Management

Transcription

Management

S ciences
et
Technologies
de la
G estion
Management
des organisations
Livre du professeur
T
le
STG
Collection dirigée par Xavier Chiron
Coordination : Marc Geronimi
Bruno Bonnefous
Professeur agrégé d’économie et gestion
Marc Geronimi
Élise Grosjean
Sommaire
Thème 1
La direction de l’organisation ................................................................................ 3
Chapitre 1. Diriger : finaliser, animer et contrôler .................................................. 3
Chapitre 2. La diversité des dirigeants et des styles de direction .................... 10
Chapitre 3. Les limites du pouvoir manageurial .................................................. 17
Thème 2
Le processus et le diagnostic stratégiques .................................................... 24
Chapitre 4. La définition du produit ........................................................................ 24
Chapitre 5. Le processus stratégique ...................................................................... 32
Chapitre 6. Le diagnostic interne ............................................................................ 39
Chapitre 7. Le diagnostic externe ............................................................................ 46
Thème 3
Les principales options stratégiques ................................................................ 53
Chapitre 8. L’identification de l’avantage concurrentiel .................................... 53
Chapitre 9. Les choix stratégiques dans l’entreprise.......................................... 60
Chapitre 10. Les choix stratégiques dans les organisations publiques.......... 70
Chapitre 11. Les choix stratégiques dans les associations .................................. 77
BACS BLANCS
Corrigés .......................................................................................................................... 85
© Éditions Magnard, 2006.
ISBN 2-210-10614-1
Tous droits de traduction, de reproduction et d’adaptation réservés pour tous pays.
Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes des articles L. 122-4 et L. 122-5, d’une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective », et, d’autre part, que « les
analyses et les courtes citations » dans un but d’exemple et d’illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite ».
Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français de
l’exploitation du droit de copie (20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris), constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par
les articles 425 et suivants du Code pénal.
C H A P I T R E
1
Diriger : finaliser,
animer et contrôler
À noter
Premier chapitre d’une série de trois chapitres qui prennent approximativement 16 heures dans
le programme, soit une moyenne de quatre heures par chapitre, rythme à adapter en fonction
de la progression des élèves.
Programme
6. La direction de l’organisation
6.1. Diriger : finaliser, animer et contrôler
Diriger une organisation consiste essentiellement à exercer ou déléguer un pouvoir de décisions. La conduite des organisations suppose la fixation d’objectifs (finaliser), la mobilisation de
ressources matérielles et humaines (animer) et la vérification des résultats obtenus et de l’adéquation des ressources employées (contrôler).
Indications complémentaires
L’étude de la notion de décision permet de souligner que décider, c’est avant tout exercer des choix.
Par finaliser, animer et contrôler, on entend :
– fixer des objectifs et choisir les moyens de les atteindre en intégrant les diverses contraintes
auxquelles l’organisation se trouve confrontée ;
– mobiliser les membres de l’organisation afin de permettre l’orientation de leur activité vers la
réalisation des objectifs fixés et la coordination des actions individuelles ;
– s’assurer de la pertinence des moyens employés et vérifier les résultats obtenus.
Les décisions sont prises dans le cadre d’objectifs, de stratégies et de contraintes. Par ailleurs,
des facteurs de contingence (caractéristiques de l’organisation, technologie utilisée, évolutions
du marché, contraintes légales, dynamique des relations sociales) influencent sensiblement la
nature des choix exercés. Il peut être utile de faire remarquer aux élèves que les individus qui
prennent des décisions dans les organisations ne sont pas tous des dirigeants (exemple : le
magasinier qui décide de réapprovisionner le stock de tel ou tel article). Ce débat peut permettre d’amorcer avec eux une analyse qui distingue les caractéristiques des décisions propres
aux dirigeants.
L’étude de la diversité des décisions a pour objectif de mettre en évidence que les décisions présentent des contenus, induisent des effets sur l’activité et l’organisation, et s’appuient sur des
processus qui diffèrent selon leur degré de répétitivité, selon leur horizon temporel (court
terme ou long terme), selon le domaine de gestion où elles s’exercent, selon le niveau hiérarchique où elles sont prises.
L’activité des équipes de direction repose toujours sur deux dimensions complémentaires :
– la dimension technique (collecte d’informations, mise en oeuvre d’actions de gestion (production, mercatique, finance, comptabilité, ressources humaines, stratégie…) ;
– la dimension relationnelle : représentation de l’organisation (interne et externe), animation
des équipes, impulsion, motivation, communication.
Traitement dans le manuel
Découvrir 1 :
Décision et processus de décision
TD vers le bac : 1. La prise de décision
Découvrir 2 :
La diversité des décisions et les rôles de l’équipe dirigeante
TD vers le bac : 2. La prise de décision dans une organisation publique :
la lutte contre le cancer en France
1 • DIRIGER : FINALISER, ANIMER ET CONTRÔLER
3
DÉCOUVRIR
1
Décision et processus de décision
Général
Thème traité
et sous-thème
Référence BO
Diriger une organisation consiste essentiellement à exercer ou déléguer un pouvoir de décision. La
conduite des organisations suppose la fixation d’objectifs (finaliser), la mobilisation de ressources
matérielles et humaines (animer) et la vérification des résultats obtenus et de l’adéquation des ressources employées (contrôler).
Progression
du point traité
Analyse d’une décision : la commercialisation d’un très gros porteur ( L’Airbus A380), en mettant en
évidence trois étapes : la fixation d’un objectif, la mobilisation de ressources et la vérification des
résultats obtenus.
Notion(s)
centrale(s
Décider, c’est avant tout exercer des choix entre différentes options possibles, en fonction des ressources dont les décideurs disposent dans l’organisation.
Mots-clés
Décision et processus de décision.
Supports du cours
N°
doc
Référence
(source)
1
Texte + Image
2
Texte +Diagramme
3
Texte
4
Texte + Tableau
5
Texte
Thèmes,
détails et précisions
Présentation de l’A380
Photo de l’A380, caractéristiques techniques de l’appareil.
Historique du projet
Lancement de l’A3XX au début des années 1990, commercialisation de l’A380 en 2008.
Le marché de l’aviation
Présentation succincte des contraintes existantes sur le marché.
Les investissements et partenariats
Présentation des ressources matérielles.
Les clients
Présentation des premiers résultats.
Réponses aux questions
1. Il s’agit du plus gros avion commercial jamais construit. Il peut transporter jusqu’à 656
passagers. Son coût d’exploitation peu élevé en fait un concurrent sérieux pour Boeing.
2. Il existe sur le marché de l’aviation une demande forte de très gros porteurs de la part des compagnies aériennes.L’objectif principal d’Airbus est de concurrencer directement Boeing et son B747,
en offrant un produit plus performant : plus gros, moins bruyant, moins polluant et au coût d’exploitation moindre. La difficulté principale à laquelle risque de se heurter Airbus est la nécessaire
adaptation des infrastructures aéroportuaires (aménagement des pistes).
Par ailleurs, la forte augmentation du trafic aérien mondial (liée à l’émergence de nouvelles
4
T H È M E 1 • L A D I R E C T I O N D E L’ O R G A N I S AT I O N
DÉCOUVRIR
compagnies, du fait de la dérégulation du marché du transport aérien) rend nécessaire la
construction d’appareils permettant de transporter plus de passagers.
3. Souligner le fait que moins de vingt années séparent le lancement du projet au début des
années 1990, de l’entrée en service de l’appareil mi-2008.
4. Investissement de départ : 10 milliards d’euros. Le développement de l’A380 a dans un premier
temps permis à Airbus de développer une nouvelle façon de travailler avec ses fournisseurs
et partenaires industriels (qui se bousculaient au portillon) en leur permettant de s’impliquer
davantage dans le développement et l’avenir du programme : chacun a développé des technologies innovantes et des pratiques de travail plus efficaces pour assurer le succès du programme. Airbus a mis en œuvre de nouvelles techniques de sélection de ses partenaires et
fournisseurs, afin de s’appuyer sur les meilleurs, et de fournir un produit de qualité. Airbus a
donc dû mettre en place de nouveaux processus de communication avec ses partenaires, afin
d’optimiser leur collaboration.
5. Même s’il est un peu tôt pour juger de la réussite ou de l’échec du projet, on peut quand même
constater que les premiers résultats sont plutôt bons. Commandes fermes, intentions d’achat,
options d’achat : ces trois indicateurs totalisent plus de 200 commandes, ce qui est proche du
point d’équilibre financier (250 commandes), qui devrait être atteint en 2008. De plus, Airbus
séduit régulièrement de nouvelles compagnies aériennes. L’objectif de 750 appareils vendus
semble aujourd’hui réaliste, et permettra à Airbus de pérenniser son activité.
6. Le processus décisionnel du lancement de l’A380 peut se résumer à trois étapes :
– Étape 1, phase préalable à la décision : analyse de l’environnement, des contraintes (concurrence, coût du projet, choix des technologies et des partenaires…).
– Étape 2, décision : sélection des partenaires et mise en place des processus de fabrication.
– Étape 3, phase suivante : analyse des résultats, constatation de l’échec ou de la réussite de
la décision.
Faire remarquer aux élèves qu’une décision telle que le lancement de l’A380 est une décision stratégique en ce sens qu’elle émane nécessairement des plus hauts niveaux hiérarchiques.
7. Moyens financiers : un investissement total de 10 milliards d’euros, répartis entre Airbus, ses
partenaires (au nombre de 120), et des prêts (avances remboursables) des gouvernements
(EADS : France, Allemagne et Angleterre essentiellement).
Moyens techniques : technologies et matériaux les plus avancés jamais utilisés sur un avion
civil.
Moyens humains : l’ensemble du personnel (ouvriers et ingénieurs) d’Airbus, de ses partenaires
et de ses fournisseurs.
8. Contraintes liées aux caractéristiques de l’organisation : Airbus est une organisation européenne, inter-étatique, ce qui suppose une coordination entre différents pays avant la prise
de décision. Par ailleurs, c’est une organisation de grande taille : la prise de décision est donc
rendue plus difficile du fait de la lourdeur de sa structure.
Contraintes liées à la technologie utilisée : technologie avancée empruntée à la technologie
militaire, volonté d’utiliser « ce qui se fait de mieux », ce qui suppose une stratégie de veille
technologique continue, et la mise en place d’outils spécifiques (logiciels dédiés par exemple).
Par ailleurs, le produit proposé suppose une adaptation des aéroports, ce qui implique
qu’Airbus doit maintenant convaincre les utilisateurs à mettre en œuvre de grands travaux.
Contraintes liées aux évolutions du marché : le besoin qui a donné naissance à l’Airbus A380
se justifie principalement par le fait que le transport aérien s’est démocratisé, s’est ouvert.
L’explosion du trafic et l’émergence de nouvelles compagnies à bas prix qui recherchent les
gains de productivité supposent de proposer un produit haut de gamme au coût de revient
maîtrisé : une équation pas toujours facile à résoudre.
5
TD
c
vers le ba
1. La prise de décision
À noter
Ce TD a pour objectif de montrer comment les décideurs prennent les décisions, quelles sont les
méthodes qu’ils utilisent. La méthodologie des cas n’est pas encore abordée dans son ensemble.
Analyse préalable
1. Les différents documents illustrent la (ou les) méthode(s) de prise de décision mise en œuvre
par les manageurs, et les difficultés auxquelles ils se trouvent confrontés. Autrement dit, la
question à laquelle on cherche à répondre est : « comment les manageurs font-ils pour
prendre une décision ? ».
2. Les éléments permettant de classer et de comparer les différentes méthodes de prise de décision sont des critères liés à la fiabilité, la rapidité, la crédibilité, la facilité de mise en œuvre des
différentes méthodes.
3. Les manageurs ont de plus en plus de difficulté à prendre une décision car les flux d’information
sont de plus en plus importants, les technologies de plus en plus compliquées à assimiler, et
le temps manque souvent.
Étape 2
4. Une décision est contingente, influencée par de multiples facteurs externes ou internes.
De ce fait, il n’existe pas une méthode type à utiliser pour mettre en œuvre l’acte de décider.
Le processus de décision est de plus en plus complexe, influencé notamment par des
facteurs émotionnels difficiles à rationaliser. « il n’existe pas de méthode scientifique pour
trouver la bonne décision », il n’y a pas de méthode infaillible permettant de prendre LA
bonne décision.
5. Les principaux facteurs qui interviennent dans la prise de décision sont : la personnalité et les
émotions du décideur, son intuition, l’expérience passée, la comparaison avec des situations
similaires, le hasard, les conseils de quelqu’un plus expérimenté, ne pas décider…
6. Les difficultés le plus souvent rencontrées dans la prise de décision sont la quantité d’informations de plus en plus grande, leur complexité croissante, la complexité des technologies à
mettre en œuvre pour collecter les informations, et surtout, le manque de temps pour prendre
la décision.
7. Les conséquences d’une décision mal prise peuvent être dramatique pour l’intéressé et pour
l’organisation. Là encore, les conséquences varient en fonction du type de décision. Mais si une
décision importante a été mal prise, elle peut se traduire d’une part par le licenciement du décideur, d’autre part par une mise en péril de l’organisation.
6
DÉCOUVRIR
2
La diversité des décisions
et les rôles de l’équipe dirigeante
Général
Thème traité
et sous-thème
Référence BO
Diriger une organisation consiste essentiellement à exercer ou déléguer un pouvoir de décision. La
conduite des organisations suppose la fixation d’objectifs (finaliser), la mobilisation de ressources
matérielles et humaines (animer) et la vérification des résultats obtenus et de l’adéquation des ressources employées (contrôler).
Progression
du point traité
Il existe de nombreuses décisions différentes. L’étude de la diversité des décisions a pour objectif de
mettre en évidence que les décisions présentent des contenus, induisent des effets sur l’activité et
l’organisation, et s’appuient sur des processus qui diffèrent selon leur degré de répétitivité, selon
leur horizon temporel (court terme ou long terme), selon le domaine de gestion où elles s’exercent,
selon le niveau hiérarchique où elles sont prises.
L’activité des équipes de direction repose toujours sur deux dimensions complémentaires :
– la dimension technique (collecte d’informations, mise en oeuvre d’actions de gestion (production,
mercatique, finance, comptabilité, ressources humaines, stratégie…) ;
– la dimension relationnelle : représentation de l’organisation (interne et externe), animation des
équipes, impulsion, motivation, communication.
Notion(s)
centrale(s)
La diversité des décisions.
Les rôles de l’équipe dirigeante : finaliser l’activité, animer les hommes, contrôler les résultats et
représenter l’organisation.
Mots-clés
Décision, dirigeant.
Supports du cours
N°
doc
Référence
(source)
Thèmes,
1
Tableau
Quelques décisions
Il s’agit d’un tableau qui permet à l’élève de comprendre qu’il existe diverses décisions,
dont les niveaux d’importance peuvent être très variés. Il faut montrer que ce n’est pas
forcément le dirigeant qui prend les décisions
2
Texte
Il faut décider en fonction de ses valeurs
Ce texte montre comment un dirigeant prend une décision.
3
Texte
Les décisions absurdes sont partout
Là encore, un dirigeant s’exprime et montre que le dirigeant peut se tromper dans sa décision, ce qui aura des conséquences sur l’organisation.
7
DÉCOUVRIR
1. Quelques décisions…
Décision
Auteur
de la décision
et son niveau
hiérarchique
Décision
individuelle
ou collective ?
Effets
de la décision
sur l’activité /
l’organisation
Répétitivité
de la
décision
Horizon
temporel
(court ou
long terme)
Exclusion par le professeur
Professeur
d’un élève turbulent en classe
individuelle
Amélioration
du climat
oui
Court terme
Exclusion définitive
de l’établissement
Conseil
de discipline
collective
Amélioration
du climat
oui
Long terme
Retrait du rayon frais
d’un produit périmé
Chef de rayon
individuelle
Maintien
de l’image
oui
Court terme
Rappel de l’ensemble des
Mégane Renault pour défaut
du régulateur de vitesse
Chef de rayon
individuelle
Effet négatif
oui
Long terme
Lancement de l’Airbus A380
Dirigeant
individuelle
Mise en place d’une
nouvelle stratégie
non
Long terme
Embauche par Airbus d’un
monteur de moteur d’avion
Chef d’équipe
individuelle
Amélioration
de la production
oui
Long terme
Lutte contre l’insécurité
routière
Président de
la République
individuelle
Mise en place d’une
série de mesures
non
Long terme
Pose d’un radar automatique
sur le périphérique parisien
Préfet
individuelle
Ralentissement
des automobilistes
oui
Long terme
2. Ce sont principalement les dirigeants qui interviennent dans le processus de décision. Il s’agit
ici de montrer qu’en dépit de la diversité des décisions, les décisions importantes reviennent
aux dirigeants. Ceux-ci utilisent différentes méthodes pour aboutir à la prise de décision. Dans
le texte proposé, le dirigeant associe les salariés à la décision. Il implique également des partenaires extérieurs, en prenant conseils.
3. La question porte ici sur les conséquences préjudiciables d’une décision collective. On pourra insister en premier lieu sur la différence entre décision collective et décision individuelle.
Trois scenarii conduisent à des décisions absurdes :
– les erreurs de raisonnement : erreurs le plus souvent liées à la nécessaire rapidité de la prise
de décision, ce qui a pour conséquence que le décideur ne prend pas le temps de réfléchir
méthodiquement. Reprendre l’exemple de la navette Challenger ;
– les mécanismes collectifs : dans certaines situations, le groupe augmente la capacité de faire
des erreurs.
– la perte de sens : il arrive que dans les organisations, les décisions soient prises en perdant de
vue le but final, ce qui peut avoir pour conséquence une décision contraire à l’objectif poursuivi.
4. On ne peut pas toujours éviter les décisions absurdes, tout au plus suivre quelques conseils de
bon sens. Les méthodes ne suffisent pas et n’empêchent pas le fait que les décisions absurdes
sont partout. Il faut en plus une dose de réflexion sur ce qui se passe lorsque l’on prend une décision. Pour le pilotage d’un avion de ligne, il existe ainsi des méthodes, des check lists et des procédures très rigoureuses à respecter. Mais les compagnies aériennes ont constaté que ce n’était
pas toujours suffisant. Elles ont organisé en plus pour les pilotes des formations en psychologie et sociologie du cockpit. Grâce à ces formations, les pilotes apprennent notamment à
analyser une situation dans laquelle l’un des deux membres de l’équipage se trompe.
Lorsque la prise de décision est vécue comme une épreuve, le risque est la non décision, qui
pose d’ailleurs problème dans les organisations. Mais il existe aussi l’excès de décision, lié au
plaisir de décider. Faire des choix, cela donne l’impression d’agir, d’être fort.
5. Les manageurs doivent savoir écouter et dialoguer, favoriser le fait de parler des erreurs plutôt que de les sanctionner et s’appuyer aussi sur des retours d’expérience…
8
TD
c
vers le ba
2. La prise de décision dans une organisation
publique : la lutte contre le cancer en France
Analyse préalable
1. Le président de la République fait de la lutte contre le cancer la priorité de son action parce
que : « Le cancer est un véritable drame national qui exige un effort considérable en termes
de recherche, de prévention, de dépistage et de traitement ».
Étape 1
2. Organisation publique, l’État.
3. Le plan cancer est décidé par le président de la République. Sa mise en œuvre et son suivi dépendent :
– du gouvernement, et plus spécifiquement du ministre de la Santé ;
– d’une mission interministérielle créée pour la lutte contre le cancer par le Premier
ministre et placée sous l’autorité du ministre de la Santé ;
– de l’Institut national du cancer, créé en 2004 ;
– enfin, de tous les acteurs de la santé sur le terrain, qui vont exécutyer les décisions prises
par le gouvernement.
Éventuellement, faire un lien avec le cours de droit sur les institutions…
Étape 2
4. Analyse de la décision de faire de la lutte contre le cancer une priorité en France.
Décision prise par le président de la République française, annoncée à l’occasion de l’un des premiers discours
de politique générale de son deuxième mandat (14.07.02).
Caractéristiques
Décision individuelle, dont la mise en œuvre sera collective.
de la décision
Il s’agit d’une décision importante, dans la mesure où elle représente l’une des trois priorités d’action du
Gouvernement, l’un des trois chantiers majeurs du mandat du Président.
Objectifs
Objectif principal : lutter contre le cancer, qui est « un véritable drame national », puisqu’il touche 250 000 personnes et tue en France 150 000 personnes chaque année.
Objectifs secondaires : mieux prendre en charge les malades, réduire le nombre de malades.
Contraintes
Respect du principe de l’égalité des soins.
Horizon temporel relativement court : 5 ans pour couvrir les différents champs de la maladie.
Prise en charge globale des patients (notamment : associer le traitement psychologique au traitement thérapeutique).
Moyens
Le plan de lutte contre le cancer comprend 70 mesures. L’État va y consacrer 1,5 milliard d’euros.
Création de structures spécifiques : l’Institut national du cancer, la mission interministérielle de lutte contre le
cancer.
Le personnel médical y est associé : création de centres anti-douleurs, prise en charge globale des patients, augmentation de 60 % du nombre d’internes en cancérologie, création de postes de chefs de clinique, de praticiens,
de personnels de radio…
Sur le plan matériel : augmentation du nombre de système permettant la détection du cancer.
Développement de la recherche…
Contrôle
La mission interministérielle de lutte contre le cancer doit s’assurer du respect des engagements pris et des
délais fixés dans le cadre du plan cancer avant 2007.
5. La spécificité de la décision publique réside dans la recherche de l’intérêt général. Par ailleurs,
la prise de décision implique la détermination de ses propres recettes et de ses propres
dépenses : utilisation du budget public.
9
C H A P I T R E
2
La diversité des dirigeants
et des styles de direction
À noter
Deuxième chapitre d’une série de trois chapitres qui prennent approximativement 16 heures
dans le programme, soit une moyenne de quatre heures par chapitre, rythme à adapter en
fonction de la progression des élèves.
Programme
6.2. La diversité des dirigeants et des styles de direction
Les individus qui dirigent les organisations remplissent des fonctions de finalisation, d’animation et de contrôle ; ils ne forment cependant pas un groupe social homogène.
Leur statut varie en fonction de la nature du lien qui les unit à l’organisation ou encore de la
taille de l’organisation.
Les dirigeants exercent leur pouvoir avec un certain style qui résulte d’une combinaison de leur
personnalité et des composantes propres à l’organisation qu’ils conduisent.
Les styles de direction (paternalisme, autoritarisme, conception consultative ou participative…)
résultent d’une conjonction de facteurs qui tiennent en particulier :
– aux dirigeants (qualités relationnelles, aspects comportementaux, origine sociologique, formation…) ;
– aux caractéristiques de l’organisation (taille, structure, propriété du capital, domaine d’activité…).
Même si la direction est souvent symbolisée par un homme (le dirigeant, le patron, l’entrepreneur) qui imprime de son empreinte personnelle le fonctionnement de l’organisation, il
convient de souligner que les trois axes de l’action dirigeante : « finaliser, animer, contrôler »
sont toujours présents. Des exemples puisés dans l’actualité de la vie des entreprises sont susceptibles d’éclairer concrètement ce constat.
Découvrir 1 :
TD vers le bac : 1. Les qualités du manageur
Découvrir 2 :
La diversité des styles de direction
TD vers le bac : 2. Des manageurs et des styles
10
DÉCOUVRIR
1
Général
Thème traité
et sous-thème
Référence BO
Les individus qui dirigent les organisations remplissent des fonctions de finalisation, d’animation
et de contrôle ; ils ne forment cependant pas un groupe social homogène.
Leur statut varie en fonction de la nature du lien qui les unit à l’organisation ou encore de la taille
de l’organisation.
Progression
du point traité
Un point commun : le pouvoir
Notion(s)
centrale(s)
Même si la direction est souvent symbolisée par un homme (le dirigeant, le patron, l’entrepreneur)
qui imprime de son empreinte personnelle le fonctionnement de l’organisation, il convient de souligner que les trois axes de l’action dirigeante : « finaliser, animer, contrôler » sont toujours présents.
Des exemples puisés dans l’actualité de la vie des entreprises sont susceptibles d’éclairer concrètement ce constat.
Mots-clés
– Pouvoir (statut/autorité).
– Dirigeants et propriété de l’entreprise (entreprise privée et entreprise publique, entreprise familiale et entreprise manageuriale).
– Dirigeants et type d’organisation (grande entreprise et PME).
– Dirigeants et secteurs d’activité (grande industrie, haute technologie, services…).
Supports du cours
N°
doc
Référence
(source)
Thèmes,
Texte
Être patron, ça s’apprend !
Le texte montre que le dirigeant est le chef d’orchestre de l’organisation, et plusieurs compétences lui sont nécessaires (une motivation, la capacité à synthétiser, art d’anticiper et
de savoir prendre des décisions, expériences…)
2
Texte
Son seul diplôme ? La réussite !
Ce texte présente la réussite d’un patron d’une petite entreprise de pêche du Nord de la
France, « parti de rien » et sans diplôme, qui a su créer et pérenniser une entreprise florissante.
3
Texte
Les vertus du capitalisme familial
Le texte illustre la différence entre un dirigeant d’une petite entreprise familiale et un dirigeant d’une multinationale manageuriale.
4
Texte
Testament manageurial d’un monstre sacré
L’histoire de Jack Welch, patron mythique de General Electric, et sa vision du management…
Photos
Quelques dirigeants
Permet de montrer aux élèves la diversité des dirigeants selon le type d’organisation (syndicat, association, entreprise, organisation publique). Il s’agira ici de leur faire trouver le
point commun entre tous ces dirigeants : le pouvoir.
1
5
2 • LA DIVERSITÉ DES DIRIGEANTS ET DES STYLES DE DIRECTION
11
DÉCOUVRIR
1. Le dirigeant peut être comparé à un chef d’orchestre car c’est lui qui a la hauteur de vue, qui
« maîtrise l’ensemble de la partition et donne le tempo » : il finalise (fixe des objectifs à l’organisation), il anime (dirige les hommes et mobilise des ressources matérielles), et il contrôle
(vérifie les résultats obtenus).
2. Les qualités de manageur décrites par Jacques Wattez sont le travail d’équipe et la valorisation des collaborateurs (autrement dit la capacité à déléguer). Il sous-entend également l’attachement à des valeurs de capitalisme familial.
3. L’intuition et la prise de risque ont certainement été deux qualités nécessaires. Pour lui, le
métier s’est appris sur le tas. On sent la passion transparaître dans son discours.
4. Dans les grandes entreprises multinationales dont l’objectif est l’amélioration de la rentabilité et le maintien du cours de bourse, on trouve un management clinique : les financiers sont
les décideurs, sans grande considération du bien-être des salariés. Les décisions sont prises
sans concertation en haut de la hiérarchie, et s’imposent à l’ensemble des salariés.
À l’opposé, dans les petites entreprises familiales, dont l’actionnariat est stable, respect des
hommes et du patrimoine local sont les maîtres mots de la philosophie des dirigeants. La
recherche du dialogue avec les salariés les associe à la réussite (ou à l’échec) de l’organisation.
Le dirigeant des premières apparaît comme un technicien de l’économie, froid et présidant seul
aux destinées de l’organisation. En revanche, dans les secondes, le dirigeant favorise le collectif
et garde à cœur le bien être des salariés.
