetivos comunicados a todos
4,82
Missão e os objetivos bem formulados.
5,25
Objetivos equilibrados para stakeholders
Ações para alcançar objetivos são claras
,555
,4874
,702
1,12
,8889
,833
1,06
,8617
,767
5,25
1,06
,8488
,745
4,70
1,18
,8003
,777
Autovalor
4,052
3,340
Variância Explicada por Fator
40,52%
33,39%
Alpha de Cronbach por Fator
,909
,901
Alpha para o Macroconstruto
,912
Bartlett – Sig.
,000
KMO
,872
Variância Explicada
73,92%
Análise Descritiva
A análise descritiva do construto Planejamento e Controle permite observar que as empresas
respondentes apresentam índices de sofisticação relativamente altos ao longo de todas as
variáveis. Como itens mais desenvolvidos pode-se destacar as atividades relacionadas ao
processo de formulação estratégica das empresas, incluindo, mais especificamente, uma boa
formulação da missão e objetivos, levando em consideração para tal os interesses dos
diferentes stakeholders impactados pela organização.
A transformação deste direcionamento estratégico em ações também se apresenta bem
desenvolvida, porém em um menor grau. Isto pode ser observado visto que os executivos
também responderam que as ações necessárias para que os objetivos estratégicos sejam
alcançados são claras e estas são bem comunicadas a todos na organização.
Contudo, parece que a execução e o controle destas ações, materializadas através de projetos,
apresentam um menor nível de desenvolvimento quando comparados aos demais aspectos.
Parece que os projetos de investimento não possuem responsáveis tão claros e, embora as
empresas afirmem que acompanham formalmente todos os seus projetos de investimento, os
133
critérios adotados para tal parecem ainda se limitar ao tradicional enfoque econômico, com a
análise de benefício ao cliente em um segundo plano. Critérios de mais longo prazo como o
grau de inovação proporcionado parecem ser pouco utilizados.
Análise Fatorial
No quadro acima, estão resumidos os resultados da análise fatorial. A análise resultou em um
KMO de 0,872 e uma significância de 0,000 no teste de esfericidade de Bartlett, indicando a
adequação da análise. A variância total explicada pelos quatro fatores foi de 73,92%. A partir
de suas correlações com os itens originais dos questionários os fatores foram nomeados, como
descrito a seguir.
FATOR 1: Formalização de Projetos. Está associado ao nível de formalização com que a
empresa formula, executa e controla seus projetos de investimento. Não abrange a formulação
da estratégia, mas apenas sua implantação de uma maneira sistemática e estruturada através
de projetos de investimento.
FATOR 2: Planejamento Estratégico. Incorpora as variáveis relacionadas ao processo de
formulação da estratégia da organização, incluindo a definição de uma missão e visão,
considerando os interesses das partes interessadas, definição dos objetivos e plano de ação
para alcança-los e a comunicação desta estratégia para a organização.
Análise de Confiabilidade
O Alpha de Cronbach de 0,912, obtido a partir do procedimento RELIABILITY do SPSS,
para o Macroconstruto indica que este possui confiabilidade adequada, assim como os fatores
obtidos, com valores de 0,909 e 0,901respectivamente.
134
DIRECIONAMENTO PARA O FUTURO
Quadro 4.2.2. Resumo dos resultados obtidos para o Direcionamento para o Futuro
Descrição
Fatores
Comunalidade
Média
d.p.
Executivos vêem 5 a 10 anos à frente
4,46
1,133
,891
,797
Executivos percebem o futuro radicalmente diferente
4,75
1,247
,725
,612
Conhece suas competências essenciais
4,73
1,067
,719
,647
Conhece parcerias necessárias nos próximos 5 anos
4,36
1,111
,667
,573
Conhece ameaças ao modelo de negócios atual
4,76
1,116
,666
Visão de futuro refletida nas ações de curto prazo
4,28
1,300
,583
Cria sempre novos mercados
4,33
Reconhecida como extremamente inovadora
4,15
Conhece produtos em que deve ser pioneira
Visão de futuro inovadora e única
1
2
,460
,574
,670
1,272
,863
,754
1,438
,821
,711
4,75
1,185
,737
,632
4,09
1,111
,624
,528
,588
3,478
3,002
Variância Explicada por Fator
34,78%
30,02%
Alpha de Cronbach por Fator
,862
,8248
Autovalor
Alpha para o Macroconstruto
,8942
Bartlett – Sig.
,000
KMO
,807
Variância Explicada
64,80%
Análise Descritiva
Uma análise geral sobre o construto Direcionamento para o Futuro permite observar que as
empresas respondentes, embora também tenham mostrado maturidade neste aspecto, possuem
um menor nível de sofisticação no que tange a atenção ao longo prazo e inovação do que sua
capacidade de formalizar seu planejamento estratégico e controle de projetos, conforme
retrato pelo construto anterior.
Analisando as médias obtidas, parece que as empresas de fato dão importância para o longo
prazo e têm consciência de que o futuro será diferente do que o presente. Os executivos
afirmaram também conhecer bem as ameaças ao modelo de negócios atual, conhecerem suas
competências essenciais e terem consciência dos produtos nos quais precisam ser pioneiras.
Contudo, as organizações parecem encontrar dificuldades para que esta preocupação com o
futuro se transforme de fato em uma postura de inovação. Quando comparado aos demais
quesitos, a variável “visão de futuro única e inovadora” apresentou um menor índice e as
empresas aparentam não estarem conseguindo ser reconhecidas como organizações realmente
inovadoras.
135
Análise Fatorial
A análise fatorial apresentada no quadro anterior resultou em um KMO de 0,807 e uma
significância de 0,000 no teste de esfericidade de Bartlett, indicando a adequação da análise.
A variância total explicada pelos quatro fatores foi de 64,80%. Com base nas cargas
individuais das variáveis para os dois fatores identificados foi possível nomear os fatores
conforme apresentado a seguir.
FATOR 1: Visão de Longo Prazo. Está relacionada ao grau de atenção que a organização dá
ao longo prazo, em especial, por parte dos seus executivos de topo. Envolve possuir uma
visão de futuro para a empresa em um horizonte de 5 a 10 anos, compreendendo já a priori
que o futuro será diferente do presente e possuindo conhecimento sobre as competências
essenciais dominadas pela empresa, as parcerias que se farão necessárias e, naturalmente, as
ameaças que poderão se apresentar anos a frente para o modelo de negócios atual.
FATOR 2: Caráter Inovador. Enquanto o fator anterior abrange aspectos mais ligados à
consciência dos executivos sobre o futuro, este fator reflete de fato o grau com que a empresa
adota uma postura inovadora no mercado. Aqui, a busca pela inovação é explícita. Não basta
possuir uma visão de futuro para a empresa, esta deve ser única e inovadora. A organização
deve ser reconhecida como inovadora, ter um direcionamento claro daqueles produtos nos
quais deve ser pioneira e estar sempre criando novos mercados para os produtos existentes.
Análise de Confiabilidade
O Alpha de Cronbach de 0,894, obtido a partir do procedimento RELIABILITY do SPSS,
para o Macroconstruto indica que este possui confiabilidade adequada, assim como os fatores
obtidos, com valores de 0,862 e 0,8248 respectivamente.
136
ATIVIDADES PRIMÁRIAS DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Quadro 4.2.3. Resumo dos resultados obtidos para
as Atividades Primárias da Inteligência Competitiva
Descrição
Fatores
Média
d.p.
Realiza programas de capacitação com a rede de inteligência
2,76
1,436
,826
Usa mecanismos facilitadores da coleta de informações com a rede
3,36
1,612
,709
A rede de inteligência é fortemente atuante
3,45
1,540
,691
1
Relatórios podem ser consultados por todos (Self-Service)
3,37
1,677
,649
Membros potenciais da rede de inteligência estão mapeados
3,70
1,547
,474
2
3
4
5
Comunalidade
,777
,454
,742
,713
,494
,425
,627
Questiona a real importância de novas demandas de informação
4,18
1,435
,784
,794
Maior parte dos relatórios da IC são sistemáticos
3,61
1,633
,725
,761
Relatórios da IC incluem sempre comentários sobre as implicações
3,46
1,223
,557
Identificação pro ativa de novas necessidades de informação
3,90
1,269
,542
Sempre embasa análises com modelos de análise qualitativa
3,75
1,521
,694
Usa Cenários Prospectivos regularmente
3,55
1,530
,679
Reconhecimento formal àqueles que contribuem com informações
2,69
1,530
,542
,687
,610
,721
,408
,757
,635
,718
,592
,731
,496
,675
Relatórios da IC incluem sempre recomendações práticas de ações
3,33
1,284
Sempre embasa análises com modelos de análise quantitativa
3,57
1,549
Acompanhamento diário e detalhado de notícias
4,36
1,367
,804
,774
Uso regular de pesquisas de mercado para questões relevantes
4,10
1,707
,769
,728
,650
Uso intensivo de relatórios de mercado e bases de dados
4,01
1,451
Claro mapeamento de quem são os usuários-chave da IC
4,37
1,380
Necessidades de informação mapeadas e documentadas
3,37
1,455
Uso de reuniões presenciais para apresentar seus relatórios
3,81
1,459
,585
,549
,416
,500
,497
,699
,814
,765
,594
,752
,559
,653
Autovalor
3.617 3.021 2.723 2.678 2.137
Variância Explicada por Fator
18.1% 15.1% 13.6% 13.4% 10.7%
Alpha de Cronbach por Fator
,847
,829
,845
Alpha para o Macroconstruto
,961
Bartlett - Sig.
,000
KMO
Variância Explicada
,804
,718
,844
70,89%
Análise Descritiva
Quando comparado aos construtos anteriormente analisados, as Atividades Primárias da
Inteligência Competitiva apresentam médias significativamente inferiores. Diferentemente
dos demais, pode-se observar aqui a presença de alguns escores na faixa dos 2 pontos e a
grande maioria dos escores na casa dos 3 pontos. Os mais altos ultrapassam levemente os 4
pontos. Esta constatação corrobora com a percepção geral de que, embora este seja um tema
de interesse crescente, trata-se ainda de um assunto em fase inicial de desenvolvimento
137
prático nas empresas atuantes no Brasil, conforme apresentado na seção introdutória desta
pesquisa e identificado na etapa qualitativa.
Dentre as diversas variáveis analisadas, observa-se que aquelas relativas à coleta de
informações secundárias, como acompanhamento de notícias, uso de relatórios de mercado e
utilização de pesquisas de mercado destacam-se com um maior nível de desenvolvimento nas
empresas pesquisadas. Esta constatação também está bastante alinhada com os resultados
encontrados durante a fase qualitativa desta pesquisa.
Em um segundo nível de desenvolvimento aparecem as variáveis relacionadas tanto ao
planejamento da Inteligência Competitiva quanto à análise das informações coletadas. No que
tange o planejamento, as empresas disseram possuir um entendimento claro de quem são seus
usuários-chave, mas não possuem um mapeamento tão claro de quais são suas necessidades
de informação. Com relação aos quesitos de análise de informações, os respondentes
apresentaram um nível intermediário de sofisticação. Dentre estes aspectos, a variável que
recebeu o maior escore foi a utilização de modelos de análise qualitativa, provavelmente por
serem estes largamente disseminados nos cursos em gestão oferecidos em abundância
atualmente. Em um segundo nível, apareceram a utilização das técnicas de análise
quantitativa e a adoção de métodos de análise de cenários prospectivos. O uso destes modelos
parece estar auxiliando as empresas a incluírem em seus relatórios observações sobre as
implicações de curto, médio e longo prazo para o negócio. Contudo, as organizações
aparentam ainda não apresentar em grande extensão sugestões práticas de ações a serem
tomadas em decorrência das análises realizadas.
Por fim, as questões relacionadas à rede de inteligência indicam os menores escores, estando
estes posicionados um pouco abaixo dos demais. Embora os respondentes tenham dito que os
membros potenciais da rede estão mapeados, estes não são muito atuantes no fornecimento de
informações e não há programas de capacitação da rede, nem reconhecimento formal àqueles
que contribuem com informações. Estas constatações também corroboram com o observado
na etapa qualitativa, onde a rede de inteligência aparentou ser um dos aspectos de maior
potencial de melhoria.
Análise Fatorial
No quadro apresentado anteriormente, estão resumidos os resultados da análise fatorial. A
análise resultou em um KMO de 0,844 e uma significância de 0,000 no teste de esfericidade
138
de Bartlett, indicando a adequação da análise. A variância total explicada pelos quatro fatores
foi de 70,89%. A partir de suas correlações com os itens originais dos questionários os fatores
foram nomeados, como descrito a seguir:
FATOR 1: Rede de Inteligência. Compreende as variáveis que caracterizam a existência de
uma rede de inteligência formalizada e atuante. Este contexto abrange também a
disponibilidade de mecanismos de comunicação em uma via de duas mãos com a rede,
incluindo tanto o recebimento de informações quanto o reconhecimento daqueles que mais
contribuem. Complementa esta via livre de comunicação a adoção de mecanismos que
permitam disponibilizar a inteligência gerada pela IC para todos autorizados na empresa
segundo um modelo de self-service.
Observações sobre o fator: Pode-se dizer que este fator comportou-se de forma
bastante semelhante ao esperado inicialmente, com base na construção conceitual do
modelo. Cabe destaque apenas a uma única variável, imaginada inicialmente pertencer
a uma outra dimensão (“disseminação”), que traz um entendimento interessante sobre
este aspecto. A disponibilização dos relatórios gerados pela inteligência em um
modelo self-service apresentou uma forte associação ao fator em questão. E, de fato,
esta variável pode ser interpretada como sendo algo relevante na livre comunicação
com a rede de inteligência. Para que a rede seja atuante e contribua espontaneamente
com informações, as pessoas que a compõe precisam receber como retorno de suas
contribuições os “produtos acabados” da inteligência competitiva, ou seja, seus
relatórios. Quando os membros da rede se tornam também usuários do processo de
inteligência naturalmente adotarão uma postura mais atuante e participativa.
FATOR 2: Planejamento e Pro atividade. Pode ser resumido na frase “estar sempre um passo
à frente dos usuários-chave”. Abrange um grupo de variáveis que caracterizam uma postura
na qual o grupo de IC não se limita a receber solicitações dos usuários e executa-las. A equipe
de IC se antecipa a elas propondo pro ativamente novas áreas de análise. Quando solicitada a
responder a alguma requisição de informação, a IC garante a relevância destas questionando
os usuários solicitantes sobre sua real importância. Como resultado, consegue-se estruturar
antecipadamente um portfólio sistemático de produtos de inteligência.
Observações sobre o fator: Este fator apresentou dois refinamentos interessantes
quando comparado à versão a priori da dimensão “planejamento”, identificada na
139
literatura. O primeiro consiste na forte associação da existência de um portfólio
sistemático de produtos de inteligência (dimensão a priori “disseminação”), o que é
bastante razoável visto que um bom planejamento e antecipação das necessidades de
informação dos usuários permite a estruturação de um portfólio de relatórios
sistemáticos.
O
segundo
diz
respeito
ao
desmembramento
da
dimensão
“planejamento” em dois fatores distintos. A dimensão latente apresentada por este
fator está mais relacionada com o caráter antecipativo da inteligência competitiva. Um
segundo escopo, que imaginou-se pertencer a esta mesma dimensão, foi captado pelo
último fator deste construto; “Clareza de Propósito”, que será apresentado
posteriormente.
FATOR 3: Análise. Consiste no emprego de uma abordagem sistemática para as análises
realizadas através da utilização de técnicas analíticas, como cenários prospectivos e métodos
qualitativos e quantitativos, e oferecendo consistentemente nos relatórios da Inteligência
Competitiva comentários sobre recomendações de ações.
Observações sobre o fator: Pode-se dizer que este fator comportou-se de forma
bastante semelhante ao esperado inicialmente.
