SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS Concepteur: NIKIEMA

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SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS
Objectifs spécifiques ............................................................................................. 2
1. Le grand fondateur américain Frederic W. Taylor .......................................... 2
(1856 – 1915), ingénieur et économiste ................................................................ 2
2. Etude des conflits dans l’entreprise................................................................... 3
3. Remède proposé par Taylor .............................................................................. 4
4. Principes de l’organisation scientifique du travail............................................ 5
4.1 Dichotomie entre conception et exécution du travail ................................. 5
4.2 Parcellarisation des tâches par l’étude des temps et mouvements ............ 6
4.3 Postulat économique de la motivation au travail......................................... 8
4.4 Modification radicale du style de gestion et de direction des entreprises . 10
4.5 Amélioration de l’environnement physique .............................................. 10
5. Quelques réflexions d’ordre psychologique et sociologique .......................... 11
ANNEXE............................................................................................................. 14
Concepteur: NIKIEMA N. Rose / ZOMA
CHAPITRE II : L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL
Objectifs spécifiques
Deux objectifs spécifiques sont assignés à ce chapitre. A la fin du cours, les
apprenants doivent être à mesure de :
• Décrire les idées majeures de Taylor qui ont eu un impact sur les
organisations : conflits, remède, principes de l’OST, etc.
• Analyser une organisation en tenant compte de son contexte interne et
externe : nature des conflits, motivation des travailleurs, environnement
physique interne et externe de l’entreprise, etc.
1. Le grand fondateur américain Frederic W. Taylor
(1856 – 1915), ingénieur et économiste
Commençant sa carrière dans l’industrie sidérurgique comme ouvrier, il quitte
en tant qu’ingénieur chef et se met à travailler comme consultant en organisation
industrielle aux comptes des entreprises. C’est ainsi qu’il porte son attention sur
l’analyse des diverses composantes de l’exécution du travail manuel
(Notamment mesure le temps et analyse les mouvements des hommes) pour
détecter les méthodes d’efficacités de l’ouvrier ou du salarier aux tâches,
processus qu’il nomme système de management fonctionnel.
Son ouvrage fondamental publié en 1911, “ La direction scientifique des
entreprises définie la responsabilité mutuelle des ouvriers et des membres de la
direction : “dans le système de direction scientifique, l’initiative des ouvriers i.e
leur énergie au travail, leur bonne volonté, leur esprit de recherche est obtenu
d’une façon consistante et plus complètement que dans l’ancien système
(organisation scientifique du travail. Les membres de la direction ne se
contentaient pas ainsi de développer ainsi une science, ils assument de plus
d’autres responsabilités qui entraînent pour eux des taches nouvelles et lourdes.
Il développait alors une théorie normative de l’organisation : le taylorisme.
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Celle-ci est axée sur l’étude de l’optimisation et de la nationalisation de la
production. Comme ses travaux susciteront un grand intérêt et trouveront une
application dans de nombreux secteurs industriels. D’un point de vue théorique
on peut considérer Taylor comme le précurseur de l’OST. Bien que le
taylorisme soit actuellement très critiqué (son caractère très mécanique) il reste
omniprésent dans la pratique de certaines entreprises comme l’a si bien noté
Peters Waderman (écrit en 1982 le prix de l’excellence).
2. Etude des conflits dans l’entreprise
Après avoir rénové avec succès des procédés de fabrication dans l’industrie
sidérurgique, Fréderik Taylor,) propose un système pour rationaliser l’utilisation
des êtres humains dans l’industrie.
Taylor se trouve face à une société industrielle déchirée par le rapport difficile et
conflictuel entre patrons et ouvriers (naissance du syndicalisme, nombreuses
grèves violemment réprimées par la police et accompagnées de morts
d’hommes).
Sur quoi portent les conflits ?
- la dépendance économique : vaste prolétariat sous-payé, sans stabilité
d’emploi, misère énorme de l’ouvrier ;
- journées de travail très longues ;
- conditions de travail très pénibles : insalubrité, accidents de travail,
maladies professionnelles ;
- n’importe qui est embauché pour n’importe quel travail :femmes, enfants,
etc. ;
- charges de travail très lourdes (tires des wagonnets…).