5. La caractéristique principale des entreprises familiales est que la recherche du profit immédiat s’efface derrière des considérations de bien-être collectif.
6. Jack Welch a, en vingt ans à la tête de GE, procédé à 509 acquisitions, cédé 310 sociétés,
divisé par deux les effectifs de son groupe, multiplié les bénéfices par sept et la capitalisation
boursière par quarante.
7. Laisser les élèves s’exprimer… quelques pistes :
Gérard Louvin (P-DG Glem Films) : charismatique, il dirige une société de production télévisuelle.
Olivier Berthe (Président des restos du cœur) : il dirige l’association des restos du cœur, mais
il est souvent effacé par la personnalité de Coluche, fondateur de l’association.
Jacques Chirac (président de la République) : il dirige la France.
Claude Bébéar (président du conseil de surveillance d’AXA) : montrer la particularité de la présidence d’un conseil de surveillance (pouvoir de surveillance, la direction est assurée par le
directoire).
Laurence Parisot (présidente du MEDEF) : seule femme présentée, elle dirige le syndicat de
patrons.
8. Les dirigeants ne forment pas un groupe social homogène. Leur statut varie en fonction de
la nature du lien qui les unit à l’organisation ou encore de la taille de l’organisation.
Le statut des dirigeants varie en effet selon l’organisation dirigée, et plus spécifiquement selon
la propriété de l’entreprise (entreprise privée et entreprise publique, entreprise familiale et
entreprise manageuriale), le type d’organisation (grande entreprise et PME), le secteur d’activité (grande industrie, haute technologie, services…).
9. Le point commun à tous les dirigeants étudiés ici est le pouvoir.
12
TD
c
vers le ba
1. Les qualités du manageur
Analyse préalable
1. Les qualités qui font l’étoffe des dirigeants sont :
– la hauteur de vue de Karajan (chef d’orchestre : la capacité à diriger l’orchestre qu’est l’organisation, à conserver une vision d’ensemble) ;
– la vision stratégique de Kasparov (joueur d’échecs : penser et agir sur le court et le long terme,
avoir un coup d’avance sur l’adversaire) ;
– la force d’entraînement de Jeanne d’Arc (un rayonnement qui incite les autres à vous suivre) ;
– l’intelligence pratique, concrète et intuitive de Colombo (savoir agir à l’instinct) ;
– la capacité d’écoute et de communication de Mireille Dumas (journaliste : un dirigeant doit
savoir écouter…) ;
– le mélange de fierté et d’humilité de Gandhi ;
– la maîtrise de la prise de décision de Churchill (trancher et rester ferme).
2. Le charisme peut se définir comme une forme de prestige lié à la personnalité, une capacité
à influer sur les autres.
3. Les salariés doivent admirer les manageurs, pour s’impliquer davantage dans l’organisation.
Le charisme est un atout indispensable pour le manageur.
Étape 2
4. Répondre en s’appuyant d’une part sur les qualités développées plus haut, d’autre part sur
les défauts.
5. Évidemment, la réponse est non. Certains manageurs possèdent certaines qualités, mais il est
évidemment impossible que tous possèdent toutes les qualités dégagées.
13
DÉCOUVRIR
2
La diversité des styles de direction
Général
Thème traité
et sous-thème
Référence BO
Les individus qui dirigent les organisations remplissent des fonctions de finalisation, d’animation
et de contrôle ; ils ne forment cependant pas un groupe social homogène.
Progression
du point traité
1. les styles de management
2. un même objectif
Notion(s)
centrale(s
Les dirigeants exercent leur pouvoir avec un certain style qui résulte d’une combinaison de leur personnalité et des composantes propres à l’organisation qu’ils conduisent.
Mots-clés
Styles de direction.
Supports du cours
N°
doc
1
2
3
14
Référence
(source)
Thèmes,
Texte + tableaux
Le management, une histoire de styles
Document relativement long, qui présente les composantes et les valeurs des manageurs
selon leur style de management.
Il s’agit d’extraits d’une étude portant sur plusieurs dirigeants d’entreprises françaises, à
qui l’on a posé trois questions, sur leur style de management, leur style de travail et leur
style de commandement.
Texte
France-Asie, deux modes de management
Une étude comparative entre le style de management en France et en Asie.
Le texte montre que les deux styles sont, contrairement à ce que l’on pourrait penser de
prime abord, ne sont pas si éloignés.
Ce qui fait la différence entre les deux modes de management, c’est la réponse du collaborateur face au style de management de son responsable hiérarchique.
Texte
Comparaison entre deux régimes politiques
Ce texte permet de montrer aux élèves que les différences de modes de management que
l’on peut mettre en évidence dans les organisations privées peuvent se retrouver dans les
organisations publiques.
Deux exemples opposés d’exercice du pouvoir politique sont ici repris : la démocratie participative avec l’exemple de la Suisse, et la dictature avec l’exemple de Staline.
DÉCOUVRIR
1. Deux styles de management :
– Le style social : articulation du management autour de la mise en valeur des individus en
favorisant les échanges et les relations humaines. Communication, responsabilisation et
souplesse en sont les pierres angulaires.
– Le style manageurial : le management repose sur des techniques, des concepts et des
valeurs définis. Les maîtres mots pour le manageur sont dans ce cas l’adaptabilité, les compétences et la direction par objectifs (fixation aux hommes d’objectifs à atteindre). Ce style
de management est à rapprocher d’un style de commandement favorisant l’animation des
hommes, et d’un style de commandement démocratique et participatif.
2. Les styles de management français et asiatiques ne sont finalement pas si éloignés que
cela : le style de management est dans les deux cas globalement plus autoritaire que démocratique, et caractérisé par de fortes structures hiérarchiques.
3. La différence principale entre les deux modes de management français et asiatique est la
réponse du collaborateur face au style de management de son responsable hiérarchique : là
où le Français s’autorise à contredire son responsable, à exprimer une différence de point de
vue, en Asie, le collaborateur n’explicite pas son désaccord et s’interdit de contredire son responsable (ce qui ne l’empêche pas de ressentir un désaccord).
4. – Caractéristiques du régime suisse : démocratie représentative ( élection des membres du parlement et des exécutifs régionaux) et directe (référendum et initiative populaire). Ce qui
favorise un contrôle du peuple sur les élus.
– Caractéristiques du régime stalinien : socialisme, centralisme démocratique. Ce qui passe
par : l’élimination des rivaux politiques (envoi des opposants dans des camps de travail), la
nationalisation des moyens de production, développement de l’industrie lourde, répression
en matière de mœurs…
5. Les facteurs qui influencent le style de direction sont principalement la personnalité du dirigeant et son statut, l’origine de son pouvoir : ainsi, le président de la Suisse ne dirigera pas son
pays de la même manière que Staline dirige l’URSS.
Par ailleurs, selon les caractéristiques de l’organisation conduite, le style de direction sera différent. Ainsi, une multinationale ne sera pas dirigée de la même manière qu’une petite entreprise familiale.
Il importe ici de montrer aux élèves, en se basant sur leurs acquis, que quelque soit le style
de direction ou la personnalité du dirigeant, les trois axes de l’action dirigeante restent la finalisation, l’animation et le contrôle.
15
TD
c
vers le ba
2. Des manageurs
et des styles
Analyse préalable
1. Il y a deux manières principales avec laquelle les dirigeants présentés dans le document 1 ont
appris leur métier : apprentissage par l’exemple (le beau-père de Luc Delval ; l’ex-patron de Jean
Louis Schmitlin ; contre-exemple, les patrons successifs de J.-Y. Beugin, ceux de Gérard Carton),
ou apprentissage par la pratique (et par l’erreur : J.-M. Ferry).
2. – Aspects positifs du métier : joies du pilotage, goût du management, rôle social du chef d’entreprise, goût du succès.
– Aspects négatifs du métier : sacrifices quant à la vie privée, éviter les écueils (s’entourer de
gents complaisants ou fonctionner à l’affectif notamment).
3. La méthode mise en place par le patron d’Easynet est ce qu’il appelle la « voix off » : des réunions
mensuelles où sont conviés tous les salariés et où ils peuvent parler sans crainte. L’objectif de
ces réunions est d’améliorer la communication entre les salariés et le manageur. Ces réunions
permettent également au manageur de cerner la personnalité et le potentiel de chacun.
4. Le management d’Opteaman est emprunt d’humanisme. Cette caractéristique est liée à la personnalité du patron, ancien pasteur, qui s’est lancé dans le conseil en recrutement et a créé son
entreprise. Écoute des salariés et des clients sont les critères de sa démarche, ce qui a pour
conséquence une gestion des hommes liée à une culture de l’écoute de l’autre. Le patron
considère avoir avec ses salariés un « contrat moral ». Il ne recherche pas la rentabilité comme
objectif principal.
Étape 2
5. On retrouve le management social, paternaliste, participatif (Opteaman et Easynet) et un
management plus charismatique (Carton).
6. Le point commun aux différentes situations présentées est que, quelque soit le style de management ou la personnalité du manageur, le patron doit toujours garder à l’esprit les trois axes
de l’action dirigeante : animer, finaliser et contrôler.
16
C H A P I T R E
3
Les limites
du pouvoir manageurial
À noter
Troisième chapitre d’une série de trois chapitres qui prennent approximativement
16 heures dans le programme, soit une moyenne de quatre heures par chapitre, rythme à adapter en fonction de la progression des élèves.
Durée minimale conseillée : 4 heures
Programme
6.3. Les limites du pouvoir manageurial
Le pouvoir des dirigeants est contrôlé, contesté et partagé. L’étude des contre-pouvoirs permet
d’appréhender le fonctionnement de l’organisation à travers les relations partenariales ou
conflictuelles qui se nouent entre ses membres ou avec l’environnement.
Les intérêts différents des parties prenantes génèrent des tensions, voire des conflits. La mise
en place de procédures de contrôle du pouvoir s’avère nécessaire pour obtenir la coopération
des acteurs. Les contre-pouvoirs sont indispensables pour limiter les zones de pouvoir qui peuvent s’étendre de manière excessive et constituer un obstacle à l’efficacité du fonctionnement
de l’organisation.
Découvrir 1 :
Les limites internes
TD vers le bac : 1. Délégation de pouvoir et partage du pouvoir
Découvrir 2 :
Les limites externes
TD vers le bac : 2. Le cas particulier du pouvoir politique
3 • LES LIMITES DU POUVOIR MANAGEURIAL
17
DÉCOUVRIR
1
Les limites internes
Général
Thème traité
et sous-thème
Référence BO
Le pouvoir des dirigeants est contrôlé, contesté et partagé. L’étude des contre-pouvoirs permet d’appréhender le fonctionnement de l’organisation à travers les relations partenariales ou conflictuelles
qui se nouent entre ses membres.
Progression
du point traité
1. Les différents contre-pouvoirs internes
2. Leurs effets sur l’organisation
Notion(s)
centrale(s
Les intérêts différents des parties prenantes génèrent des tensions, voire des conflits. La mise en
place de procédures de contrôle du pouvoir s’avère nécessaire pour obtenir la coopération des
acteurs. Les contre-pouvoirs sont indispensables pour limiter les zones de pouvoir qui peuvent
constituer un obstacle à l’efficacité du fonctionnement de l’organisation.
Mots-clés
Parties prenantes et contre-pouvoirs : actionnaires, syndicats, salariés.
Supports du cours
N°
doc
Référence
(source)
Thèmes,
Texte
La gouvernance
Définition de la notion de gouvernance d’entreprise, en mettant l’accent sur les mécanismes de gouvernance internes.
Ce texte peut être exploité en utilisant des notions apprises en cours de droit sur la structure des sociétés.
2
Texte
Un actionnaire démet le patron
Relate les tensions entre le P-DG du groupe Havas et son actionnaire principal. Montre
comment le pouvoir des actionnaires peut limiter le pouvoir des dirigeants, et créer des
conflits entre dirigeants et actionnaires.
3
Texte
Un contre-pouvoir au sein de GDF
Sur la création d’une association d’actionnaires au sein du groupe gazier, qui compte bien
agir en contre-pouvoir au sein de l’assemblée générale.
4
Texte
La direction de Libération améliore le plan social
Sur le conflit social récent qui a opposé direction et salariés au sein du journal.
5
Capture écran
Internet
1
18
L’action syndicale
Présentation de la CGT et de son action au côté des salariés.
DÉCOUVRIR
1. La gouvernance d’entreprise est une notion qui regroupe l’ensemble des mécanismes qui autorisent, légitiment et régulent la direction des entreprises.
2. Il y a plusieurs types de mécanismes de gouvernance internes : le type et le degré de concentration de l’actionnariat, l’activisme et l’implication des actionnaires, la composition et les
membres de l’instance de direction et le système de rémunération.
3. Les mécanismes de gouvernance permettent de contrôler l’activité de la direction. Leur
absence ou leur mauvaise utilisation peuvent mettre en péril une organisation (reprendre
l’exemple de Disney). A contrario, une mise en place efficace des mécanismes de gouvernance
peut permettre une amélioration du fonctionnement de l’organisation, éviter que les patrons
ne fassent cavalier seul en ne défendant que leurs propres intérêts, mais aient à l’esprit
l’organisation dans son ensemble. La mise en place de telles procédures de contrôle du pouvoir s’avère nécessaire pour obtenir la coopération des dirigeants et leur implication dans la
réussite de l’organisation.
4. Vincent Bolloré a progressivement pris le pouvoir dans l’entreprise Havas en grignotant le
capital (en achetant en plusieurs fois de petites quantités d’actions). Il devient en août 2004
le premier actionnaire, et demande à être représenté au conseil d’administration, ce que ne
peut lui refuser le P-DG, qui démissionne alors car il ne partage pas les vues de son actionnaire majoritaire.
5. L’objectif des salariés actionnaires de GDF à travers la création d’une association d’actionnaires
est de représenter un contre-pouvoir aux autres actionnaires et à la direction lors des assemblées générales, dans la mesure où ils ne partagent pas les mêmes vues sur l’avenir de la société
(service public contre rentabilité pour les actionnaires).
6. Les salariés peuvent constituer une limite au pouvoir des manageurs dans la mesure où ils
peuvent, par le biais de certaines actions collectives, en se coordonnant, influer sur les décisions des manageurs. L’exemple de ce qu’il s’est passé à Libération est emblématique : les salariés, par le biais de leur action syndicale, tentent de négocier sur le plan social avec le manageur-employeur pour éviter des licenciements. D’autre part, les salariés, en tant qu’actionnaires
à hauteur de presque 20 % de leur entreprise, peuvent influer sur les décisions de l’assemblée
générale et inciter par ce biais le manageur-dirigeant à prendre certaines mesures stratégiques,
à changer de politique sociale par exemple.
Les salariés sont alors à la fois contre-pouvoir et partie prenante dans l’organisation : une relation à la fois conflictuelle et partenariale se noue entre les salariés et la direction.
7. Le rôle des syndicats est de coordonner l’action des salariés. Lorsque les salariés se mettent
en mouvement, il faut que leur action collective soit coordonnée pour espérer obtenir la
coopération des dirigeants. Le rôle des syndicats est d’organiser cette action collective, en proposant aux salariés des outils : des assemblées générales, un arrêt de travail, l’inscription de
la lutte sur le site internet…
8. À travers les exemples étudiés, on voit bien que les dirigeants, les actionnaires et les salariés
(représentés en général par les syndicats) peuvent aboutir à des tensions et des conflits, qui
peuvent prendre des formes différentes : limogeage du dirigeant, arrêt de travail, opposition
aux décisions des assemblées générales d’actionnaires… Ces conflits peuvent d’un côté mettre
en péril le fonctionnement de l’organisation et en réduire l’efficacité. D’un autre coté, ils sont
souvent nécessaires pour que tous les intérêts en présence dans l’organisation soient pris en
compte. L’équilibre entre les différents intérêts en présence est délicat à atteindre, et obtenir
la coopération des acteurs est indispensable pour l’efficacité de l’organisation. C’est en partie le rôle du manageur (cf. chapitre précédent).
19
TD
c
vers le ba
1. Délégation de pouvoir
et partage du pouvoir
Analyse préalable
1. Les mécanismes présentés dans les différents documents sont :
– La délégation de pouvoir : délégation des décisions opérationnelles aux salariés, glissement
des responsabilités manageuriales vers la base de la hiérarchie.
– Le partage du pouvoir : partage avec d’autres que les salariés des responsabilités managériales (avec des membres de conseil d’administration par exemple).
Ce sont finalement des mécanismes très proches, la seule différence est la personne à qui une
partie du pouvoir est attribuée.
2. Intérêt de ces mécanismes : le partage ou la délégation du pouvoir des dirigeants permet de
mettre en place des mécanismes de limitation de leur pouvoir, ce qui d’une part peut responsabiliser les salariés et accroître leur motivation au travail, et d’autre part permet de s’assurer la coopération des différents acteurs de l’organisation.
Étape 1
3. Insister sur le fait que si les organisations présentées sont assez différentes : de la multinationale dans le domaine du luxe (Biche de Bère) ou de la presse (Press Index) à la petite SA familiale
dans le domaine du loisir : 2LO, toutes ont pourtant mis en place des mécanismes de délégation
ou de partage du pouvoir, pour pouvoir bénéficier des avantages dont on a parlé dans la question 2 :
– Biche de Bère : gain de temps pour le manageur, recherche d’efficacité (les résultats sont
meilleurs) ;
– Press Index : recherche de compétences de ponte dans certains domaines ;
– 2LO : recherche d’un avantage concurrentiel, utilisation de compétences sans débourser
des salaries de cadres supérieurs.
Étape 2
4. La délégation et le partage du pouvoir permettent aux manageurs de gagner du temps, de
se constituer un avantage concurrentiel (car par exemple des membres de conseil d’administration efficaces peuvent apporter des compétences à un coût plus intéressant que des
salariés), de répondre aux exigences légales (loi de sécurité financière du 1er août 2003
notamment) d’une bonne gouvernance. Cela permet aussi d’apporter à l’organisation un
regard extérieur qui peut être gage d’efficacité pour l’organisation.
5. Ces mécanismes constituent évidemment une limite aux pouvoirs des dirigeants, dans la
mesure où ces derniers doivent laisser à d’autres une patrie de leurs prérogatives et de leurs
responsabilités.
6. Les mécanismes de partage du pouvoir ou de délégation de pouvoir remplissent le même rôle
que les contre-pouvoirs : ils sont indispensables pour limiter les zones de pouvoir qui peuvent
s’étendre de manière excessive et constituer un obstacle à l’efficacité du fonctionnement de
l’organisation. Ils permettent de contrôler l’action du dirigeant, dans le sens de plus d’efficacité pour l’organisation.
Étape 3
20
7. Ces mécanismes peuvent être mis en place dans tous les types d’organisations. Leur mise en
place effective dépend cependant de la personnalité du dirigeant. Certains rechignent en
effet à partager ou à déléguer une partie de leurs responsabilités et de leurs pouvoirs. Ainsi,
les organisations familiales sont souvent plus centralisées que les autres.
DÉCOUVRIR
2
Les limites externes
Général
Thème traité
et sous-thème
Référence BO
Le pouvoir des dirigeants est contrôlé, contesté et partagé. L’étude des contre-pouvoirs permet d’appréhender le fonctionnement de l’organisation à travers les relations partenariales ou conflictuelles
qui se nouent avec l’environnement.
Progression
du point traité
1. Les différents contre-pouvoirs externes
2. Leurs effets sur l’organisation
Notion(s)
centrale(s)
L’objet de ce Découvrir est d’amener l’élève à réfléchir sur la manière dont le pouvoir des dirigeants
peut être contrôlé, contesté et partagé avec des éléments de l’environnement de l’organisation, et
comment ces contre-pouvoirs peuvent générer des tensions dans l’organisation ou avec son environnement. Par ailleurs, ces limites externes peuvent aussi être bénéfiques pour l’organisation.
Mots-clés
Parties prenantes et contre-pouvoirs : groupements professionnels, consommateurs.
Supports du cours
N°
doc
Référence
(source)
Thèmes,
1
Texte + image
(capture écran
d’un site internet)
Les groupements professionnels
Ce document présente Impriclub, qui est un groupement professionnel d’imprimeurs. Il
montre que le groupement est né de la volonté d’imprimeurs indépendants de faire de
leurs entreprises des organisations performantes, ouvertes sur l’avenir, et comment le
groupement les y a aidés.
Texte et graphique
Les consommateurs font plier l’industrie du mobile
Un texte relativement long, qui retrace l’affaire de l’entente entre les opérateurs de téléphonie mobile, et l’amende record infligé à ces trois organisations. Le texte montre que
c’est grâce à la saisine de l’association de consommateurs UFC-Que choisir que le Conseil
de la concurrence a pu décider une telle sanction.
Le graphique reprend les sanctions les plus lourdes jamais infligées aux entreprises par le
Conseil de la concurrence. On peut remarquer que France Telecom apparaît plusieurs fois
dans ce classement…
2
21
DÉCOUVRIR
1. Impriclub a pour objectif de mettre les savoir-faire de différentes entreprises d’imprimerie en
commun pour leur permettre d’organiser ensemble leur développement afin de devenir plus
performantes et de faire face ensemble à l’avenir.
Le travail collectif permet de mutualiser les imaginations, les volontés, les réflexions stratégiques et les moyens, au bénéfice de chaque membre.
2. Impriclub est un facteur de compétitivité pour ses membres dans la mesure où chacun des
membres peut profiter des innovations et des savoir-faire des autres membres, ce qui lui offre
un avantage par rapport à une entreprise qui ne serait pas membre du groupement.
On peut expliquer la notion de groupement professionnel aux élèves par analogie avec la
mutuelle assurance par exemple : la mutualisation des risques permet une couverture à
moindre coût dans la mesure où le bénéfice éventuel est collectivisé par rapport aux compagnies d’assurance qui cherchent un bénéfice individuel.
3. « Au siège de l’UFC-Que choisir, cette décision est vue comme une victoire montrant que le
consumérisme prend de l’importance en France ».
Le consumérisme peut se définir comme la reconnaissance d’un intérêt commun des consommateurs, et la protection de celui-ci par des associations.
Jusqu’alors, les actions collectives de consommateurs étaient relativement sporadiques :
elles consistaient en un boycott de certains produits (on peut penser notamment à certains
groupes pétroliers). Mais avec l’affaire des opérateurs de téléphonie mobile, la justice reconnaît un intérêt commun aux consommateurs, représentés en l’espèce par l’association UFCQue choisir. On peut imaginer que si cette affaire est la première, elle ne devrait pas rester lettre
morte.
4. Le principe juridique qui limite l’action des associations de consommateurs est l’inexistence
des class actions ou actions de groupe : en effet, ces actions, qui permettent à un seul individu de représenter, sans mandat express, un groupe de consommateurs ayant subi un préjudice identique provenant de la même entreprise n’existent pas encore en France. Elles sont
pourtant très répandues aux États-Unis (cf. les actions contre l’industrie du tabac notamment).
Ce qui explique que le montant des amendes payées par les opérateurs condamnés aujourd’hui ira non pas aux consommateurs, mais au Trésor public. Chaque consommateur, s’il
veut se faire indemniser, devra intenter individuellement une action devant un juge de proximité.
Un groupe de travail mis en place par le président de la République réfléchit à la mise en place
de class actions à la française.
5. À la lecture des deux exemples précédents, on voit bien que groupements d’entreprises et
consommateurs constituent des limites externes aux pouvoir manageurial : un partage du
pouvoir avec d’autres entreprises de la même branche d’un côté, de l’autre coté, une limitation de l’action de l’organisation par une action en justice des consommateurs.
Le pouvoir des dirigeants est contrôlé et contesté ici par des éléments de l’environnement de
l’organisation. L’étude de ces contre-pouvoirs externes permet d’appréhender le fonctionnement de l’organisation à travers les relations partenariales ou conflictuelles qui se nouent avec
l’environnement : relations partenariales dans le cadre du groupement professionnel, relations
conflictuelles avec les consommateurs. L’organisation, et ses dirigeants, doit prendre en
compte ces partenaires ou ces adversaires avant toute décision. Ainsi, par exemple, l’action
ou la réaction des consommateurs peut faire échouer une décision stratégique par ailleurs
bénéfique pour l’organisation.
22
TD
c
vers le ba
2. Le cas particulier
du pouvoir politique
Analyse préalable
1. Le fonctionnement des institutions de la République française repose sur la séparation des pouvoirs, dont l’objectif est de séparer les différentes fonctions de l’État pour limiter l’arbitraire et
empêcher les abus liés à l’exercice des pouvoirs.
On distingue trois fonctions principales à l’État : la fonction législative (édicter les règles), la
fonction exécutive (exécution de ces règles) et la fonction juridictionnelle (règlements des
litiges). Chaque fonction doit être exercé par un organe distinct et indépendant : assemblées,
chef de l’État et gouvernement juridictions.
En France, cette théorie est appliquée avec une légère nuance : les actes de l’autorité administrative peuvent être contestés, mais devant les juridictions administratives.
Étape 1
2. Le pouvoir politique, dans un régime démocratique, connaît principalement trois limites :
– La séparation des pouvoirs : aucune personne ne peut concentrer entre ses mains la totalité
du pouvoir, puisque celui-ci est partagé entre trois fonctions : législative, exécutive et juridictionnelle.
– L’opposition politique : groupement de personnes qui expriment des opinions divergentes
par rapport à celles des détenteurs du pouvoir.
– L’opinion publique, qui est une limite plus informelle : évaluée par les sondages, l’opinion
publique peut influencer les décisions prises par les personnes au pouvoir.
3. Le rôle principal de ces contre-pouvoirs est d’assurer le fonctionnement de la démocratie : sans
séparation des pouvoirs, le régime serait une forme de monarchie, sans opposition politique
et sans prise en compte de l’opinion publique, une dictature.
Étape 2
4. Ces contre-pouvoirs contribuent à l’amélioration du fonctionnement des institutions, dans
la mesure où ils permettent en principe un ajustement des décisions politiques aux attentes
de ceux qui sont gouvernés.
Étape 3
5. Il faut éviter que ces contre-pouvoirs ne prennent trop d’ampleur car cela risquerait d’entraîner
un blocage des institutions. C’est la raison pour laquelle par exemple, la France a ajusté la théorie de la séparation des pouvoirs en interdisant à l’ordre judiciaire de connaître des litiges intéressant l’administration, et en créant un ordre juridictionnel spécifique : les juridictions administratives, pour que les décisions de l’administration puissent être quand même contestées.
De même, il ne faut pas que les décideurs politiques accordent trop d’importance aux sondages
d’opinion, et qu’ils apprennent à s’en méfier. On peut ici lancer un débat avec les élèves sur la
valeur des sondages d’opinion.
23
C H A P I T R E
4
La définition du produit
À noter
Ce chapitre est issu du programme de première STG. Le choix de le déplacer en terminale vise à
en faire un chapitre d’introduction à la partie suivante qui analyse la stratégie des organisations. De notre point de vue, le choix du produit à réaliser par les organisations est une décision
stratégique majeure. Son positionnement et son analyse doivent donc se faire en fonction de
cet objectif qui est de faire le lien entre l’activité de l’organisation et la définition de ses orientations stratégiques.
Le rappel de ces notions par l’intermédiaire de ce chapitre peut tout à fait être envisagé si ce
point du programme a déjà été étudié en première année.