FATOR 4: Coleta Secundária. Consiste na utilização de todos os meios disponíveis para
coleta de informações secundárias sobre o negócio de atuação da empresa. Estão incluídos
aqui, o monitoramento de notícias, uso de relatórios de mercado e bases de dados
especializadas e, por fim, a contratação de pesquisas de mercado sempre que necessário para
responder a questões relevantes.
Observações sobre o fator: Este fator comportou-se exatamente como o esperado
inicialmente.
FATOR 5: Clareza de propósito. Compreende o claro entendimento de quem deve ser
atendido pela Inteligência Competitiva e que informações e análises estes executivos
necessitarão. Ou seja, consiste na perfeita compreensão do propósito central para qual o
processo de inteligência foi estruturado. Abrange também a utilização de mecanismos de
comunicação direta com os usuários-chave, como a utilização de reuniões para apresentação
dos relatórios de inteligência mais relevantes, permitindo assim um constante alinhamento do
papel da IC às necessidades de seu público.
140
Observações sobre o fator: Conforme abordado nos comentários sobre o fator 2, esta
dimensão latente consiste em um segundo escopo que teria sido imaginado pertencer
anteriormente à dimensão “planejamento”. Com isso, o Planejamento da Inteligência
Competitiva, da forma como foi concebido anteriormente, abrange, na verdade, dois
aspectos distintos. O claro entendimento do propósito do processo de IC e a postura
antecipativa e pro ativa da equipe de inteligência na condução das suas atividades.
Cabe destacar ainda que as questões pertencentes à dimensão “disseminação”, identificada na
literatura, foram distribuídas ao longo dos fatores acima apresentados. Este pode ser um sinal
interessante de que os diferentes mecanismos de entrega e comunicação da inteligência estão,
na verdade, associados, ou até mesmo inclusos, nas demais atividades do processo de
inteligência. A disseminação da inteligência seria assim uma conseqüência direta de um bom
entendimento do propósito da IC, um planejamento pro ativo e uma comunicação de duas
mãos com a rede de inteligência.
Análise de Confiabilidade
O Alpha de Cronbach de 0,961, obtido a partir do procedimento RELIABILITY do SPSS,
para o Macroconstruto indica que este possui confiabilidade adequada, assim como os fatores
obtidos, com valores de 0,847, 0,829, 0,845, 0,804, 0,718 respectivamente.
Cabe ressaltar que os altos valores obtidos para os índices apresentados permitem considerar o
construto como sendo de alta confiabilidade para mensurar a grandeza pretendida.
141
FATORES DE SUSTENTAÇÃO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Quadro 4.2.3. Resumo dos resultados obtidos para
os Fatores de Sustentação da Inteligência Competitiva
Descrição
Fatores
Comunalidade
Média
d.p.
Possui portal na Intranet para disponibilizar inteligência gerada
2,99
1,942
,836
,786
Possui software para interação com a rede de inteligência
2,81
1,717
,800
,812
Possui software de armazenamento, classificação e busca
3,21
1,754
,768
,772
Possui software de coleta e monitoramento automático
3,22
1,873
,744
,771
Relatórios utilizados em processos sistemáticos de planejamento
4,13
1,585
,741
Coordenador da IC possui assento nas reuniões de planejamento
3,97
1,696
,657
1
2
Unidade de IC próxima à principal área usuária
3,90
1,698
,656
Equipe da IC integrada aos demais funcionários
4,03
1,477
,618
Equipe de analistas excepcionalmente qualificada
4,00
1,467
,611
3
4
5
,741
,416
,705
,565
,523
,709
,533
'Coordenador de IC' está alocado exclusivamente a esta função
3,24
1,947
,892
,835
'Unidade de IC' dedica-se exclusivamente às atividades de IC
3,31
1,940
,876
,880
,825
Equipe de analistas de inteligência alocados em tempo integral
3,13
1,800
Avalia economicamente os benefícios proporcionados pela IC
2,78
1,555
,829
Registro das decisões de negócio tomadas em função da IC
3,06
1,536
,795
,759
Possui indicadores operacionais de desempenho para IC
2,75
1,521
,689
,745
Insiste com usuários que recomendações virem decisões
3,58
1,539
Livre compartilhamento de informações é parte do dia-a-dia
3,63
1,465
Todos compreendem o papel da IC
3,42
1,448
Faz avaliações formais da satisfação dos usuários-chave
3,03
1,456
,449
,827
,806
,576
,401
,683
,854
,745
,741
,711
,505
,720
Autovalor
3.129 2.929 2.899 2.862 2.284
Variância Explicada por Fator
16.5% 15.4% 15.3% 15.1% 12.0%
Alpha para o Macroconstruto
,901
,920
Bartlett - Sig.
,000
Alpha de Cronbach por Fator
KMO
Variância Explicada
,880
,822
,843
,749
,809
74,23%
Análise Descritiva
As empresas respondentes apresentaram um nível geral de sofisticação nos Fatores de
Sustentação da Inteligência Competitiva levemente inferior ao construto anterior; Atividades
Primárias da Inteligência Competitiva. Tal constatação está alinhada ao entendimento de que
as variáveis aqui descritas constituiriam aspectos complementares ao processo básico de
inteligência que permitiriam às organizações extraírem maiores benefícios do processo e
assim perpetuarem a atividade nas empresas. Ou seja, não há como empregar os mecanismos
aqui descritos sem que antes os itens do construto anterior sejam endereçados.
142
Quando comparado aos demais itens, as empresas pesquisadas apresentaram bons níveis de
integração entre as atividades de inteligência e o processo decisório da organização. Os
relatórios de inteligência são utilizados como insumos formais em processos sistemáticos de
planejamento e o coordenador de inteligência possui influência e assento formal nas reuniões
de planejamento mais importantes da empresa.
A estrutura de inteligência das empresas aparentou ter um nível intermediário de
desenvolvimento. Na média, foram razoáveis os índices para a existência de um coordenador
da IC em tempo integral, de uma equipe de analistas e da dedicação exclusiva de uma área na
empresa para cuidar do assunto.
Os aspectos culturais da Inteligência Competitiva também apresentaram níveis intermediários
de sofisticação. Contrariando alguns autores que afirmam que um dos maiores problemas para
a Inteligência Competitiva é a falta de uma cultura de livre troca de informações internamente
na empresa, este aspecto também obteve um escore razoável quando comparado aos demais.
As empresas apresentaram os menores graus de desenvolvimento em aspectos relacionados ao
suporte da tecnologia da informação para a IC e à avaliação do processo de inteligência. As
empresas parecem não dispor das soluções tecnológicas recomendadas pela literatura para
agilizar e organizar o trabalho da equipe de inteligência. Por sua vez, no aspecto avaliação do
processo de IC, os respondentes disseram não registrar que decisões foram tomadas em
decorrência das análises da IC, por conseqüência, não avaliam os resultados econômicos
obtidos com tais decisões, não possuem indicadores operacionais para controle do processo de
inteligência e, por fim, não realizam pesquisas de satisfação formais com seus usuários-chave
para identificar pontos de melhoria.
Análise Fatorial
A análise fatorial resultou em um KMO de 0,809 e uma significância de 0,000 no teste de
esfericidade de Bartlett, indicando a adequação da análise. A variância total explicada pelos
quatro fatores foi de 74,23%. A partir das cargas de cada questão nos fatores identificados,
estes foram nomeados, como descrito a seguir.
FATOR 1: Suporte de TI. Consiste no uso de todo o suporte tecnológico disponível para
ganho de produtividade no processo. Envolve a utilização de soluções de coleta automática de
143
informações, interação com a rede, armazenamento, classificação e busca, e disponibilização
da inteligência gerada na intranet.
Observações sobre o fator: Este fator comportou-se exatamente como o esperado
inicialmente.
FATOR 2: IC e Processo Decisório. Consiste na capacidade da empresa em transformar
recomendações em decisões e, consequentemente, em ações. Abrange a utilização de
mecanismos como a utilização de relatórios da IC em processos sistemáticos de planejamento
e a disponibilização de um assento formal ao coordenador de IC nas reuniões de decisão da
empresa. Está associada também a aspectos que aumentam as chances de que as
recomendações da equipe de inteligência se transformarão em decisões, como uma grande
proximidade da unidade de IC com a principal área usuária da empresa, uma excelente
qualificação da equipe de inteligência, que a confere prestígio e respeito internamente, e uma
perfeita integração entre a equipe de IC e as demais pessoas de empresa.
Observações sobre o fator: Este fator comportou-se em grande parte conforme
previsto inicialmente. As principais variáveis da dimensão concebida a priori
“integração entre IC e o processo decisório” se mantiveram como previsto. Contudo,
pode-se perceber que algumas variáveis de outras dimensões apresentaram forte
associação com este mesmo aspecto. São estas: (i) qualificação da equipe, que dá
prestígio ao time e aumenta as chances de que a IC seja ouvida internamente; (ii)
integração diária da equipe de IC com todos na empresa, que também contribui para
que a equipe de IC seja considerada na tomada de decisões; e (iii) uma grande
proximidade da IC com a principal área usuária fazendo com que não haja ruídos e
brigas políticas no caminho para a tomada de decisão.
FATOR 3: Estrutura Dedicada. Compreende a existência de uma estrutura formalizada e
dedicada integralmente às atividades de IC. Mais especificamente, esta estrutura abrange uma
área na empresa focada em Inteligência Competitiva, um executivo dedicado em tempo
integral para coordenar o processo e uma equipe de analistas também em tempo integral.
Observações sobre o fator: Pode-se dizer que este fator comportou-se de forma
bastante semelhante ao esperado inicialmente.
144
FATOR 4: Avaliação e Orientação a Resultados. Envolve não somente o controle do
processo de inteligência mas também a preocupação com os resultados gerados pelas
atividades de IC. Busca-se constantemente fazer com que as recomendações virem decisões,
registra-se as decisões que foram tomadas em decorrência da IC e deseja-se saber sobre os
resultados obtidos no mercado como conseqüência destas decisões.
Observações sobre o fator: Este fator comportou-se de forma bastante semelhante ao
esperado inicialmente. Cabe destaque apenas a variável “insistência para que
recomendações virem decisões”, que embora não pertencesse inicialmente a esta
dimensão latente, apareceu razoavelmente relacionada com este. A constatação faz
sentido, visto que uma atuação mais enfática da equipe junto aos usuários para que
estes transformem as recomendações da IC em ações estaria, na verdade, relacionada
com uma orientação mais forte em busca da geração de resultados tangíveis.
FATOR 5: Adequação da Cultura. Abrange o grau com que a cultura da organização está
adequada para as atividades de IC. As pessoas se sentem à vontade para trocar informações e
compreendem a importância da IC. Para buscar um melhor entendimento sobre a forma como
é vista pelas pessoas e assim poder atuar no eixo cultural da empresa, a equipe de inteligência
pode recorrer a pesquisas internas de satisfação.
Observações sobre o fator: Pode-se dizer que este fator comportou-se de forma
bastante semelhante ao esperado inicialmente.
Análise de Confiabilidade
O Alpha de Cronbach de 0,920, obtido a partir do procedimento RELIABILITY do SPSS,
para o Macroconstruto indica que este possui confiabilidade adequada, assim como os fatores
obtidos, com valores de 0,880, 0,822, 0,901, 0,843, 0,749 respectivamente.
Assim como no construto anterior, os altos valores obtidos para os índices apresentados
permitem considerar o construto como sendo de alta confiabilidade para mensurar a grandeza
pretendida.
145
PERFORMANCE ORGANIZACIONAL
Quadro 4.2.4. Resumo dos resultados obtidos para
Performance Organizacional
Descrição
Fatores
Comunalidade
Média
d.p.
Maiores índices de fidelização do que concorrentes
4,34
1,109
,846
,761
Melhor na entrada junto à novos públicos do que concorrentes
4,36
1,190
,833
,707
Melhor na entrada em novos negócios do que concorrentes
3,84
1,399
,745
,596
Lançou mais novos produtos bem sucedidos do que concorrentes
4,00
1,267
,718
,541
1
2
Superou concorrentes no uso de novas tecnologias
4,22
1,289
,651
,552
Superou concorrentes no cumprimento da regulação
4,45
1,063
,562
,415
Retorno sobre o PL superior aos concorrentes
4,22
1,346
,911
,849
Margem EBTIDA superior aos concorrentes
4,21
1,388
,910
,855
Faturamento cresceu acima dos concorrentes
4,43
1,317
Conquistou mais novos clientes do que concorrentes
4,46
1,259
,749
,653
,453
,667
,650
3,562
3,018
Variância Explicada por Fator
35,61%
30,18%
Alpha de Cronbach por Fator
,857
,880
Autovalor
Alpha para o Macroconstruto
,890
Bartlett – Sig.
,000
KMO
Variância Explicada
,785
65,80%
Análise Descritiva
As empresas respondentes apresentaram um nível geral de performance organizacional
relativamente alto, quando comparado com os construtos de Inteligência Competitiva, porém
levemente inferior aos obtidos nos construtos Planejamento e Controle e Direcionamento para
o Futuro.
Não houve variáveis nas quais as empresas se destacaram significativamente e, da mesma,
forma nenhum item apresentou resultados substancialmente inferiores.
Análise Fatorial
A análise fatorial resultou em um KMO de 0,785 e uma significância de 0,000 no teste de
esfericidade de Bartlett, indicando a adequação da análise. A variância total explicada pelos
quatro fatores foi de 65,80%. A partir das cargas de cada questão nos fatores identificados,
estes foram nomeados, como descrito a seguir.
FATOR 1: Performance Leading Indicators. Conforme proposto por Kaplan & Norton
(1992), este fator abrange performance medida de acordo com uma série de quesitos não-
146
financeiros, mais estruturais, que seriam, na verdade, segundo os autores, promessa de
resultado financeiro futuro. Compreende aspectos como a superação dos concorrentes diretos
no que tange a fidelização de clientes, entrada em novos negócios, atendimento de novos
públicos, lançamento de novos produtos, aproveitamento de novas tecnologias, dentre outros.
FATOR 2: Performance Lagging Indicators. Complementarmente ao fator anterior, abrange
performance sob uma ótica econômica mais tradicional. Trata dos resultados passados.
Envolve basicamente a superação dos concorrentes diretos no tocante ao crescimento do
faturamento, margem e retorno sobre o capital empregado. Adicionalmente a estes resultados
financeiros, compreende também resultados em termos de número de clientes conquistados
pelo processo de vendas, por ter este um caráter bastante quantificável e ser altamente
relacionado com performance econômica.
Análise de Confiabilidade
O Alpha de Cronbach de 0,890, obtido a partir do procedimento RELIABILITY do SPSS,
para o Macroconstruto indica que este possui confiabilidade adequada, assim como os fatores
obtidos, com valores de 0,857 e 0,880 respectivamente.
RESUMO
No quadro a seguir estão resumidos os resultados que permitiram reduzir os cerca de 70 itens
da pesquisa a 16 fatores. Todos os Macroconstrutos apresentaram adequada confiabilidade,
com valores para o coeficiente Alpha de Cronbach superiores a 0,890, com os novos
construtos, desenvolvidos para mensurar Inteligência Competitiva, apresentando os mais altos
escores, de 0,961 e 0,920.
Quadro 4.2.5. Resumo dos testes de confiabilidade para cada Macroconstruto
Macroconstruto
Itens
Fatores
KMO
Bartlett
Alpha
Planejamento e Controle
10
2
0,872
0,000
0,912
Direcionamento para o Futuro
10
2
0,807
0,000
0,894
Atividades Primárias da IC
20
5
0,844
0,000
0,961
Fatores de Sustentação da IC
19
5
0,809
0,000
0,920
Performance Organizacional
10
2
0,785
0,000
0,890
147
4.2.B. DADOS DEMOGRÁFICOS DAS EMPRESAS RESPONDENTES
Os quadros e figuras que se seguem representam o perfil demográfico das empresas
participantes da pesquisa, cujos questionários foram considerados válidos para análise.