Taylor estime que la manière dont les ateliers sont organisés, entraînent un
énorme gaspillage de temps, d’énergie et d’argent.
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- Les travailleurs demeurent en partie maîtres de leur travail : non pas
maîtres du produit du travail, ni de l’entreprise qui loue leur force de
travail, mais maîtres de la méthode de travail :
o répartition du travail dans l’atelier,
o apprentissage du travail sur le tas, effectué par les ouvriers,
o le travail plus qualifié s’organise et se transmet selon la tradition
des métiers.
- Les méthodes de travail échappent à la direction : L’entreprise fonctionne
selon un système militaire. Le haut de la hiérarchie s’occupe des finances,
de la politique générale de l’entreprise, il détermine des exigences de
productivité en relation avec le marché. En ce qui concerne les autres
problèmes (personnel et méthodes de travail), la direction se décharge sur
les niveaux inférieurs de la hiérarchie,
en particulier sur les
contremaîtres.
Ceux-ci devraient être omniscients ; en fait ce sont des ‘’gendarmes’’ dont
le rôle de maintenir ordre et discipline et d’effectuer des contrôles pour
que le travail se fasse.
Taylor critique le mode de gestion non rationnelle des directions qui ne prennent
pas en charge le processus et les méthodes de production, ce qui entraîne un
gaspillage de temps, d’énergie et d’argent.
3. Remède proposé par Taylor
Pour Taylor, il n’y a pas d’opposition fondamentale entre patrons et travailleurs.
Il est possible de solutionner une bonne partie des ‘’causes’’ de conflit par une
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méthode d’observation scientifique des charges et conditions de travail : étude
physiologique des mouvements (aptitudes), étude des temps (cadences) et de
l’endurance (fatigue musculaire). L’auteur développe ainsi un projet d’étude
scientifique de l’organisation.
Patrons et ouvriers ont le même intérêt économique selon Taylor, et
l’organisation scientifique du travail, grâce au rendement nettement plus élevé
qu’il provoque, apportera :
• plus de profit pour le capital ;
• des salaires nettement plus élevés pour les travailleurs (il faut les
sortir de la misère) ;
• des conditions de travail meilleures pour ceux-ci (journée plus
courtes, travail moins pénible, amélioration de l’environnement).
4. Principes de l’organisation scientifique du travail
4.1 Dichotomie entre conception et exécution du travail
L’accent sera mis par Taylor sur la distinction tranchée entre conception et
exécution du travail. Un travail nécessite toujours deux opérations, ou deux
groupes d’opérations distinctes : l’une vise la conception du travail et de
l’exécution de ce travail ; l’autre vise la réalisation matérielle de ce travail. La
première est une opération intellectuelle, la seconde une opération manuelle.
L’OST se propose de trouver comment obtenir dans les meilleures conditions
possibles l’exécution de la tâche individuelle ou de l’ensemble des tâches au
sein des entreprises pour que l’individu ou l’entreprise en tire le maximum
d’avantages (Palewski, OST, que sais-je). L’OST consiste donc en la conception
de l’exécution du travail et systématise un nouveau principe de division du
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travail et des personnes qui y sont affectées : les concepteurs (du quoi et du
comment) et les opérateurs (dont la zone d’autonomie est réduite à l’exécution
plus ou moins rapide et stricte de ce qui a été pensé par d’autres).
Sur base de cette dichotomie, rationaliser, organiser une entreprise, c’est faire en
sorte d’y réduire les activités à ce seul contenu sur lequel l’OST, par la
définition qu’elle s’est donnée soit à même de dire ou de faire quelque chose : à
une tâche de pure exécution.
Certaines activités peuvent sans dommage apparent être vidées des quelques
éléments d’initiative et de décision individuelles qui leur restent. D’autres se
prêtent particulièrement mal à une telle réduction. L’impuissance de l’OST à
l’égard de ces dernières indique ses limites. Elle indique en même temps, tout ce
qu’a de partiel le point de vue en fonction duquel étaient analysés même les
activités pour lesquelles il paraissait le plus adéquat. (Mottez, le sociologue
industriel, Que sais-je).