Programme
3. Le management : fixer des objectifs et contrôler les résultats
3.2. La définition du produit
Définir le produit consiste à répondre aux besoins en liaison avec le savoir-faire de l’organisation.
– Produit (bien et service marchand ou non marchand).
– Marché et segmentation.
– Cycle de vie ; innovation.
La notion de produit entendue au sens large couvre le bien, le service et le couple produitservice. Il convient de souligner la nécessité pour l’organisation de rechercher la meilleure
adéquation entre l’offre de produit et les attentes du marché ou des usagers, ce qui implique
un découpage du marché en sous-ensembles ou segments.
L’étude des outils sera réservée aux enseignements de spécialité.
Découvrir 1 :
Définition du portefeuille d’activité, enjeu central du manageur
TD vers le bac : 1. Le marché du groupe Accor
Découvrir 2 :
Gestion d’un portefeuille d’activité et notion de cycle de vie des produits
TD vers le bac : 2. La gestion du cycle de vie des produits dans l’industrie pharmaceutique
24
T H È M E 2 • L E P R O C E S S U S E T L E D I A G N O ST I C ST R AT É G I Q U E S
DÉCOUVRIR
1
Définition d’un portefeuille d’activité,
enjeu central du manageur
Général
Thème traité
et sous-thème
Référence BO
La notion de produit entendue au sens large couvre le bien, le service et le couple produit-service. Il
convient de souligner la nécessité pour l’organisation de rechercher la meilleure adéquation entre
l’offre de produit et les attentes du marché ou des usagers, ce qui implique un découpage du marché en sous-ensembles ou segments.
Progression
du point traité
1. Définir le marché en fonction du besoin à satisfaire
2. La segmentation du marché
Notion(s)
centrale(s)
Les organisations et notamment les entreprises ont pour finalité de répondre à un besoin. La question se pose alors de savoir déterminer exactement le type de besoin à satisfaire et le type de réponse qui va y apporter l’organisation. Du point de vue des organisations à but lucratif, ce débat se
rapporte à la gamme de produit que va réaliser l’organisation.
Mots-clés
– Produit (bien ou service marchand ou non marchand).
– Marché et segmentation.
Supports du cours
N°
doc
1
2
3
et
4
Référence
(source)
Thèmes,
Texte + tableau
Le marché du tourisme
Document qui vise à faire faire le lien aux élèves entre un besoin (ici un besoin d’hébergement touristique) et un marché (le marché de l’hébergement). Un besoin peut notamment être satisfait de manière non marchande.
Texte + photo
Satisfaire un besoin d’éducation
La présence de trois types d’organisation pour répondre au même besoin (ici l’éducation)
doit amener l’élève à s’interroger sur les formes que prennent les réponses apportées par
chaque organisation. Autrement dit, sur un même marché, les acteurs peuvent apporter
des réponses différentes (ceci permet alors d’introduire la notion de réponse ciblée qui
renvoie à la notion de segmentation du marché).
Textes
L’émergence de nouveaux modes de consommation
Ces deux textes permettent de comprendre que l’organisation doit analyser d’un point de
vue dynamique l’évolution de son marché. Le rôle du manageur est alors essentiel puisqu’il va devoir s’interroger sur les évolutions de son activité pour s’adapter aux évolutions
de son marché et aux nouveaux besoins à satisfaire.
4 • LA DÉFINITION DU PRODUIT
25
DÉCOUVRIR
5
6
Graphique
Évolution de l’activité du groupe LDC
En rapport avec les documents 3 et 4, ce document permet de faire le lien entre l’évolution
de la demande et l’évolution de l’activité de l’entreprise analysée. Le terme de gamme de
produit revient alors à étudier l’adaptation de la production de l’entreprise aux mutations
du marché de l’alimentation.
Texte
Le haut de gamme selon Tropicana
Texte qui permet de faire le lien entre d’une part l’activité de l’organisation et d’autre part
la définition de sa stratégie. En définitive ; l’organisation doit s’interroger sur la gamme de
production qu’elle va choisir de réaliser pour répondre à une demande plus ou moins
large et en fonction de sa propre capacité d’action.
1. Le besoin identifié est celui de l’hébergement touristique. L’hébergement touristique marchand
pourra être satisfait par des organisations à but lucratif, des particuliers (chambres d’hôtes)
des associations (auberges de jeunesse). Par ailleurs, une partie de ce besoin d’hébergement
touristique ne nécessite l’intervention d’aucune organisation puisque les particuliers vont
satisfaire eux-mêmes à leur propre besoin (acquisition d’une résidence secondaire par
exemple).
2. Soutien scolaire à domicile : organisation à but lucratif.
Lycée public : organisation publique à but non lucratif.
L’Entraide scolaire amicale : association, organisation à but non lucratif.
On peut préciser ici que l’association apporte une réponse à un besoin de complément d’éducation (soutien scolaire) alors que le lycée public répond au besoin initial d’éducation. Les organisations à but lucratif se positionnent pour leur part sur les deux aspects cités précédemment.
On peut ici faire allusion aussi à la formation continue publique et privée, la formation par
alternance ou à distance…
3. Évolutions des modes de consommation : de plus en plus de personnes seules dont on peut
imaginer qu’elles passent moins de temps à cuisiner.
Réponses de LDC : passage de produits « brut » (poulet entier à faire cuire et préparer soimême) à des produits prêts à l’emploi et/ou en portions individuelles rapides à cuisiner.
4. Tropicana se positionne sur le segment de marché du haut de gamme qui représente seulement 3 % de la population potentiellement intéressée par les jus de fruits mais qui génère
80 % de son chiffre d’affaires.
5. Justification de cette stratégie : moins de concurrence directe de la part des marques de distributeurs. Par ailleurs, on peut supposer que la qualité affichée du produit fidélise la clientèle visée qui recherche aussi plus de plaisir en consommant les produits Tropicana.
Autre stratégie possible : positionnement moins haut de gamme avec une communication
plus tournée vers le grand public.
6. Le marché pour une organisation est variable selon la réponse que cette organisation souhaitera apporter à l’expression d’un besoin. L’organisation pourra choisir de répondre globalement à un besoin ou au contraire pourra choisir de répondre plus spécifiquement à un besoin
particulier exprimé par un groupe particulier (cf. définition du marché potentiel).
Le rôle du manageur doit ici une nouvelle fois être mis en avant pour montrer qu’il va être
amené à décider de la manière dont l’organisation va se positionner pour répondre à une
demande. Il s’agit bien ici d’une décision stratégique (faire alors un bref retour sur les caractéristiques de ce type de décision).
26
TD
c
vers le ba
1. La démarche du groupe Accor
Analyse préalable
1. Accor intervient sur le marché de l’hébergement marchand sous la forme d’hébergement en
hôtellerie.
2. Le parc hôtelier regroupe l’ensemble des chambres d ’hôtel offertes par le groupe Accor dans
les différents segments de marché de l’hôtellerie. Cette capacité d’accueil du groupe Accor est
estimé en nombre d’hôtels et en nombre de chambres.
3. Les documents sont issus du site Internet de l’entreprise Accor elle-même, ce qui peut poser
plusieurs problèmes :
– l’actualisation des données fournies (toujours se renseigner sur la dernière date de mise à jour) ;
– la fiabilité des informations fournies puisqu’il n’est pas possible de confronter les informations fournies entre plusieurs sources. D’où l’intérêt de se rapporter aussi à des sources
neutres ou à des sources spécialisées mais indépendantes des acteurs eux-mêmes.
Étape 1
4. Cf : éléments de caractérisation des organisations (programme de première)
Le groupe Accor est une organisation à but lucratif. Il s’agit d’une grande entreprise, de type
multinationale qui regroupe plusieurs chaînes d’hôtels différentes.
Étape 2
5. Il existe pour Accor trois segments de marché traditionnels : le segment économique, le milieu
de gamme et le haut de gamme. Ces différents segments de marché donnent lieu aussi à une
segmentation en terme de marques selon les régions du monde (classe économique et milieu
de gamme surtout).
6. Accor y répond en développant des marques d’hôtels spécifiques à chaque segment et dotée
de caractéristiques propres en terme d’offre et de services associés (architecture, décoration
des chambres, services proposés…). Pour les hôtels économiques, le produit est simplifié et standardisé : usage de bornes automatiques, confort simple (pour ne pas dire minimum)…
7. Accor lance un nouveau concept d’hôtel appelé « Suitehotel » pour répondre à un groupe particulier de clients.
Étape 3
8. Il s’agit d’un segment plutôt moyen/haut de gamme (3 étoiles) qui concerne des clients qui
souhaitent passer plusieurs nuits consécutives au même endroit. On peut supposer que les
clients visés ont l’habitude d’utiliser l’offre d’hébergement marchand.
9. Le concept développé par le groupe Accor est d’inciter ces clients à s’approprier leur chambre d’hôtel en la rendant modulable. L’idée est donc que le client se sente « chez lui » et non à l’hôtel. L’offre
n’est plus standardisée mais semble adaptable au client et se veut utilisable en toute autonomie.
Proposition de prolongement de la réflexion
Il peut être intéressant de demander à un groupe d’élèves de poursuivre la réflexion en leur demandant de se renseigner plus en détail sur les différentes marques du groupe Accor. Ils pourraient alors
proposer un tableau comparatif des caractéristiques de certaines marques du groupe (type de
chambre, prix, services proposés, cartes de fidélité…) pour montrer comment une entreprise arrive
à différencier son offre selon les spécificités de chaque groupe de consommateur identifié.
27
DÉCOUVRIR
2
Gestion d’un portefeuille d’activité
et cycle de vie des produits
Général
Thème traité
et sous-thème
Référence BO
La notion de produit entendue au sens large couvre le bien, le service et le couple produit-service. Il
convient de souligner la nécessité pour l’organisation de rechercher la meilleure adéquation entre
l’offre de produit et les attentes du marché ou des usagers, ce qui implique un découpage du marché en sous-ensembles ou segments.
Progression
du point traité
1. Enjeu stratégique de la notion de gestion d’un portefeuille d’activité
2. Le concept de cycle de vie des produits
Notion(s)
centrale(s
Le manageur doit faire de la gestion de son portefeuille d’activité en enjeu central de sa prise de
décision. D’un point de vue dynamique, la prise en compte du cycle de vie des produits et la
recherche de nouveaux produits, constituent des éléments importants du maintien de l’avantage
compétitif d’une organisation.
Mots-clés
Marché et segmentation. Cycle de vie ; innovation.
Supports du cours
N°
doc
1
2
3
4
28
Référence
(source)
Thèmes,
Texte
Microsoft réduit le cycle de vie de sa Xbox
Texte qui vise à montrer que la gestion d’une gamme de produit relève d’un processus
dynamique et continu de prise de décision stratégique en fonction notamment de l’action des autres organisations concurrentes.
Texte
L’innovation facteur de renouvellement des produits
Texte de transition qui fait le lien entre la gestion d’une gamme de produit et le renouvellement constant de l’offre suite à l’intégration continue d’innovations pour répondre
aux besoins des individus.
Texte
La seconde vie de la 206
Texte qui permet d’amener le concept de cycle de vie des produits en montrant notamment le lien entre innovation et disparition des « anciens » produits. Le texte permet
aussi de montrer une nouvelle fois que les décisions du management peuvent servir à
faire vivre plus longtemps un produit en lui trouvant par exemple de nouveaux débouchés (de nouveaux marchés).
Graphique
+ illustration
Évolution des ventes de la 206
Document qui permet de voir graphiquement certaines étapes du cycle de vie d’un
produit (croissance maturité et déclin). À partir de ce support et en partant du fait qu’au
début de la commercialisation du produit les ventes de la 206 sont nulles, le professeur
peut compléter le graphique et retracer l’ensemble du cycle de vie d’un produit.
DÉCOUVRIR
5
Texte
Peugeot mise sur l’innovation et l’écoute du client
Ce document permet de faire le lien entre la gestion de la gamme de produit chez
Peugeot et la recherche d’un avantage compétitif. L’activité des entreprises automobiles étant fonction de la sortie continue de nouveaux modèles, le management de
l’entreprise fait de la recherche et de l’innovation un enjeu central de l’organisation de
l’entreprise pour assurer le renouvellement de son offre. Il peut être utile ici de faire le
lien entre cet objectif et les moyens mis en œuvre par l’entreprise Peugeot.
1. Microsoft accélère la sortie de sa nouvelle console pour doubler ses concurrents directs sur
ce nouveau cycle de produit. Par ailleurs, il écourte la durée de vie de son ancienne console qui
ne bénéficie pas d’une part de marché suffisante et qui fait perdre de l’argent à l’entreprise.
2. La conséquence est l’arrêt de la production de l’ancienne console et donc sa prochaine disparition. Ceci devrait aller d’autant plus vite que les jeux prévus pour la nouvelle Xbox ne seront
pas compatibles avec l’ancienne console.
3. Philips abandonne la production de magnétoscopes pour tenir compte des évolutions technologiques. Le marché est maintenant dominé par le DVD et l’arrivée des premiers lecteurs
enregistreurs de DVD devrait entraîner la disparition progressive des magnétoscopes.
4. Les ventes de la 206 devraient diminuer en Europe de l’Ouest suite à l’arrivée sur le marché
de nouveaux modèles plus modernes de véhicules soit de la part des concurrents de Peugeot
(Clio III, Punto III…) soit au sein même de l’entreprise (Peugeot 207).
5. Peugeot compte donner une seconde vie à son modèle en le destinant à l’exportation c’està-dire en le destinant à de nouveaux marchés. Elle sera donc produite dans de nouveaux pays
avec des spécificités propres à ces pays.
6. Refaire le graphique du cycle de vie des produits en faisant apparaître les 4 phases du cycle
de vie des produits. Reprendre la définition du concept :
Le cycle de vie d’un produit est un concept d’analyse visant à définir l’évolution schématique
des ventes d’un produit tout au long de sa « vie ». Les différentes phases que l’on distingue
sont le lancement, le développement (ou croissance, ou expansion), la maturité et le déclin.
7. Peugeot met en avant deux éléments pour relancer son portefeuille produit :
– innover sur les concepts de véhicules ;
– intégrer les innovations technologiques pour mieux répondre aux besoins des consommateurs.
Cette importance donnée à l’innovation se traduit concrètement pour l’entreprise par la
mise en place d’une structure spécifique dotée de moyens humains et financiers importants
pour maintenir sur le long terme les efforts de recherche et développement de l’entreprise.
8. Question ouverte qui consiste à faire la synthèse des différents relevés dans les documents.
On insistera donc sur les éléments suivants :
– l’évolution de la demande ;
– l’innovation ;
– l’évolution de l’offre des concurrents.
L’idée est ici de faire prendre conscience aux élèves que le manageur doit maintenir l’organisation en situation de veille et développer les procédures permettant d’anticiper et de
favoriser les évolutions de son activité en fonction des différents éléments cités précédemment.
29
TD
c
vers le ba
2. La gestion du cycle de vie des produits
dans l’industrie pharmaceutique
Analyse préalable
1.
2.
Documents
Type de document
source
Date
1
Retranscription sujet de radio
RTL
Mai 2005
2
Extrait d’article de presse
L’Express
Mai 2003
3
Extrait site internet
Entreprise Aventis
2006
4
Extrait article de presse
L’Express
Mai 2005
5
Extrait article de presse spécialisée
Alternatives économiques Mai 2004
6
Extrait de site Internet
Laboratoires Roche
Février 2005
Documents
Principaux points
1
Définition des produits génériques et présentation des facteurs qui vont favoriser
leur développement sur le marché du médicament.
2
Conséquences de la sortie d’un générique sur les ventes d’un médicament (le
Prozac) du laboratoire Lilly.
3
Les moyens mis en œuvre chez Sanofi-Aventis dans le domaine de la recherche
médicale.
4
Explication de l’importance de la recherche pour les laboratoires pharmaceutiques
dans le renouvellement de leur gamme de produit. Spécificité de ce marché en
terme de durée de cycle de vie d’un produit.
5
Les évolutions du marché pharmaceutique :
– concentration des acteurs ;
– augmentation des dépenses de R&D et allongement des délais ;
– durcissement de la réglementation qui accroît les coûts de la recherche.
6
Mise en place d’une stratégie de coopération de la part du laboratoire Roche dans le
domaine de la R&D.
3. Essentiellement sur la durée du brevet qui est accordé au laboratoire qui l’a développé. Passé
ce délai, le brevet tombe dans le domaine public et les produits génériques viennent concurrencer le médicament initial.
4. La fin d’un brevet signifie une diminution des ventes du médicament et donc une diminution du
chiffre d’affaires du laboratoire. Celui-ci peut alors diminuer le prix de vente du médicament mais
cela va réduire son profit et donc sa capacité à investir dans la recherche et le développement.
Étape 2
30
5. La spécificité de ce marche repose sur le cycle de vie des médicaments :
– une phase de développement très longue et très coûteuse qui suppose des moyens humains
et financiers très importants en terme de R&D ;
– une phase où la vente du médicament est protégée par un brevet qui s’étale sur quelques
années ;
– une diminution rapide des ventes quand le brevet tombe dans le domaine public et que les
génériques se substituent au médicament initial souvent plus cher.
Les entreprises doivent donc :
– mobiliser de ressources très importantes sur la R&D et donc se spécialiser dans certains
domaines de recherche ;
– renouveler systématiquement leur offre de médicaments ;
– assurer une situation équilibrée dans leur portefeuille d’activité entre les médicaments
nouveaux, en phase de croissance, maturité ou en déclin afin d’avoir une évolution régulière
de leur chiffre d’affaires.
Étape 3
6.
Entreprise
Lilly
Adaptation (stratégie suivie)
Absence de réaction.
Moyens mis en oeuvre
Baisse du prix de vente du médicament.
Sanofi-Aventis Fusion des entreprises Sanofi et Aventis. Reprendre éléments du document 3.
Pfizer
Rachat d’un concurrent (Pharmacia) et 7 milliards de dollars pour la recherche
effort de R&D.
soit plus de 15 % de son chiffre d’affaires.
Roche
Partenariat dans la recherche (accords de Entrée au capital de laboratoires de
coopération, alliances, prises de partici- recherche médicale (Genentech).
pation).
31
C H A P I T R E
5
Le processus stratégique
Programme
7.1. Le processus stratégique
Le processus stratégique consiste pour une organisation à définir ce qu’elle sait faire, ce qu’elle
veut faire et comment elle veut le faire. Concernant l’entreprise, le processus stratégique
consiste à identifier un avantage concurrentiel. Au niveau global, la stratégie de l’entreprise correspond à un ensemble de décisions qui l’appréhendent comme une entité cohérente. La stratégie peut se décliner ensuite par métiers ou par domaines d’activité.
Les organisations publiques et les associations construisent également ce processus à partir
des missions qui leur sont assignées ou qu’elles se fixent.
Ce point donne une vue d’ensemble de la notion de stratégie pour tous les types d’organisation.
Le professeur devra s’inscrire dans une vision dynamique qui montrera à l’élève les différentes
facettes et la diversité des formes que peut revêtir la prise de décision stratégique.
Les décisions stratégiques sont à distinguer des décisions opérationnelles afin de mettre en
évidence les différents types de management et les niveaux de décision. Le professeur pourra
partir des conséquences que les unes ou les autres font peser sur l’organisation notamment
en matière de réversibilité, ainsi que sur les échéances où il devient possible d’évaluer leurs
retombées. Les problèmes que les élèves pourraient rencontrer dans la distinction entre ces
types de décisions peuvent constituer un levier pédagogique pour montrer la difficulté qui existe dans la pratique à définir dans l’absolu et une fois pour toutes, les domaines stratégique et
opérationnel.
Les décisions stratégiques aboutissent à la fixation d’objectifs. Il est important de montrer que
ces objectifs se situent eux-mêmes à des niveaux différents :
– pour les entreprises, ils sont définis en premier lieu par la direction générale au niveau global
et concernent ce qui a trait à son identité, aux métiers, à la rentabilité d’ensemble, à la rémunération des apporteurs de capitaux… En second lieu, des objectifs sont assignés – pour
chaque domaine d’activité stratégique (DAS), accroissement du chiffre d’affaires, part de marché, par exemple ;
– pour les organisations publiques, les missions sont définies par les pouvoirs publics (État et
collectivités territoriales).
Pour les associations, les missions sont fixées en conformité avec les statuts.
Découvrir 1 :
Définir la stratégie : des moyens et des objectifs
TD vers le bac : 1. Les stratégies de Nissan
Découvrir 2 :
La démarche stratégique
TD vers le bac : 2. La stratégie de Danone en Chine
32
DÉCOUVRIR
1
Définir la stratégie :
des moyens et des objectifs
Général
Thème traité
et sous-thème
7. Le processus et le diagnostic stratégiques
Référence BO
Le processus stratégique consiste pour une organisation à définir ce qu’elle sait faire, ce qu’elle veut
faire et comment elle veut le faire.
Ce point donne une vue d’ensemble de la notion de stratégie pour tous les types d’organisation. Le
professeur devra s’inscrire dans une vision dynamique qui montrera à l’élève les différentes facettes
et la diversité des formes que peut revêtir la prise de décision stratégique.
Concernant l’entreprise, le processus stratégique consiste à identifier un avantage concurrentiel. […]
Les organisations publiques et les associations construisent également ce processus à partir des
missions qui leur sont assignées ou qu’elles se fixent.
Progression
du point traité
Ce premier dossier vise d’abord à présenter et à définir la notion-clé de stratégie et les notions qui
gravitent autour : métier, mission, objectif, domaine d’activité stratégique au travers divers
exemples d’organisations.
Notion(s)
centrale(s)
Une organisation maîtrise plusieurs ressources à travers ses métiers. Elle tente d’atteindre des
objectifs qu’elle se fixe (entreprise et association) ou qui lui sont assignés (organisation publique)
en établissant une stratégie.
Mots-clés
– Stratégie (métiers, missions, domaines d’activité, objectifs, moyens).
– Démarche stratégique (diagnostic, objectifs, décisions, mise en œuvre, adaptation).
Supports du cours
N°
doc
Référence
(source)
Thèmes,
1
Texte
+ schéma + logo
Les métiers de Saint-Gobain
Le document a pour but d’amener la notion de métier à travers la présentation d’une
entreprise. Le schéma facilite l’identification des métiers de Saint-Gobain.
2
Texte
Développement durable : une stratégie nationale en six axes
La notion de stratégie s’applique aussi aux organisations publiques. Le document donne
l’exemple du gouvernement français qui, à travers six axes d’action, développe une stratégie en matière de développement durable.
3
Texte
La stratégie des Entreprises fribourgeoises (EEF)
Ce document amène la notion de domaine d’activité, notion sur laquelle une organisation
fonde sa stratégie.
4
Texte + logo
Les missions de l’Institut national de la propriété industrielle (INPI)
L’INPI est un exemple d’organisation publique dont la mission est fixée par l’État.
Conformément à sa mission, l’INPI se définit des objectifs à remplir.
5 • L E P R O C E S S U S ST R AT É G I Q U E
33
DÉCOUVRIR
Les Soleils boulonnais
Ce document propose l’exemple d’une association. Elle a été constituée par ses membres
afin de promouvoir des traditions locales. Certes, il s’agit d’une petite organisation, mais
malgré sa taille, la problématique de la stratégie se pose.
Texte
5
1. Le métier est une activité exercée par une organisation. C’est une activité que l’organisation
maîtrise et dans laquelle elle a développé un certain savoir faire. Ainsi, Saint-Gobain maîtrise
trois métiers : le vitrage, le conditionnement et les produits pour la construction.
2. Le gouvernement est une organisation publique. À la différence des organisations à but
lucratif, sa stratégie se traduit par une mission, ici, « donner un contenu concret au concept
de développement durable. » La mission se décline en programmes, puis en plan d’action.
3. Les domaines d’activité stratégique représentent l’ensemble des produits qu’une organisation
propose sur un marché et qu’elle fournit grâce à des ressources qu’elle maîtrise. Ici, EEF, grâce
à une étude interne a identifié ses savoir faire et par conséquent les métiers qu’elle maîtrise.
Elle peut ainsi se positionner sur sept marchés où elle aura une place prépondérante.
4. L’INPI est un établissement public, sous tutelle du ministère chargé de l’Industrie.
Effectif : 800 agents
Implantation : 15 implantations
Mission : soutenir l’innovation et la compétitivité des entreprises.
Rôles : informer, accueillir, assister les personnes en matière de propriété industrielle ; diffuser et protéger les brevets, marques…
5. L’objectif de l’association est de présenter des chants et des danses traditionnels de la région
de Boulogne-sur-mer.
6.
Organisation
Type d’organisation
Secteur d’activité
Saint-Gobain
Entreprise
L’industrie : la construction et le bâtiment
Le gouvernement
Organisation publique
Les services : accompagnement
en matière de développement durable
Les Entreprises électriques
fribourgeoises
Entreprise
L’industrie et les services : production
et distribution d’électricité.
Les Soleils boulonnais
Association
La culture (les chants traditionnels locaux)
L’INPI
Organisation publique
Les services en matière
de propriété industrielle.
7. Classiquement, sont distingués trois types de secteurs : l’agriculture, l’industrie et les services.
Les secteurs d’activité constituent des marchés plus ou moins segmentés. Les organisations
se positionnent sur ces marchés en fonction des métiers qu’elles maîtrisent. Dans le secteur
public, le métier développé par une organisation correspond principalement à la mission
qu’elle doit accomplir.
8. La stratégie est la fixation d’objectifs ou la réalisation d’une mission pour une organisation.
Elle entraîne des prises de décision sur le long terme. La maîtrise de métiers, c’est-à-dire de
technologies et de compétences spécifiques pour un secteur d’activité, permet de choisir les
domaines d’activité stratégique sur lesquels l’organisation souhaite se développer.
34
TD
c
vers le ba
1. Les stratégies de Nissan
Analyse préalable
1. Concepteur et constructeur d’automobiles.
2. Il suffit ici de relever les indicateurs qui sont présentés dans les schémas : résultat net, marge
opérationnelle, endettement, nombre de ventes.
3. De l’éditeur Magnard et des quotidiens Le Monde et Les Échos.
Étape 1
4. Lorsque Carlos Ghosn est arrivé chez Nissan, l’entreprise connaissait des pertes et son rétablissement devait se faire sans attendre. En revanche, la santé financière de Renault est saine
et Carlos Ghosn n’aura pas de mesure d’urgence à prendre.
5. Les plans sont triennaux. Ils portent donc sur le long terme.
Les plans donnent les grandes orientations, les grandes priorités que l’entreprise devra suivre.
De ces deux points de vue, les plans constituent une traduction de la stratégie de Nissan.
Étape 2
6. Elle permet d’adopter une vision claire et à long terme de la démarche de l’organisation. Elle
sert de cadre aux actions des responsables de l’entreprise.
7. Bien connaître les forces et les faiblesses de l’entreprise. Cette phase passe par un diagnostic
interne qui consiste pour Carlos Ghosn à visiter l’ensemble des usines, rencontrer les salariés
et les concessionnaires et prendre connaissance de tout ce que le technocentre de Guyancourt
recèle dans ses cartons.
Étape 3
8. À partir des chiffres donnés dans les document 4 et 5, on peut conclure que les plans ont
connu une réussite et on permis le redressement et le développement de Nissan.