Não foi possível comparar a distribuição das empresas da amostra com todo o universo de
acordo com o seu perfil demográfico. Conforme abordado anteriormente, por se tratar de um
tema bastante recente e de pouca utilização prática nas empresas de atuação no país, não foi
definido nenhum segmento de empresas como público-alvo da pesquisa. Assim, foram
considerados respondentes de quaisquer setores, portes e estruturas societárias. E, neste
contexto, uma comparação com o universo total de empresas de atuação no país também não
faria grande sentido tendo em vista a predominância absoluta de micros e pequenas empresas
neste universo, entidades estas para as quais os conceitos desenvolvidos neste trabalho não
possuem grande aplicabilidade, mais especificamente no que diz respeito à forma como
Inteligência Competitiva foi operacionalizada no instrumento de coleta de dados.
As empresas que gentilmente se dispuseram a participar desta pesquisa estão listadas no
quadro a seguir.
Quadro 4.2.6. Relação das empresas participantes da pesquisa
Banco do Brasil
SGS do Brasil
Visa Vale
Contax
Bayer
Moore Stephens Consultores
Petrobras
Itaú Seguros
CAP Consulting
Camargo Corrêa
Telemig Celular
ECT (Correios)
Companhia Vale do Rio Doce
Cultura Inglesa
HiTech
Santander Banespa
BHP Billiton
DM Serviços em Inteligência
Klabin
Senac Rio
UNIMAG
Unilever Brasil
Rede Pitágoras
FUCAPI
SERPRO
CTBC TELECOM
Fast Search and Transfer
TIM Celular
COMGÁS
Predicta
Grupo Telemar
Vallée
Fundação MURAKI
Souza Cruz
Accor - Ticket
Transroll Navegação
Brasil Telecom
Grupo Unibeb
Star Company do Brasil
VIVO
Dânica Termoindustria
CM Consultoria
Whirlpool SA - Embraco
Brasilprev Seguros e Previdência
BWP Projetos e Participações
Avon Cosméticos
Ipiranga Petroquímica
Brainox Tecnologia
Sebrae Nacional
WEG Indústrias
Ultramidia Des. Empresarial SS
FIRJAN
Riopol - Rio Polímeros
PARTNER Consultores
SENAI / SC
Brasilcap
DGF Gestão de Fundos
148
* Informações Financeiras
Deten Quimica
ILLIX Tecnologia e Inteligência
Ericsson
Empresa de Navegação Elcano
www.equipecomunicacao.com.br
Universidade Católica de Brasília
Sebrae Paraná
Alcoa Alumínio
Red Bull do Brasil
* A empresa solicitou explicitamente para que seu nome não fosse divulgado. Foi informado apenas o setor de atuação desta.
A caracterização das empresas respondentes se deu em três aspectos. No primeiro, abordou-se
as características gerais das organizações estudadas, incluindo aspectos como porte e setor de
atuação. O segundo caracterizou as empresas participantes de acordo com a forma como a
Inteligência Competitiva se encontra configurada nestas organizações. Neste aspecto, dentre
outros itens, são apresentados os focos dados às atividades de inteligência e a existência de
uma unidade de IC na estrutura da empresa. Por fim, foram apresentadas algumas
características gerais dos executivos que responderam à pesquisa.
Perfil das Empresas
As empresas que participaram deste levantamento possuem uma grande variedade de perfis. A
amostra possui organizações de diferentes portes, oriundas de diferentes setores de atuação e
com distintos formatos societários e origem do capital. Os gráficos a seguir apresentam o
perfil das empresas analisadas sob uma perspectiva integrada.
Figura 4.2.1. Faturamento da unidade Brasil da empresa em 2005 (n=67)
Até 10 US$
Mais de US$ 5
milhões
25.4%
bilhões
Entre US$ 11 e
10.4%
100 milhões
19.4%
Entre US$ 1 e 5
bilhões
20.9%
Entre US$ 101 e
Entre US$ 501
500 milhões
milhões e US$ 1
11.9%
bilhão
11.9%
149
Figura 4.2.2. Origem predominante no capital das empresas pesquisadas (n=67)
Estrangeiro
Nacional
26.9%
73.1%
Figura 4.2.3. Setor de atuação das empresas segundo classificação EXAME Melhores e Maiores
(n=67)
26.9%
Serviços Diversos
Telecomunicações
10.4%
Tecnologia e Computação
10.4%
9.0%
Diversos
7.5%
Química e Petroquímica
6.0%
Farmacêutico, Higiene e Cosméticos
Serviços de Transporte
4.5%
Seguradoras
4.5%
Siderurgia e Metalurgia
3.0%
Mineração
3.0%
Bancos
3.0%
Alimentos, Bebidas e Fumo
3.0%
Serviços Públicos
1.5%
Plásticos e Borracha
1.5%
Papel e Celulose
1.5%
Mecânica
1.5%
Comunicações
1.5%
Atacado e Comércio Exterior
1.5%
150
Figura 4.2.4. Formato societário das empresas (n=67)
Limitada
Outro
Empresa
26.9%
7.5%
Pública
3.0%
Sociedade
SA Capital
Civil
Fechado
6.0%
26.9%
SA Capital
Aberto
29.9%
Figura 4.2.5. Número de funcionários na amostra estudada (n=67)
26.9%
%
20.9%
100.0%
Cumulativo
79.1%
20.9%
46.3%
13.4%
11.9% 58.2%
19.4%
6.0%
6.0%
Até 10
De 11 a 50
De 51 a 500
De 501 a 1000
De 1001 a 5000
Acima de 5.000
# Funcionários
Características em Inteligência Competitiva
Conforme já foi abordado anteriormente, o processo de inteligência pode ter diferentes focos.
Embora o nome mais comumente usado, Inteligência Competitiva, traga implícita a idéia de
monitoramento dos competidores, há uma série de outros aspectos que podem consistir no
propósito central dos esforços de inteligência competitiva de uma empresa. O gráfico a seguir
ilustra a distribuição das empresas de acordo com seu foco principal, conforme descrito no
quadro abaixo.
151
Quadro 4.2.7. Focos da Inteligência Competitiva nas organizações
(conforme perguntado no questionário)
Competidores: Monitorar e antecipar movimentos dos competidores.
Vendas: Melhorar o desempenho do processo comercial.
Produtos: Melhorar o desempenho do processo de concepção e desenvolvimento de produtos.
Novos Negócios: Identificar e avaliar oportunidades para entrada em novos negócios.
Fusões e Aquisições: Avaliar alvos para aquisição e/ou monitorar movimentos de compra e venda de empresas
no mercado.
Fornecedores: Melhorar o desempenho do processo de compras.
Tecnologia: Monitorar e antecipar mudanças tecnológicas que impactem a empresa.
Regulação: Monitorar e antecipar mudanças regulatórias que impactem a empresa.
Macroeconomia: Monitorar e antecipar mudanças macroeconômicas que impactem a empresa.
Figura 4.2.6. Foco da Inteligência Competitiva na Organização (n=67)
(Opção de resposta múltipla escolha)
81%
Competidores
60%
Novos Negócios
51%
Produtos
45%
Vendas
30%
Tecnologia
24%
Macroeconomia
19%
Regulação
Fornecedores
7%
Fusões e Aquisições
7%
Algumas das empresas respondentes já contavam com unidades em suas estruturas
organizacionais especificamente destinadas às atividades de Inteligência Competitiva.
Conforme o gráfico a seguir ilustra, na amostra pesquisada são 37 as empresas que já
possuem unidades de IC em suas estruturas. Cabe ressaltar que não é possível extrapolar este
resultado para qualquer universo de empresas além da amostra de empresas pesquisadas. É
152
possível que aquelas organizações que já contem com unidades de inteligência possuam
naturalmente um maior interesse pelo assunto e, portanto, tenham participado em uma maior
proporção.
Figura 4.2.7. Existência de uma unidade de Inteligência Competitiva
na estrutura organizacional da empresa (n=67)
Sim
52.2%
Não
44.8%
Figura 4.2.8. Tempo de existência da unidade de Inteligência Competitiva (n=37)
19%
5 ou mais anos
43%
Entre 2 e 5 anos
38%
Até 2 anos
Figura 4.2.9. Localização da unidade de Inteligência Competitiva
na estrutura organizacional da empresa (n=37)
43%
3%
Ligada à área de Marketing
Ligada à área de Estratégia, Planejamento ou Novos Negócios
5%
Diretamente ligada ao CEO de uma empresa ou UN
5%
Ligada à área Comercial
5%
Na holding ou área corporativa de uma organização diversificada
Ligada à área de Tecnologia
8%
8%
22%
Outra
Ligada à área de Suprimentos
153
Figura 4.2.10. Tamanho da equipe dedicada em
tempo integral às atividades de IC (n=37)
5 ou mais pessoas em
tempo integral
Até 2 pessoas em
tempo integral
41%
35%
3 ou 4 pessoas em
tempo integral
24%
Figura 4.2.11. Tamanho da equipe dedicada em
tempo parcial às atividades de IC (n=37)
5 ou mais pessoas
em tempo parcial
3%
3 ou 4 pessoas em
tempo parcial
24%
Até 2 pessoas em
tempo parcial
74%
Concluída a análise dos macroconstrutos apresentada na seção anterior, os construtos isolados
Atividades Primárias da Inteligência Competitiva e Fatores de Sustentação da Inteligência
Competitiva foram combinados para formar um construto único que permitisse obter um
escore de sofisticação para o processo de inteligência como um todo. Este foi obtido pela
combinação linear dos 2 construtos acima mencionados aplicando-se pesos iguais. As figuras
a seguir ilustram como os índices obtidos para a sofisticação da Inteligência Competitiva
diferem entre as empresas que possuem e as que não possuem unidades de IC. Em seguida,
para as empresas que possuem unidades de IC, o nível de sofisticação do processo de
inteligência é apresentado de acordo com o tempo de existência da unidade de IC.
154
Figura 4.2.12. Nível de sofisticação da Inteligência Competitiva de acordo com:
40
Inteligência Competitiva
Inteligência Competitiva
(a) a existência de uma unidade de IC e (b) o tempo de existência desta unidade
30
20
10
0
40
30
20
10
0
-10
-10
-20
-20
-30
-30
-40
N=
37
30
Sim
Não
N=
14
16
Até 2 anos
7
5 ou mais anos
Entre 2 e 5 anos
Há uma unidade específica para IC?
(n=67)
Tempo da Unidade de IC
(n=37)
Perfil dos Executivos Respondentes
Os gráficos a seguir buscam caracterizar os executivos que responderam à pesquisa. Os
respondentes eram predominantemente do sexo masculino, respondiam por cargos de
nomenclaturas variadas e assumiam posições nas organizações pesquisadas em sua maioria de
média ou alta gerência.
Figura 4.2.13. Sexo do executivo respondente (n=67)
Feminino
28.40%
Masculino
71.60%
155
Quadro 4.2.8. Alguns dos cargos dos respondentes, segundo nomenclatura própria de cada empresa
Gerente de Analise de Mercado
Analista Comercial
Gerente de Análises Estratégicas
Analista de Informação
Gerente de Business Intelligence
Analista de Marketing
Gerente de Competitor Intelligence
Gerente de Estratégia e Marketing
Analista de Prospecção e Informações de
Mercado
Gerente de Insights e Marketing Intelligence Brasil
Bibliotecário Pleno
Gerente de Inteligência Competitiva
Chefe de Marketing
Gerente de Inteligência de Marketing
Consultor Interno
Gerente de Inteligência de Mercado
Especialista em Inteligência Competitiva
Gerente de Inteligência e Negócios
Especialista em Negócios
Gerente de Inteligência Estratégica
Chief Information Officer
Gerente de Marketing
Diretor Comercial
Gerente de Planejamento de Mercado
Diretor de Operações
Gerente de Planejamento Financeiro
Diretor Executivo
Gerente de Projetos
Diretor Geral
Gerente Geral Planejamento Estratégico
Vice Presidente
Investment Officer
Presidente
Market Intelligence Global Officer
Sócio
Coordenador de Inteligência Competitiva
Coordenador de Inteligência de Marketing
Coordenador do Núcleo de Inteligência Competitiva
Figura 4.2.14. Posição hierárquica dos executivos respondentes (n=67)
16.4%
Analista
9.0%
Coordenação
23.9%
Média Gerência
28.4%
Alta Gerência
13.4%
Direção
9.0%
Presidência
Figura 4.2.15. Faixa etária dos respondentes (n=67)
14.9%
51 ou mais
19.4%
Entre 41 e 50
43.3%
Entre 31 e 40
17.9%
Entre 26 e 30
25 ou menos
4.5%
156
Figura 4.2.16. Tempo de trabalho na empresa pesquisada (n=67)
Mais de 10 anos
Entre 6 e 10 anos
Entre 3 e 5 anos
2 anos ou menos
11.9%
28.4%
32.8%
26.9%
4.2.C. TESTES DAS HIPÓTESES
TESTE DA HIPÓTESE 1
H0,1 – Não existem segmentos estatisticamente diferenciados quanto aos escores fatoriais do Processo de
Inteligência Competitiva, Planejamento e Controle e Direcionamento para o Futuro
ANÁLISE HIERÁRQUICA DE CONGLOMERADOS
Os casos foram agrupados utilizando a análise hierárquica de conglomerados (através do
procedimento hierarchical cluster do pacote estatístico SPSS) utilizando o método de Ward,
conforme descrito por Hair et al. (1998). O procedimento de aglomeração foi realizado em
relação aos fatores extraídos dos itens do questionário pertencentes aos Macroconstrutos da
pesquisa como detalhado anteriormente. Os fatores resultantes foram normalizados através da
conversão para valores-padrão Z scores, evitando pesos excessivos para fatores com maior
dispersão. A medida utilizada para verificar a proximidade entre os casos foi a medida de
distância quadrática euclidiana.
Como resultado foram selecionados quatro conglomerados homogêneos (clusters). No
dendograma da figura a seguir são destacados os agrupamentos de número 1 (contendo 23
empresas), 2 (12 empresas), 3 (9 empresas) e 4 (23 empresas) obtidos através da aglomeração
dos casos.