4.2 Parcellarisation des tâches par l’étude des temps et
mouvements
Contrairement à la tradition qui permettait aux travailleurs d’organiser le travail
à leur manière, Taylor propose d’analyser minutieusement les modes opératoires
de façon à déterminer les processus les plus économiques et les plus efficaces. Il
faudra chronométrer et étudier par observation et expérimentation les tâches afin
de prévoir chaque geste dans le détail (le ‘’savoir-opératoire’’ est extirpé aux
travailleurs de métier et devient l’apanage du management).
L’étude des temps de mouvements permettra de découvrir ‘’la seule meilleure
méthode’’ d’accomplir un ouvrage. La meilleure méthode signifie celle qui
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permet le niveau moyen de production quotidienne le plus élevé, critère de
rendement.
On étudie la meilleure manière de serrer un boulon… en tenant compte de
l’organisme humain – quels sont les gestes les plus économiques (qui fatiguent
le moins l’organisme…).
Pour organiser avec efficience le travail, il faut, selon Taylor, définir la capacité
physiologique de l’être humain et prévoir les activités de façon à faire plein
usage de cette capacité (physiologique) (par exemple les tâches trop lourdes
pour l’organisme humain doivent être effectuées par une machine à créer).
Il importe également de simplifier à l’extrême le comportement du travailleur
‘’outil interchangeable dont la réponse aux stimuli de l’entreprise doit être
exactement prévisible’’. La standardisation rigoureuse est une cause
principale de l’efficacité, et permettra l’avènement du Fordisme (travail à la
chaîne).
En outre, le chronométrage permet d’établir des cadences intensives (plein usage
de la capacité physiologique) et compatibles avec l’organisme humain (études
de la fatigue considérée comme phénomène musculaire).
Ce type d’organisme du travail a pour effet de faire éclater le métier du profit du
poste de travail. Les tâches ne devront plus être complexes, mais parcellaires et
répétitives.
Le métier unitaire qui suppose une connaissance de l’ensemble de l’objet
produit n’est plus le propre de l’ouvrier de fabrication. Celle-ci a une tâche
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parcellaire, limitée, toujours semblable à elle-même (répétitive). Ceci réduit la
possibilité pour le travailleur de s’identifier à son travail, d’y trouver un sens.
L’étude des temps et mouvements fait référence à la notion d’aptitude
physiologique (force, dextérité, endurance…). Pour Taylor, les travailleurs
doivent être sélectionnés scientifiquement pour des tâches bien précises. L’idéal
de la sélection pour lui était de trouver des travailleurs ‘’possédant des qualités
telles que la force et l’endurance musculaires, associées à un esprit si lourd et si
peu pénétrant que l’homme qui en est doté ressemble plutôt à un bœuf qu’à
n’importe quel autre type’’.
Les premiers psychotechniciens s’élevèrent contre cette ‘’sélection des bœufs’’.
Taylor allait un peu fort (malgré ses idées sociales avancées par rapport aux
dirigeants de son époque).
Cette étude des temps et mouvements qu’elle rationnalisait le mode de travail,
les types de fonctions et la sélection des travailleurs, apportait également une
solution au problème de l’apprentissage, de la formation. Celle-ci facilitée
puisqu’il s’agissait de former à des tâches parcellaires à apprentissage rapide
(gain de temps, d’argent et d’énergie).
NB : Le modèle de l’être humain sous-jacent à ce deuxième principe, est bien un
modèle d’homme-machine ou d’ouvriers-objet pour reprendre les termes de Jean
Neuville.
4.3 Postulat économique de la motivation au travail
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L’étude et la rationalisation des tâches ne suffisent pas ; encore faut-il que les
travailleurs produisent le maximum de rendement possible. L’être humain n’est
pas réductible à une machine, il existe un processus motivationnel chez lui.
Il importe de fournir un moyen de stimulation adapté au travailleur pour qu’il
accomplisse le travail selon la bonne méthode, et à la meilleure cadence.
Cela ne pose pas de gros problème pour Taylor. En effet l’homme craint la faim
et recherche le profit. Il suffira de lier le plus étroitement possible le salaire à la
production. Plus le lien entre salaire et production sera visible pour le travailleur,
plus il sera motivé. Ainsi il sera préférable de payer le travailleur à la pièce qu’à
l’heure ; à l’heure qu’à la semaine ; à la semaine qu’au mois.