9. Pas nécessairement. Une stratégie se définit quelle que soit le contexte de l’organisation. Elle
sert de ligne directrice aux actions d’une organisation.
10. La question reprend la distinction amorcée dans la question 4.
Cette comparaison met en avant le fait qu’en fonction du contexte, les prises de décisions stratégiques ne seront pas les mêmes. Deux contextes différents amènent deux gestions différentes.
Pour Nissan, une stratégie définie dans l’urgence suppose des mesures relatives au redressement de l’entreprise : suppression de l’endettement, augmentation des ventes, retour d’une
marge opérationnelle performante.
Pour Renault,la stratégie consiste à se consacrer sur un développement vers l’international en insistant sur le chiffre d’affaires, les résultats, la culture et la recherche de standards de rentabilité.
Il serait intéressant de mener une étude similaire avec une entreprise automobile concurrente
telle que Peugeot-Citröen, ou une entreprise de marque étrangère afin de comparer les démarches
stratégiques dans un même secteur d’activité.
Par ailleurs, le professeur peut se tenir informé des prochaines décisions de Carlos Ghosn et du
nouveau plan stratégique qu’il annoncera au groupe en 2008.
35
DÉCOUVRIR
2
La démarche stratégique
Général
Thème traité
et sous-thème
Référence BO
Le processus stratégique consiste pour une organisation à définir ce qu’elle sait faire, ce qu’elle veut
faire et comment elle veut le faire.
Ce point donne une vue d’ensemble de la notion de stratégie pour tous les types d’organisation. Le
professeur devra s’inscrire dans une vision dynamique qui montrera à l’élève les différentes facettes
et la diversité des formes que peut revêtir la prise de décision stratégique.
Concernant l’entreprise, le processus stratégique consiste à identifier un avantage concurrentiel. […]
Les organisations publiques et les associations construisent également ce processus à partir des
missions qui leur sont assignées ou qu’elles se fixent.
Progression
du point traité
Le second dossier vise à repérer les étapes qui composent le processus stratégique : diagnostic
interne et externe, identification d’un avantage concurrentiel, définition de la stratégie et prises de
décision pour la mettre en œuvre.
Notion(s)
centrale(s
L’environnement et les atouts de l’organisation amènent celle-ci à se fixer de nouveaux objectifs.
L’organisation prend alors des décisions pour atteindre les objectifs visés. Les résultats sont ensuite
contrôlés et les mesures ajustées si besoin est.
Mots-clés
– Stratégie (métiers, missions, domaines d’activité, objectifs, moyens).
– Démarche stratégique (diagnostic, objectifs, décisions, mise en œuvre, adaptation).
Supports du cours
N°
doc
Référence
(source)
Thèmes,
1
Texte + photo
L’action de MSF sur le terrain
Ce document vise à présenter la mission de l’association MSF et son mode de fonctionnement.
2
Texte
MSF face au don pour le tsunami
Le document fait un lien entre la mission de l’association et l’utilisation des ressources
dont elle dispose, en l’occurrence des dons. Le document fait ressortir que la logique de
l’association n’est pas la même que celle d’une entreprise.
3
Texte + photo
La restructuration du groupe Vivendi Universal
Le document présente les avantages et les inconvénients de la stratégie de diversification
du groupe Vivendi.
4
Texte + schéma
5
36
Texte + logo
Le nouveau visage de Vivendi
Les métiers du groupe sont présentés après les mesures de restructuration.
La stratégie de communication de la SNCF
Le contexte d’internationalisation des transports et le besoin de compétitivité incitent la
SNCF à revoir sa stratégie de communication pour mieux se faire connaître et reconnaître
auprès des usagers.
DÉCOUVRIR
1. MSF est une association qui agit dans le domaine de l’humanitaire. Avant de lancer une action,
MSF évalue les besoins de la population en danger. Cette démarche relève du diagnostic externe.
Ainsi, l’aide apportée est fonction du besoin évalué. Chaque intervention est donc différente.
2. Les dons constituent une ressource pour une association telle que MSF. Les ressources sont
utilisées afin d’atteindre l’objectif pour lequel elles ont été obtenues. Lorsque les ressources
sont suffisantes pour mettre en place une action selon les besoins qui ont été évalués, les dons
ne sont plus nécessaires.
Annoncer qu’il ne faut plus donner est une décision originale car on ne verra jamais une entreprise dire : « cessez d’acheter, nous avons assez vendu ». Par cet exemple, on constate bien
qu’entreprise et association ont des objectifs différents et donc des modes de gestion différents.
3. Une stratégie résulte d’un diagnostic interne et externe. Lorsque le diagnostic évolue, il est
nécessaire de revoir la stratégie de l’organisation. En l’espèce, suite aux changements intervenus dans le groupe (rachats multiples, perte de confiance des actionnaires et absence de
restructuration), le nouveau P-DG Jean René Fourtou est obligé de redéfinir une stratégie afin
de redresser le groupe et le désendetter.
4. La nouvelle stratégie s’est traduite par la revente des filiales peu rentables et par une réorganisation des métiers dans le secteur des médias et des télécommunications.
5. La SNCF a changé de logo afin d’améliorer sa communication avec sa clientèle. L’environnement
évolue : le marché se libéralise, la concurrence devient plus rude. Il est donc indispensable pour
la SNCF de mieux se faire connaître au niveau européen. Partant de là, la SNCF communique
sur les métiers qu’elle maîtrise (transport de marchandises et de voyageurs longue distance,
la gestion d’un réseau ferré) et sur son atout essentiel : l’innovation grâce notamment au TGV.
6.
Vivendi Universal
SNCF
Diagnostic externe
Pression des banques.
Environnement concurrentiel.
Diagnostic interne
Endettement.
Spécialiste du transport de marchanStructure du groupe désordonnée dises et de voyageurs. Savoir faire dans
suite à des rachats sans cohérence. la gestion d’un réseau ferré.
Identification d’un
avantage concurrentiel
Compétences dans les médias
et la télécommunication.
Innovation.
Mise en œuvre
d’une stratégie
Vente de filiales et recentrage
autour des activités rentables.
Politique de communication.
Libéralisation du marché du transport.
7. et 8.
MSF
Décision
Type :
volontaire ?
réversibles
Vivendi
SNCF
Cesser de recevoir
les dons pour le tsunami.
Céder des actifs
pour améliorer la santé
financière du groupe.
Lancer une politique
de communication.
Volontaire et réversible.
Imposée par la pression
des banques.
Irréversible car l’urgence
de l’endettement exige une
action rapide des dirigeants.
Imposée par la libéralisation
de l’environnement.
Réversible : cette politique
de communication peut
évoluer.
37
TD
c
vers le ba
2. La stratégie de Danone en Chine
Analyse préalable
1. Document
Source
1
Magazine
Capital
2
Danone.fr
3
Limite
A priori, la source est objective car le document est un article d’analyse rédigé par un journaliste.
Le site Internet de l’entreprise Danone offre une information plus subjective.
Danone.com L’information est choisie puis mise en valeur par l’entreprise elle-même.
2. Les produits laitiers, les biscuits et les boissons (eaux minérales essentiellement).
3. Même réponse que la question 1.
Étape 1
4.
Objectifs
Source
Recentrer autour de trois métiers
– La cession des activités de Galbani début 2002.
– Un fort positionnement santé/bien-être.
Internationaliser
– 31 % des ventes dans les pays émergents.
Innover
– Bien connaître le consommateur grâce au service marketing.
– Investir dans la recherche et développement pour se consacrer
au bien être et à la santé des consommateurs.
Privilégier un modèle
de développement durable
Mise en place de la démarche Danone Way.
S’adapter rapidement
sur le terrain
– Forte implication des équipes et des organisations.
– Responsabilisation des salariés.
– Partage d’expérience.
Étape 2
5. a) Adapter le yoghourt au mode de consommation des chinois.
b) Revoir la recette des biscuits céréaliers.
c) Sceller des alliances avec les industriels locaux.
Depuis la fin des années 1990, Danone a concentré ses activités sur les yaourts, l’eau et les biscuits partout dans le monde. En Chine, au contraire, il ne cesse de se diversifier.
Si l’on prend le besoin de s’implanter en Chine comme un objectif stratégique, les décisions
prises par Danone peuvent être considérées comme imposées. En effet, l’entreprise a dû
s’adapter aux exigences spécifiques des consommateurs chinois, sans quoi elle n’aurait pas
pu s’implanter dans le pays.
Étape 3
6.
Difficultés
Réactions
Les chinois digèrent mal le lactose.
Enrichir les produits d’enzymes facilitant la digestion.
Les chinois mangent majoritairement avec
des baguettes et non pas avec des cuillères.
Fournir une cuillère en plastique avec le yaourt
et des armoires réfrigérées.
Les chinois font attention pour avoir
une alimentation saine.
Enrichir les biscuits en vitamine B et aux algues.
La marque Danone est peu connue.
S’allier avec une marque locale réputée.
7. Quelques critères de mesure peuvent servir : la part de marché, le chiffre d’affaires, le nombre
de consommateurs, l’étendue du réseau de distribution.
38
C H A P I T R E
6
Le diagnostic interne
Programme
7.2 Le diagnostic stratégique
L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic qui
fait ressortir ses atouts et ses handicaps et délimite son positionnement face à l’environnement.
Du point de vue interne, il prend la forme d’un inventaire des forces et des faiblesses en termes
de compétences et de ressources mais il n’a de sens qu’au regard du diagnostic externe qui
porte sur toutes les menaces et opportunités de l’environnement.
Le diagnostic stratégique comporte une dimension interne et une dimension externe qui se
retrouvent soit au plan global de l’organisation soit pour chaque domaine d’activité. Que ce
soit au plan de l’analyse interne ou de l’analyse externe, le professeur pourra s’appuyer sur des
exemples tirés de situations d’entreprises ou d’autres organisations.
Du point de vue interne, la recherche des forces et des faiblesses passe par l’étude des ressources internes (équipements, gestion des ressources humaines, recherche-développement,
mercatique, ressources immatérielles…) et des compétences de l’organisation (savoir-faire
développés, maîtrise technologique…).
Découvrir 1 :
L’étude des ressources matérielles des organisations
TD vers le bac : 1. Le port de Boulogne-sur-Mer
Découvrir 2 :
L’étude des ressources immatérielles des organisations
TD vers le bac : 2. Le diagnostic interne chez Carrefour
6 • LE DIAGNOSTIC INTERNE
39
DÉCOUVRIR
1
L’étude des ressources
matérielles des organisations
Général
Thème traité
et sous-thème
7.2. Le diagnostic stratégique – Diagnostic interne
Référence
programme
L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic qui fait
ressortir ses atouts et ses handicaps et délimite son positionnement face à l’environnement.
Du point de vue interne, il prend la forme d’un inventaire des forces et des faiblesses en terme de
compétences et de ressources mais il n’a de sens qu’au regard du diagnostic externe qui porte sur
toutes les menaces et opportunités de l’environnement.
Du point de vue interne, la recherche des forces et des faiblesses passe par l’étude des ressources
internes (équipements, gestion des ressources humaines, recherche-développement, mercatique,
ressources immatérielles…) et des compétences de l’organisation (savoir-faire développés, maîtrise
technologique…).
Progression
du point traité
1. Identifier l’état des ressources matérielles de l’organisation
2. Repérer si ces ressources peuvent constituer des atouts ou des faiblesses pour l’organisation.
Notion(s)
centrale(s)
Dans la perspective d’élaborer une stratégie, l’organisation doit d’abord effectuer un diagnostic. La
première étape du processus stratégique consiste à effectuer un diagnostic interne des ressources
matérielles.
Mots-clés
Diagnostic interne.
Supports du cours
40
N°
doc
Référence
(source)
Thèmes,
1
Texte + graphique
+ photo
Le budget de la ville de Besançon
Document qui vise à identifier les sources de financement d’une mairie. Le budget est un
élément clé pour une organisation publique qui souhaite effectuer un diagnostic interne.
2
Tableau
Les ambitions du budget 2005 de la ville de Besançon
Les recettes sont des ressources financières. Elles seront dépensées et réparties selon les
choix stratégiques effectués par la mairie.
3
Texte
La ville de Besançon recrute
Recruter du personnel est un moyen de renforcer ses ressources afin de satisfaire un
besoin nouveau. Le document montre que le recrutement est spécifique dans le cas d’une
organisation publique : concours ou contrat administratif.
4
Texte + photo
Le réseau de distribution Aixam : les voitures sans permis
Le document met en avant qu’un réseau de distribution peut constituer un atout pour une
entreprise.
5
Texte
EDF ouvre son capital dans un contexte de concurrence exacerbée
L’ouverture de capital est un moyen d’accéder à des capitaux supplémentaires pour satisfaire une stratégie, ici, faire face à l’internationalisation du marché de l’électricité.
DÉCOUVRIR
1. La ville de Besançon finance ses activités grâce aux recettes de son budget. Grâce à un budget stable d’une année sur l’autre, la ville est capable de planifier à l’avance ses dépenses.
Elle peut ainsi prendre des décisions de développement sur du long terme.
2. Les recettes de la ville de Besançon sont affectées sur trois postes. On remarquera qu’une
priorité est donnée à la qualité du service public municipal. Le poste dispose d’un budget
plus important que les autres priorités budgétaires. Cette inégalité de répartition révèle les
choix stratégiques pris par les autorités publiques de la ville.
3. La ville de Besançon,comme la plupart des organisations publiques,dispose de deux moyens
pour recruter du personnel : par concours essentiellement, mais aussi par des offres d’emploi amenant la signature de contrats de travail qui sont régis par le droit administratif.
4. Les facteurs qui permettent à Aixam d’être leader sur son marché sont :
– l’étendue du réseau de distribution.Aixam dispose de nombreux points de vente en Europe.
Il développe ainsi une proximité auprès de ses clients. L’entreprise met en avant l’âge de son
réseau et le fait que son expansion ait suivi l’élargissement de l’Union européenne ;
– les partenaires du réseau sont sélectionnés. Nous avons là un exemple de distribution sélective concrétisée par des contrats de franchise.
5. La privatisation partielle d’EDF passe par une augmentation de capital. Cette augmentation
a pour but de donner une taille critique à l’entreprise pour faire face à la concurrence sur
le marché européen. L’opération fait appel à des fonds privés extérieurs.
Pour mener à bien cette opération, EDF doit garantir la bonne santé financière de l’organisation. Cela passe par la maîtrise de son endettement et des résultats positifs,sans quoi l’augmentation de capital n’attirerait pas les investisseurs.
6.
Nom
Type
Environnement
Ville de Besançon
Organisation publique.
Mairie.
Pas de concurrence. Seuls les électeurs, les syndicats et les
contraintes budgétaires conditionnent les prises de décision.
Aixam
Entreprise automobile.
Marché concurrentiel, mais Aixam est leader sur le marché français et européen des voitures sans permis.
EDF
Entreprise.
SA dans l’énergie.
Monopole national mais perspective de concurrence européenne du fait de la libéralisation du marché. Ce changement d’environnement oblige EDF à augmenter sa taille.
7.
Nom
Objectif
Ville de Besançon
Mission : gestion de la ville et fourniture de services publics.
Aixam
Objectif : être présent, leader et faire des profits sur le marché de l’automobile sans permis.
EDF
Objectif : devenir leader sur le marché européen après la libéralisation du marché et donc être
rentable et productive.
8.
Nom
Ressource
Ville de Besançon
Les recettes de la ville : emprunts, impôts, différents postes de recettes.
Aixam
L’étendue de son réseau de distribution.
EDF
Recettes financières : les fonds propres, l’apport financier espéré grâce à l’augmentation de
capital, la réduction de l’endettement.
41
TD
c
vers le ba
1. Le port de Boulogne-sur-Mer
Analyse préalable
1. Les documents présentent les activités du port de Boulogne-sur-Mer.
2. Schéma, tableau avec image, graphiques et textes illustrent les activités et leur fonctionnement.
Étape 1
3. Le port de Boulogne appartient à l’État. C’est une organisation publique. Sa gestion est
confiée à la Chambre de commerce et d’industrie (CCI) de Boulogne-sur-Mer.
– Taille : trois directions comprenant 135 personnes travaillent pour le domaine portuaire. Cet
effectif permet à 200 entreprises de vivre de l’activité portuaire.
– Performance : 1er port de pêche de France. Leader européen de la transformation, commercialisation et distribution des produits de la mer.
– Statut juridique : la CCI est concessionnaire du domaine public maritime.
– Ressources : les fonds sont d’origine publique, à différents niveaux (local, régional, national
et européen).
– Activités : pêche, transformation, commercialisation et distribution des produits de la mer.
Port de commerce. Port Transmanche. Port de plaisance.
Étape 2
4. 1er port de pêche en France et leader européen de la transformation, commercialisation et
distribution des produits de la mer.
Le port dispose d’un matériel lourd de hangars, de grues, d’entrepôts de traitement du poisson pour exceller dans le domaine de la pêche.
En outre, le port bénéficie d’une situation géographique privilégiée, proche de l’Angleterre et
la possibilité d’accueillir jusqu’à 4 500 visiteurs par an dans son port de plaisance.
D’un point de vue financier, les partenaires publics sont nombreux et permettent de dégager des sommes allant jusqu’à 67 millions d’euros pour financer ses projets.
Étape 3
5. L’usine de ferromanganèse, la Comilog, filiale d’Eramet, a été contrainte de cesser son activité.
C’est un désastre pour les 351 salariés de l’entreprise, mais c’est un défi pour la CCI qui doit s’attacher à valoriser les 40 hectares du port qui sont ainsi libérés. Une reconversion du site s’impose.
6. La nouvelle surface disponible peut être utilisée pour conforter les atouts du port. En effet, la
CCI souhaite affecter 20 ha à l’implantation de nouvelles entreprises pour conforter les positions de leader de la pêche et contribuer à l’activité économique de la zone. Les ressources industrielles du port et sa position stratégique devraient attirer les entreprises.
Cette perspective permettrait également le développement d’un nœud portuaire visant à
augmenter le trafic maritime. Parallèlement, les financements publics visent à édifier une
nouvelle zone habitable liant tourisme et résidence.
Vous pouvez vous rendre sur le site de la Chambre de commerce et d’industrie de Boulogne-surMer qui propose des textes, des photos et des vidéos sur la vie économique du port et de ses
environs. www.boulogne-sur-mer.cci.fr
42
DÉCOUVRIR
2
L’étude des ressources
immatérielles des organisations
Général
Thème traité
et sous-thème
7.2. Le diagnostic stratégique – Diagnostic interne
Référence
programme
L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic qui fait
ressortir ses atouts et ses handicaps et délimite son positionnement face à l’environnement.
Du point de vue interne, il prend la forme d’un inventaire des forces et des faiblesses en terme de
compétences et de ressources mais il n’a de sens qu’au regard du diagnostic externe qui porte sur
toutes les menaces et opportunités de l’environnement.
Du point de vue interne, la recherche des forces et des faiblesses passe par l’étude des ressources
internes (équipements, gestion des ressources humaines, recherche-développement, mercatique,
ressources immatérielles…) et des compétences de l’organisation (savoir-faire développés, maîtrise
technologique…).
Progression
du point traité
1. Identifier l’état des ressources immatérielles de l’organisation
2. Repérer si ces ressources peuvent constituer des atouts ou des faiblesses pour l’organisation.
Notion(s)
centrale(s)
Dans la perspective d’élaborer une stratégie, l’organisation doit d’abord effectuer un diagnostic. La
première étape du processus stratégique consiste à, après avoir étudié les ressources matérielles,
effectuer un diagnostic interne des ressources immatérielles.
Mots-clés
Diagnostic interne.
Supports du cours
N°
doc
1
2
3
Référence
(source)
Texte + logo
Tableau
Thèmes,
L’image de marque du WWF
Le logo ou le nom d’une marque peut être porteur de valeurs ou de reconnaissance à tel point qu’ils
peuvent constituer un atout immatériel de source de revenus ou de contrats de partenariat pour l’organisation.
La recherche et développement
Le tableau vise à mettre en évidence le poids de la recherche et développement par rapport au
chiffre d’affaires en fonction du secteur d’activité. Selon que le secteur est plus ou moins innovant,
l’investissement en R&D diffère. Le tableau révèle aussi que la R&D, investissement immatériel, par
nature incertain, se concrétise souvent par le dépôt de brevets.
Une continuité d’investissement
Texte + photo Exemple d’une organisation qui est devenue leader de son secteur grâce à la recherche et développement.
4
Texte
Le pionnier de l’accès gratuit au haut débit
L’innovation est une ressource immatérielle. Elle permet la création de nouveaux produits qui satisfont de nouveaux besoins.
5
Texte
Total automatise son reporting social
Le système d’information d’une entreprise, ici, relatif aux données sociales, est un moyen d’améliorer
la connaissance des compétences du personnel et de s’appuyer dessus pour formuler une stratégie.
43
DÉCOUVRIR
Page Web
6
Le contact humain chez Veolia
La formation du personnel à la prise en charge d’un client est une élément immatériel qui
peut constitue un facteur de satisfaction et de fidélisation de la clientèle.
1. Les dirigeants de la marque WWF ont exploité l’image forte de défense de la planète et de
protection de l’environnement que représente leur association à travers leur logo. En signant
des contrats de partenariat avec des marques de lessives ou de vêtements,WWF a redynamisé son budget facilitant ainsi la possibilité de mettre en œuvre de nouvelles actions.
2. La différence d’investissement dans la recherche et développement s’explique par deux
facteurs :
– Certains secteurs sont davantage propices à l’innovation et donc nécessitent davantage
d’investissement. Exemple : le secteur de l’eau par rapport à celui de la défense nationale.
– La part du chiffre d’affaires consacrée à la recherche et développement dépend aussi
de la politique de l’organisation et de la nature des produits qu’elle fabrique. Exemple :
le réseau téléphonique est un produit moins complexe qu’une automobile.
3. L’Oréal s’appuie sur la recherche et développement et le dépôt de brevets pour se forger
une ressource immatérielle source d’un avantage compétitif : l’innovation.
4. Les atouts de la Freebox :
– Développer une offre nouvelle avant les concurrents.
– Proposer une offre unique à un prix unique qui combine trois services : l’Internet haut
débit, le téléphone et la télévision.
– Cette offre se matérialise par un seul produit.
5. Total a mis en place un reporting social. Il s’agit d’un système de collecte et de traitement
d’informations relatives au personnel.
L’objectif est d’obtenir des données qualitatives et non pas seulement quantitatives sur
le personnel. Ce système est un moyen de mieux connaître les ressources immatérielles
de l’organisation, à savoir l’ensemble des compétences qu’elle réunit.
6. La formation des agents d’intervention est importante car les agents sont les personnes
qui sont en contact avec la clientèle. Ce sont eux qui vont donner une image de l’entreprise au client. Il convient donc de les former pour assumer ce rôle.
7.
Organisation
Ressource
WWF
La marque.
L’Oréal
L’innovation par la recherche et développement et le dépôt de brevet.
Freebox
La technologie.
Total
Le repérage et l’exploitation des compétences.
Veolia
La formation des agents en contact avec la clientèle.
8. Ce sont des ressources parce qu’elles constituent des atouts sur lesquels l’organisation
peut s’appuyer afin de définir une stratégie. Elles sont immatérielles parce qu’elles sont
plus difficilement mesurables ou identifiables que les ressources dite matérielles.
Exemple : en matière de recherche et développement, les sommes sont investies sans que
l’organisation soit sûre d’obtenir des résultats significatifs ; en matière de ressources
humaines, il est plus difficile d’identifier les compétences que de compter l’effectif d’une
organisation.
44
TD
c
vers le ba
2. Le diagnostic interne chez Carrefour
Analyse préalable
1. Les documents présentent les caractéristiques de l’entreprise Carrefour ainsi que ses atouts
et ses faiblesses.
2. Doc. 1 : pas d’atout particulier. Présentation du groupe en général. Doc. 2 : la puissance
d’achat, donc le poids sur le marché. Doc. 3 : la diversité des tailles des magasins. Lien avec
la multitude des implantations. Doc. 4 : les compétences du personnel. Doc. 5 : le parrainage ou sponsoring. Doc. 6 : la mobilisation des ressources humaines tant pendant le recrutement qu’ensuite en exploitant les compétences. Doc. 7 et 8 : pas d’atout en particulier,
mais une présence internationale.
Étape 1
3. Pour cette question, s’appuyer surtout sur le document 1.
– Marché : la grande distribution.
– Position sur le marché : numéro un en Europe et leader dans 9 pays.
– Effectif : 430 000 dans le groupe.
– Chiffre d’affaires : 90 milliards en 2004 toutes enseignes confondues.
– Produits distribués : alimentaires, produits d’équipements, mais aussi des services tels que
des voyages, du développement de photos, de la téléphonie…
Étape 2
4.
Analyse
Forces
Faiblesses
Technique
– Développement de toutes les tailles de magasins pour mieux répartir les
risques. (4 formes).
– Une structure à trois étages qui lui permet d’avoir un fort pouvoir de négociation sur le marché : une centrale mondiale, des bureaux d’approvisionnement et une armée d’acheteurs.
Spécialiste de la grande distribution,
Carrefour a subi un échec au Japon où le
marché raisonne davantage avec des
petites quantités distribuées et du commerce de détail.
Financière
– La puissance d’achat de Carrefour permet d’obtenir des ristournes.
– Le parrainage : image publicitaire de la marque contre soutien financier.
– Politique de réduction des coûts dans les frais d’ouverture des magasins et
dans la communication marketing.
– Salaire élevé pour les nouvelles recrues.
Humaine
– Les salariés sont spécialisés dans les compétences requises par le secteur de
la grande distribution : la logistique et le système d’information.
– Inciter au partage d’idée au sein du groupe.
Étape 3
5. Carrefour s’appuie sur les ressources identifiées lors de son diagnostic interne pour maintenir son avantage compétitif. Il prend des décisions stratégiques qui diffèrent de celles de ses
concurrents. Par exemple, il fait le choix de développer quatre types de magasin, de tailles
différentes. Il s’appuie sur sa forte puissance d’achat pour négocier des prix bas auprès de ses
fournisseurs. Il met en avant le potentiel de ses salariés en misant sur des compétences techniques pointues (communication, marketing et logistique) et sur l’échange d’idées. La rémunération suit pour motiver le personnel. Il investit largement dans les pays à fort potentiel
(Brésil) et reconnaît ses erreurs lorsque la pénétration d’un marché est un échec (Japon).
6. Non, puisque les ressources n’ont pas assuré le succès de Carrefour au Japon. En effet, dans ce
pays, les habitudes de consommation ne sont pas les mêmes. Les Japonais consomment
davantage au jour le jour alors que Carrefour développe un concept de distribution de masse.
L’entreprise n’a pas su s’adapter à son environnement.
En revanche, elle semble plus encline à pénétrer le marché brésilien.
45
C H A P I T R E
7
Le diagnostic externe
Programme
7.2 Le diagnostic stratégique
L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic qui
fait ressortir ses atouts et ses handicaps et délimite son positionnement face à l’environnement.
Du point de vue interne, il prend la forme d’un inventaire des forces et des faiblesses en termes
de compétences et de ressources mais, il n’a de sens qu’au regard du diagnostic externe qui
porte sur toutes les menaces et opportunités de l’environnement.