157
Figura 4.2.17. Dendograma gerado segundo método de Ward (n=67)
C A S E
0
Label
Num
5
10
15
+---------+---------+---------+---------+-----
09
ØÞ
52
42
ØÚØØØÞ
ØÝ
ß ØØØØØÞ
43
45
Ø8ØØØÝ
ØÝ
23
39
ØØØØØ8ØØØØØÝ
ØØØØØÝ
Ù
Ù
07
56
Ø8ØØØØØØØÞ
ØÝ
Ù
Ù
ß ØØØÞ
19
28
Ø8ØÞ
ß ØØØÞ Ù
ØÝ ß ØØØÞ Ù
ÙÙ
Ù
Ù
37
64
ØØØÝ
ß ØÝ
ØØØØØØØÝ
ÙÙ
ÙÙ
Ù
Ù
59
62
Ø8ØÞ
ØÝ ß ØØØÞ
ÙÙ
ß ØÝ
Ù
Ù
31
33
ØÞ Ù
ØÚØÝ
Ù
ß ØÞ
Ù
Ù
Ù
Ù
40
13
ØÝ
Ø8ØÞ
ÙÙ
ÙÙ
Ù
Ù
Ù
ß ØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØÞ
58
01
ØÝ ß ØØØÝ ß ØØØÝ
ØØØà
Ù
Ù
Ù
Ù
Ù
49
41
ØØØÝ
Ù
ØØØØØØØØØÝ
Ù
Ù
Ù
Ù
04
17
Ø8ØÞ
ØÝ ß ØØØØØÞ
Ù
Ù
Ù
Ù
14
55
Ø8Øà
ØÝ Ù
Ù
Ù
Ù
Ù
Ù
Ù
06
21
ØØØÝ
ØØØ8ØÞ
Ù
Ù
ß ØØØØØØØØØÝ
38
27
ØØØÝ ß ØØØà
ØØØØØÝ
Ù
Ù
Ù
15
02
ØØØØØØØØØÝ
ØÞ
Ù
Ù
53
20
ØÚØÞ
ØÝ Ù
Ù
Ù
35
67
ØÞ ß ØØØÞ
ØÚØà
Ù
Ù
Ù
60
12
ØÝ Ù
ØØØÝ
Ù
ß ØØØØØØØØØÞ
10
47
Ø8ØÞ
ØÝ Ù
Ù
Ù
03
48
ß ØØØÞ
Ù
Ù
1
3
2
Ù
Ù
Ù
Ù
Ù
Ù
Ù
Ù
ØØØÚØØØÝ
ØØØà
Ù
Ù
Ù
Ù
54
57
ØØØÝ
Ø8ØÞ
Ù
Ù
Ù
Ù
61
44
ØÝ ß ØÞ
ØØØÝ ß ØØØÞ
Ù
Ù
Ù
Ù
63
16
ØØØØØÝ
ØÞ
ß ØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØØÝ
Ù
30
65
ØÚØÞ
Ù
Ù
ØÝ ß ØØØÞ ß ØØØØØÞ Ù
32
66
ØÞ Ù
ØÚØÝ
ÙÙ
ÙÙ
ÙÙ
ÙÙ
08
34
ØÝ
ØÞ
ÙÙ
ß ØÝ
ÙÙ
ÙÙ
51
22
Øà
Ù
ØÚØØØÞ Ù
ÙÙ
ß ØÝ
05
46
Øà
ØÝ
Ù
Ù
29
36
Ø8ØÞ Ù
ØÝ ß ØÝ
Ù
Ù
18
25
ØØØÝ
ØØØØØ8ØØØØØÞ
Ù
Ù
50
11
ØØØØØÝ
ØØØ8ØÞ
24
26
ØØØÝ ß ØØØØØÝ
ØØØØØÝ
Ù
Ù
ÙÙ
ß ØÝ
ß ØØØÝ
Ù
20
4
158
VERIFICAÇÃO DA DIFERENÇA DAS MÉDIAS DOS FATORES NOS CONGLOMERADOS
Com o objetivo de verificar a significância estatística da diferença das médias dos escores
fatoriais obtidos ao longo dos diferentes clusters identificados, foram aplicados os testes de
Pillais, Hottelings e Wilks através da utilização do procedimento de análise de variância
multivariada – MANOVA do SPSS, de acordo com o indicado por Hair et al. (1998).
Para todos os testes multivariados de significância realizados, foi identificada a diferença da
média dos fatores nos conglomerados obtidos na análise hierárquica de conglomerados,
rejeitando, portanto, H0.
Quadro 4.2.9. Testes multivariados de significância
Teste
Valor
F
g.l. Hip
g.l. Erro
Sig.
Pillais
2,06464
6,89788
48,00
150,00
0,000
Hotellings
8,46354
8,22844
48,00
140,00
0,000
Wilks
,02313
7,62099
48,00
143,56
0,000
Visando complementar os testes multivariados descritos anteriormente, foi realizada também
a análise de variância para cada fator, através da aplicação de testes F univariados utilizando o
procedimento ANOVA do SPSS. Verificou-se que 11 dos 16 fatores apresentaram médias
significativamente diferentes entre os agrupamentos.
Quadro 4.2.10. Testes multivariados de significância
Macroconstruto
Fator
F
Sig.
0.000
PLAN
Formalização de Projetos
10.52
PLAN
Planejamento Estratégico
13.17
0.000
FUT
Visão Longo Prazo
9.43
0.000
FUT
Caráter Inovador
9.19
0.000
IC 1
Rede de Inteligência
3.40
0.023
IC 1
Planejamento e Pro atividade
0.94
0.428
IC 1
Análise
8.59
0.000
IC 1
Coleta Secundária
7.28
0.000
IC 1
Clareza de propósito
1.96
0.130
IC 2
Suporte de TI
2.16
0.101
IC 2
IC e Processo Decisório
13.65
0.000
IC 2
Estrutura Dedicada
0.62
0.604
IC 2
Avaliação e Orientação a Resultados
24.36
0.000
IC 2
Adequação da Cultura
1.76
0.163
PER
Leading Indicators
10.92
0.000
PER
Lagging Indicators
3.84
0.014
159
TESTE DA HIPÓTESE 2
H0,2 – Não existem funções de classificação estatisticamente significantes que discriminem as empresas
entrevistadas em categorias, de acordo com os fatores definidos
ANÁLISE DISCRIMINANTE MULTIVARIADA
Para testar a segunda hipótese foi utilizada a técnica de análise discriminante multivariada,
como sugerido por Hair et al. (1998). O teste foi realizado através do procedimento
DISCRIMINANT do SPSS e consiste na verificação da significância estatística do Lambda de
Wilks para as funções discriminantes derivadas a partir do procedimento. Através deste
procedimento foi possível também verificar o percentual de casos corretamente classificados
pela aplicação das funções discriminantes.
O resumo da análise discriminante é apresentado nos quadros a seguir. No quadro 4.2.11 são
apresentadas as médias dos fatores obtidas para cada conglomerado. Foram marcados em
verde os escores que obtiveram os maiores valores em relação à média do cluster. Utilizando
a mesma lógica, os escores em vermelho tiveram os menores valores dentro de cada cluster.
Quadro 4.2.11 Média dos fatores nos conglomerados
Custers
Fatores
1
2
3
4
PLAN: Formalização de Projetos
-0.76
PLAN: Planejamento Estratégico
0.19
0.56
0.01
0.47
0.45
-1.54
0.18
FUT: Visão Longo Prazo
FUT: Caráter Inovador
-0.32
0.35
-1.04
0.55
-0.73
0.65
0.22
0.31
IC 1: Rede de Inteligência
-0.39
0.68
-0.05
0.05
IC 1: Planejamento e Pro atividade
-0.21
0.24
0.34
-0.05
IC 1: Análise
-0.60
0.94
0.06
0.09
IC 1: Coleta Secundária
-0.12
-0.03
-1.05
0.54
IC 1: Clareza de propósito
-0.33
0.10
-0.16
0.34
0.13
0.49
-0.45
-0.21
-0.66
0.02
-0.39
0.80
0.05
0.16
-0.41
0.02
IC 2: Suporte de TI
IC 2: IC e Processo Decisório
IC 2: Estrutura Dedicada
IC 2: Avaliação e Orientação a Resultados
-0.67
1.38
0.39
-0.20
IC 2: Adequação da Cultura
-0.25
0.22
-0.37
0.28
PER: Leading Indicators
-0.45
0.53
-0.93
0.54
PER: Lagging Indicators
-0.37
-0.33
0.12
0.49
Média no Cluster
-0.34
0.40
-0.33
0.26
0.30
0.41
0.56
0.29
Desvio-Padrão
160
Quadro 4.2.12. Funções discriminantes e teste da segunda hipótese
%
% Acum.
Var.
Correl.
Canon.
Lambda
Wilks
Chisquare
g.I.
Sig.
55,5
0,908
0,023
210,933
48
0,000
32,3
87,8
0,856
0,132
113,496
30
0,000
12,2
100,0
,713
0,492
39,717
14
0,000
Função
Autovalor
1
4,697
55,5
2
2,734
3
1,032
A hipótese nula H0,2 foi então rejeitada pois as três funções apresentaram significância a
p<0,01. No quadro a seguir é explicitada a composição do escore padronizado das funções
discriminantes, através de uma matriz de estrutura onde é possível se observar a carga de cada
fator em cada uma das duas funções resultantes da análise.
Quadro 4.2.13. Matrizes de Estrutura
Macroconstruto
Função
Fator
1
2
3
Formalização de Projetos
,316
,101
-,060
FUT
Caráter Inovador
,305
,010
-,026
IC 1
Análise
,279
-,037
,194
IC 1
Rede de Inteligência
,170
-,010
,160
IC 1
Clareza de propósito
,111
,106
-,067
IC 1
Coleta Secundária
,049
,349
,055
FUT
Visão Longo Prazo
,150
,341
,157
IC 2
IC e Processo Decisório
,253
,322
-,254
PER
Leading Indicators
,213
,316
,180
IC 2
Adequação da Cultura
,095
,121
,038
IC 1
Planejamento e Pro atividade
,076
-,079
-,010
Planejamento Estratégico
-,020
,353
,526
IC 2
Avaliação e Orientação a Resultados
,412
-,254
,427
IC 2
Suporte de TI
-,004
,003
,316
PLAN
PLAN
PER
Lagging Indicators
,095
,120
-,312
IC 2
Estrutura Dedicada
-,003
,067
,130
161
RESULTADOS DA APLICAÇÃO DAS FUNÇÕES DISCRIMINANTES
No quadro a seguir, verifica-se que todas as 67 empresas (100%) foram classificadas
corretamente pelas funções descriminantes. Este resultado confirma a viabilidade e a
adequação da utilização dos fatores que compõem os Macroconstrutos propostos na pesquisa
com o objetivo de classificar as empresas respondentes.
Quadro 4.2.14. Resultados da classificação
Classification Resultsa
Original
Count
%
Cluster (4 grupos)
1
2
3
4
1
2
3
4
Predicted Group Membership
2
3
23
0
0
0
12
0
0
0
9
0
0
0
100,0
,0
,0
,0
100,0
,0
,0
,0
100,0
,0
,0
,0
1
4
0
0
0
23
,0
,0
,0
100,0
Total
23
12
9
23
100,0
100,0
100,0
100,0
a. 100,0% of original grouped cases correctly classified.
A figura a seguir ilustra uma representação gráfica da dispersão dos casos aplicadas as
funções discriminantes obtidas 1 e 2. Os diferentes clusters obtidos estão destacados em cores
distintas.
Figura 4.2.18. Representação gráfica dos clusters
162
ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIA ENTRE FATORES E CONGLOMERADOS
A técnica de análise de correspondência, conforme descrita por Hair et al. (1998), foi utilizada
para construir um mapa perceptual representando a correspondência entre os fatores que
compõem os Macroconstrutos da pesquisa e os conglomerados obtidos. Com base nesta
representação gráfica é possível observar as características predominantes de cada
conglomerado, permitindo assim traçar seus perfis.
Figura 4.2.19. Mapa perceptual da análise de correspondência entre fatores e conglomerados
0,6
IC 2: Avaliação e
Resultados
0,4
IC 2: Suporte
de TI
IC 1: Planejamento
e Pro atividade
2
0,2
IC 1: Análise
3
0,0
1
IC 2: Estrutura
Dedicada
IC 1: Rede de
Inteligência
IC 2: Adequação
da Cultura
IC 1: Clareza de
propósito
FUT: Caráter
Inovador
-0,2
-0,4
PER: Lagging
Indicators
4
PLAN: Formalização
de Projetos
-0,6
PLAN: Planejamento
Estratégico
FUT: Visão
Longo Prazo
IC 1: Coleta
Secundária
PER: Leading
Indicators
IC 2: IC e Processo Decisório
-0,8
-1,0
-0,5
0,0
0,5
Complementando o mapa perceptual acima para caracterização dos conglomerados, o gráfico
a seguir tem por objetivo fornecer uma visão consolidada dos níveis gerais de sofisticação dos
grupos identificados ao longo dos macroconstrutos investigados.
Figura 4.2.20. Dispersão dos índices obtidos para os macroconstrutos pesquisados
Legenda:
Planejamento e Controle
Direcionamento para o Futuro
Inteligência Competitiva
Performance Organizacional
Cluster
163
Analisando os gráficos apresentados pode-se identificar as principais características presentes
em cada conglomerado de empresas no que tange seus comportamentos em relação aos
fatores obtidos para os construtos Planejamento e Controle, Direcionamento para o Futuro,
Inteligência Competitiva e Performance Organizacional.
Cluster 1. “Estrelas Cadentes”. Contém empresas que possuem os piores níveis de
performance, segundo a percepção dos executivos entrevistados. Tanto os direcionadores de
performance de curto prazo, de caráter mais econômico e imediatista, quanto os de longo
prazo apresentam baixos níveis. Estas empresas possuem baixos traços de sofisticação em sua
gestão, mas especificamente nos quesitos avaliados nesta pesquisa; Planejamento e Controle,
Direcionamento para o Futuro e Inteligência Competitiva. São empresas pouco inovadoras e
também pouco orientadas para o longo prazo. Apresentam algum nível de sofisticação em
termos de planejamento estratégico mas não conseguem operacionaliza-lo devido à um baixo
nível de formalização e controle de seus projetos de investimento. Em termos de Inteligência
Competitiva, chegam a apresentar algum desenvolvimento um pouco mais expressivo em
aspectos como estrutura dedicada para a IC e suporte de tecnologia da informação. Mas não
possuem desempenhos muito expressivos nas atividades primárias da Inteligência
Competitiva, como coleta e análise, que de fato produzirão o conteúdo que irá subsidiar a
tomada de decisões, e seus processos de inteligência como um todo não podem ser
considerados sofisticados.
Cluster 2: “Desafiantes”. Compreende as empresas que possuem as práticas de gestão
avaliadas mais sofisticadas entre as empresas pesquisadas. Possuem boas práticas de
planejamento estratégico e formalização e controle de projetos, preocupam-se ativamente com
o longo prazo e possuem caráter inovador. No que tange a Inteligência Competitiva,
apresentam os melhores níveis de sofisticação da amostra com uma significativa distância do
segundo grupo. Dentre os diversos fatores que compõem a IC, destacam-se naqueles mais
orientados às atividades primárias da inteligência, que de fato entregarão subsídios úteis para
a alta direção. Mais especificamente, possuem clareza no propósito do processo de IC, se
antecipam e planejam pro ativamente as atividades de inteligência, possuem excelentes
práticas de análise de informações e, por fim, destacam-se com os maiores níveis de
sofisticação no que tange a rede de inteligência para coleta de informações primárias.
Contudo, embora sua performance de longo prazo, caracterizados pelos leading indicators,
apresente um dos melhores níveis dentre os grupos identificados, esta ainda não se
164
concretizou em performance econômica de curto prazo. Este grupo de empresas apresentou
nos últimos 2 anos resultados econômicos inferiores aos seus concorrentes diretos. A
sofisticação da sua gestão aliada com o bom desempenho nos indicadores de performance de
longo prazo levam a crer que estas organizações poderão vir a se tornar as líderes em
resultados no futuro.
Cluster 3. “Passivas”. Consistem em empresas de pouca orientação para o futuro e baixa
sofisticação nos aspectos de gestão pesquisados mas que, no entanto, vêm conseguindo
apresentar uma performance de curto prazo em níveis medianos. Estas empresas conseguem
inovar ocasionalmente. Mas isso não é realizado de uma forma pro ativa, planejada e
consistente. Este grupo de empresas não possui práticas sofisticadas de planejamento
estratégico, também não conseguem formalizar e controlar seus projetos muito bem e não
possuem disciplina para pensar sobre o que o cenário de futuro guarda para elas. Da mesma
forma, a Inteligência Competitiva nestas organizações é pouco sofisticada, sendo esta bastante
informal e sem quase nenhuma estrutura permanente para tal.
Cluster 4. “Líderes de Alto Desempenho”. Este grupo de empresas caracteriza-se por
conseguir resultados excepcionais. Tanto em termos de sua performance de longo prazo
quanto de curto prazo, estas empresas apresentam os melhores índices. Aliado a esta
performance diferenciada, possuem também altos níveis de sofisticação em quase todos os
aspectos de gestão pesquisados. Destacam-se pela visão de longo prazo da organização e pela
forma como os projetos de investimentos são implementados e controlados. De uma forma
geral, seus processos de IC podem ser considerados bem desenvolvidos. Estas empresas
possuem seus propósitos da IC bem formalizados, trabalham bem com informações
secundárias e conseguem integrar o trabalho de inteligência com a tomada de decisões. Pelo
menos possuem mecanismos bastante sistematizados para tal.
Contudo, não possuem características de um processo de inteligência flexível, ágil e pro ativo.