Si l’ouvrier travaille selon la méthode qui lui est dictée par les spécialistes, s’il
est payé strictement suivant sa quantité de travail fourni, il produira le maximum
possible ; maximum qui peut être déterminé par les spécialistes de l’étude des
temps et mouvements.
Ceci nous renvoie à la conception d’un être humain ‘’automate’’ dont on peut
obtenir davantage en mécanisant ses activités et en motivant par l’appât du gain.
Effectivement Taylor dans toute une série d’interventions sur le terrain menées
selon ces principes, a pu multiplier par 7 ou par 10 la productivité des
travailleurs pris individuellement. Il est à noter que la plus-value de ce travail va
au capital et non aux ouvriers dont le salaire est doublé dans les meilleurs des
cas ; par ailleurs cette forte amélioration de rendement s’accompagnait de
licenciement puisque l’on n’avait plus besoin d’autant de personnel.
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4.4 Modification radicale du style de gestion et de direction des
entreprises
Pour que les principes ci-dessus puissent agir effectivement, encore faut-il que le
travailleur soit situé dans un environnement acceptable, que la chaîne de
production soit adaptée (approvisionnement des postes, passage d’un poste à
l’autre, stockage, etc.) et que la préparation du travail soit parfaite.
Aussi Taylor impose une modification radicale de la gestion et du management
de l’entreprise (ancien modèle est inadéquat). A la parcellarisation des
responsabilités et des tâches de la direction et de l’encadrement. L’effort de
rationalisation est aussi important pour les fonctions de commandement que
pour les fonctions d’exécution.
4.5 Amélioration de l’environnement physique
Le processus de rationalisation du travail doit tenir compte des variables
physiques de l’environnement dans lequel est situé ce travail. En effet, de
mauvaises ‘’conditions de travail’’ sont de nature à réduire l’efficacité des
principes de l’OST. Aussi, il importera d’étudier les conditions optimales de cet
environnement : éclairage, bruit, salubrité, locaux propres et avenants etc.
Progressivement, l’on étudie également des variables ayant trait à la durée
travail et à l’introduction de périodes de repos. C’est à l’occasion
d’expérimentation de ce type, qu’Elton Mayo découvrira quinze ans plus tard,
l’importance de l’environnement psychosocial sur les comportements des
travailleurs.
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NB : Dans ses réflexions sur les succès et échecs rencontrés lors de sa pratique
industrielle, Taylor mentionne des critères d’efficacité de ses interventions :
- licenciement du personnel (surnuméraire),
- augmentation de la production,
- fabrication en série (qui permettra l’avènement de la société de
consommation).
Il souligne également les difficultés rencontrées :
- l’entreprise est située dans un environnement qui n’est pas toujours apte à
absorber la quantité de production brusquement accrue ;
- l’impossibilité de regarder un ouvrier en face : ‘’la haine se lisait dans
leurs yeux, durant les périodes d’observation’’.
5. Quelques réflexions d’ordre psychologique et
sociologique
- Le modèle psychologique sous-jacent aux pratiques tayloristes est très
proche des modèles élaborés par les behavioristes (réflexes conditionnels,
conditionnement opérant). Pour Taylor, le travail doit être étudié et défini
en terme de conduite objective, sans référence aux processus mentaux des
travailleurs (sélection des bœufs). Ainsi l’approche comportementale des
behavioristes se limite au couple ‘’stimulus-réponse’’ et refuse de prendre
en considération tout ce qui a trait à l’organisme (intentionnalité,
motivations, satisfaction… etc.).
Pour les behavioristes, une réponse ‘’x’’ aura une plus grande probabilité de
se reproduire à la suite d’un stimulus ‘’y’’, si le couple ‘’stimulus (y) –
réponse (x)’’ est renforcé positivement (par exemple le rat qui reçoit une
boulette de viande après avoir poussé sur une pédale, loi de l’effet). Ainsi
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pour Taylor chaque comportement productif se doit d’être renforcé
positivement (salaire à pièce).