Le diagnostic stratégique comporte une dimension interne et une dimension externe qui se
retrouvent soit au plan global de l’organisation soit pour chaque domaine d’activité. Que ce soit
au plan de l’analyse interne ou de l’analyse externe, le professeur pourra s’appuyer sur des
exemples tirés de situations d’entreprises ou d’autres organisations.
[…]
Sur le plan de l’analyse externe, les menaces et opportunités pourront être illustrées à partir de
l’étude :
– de la concurrence, des avantages concurrentiels créés… ;
– des acteurs environnementaux tels les associations consuméristes, les mouvements écologistes… ;
– de l’évolution du cadre légal, textes sur la pollution, code de la consommation, protection et
information du consommateur…
Découvrir 1 :
L’analyse de la concurrence
TD vers le bac : 1. Le cas LEGO
Découvrir 2 :
La prise en compte des acteurs de l’environnement
TD vers le bac : 2. Les outils du diagnostic externe : la veille stratégique
46
DÉCOUVRIR
1
L’analyse de la concurrence
Général
Thème traité
et sous-thème
7.2. Le diagnostic stratégique
Référence BO
L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic qui fait ressortir ses atouts et ses handicaps et délimite son positionnement face à l’environnement.
Du point de vue interne, il prend la forme d’un inventaire des forces et des faiblesses en terme de compétences et de ressources mais il n’a de sens qu’au regard du diagnostic externe qui porte sur toutes les
menaces et opportunités de l’environnement.
Le diagnostic stratégique comporte une dimension interne et une dimension externe qui se retrouvent
soit au plan global de l’organisation soit pour chaque domaine d’activité. Que ce soit au plan de l’analyse
interne ou de l’analyse externe, le professeur pourra s’appuyer sur des exemples tirés de situations d’entreprises ou d’autres organisations. […]
Sur le plan de l’analyse externe, les menaces et opportunités pourront être illustrées à partir de l’étude :
– de l’évolution du cadre légal, textes sur la pollution, code de la consommation, protection et information
du consommateur…
Ce chapitre s’inscrit dans la suite directe du chapitre précédent sur le diagnostic interne. Le premier dosProgression
sier vise à analyser les composantes de la concurrence et les conséquences de son intensité sur les marges
du point traité
de manœuvre des organisations.
Notion(s)
centrale(s)
L’analyse concurrentielle est au cœur de la problématique des entreprises mais également de certaines
associations. En revanche, les organisations publiques n’entrent pas dans cette logique. Plus la concurrence est intense, plus les organisations sont contraintes dans leurs décisions stratégiques.
Mots-clés
Menace et opportunité de l’environnement, marché, concurrence.
Supports du cours
N°
doc
Référence
(source)
Thèmes,
1
Texte
Deux concurrents un concept
Exemple de duopole. Le marché de la restauration rapide est un marché dominé par deux acteurs
Mc Donald’s et Quick. Cette situation particulière entraîne une stratégie spécifique.
2
Logos
Un marché, différentes marques
Exemple de marché concurrentiel. L’automobile est un marché très concurrentiel car les offreurs y
sont nombreux.
3
Textes
+ tableau
Une grande cause, des associations
Ce document montre que la logique concurrentielle peut également être valable pour des associations ou des organisations à but lucratif.
4
Texte
La frénésie autour du téléphone sur le web
Le document vise à montrer que la concurrence ne vient pas forcément que des concurrents directs.
Les technologies évoluent et peuvent faire apparaître de nouveaux concurrents sur un marché.
5
Tableau
Parts de marché des FAI sur l’ADSL grand public en France
La part de marché est un outil pertinent pour estimer la place d’une organisation sur un marché.
7 • LE DIAGNOSTIC EXTERNE
47
DÉCOUVRIR
6
Texte
+ Image
Distributeurs en concurrence
Les nouvelles technologies sont source de concurrence en ce qu’elles réduisent les frontières géographiques d’un marché. De nos jours, grâce au commerce électronique, les marchés sont nationaux et
internationaux.
7
Texte
L’ouverture à la concurrence des chemins de fer
La législation, en l’occurrence la déréglementation des marchés, crée des situations de concurrence
nouvelle auxquelles les organisations doivent s’adapter.
1. Quick et Mc Donald’s sont deux entreprises en concurrence sur le marché de la restauration
rapide. Le marché peut être qualifié de duopole.
2. Renault, Volkswagen, Fiat, Citroën, Nissan.
Il s’agit d’entreprises opérant dans le secteur automobile. Bien sûr, on pourrait en citer
d’autres. Renault et Citroën sont français, Fiat italien et Volkswagen allemand. Nissan est une
entreprise japonaise mais juridiquement liée à Renault.
3.
Organisation
Mac Donald’s et Quick
Organisations indirectement concurrentes
Les sandwicheries pour la restauration nomade et les restaurants pour
le marché plus large de la restauration.
Renault, Volkswagen, Fiat, L’ensemble des organisations proposant des prestations de transport : le
bus, le métro, le tramway, le train, l’avion, le bateau.
Citroën, Nissan.
4. Les deux organisations sont des associations. Elles ont pour mission la recherche et la lutte contre
le cancer. On peut considérer ces deux organisations comme étant en concurrence. Cette concurrence porte essentiellement sur leurs ressources. En effet, elles fonctionnent grâce aux dons du
public. il faut donc convaincre le public de donner à une association plutôt qu’à l’autre.
5. Il y a quelques années, France Telecom disposait d’une situation de monopole pour exploiter
le réseau téléphonique français. Aujourd’hui, grâce à Internet, les particuliers et les professionnels peuvent passer par leur connexion Internet pour téléphoner. Les progrès technologiques ont donc fait apparaître de nouveaux concurrents sur le marché de la téléphonie. Le
même raisonnement peut être tenu avec le marché des téléphones portables.
6. Le nombre de clients ou la part de marché (CA de l’organisation / CA du marché) sont des critères
pertinents pour évaluer la place de l’entreprise sur un marché. Ces outils permettent d’identifier les leaders et les suiveurs d’un marché. Ils donnent également une idée de l’atomicité de
l’offre. Selon sa position sur le marché, une organisation peut opter pour une stratégie.
7.
Marché
Restauration rapide
Degré de concurrence
Duopole
Plus le nombre de concurrents
est élevé plus la marge de
manœuvre stratégique des
Trois opérateurs de téléphonie mobile et plu- organisations est restreinte.
sieurs Fai qui proposent des offres Internet + Plus une organisation s’imtéléphonie.
pose sur son marché comme
leader, plus elle dispose de
Nombreux FAI : Cegetel, Wanadoo, aol…
liberté pour prendre des déciFuret du Nord et la Fnac. Mais il en existe d’autres.
sions sur son marché afin de le
conquérir et non pas de le
La SNCF
subir.
Lutte contre le cancer Duopole
La téléphonie
L’ADSL
La vente de livres
Le transport
de marchandises
48
Marge de manœuvre
TD
c
vers le ba
2. Le cas LEGO
Analyse préalable
1. Lego se positionne sur le marché du jouet.
2. Les principaux concurrents de Lego sont Hasbro, Mattel et Megabloks. Ce sont des entreprises.
Le marché regroupe 2000 entreprises, essentiellement des PME.
On pourrait citer d’autres concurrents qui ne sont pas mentionnés dans les documents :
Mécano, Majorette.
Étape 1
3. Effectif : environ 8 300 salariés. 500 salariés représentent 6% de l’effectif.
Résultat annuel : - 259 millions d’euros en 2004. L’entreprise est en difficulté financière.
Marché : les jouets.
Métier : les jeux de construction grâce à sa célèbre brique en plastique. Une marque phare,Duplo.
L’entreprise a signé de nombreux partenariats pour redresser sa situation.
Étape 2
4. Le marché de l’entreprise est celui du jouet. C’est un marché fortement concurrentiel car les
concurrents sont nombreux : essentiellement Hasbro et Mattel mais il existe en tout environ 200 000 entreprises sur ce marché.
Le marché offre une grande diversité de produits dont la liste est donnée par le graphique du
document 2. La vidéo est en tête des préférences des enfants.
5. L’offre de Megabloks est particulièrement dangereuse pour Lego car les produits se positionnent exactement sur le même créneau : le jeu de construction avec des briques. En outre, les
briques sont 100 % compatibles avec celles de Lego. Les produits proposés par Megabloks sont
moins chers et portent sur les mêmes thèmes. La concurrence est donc directe. Les clients de
Lego peuvent donc être tentés de changer de marque sans perdre le plaisir du jeu.
6. Au-delà de la concurrence directe de Megabloks, Lego poursuit son diagnostic externe sur l’ensemble du marché du jouet en étudiant les préférences des enfants. Les jeux vidéos tendent
à l’emporter largement avec une préférence pour les produits dérivés de film et les jouets qui
se mettent rapidement en action. Ces éléments constituent des menaces pour les ventes
futures de Lego.
Étape 3
7. L’entreprise a pris plusieurs mesures :
– Réduire ses coûts : cela passe par des licenciements et par la fermeture d’usine. Cette mesure
a pour but de réduire le résultat négatif de l’entreprise.
– Recentrer ses activités autour de son métier de base, la construction, en abandonnant les activités secondaires non rentables.
– Signer des partenariats avec des entreprises fabriquant des produits dérivés de films tels que
Harry Potter, Star Wars et Spiderman. Cette mesure vise à se réorienter vers les véritables préférences des consommateurs.
49
DÉCOUVRIR
2
La prise en compte
des acteurs de l’environnement
Général
Thème traité
et sous-thème
7.2. Le diagnostic stratégique - Le diagnostic externe
Référence BO
L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic qui fait ressortir ses atouts et ses handicaps et délimite son positionnement face à l’environnement.
Du point de vue interne, il prend la forme d’un inventaire des forces et des faiblesses en terme de compétences et de ressources mais il n’a de sens qu’au regard du diagnostic externe qui porte sur toutes les
menaces et opportunités de l’environnement.
Le diagnostic stratégique comporte une dimension interne et une dimension externe qui se retrouvent
soit au plan global de l’organisation soit pour chaque domaine d’activité. Que ce soit au plan de l’analyse
interne ou de l’analyse externe, le professeur pourra s’appuyer sur des exemples tirés de situations d’entreprises ou d’autres organisations. […]
Sur le plan de l’analyse externe, les menaces et opportunités pourront être illustrées à partir de l’étude :
– de l’évolution du cadre légal, textes sur la pollution, code de la consommation, protection et information
du consommateur…
Progression Le diagnostic externe ne se limite pas à l’analyse de l’état de la concurrence mais également à l’ensemble
du point traité des acteurs qui peuvent avoir un lien plus ou moins étroit avec l’organisation.
Notion(s)
centrale(s
La diversité des acteurs et les actions de chacun sur l’environnement entraînent une complexité et une
relative incertitude que l’organisation doit apprendre à gérer pour établir son diagnostic externe et identifier les menaces et les opportunités qui pèsent sur son activité.
Mots-clés
Menace et opportunité de l’environnement, marché, législation, les différents acteurs (clients, fournisseurs, syndicats…).
Supports du cours
N°
doc
1
50
Référence
(source)
Thèmes,
La politique des quotas dans le textile chinois
Texte +
Le document illustre l’influence des décisions des pouvoirs publics sur l’économie, la concurrence et
graphique
sur le niveau d’activité des organisations.
2
Texte
Les voitures polluantes vont être surtaxées
Le document illustre encore le rôle des pouvoirs publics. Une législation peut rendre un marché moins
attractif et permettre la réorientation des investissements vers d’autres marchés.
3
Texte
Le tourisme senior est en pleine expansion
Le document montre les effets de l’évolution sociodémographique sur la demande dans le domaine
du tourisme.
4
Texte
+ photo
La demande de pétrole en Chine
La mondialisation et le développement sans précédent de la Chine entraînent des perturbations sur
les marchés des carburants. Les organisations qui sont liés à ce marché doivent prendre en considération cet élément pour établir leur stratégie.
DÉCOUVRIR
5
Texte
Orange et M6 se marient
Les évolutions technologiques incitent les entreprises à s’allier pour partager des savoir faire technologique.
1. La politique des quotas consistait à limiter les importations de produits textiles sur le marché européen et limiter ainsi l’afflux des produits chinois qui sont bien moins chers que les
produits européens. La fin des quotas va entraîner une forte augmentation des importations chinoises. Pour le consommateur, le prix va baisser, mais pour les entreprises, cela
constitue une concurrence rude nécessite de réviser les stratégies actuelles.
2. Le gouvernement français est à l’origine de la mesure.
Les organisations victimes de cette mesure sont les entreprises automobiles qui fabriquent
des 4x4, des berlines ou des espaces. Les constructeurs français ne devraient pas être touchées
par cette mesure car ce n’est pas leur cœur de métier. En revanche, des entreprises telles que
Range Rover, Toyota, Honda ou Mitsubishi devraient être davantage concernés.
Les entreprises concernées sont ainsi incitées à développer des véhicules utilisant des énergies propres. Une telle mesure peut aussi relancer la course à l’innovation.
3. Le vieillissement de la population et le départ en retraite des baby-boomers créent une forte
demande sur le marché du tourisme. Les principaux bénéficiaires sont les agences de tourisme
et de voyage.
4. Il y a dix ans, la demande de la Chine en pétrole était satisfaite par les ressources extraites du
pays grâce au gisement de Daqing et Xinjiang. Aujourd’hui, les ressources s’épuisent et le développement de la Chine entraîne une forte augmentation de la demande en ressources énergétiques. La Chine est obligée de s’adresser au marché international. Elle est aujourd’hui le
2e plus gros consommateur au monde de carburant derrière les États-Unis. Cette évolution
entraîne une hausse de la demande qui fait augmenter fortement le prix du pétrole.
5. Les nouvelles technologies permettent aujourd’hui de réunir deux marchés autrefois bien distincts : la téléphonie et la télévision. Les deux entreprises ont chacune intérêt à partager leurs
compétences spécifiques pour se développer sur ce nouveau marché.
6.
Organisation
Elément externe
Acteur
de l’environnement
Menace ou opportunité
Les entreprises
de textile.
La fin de la politique
des quotas
sur certains produits.
Le gouvernement.
Les concurrents chinois.
Les entreprises de textile.
Menace de concurrence
par les prix des producteurs
chinois.
Les entreprises
automobiles.
Une taxe sur les voitures
polluantes.
Le gouvernement.
Les constructeurs
automobiles.
Menace pour les constructeurs
de véhicules dits polluants.
Les professionnels
du tourisme.
Le vieillissement de la
population et les nombreux
départs en retraite.
Les seniors.
Les professionnels
du tourisme.
Opportunité
pour les professionnels.
Les organisations
utilisant
du pétrole.
La forte consommation
de pétrole de la Chine.
Les organisations
consommatrices de pétrole
et les producteurs
Opportunités pour les
producteurs grâce à une hausse
des prix et menaces pour
les consommateurs.
La technologie
de 3e génération et le haut
débit pour les téléphones
portables.
Les opérateurs
téléphoniques, les chaînes
de télévision,
les consommateurs.
Opportunités et menaces pour
les opérateurs téléphoniques
et les chaînes de télévision.
Il faut être capable de relever
le défi de la 3G.
M6 et Orange
51
TD
c
vers le ba
2. Les outils du diagnostic externe :
la veille stratégique
Analyse préalable
1. Le journal Le Monde, le magazine Que choisir ?, des sites Internet d’information ou d’organisation.
2. Cette question a pour but de montrer que les sources pour obtenir des informations sont extrêmement variées. Une organisation peut exercer sa veille informationnelle par de nombreux
moyens.
Étape 2
3. Les informations recherchées permettent une meilleure connaissance du marché de l’organisation : l’état de la concurrence, les préférences et les goûts des consommateurs.
4. La veille stratégique consiste à rechercher toutes les informations susceptibles de servir à l’organisation pour rester performante. Elle cherche à identifier les menaces et les opportunités
du marché pour assurer le devenir de l’organisation.
Par exemple, les études réalisées par le magazine Que choisir révèlent les comportements à
adopter pour préserver une alimentation saine. Les organisations ont intérêt à suivre ces
informations qui représentent l’évolution des goûts de leur clientèle.
L’information obtenue l’est parfois gratuitement, en payant des droits d’accès ou en recourant
à des mécanismes illégaux tels que le montre l’exemple sur l’espionnage industriel.
Autre exemple, L’Oréal. Pour se situer en terme d’innovation, les organisations peuvent effectuer du benchmarking en comparant leurs données à celles de leurs concurrents (pourcentage
de la R&D sur le chiffre d’affaires).
Autre exemple, Net Iris. Les organisations délèguent leur veille juridique à ce spécialiste du droit.
Étape 3
52
5. La loi du 1er août 2003 renforce le contrôle de l’État dans les entreprises développant des
technologies d’intérêt national afin d’éviter qu’elles tombent dans des mains étrangères. Il
est donc important pour ces entreprises et pour l’État de rester informés des actions des
entreprises étrangères dans ces domaines spécifiques.
C H A P I T R E
8
L’identification
de l’avantage concurrentiel
À noter
Ce chapitre s’inscrit à la suite de la partie sur le diagnostic et permet d’amener dans le chapitre
suivant la présentation des principales stratégies. Sans empiéter sur ces différents chapitre, il
importe de bien faire comprendre aux élèves dans le cadre de ce chapitre que quelque soit le
choix de la stratégie que décide de mettre en œuvre une entreprise, elle cherche dans tous les
cas à obtenir ou à maintenir un avantage concurrentiel sur les autres organisations présentes
sur son marché. La définition et la mise en œuvre de cet avantage concurrentiel apparaissent
comme un facteur clé de survie de l’organisation sur une longue période.
Ce chapitre se concentrera sur les organisations à but lucratif car les autres types d’organisations sont moins soumises pour leur survie à la détermination d’un avantage concurrentiel.
Programme
8. Les principales options stratégiques
8.1. L’avantage concurrentiel et le choix stratégique dans l’entreprise
L’ensemble de ce processus aboutit pour l’entreprise à l’identification d’un avantage concurrentiel susceptible cependant d’être remis en cause. Afin de le préserver et de le développer,
l’entreprise innove, améliore la qualité et cherche à maîtriser ses coûts. Cette démarche induit
un choix stratégique.
– Avantage concurrentiel (technologies, produits, marchés).
Il s’agit pour l’entreprise de rechercher un avantage temporaire, une sorte de monopole de
situation, une rente provoquée par sa position face à la concurrence. Cet avantage concurrentiel s’inscrit dans le cadre de politiques d’innovation, de qualité et de coûts. Ces politiques
seront traitées à partir d’exemples sans être présentées de manière exhaustive.
Découvrir 1 :
Définition de l’avantage concurrentiel de l’entreprise
TD vers le bac : 1. La prise en compte du client, facteur d’avantage concurrentiel
Découvrir 2 :
Maintien de l’avantage concurrentiel
TD vers le bac : 2. Innovation et maintien de l’avantage concurrentiel
8 • L’ I D E N T I F I C A T I O N D E L’A V A N T A G E C O N C U R R E N T I E L
53
DÉCOUVRIR
1
Définition de l’avantage
concurrentiel de l’entreprise
Général
Thème traité
et sous-thème
Référence BO
L’ensemble de ce processus aboutit pour l’entreprise à l’identification d’un avantage concurrentiel susceptible cependant d’être remis en cause. Afin de le préserver et de le développer, l’entreprise innove, améliore la qualité et cherche à maîtriser ses coûts. Cette démarche induit un choix
stratégique.
Progression
du point traité
1. La détermination de l’avantage concurrentiel
2. Les facteurs de détermination d’un avantage concurrentiel
Notion(s)
centrale(s
La détermination de l’avantage concurrentiel apparaît comme le meilleur moyen de se démarquer
des autres entreprises dans un système ouvert à la concurrence. Les entreprises peuvent s’appuyer
sur différents facteurs pour créer, entretenir et développer leur avantage concurrentiel.
Mots-clés
Avantage concurrentiel (technologies, produits, marchés).
Supports du cours
N°
doc
1
2
3
4
54
Référence
(source)
Thèmes,
Texte
Rana s’offre une vitrine originale
Texte qui montre d’une part que tous les produits sont susceptibles de donner lieu à la
détermination d’un avantage concurrentiel (ici les pâtes). Texte qui montre aussi l’importance de la notion de notoriété (et donc de publicité) qui peut constituer un formidable
avantage concurrentiel. Un questionnement des élèves sur des produits proches de leur
univers pourrait leur permettre de mieux appréhender ce concept de notoriété.
Texte
L’implication de tous les acteurs
Texte issu d’un site Internet d’une entreprise qui montre que la détermination d’un avantage implique d’une part tous les acteurs de l’organisation, mais s’inscrit complètement
dans le processus de fonctionnement de l’entreprise. On peut faire le lien ici avec la
démarche de qualité totale qui relève du même mode de fonctionnement et qui donne
au final un avantage décisif à certaines entreprises.
Textes
Le rôle clé de l’innovation
Le rôle de l’innovation dans la détermination de l’avantage concurrentiel sera développé
dans le TD suivant. Il s’agit juste ici de faire prendre conscience aux élèves que la recherche
et l’innovation sont des facteurs essentiels de renouvellement de l’offre des entreprises
dans un système très concurrentiel ou les consommateurs sont confrontés à une multitude de produits pour satisfaire leurs besoins.
Texte
Le lien entre stratégie et avantage concurrentiel
Ce texte montre que la détermination de l’avantage concurrentiel est un élément clé de
la démarche stratégique de l’entreprise. Dans l’exemple proposé ce n’est pas le produit luimême qui est source d’avantage concurrentiel mais le choix de son mode de distribution.
T H È M E 3 • L E S P R I N C I PA L E S O P T I O N S ST R AT É G I Q U E S
DÉCOUVRIR
1. L’avantage concurrentiel de Rana réside dans sa politique de communication qui met en
avant son image de marque au travers de son positionnement dans les cafétérias Casino. Cela
lui permet à la fois d’accroître son chiffre d’affaires mais en plus de se faire connaître du grand
public grâce à son logo présent dans les espaces de vente.
2. Rana ne peut pas lutter en terme de prix puisqu’il est confronté à des marques de distributeurs qui jouent sur l’effet prix. Il doit donc jouer sur l’effet « marque » en faisant connaître
son nom, son logo aux consommateurs.
3. Le packaging est un élément très important dans le secteur d’activité de L’Oréal qui en fait un
aspect très important de sa stratégie notamment en associant à la conception de ces nouveaux packaging les contraintes des autres servies de l’entreprise.
4. Les principaux acteurs associés au service packaging sont :
– les agents de la fonction de fabrication des produits ;
– les personnels des achats.
– les responsables qualités.
Chaque groupe concerné va faire part de ses remarques et contraintes pour aider à la conception des futurs packagings. L’Oréal s’intéresse même aux évolutions techniques de ses fournisseurs d’emballage pour adapter ses concepts à ce qu’il est possible de réaliser.
5. Esker protège son avantage concurrentiel lié à une invention par le brevetage de son avance
technologique dans le domaine de la dématérialisation et de l’automatisation des documents d’entreprise. La question de l’innovation et du brevet sera vu plus en détail dans le TD.
6. Les avantages attendus sont nombreux :
– une plus grande crédibilité des produits de l’entreprise auprès des clients grâce à la reconnaissance de leur caractère innovant ;
– une accélération de la croissance de l’entreprise grâce à une hausse de ses ventes ;
– l’accès à de nouveaux marchés avec des produits protégés.
Bien sûr il ne faut pas oublier de préciser que l’entreprise se trouve de plus protégée de la
concurrence sur ces produits qu’elle sera la seule à pouvoir exploiter suite à l’obtention de son
brevet.
7. Cadréa choisit ce type de positionnement pour profiter de l’affluence des grandes surfaces
qui attire de nombreux clients. Or Cadréa doit s’intégrer dans les zones d’activités en banlieues
qui regroupent les magasins liés à l’équipement de la maison pour pouvoir offrir sur de
grandes surfaces une offre très large de produits.
8. Les entreprises cherchent à obtenir un avantage concurrentiel pour se détacher de la concurrence des autres producteurs et s’affranchir de la simple concurrence par les prix (même si cet
objectif peut être en lui-même un facteur d’avantage concurrentiel). L’objectif est de se différencier aux yeux des consommateurs pour qu’il choisisse les produits de l’entreprise.
9. Les facteurs sont nombreux :
– le réseau de distribution ;
– une spécificité du produit (innovation par exemple) ;
– des services associés ;
– le packaging ;
– la marque de l’entreprise (synonyme de notoriété) ;
– la stratégie poursuivie par l’entreprise.
55
TD
c
vers le ba
1. La prise en compte du client,
facteur d’avantage concurrentiel
Analyse préalable
1. Doc. 1 :
Doc. 2 :
Doc. 3 :
Doc. 4 :
Management.journaldunet.com, 2005, site Internet.
L’Expansion, 1999, magazine.
Management, 2002, magazine.
Eurostar, 2005, site Internet d’entreprise.
2. Ce sont des manageurs d’entreprises qui ont répondus à une enquête en ligne d’un magasine.
3. Réponses variables selon les élèves mais globalement on peut citer les stations services, les
magasins de grande distribution, les magasins spécialisés (FNAC…), les chaînes de parfumerie…
Étape 1
4. Doc. 2 : Wal Mart, entreprise américaine de grande distribution, leader mondial du secteur.
Doc. 3 : Auchan-Accord, entreprise française de distribution.
Doc. 4 : SNCF, entreprise public de ransport ferroviaire et sa filiale Eurostar.
Étape 2
5. Les principales conclusions de l’étude sont les suivantes :
– la prise en compte de la relation avec les clients est une donnée importante dans la détermination de l’avantage concurrentiel des entreprises. Cela signifie entre autre être à l’écoute
des clients pour mieux répondre par la suite leurs besoins.
– la nécessité de concevoir l’action de l’entreprise en tenant compte au maximum des besoins
exprimés par les clients (notion de filière inversée).
6. Doc. 2 : Wal Mart, analyse de la base de donnée constituée par les ventes aux clients pour offrir
à moindre coût les produits les plus demandés
Doc. 3 : Auchan-Accord, création d’une carte utilisable dans toutes les enseignes du groupe,
à l’étranger et chez des partenaires de l’entreprise pour payer ses achats.
Doc. 4 : SNCF,création d’un système de fidélité qui offre des avantages aux clients qui y adhèrent.
Étape 3
7. La stratégie de Wal-Mart influe sur celle de ses concurrents car ceux-ci doivent fournir à l’entreprise de distribution les produits achetés par les clients à des prix systématiquement plus
bas que chez les autres concurrents.
8. Car les utilisateurs de cette carte qui sert aussi de carte de crédit dépensent trois fois plus que
les non titulaires de la carte. Il s’agit donc avant tout de susciter une hausse de la consommation de la part des clients.
9. Il modifie son programme de fidélisation pour le rendre plus souple et attractif pour les
clients de l’entreprise ce qui le rend plus attractif que ceux de ses principaux concurrents.
10. La fidélisation consiste pour l’entreprise à mettre en œuvre une stratégie permettant d’établir une relation de confiance entre le consommateur et l’entreprise, une marque ou un
produit.