Quando comparadas às empresas do grupo “desafiantes”, que possuem as práticas mais
sofisticadas de inteligência, apresentam menores escores em quesitos importantes para
garantir ganhos tanto de agilidade quanto efetividade ao processo. Suas redes de inteligência
não são tão desenvolvidas, as abordagens utilizadas para análise de informações também são
um pouco inferiores às utilizadas pelas “desafiantes” e também não possuem sistemas
computacionais para suporte ao processo de inteligência tão sofisticados. Estas organizações
165
possuem sólidas estruturas de inteligência e provavelmente precisam apenas de um ajuste fino
para dinamizar seus processos de IC.
ANÁLISE
DE
CORRESPONDÊNCIA
CARACTERÍSTICAS
ENTRE
DAS
EMPRESAS
E
CONGLOMERADOS
Para melhor caracterizar as empresas pertencentes aos conglomerados obtidos, foi realizada
uma nova análise de correspondência, agora buscando representar os perfis dos
conglomerados de acordo com as características demográficas das empresas que os
constituem, entre elas, o seu porte, formato societário e origem do capital. Foram
consideradas também características relacionadas à forma como a Inteligência Competitiva se
encontra estruturada nas empresas, incluindo o tempo de existência da unidade de IC, o
tamanho da equipe dedicada para tal atividade e a localização da unidade de IC na estrutura
organizacional da empresa. Estas características foram contabilizadas para os grupos
analisados através do procedimento CATEGORIZE VARIABLES, conforme descrito no
quadro a seguir, em que também é apresentada quantidade de empresas para cada
conglomerado de acordo com a característica peculiar das empresas que o constituem para
cada variável descrita.
Quadro 4.2.15. Perfis dos conglomerados
Cluster (frequência)
Variável
Porte Faturamento
Valor
Formato Societário
Origem do Capital
Tempo de
Existência da
Unidade de IC
1
2
3
4
4
4
6
3
17%
33%
67%
13%
25%
M: De US$ 11 Milhões a US$ 500 Milhões
8
5
1
7
35%
42%
11%
30%
31%
4
Total
11
3
2
13
48%
25%
22%
57%
43%
1
4
6
7
4%
33%
67%
30%
27%
SA Capital Fechado
3
6
2
7
13%
50%
22%
30%
27%
10
1
0
9
43%
8%
0%
39%
30%
Sociedade Civil
4
0
0
0
17%
0%
0%
0%
6%
Empresa Pública
2
0
0
0
9%
0%
0%
0%
3%
Outros
3
1
1
0
13%
8%
11%
0%
7%
73%
SA Capital Aberto
Nacional
16
11
8
14
70%
92%
89%
61%
Estrangeiro
7
1
1
9
30%
8%
11%
39%
27%
Não possui
10
5
9
6
43%
42%
100%
26%
45%
Até 2 anos
5
4
0
5
22%
33%
0%
22%
21%
Entre 2 e 5 anos
7
2
0
7
30%
17%
0%
30%
24%
5 ou mais anos
1
1
0
5
4%
8%
0%
22%
10%
10
5
9
6
43%
42%
100%
26%
45%
P: Até 2 pessoas em tempo integral
4
5
0
6
17%
42%
0%
26%
22%
M: 3 ou 4 pessoas em tempo integral
1
1
0
7
4%
8%
0%
30%
13%
G: 5 ou mais pessoas em tempo integral
Não possui
Localização da
Unidade de IC
3
Limitada
Não possui
Tamanho da
Equipe de IC
2
Cluster (percentual no cluster)
P: Até 10 US$ Milhões
G: Acima de US$ 500 Milhões
1
8
1
0
4
35%
8%
0%
17%
19%
10
5
9
6
43%
42%
100%
26%
45%
Ligada ao Marketing
5
2
0
9
22%
17%
0%
39%
24%
Ligada à Estratégia
4
1
0
3
17%
8%
0%
13%
12%
Ligada ao CEO ou na Holding
0
2
0
3
0%
17%
0%
13%
7%
Outros: Inclui as áreas Comercial, Suprimentos
4
2
0
2
17%
17%
0%
9%
12%
166
Figura 4.2.21. Mapa perceptual da análise de correspondência entre
as características gerais das empresas e conglomerados.
1,0
Legenda:
4
0,5
SA Capital Fechado
Origem Capital
G
Limitada
0,0
Setor de Atuação
Estrangeira
SA Capital Aberto
M
2
Nacional
-0,5
1
3
Faturamento
P
-1,0
Outros
Sociedade Civil
-1,5
Empresa Pública
-2,0
-1
0
1
2
Figura 4.2.22. Mapa perceptual da análise de correspondência entre
características de IC das empresas e conglomerados.
1,5
Legenda:
Ligada ao CEO ou na Holding
1,0
Localização da
Unidade de IC
3-4 pessoas
≥5 anos
0,5
3
4
Ligada ao Marketing
0,0
2
∃
≤ 2 pessoas
∃
∃
≤ 2 anos Tempo da
Unidade de IC
3-4 anos
Tamanho da
Equipe de IC
-0,5
Ligada à Estratégia
1
Outros
-1,0
≥5 pessoas
-1,5
-1
0
1
2
167
Cluster 1. “Estrelas Cadentes”. Contém empresas de maior porte, de capital
predominantemente nacional e aberto. Com relação à forma como a Inteligência Competitiva
se encontra estruturada nestas empresas, pode-se destacar que estas não apresentam diferenças
significativas em relação às características gerais da amostra. Ou seja, tal como na amostra
completa, um pouco mais da metade das empresas possui unidades de inteligência, sendo que,
na maioria dos casos, estas foram estruturadas há até no máximo 5 anos. Uma diferença
interessante reside no tamanho das equipe de IC. Nas empresas deste cluster que possuem
unidades de inteligência, as equipes dedicadas são significativamente maiores do que nos
demais casos, com 5 ou mais pessoas em tempo integral.
Cluster 2. “Desafiantes”. Abrange empresas predominantemente de médio porte (nesta
análise, de US$ 11 Milhões a US$ 500 Milhões), incluindo também algumas empresas de
destaque de pequeno porte. Há poucas empresas de capital aberto neste grupo e a quase
totalidade delas é de capital nacional. No que tange à IC, uma parcela significativa destas já
estruturou suas unidades de inteligência e estas, em sua maioria, são relativamente novas,
tendo aproximadamente 2 anos ou menos de existência. As equipe alocadas para estas
unidades também são enxutas, na maior parte dos casos, com até 2 pessoas. Assim como na
amostra completa, uma parte significativa das unidades de IC se encontra localizada no
departamento de marketing, mas nota-se neste grupo um percentual significativamente
superior de unidades localizadas diretamente abaixo do CEO da organização.
Cluster 3. “Passivas”. São empresas em sua maioria absoluta de pequeno porte, limitadas e
de capital nacional. Em termos de IC, nenhuma das empresas deste grupo possui uma unidade
em sua estrutura especificamente destinada às atividades de inteligência.
Cluster 4. “Líderes de Alto Desempenho”. Este conglomerado compreende empresas em
sua maioria de grande porte, de capital estrangeiro, podendo ter tanto capital aberto quanto
fechado, porém, na maioria dos casos, são constituídas como sociedades anônimas. São o
grupo de empresas que mais possuem unidades específicas para IC estruturadas em suas
organizações. Na maioria dos casos, estas unidades foram estruturadas há cerca de 3 ou 4 anos
e uma grande parte delas possui equipes de 3 ou 4 pessoas alocadas em tempo integral para
tal. A grande maioria está localizada dentro dos departamentos de marketing das
organizações.
168
O quadro a seguir resume as características dos conglomerados de acordo com as variáveis
caracterizadoras e segmentadoras.
Quadro 4.2.16. Resumo das características dos conglomerados obtidos.
Conglomerados
1. Estrelas
Cadentes
2. Desafiantes
3. Passivas
4. Líderes de Alto
Desempenho
Variáveis caracterizadoras
• Predominantemente
grande ou médio porte
• Capital nacional
• Capital aberto
• Pode possuir unidades
de IC ou não
• As que possuem
unidades de IC, contam
com grandes equipes
• Predominantemente
médio porte, com algumas
de pequeno porte
• Capital nacional
• Capital fechado
• Possuem unidades
dedicadas à IC
• Unidades estruturadas
há no máximo 2 anos
• Equipes enxutas, com
no máximo 2 pessoas
• Boa parte das unidades
reporta-se ao CEO
• Piores níveis de
performance de curto e
longo prazo
• Pouco inovadoras
• Pouco orientadas para o
longo prazo
• Planejamento
estratégico intermediário
• Fraca formalização e
controle de projetos
• Em IC, possuem níveis
iniciais em estrutura
dedicada e suporte de TI
• Possuem
desenvolvimento baixo em
quase todas as atividades
primárias da IC
• No geral, sua IC não
pode ser considerada
sofisticada
• Embora grandes,
parecem vir perdendo
posição no mercado
• Excelentes práticas de
planejamento estratégico e
formalização de projetos
• Orientadas ao longo
prazo e à inovação
• Possuem processos de
IC completos e bastante
sofisticados
• Sua IC se destaca em
aspectos primários e
importantes como rede de
inteligência e análise de
informações
• Possui boa performance
de longo prazo
• A performance de curto
prazo, econômica, ainda
não se materializou
• Promessa de se tornar
uma líder no futuro
• Maioria absoluta de
pequeno porte
• Capital nacional
• Limitadas
• Nenhuma delas possui
unidade de IC
• Predominantemente
grande porte
• Sociedades anônimas
de capital aberto ou
fechado
• Capital estrangeiro
• Possuem unidades
dedicadas à IC
• Unidades estruturadas
há cerca de 3 ou 4 anos
• Equipes de 3 ou 4
pessoas
• Boa parte das unidades
encontra-se no marketing
Variáveis segmentadoras
• Pouco orientadas para o
longo prazo
• Planejamento
estratégico e formalização
de projetos fracos
• Inovadora ocasional,
sem orientação para tal
• Processo de IC bastante
informal e com baixo nível
de sofisticação
• Performance de curto
prazo em níveis medianos
• Baixo nível de
performance de longo
prazo, podendo indicar
problemas futuros
• Excelentes níveis de
performance, tanto de
curto quanto longo prazo
• Excelente orientação ao
longo prazo
• Excelente formalização
de projetos
• Bons níveis de
planejamento estratégico e
inovação
• De uma forma geral,
possui IC bem
desenvolvida
• Processo de IC tem um
perfil menos pro ativo do
que as “desafiantes”
• Dominam a coleta
secundária e sistematizam
a integração entre IC e
tomada de decisão
• Possuem sólidas
estruturas de IC
• Podem precisar de um
ajuste fino para dinamizar
sua IC
169
4.2.C. TESTE DAS HIPÓTESES 3 A 15
H0,3 – O Planejamento e Controle não está relacionado com o Direcionamento para o
Futuro nas empresas pesquisadas
H0,4 – O Planejamento e Controle não está relacionado com as Atividades Primárias da
Inteligência Competitiva
H0,5 – O Planejamento e Controle não está relacionado com os Fatores de Sustentação da
Inteligência Competitiva
H0,6 – O Planejamento e Controle não está relacionado com a Performance Organizacional
H0,7 – O Direcionamento para o Futuro não está relacionado com as Atividades Primárias
da Inteligência Competitiva
H0,8 – O Direcionamento para o Futuro não está relacionado com os Fatores de Sustentação
da Inteligência Competitiva
H0,9 – O Direcionamento para o Futuro não está relacionado com a Performance
Organizacional;
H0,10 – As Atividades Primárias da Inteligência Competitiva não estão relacionadas com os
Fatores de Sustentação da Inteligência Competitiva
H0,11 – As Atividades Primárias da Inteligência Competitiva não estão relacionadas com a
Performance Organizacional
H0,12 – Os Fatores de Sustentação da Inteligência Competitiva não estão relacionados com a
Performance Organizacional
H0,13 – O Planejamento e Controle não está relacionado com a Inteligência Competitiva
(como um construto único)
H0,14 – O Direcionamento para o Futuro não está relacionado com a Inteligência
Competitiva (como um construto único)
H0,15 – A Inteligência Competitiva (como um construto único) não está relacionada com
Performance Organizacional
170
Através da análise fatorial, os cerca de 70 itens originais do questionário foram reduzidos a 16
fatores. Os fatores foram então agregados em seus respectivos macroconstrutos através de sua
soma ponderada pelos autovalores correspondentes. Conforme já foi explanado anteriormente,
os construtos Atividades Primárias da Inteligência Competitiva e Fatores de Sustentação da
Inteligência Competitiva foram somados para que um macroconstruto único de Inteligência
Competitiva pudesse ser analisado.
O quadro abaixo apresenta a análise de correlação de Pearson entre os diversos
macroconstrutos avaliados na pesquisa. A partir da análise deste quadro, o quadro seguinte foi
compilado com o resumo dos testes para a rejeição das hipóteses nulas.
Quadro 4.2.17. Correlação entre os macroconstrutos da pesquisa
Construtos Analisados
Planejamento e
Controle
r
Sig
Direcionamento
para o Futuro
r
Sig
IC 1: Atividades
Primárias da IC
r
Sig
IC 2: Fatores de
Sustentação da IC
r
Sig
Inteligência
Competitiva
r
Sig
Direcion.
para o Futuro
IC 1:
Atividades
Primárias
IC 2:
Fatores de
Sustentação
Inteligência
Competitiva
Performance
,678
,000
,474
,000
,482
,000
,499
,000
,420
,000
,526
,000
,442
,000
,506
,000
,639
,000
,833
,000
,958
,000
,216
,079
,957
,000
,156
,209
,194
,115
Quadro 4.2.18. Rejeição das hipóteses 3 a 15.
Hipótese
H0 rejeitada
Sig.
H0,3
H0,4
H0,5
H0,6
H0,7
H0,8
H0,9
H0,10
H0,11
H0,12
H0,13
H0,14
H0,15
S
S
S
S
S
S
S
S
N
N
S
S
N
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,000
,079
,209
,000
,000
,115
171
A análise das correlações apresentadas nos quadros acima permite fazer algumas observações
interessantes. Inicialmente, percebe-se associação significativa entre Planejamento e Controle
e Direcionamento para o Futuro, conforme já se havia identificado na linha de pesquisa
iniciada em bancos por Nogueira (1999), Soares (2000) e Taublib (2001), depois seguida em
empresas químicas por Augusto (2001), no setor público por Bahiense (2002), em
seguradoras por Augustinis (2002) e Terra (2003), em empresas de petróleo e gás por Deccax
(2004) e em companhias abertas por Fontes (2004).
Uma outra constatação refere-se à alta associação também verificada entre estes dois
construtos e Inteligência Competitiva, sendo esta representada tanto pelos seus construtos
individuais, Atividades Primárias da IC e Fatores de Sustentação da IC, quanto pela
consolidação destes. O coeficiente de correlação obtido entre Planejamento e Controle e
Direcionamento para o futuro foi de 0,678. Por sua vez, a associação destes dois construtos
com Inteligência Competitiva foi de 0,499 e 0,506, respectivamente. Este resultado parece
indicar que estes 3 aspectos são, na verdade, diferentes formas de sofisticação na gestão das
empresas que se encontram bastante relacionadas. Ou seja, provavelmente, empresas que
possuem processos sistemáticos de planejamento e controle e possuem grande preocupação
com o futuro e inovação também adotarão processos de inteligência mais desenvolvidos.
Abordando mais especificamente a relação entre os dois construtos utilizados para representar
o conceito geral de Inteligência Competitiva, pode-se perceber que estes parecem estar
bastante relacionados entre si. O coeficiente de correlação obtido entre Atividades Primárias
da IC e Fatores de Sustentação da IC foi de 0,833. Tal resultado indica que estes conceitos são
significativamente complementares e precisam ser considerados de forma integrada quando as
organizações forem desenvolver seus processos de inteligência. Este é mais um indicativo de
que o instrumento de medição de Inteligência Competitiva desenvolvido nesta pesquisa
parece ser consistente e confiável para a mensuração no nível de sofisticação desta prática de
gestão nas organizações.