Les développements ultérieurs de la psychologie scientifique ont montré que les
théories du conditionnement bien qu’importantes, constituent une approche
limite (morcelée) du comportement humain. Et même si l’on acceptait que de
telles théories soient susceptibles d’expliquer l’ensemble des comportements
humains, elles ne nous permettraient pas de répondre aux questions plus
fondamentales à savoir : qui conditionne qui et à quelles fins – nous nous
trouvons ici dans le domaine du sociopolitique.
- A l’aliénation économique déjà existante (classe possédante qui emploie des
travailleurs à son profit – la plus value – travailleur qui ne possède pas le produit
de son travail), vient s’ajouter une aliénation ‘’interne’’ ou psychosociologique :
le travailleur n’a plus prise sur la conception, la mise en œuvre, l’exécution
même de son travail. Il ne peut plus s’identifier à celui-ci. (comparaison, servage
et ouvriers spécialisés).
La séparation est totale entre la conception et l’exécutions du travail. L’objectif
exprimé par Taylor est de supprimer l’intervention des travailleurs dans
l’organisation de l’entreprise. On a poussé le principe de la séparation des tâches
le plus loin qu’il était possible de le faire.
- Par le salaire à la pièce Taylor renforce le lien individualisé de
dépendance du travailleur au patron. Le renforcement de cette dépendance
individualisée a pour effet d’accroitre la vulnérabilité du travailleur face
au pouvoir ainsi que la compétition entre les personnes et rend plus
difficile l’organisation et la coalition des travailleurs entre eux (diviser
pour régner) ;
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- Le terme même d’organisation scientifique du travail a pour effet de
légitimer (la science) d’une certaine manière la structure établie (libre
échange des biens et des personnes, séparation capital – travail etc.).
L’OST consiste en un système perfectionné de moyens pour organiser le
rendement immédiat de l’outillage et de la main d’œuvre. Ses principes peuvent
être utilisés dans d’autres systèmes. Ainsi il est frappant de constater que Lénine
en 1918 y voit un moyen de développer la discipline des travailleurs : ‘’ne pas
gaspiller le temps ; intensifier et mieux organiser le travail ; appliquer le système
Taylor’’.
Troski au IX congrès du parti bolchévique (1920) déclara ‘’le capitalisme a fait
un mauvais usage du taylorisme, le socialisme en fera une application
rationnelle’’.
NB : Il ne faudrait pas croire que l’étude du taylorisme ne possède plus qu’un
caractère historique : ses principes et sa philosophie imprègnent encore
largement les pratiques du management contemporain.
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ANNEXE
Théorie classique de l’organisation
Un certain nombre d’auteurs contemporains ou immédiatement postérieurs à
Taylor (Fayol en France, Gulich en Angleterre, Mooney aux USA, pour citer les
principaux) ont cité un certain nombre de principes ayant trait à l’organisation
formelle des entreprises et administrations. Ces principes complètent étroitement
l’approche Taylorienne même si à l’époque ils donnèrent lieu à de vifs débats,
concernant notamment, l’unité de commandement.
Le postulat central de cette approche réside en la nécessité de la division du
travail (déjà souligné un siècle plus tôt par Adam Smith, et opérationnalisé par
Taylor). Plus un travail particulier peut être fragmenté en ses composantes les
plus simples, plus le travailleur peut devenir spécialisé et donc habile à réaliser
sa part de travail. Et plus l’ouvrier devient habile dans son travail particulier,
plus le système de production tout entier est efficace.
Encore faudra-t-il qu’à cette division poussée travail, corresponde un système de
centralisation, de coordination et de contrôle qui fasse contre-poid à
l’éparpillement des forces et qui permettent la convergence des énergies
particulières vers les objectifs des dirigeants de l’organisation. Ceci constitue
l’objet des quatre principes exposés ci-dessous : (cfr. B. Lussato).
1°) Le principe scalaire (d’où découle la pratique d’une hiérarchie stricte et
d’une structure autoritaire) : ce principe définit l’entreprise comme un ensemble
de classes ou ‘’échelons’’ rangés en séquences.