11. Dans le cas d’un monopole public par ailleurs, l’absence de concurrence rend différente la ration
entre administration et usager. Cela n’empêche pas la notion de client d’apparaître de plus en
plus dans le vocabulaire des manageurs des organisations publiques.
56
DÉCOUVRIR
2
Maintien de l’avantage
concurrentiel
Général
Thème traité
et sous-thème
Référence BO
L’ensemble de ce processus aboutit pour l’entreprise à l’identification d’un avantage concurrentiel susceptible cependant d’être remis en cause. Afin de le préserver et de le développer, l’entreprise innove, améliore la qualité et cherche à maîtriser ses coûts. Cette démarche induit un choix
stratégique.
Progression
du point traité
1. La recherche d’un avantage concurrentiel durable
2. La mise en place d’une stratégie de maintien de l’avantage concurrentiel
Notion(s)
centrale(s
La détermination de l’avantage concurrentiel apparaît comme le meilleur moyen de se démarquer
des autres entreprises dans un système ouvert à la concurrence. Les entreprises peuvent s’appuyer
sur différents facteurs pour créer, entretenir et développer leur avantage concurrentiel.
Mots-clés
Avantage concurrentiel (technologies, produits, marchés).
Supports du cours
N°
doc
1
2
3
4
Référence
(source)
Thèmes,
Texte + tableau
Déposer un brevet pour garantir son développement
Texte qui montre l’intérêt de développer une stratégie fondée sur les brevets pour déterminer et maintenir un avantage concurrentiel. Le Tableau présente en outre l’intérêt de se
focaliser sur les petites et moyennes entreprises.
Texte
La gestion de la marque chez Dell
Texte issu du site Internet de l’entreprise Dell qui expose la manière dont cette société fait
de sa marque un outil essentiel dans le maintien de son avantage concurrentiel. L’intérêt
est de mettre en relation la notion de marque avec la manière dont l’entreprise souhaite
en faire un élément clé de différenciation aux yeux des consommateurs.
Texte
Casino mise sur sa marque
Texte qui reprend la notion de marque dans un autre secteur d’activité et qui met cette
fois en avant le lient entre une marque de produit et une marque d’entreprise qui reprend
à son compte les valeurs de la marque produit.
Texte + tableau
L’innovation chez PSA
Texte qui montre comment l’entreprise PSA s’est organisée pour faire de la recherche d’un
avantage concurrentiel fondé sur l’innovation l’axe central de son organisation et de son
fonctionnement. Cette démarche vise à pérenniser l’avantage compétitif acquis en générant une démarche constante d’innovation au sein de l’entreprise.
57
DÉCOUVRIR
1. Le dépôt d’un brevet assure pendant un laps de temps déterminé un monopole d’exploitation de l’invention à l’entreprise ce qui lui procure un avantage concurrentiel certain. En ce
sens, la possibilité de déposer un brevet constitue une motivation certaine à l’innovation pour
les entreprises qui sont assurées de pouvoir par la suite en profiter en terme d’avantage
concurrentiel.
2. Les PME tirent différents avantages du dépôt d’un brevet :
– La protection contre les contrefaçons ce qui permet à l’entreprise de maintenir son activité
et son chiffre d’affaires notamment à l’étranger.
– L’obtention de revenus complémentaires par l’exploitation de ce brevet qui peut par exemple
donner lieu à la signature de partenariats.
La stratégie des entreprises semble varier selon la taille des PME qui sont contraintes par les
coûts d’obtention de ces brevets.
3. Dell attend de la mise en avant de sa marque une fidélisation de sa clientèle sur les produits
qui portent son nom. De manière plus globale, la mise en avant de la marque permet à l’entreprise de mieux se faire reconnaître dans son environnement auprès de tous les acteurs en
relation avec elle (fournisseurs, clients, concurrents entre autre). La marque contribue alors à
apporter un supplément de valeur aux produits de l’entreprise.
4. Casino donne le même nom à ses magasins et à ses produits car le nom de la marque est connu
du public ce qui ne peut qu’avoir un effet positif sur les achats de produits Casino. Cela offre
un avantage compétitif dans le sens ou la communication sur la marque va avoir un effet à
la fois sur la fréquentation des magasins du groupe, mais aussi sur l’achat de produits ayant
l’étiquette Casino au sein des rayonnages.
5. Le groupe PSA fait de l’innovation le fondement de son avantage concurrentiel car le marché
de l’automobile est caractérisé par une offre très importante et très variée qui suppose un
renouvellement rapide des produits offerts aux consommateurs. Les produits doivent donc
constamment offrir des éléments de différenciation par rapports aux autres véhicules
proposés.
6. Cette volonté est mise en œuvre par une affectation de ressources très importante au
domaine de la recherche et du développement (16 500 ingénieurs, 2,26 milliards d’euros de
budget en 2004). Par ailleurs, l’entreprise a intégré cette démarche d’innovation dans l’ensemble de l’entreprise en rapprochant les différents services de production et en intégrant en
même temps les attentes de consommateurs dans sa démarche de création de nouveaux véhicules.
7. Pour l’Organisation mondiale de la propriété industrielle (OMPI), la marque est « un signe servant à distinguer les produits ou les services d’une entreprise de ceux d’autres entreprises ».
De cette définition, il faut retenir les deux éléments essentiels de la marque : son caractère
distinctif et l’indication de provenance qu’elle véhicule. En ce sens elle porte les valeurs de l’entreprise et lui permet de se distinguer de ses concurrents.
8. Les entreprises s’organisent en définissant une stratégie fondée sur la recherche et le maintien de cet avantage concurrentiel en mettant en place un mode de fonctionnement qui permet de déterminer, de maintenir et de pérenniser cet avantage concurrentiel. Cela suppose
de s’organiser autour de cet avantage concurrentiel et d’y affecter un certain nombre de ressources.
58
TD
c
vers le ba
2. Innovation et maintien
de l’avantage concurrentiel
Analyse préalable
1. Le thème principal des documents est la valorisation de l’innovation par les entreprises dans
une démarche de recherche d’avantage concurrentiel.
2. La principale information concerne la manière dont l’innovation influe sur l’activité des entreprises selon leur taille et selon leur impact en terme de chiffre d’affaires.
3. Document 2 :innovation de procédé technologique qui permet d’utiliser l’odorat comme nouveau
sens lors de l’utilisation de l’outil informatique notamment dans ses applications multimédias.
Étape 1
Étape 2
4.
Document Nom entreprise
Caractéristiques principales
2
France Telecom
Entreprise française de type multinationale présente sur le marché des
télécommunications.
3
Dyson
Entreprise de taille modeste mais de dimension internationale regroupant
2000 personnes et présente initialement sur le marché de l’aspirateur.
5. L’impact est mesuré dans le document en terme de chiffre d’affaires et cela pour deux
raisons :
– une hausse du chiffre d’affaires liée à l’invention de produits nouveaux ;
– une hausse du chiffre d’affaires grâce aux brevets qui protègent les ventes de produits.
Globalement, plus la taille de l’entreprise augmente, plus son chiffre d’affaires est sensible à
l’impact de l’innovation.
6. Les fabricants d’aspirateurs n’étaient pas intéressés par l’invention de Dyson car celle-ci remettait en cause le marché de la recharge de sacs à aspirateurs qui constitue un marché très important pour les fabricants d’aspirateurs traditionnels.
Étape 3
7. On distinguera différentes ressources : les ressources technologiques ; les ressources financières ; les ressources humaines ; les ressources organisationnelles.
8. France Telecom se tourne notamment vers les partenaires susceptibles d’être intéressés par
l’utilisation de son procédé et qui vont donc être en mesure de produire de nouveaux services
ou produits en relation avec cette innovation.
L’intérêt pour France Telecom est que le développement et la diffusion de cette innovation
entraîne un accroissement de l’utilisation des outils multimédias et donc de la consommation
des moyens de communication qui est le marché sur lequel exerce France Telecom.
9. Dyson accorde-t-il une licence d’exploitation à une autre entreprise au Japon pour pouvoir enfin
commencer à vendre son produit sur un marché. Il confie donc la production et la distribution
de son produit à un producteur japonais. Ce n’est qu’une fois les ventes d’aspirateurs suffisamment importantes au Japon que Dyson pourra de nouveaux attaquer le marché britannique.
59
C H A P I T R E
9
Les choix stratégiques
dans l’entreprise
Programme
Malgré la grande diversité des stratégies observables dans la réalité, il est possible de les ramener à quelques types qualifiés de « génériques ». Une première décision importante consiste à
définir si l’entreprise doit se concentrer sur un seul type de métier (spécialisation) ou être présente sur des métiers très différents (diversification).
Une seconde décision consiste à savoir si elle doit se confronter directement à ses concurrents
et chercher à les dominer par des coûts plus faibles. Elle peut aussi éviter l’affrontement avec
les concurrents en proposant des produits qui la différencient aux yeux des clients.
Le cas échéant, il appartient alors à l’entreprise de prendre la décision de confier ou non certaines de ses activités à un partenaire extérieur.
De même, les stratégies sont étudiées à l’aide d’exemples tirés de la réalité : situations réelles
tirées de magazines, d’entretien avec des professionnels invités, d’articles diffusés sur Internet,
de visites d’entreprises, de jeux ou de création d’entreprises… Ces cas concrets d’entreprises doivent être l’occasion pour l’élève de prendre conscience de l’existence de différents types de stratégies dans un même secteur d’activité ou une même branche. De plus la mise en perspective de
l’évolution d’une entreprise peut constituer un moyen de replacer la dynamique stratégique de
l’entreprise dans le temps et de souligner l’évolution des choix stratégiques et leurs répercussions sur son organisation. L’enseignant peut souligner les distinctions et les interdépendances
qui existent entre la stratégie globale et les stratégies par domaines d’activité. En ce qui concerne plus particulièrement la stratégie d’externalisation, le professeur montrera qu’elle relève d’un
véritable choix stratégique lorsque l’entreprise confie à l’extérieur des activités stratégiques.
Découvrir 1 :
Spécialisation ou diversification
TD vers le bac : 1. Le recentrage du groupe Philips
Découvrir 2 :
Domination par les coûts ou différenciation
TD vers le bac : 2. La stratégie de différenciation du groupe Danone
Découvrir 3 :
Externalisation ou intégration
TD vers le bac : 3. Le groupe Total, un groupe pétrolier intégré
60
DÉCOUVRIR
1
Spécialisation ou diversification
Général
Thème traité
et sous-thème
Référence BO
Malgré la grande diversité des stratégies observables dans la réalité, il est possible de les ramener
à quelques types qualifiés de « génériques ». Une première décision importante consiste à définir
si l’entreprise doit se concentrer sur un seul type de métier (spécialisation) ou être présente sur des
métiers très différents (diversification).
Une seconde décision consiste à savoir si elle doit se confronter directement à ses concurrents et
chercher à les dominer par des coûts plus faibles. Elle peut aussi éviter l’affrontement avec les
concurrents en proposant des produits qui la différencient aux yeux des clients.
Le cas échéant, il appartient alors à l’entreprise de prendre la décision de confier ou non certaines
de ses activités à un partenaire extérieur.
Progression
du point traité
1. La stratégie de spécialisation
2. La stratégie de diversification
Notion(s)
centrale(s
Le choix entre la stratégie de spécialisation ou la stratégie de diversification renvoie à la notion de
métier, de domaine d’activité stratégique que souhaite exercer une organisation. La vision dynamique de ce choix renvoie par ailleurs à l’évolution dans le temps des besoins et des marchés et à
la nécessaire adaptation des organisations aux besoins à satisfaire.
Mots-clés
Spécialisation / diversification.
Supports du cours
N°
doc
1
2
Référence
(source)
Thèmes,
Texte + image
Le choix de la spécialisation
Texte qui expose les raisons qui conduisent les manageurs de la société Emfi a mettre
en œuvre une stratégie de spécialisation.
L’intérêt est ici de mettre en avant la spécificité du développement des PME face à des
multinationales connues des élèves. Le terme de recentrage doit être lui aussi développé notamment dans une vision dynamique, historique de l’évolution de la vie des organisations.
Texte
Le choix de la diversification
Texte qui s’intéresse à une entreprise totalement opposée à la PME Emfi. Le choix de ce
document permet par ailleurs une comparaison indirecte avec une autre entreprise du
même secteur et peut être mis en relation avec le TD du chapitre 4 qui a déjà permis
aux élèves de se familiariser avec le marché pharmaceutique. Il ne sera donc pas nécessaire de redéfinir certains termes spécifiques à ce marché et qui ont été définis lors
d’un autre cours.
Il sera important de montrer que cette diversification s’appuie sur un même domaine
d’activité stratégique mais que ce n’est pas toujours le cas.
9 • L E S C H O I X S T R AT É G I Q U E S D A N S L’ E N T R E P R I S E
61
DÉCOUVRIR
3
Texte
Sun Microsystems entre sur le marché des ordinateurs portables
Le choix de la diversification est analysé ici d’un point de vue dynamique qui permet à
l’élève de se rendre compte que l’activité d’une organisation peut évoluer dans le temps
en fonction de l’évolution générales de son marché d’origine. Par ailleurs, un lien sera fait
ente cette stratégie de diversification dans un domaine d’activité spécifique et le positionnement initial de l’entreprise sur le marché des serveurs.
1. La société Emfi adopte une stratégie de spécialisation. D’une part cette spécialisation se
retrouve dans le choix des clients que l’entreprise souhaite satisfaire puisque celle-ci préfère
se tourner vers des clients professionnels et non vers le grand public. Par ailleurs, l’entreprise
s’est spécialisée sur des productions techniques en petite série pour ne pas se trouver en
concurrence frontale avec les multinationales.
Définition de la spécialisation : stratégie qui consiste pour une entreprise à se concentrer sur un
seul domaine d’activité afin d’en avoir la maîtrise, de profiter de l’effet d’expérience et des compétences spécifiques à ce domaine dans le but d’obtenir et de conserver un avantage concurrentiel.
2. La société Emfi trouve un certain nombre d’avantages à mettre en place cette stratégie :
– pouvoir répondre à des demandes spécifiques en jouant sur sa flexibilité ;
– pouvoir produire des petites séries ;
– pouvoir maintenir son chiffre d’affaires ;
– être présent dans le monde entier sur un marché particulier ;
– redevenir bénéficiaire.
3. Choix de la diversification
Positionnement sur un marché de consommation courante (notamment les
Johnson & Johnson soins du corps) qui sont moins sensibles aux aléas économiques et qui ne reposent pas sur les mêmes contraintes que le marché du médicament.
Sun Microsystems
Entrée sur un marché en forte croissance face à des marchés traditionnels sur
lesquels il est soumis à forte concurrence.
4. Microsystems se développe sur un segment de marché proche de son activité initiale pour permettre à ses ingénieurs de valoriser leur savoir faire sur le marché des portables. En ce sens
il ne remet pas en cause son domaine d’activité stratégique et il se réoriente vers les segments
en croissance du marché de l’informatique. Il peut par ailleurs faire jouer pleinement sa compétitivité prix en se positionnant dès le départ avec des prix bas.
5. Définition de la diversification : stratégie par laquelle l’entreprise étend son activité avec de
nouveaux produits ou de nouveaux marchés qui supposent l’acquisition ou la maîtrise de nouveaux savoir-faire.
En ce qui concerne les exemples cités :
– Johnson & Johnson : diversification en terme de marché puisque l’on passe du marché du
médicament au marché de la consommation courante. Les réseaux de distribution sont donc
différents au même titre que les produits développés.
– Sun Microsystems : diversification sur un nouveau segment du marché de l’informatique
puisque l’entreprise passe des serveurs aux ordinateurs portables. La clientèle reste la
même puisque l’entreprise vise le marché des professionnels.
62
TD
c
vers le ba
1. Le recentrage
du groupe Philips
Analyse préalable
1. Le groupe Philips intervient sur le marché de l’électronique grand public.
Étape 1
2. Il s’agit d’un multinationale hollandaise qui regroupe actuellement 5 divisions (produits
électroniques, appareils ménagers, éclairage, systèmes médicaux, semi-conducteurs) et
emploie 161 000 personnes.
Étape 2
3. – Un positionnement difficile à tenir entre les marques de distributeurs et les producteurs
hauts de gamme.
– Un marché électronique marqué par la révolution du numérique dans lequel Philips n’arrive
pas à se distinguer de ses concurrents (pas de produit structurant à l’image forte).
– Un groupe régulièrement déficitaire.
– Un problème de management du groupe qui possède 30 divisions dans des domaines très
variés (diversification).
Étape 3
4. L’entreprise adopte une stratégie de recentrage.
Stratégie qui consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul domaine d’activité afin
d’en avoir la maîtrise, de profiter de l’effet d’expérience et des compétences spécifiques à ce
domaine dans le but d’obtenir et de conserver un avantage concurrentiel.
5. En terme de structure : réduction du nombre de divisions de 30 à 5, changement de direction
avec la nomination d’un nouveau directeur général.
– De gestion de ressources : suppression de près de 200 000 postes, ventes d’activités ou de
marques, division de près de 50 % du nombre d’usines.
– De résultats : le groupe est redevenu bénéficiaire.
6. Le nouveau président du groupe utilise le terme d’efficacité pour analyser les changements
imposés à Philips pour mettre en œuvre sa nouvelle stratégie. Mais au-delà de ce terme qualitatif, ce sont des éléments quantitatifs qui sont utilisés pour analyser les conséquences de
cette stratégie.
Ces éléments quantitatifs renvoient à la structure du groupe ou à ses ressources. Par contre,
nous n’avons pas de précisions globales en termes de chiffre d’affaires ou de résultats.
7. Dans le dernier document il nous est précisé que l’entreprise se trouve à un tournant stratégique. Le bilan semble positif pour la réorientation des activités du groupe puisque l’on
constate que Philips est très bien placé su les marchés où il s’est concentré (cf dernier tableau).
Mais il semble qu’une nouvelle stratégie soit en train d’être mise en œuvre : une stratégie qui
consisterait à s’orienter vers des activités moins cycliques et moins concurrentielles en se spécialisant sur le marché des professionnels (vente aux entreprises et non aux particuliers).
63
DÉCOUVRIR
2
Domination par les coûts
ou différenciation
Général
Thème traité
et sous-thème
Référence BO
Malgré la grande diversité des stratégies observables dans la réalité, il est possible de les ramener à
quelques types qualifiés de « génériques ». Une première décision importante consiste à définir si l’entreprise doit se concentrer sur un seul type de métier (spécialisation) ou être présente sur des métiers très
différents (diversification).
Une seconde décision consiste à savoir si elle doit se confronter directement à ses concurrents et chercher
à les dominer par des coûts plus faibles. Elle peut aussi éviter l’affrontement avec les concurrents en proposant des produits qui la différencient aux yeux des clients.
Le cas échéant, il appartient alors à l’entreprise de prendre la décision de confier ou non certaines de ses
activités à un partenaire extérieur.
Progression
du point traité
1. La stratégie de différenciation
2. La stratégie de domination par les coûts
Notion(s)
centrale(s)
L’objet de ce point est d’amener l’élève à réfléchir sur la manière dont n offreur peut lutter contre le phénomène de la concurrence qui s’exprime sur un marché. L’entreprise peut chercher à s’affranchir de cette
concurrence en différenciant ses produits aux yeux du consommateur. L’entreprise peut sinon jouer le jeu
de la compétitivité et mettre en place une stratégie de réduction des coûts.
Mots-clés
Domination par les coûts/différenciation.
Supports du cours
N°
doc
1
2
3
64
Référence
(source)
Thèmes,
Texte +
image
La stratégie du groupe Danone
Texte qui permet de présenter la notion de différenciation en s’appuyant sur une entreprise connue
des élèves et sur des produits facilement identifiables. Par ailleurs, les avantages de la différenciation
pour Danone sont exposés de manière claire. Il n’est pas nécessaire d’aller très loin dans la stratégie
du groupe Danone puisque celle-ci sera développée dans le TD.
Texte
Alienware Aurora : StarWars est en lui !
Autre exemple de différenciation qui repose ici sur une image connue des élèves (Starwars) appliquée
à une marque peu connue dans un secteur d’activité très fréquenté par les élèves (microinformatique). Le but ici est de faire relever aux élèves les éléments qui font la différence du produit de
Alienware par rapport à ces concurrents et de montrer en quoi cette différenciation se distingue de
celle du groupe Danone.
Texte
HP cherche a réduire ses coûts…
Texte qui présente l’avantage de rendre concret la stratégie de réduction de coûts mise en lace par HP
en termes humains et financiers. Par ailleurs ce texte montre l’importance de l’influence du comportement des concurrents sur la décision du management de HP.
DÉCOUVRIR
4
Texte
+ tableau
… pour survivre sur le marché des PC
Ce second document élargit le contexte de la prise de décision du groupe HP aux caractéristiques
particulières du marché du PC. A travers le tableau qui permet d’illustrer les tendances de fond de
ce marché, on peut mettre en avant la logique contraire des offreurs et des demandeurs sur un
marché : en tant que client vous souhaitez des prix plus bas mais cela se traduit par la mise en
œuvre de stratégies de réduction des coûts qui entraînent des licenciements. Par ailleurs tous les
producteurs du secteur semblent subir cette logique qui va conduire à une concentration du secteur entre un nombre limité d’acteurs.
1. L’auteur parle de différenciation pour définir la stratégie du groupe Danone puisque l’entreprise situe ses produits dans le créneau des « produits sains » ou « produits santé » alors qu’il
s’agit initialement de produits laitiers. En attachant à ses produits une image d’aliments
bons pour la santé, il les rend différents aux yeux des consommateurs par rapport aux produits laitiers de ses concurrents.
La stratégie de différenciation consiste à mettre en oeuvre des moyens autres que le prix pour
rendre un produit ou un service difficilement comparable de ceux des concurrents aux yeux
du consommateur.
2. Alienware différencie son produit en lui ajoutant les couleurs d’une série cinématographique
célèbre : Starwars. Ceci entraîne la mise à disposition des acheteurs d’éléments exclusifs, un
design spécifique de machines vendues…
Le groupe choisit donc un identifiant visuel proche de ses clients.
3. HP cherche à réduire ses coûts puisque ceux-ci sont supérieurs à ceux de son principal concurrent (et leader du marché) du fait que son modèle de distribution traditionnel est plus cher
que le modèle de distribution reposant sur Internet utilisé par Dell. HP, pour réduire le prix de
vente de ses ordinateurs et rester compétitif, doit donc réduire ses coûts de production.
4. Le paradoxe du marché du PC repose sur l’évolution opposée entre d’une part, un marché du
PC en pleine croissance en terme de volume, et d’autre part, une baisse des prix très importante qui lamine les marges des entreprises et pousse à une concentration rapide du secteur
autour de quelques grandes entreprises. Ainsi, le prix des PC portables a baissé de plus de 30 %
en 2005 par rapport à 2004 ce qui oblige les entreprises à réduire constamment les coûts de
production dans des proportions très importantes.
5. La stratégie de domination par les coûts dans le domaine du marché du PC se justifie par le
fait que ce marché soit un marché de masse sur lequel les nouveaux acteurs cherchent à
conquérir des parts de marché en s’appuyant sur des coûts de production très bas. On peut
donc en déduire une définition : stratégie qui consiste à atteindre de façon durable, un coût
unitaire inférieur à celui des concurrents pour un même niveau de qualité et ceci pour une
cible large (tous les segments du marché ou un grand nombre d’entre eux) grâce notamment
à l’effet d’expérience, à la mise en place d’économies d’échelle.
6. On constate que l’environnement joue un rôle dans la stratégie à mettre en œuvre et ce, de
différentes manières :
– Le nombre d’acteurs présents et la stratégie qu’ils mettent en œuvre. Dans le cas du marché du PC par exemple, c’est le succès de Dell qui guide la stratégie des autres acteurs et c’est
l’arrivée de nouveaux concurrents qui entraîne une baisse des prix.
– L’état général du marché joue aussi un rôle. Dans un marché en croissance, les entreprises
peuvent chercher a gagner des part de marché en jouant sur les prix et en profitant des économies d’échelles.
– Le type de produit joue aussi un rôle. Dans les produits laitiers par exemple, Danone a
inventé de nouveaux marchés en jouant sur le concept de l’aliment santé.
65
TD
c
vers le ba
2. La stratégie de différenciation
du groupe Danone
Analyse préalable
1. Danone intervient sur le marché de l’alimentation. Le secteur qui est concerné par les documents concerne les produits laitiers frais (22 millions de tonnes en 2004). Danone est le leader mondial de ce segment.
2. Alicament : l’alicament est un aliment qui comporterait des éléments aptes à procurer des soins,
c’est-à-dire à améliorer la santé du consommateur en agissant directement sur un point particulier (vertus curatives).
Aliment-santé : l’aliment-santé est un aliment qui ne contient pas de vertus thérapeutiques
mais dont la consommation aurait un effet préventif sur l’apparition de maladies en contribuant à assurer un bien-être au consommateur.
Étape 1
3. Il s’agit d’un multinationale française spécialisée dans certains segments du marché de l’alimentation. C’est donc une organisation à but lucratif.
Étape 2
4. Danone a une stratégie de positionnement concentrée sur quelques segments spécifiques
du marché de l’alimentation (ici le marché particulier des produits laitiers frais).
Définition des termes : cf. glossaire.
Étape 3
5. Stratégie fondée sur l’innovation avec la création d’un centre de recherche Danone Vitapole.
– présence mondiale de Danone qui investit dans des marques nationales pour s’adapter aux
goûts locaux ;
– motivation de tous les acteurs autour de la défense de la spécificité du groupe (Charte alimentation Nutrition Santé).
6. Exemple de l’Actimel : Franck Riboud fait l’éloge de ce nouveau produit incopiable par les
concurrents du groupe et disposant d’un label scientifique. Le groupe a créé ainsi un nouveau
besoin auprès des consommateurs du monde entier en insistant sur les vertus de ce produit
s’il est consommé régulièrement. La publicité insiste donc sur ces effets bien-être à partir d’une
présentation des ferments inclus dans Actimel.
7. Le groupe Danone cherche à ne pas apparaître comme une simple entreprise multinationale
en mettant en place un certain nombre de services gratuits associés à ses produits en ayant
comme intérêt d’englober l’acte d’achat du consommateur dans une dynamique plus globale.
En terme de service complémentaire le groupe Danone a donc crée un site Internet dédié aux
conseils dans le domaine de la consommation alimentaire : www.danoneconseil.com.
Par ailleurs, c’est toute la logique de fonctionnement de l’entreprise qui se veut tournée vers
cet objectif de positionnement sur le créneau de la santé. Cela se traduit par la définition d’une
charte d’entreprise qui rappelle les valeurs du groupe et dont le titre associe la notion de
consommation et de santé : « Charte Alimentation Nutrition Santé ».
66
DÉCOUVRIR
3
Externalisation ou intégration
Général
Thème traité
et sous-thème
Référence BO
Malgré la grande diversité des stratégies observables dans la réalité, il est possible de les ramener
à quelques types qualifiés de « génériques ». Une première décision importante consiste à définir
si l’entreprise doit se concentrer sur un seul type de métier (spécialisation) ou être présente sur des
métiers très différents (diversification).
Une seconde décision consiste à savoir si elle doit se confronter directement à ses concurrents et
chercher à les dominer par des coûts plus faibles. Elle peut aussi éviter l’affrontement avec les
concurrents en proposant des produits qui la différencient aux yeux des clients.