Por fim, cabe destacar as constatações obtidas com relação às associações entre os
macroconstrutos e performance organizacional. Tanto Planejamento e Controle quanto
Direcionamento para o Futuro mostraram associações significativas com a performance das
empresas, sendo esta medida pela percepção dos executivos no que diz respeito a indicadores
financeiros e não-financeiros. Os coeficientes obtidos foram 0,420 e 0,639, respectivamente.
Por outro lado, Inteligência Competitiva não parece estar diretamente associada à
172
performance das organizações. Quando considerados em separado os construtos que
compõem o conceito de IC, pode-se perceber que as Atividades Primárias da Inteligência
Competitiva possuem uma maior associação com performance, de 0,216. Contudo, com os
dados coletados, a hipótese nula para esta associação só poderia ser rejeitada a uma
significância de 0,079, que é ligeiramente superior aos 0,050 normalmente praticados.
Neste contexto, visto que a Inteligência Competitiva possui uma alta correlação com as outras
práticas de gestão avaliadas, sendo estas mais associadas ao conceito de formulação e
implementação da estratégia, mas, no entanto, não possui relação significativa com
performance organizacional, pode-se supor que a IC não atua diretamente na performance das
empresas, mas sim como um importante mecanismo de suporte aos processos estratégicos das
organizações. Ou seja, a performance é influenciada por sofisticadas práticas de
planejamento, controle e atitudes organizacionais orientadas para o longo prazo e para a
inovação, e a Inteligência Competitiva é um mecanismo que as empresas sofisticadas
utilizarão para melhorar a eficácia destes processos. Pela mesma lógica, faz sentido pensar
que não haverá grandes ganhos em se estruturar um processo sofisticado de inteligência se as
práticas de formulação e implementação estratégica da organização ainda forem pouco
desenvolvidas.
A figura abaixo apresenta as relações que puderam ser verificadas nesta pesquisa.
Figura 4.2.23. Relações verificadas na pesquisa
Planejamento
Planejamento
ee Controle
Controle
H3
Direcionamento
Direcionamento
para
para oo Futuro
Futuro
H7
H4
H 14
H8
Atividades
Atividades Primárias
Primárias
da
da Inteligência
Inteligência
Competitiva
Competitiva (IC1)
(IC1)
H 13
H 10
H5
Legenda:
Relações não verificadas na pesquisa
Relações verificadas na pesquisa
H 11
Fatores
Fatores de
de Sustentação
Sustentação
da
da Inteligência
Inteligência
Competitiva
Competitiva (IC2)
(IC2)
H 12
H9
H6
Inteligência
Competitiva
Performance
Performance
Organizacional
Organizacional
H 15
173
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 IMPLICAÇÕES ACADÊMICAS
Esta pesquisa verificou que há segmentos diferenciados entre as empresas pesquisadas, com
relação ao Processo de Planejamento e Controle, Direcionamento para o Futuro, Inteligência
Competitiva e Performance Organizacional. As análises realizadas permitiram discriminar as
empresas estudadas com base nos níveis de sofisticação encontrados para cada um destes
construtos. Este trabalho verificou também as relações entre estes conceitos nas empresas
estudadas e permitiu verificar a existência de associações significativas entre estes.
De uma forma geral, as empresas estudadas demonstraram possuir seus processos de
Planejamento e Controle maduros e desenvolvidos, conforme sugerido por diversos autores da
literatura pesquisada. Alinhadas com as principais idéias propostas por Quinn apud Mintzberg
& Quinn (1991), Andrews apud Mintzberg & Quinn (1991), Ansoff & McDonnel (1990) e
Doyle (1994), estas organizações apresentam suas missões e objetivos bem formulados,
levando em consideração os interesses dos stakeholders, sendo estes comunicados de forma
clara a toda a organização e desdobrados em ações detalhadas.
Contudo, pode-se considerar que os aspectos relacionados à formalização e controle dos
projetos, conforme proposto por Ackoff (1983) e por Kaplan & Norton (1992), ainda possuem
um maior potencial de melhoria quando comparados aos quesitos acima mencionados. Dentre
estes, na avaliação e controle de seus projetos, as empresas demonstraram se limitar aos
tradicionais critérios econômicos, deixando de lado importantes perspectivas como a dos
benefícios proporcionados aos clientes e o grau de inovação trazido à empresa pelos projetos.
No que tange o Direcionamento para o Futuro, embora em uma menor extensão do que no
processo de Planejamento e Controle, as empresas analisadas mostraram possuir também um
bom nível de maturidade, conforme proposto pelos autores pesquisados, dentre estes Prahalad
& Hamel (1994), Hamel (1996), Davis & Meyer (1999), Christensen (2002) e Day &
Schoemaker (2004). As organizações demonstraram dar importância para o longo prazo e
possuem consciência de que o futuro ambiente de negócios será diferente. Os executivos
afirmaram também conhecer bem as ameaças ao modelo de negócios atual, conhecerem suas
competências essenciais e terem consciência dos produtos nos quais precisam ser pioneiras.
174
Contudo, um tanto desalinhadas com outras proposições de Prahalad & Hamel (1994), Davis
& Meyer (1999) e Christensen (2002), mais orientadas à inovação, as organizações parecem
encontrar dificuldades para que esta preocupação com o futuro se transforme de fato em uma
postura de inovação no ambiente de negócios no qual estão inseridas.
Com relação à Inteligência Competitiva, uma primeira conclusão refere-se ao instrumento
construído para avaliação do nível de sofisticação do processo de inteligência nas
organizações. Este incorpora uma série de recomendações dos autores pesquisados e, segundo
os dados coletados indicam, parece estar adequado para aplicação prática em trabalhos de
campo que visem mensurar a forma como este aspecto da gestão se manifesta nas
organizações.
A percepção de Gomes & Braga (2001) de que a adoção da prática nas empresas brasileiras
ainda é algo incipiente se confirma nesta pesquisa. Quando comparadas às suas práticas de
Planejamento e Controle e Direcionamento para o Futuro, as empresas não apresentaram os
mesmos níveis de sofisticação em Inteligência Competitiva, no que diz respeito às
recomendações da literatura avaliada, que incluiu autores como Kahaner (1996), Herring
(1999), Prescott & Miller (2001), Rockart (1979), Tyson (1998), Gilad (1989) e Fuld (2003).
As organizações obtiveram níveis de maturidade levemente superiores nas Atividades
Primárias da Inteligência Competitiva do que nos Fatores de Sustentação da IC, o que parece
indicar que as variáveis cobertas pelo segundo construto compreenderiam aspectos
complementares ao processo básico de inteligência que permitiriam às organizações extraírem
maiores benefícios do processo e assim perpetuarem a atividade nas empresas. Não haveria
como empregar estes mecanismos sem que antes os itens do construto anterior, de atividades
primárias, fossem endereçados.
5.2 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS
A pesquisa revelou quatro agrupamentos entre as empresas estudadas, que se diferenciam de
acordo com os diversos aspectos de sua gestão. Estas organizações, dependendo do grupo no
qual foram classificadas, apresentam diferentes características demográficas e de estruturação
da Inteligência Competitiva.
175
Os grupos identificados foram:
•
“Estrelas Cadentes”, representando 34,3% da amostra de empresas pesquisada;
•
“Desafiantes” , representando 17,9% da amostra de empresas pesquisada;
•
“Passivas”, representando 13,4% da amostra de empresas pesquisada;
•
“Líderes de Alto Desempenho”, representando 34,3% da amostra de empresas
pesquisada.
Com relação ao grupo de empresas aqui denominado “Estrelas Cadentes”, pode-se destacar
as seguintes características. São predominantemente empresas de grande porte, em sua
maioria de capital nacional e aberto. As empresas deste grupo podem ou não possuir unidades
dedicadas à Inteligência Competitiva. As equipes destinadas à IC naquelas empresas que
possuem estas unidades são significativamente maiores do que nos demais casos, com 5 ou
mais pessoas.
Este grupo contém empresas que possuem os piores níveis de performance, tanto de curto
quanto de longo prazo. Estas empresas possuem baixos traços de sofisticação em sua gestão
no que diz respeito ao Planejamento e Controle, Direcionamento para o Futuro e Inteligência
Competitiva. Em termos de Inteligência Competitiva, mais especificamente, possuem algum
desenvolvimento inicial em aspectos como estrutura dedicada para a IC e suporte de
tecnologia da informação. Mas não possuem desempenhos expressivos nas atividades
primárias da Inteligência Competitiva.
São grandes empresas que vêm encontrando tempos difíceis no mercado quando comparadas
aos seus competidores diretos. Como será abordado a seguir, a sofisticação dos aspectos de
gestão avaliados nesta pesquisa parecem estar relacionados com a performance obtida, e,
portanto, recomenda-se a estas empresas que foquem seus esforços no aprimoramento de seu
Planejamento e Controle, Direcionamento para o Futuro e Inteligência Competitiva, como
forma de buscar melhoraria de performance. Em planejamento, o foco deve recair sobre os
mecanismos utilizados para formular e controlar os projetos de investimento. Parece ser de
pouca utilidade empregar um processo mais sofisticado de planejamento estratégico se este
não é posto em prática por meio de projetos bem estruturados e controlados. Com relação ao
futuro, os executivos destas organizações devem buscar se tornar mais atentos ao longo prazo.
Devem perceber que, independente do setor no qual atuam, o ambiente de negócios futuro
176
será significativamente diferente do atual e o modelo de negócios de hoje pode se tornar
inviável amanhã. Para recuperar seu posto de liderança, estas empresas precisam buscar
mecanismos que as tornem mais inovadoras, estendendo seus produtos atuais para novos
mercados e lançando novos produtos naquelas áreas nas quais precisam ser inovadoras.
Recomenda-se também que a Inteligência Competitiva seja revista nestas empresas. O pouco
desenvolvimento que há nesta área não deve ser centrado em aspectos como estrutura e
sistemas de informação, mas sim em atividades mais básicas do processo, que de fato serão as
primeiras a gerarem valor ao negócio, como, por exemplo, coleta de informações, rede de
inteligência e análise.
O segundo grupo, intitulado “Desafiantes”, é composto por empresas em sua maioria de
médio porte (de US$ 11 Milhões a US$ 500 Milhões). Predominantemente as empresas deste
grupo possuem capital fechado e são quase todas de capital nacional. A maioria possui
unidades dedicadas para a IC, estruturadas há no máximo 2 anos, e são compostas por equipes
enxutas de no máximo 2 pessoas.
Compreende as empresas que possuem as práticas de gestão avaliadas mais sofisticadas entre
as empresas pesquisadas. Possuem boas práticas de planejamento estratégico e formalização e
controle de projetos, preocupam-se ativamente com o longo prazo e possuem caráter
inovador. No que tange a Inteligência Competitiva, apresentam os melhores níveis de
sofisticação da amostra, com uma significativa distância do segundo grupo.
Possuem bons indicadores de performance de longo prazo mas estes ainda não têm se
refletido em performance de curto prazo. As empresas deste grupo vêm apresentando
performance econômica inferior aos seus concorrentes diretos.
Pelas informações obtidas na pesquisa, não há subsídios específicos que permitam fazer
recomendações de melhoria para estas organizações. Aparentemente, estas estão
desempenhando um bom papel no mercado, com práticas de gestão sofisticadas, e possuem
chances reais de se tornarem as líderes do futuro. Cabe a elas viabilizarem os recursos
necessários para tal ou buscarem associação com organizações de maior porte em seus setores
que as permitam alcançar os resultados econômicos desejados.
O conglomerado de empresas “Passivas” é composto por empresas em sua maioria absoluta
de pequeno porte, de formato societário limitada e de capital nacional. Em termos de IC,
177
nenhuma das empresas deste grupo possui uma unidade em sua estrutura especificamente
destinada às atividades de inteligência. Possuem pouca orientação para o futuro e baixa
sofisticação nos aspectos de gestão pesquisados. Estas empresas conseguem inovar
ocasionalmente, sem que isso seja realizado de forma pro ativa, planejada e consistente. Vêm
apresentando performance de curto prazo em níveis medianos e seus indicadores de
performance de longo prazo indicam problemas a frente.
Suas práticas de planejamento estratégico e formalização de projetos não são sofisticadas e
não possuem disciplina para pensar sobre o que o cenário de futuro guarda para elas. Da
mesma forma, a Inteligência Competitiva é pouco sofisticada, sendo esta bastante informal e
sem quase nenhuma estrutura permanente para tal.
Pode-se imaginar que algumas das empresas pertencentes a este grupo sejam organizações de
pequeno porte focadas em pequenos nichos de mercado específicos e, portanto, encontrem-se
em situação de acomodação. Mesmo para estas, recomenda-se uma maior atenção ao
ambiente de negócios futuro que pode trazer surpresas desagradáveis. Com a saturação dos
grandes mercados e a aplicação crescente da customização em massa para diferentes tipos de
produtos e serviços, é cada vez maior o número de organizações ágeis, de médio ou grande
porte, que conseguem atender às necessidades de nichos específicos muitas vezes tirando do
negócio as pequenas que ocupavam este espaço.
Para aquelas que ainda possuem um porte reduzido mas abraçaram o crescimento como
mantra de suas organizações, recomenda-se a busca imediata por uma melhoria na
sofisticação das práticas de gestão avaliadas nesta pesquisa. A adoção de melhores práticas de
planejamento estratégico, controle de projetos e uma postura mais pro ativa com relação à
inovação poderia colocar tais empresas no caminho do crescimento. Neste contexto, seus
processos de inteligência podem auxiliar nesta trajetória. Este pode ser enxuto, sem que
necessariamente uma unidade de IC seja montada, e, para isso, deve possuir um foco maior
nas atividades primárias da Inteligência Competitiva. Estas podem trazer ganhos mais rápidos
e não possuem grande complexidade para implantação, como, por exemplo, a coleta de
informações secundárias e análise.
O último grupo de empresas, as “Líderes de Alto Desempenho”, compreende empresas em
sua maioria de grande porte, de capital estrangeiro, podendo ter tanto capital aberto quanto
178
fechado. É o grupo que mais tem unidades de IC e estas já foram estruturadas há mais tempo,
há cerca de 3 ou 4 anos.
Estas empresas caracterizam-se principalmente pelos seus resultados, que são os melhores
dentre os grupos. Tanto em termos de sua performance de longo prazo quanto de curto prazo,
estas empresas apresentam os melhores índices. Aliado a esta performance diferenciada,
possuem também altos níveis de sofisticação em quase todos os aspectos de gestão
pesquisados.
De uma forma geral, seus processos de IC podem ser considerados desenvolvidos. Estas
organizações possuem sólidas estruturas de inteligência, trabalham bem com informações
secundárias e possuem mecanismos formais para integrar o trabalho de inteligência com a
tomada de decisões. Porém, seus processos de inteligência não parecem ser flexíveis e ágeis.
Suas redes de inteligência não são tão desenvolvidas, as abordagens utilizadas para análise de
informações também são um pouco inferiores às utilizadas pelas “desafiantes” e também não
possuem sistemas computacionais para suporte ao processo de inteligência tão sofisticados.
São de empresas de referência, que possuem sofisticadas práticas de gestão e adotam a IC há
mais tempo. Contudo, seus processos de inteligência não parecem estar mais em dia com as
melhores práticas do mercado. Recomenda-se a estas empresas um esforço localizado em suas
atividades de IC buscando uma maior dinamicidade. Exemplos de áreas nas quais pode-se
obter melhorias são: rede de inteligência, planejamento e pro atividade da IC, e sistemáticas
de análise mais efetivas.
Por fim, cabe comentar as implicações gerenciais relacionadas às constatações obtidas para as
associações entre Planejamento e Controle, Direcionamento para o Futuro, Inteligência
Competitiva e Performance.
Embora Planejamento e Controle e Direcionamento para o Futuro tenham mostrado
associações significativas com a performance das empresas, a Inteligência Competitiva não
parece estar diretamente associada a esta. Por outro lado, Inteligência Competitiva,
Planejamento e Controle e Direcionamento para o Futuro apresentaram um alto grau de
associação entre si. Pode-se supor então que a Inteligência Competitiva não atue diretamente
na performance das empresas, mas sim como um mecanismo de suporte aos demais processos
e atitudes estratégicas das organizações avaliados nesta pesquisa e que, estes sim, contribuam
para performances superiores.