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L’échelon supérieur détient toute l’autorité et peut la déléguer à l’échelon
immédiat inférieur. Les échelons intermédiaires reçoivent délégation d’autorité
de l’échelon supérieur et la transmettent à l’échelon immédiatement inférieur.
Les échelons inférieurs (base) sont dépourvus d’autorité.
D’après le principe hiérarchique, l’autorité descend, par une ligne continue et
nette, une échelle bien définie de postes (principe représenté et symbolisé dans
l’organigramme).
2°) Principe de l’unité de commandement
Pour éviter les conflits, il convient que chaque personne ne reçoive d’ordre que
d’un seul supérieur. Intégrant l’apport Taylorien, les théoriciens sont obligés
de développer le principe de délégation d’autorité (scalaire), par l’introduction
de la structure Staff and Line, distinction entre les cadres de la hiérarchie (line)
et ceux de l’état-major (staff).
Simeray définit l’autorité hiérarchique et fonctionnelle en fonction du type de
délégation :
- autorité hiérarchique : autorité déléguée sur les personnes (cfr. Principe
scalaire) ;
- autorité fonctionnelle : autorité déléguée sur des activités. En sont
investies les personnes qui reçoivent ‘’juridiction’’ pour réglementer
l’exécution d’un certain nombre d’activités homogènes, dont le
groupement est nommé ‘’fonction’’. L’autorité fonctionnelle ne peut
prescrire des activités à exécuter. Elle définit les règles et les procédures
selon lesquelles doit se dérouler l’action commandée par l’autorité
hiérarchique. (Dans la pratique, cette distinction n’apparaît pas toujours
aussi évidente, et de nombreux conflits entre les ‘’hiérarchiques’’ et les
‘’fonctionnels’’ sont susceptibles de se produire).
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Ainsi, la structure de l’entreprise prend la forme d’un arbre hiérarchique assez
simple où l’autorité circule à sens unique de haut en bas. L’ordonnance linéaire
et claire des branches est cependant dissimulée par un ‘’feuillage touffu’’ des
multiples liaisons qui en atténuent la rigueur : liaisons fonctionnelles ou ‘’de
services’’ véhiculent des avis, des suggestions, des recommandations, etc.
3°) Principe d’exception
Ce principe définit les limites de la délégation d’autorité. Cette délégation doit
être poussée au maximum, les décisions étant prise au niveau le plus bas. Les
tâches (décisions) routières ou habituelles (programmées) devront être remplies
par les subordonnés, les tâches (décisions) exceptionnelles étant confiées au
supérieur hiérarchique. Il s’agit d’une règle d’économie de temps et de
délégation rationnelle des pouvoirs.
4°) Principe de l’éventail de subordination
Span of control (encore traduit par surface de contrôle ou étendue d’autorité).
Personne n’étant capable d’exercer son autorité sur un nombre illimité de
subordonnés, ce principe règle la surface d’influence directe de chaque cadre
aux quelques personnes qu’il pourra effectivement encadrer. (éventail plus ou
moins long, plus ou moins étroit).
Un éventail étroit conduit à des organigrammes à structure dite ‘’haute’’, bien
coordonnés et étroitement contrôlés (par exemple armée). Ces structures sont
peu favorables à l’initiative mais peuvent s’avérer efficaces en certaines
circonstances (par exemple guerre). Un éventail large détermine au contraire des
structures ‘’plates’’ (par exemple Eglise catholique) qui stimulent davantage la
créativité, exigent des chefs hiérarchiques de valeur et le plus souvent un ciment
idéologique important (intériorisation de ‘’valeurs communes’’).
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NB : Les postulats sous-jacents rejoignent ceux du Taylorisme. Le concept de
l’autorité paraît très simpliste dans sa définition : ces auteurs la conçoivent
comme une sorte de substance que possède un individu donné et qu’il distribue,
plus ou moins parcimonieusement. Si l’on ne possède pas cette substance
(échelons inférieurs), l’on est considéré comme un être rationnel sans doute,
mais fondamentalement passif, inerte. La théorie classique ignore notamment le
problème de la motivation, le rapport entre autorité et compétence, les
déterminants psychologiques et sociaux de l’autorité.
Les théories bureaucratiques et l’école des relations humaines vont aborder ces
problématiques.
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