Le cas échéant, il appartient alors à l’entreprise de prendre la décision de confier ou non certaines
de ses activités à un partenaire extérieur.
Progression
du point traité
1. La stratégie d’externalisation
2. La stratégie d’intégration
Notion(s)
centrale(s)
Le choix entre les deux stratégies présentées ici renvoie à la notion de domaine d’activité stratégique et de métier. L’entreprise se pose la question de l’affectation de ses ressources limitées sur
tout ou partie de la chaîne de valeur de son métier. Les choix stratégiques déterminent à long terme
la capacité d’une organisation à maîtriser un ensemble de savoir-faire.
Mots-clés
Externalisation/Intégration.
Supports du cours
N°
doc
1
2
3
Référence
(source)
Thèmes,
Texte
La notion d’externalisation
Texte qui permet d’une part de montrer la tendance à la hausse de la pratique de l’externalisation tout en définissant les activités les plus concernées par cette pratique dans les
entreprises. Il permet aussi de faire le point sur les motifs qui poussent à l’externalisation
mais aussi les freins à cette pratique et la nécessité de convaincre les acteurs de l’entreprise du bien fondé de cette stratégie.
Texte + image
Pourquoi externaliser une activité
Autre vision de l’externalisation qui s’exprime au travers une entreprise connue des élève
qui s’est développée grâce à l’externalisation des activités logistiques de la part des entreprises. Ceci permet aux élèves de comprendre l’enjeu de cette stratégie sur le développement d’autres entreprises dans le domaine des prestataires de services.
Texte + image
La stratégie d’intégration du groupe Dior
Texte qui illustre la stratégie d’intégration du groupe Dior dans le domaine de la distribution et qui présente les avantages de cette stratégie pour l’industrie du luxe. Comme pour
les autres exemples utilisés, il est important de toujours mettre en relation le choix d’une
stratégie avec les caractéristiques propres d’un secteur d’activité.
67
DÉCOUVRIR
4
Texte + graphique
La structure du groupe TUI
Ce document suppose une appropriation plus longue par l’élève puisqu’il risque de ne pas
connaître l’entreprise. Par ailleurs, il lui faudra prendre connaissance de l’ensemble des
éléments de la chaîne de valeur dans le domaine de l’industrie touristique. C’est aussi
l’avantage de ce document que de montrer l’ensemble des étapes de cette filière et la
logique globale d’une stratégie d’intégration (ce qui sera repris et développé dans le TD).
1. Stratégie qui consiste pour l’entreprise à confier à des partenaires extérieurs la réalisation des
activités qui ne sont pas stratégiques afin de concentrer ses ressources sur son cœur d’activité.
2. Ce sont les activités qui ne sont pas directement au cœur du métier de l’organisation (activités non stratégiques) mais qui concernent plutôt les fonctions périphériques liées soit à la
logistique et/ou au transport, soit à la gestion des services administratifs (administration,
finance, informatique et télécommunication).
Certaines entreprises choisissent pourtant d’externaliser aussi des activités qui sont plus en
rapport avec les activités stratégiques de l’organisation (les ventes par exemple).
L’externalisation de certaines fonctions par l’entreprise renvoie à la gestion de son système
de production et à sa volonté de concentrer ses ressources sur son cœur d’activité et sur les
fonctions qui assurent son avantage compétitif.
3. Les principaux avantages sont :
– concentration des ressources sur le cœur de métier (non dispersion sur les fonctions annexes) ;
– réduction des coûts de production (mutualisation des charges au niveau du sous-traitant
qui peut alors réduire les coûts en jouant sur les économies d’échelles) ;
– accroissement de la flexibilité, de la souplesse d’adaptation du système productif aux variations de l’activité ;
– meilleure qualité d’exécution des fonctions puisque l’organisation fait appel à des spécialistes.
Les principaux risques sont :
– perte de savoir-faire dans les domaines externalisés qui peuvent se révéler stratégiques plus
tard (IBM externalise la conception de son logiciel d’exploitation) ;
– perdre le contact avec le terrain dans le cas par exemple de l’externalisation du service après
vente ;
– risque dans la gestion à long terme des relations avec les prestataires sous-traitants (perte
de pouvoir de décision) ;
– manque de motivation des personnels sous-contrat avec des prestataires extérieurs qui ne
se sentent pas liés à l’avenir de l’organisation (grève des bagagistes dans un aéroport par
exemple).
4. Dior développe ses propres boutiques pour mieux contrôler son image, contrôler l’origine des
produits vendus et ne pas subir la concurrence de produits concurrents qui seraient mieux mis
en valeur dans un magasin multimarques.
5. En se développant sur l’ensemble du marché du tourisme, TUI cherche avant tout à réduire
les coûts en supprimant les marges des intermédiaires à chaque étape du marché du tourisme
(distributeurs, tour-opérateurs, compagnies aériennes, services à destination, hôtels). Il est ici
important de recomposer avec les élèves l’ensemble de la chaîne du marché touristique en
mettant en avant le rôle joué par les acteurs traditionnels.
6. Stratégie qui consiste pour une entreprise à intégrer dans son périmètre l’ensemble des activités amont et/ou aval relatives à son activité principale.
68
TD
c
vers le ba
3. Le groupe Total,
un groupe pétrolier intégré
Analyse préalable
1. et 2. (Les deux questions sont ici regroupées dans le même tableau)
Secteur / ressources
Activités concernées
Ressources engagées
Amont
Exploration.
Développement et production d’hydrocarbures.
Exploration dans le domaine du Gaz et du charbon.
Production d’électricité.
14 597 salariés.
6,2 milliards d’euros investis.
Réserves de 11,1 milliards
de barils équivalents pétrole.
Aval
Chimie
13 raffineries en direct.
Activités de raffinage, de distribution.
Activités de négoce international et de transport 17 000 stations-service.
34 045 salariés.
maritime de produits pétroliers.
1, 5 milliards d’euros investis.
Pétrochimie.
Fertilisants et spécialités.
Chimie industrielle et produits de performance.
61 570 salariés.
0,9 milliard d’euros investis.
Étape 1
3. Le groupe Total est une multinationale française exerçant dans le secteur de l’énergie. Il est
présent dans 130 pays et compte plus de 130 000 collaborateurs. L’entreprise réalise un
chiffre d’affaires de plus de 122 milliards d’euros pour un résultat opérationnel en 2004 de
plus de 15 milliards d’euros.
Étape 2
4. Total se décrit comme un groupe pétrolier intégré dans le sens où il est présent sur l’ensemble du marché relatif à la chaîne pétrolière et gazière à savoir de l’exploration production
jusqu’à la distribution en passant par le transport et le raffinage de la matière première. Il
intervient même sur le marché périphérique de la chimie de spécialité qui consiste à transformer la matière première (pétrole). Total poursuit donc une stratégie d’intégration.
Étape 3
5. On constate que les activités du groupe ne sont pas réparties de manière équilibrée entre les
différents éléments qui constituent la chaîne pétrolière et gazière :
Secteur
Chiffre d’affaires
Investissements
Effectifs
Amont
018 %
072 %
013 %
Aval
066 %
018 %
031 %
Chimie
016 %
011 %
056 %
Ensemble
100 %
100 %
100 %
6. Arkema représente un sous ensemble de la branche chimie du groupe Total qui englobe environ un tiers des activités de ce pôle. Arkema constitue donc une filiale du groupe Total qui va
progressivement devenir autonome (indépendante) par rapport au reste du groupe.
Total mène alors ce que l’on appelle une stratégie de recentrage (définition, cf. glossaire).
69
C H A P I T R E
10
dans les organisations publiques
Programme
8.2. La définition des finalités et des missions et leur mise en œuvre dans les organisations
publiques et les associations
Les finalités et les missions des organisations publiques sont définies et encadrées par la réglementation à partir de la demande des citoyens Pour les associations, les missions sont principalement définies dans le cadre de l’assemblée générale.
La mise en œuvre des missions est soumise à des contraintes légales et budgétaires. Le décideur
dispose cependant de marges de man?uvre qui lui permettent de procéder à certains arbitrages.
Dans les organisations publiques, les décideurs exercent leurs activités dans un contexte différent de celui des entreprises. Ils agissent dans un cadre fortement réglementé avec des objectifs qui sont fixés et hiérarchisés par les élus en fonction de considérations politiques, économiques et sociales. Ceci présente des conséquences sur la gestion des moyens et la mise en
?uvre des ressources. Ainsi, les dépenses doivent être prévues au budget pour être autorisées.
Cependant, ils disposent d’une certaine marge de man?uvre dans la définition et la mise en
?uvre d’actions : externalisation d’activités, diversité des recrutements, choix des investissements, variété des sources de financement, sélection des fournisseurs…
Les collectivités territoriales analysent les potentiels de développement liés aux caractéristiques locales. Elles valorisent ensuite leurs atouts (festivals, ville d’eau et ville d’arts, parc naturel, par exemple).
Découvrir 1 :
Finalités et missions des organisations publiques
TD vers le bac : 1. Une organisation publique : la CNIL
Découvrir 2 :
Mise en œuvre des missions des organisations publiques
TD vers le bac : 2. Programme d’aménagement de la ville de Rueil-Malmaison (92)
70
DÉCOUVRIR
1
Finalités et missions
des organisations publiques
Général
Thème traité
et sous-thème
8.2. La définition des finalités et des missions et leur mise en œuvre
dans les organisations publiques et les associations
Référence BO
dispose cependant de marges de manœuvre qui lui permettent de procéder à certains arbitrages.
Dans les organisations publiques, les décideurs exercent leurs activités dans un contexte différent
de celui des entreprises. Ils agissent dans un cadre fortement réglementé avec des objectifs qui sont
fixés et hiérarchisés par les élus en fonction de considérations politiques, économiques et sociales.
Ceci présente des conséquences sur la gestion des moyens et la mise en œuvre des ressources.
Ainsi, les dépenses doivent être prévues au budget pour être autorisées. Cependant, ils disposent
d’une certaine marge de manœuvre dans la définition et la mise en œuvre d’actions : externalisation d’activités, diversité des recrutements, choix des investissements, variété des sources de financement, sélection des fournisseurs…
Les collectivités territoriales analysent les potentiels de développement liés aux caractéristiques
locales. Elles valorisent ensuite leurs atouts (festivals, ville d’eau et ville d’arts, parc naturel, par
exemple).
Progression
du point traité
Le premier dossier insiste sur les éléments de caractérisation des organisations publiques : définition, source de pouvoir, mission, prise de décision, fonctionnement des organes.
Notion(s)
centrale(s
Les organisations publiques tirent leur pouvoir et leur mission de textes législatifs ou réglementaires. Elles ont un fonctionnement propre qui les distingue des entreprises et des associations.
Mots-clés
Mission, programme ; budget (Emplois ressources) ; valorisation des ressources locales ; développement d’infrastructures et de compétences spécifiques.
Supports du cours
N°
doc
Référence
(source)
Thèmes,
1
Texte + en-tête
du site web
La DGCCRF
Le document présente la mission et la source légale de cette organisation administrative. L’investiture légale permet la distinction avec d’autres types d’organisation.
2
Texte + photo
L’École nationale de la Magistrature
Le document insiste sur le mode de prise de décision et le fonctionnement de cette
organisation.
Texte
Le programme exceptionnel d’investissement de la Corse
Le document met en avant les personnes susceptibles de prendre des décisions dans
une organisation publique ainsi que les moyens dont elle peut disposer : fonds publics
notamment.
3
1 0 • L E S C H O I X ST R AT É G I Q U E S DA N S L E S O R G A N I S AT I O N S P U B L I Q U E S
71
DÉCOUVRIR
4
Texte + photo
5
Texte
Les grands axes du programme exceptionnel d’investissement de la Corse
Ce document retrace la mise en œuvre d’une stratégie d’une organisation publique en
trois points : des objectifs conformes à une mission, des domaines d’action et un budget.
Débat à l’Assemblée autour de la taxe professionnelle
Le document présente les acteurs qui prennent part à une décision parlementaire.
1. La mission de la DGCCRF : veiller au fonctionnement loyal et sécurisé des marchés en régulant l’ensemble des acteurs économiques, entreprises, consommateurs et élus locaux.
Les rôles à tenir pour accomplir sa mission :
– assurer le respect de la concurrence ;
– garantir la qualité des produits et des services et la loyauté des transactions ;
– protéger les consommateurs.
2. Le pouvoir de la DGCCRF est d’origine légale à partir de plusieurs textes : le traité de l’Union
européenne, le Code de commerce, le Code de la consommation et quelques autres codes.
3. Statut de l’ENM : établissement public à caractère administratif, placé sous la tutelle du garde
des Sceaux, ministre de la Justice, et administré par un conseil d’administration et un directeur.
Statut des personnes travaillant au sein de l’ENM : Le directeur de L’ENM est nommé par décret
en Conseil des ministres et les agents de l’école sont fonctionnaires.
4. Le mode de prise de décision à l’ENM est fort emprunt de rigueur administrative et hiérarchique.
Un conseil d’administration délibère sur les décisions à prendre. Mais la décision finale est validée par l’accord ou le refus du ministre de la Justice. Comme l’école fonctionne grâce à des
fonds publics, la fixation du budget exige aussi l’accord du ministre du Budget.
5. L’objectif recherché par le PEI en Corse est de permettre le développement économique et de l’île
et lui donner la possibilité de rattraper son retard. Une loi est promulguée pour agir en ce sens.
6. L’objectif de développement économique est mis en œuvre par une loi qui prévoit des objectifs à atteindre dans trois domaines et selon une contrainte budgétaire. Le plan met l’accent
sur le renforcement des infrastructures de base.
7. Les députés de la majorité ou de l’opposition s’expriment. Ils appartiennent chacun à un parti
politique. Les ministres peuvent participer au débat et proposer des réponses aux questions
des parlementaires.
8. Les députés votent l’adoption d’un projet de loi. Selon la durée des discussions, le vote peut
intervenir tard dans la nuit.
9.
72
Spécificités des organisations publiques
Fixation des objectifs
L’organisation est investie d’une mission fixée par une autorité administrative ou un texte légal.
Statut du personnel
Fonctionnaire ou agent de l’État.
Fondement du pouvoir
La loi, les règlements, les traités…
Prises de décision
Suite à la délibération d’un organe de décision. Parfois les décisions sont
validées par un supérieur hiérarchique.
TD
c
vers le ba
1. Une organisation publique : la CNIL
Analyse préalable
1. La loi du 6 janvier 1978 a institué la CNIL
2. La CNIL tente de concilier d’une part le développement informatique et d’autre part la préservation des libertés individuelles et des libertés.
3. La CNIL est composé de 17 commissaires. Les membres issus du Parlement, du conseil économique et social et de la cour des comptes sont des fonctionnaires.Viennent s’ajouter cinq personnalités compétentes.
4. Le taux présenté est un taux de croissance. Il s’agit d’un taux montrant l’évolution entre le
nombre de saisine entre 2003 puis 2004 concernant les demandes de droit d’accès indirect.
Le calcul se fait ainsi : [(V1 - V0) / V0] x 100
Avec V1 = 1970 et V0 = 1163
Étape 1
5.
Statut juridique
Établissement public administratif. Autorité administrative indépendante
Organe de direction
17 commissaires (12 élus et 5 désignés) qui prennent des décisions en séance plénière ou hors
séances plénières.
Statut des membres Les commissaires sont fonctionnaires. Les agents de la CNIL sont des agents contractuels de l’État.
Missions
Étape 2
Elles sont énumérées dans le document 2 :
1. Informer ; 2. Garantir le droit d’accès ; 3. Recenser les fichiers ; 4. Contrôler ; 5. Réglementer.
6. Moyens humains : elle dispose de 17 commissaires qui sont chargés de prendre les décisions.
Un effectif total de 82 personnes est chargé d’assurer les missions de la CNIL en mettant en
œuvre les décisions prises par les commissaires.
Moyens financiers : le budget de la CNIL est imputé sur le budget de l’État. Le financement est
donc d’origine publique.
7. La CNIL est une autorité administrative indépendante. La CNIL ne reçoit d’instruction d’aucune
autorité ; les ministres, autorités publiques, dirigeants d’entreprises, publiques ou privées, ne
peuvent s’opposer à l’action de la CNIL pour quelque motif que ce soit et doivent prendre toutes
mesures utiles afin de faciliter sa tâche. Toutefois, afin d’assurer un contre pouvoir et de limiter les abus, les décisions de la CNIL peuvent être contestées devant la juridiction administrative.
Étape 3
8. Les missions à remplir amènent la CNIL à remplir de nombreuses tâches.
Les activités de la CNIL sont décrites dans le document 5. Le document révèle que les cas de
saisine augmentent quel que soit le domaine concerné.
Pour faire face à ces besoins, la CNIL dispose de moyens humains et financiers. Selon le président
de la CNIL, Alex Turk, les moyens dont dispose la CNIL sont insuffisants. D’une part, l’augmentation des saisines de la CNIL et donc des affaires à traiter devrait entraîner une augmentation des
effectifs,d’autre part,le président constate que la CNIL est bien moins lotie en terme moyens que
ses homologues européens.
73
DÉCOUVRIR
2
Mise en œuvre des missions
des organisations publiques
Général
Thème traité
et sous-thème
8.2. La définition des finalités et des missions
et leur mise en œuvre dans les organisations publiques et les associations
Référence BO
dispose cependant de marges de manœuvre qui lui permettent de procéder à certains arbitrages.
Dans les organisations publiques, les décideurs exercent leurs activités dans un contexte différent
de celui des entreprises. Ils agissent dans un cadre fortement réglementé avec des objectifs qui sont
fixés et hiérarchisés par les élus en fonction de considérations politiques, économiques et sociales.
Ceci présente des conséquences sur la gestion des moyens et la mise en œuvre des ressources.
Ainsi, les dépenses doivent être prévues au budget pour être autorisées. Cependant, ils disposent
d’une certaine marge de manœuvre dans la définition et la mise en œuvre d’actions : externalisation d’activités, diversité des recrutements, choix des investissements, variété des sources de financement, sélection des fournisseurs…
Les collectivités territoriales analysent les potentiels de développement liés aux caractéristiques
locales. Elles valorisent ensuite leurs atouts (festivals, ville d’eau et ville d’arts, parc naturel, par
exemple).
Progression
du point traité
Le deuxième dossier traite davantage de la mise en œuvre des missions des organisations
publiques : objectifs recherchés et choix des moyens.
Notion(s)
centrale(s)
Les organisations se fixent des objectifs pour atteindre leurs missions : Ces objectifs sont réunis
dans un programme. Ils consistent à valoriser leurs ressources locales, développer des infrastructures pour les collectivités territoriales ou à accomplir la mission qui leur a été assignée. Elles disposent de moyens financiers par la gestion de leur budget mais aussi matériels et humains.
Mots-clés
Mission, programme.
Budget (emplois, ressources) ; valorisation des ressources locales ; développement d’infrastructures
et de compétences spécifiques.
Supports du cours
74
N°
doc
Référence
(source)
Thèmes,
1
Texte
Les politiques d’action publique sous contrainte
Le document met en avant l’importance de la contrainte budgétaire dans les organisations publiques pour définir une stratégie.
2
Texte + photo
Recrutement dans la fonction publique
Le mode de recrutement pour une organisation publique est le concours. Le postulant
devient fonctionnaire. Les postes de la fonction publique présentent une grande diversité.
3
Petite annonce
Annonce de recrutement
Objectif pédagogique du document.
DÉCOUVRIR
4
Texte + appel d’offre
Appel d’offres de marché public du centre
communal d’action sociale (CCAS) de Calais
5
Texte + logo
La salle de spectacle : le chantier se prépare
1. L’État doit prendre en compte la contrainte budgétaire avant de mettre en œuvre une politique. En effet, dans un contexte européen, l’État doit respecter un certain niveau d’endettement : la dette publique ne doit pas dépasser 60 % du PIB. En cas de dépassement, Bruxelles
exigera de prendre des mesures pour rétablir l’équilibre budgétaire.
2. L’État recrute principalement ses fonctionnaires par la voie de concours de la fonction publique.
Il peut recourir également à des offres d’emploi qui aboutissent à la signature de contrat salarié relevant du droit administratif.
3. Le CCAS de Calais suit une procédure imposée par la loi pour choisir ses fournisseurs : l’appel
d’offres de marché public. Cette procédure vise à mettre en concurrence des organisations privées (entreprises) pour sélectionner un prestataire qui effectuera des travaux pour une organisation publique.
4. La Communauté du pays d’Aix est à l’origine du projet de chantier. C’est une organisation
publique. Il s’agit d’une collectivité territoriale qui réunit 34 communes. Elle met en commun ses
ressources avec d’autres organisations publiques pour élaborer un projet de grande envergure.
5. Le ministère de la Culture (DRAC), au niveau national, le conseil régional Provence-Alpes-Côte
d’Azur, au niveau régional et le conseil général des Bouches-du-Rhône, au niveau départemental, se sont associés au financement du projet avec la CPA.
6. Le chantier s’inscrit dans une démarche stratégique car il porte sur le long terme :de 2003 à 2007.
7. Un premier projet consiste à construire le nouvel édifice. Conséquence directe, les organisations
publiques intéressées doivent aussi se demander quelles seront les personnes chargées de la gestion du bâtiment et quels seront les événements programmés. Une telle démarche est créatrice
d’emplois et demande de trouver les personnes qui seront aptes à assumer ces fonctions.
8. L’objectif est de promouvoir la culture et de développer l’attraction du patrimoine culturel et
artistique de la ville.
Remarque : ce type d’objectif distingue bien une organisation publique d’une entreprise sauf
lorsque celle-ci mène des actions de mécénat.
9.
Moyens
Exemple
Humains
– le recrutement sur concours
– la signature de contrats administratifs
Financiers
– le respect de la contrainte budgétaire
– le budget commun de plusieurs organisations publiques à un même projet
Juridiques
– les commissions d’appel d’offres de marchés publics
75
TD
c
vers le ba
2. Programme d’aménagement
de la ville de Rueil-Malmaison (92)
Analyse préalable
1. Le budget est voté par le conseil municipal qui est l’instance décisionnelle d’une mairie.
2. 46 % du budget est consacré au développement urbain/économie/logement/ voirie.
3. – Le projet Riber : création de 144 logements et d’un parking souterrain.
– Le projet résidence service : création d’un ensemble de résidences accompagnées de prestations de proximité.
Étape 1
4. La mairie de Rueil-Malmaison prend en charge la gestion de la ville.
5. Les conseils de village sont des intermédiaires entre la mairie et la population. Ils interviennent
au niveau des quartiers. Ils sont représentés par des conseils de village qui ont un rôle seulement consultatif, donc d’expression mais sans droit de vote au niveau municipal.
6. Selon l’article 3 du règlement concernant les conseils de village, ces derniers tirent leurs pouvoirs du conseil municipal qui a validé ledit règlement.
Étape 2
7.
Les projets
Projet RIBER
Les acteurs
Société Riber
Institut français du pétrole
La municipalité
Le conseil de village
Les services municipaux
Les habitants
L’aménageur du chantier
Projet résidence service
La banque BNP Paribas
La municipalité
Les acteurs ont tous un intérêt dans le projet qu’il soit financier ou simplement pratique.
8. La ville doit respecter les règles d’urbanisme et notamment l’obtention d’un permis de
construire. L’obtention du permis de construire est une formalité obligatoire qui permet de
contrôler l’évolution des logements dans une ville.
Étape 3
9. Le conseil de village fait participer les habitants au projet. Chacun peut s’exprimer et l’information peut remonter au niveau de la municipalité. Une telle démarche correspond à la mission de la mairie qui est d’agir en faveur de ses élus.
10. La municipalité cherche à travers les deux projets présentés à satisfaire des besoins de logement. La volonté de satisfaire ces besoins se traduit dans les priorités du budget de la ville.
En outre, la ville prévoit une utilisation sociale des constructions : logement des particuliers
mais aussi services de proximité à vocation sociale. En effet, certains logements seront réservés aux étudiants, aux jeunes aux apprentis et aux assistantes maternelles.
76
C H A P I T R E
11
dans les associations
À noter
Ce chapitre s’inscrit dans la suite des chapitres 9 et 10. Il permet de montrer que les associations sont à même de jouer sur la notion d’avantage concurrentiel pour atteindre leurs
objectifs. Elles sont par ailleurs un outil essentiel de la valorisation des ressources locales à
travers soit la mise en valeur d’un patrimoine existant, soit au travers de la valorisation du
patrimoine humain (engagement des bénévoles dans l’action locale). Ce point doit permettre de s’appuyer sur les initiatives locales connues des élèves notamment dans les zones
touristiques ou les collectivités territoriales développent depuis de nombreuses années une
politique active de valorisation des atouts du patrimoine local.
Si le temps disponible le permet, il peut être envisageable dans ce chapitre d’exploiter les ressources locales (visites d’association, de musée du patrimoine…) pour leur faire prendre
conscience de l’importance de l’engagement des habitants dans la mise en valeur de leur
environnement.
Programme
dispose cependant de marges de manoeuvre qui lui permettent de procéder à certains arbitrages.
8.2. La définition des finalités et des missions et leur mise en oeuvre dans les organisations
publiques et les associations
Les collectivités territoriales analysent les potentiels de développement liés aux caractéristiques locales. Elles valorisent ensuite leurs atouts (festivals, ville d’eau et ville d’arts, parc naturel, par exemple).
Découvrir 1 :
« L’avantage concurrentiel » des associations
TD vers le bac : 1. Valoriser son image pour accroître ses ressources
Découvrir 2 :
La valorisation du patrimoine local
TD vers le bac : 2. Les Gîtes de France
1 1 • L E S C H O I X ST R AT É G I Q U E S DA N S L E S A S S O C I AT I O N S
77
DÉCOUVRIR
1
« L’avantage concurrentiel »
des associations
Général
Thème traité
et sous-thème
8.2. La définition des finalités et des missions et leur mise en oeuvre
Référence BO
Les finalités et les missions des organisations publiques sont définies et encadrées par la réglementation à partir de la demande des citoyens Pour les associations, les missions sont principalement définies dans le cadre de l’assemblée générale
Progression
du point traité
1. L’avantage concurrentiel des associations
2. La valorisation du patrimoine local
Notion(s)
centrale(s)
Les associations sont des organisations qui peuvent faire valoir un avantage concurrentiel par rapport aux autres organisations notamment dans le cadre de la valorisation du patrimoine local.
Mots-clés
Valorisation du patrimoine local.
Supports du cours
N°
doc
1
2
3
4
78
Référence
(source)
Thèmes,
Texte
L’État reconnaît le rôle des associations
Texte qui montre l’importance du rôle des associations au niveau de l’action locale et la
prise en compte de leur plus grande réactivité par les pouvoirs publics qui en font un relais
essentiel de la cohésion sociale. L’État jour alors un rôle de contributeur financier auprès
des associations qui agissent selon les objectifs fixés par le gouvernement.
Texte + photo
La campagne de collecte du Téléthon
Au travers de la présentation de la liste des acteurs du Téléthon, le texte permet de faire
prendre conscience aux élèves que dans la pratique de la collecte de dons auprès du
public, les associations sont quelques fois en concurrence. Pour attirer les dons, certaines
associations ont su mobiliser des acteurs importants autour de projets forts qui leur assurent un avantage concurrentiel certain.