179
Neste sentido, uma importante recomendação para as empresas que desejam desenvolver suas
práticas de IC é que a façam de forma intimamente alinhada com os seus demais processos
estratégicos. O processo de inteligência deve ser concebido e implementado visando o apoio e
melhoria das práticas das empresas em planejamento estratégico, formalização e controle de
projetos, inovação e visão de longo prazo.
5.3 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
A utilização de uma amostra não probabilística por acessibilidade, impede que os resultados e
as conclusões obtidas com a presente pesquisa sejam generalizados para toda a população de
empresas operando no Brasil.
Uma outra questão importante está relacionada ao número de questionários efetivamente
respondidos. De acordo Hair et al. (1998), é muito importante para a realização de análises
que utilizam ferramentas estatísticas multivariadas, a existência de um grande número de
casos observados. Segundo os autores, como regra geral, o número de mais casos observados
deve ser equivalente a cinco vezes do que o número de variáveis (itens do questionário) a
serem analisadas. Idealmente deve-se utilizar uma relação superior a dez para um. Com baixa
relação entre o número de casos e as variáveis estudadas, categoria na qual se enquadra a
presente pesquisa, os resultados obtidos devem ser analisados com cuidado, pois podem
apresentar instabilidade.
É importante salientar que a pesquisa se baseia nas percepções de um único indivíduo de cada
empresa, no caso, do executivo responsável pelo processo de inteligência nas organizações
pesquisadas. Adicionalmente, a maioria dos itens do questionário exige julgamento pessoal
por parte dos respondentes, incluindo subjetividade. As respostas estão sujeitas a fatores como
o tamanho do questionário, a ordenação dos seus itens e o tempo para responder todas as
questões, que podem resultar em vieses no momento do preenchimento. Por esses motivos,
recomenda-se cautela na interpretação dos resultados apresentados.
180
5.4 RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Esta pesquisa teve quatro objetivos principais. O primeiro foi o de desenvolver um
instrumento que permitisse avaliar de uma forma quantificável o grau de sofisticação do
processo de Inteligência Competitiva nas empresas pesquisadas. O segundo consistiu em
descrever o estágio atual de desenvolvimento da prática de inteligência na amostra de
empresas abordadas. Em seguida, desejava-se avaliar as relações entre Inteligência
Competitiva e Estratégia, esta última tangibilizada pelos construtos Planejamento e Controle e
Direcionamento para o Futuro. Por fim, desejava-se investigar como estes diferentes aspectos
da gestão interagem entre si para a obtenção de uma performance superior.
Pode-se considerar que todos os objetivos da pesquisa foram atendidos. Contudo, alguns
destes aspectos possuem desdobramentos interessantes e poderiam ser desenvolvidos em
pesquisas futuras.
Primeiro, devido ao caráter pouco representativo da amostra, o panorama obtido para a prática
da Inteligência Competitiva não pode ser extrapolado para qualquer universo de empresas que
não apenas as empresas pertencentes a amostra obtida. Neste sentido, um esforço mais
prolongado e incisivo de coleta de dados, que tivesse por premissa obter uma amostra
estatisticamente representativa de algum universo específico de empresas, seria de grande
valia para as comunidades acadêmica e de negócios interessadas no tema. Um universo
interessante seria o de empresas pertencentes ao ranking Exame Melhores e Maiores. Estas
podem ser consideradas as empresas mais representativas de atuação do país e seus dados de
contato e de performance econômica estão disponíveis no portal da revista na Internet. Dado o
bom resultado obtido em termos de consistência, o construto desenvolvido aqui para a
mensuração da IC poderia ser aplicado neste esforço adicional de pesquisa.
Foi possível observar nesta pesquisa um forte relacionamento entre Planejamento e Controle,
Direcionamento para o Futuro e Inteligência Competitiva. Estes aspectos da gestão mostraram
estar significativamente correlacionados de forma positiva. Contudo, quando se deseja avaliar
o impacto destes aspectos na performance das empresas, especialmente quando refere-se à
performance econômica, os resultados perdem um pouco sua expressividade. Os coeficientes
de correlação obtidos entre Planejamento e Controle, Direcionamento para o Futuro e
Inteligência
Competitiva
associados
à
Performance
Organizacional
foram
de,
181
respectivamente, 0.420, 0.639, 0.194. Quando considera-se apenas performance econômica,
os índices caem para 0.235, 0.317 e 0.045.
Naturalmente, há uma série de fatores que afetam performance econômica. Isolar as variáveis
que a impactam é uma tarefa bastante difícil. Além disso, uma dificuldade adicional
encontrada por esta pesquisa foi a de avaliar performance econômica segundo a percepção dos
executivos respondentes. De fato, um dos respondentes chegou a escrever no campo destinado
a comentários no questionário: “Como avalio minha margem em relação aos meus
competidores se não possuo tal informação sobre o negócio deles?”. Assim, uma outra
sugestão para pesquisas futuras seria definir como universo amostral algum grupo de
empresas para o qual suas informações de resultados econômicos seja pública. Com isso, a
relação entre os conceitos aqui avaliados e performance poderia ser investigada segundo uma
nova ótica, alinhada com a realidade e não apenas com a percepção dos respondentes. Para
tal, sugere-se as empresas de capital aberto ou então as organizações que constituem o próprio
ranking Exame Melhores e Maiores.
Abordando a relação específica entre Inteligência Competitiva e performance, uma terceira
sugestão de pesquisa seria investigar de forma qualitativa, com um pequeno grupo de
empresas que já possuam processos de IC maduros há alguns anos, como esta relação se dá
em casos reais específicos. Identificando alguns eventos ocorridos com estas empresas nos
quais a atuação da IC tenha sido determinante para uma importante decisão de negócios, o
pesquisador poderia realizar uma série de entrevistas em profundidade com diferentes
executivos da empresa envolvidos no caso e, assim, obter uma boa percepção sobre os
mecanismos através dos quais a Inteligência Competitiva se transforma em resultados
econômicos práticos.
182
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188
7. ANEXOS
ANEXO A. QUESTIONÁRIO APLICADO
Bem vindo!
Obrigado por participar deste levantamento.
Preparamos este formato de questionário especialmente para aqueles que vêm tendo problemas para acesso ao
questionário on-line por restrições internas do firewall da empresa. Para responde-lo, salve este arquivo em seu
computador, assinale suas respostas e em seguida envie o questionário respondido para
[email protected] como arquivo anexo.
As perguntas deste questionário foram divididas em 4 blocos. São estes: (A) Dados Gerais do Respondente; (B)
Processo de Inteligência Competitiva; (C) Processos Estratégicos; e (D) Performance da Organização.
O tempo médio de resposta observado até o momento tem sido de 20 minutos.
Lembramos que este questionário deve ser respondido pelo executivo responsável pela área da sua empresa
que faz regularmente o monitoramento e análise do ambiente competitivo (competidores, mercados, etc).
BLOCO A: DADOS GERAIS DO RESPONDENTE
Por favor, informe a seguir alguns dados gerais sobre você (o respondente) e sobre a sua empresa.
A.1. Um pouco sobre você...
1) Nome do respondente:
2) Dados de contato do respondente:
3) Sexo:
( ) Masculino ( ) Feminino
4) Cargo Ocupado (Nomenclatura na Empresa):
5) Posição Hierárquica do Respondente:
( ) Presidência;
( ) Direção;
( ) Alta Gerência;
( ) Média Gerência;
( ) Coordenação de Pequenos Times;
( ) Analista
6) Idade do Respondente (anos):
7) Há quanto tempo você trabalha nesta empresa? (anos)
A.2. Um pouco sobre a sua empresa...
8) Nome da Empresa:
9) Setor de Atuação da Empresa. Por favor, marque a categoria que melhor se aplica:
(Classificação Exame Melhores e Maiores)
( ) Alimentos, Bebidas e Fumo
( ) Material de Transporte
( ) Atacado e Comércio Exterior
( ) Mecânica
189
( ) Automotivo
( ) Mineração
( ) Bancos
( ) Papel e Celulose
( ) Clubes e Confederações
( ) Plásticos e Borracha
( ) Comunicações
( ) Química e Petroquímica
( ) Comércio Varejista
( ) Seguradoras
( ) Confecções e Têxteis
( ) Serviços de Transporte
( ) Construção
( ) Serviços Diversos
( ) Diversos
( ) Serviços Públicos
( ) Eletroeletrônico
( ) Siderurgia e Metalurgia
( ) Farmacêutico, Higiene e Cosméticos
( ) Tecnologia e Computação
( ) Limpeza
( ) Telecomunicações
( ) Material de Construção
10) Formato Societário:
( ) Limitada;
( ) SA Capital Fechado;
( ) SA Capital Aberto ;
( ) Sociedade Civil;
( ) Empresa Pública;
( ) Outro
11) Origem do Capital (participação predominante no controle acionário):
( ) Nacional;
( ) Estrangeiro
12) Número TOTAL de funcionários na unidade BRASIL da empresa:
13) Faturamento Anual (2005):
(Em caso de multinacional estrangeira, informar faturamento da SUBSIDIÁRIA BRASILEIRA)
( ) Até 10 US$ milhões; ( ) Entre US$ 11 e 100 milhões; ( ) Entre US$ 101 e 500 milhões; ( ) Entre US$
501 milhões e US$ 1 bilhão; ( ) Entre US$ 1 e 5 bilhões; ( ) Mais de US$ 5 bilhões
14) < FIM DO BLOCO A >
Restam mais 3 blocos para encerrar a pesquisa.
BLOCO B: PROCESSO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
(Os Blocos C e D possuem menos de 20 questões cada)
Considerando a situação atual da sua empresa, decida primeiramente se você concorda ou discorda de cada
afirmação. Em seguida, decida quão intensamente você concorda ou discorda e marque a alternativa mais
apropriada.
Discordo em
grande parte
Discordo
moderadamente
Concordo
moderadamente
Concordo em
grande parte
Concordo por
completo
Marque um “X” na opção que melhor se aplique
Discordo por
Completo
Por favor, não se atenha ao termo ''Inteligência Competitiva'', mas sim às atividades que sua empresa realiza
para monitorar seu ambiente competitivo.
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
()
()
()
()
()
()
B.1. Sobre o Planejamento da Inteligência Competitiva...
15) Há um mapeamento claro de quem são os usuários-chave da Inteligência
Competitiva dentro da organização.
(Obs: Usuários-chave são os executivos cujas necessidades de informação a IC
Discordo por
Completo
Discordo em
grande parte
Discordo
moderadamente
Concordo
moderadamente
Concordo em
grande parte
Concordo por
completo
190
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
16) As necessidades de informação de cada usuário-chave são regularmente
mapeadas e documentadas pela IC. Ou seja, a IC tem registrado por escrito
quais usuários precisam de quais informações.
()
()
()
()
()
()
17) Todo o trabalho de mapeamento destas necessidades de informação é
realizado utilizando alguma metodologia pré-estabelecida para tal (como, por
exemplo, o método de Key Intelligence Topics).
()
()
()
()
()
()
18) A equipe de IC sempre identifica novas necessidades de informação que
deveriam ser atendidas, antes mesmo que algum usuário-chave às solicite.
()
()
()
()
()
()
19) Quando a IC é demandada por novas informações, a equipe de IC sempre
questiona os usuários-chave quanto à real importância das informações
solicitadas.
()
()
()
()
()
()
20) Todos os dias, os principais jornais e revistas são examinados
detalhadamente para identificar notícias que possam impactar o negócio no qual
a empresa está inserida.
()
()
()
()
()
()
21) A equipe de IC faz uso contínuo e intensivo de todos os relatórios de
mercado, revistas especializadas e bases de dados pagas disponíveis sobre o
setor de atividade no qual a empresa está inserida.
()
()
()
()
()
()
22) É uma prática regular da equipe IC encomendar pesquisas de mercado
quantitativas e/ou qualitativas para responder a questões relevantes para o
negócio.
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
25) A equipe de IC utiliza diversos mecanismos para que a coleta de informações
junto à rede de inteligência aconteça de forma simples e organizada. (Ex: E-mail ( )
dedicado da IC, Fórum da IC, Formulários da IC, etc.)
()
()
()
()
()
26) São realizados com elevada freqüência programas de orientação com a rede
de inteligência para capacitar os funcionários a capturar informações relevantes
e repassa-las à IC.
()
()
()
()
()
()
27) A equipe de IC presta reconhecimento formal àqueles que se destacam na
contribuição com informações, oferecendo agradecimentos formais da alta
direção, prêmios de incentivo, ou recompensa financeira.
()
()
()
()
()
()
28) Absolutamente todos os relatórios preparados pela IC incluem comentários
sobre as implicações de curto, médio e longo prazo para a empresa.
()
()
()
()
()
()
29) Absolutamente todos os relatórios preparados pela IC incluem
recomendações práticas de ações a serem tomadas pela empresa, sugerindo
responsáveis e prazos.
()
()
()
()
()
()
30) As conclusões apresentadas pela IC são frequentemente embasadas por
modelos de análise qualitativa pré-definidos. (Ex: Matriz BCG, SWOT, Cinco
Forças, Cadeia de Valor, Matrizes de posicionamento, Ciclo de vida de Produto,
()
()
()
()
()
()
Marque um “X” na opção que melhor se aplique
se propõe a atender)
B.2. Sobre Coleta de Informações...
B.3. Sobre a Rede de Inteligência...
23) A equipe de IC possui formalizada a relação de todas as pessoas que, por
estarem em contato sistemático com o ambiente externo, possuem informações
potencialmente úteis a IC (REDE DE INTELIGÊNCIA).
(Exemplo de membros da rede: equipe de vendas, suprimentos, assistência
técnica, P&D, ou consultores externos, analistas de mercado, etc)
24) A rede de inteligência é fortemente atuante. Sempre que têm acesso a
informações de mercado, as pessoas espontaneamente informam à equipe de
IC.
B.4. Sobre a Análise das Informações...
Discordo por
Completo
Discordo em
grande parte
Discordo
moderadamente
Concordo
moderadamente
Concordo em
grande parte
Concordo por
completo
191
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
31) As conclusões apresentadas pela IC são frequentemente embasadas por
técnicas de análise quantitativa. (Ex: Estatística, Análise de risco, Séries
temporais e projeções, Análise multivariada, etc.)
()
()
()
()
()
()
32) São regularmente utilizadas metodologias de Cenários Prospectivos,
identificando possíveis configurações para o futuro do ambiente, mapeando a
situação da empresa em cada caso e identificando sinais a monitorar.
()
()
()
()
()
()
(Obs: Entende-se por ''relatórios'' o conjunto de todos os produtos gerados pela
equipe de Inteligência Competitiva.)
()
()
()
()
()
()
34) Todos os relatórios já preparados pela IC podem ser facilmente consultados
por todos aqueles da organização que precisarem e possuírem autorização para
tal, sem que a equipe de IC precise ser acionada. (Self-Service)
()
()
()
()
()
()
35) A equipe de IC utiliza extensivamente reuniões presenciais com seus
usuários-chave para apresentar seus relatórios de maior complexidade e
relevância estratégica.
()
()
()
()
()
()
36) O executivo responsável pelo processo de IC (denominado aqui
''Coordenador de IC'') está alocado exclusivamente a esta função.
()
()
()
()
()
()
37) Há uma equipe de analistas de inteligência alocados em tempo integral para
a IC na quantidade adequada para que esta possa desempenhar seu papel com
excelência.
()
()
()
()
()
()
38) Todos os membros da equipe de IC são profissionais excepcionalmente
qualificados
()
()
()
()
()
()
39) A área da empresa que realiza o monitoramento do ambiente competitivo
(denominada aqui ''Unidade de IC'') dedica-se exclusivamente às atividades de
Inteligência Competitiva.
()
()
()
()
()
()
40) Na estrutura organizacional da empresa, a Unidade de IC localiza-se muito
próxima à área usuária que lhe demanda mais tempo, de preferência, estando
diretamente subordinada a esta.
()
()
()
()
()
()
41) São frequentemente realizadas avaliações formais do grau de satisfação dos
usuários-chave com relação à IC, identificando seus pontos fortes e pontos de
melhoria.
()
()
()
()
()
()
42) O próprio processo de IC possui indicadores operacionais de desempenho
bem definidos que são medidos e acompanhados regularmente. (Ex: % de
relatórios no prazo, média de informações obtidas com a rede, etc.)
()
()
()
()
()
()
43) A equipe de IC sempre identifica e registra as decisões de negócio que foram
()
tomadas em decorrência das suas análises e recomendações.
()
()
()
()
()
44) A equipe de IC sempre realiza avaliações econômicas dos resultados obtidos
pela empresa em função das suas recomendações.
()
()
()
()
()
()
45) Todos os relatórios da IC são formalmente utilizados em processos
sistemáticos de planejamento. (Ex: relatórios que são insumos formais para as
reuniões de planejamento estratégico, de vendas, etc.)
()
()
()
()
()
()
46) O Coordenador da IC possui assento formal nas reuniões periódicas de
planejamento e tomada de decisão mais importantes da empresa.
()
()
()
()
()
()
Marque um “X” na opção que melhor se aplique
ou modelos adaptados pela empresa)
B.5. Sobre os Relatórios e a Disseminação da Inteligência...
33) Grande parte dos relatórios de IC são elaborados sistematicamente com
periodicidade pré-definida.
B.6. Sobre a Estrutura Interna dedicada à IC....
B.7. Sobre o Acompanhamento do Processo de IC....
B.8. Sobre a Integração entre IC e o Processo Decisório....
Discordo por
Completo
Discordo em
grande parte
Discordo
moderadamente
Concordo
moderadamente
Concordo em
grande parte
Concordo por
completo
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(1)
(2)
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(5)
(6)
47) Para cada relatório entregue, a equipe de IC atua insistentemente junto aos
seus usuários-chave para que suas análises se transformem em decisões e ações ( )
práticas.
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48) A equipe de IC realiza regularmente com a alta direção exercícios de
simulação competitiva, do tipo War Games.
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50) A IC possui uma solução tecnológica que: realiza coleta e monitoramento
automático de notícias, newsletters, websites e dados de mercado.
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51) A IC possui uma solução tecnológica que: provê mecanismos de interação
com a rede de inteligência, através de fóruns de discussão e formulários
eletrônicos para coleta de informações.
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52) A IC possui um portal que disponibiliza interativamente na Intranet da
empresa seus principais relatórios e análises realizadas.
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53) O livre compartilhamento de informações entre os funcionários da empresa
faz parte do dia-a-dia de trabalho de todos.
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54) Todos na empresa compreendem o papel da equipe de IC e a julgam como
sendo de extrema importância para a organização.
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55) Os membros da equipe da IC estão completamente integrados aos demais
funcionários da empresa.
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Marque um “X” na opção que melhor se aplique
B.9. Sobre o suporte da Tecnologia da Informação à IC....
49) A IC possui uma solução tecnológica que: permite armazenar informações de
diversos formatos, disponibilizando mecanismos para classificação automática e
rápida pesquisa nos textos dos documentos.
B.10. Sobre a Adequação da Cultura da Empresa à IC....
B.11. Mais Algumas Informações Gerais sobre a IC na sua Organização...
56) Qual o foco da IC da sua organização atualmente?
(Marque as 3 opções que melhor se apliquem)
( ) Competidores: Monitorar e antecipar movimentos dos competidores.
( ) Vendas: Melhorar o desempenho do processo comercial.
( ) Produtos: Melhorar o desempenho do processo de concepção e desenvolvimento de produtos.
( ) Novos Negócios: Identificar e avaliar oportunidades para entrada em novos negócios.
( ) Fusões e Aquisições: Avaliar alvos para aquisição e/ou monitorar movimentos de compra e venda de
empresas no mercado.
( ) Fornecedores: Melhorar o desempenho do processo de compras.
( )Tecnologia: Monitorar e antecipar mudanças tecnológicas que impactem a empresa.
( ) Regulação: Monitorar e antecipar mudanças regulatórias que impactem a empresa.
( )Macroeconomia: Monitorar e antecipar mudanças macroeconômicas que impactem a empresa.
57) A sua equipe de IC possui sistemas de informação especificamente concebidos para as atividades de
inteligência (desenvolvidos internamente ou comprados)?
( ) Sim, possuímos sistemas comprados
( ) Sim, possuímos sistemas desenvolvidos internamente
( ) não possuímos sistemas especificamente concebidos para a IC
58) Caso a resposta anterior tenha sido ''Sim, possuímos sistemas comprados'', por favor informe abaixo o
nome do fabricante e do produto adquirido.
193
59) Quais são os próximos investimentos planejados para IC?
( ) Não há investimentos planejados
( ) Consultoria para estruturação ou melhoria do processo de IC
( ) Capacitação da equipe de IC
( ) Compra de Software
60) Há uma unidade especificamente destinada à Inteligência Competitiva na estrutura organizacional da
empresa?
( ) Sim;
( ) Não > Redirecionamento automático para o bloco C
61) Há quantos anos a unidade de IC foi estruturada? (anos)
62) Onde está localizada a unidade de IC na estrutura organizacional da empresa?
( ) Na holding ou área corporativa de uma organização diversificada
( ) Ligada à área de Suprimentos
( ) Diretamente ligada ao CEO de uma empresa ou Unidade de Negócios (UN)
( ) ligada à área de Estratégia, Planejamento ou Novos Negócios
( ) Ligada à área Comercial Ligada à área de Tecnologia
( ) Ligada à área de Marketing
( ) Outra
63) Quantas pessoas em tempo integral há na área de IC atualmente?
64) Quantas pessoas em tempo parcial há na área de IC atualmente?
65) < FIM DO BLOCO B >
Restam mais 2 blocos para encerrar a pesquisa. ESTE FOI O BLOCO MAIS EXTENSO. OS PRÓXIMOS 2
POSSUEM MENOS DE 20 QUESTÕES CADA UM.
BLOCO C: PROCESSOS ESTRATÉGICOS
Discordo por
Completo
Discordo em
grande parte
Discordo
moderadamente
Concordo
moderadamente
Concordo em
grande parte
Concordo por
completo
As perguntas a seguir são mais abrangentes do que as do bloco anterior. Dizem respeito à sua organização
como um todo.
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
66) A missão e os objetivos da empresa estão claramente formulados.
()
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67) Os objetivos da empresa refletem um perfeito equilíbrio entre os interesses
de todos os grupos envolvidos (sócios, administradores, empregados, clientes,
credores, governo, fornecedores, comunidade etc.).
()
()
()
()
()
()
68) Os objetivos e a estratégia são claramente comunicados a toda a
organização.
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()
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()
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()
69) Todas as ações a serem executadas para que a empresa alcance os objetivos
()
formulados estão claramente detalhadas, visando à sua implementação.
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()
70) Todos os projetos de investimento são descritos de forma padronizada, de
maneira a facilitar a comparação perfeita entre eles e assim, o processo de
()
()
()
()
()
Marque um “X” na opção que melhor se aplique
C.1. Sobre a Formalização do Planejamento e Controle da sua
Empresa....
()
Discordo por
Completo
Discordo em
grande parte
Discordo
moderadamente
Concordo
moderadamente
Concordo em
grande parte
Concordo por
completo
194
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
71) Todo o projeto de investimento tem um responsável que defende e lidera a
sua realização.
()
()
()
()
()
()
72) Avaliações formais do andamento de todos os projetos de investimento são
realizadas com elevada freqüência.
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()
73) Todos os projetos de investimento são avaliados sistematicamente de acordo
()
com o seu retorno financeiro, que deve superar o custo de oportunidade de
capital da empresa.
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()
()
()
74) Todos os projetos de investimento são avaliados sistematicamente de acordo
()
com o aumento dos benefícios percebidos pelos clientes.
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75) Todos os projetos de investimento são avaliados sistematicamente de acordo
()
com o grau de aprendizado e inovação que geram para a organização.
()
()
()
()
()
Marque um “X” na opção que melhor se aplique
priorização e escolha.
C.2. Sobre o grau com que a empresa está Direcionada para o Futuro....
76) Os principais executivos da empresa têm uma clara compreensão de que o
ambiente de negócios futuro será radicalmente diferente do presente.
()
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()
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77) Os principais executivos da empresa possuem uma clara visão de como deve
ser o negócio no horizonte de 5 a 10 anos.
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()
78) Esta visão é inovadora e única no setor de atuação da empresa.
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79) Esta visão está claramente refletida nas ações de curto prazo da empresa.
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80) A empresa é amplamente conhecida por ser extremamente inovadora.
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81) A empresa está frequentemente criando novos mercados (novos tipos de
clientes para seus produtos e serviços).
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82) A empresa conhece exatamente em que categorias de produtos e serviços
precisa ser pioneira.
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83) A empresa sabe claramente quais são as ameaças ao seu modelo de
negócios atual.
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84) A empresa conhece claramente que parcerias estratégicas devem ser
realizadas nos próximos 5 anos.
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85) A organização sabe claramente quais são todas as suas competências
essenciais. (Obs: Competências Essenciais são as habilidades da empresa que,
juntas, geram valor relevante para os clientes, diferenciam a empresa dos
demais competidores e podem ser utilizadas em diversos novos produtos e
serviços).
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()
86) < FIM DO BLOCO C >
Resta apenas mais 1 bloco para encerrar a pesquisa.
BLOCO D: PERFORMANCE DA ORGANIZAÇÃO
Este é o último bloco de questões. As perguntas a seguir dizem respeito aos resultados que sua empresa tem
obtido no mercado. Considerando a situação da sua organização, indique a seguir o quanto você concorda ou
discorda de cada uma das afirmações apresentadas.
Considerando os últimos 2 anos de operação da empresa... você diria que:
Discordo por
Completo
Discordo em
grande parte
Discordo
moderadamente
Concordo
moderadamente
Concordo em
grande parte
Concordo por
completo
195
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
87) O faturamento da empresa cresceu consistentemente acima da média do
faturamento dos concorrentes diretos.
()
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()
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88) A empresa obteve margem EBITDA* (EBITDA/Faturamento)
significativamente superior à dos concorrentes diretos. (*Lucro antes dos Juros,
Impostos, Depreciação e Amortização)
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89) A empresa obteve Retorno sobre o Patrimônio Líquido (Lucro/PL)
significativamente superior à dos concorrentes diretos.
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90) No processo de vendas, a empresa foi significativamente superior aos
concorrentes diretos conquistando um número maior de novos clientes.
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91) A empresa obteve índices de fidelização e retenção de clientes muito mais
altos do que os concorrentes diretos.
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92) A empresa aumentou a presença junto a públicos anteriormente não
atendidos com resultados significativamente melhores do que os concorrentes
diretos.
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93) A empresa lançou uma quantidade de novos produtos bem sucedidos no
mercado muito superior à dos concorrentes diretos.
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94) A empresa entrou com sucesso em novos negócios (organicamente ou por
aquisições) de forma muito mais significativa do que os concorrentes diretos.
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95) A empresa desenvolveu, ou tirou proveito, de novas tecnologias de forma
muito superior aos concorrentes diretos.
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()
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96) A empresa conseguiu superar em muito os concorrentes diretos no tocante
ao cumprimento de obrigações ligadas a códigos, padrões e regulamentos.
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Marque um “X” na opção que melhor se aplique
D.1. Sua Percepção sobre a Performance da Empresa...
D.2. Sobre os Dados Reais de Performance...
|ATENÇÃO|
Caso os dados da sua empresa NÃO estejam disponíveis no RANKING EXAME MELHORES E MAIORES, lhe
pedimos a gentileza de nos informar alguns dados sobre a performance econômica da UNIDADE BRASIL da
empresa nos últimos 2 anos de operação. Sem eles, não poderemos investigar a relação entre Inteligência
Competitiva, Estratégia e Performance. Sob hipótese alguma estes dados serão divulgados.
97) Faturamento (Vendas) em 2005:
(Favor indicar a moeda)
98) Faturamento (Vendas) em 2004:
(Favor indicar a moeda)
99) Lucro Líquido em 2005:
(Favor indicar a moeda)
100) Lucro Líquido em 2004:
(Favor indicar a moeda)
101) EBITDA em 2005 (Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização):
(Favor indicar a moeda)
196
102) EBITDA em 2004 (Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização):
(Favor indicar a moeda)
103) Patrimônio Líquido (PL) ao final de 2005:
(Favor indicar a moeda)
104) Patrimônio Líquido (PL) ao final de 2004:
(Favor indicar a moeda)
| MUITO OBRIGADO PELA SUA PARTICIPAÇÃO! |
105) Você gostaria de fazer algum comentário adicional sobre esta pesquisa?
106) Por favor, informe abaixo o e-mail para o qual você deseja que enviemos os estudos: ''O que as melhores
em Inteligência Competitiva têm para nos contar?'' e ''A relação entre Inteligência Competitiva, Estratégia e
Performance Corporativa''.
197
ANEXO B. E-MAIL CONVITE
Prezado Senhor,
A avaliação dos impactos da adoção da Inteligência Competitiva (IC) na
performance das empresas tem recebido atenção crescente pela
comunidade de negócios. Contudo, praticamente ainda não existem estudos
empíricos disponíveis sobre o tema.
Dessa forma, o Instituto COPPEAD de Administração, da Universidade
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) está realizando a pesquisa “A Relação
entre Inteligência Competitiva, Estratégia e Performance Corporativa”, e
gostaríamos que sua organização participasse deste levantamento.
Por que participar?
Além de contribuir com a produção de conhecimento nacional, as empresas
que responderem ao questionário receberão imediatamente o estudo “O
que as Melhores em Inteligência Competitiva têm para nos Contar:
aprendendo a evoluir processos de inteligência com 14 empresas de
referência nacional”. Este estudo, pioneiro no país, contou com a
colaboração de gestores de inteligência de empresas de referência em IC e
fornece subsídios importantes para quem deseja implementar ou evoluir
processos de inteligência em suas organizações. Além disso, após
concluídas as análises da pesquisa em questão, os participantes também
receberão seu relatório.
Quem deve responder?
O único integrante da sua organização que precisa responder à pesquisa é o
executivo responsável pela área de Inteligência Competitiva, Inteligência
de Mercado ou Inteligência Estratégica. Solicito que este e-mail seja
encaminhado a esta pessoa.
Caso sua organização ainda não conte com uma área de IC, por favor
encaminhe este questionário ao executivo responsável pela área da
empresa que faz regularmente o monitoramento e análise do ambiente
competitivo (competidores, mercados, etc). Este papel pode estar sendo
realizado por áreas como Marketing, Planejamento, Novos Negócios, etc.
Confidencialidade absoluta
Todos os dados obtidos serão agrupados e tratados estatisticamente,
garantindo a confidencialidade absoluta quanto às respostas fornecidas por
cada organização.
Em caso de dúvidas, favor contactar o pesquisador Leonardo Costa Rangel
no telefone (21) 9497-8135, ou enviar uma mensagem para o endereço de
e-mail: [email protected].
Certo de contarmos com a sua colaboração, agradeço antecipadamente.
Cordialmente,
Leonardo Costa Rangel
Pesquisador do Instituto COPPEAD de Administração - UFRJ
http://www.coppead.ufrj.br/
198
ANEXO C. DIVULGAÇÃO DA PESQUISA
C.1. HOME-PAGE DA ABRAIC (Associação Brasileira de Analistas de Inteligência Competitiva)
C.2. ENTREVISTA ABRAIC
199
HOME-PAGE DA SBGC (Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento)
CONVITE PARA A PESQUISA NA SBGC
200
ANEXO D. FERRAMENTA DE COLETA NA INTERNET
TELA DE ENTRADA PARA PARTICIPAÇÃO NÀ PESQUISA
QUESTIONÁRIO ON-LINE