Graphique + texte
Le budget et la mission de l’association « sport dans la ville »
Document qui fait le lien avec le document 2 en illustrant le fait que les associations qui
ne bénéficient pas de la même visibilité que d’autres ont une structure financière qui fait
apparaître l’importance des dotations publiques. L’association apparaît alors comme un
relais de la politique des organisations publiques.
Textes
L’association concurrence-t-elle une entreprise ?
Deux textes qui montrent la coexistence de deux types d’organisation pour la satisfaction
du même besoin une association et une entreprise. Dans le cas des services aux personnes notamment, les associations sont souvent sollicitées pour répondre à des besoins
très spécifiques d’un public sollicité aussi par des organisations à but lucratif.
DÉCOUVRIR
1. L’avantage reconnu des associations dans le document 1 est sa proximité de terrain et donc
sa capacité à agir de manière ciblée sur les populations concernées. Une politique publique
ne peut atteindre ce degré de précision et poursuivra un objectif global. Plus ciblée, l’action
des associations apparaît alors plus efficace et peut se substituer à l’action des pouvoirs
publics lorsqu’il s’agit d’obtenir des objectifs précis notamment d’un point de vue local.
2. Le succès de l’AFM dans son opération de collecte de dons repose sur sa capacité à associer à
un événement de forte notoriété un ensemble de ressources qui vont contribuer à assurer la
réussite Téléthon :
– la mobilisation d’une personnalité aimée du public ;
– la mobilisation de bénévoles qui s’organisent autour de cet événement partout en France ;
– l’action de partenaires qui apportent des compétences et les moyens techniques indispensables pour pouvoir collecter les promesses de dons (agents de France Télévisions,
membres du Lions club….).
En définitive le succès de l’AFM repose sur sa capacité à un moment donné de mobiliser bien
au-delà de son propre périmètre et de fédérer les initiatives individuelles autour d’un événement médiatique porteur qui reprend la cause défendue par l’association.
3. L’association Sport dans la ville ne peut s’appuyer sur un événement aussi médiatique que le
Téléthon pour collecter des dons. De ce point de vue, la part du budget de l’association liée à
des collectes autour de la réalisation d’événements ne représente « que » 23 % d’un budget
total de 967 986 euros alors que l’AFM a collecté des promesses de plus de 99 millions d’euros en 30 heures. Elle dépend donc plus pour son action des subventions publiques qui
appuient son activité locale.
4. L’association Sport dans la ville poursuit une « mission ». C’est ce terme qui caractérise le mieux
l’action des associations. Mais à la différence des administrations qui poursuivent des missions
de service public, les associations se « contentent » de poursuivre la mission pour laquelle elles
ont été crées dans le but de satisfaire les membres de l’association, sans que cela n’est forcément un impact sur l’ensemble de la collectivité.
5. La force d’ADMR est son réseau de proximité et sa capacité à répondre de manière ciblée à des
demandes qui ne pourraient pas forcément être satisfaites par une organisation à but lucratif. Sa capacité à agir repose alors sur l’association de professionnels et de bénévoles qui
agissent de concert sur le terrain.
6. Les principaux avantages d’une association par rapport aux autres types d’organisations
sont :
– leur capacité à agir directement sur le terrain (proximité avec les individus) ;
– leur capacité à répondre de manière ciblée à une demande particulière (aide a domicile par
exemple) ;
– leur capacité à mobiliser des ressources externes à un moment donné ;
– leur « spécialisation » autour d’une mission particulière ;
– l’implication et la motivation de ses membres qui n’agissent que par ce qu’ils en ont envie
et se mobilisent.
79
TD
c
vers le ba
1. Valoriser son image
pour accroître ses ressources
Analyse préalable
1.
Document
Nom association
Mission
1
Fondation de France
Améliorer la qualité de vie des enfants et adolescents hospitalisés
2
Croix-Rouge
Assistance aux démunis
3
Médecins sans frontières
WWF
Action contre la Faim
Assistance aux démunis
Médecins du Monde
Croix-Rouge
4
Médecins sans frontières Assistance et soin aux victimes
2. Il s’agit de Bernadette Chirac, femme du Président Jacques Chirac.
3. MSF mesure l’importance prise par Internet dans sa politique de communication lors de la collecte de don qui s’organise dans le cadre de l’aide aux victimes du Tsunami (10 000 dons par
jour). La rapidité et le montant des dons collectés lors de cette crise (2,5millions d’euros)
montre qu’Internet devient un élément incontournable de communication pour l’association.
Étape 1
4. Le but des associations est de se faire connaître pour susciter l’adhésion de nouveaux
membres ou l’envie de donner de la part des individus. Communiquer c’est faire part de son
activité, exister dans le paysage des associations auprès du public.
5. Mobilisation autour d’un événement qui sert de support à la présentation de l’association
(Opération pièces jaunes).
– Campagne de collecte de dons mobilisant des personnalités à côté des bénévoles de l’association (Campagne de la Croix-Rouge).
– Action de manifestation pour créer un événement médiatique qui fait parler de l’association
(Médecin sans frontières).
– Utilisation d’Internet pour rendre compte des actions menées par l’association, présenter ses
missions son activité et pouvoir recevoir des dons en ligne.
Étape 2
80
6. L’utilisation de personnalités offre plusieurs avantages :
– une meilleure visibilité de l’association qui profite de la notoriété de la personnalité ;
– une plus grande crédibilité de l’association (si telle star s’engage alors c’est que l’association
remplit bien sa mission) ;
– bénéficier d’un capital sympathie en lien avec la personnalité dont les valeurs humaines sont
associées à l’association (et inversement).
7. – Il permet de rendre compte des actions menées par l’association au quotidien ;
– il fournit des compléments d’information sur l’objet de la mission poursuivie par l’association (« informer, témoigner, alimenter le débat).
Son principal atout est un moyen de communication souple, adaptable, rapide et peu coûteux
par rapport aux autres modes de communication (campagnes de publicité, collecte de dons
sur la voie publique…) qui s’adresse directement aux personnes impliquées ou qui s’intéressent à la mission poursuivie par l’association (la prospection par courrier n’est pas ciblée).
Étape 3
8. Faire d’Internet un outil central de l’association à la fois en terme d’information, mais aussi
dans la stratégie de collecte de dons voire même d’adhésion de nouveaux bénévoles.
9. Non, la personnalité doit être appréciée du grand public. Elle doit par ailleurs apparaître
comme sincère dans sa démarche de communication c’est-à-dire qu’elle doit si possible être
facilement associable à la mission qu’elle représente au travers des qualités qui lui sont attribuées par le grand public.
81
DÉCOUVRIR
2
La valorisation du patrimoine local
Général
Thème traité
et sous-thème
8.2. La définition des finalités et des missions et leur mise en oeuvre
Référence BO
Les finalités et les missions des organisations publiques sont définies et encadrées par la réglementation à partir de la demande des citoyens Pour les associations, les missions sont principalement définies dans le cadre de l’assemblée générale
Progression
du point traité
1. L’avantage concurrentiel des associations
2. La valorisation du patrimoine local
Notion(s)
centrale(s)
Présentation dans ce point de l’action particulière des associations dans le domaine de la valorisation du patrimoine local. Ce point permet par ailleurs de mettre en évidence le lien qui existe entre
les associations et les administrations publiques qui peuvent s’associer pour réaliser une mission
locale de valorisation du patrimoine.
Mots-clés
Valorisation du patrimoine local.
Supports du cours
N°
doc
1
2
3
4
82
Référence
(source)
Thèmes,
Texte
Pourquoi créer une association du patrimoine
Texte initial indispensable pour bien définir la spécificité du type d’association qui va être
étudiée dans ce point et montrer l’importance de ce phénomène. Une exploitation du
site Internet (source du document) pourra être envisagée.
Texte
Le festival d’Avignon
Ce texte permet entre autre de faire prendre conscience de l’importance de l’action des
associations de valorisation d patrimoine local au travers de la présentation d’un festival
qui connaît une grande notoriété tant nationale qu’internationale. Cela permet en outre
de montrer la complexité de certains événements qui peuvent être conduits dans le cadre
de cette mission par des associations.
Texte
Des associations locales de protection du patrimoine du Grand-Pressigny
Texte qui met en évidence les liens entre les différentes associations sur le terrain et leur
spécialisation sur une mission particulière de valorisation du patrimoine local. Ce patrimoine local peut de fait prendre plusieurs formes.
Texte
L’association Chamina
Texte qui montre comment une association a progressivement étendu son activité
autour de sa mission initiale. Une association évolue donc dans le temps en fonction de
la mission qu’elle cherche à remplir. L’intérêt ici est de montrer comment l’association à
su développer des activités très diverses tout en restant centrée sur sa mission initiale.
DÉCOUVRIR
1. Les associations de valorisation du patrimoine local se développent essentiellement pour transmettre un patrimoine aux générations futures en le faisant vivre par le biais d’opérations de
promotion et de valorisation. Ces actions répondent à l’objectif poursuivi par les collectivités
territoriales d’aménagement et de développement du territoire.
2. Les principales caractéristiques de l’association qui gère le festival d’Avignon sont :
– un conseil d’administration qui regroupe les collectivités territoriales impliquées ;
– une intervention de la mairie et du ministère de la Culture dans la nomination des directeurs
artistiques ;
– une indépendance en terme de programmation artistique reconnue par l’association et les
pouvoirs publics ;
– un financement très largement public ;
– une activité de producteur délégué en plus se sa mission première qui se poursuit en dehors
du temps du festival.
3. Trois associations spécialisées dans des domaines d’intervention précis coopèrent dans la valorisation du Grand-Pressigny :
– AMGP : valorise le côté historique du site archéologique au travers de la promotion des
collections et de la constitution d’un fond de recherche concernant la préhistoire ;
– EPSL : assure l’accueil de jeunes publics sur le site afin de contribuer à faire perdurer la volonté
de promouvoir et de valoriser ce patrimoine local ;
– PVCT : assure la promotion et l’animation de la région de Sud-Touraine en organisant des
sorties accompagnées, ou en publiant un certain nombre d’ouvrages.
4. Il existe plusieurs associations puisque chacune poursuit une mission spécifique qui s’adresse
à des publics différents aux moyens d’activités qui nécessitent des ressources elles aussi différentes. Cette pluralité d’associations apparaît comme un moyen de toucher le plus de
public possible avec des outils adaptés à chaque population et au travers d’actions appropriées.
5. Chamina a pour mission principale le développement touristique et économique des pays du
Massif Central à partir de l’activité de randonnée pédestre.
Progressivement, l’association a élargi ses domaines d’intervention autour de ce concept initial dans les domaines suivants : aménagement de gîtes d’étape le long des circuits de randonnée ; création et aménagement de sentiers ; création d’un guide d’itinéraires pédestres ;
création d’un réseau de partenaires autour de sa mission pour les amateurs de randonnée
pédestre ; le balisage des itinéraires de randonnée ; une agence de voyage spécialisée dans
les excusions sous forme de randonnée.
6. Les principales missions remplies par les associations dans le cadre de la valorisation du
patrimoine local sont :
l’entretien et la protection de ce patrimoine (aménagement d’itinéraires de randonnée par
exemple) ; l’animation de ce patrimoine (festivals…) ; le développement du patrimoine local
(création de musée…) ; amélioration du bien-être des populations locales (aménagement du
territoire, développement d’activités liées au tourisme) ; mobilisation des ressources humaines
locales (dynamisme de la communauté au travers de son engagement dans des projets qui
les concernent).
7. Les associations apportent une notoriété auprès des populations des actions menées en les
associant à leur réalisation et en valorisant leurs propres apports humains. Elles s’appuient
sur les initiatives locales et en sont souvent l’émanation. En ce sens elles engagent plus fortement les bénévoles qui en sont membres qu’une action engagée par les pouvoirs publics.
83
TD
c
vers le ba
2. Les Gîtes de France
Analyse préalable
1. L’association à pour mission principale la promotion du tourisme « vert » ce qui passe par quatre
types d’actions : favoriser le développement d’un hébergement vert de qualité ; participer au
développement du patrimoine local ; favoriser le maintien en zone rurale des populations ; faire
émerger de nouveaux hébergements touristiques en zone rurale.
2. Ses adhérents sont les propriétaires de sites d’hébergement touristiques en zone rurale.
Étape 1
3. Gîtes de France est une association chargée de concourir à la promotion et au développement du patrimoine touristique rural en apportant aide soutien et conseil aux propriétaires
désireux d’investir dans l’hébergement touristique (Une activité reconnue par les pouvoirs
publics depuis plus de 50 ans). Ses ressources sont constituées :
– de 600 personnes qui travaillent dans l’association au niveau régional et national ;
– 42 000 propriétaires adhérents qui représentent une offre de 56 000 hébergements ;
Son activité se concentre sur :
– le conseil : adaptation de l’offre grâce à une analyse des besoins de la clientèle ;
– une politique active de partenariats pour valoriser l’offre de ses adhérents ;
– l’édition de guides et la poursuite d’une politique active de promotion ;
– une identification de l’offre d’hébergement Gîtes de France par la mise en place d’une
signalétique propre et reconnue de tous ;
– la mise à disposition d’un service juridique national pour informer notamment les adhérents
des évolutions le la législation.
4. Elle se situe comme un intermédiaire entre d’une part les propriétaires et d’autre part les clients
de l’hébergement touristique en zone rurale. Elle apporte donc surtout un soutien technique
humain et juridique pour favoriser la vie économique dans les zones rurales autour du concept
du tourisme vert.
5. – Les avantages sont de faciliter le travail quotidien des propriétaires d’hébergements ruraux
dans la mise en place et le développement de ce type d’activité.
– Les Gîtes de France assurent aussi la promotion de cette activité auprès du public.
– Les Gîtes de France assurent aussi la mise en relation entre un client et un propriétaire.
84
Étape 2
6. Au travers de la marque Gîtes de France, l’association valorise l’engagement du propriétaire
ce qui est un gage de qualité et de service reconnu par les consommateurs.
En ce sens, l’activité de l’association rend plus crédible l’offre du propriétaire. Cette offre est par
ailleurs mieux mise en valeur soit localement (fourniture de panneaux de signalisation routière) soit nationalement ou internationalement (édition et diffusion de guides nationaux, présence de l’association à des salons…)
Étape 3
7. – La publicité dans presse écrite locale, nationale mais aussi internationale ;
– édition de guides nationaux ;
– présence aux salons professionnels et grands publics ;
– création d’espace ouverts au public : Maison des Gîtes de France et du Tourisme Vert ;
– création et actualisation d’un site Internet de promotion de l’offre d’hébergement ;
– mise en place de partenariat avec des entreprises ou avec les différentes fédérations nationales de Tourisme.
BAC BLANC 1
Corrigé
Le présent bac blanc vise à présenter une organisation publique et les contraintes qu’elle doit respecter pour valoriser son patrimoine : complexité du processus décisionnel, diversité des acteurs et
perspectives de valorisation du site de la ville.
1.
Document
Intervenant
Type d’organisation
2
Maryse Joissains-Masini,
maire de la ville
d’Aix-en-Provence.
Le maire est à la tête du conseil municipal qui est une
collectivité territoriale. Il s’agit donc d’une organisation
publique .
3
Jean Chorro, premier
adjoint au maire
d’Aix-en-Provence.
Le maire est assisté d’adjoints pour mener à bien sa mission d’élu et de représentant de la ville. L’adjoint fait donc
partie aussi de la fonction publique.
Jean-Luc Bredel directeur
régional de la DRAC
La DRAC, Direction régionale des affaires culturelles, est,
sous l’autorité du préfet de région et des préfets de
département, chargée de l’application de la politique
culturelle de l’État.
Il s’agit donc d’une organisation publique.
7
2. Après l’avis de spécialistes, la Maire d’Aix-en-Provence a pris les mesures nécessaires à la
conservation du théâtre pour le protéger de la pollution et des intempéries. Ces premières
mesures sont temporaires en attendant de décider du devenir de l’exploitation du site.
La prise de décision est complexe car elle fait intervenir plusieurs acteurs à plusieurs niveaux
de compétence :
– Au niveau national, le ministre de la Culture souhaite que toutes les instances administratives et scientifiques se prononcent pour exploiter au mieux la découverte archéologique.
– La commission interrégionale de l’archéologie est saisie sur tous les sujets pour donner un
avis scientifique.
– La loi du 17 janvier 2001 confère à l’État un pouvoir de décision en matière de sauvegarde du
patrimoine.
– Le site, parce qu’il est classé monument historique, relève également de la conservation régionale des monuments historiques qui veille au respect de la législation pour protéger la
pérennité du patrimoine du pays.
– Au niveau départemental, le service départemental architecture et patrimoine réfléchit à l’ensemble des projets avant de lancer les différentes actions.
En cas de désaccord sur les actions à mettre en œuvre par les différentes organisations, une
commission nationale intervient avec une possibilité d’inspection générale de la Direction de
l’architecture et du patrimoine.
La décision finale revient à la Commission supérieure des monuments historiques.
Enfin, la DRAC entretient des relations extrêmement suivies avec le service archéologique de
la ville d’Aix sous la forme d’un partenariat professionnel pour présenter un dossier de développement de la ville.
3. Bien que le théâtre soit découvert grâce aux fouilles organisées par la ville, la mairie n’est pas
libre de choisir son projet de développement. Elle doit le faire en collaboration avec des professionnels de l’archéologie via la DRAC et l’accord d’autres instances. L’enjeu de la découverte
archéologique prend le pas sur la volonté de la ville d’imposer ses choix.
Ces contraintes se retrouvent dans le calendrier des fouilles évoqué dans le document 5.
4. D’abord, afin d’optimiser l’exploitation de la zone du théâtre et la prolongation des fouilles, la
ville met en œuvre une politique de rachat des terrains autour du théâtre.
BACS BLANCS
85
Ensuite, la ville souhaite notamment créer un parc archéologique entouré de jardins des vestiges, un musée avec des expositions permanentes, un plan romain de la ville, des vestiges et
des mosaïques.
Ces projets seront l’occasion de revendiquer l’appellation « Aix ville romaine », d’ouvrir ce lieu
aux habitants de la ville, au public scolaire et universitaire et de développer l’attrait touristique
de la ville. Les retombées économiques de ces projets devraient redynamiser l’activité de la ville.
5. Généralement, une organisation publique met en œuvre ses programmes grâce à ses ressources budgétaires. Les ressources peuvent être diverses : impôts, taxes, fruits des activités
de la ville, dons, dotations publiques d’origine régionale, nationale voire européenne.
En l’espèce, le projet de valorisation du théâtre d’Aix peut reprendre chacun de ses ressources
financières. Les documents évoquent que la ville d’Aix-en-Provence peut obtenir des financements de l’Etat par une demande de crédits auprès de la DRAC. On peut aussi supposer que
chacun des intervenants au processus de décision est susceptible de débloquer des fonds pour
assurer la bonne fin du projet.
6. Les élus locaux peuvent profiter de l’opportunité de la découverte comme preuve de leur
dynamisme et de leur initiative à vouloir impulser le développement de la ville d’Aix-enProvence.
« C’est la mairie qui a acquis les terrains et adopté une démarche politique volontariste en programmant les fouilles. »
En outre, les perspectives de développement culturel, universitaire et les retombées économiques qui peuvent en découler sont autant de points positifs que les élus font ressortir et qu’ils
ne manqueront pas de mettre en avant lors des prochaines élections municipales afin de renouveler leur mandat et contrecarrer les projets de l’opposition.
BAC BLANC 2
Corrigé
Ce bac blanc porte sur l’association Médecins sans Frontières. Il permet d’une part de revoir le type
de direction des associations, et d’autre part d’analyser une décision. Les notions abordées sont
donc contenues dans les chapitres 1 et 2 du manuel.
1. Médecins sans Frontières est une association à dimension internationale.
Elle a été créée en 1971 en France. MSF International regroupe les différentes associations des
différents pays en assurant la coordination des opérations de chaque section. MSF France est
une section indépendante qui dispose d’une organisation propre. Une centaine de salariés travaillent pour MSF France, ainsi que de nombreux bénévoles. Elle est articulée autour de cinq
départements (opérations, ressources humaines, gestion-finances, supports techniques, communication-collecte de fonds.)
Elle est financée grâce aux cotisations des membres, et aux dons.
Son activité est l’aide médicale humanitaire.
2. La direction de Médecins sans Frontières est bicéphale :
– les orientations à long terme sont fixées par un conseil d’administration, élu par l’assemblée
générale des adhérents. Il se compose de 12 membres et est présidé par Jean-Hervé Bradol. Le
conseil d’administration est le responsable juridique et légal de l’association ;
– la gestion quotidienne est assurée par le directeur général, Pierre Salignon. Il participe à la
86
BACS BLANCS
définition et assure la mise en œuvre du projet à long terme de l’association, en respectant
les orientations fixées par le conseil d’administration et l’assemblée générale.
Le pouvoir est donc partagé dans cette association, entre un conseil d’administration qui fixe
les orientations stratégiques et un directeur général qui prend les décisions opérationnelles.
Leurs actions sont contrôlées par l’assemblée générale, qui peut éventuellement sanctionner
de mauvaises décisions.
3. Le 3 janvier 2005, MSF décide d’annoncer l’arrêt de la collecte de fonds en faveur des victimes du
tsunami, et demande à ses donateurs de réorienter les dons vers d’autres urgences.
Qui a pris cette décision ? On peut penser qu’il s’agit du directeur général, en accord avec le
conseil d’administration qui a pris cette décision.
Cette décision a déclenché une vaste polémique, dont MSF se félicite.
Pourquoi une telle décision ? MSF a constaté que les sommes reçues dépassaient son budget
opérationnel dans les zones touchées, autrement dit qu’elle avait reçu trop d’argent. En effet,
elle a considéré que les besoins en terme de secours d’urgence étaient couverts : pour aider les
blessés, les secours de proximité sont plus efficaces que les organisations internationales, et
aucun spectre d’épidémie sérieux n’était envisagé. MSF a donc développé son action d’urgence
habituelle, ce pour quoi elle avait collecté suffisamment d’argent.
Conséquences de cette décision : MSF a pu réorienter les fonds reçus en faveur du tsunami au
profit d’autres urgences, comme la crise nutritionnelle au Niger et le tremblement de terre au
Pakistan. L’association a pu consacrer deux fois plus d’argent au secours d’urgence en 2005
qu’en 2004. Elle a également pu dépenser de l’argent pour des crises qui sont habituellement
ignorées du grand public, en profitant de l’élan de solidarité internationale déployé après le
tsunami.
BAC BLANC 3
Corrigé
1. On peut analyser le positionnement du groupe Renault en faisant une comparaison entre sa part
de marché sur chacun des segments et la part de chaque segment sur le marché :
Gamme
Marché français Marché français Renault France Renault France
1990
total 2004
en %
en véhicules
Renault
Europe
Économique et inférieure
42,7
38,2
28
217 192
10,4
Moyenne inférieure
20,7
35,2
31,6
223 274
14,6
Économique supérieure
24,0
10,5
19
47 114
5,2
Supérieure et luxe
12,6
16,1*
27,5
29 860
5,9
* supérieure + autres
Constat : On peut procéder à une analyse du marché de l’automobile en général avant d’étudier le positionnement du groupe Renault pour mettre en évidence par la suite son problème
stratégique.
– Le marché automobile en général se caractérise sur le marché français par une évolution des
ventes au profit dus segment moyen inférieur et du segment supérieur et luxe. Cette évolution
s’inscrit dans un marché global en stagnation sur la période 1990-2004.
BACS BLANCS
87
Renault voit sa situation globale se caractériser par :
– en France,des ventes à 60 % concentrées sur les segments inférieurs et à 40 % sur les segments
supérieurs ce qui est mieux que sa situation sur le marché européen ;
– en Europe,Renault a une part de marché importante sur la gamme des segments inférieurs mais
est clairement sous-représentée sur les segments supérieurs (moins de 6 % de part de marché).
2. En terme de positionnement sur le marché automobile national et européen, on constate que
Renault a eu tendance à multiplier les modèles sur les segments inférieurs sur lesquels il dispose
d’une part de marché importante et pour lesquels il espère écouler un volume important de véhicules (gamme Mégane notamment).
– Dans les segments haut de gamme, après l’échec du lancement de ses deux modèles Vel satis
et Avantime, Renault se pose la question du développement d’une nouvelle marque haut de
gamme même si ce projet risque de coûter plusieurs milliards d’euros d’investissements.
– En attendant, Renault poursuit le développement de sa marque Dacia en lançant la Logan
qui ne sera pas vendue en France sous la marque Renault pour ne pas nuire à l’image de marque
de l’entreprise et qui positionne un peu plus l’entreprise sur le segment inférieur du marché
automobile.
3. On peut globalement faire le constat suivant du positionnement de Renault sur le marché
automobile :
– une concentration trop forte des modèles proposés sur les segments inférieurs du marché et
une incapacité pour le moment à s’imposer sur les segments supérieurs du marché. Cela se vérifie même en France sur le segment moyenne supérieure ou le modèle Laguna ne pèse que 19 %
des ventes du groupe alors que ce segment représente près de 24 % du marché français ;
– un risque de cannibalisation entre les modèles du groupe lié à ce positionnement limité à deux
segments de marché. Ceci explique entre autre la décision de reporter le lancement de la
Twingo 2 qui serait venue concurrencer d’autres véhicules du groupe sur son segment ;
– un « mix produit » de ce fait relativement faible pour le groupe car le prix de vente et les
marges augmentent avec le niveau du segment. L’augmentation de la dépendance de Renault
ne peut à terme que nuire à ses résultats et peser sur ses marges d’autant plus que la concurrence est plus vive sur les segments inférieurs du marché.
Renault doit donc se développer sur les segments supérieurs du marché automobile mais l’échec
successif de ces deux derniers modèles pose le problème de l’image de marque de Renault sur
les segments visés. On comprend alors que Renault se pose la question du développement d’une
nouvelle marque un peu à l’image de Dacia et de la Logan. Ceci suppose néanmoins la mobilisation de ressources importantes et d’un investissement sur une longue période sans garantie
de succès dans un marché qui stagne globalement sur moyenne période.
Renault ne pourrait-il alors pas confier à son partenaire Nissan (dont il détient 44 % du capital)
le soin d’occuper le créneau du haut de gamme ?
Travail complémentaire :
Caractérisation de l’entreprise Renault
– Type d’organisation : Renault est une entreprise.
– Participations : Renault est un groupe qui est actionnaire d’un certain nombre d’autres entreprises automobiles (Nissan, Dacia, Samsung).
– Forme juridique : société de capitaux.
– Domaine d’activité :le secteur automobile (construction et vente de véhicule pour particuliers).
– Nature du marché : marché concurrentiel.
– Taille : le groupe Renault dispose d’une dimension internationale puisque l’entreprise produit
et exporte dans de très nombreux pays.
On peut, pour caractériser la taille de l’entreprise, utiliser différents indicateurs :
– Chiffre d’affaires en 2004.
– Nombre de véhicules vendus en 2004.
– Résultat 2004.
88
BACS BLANCS
BAC BLANC 4
Corrigé
Cadre général
1. Le groupe Bouygues présente les caractéristiques suivantes :
Finalité : valoriser ses compétences, investir dans des projets et gérer le groupe dans l’intérêt des
actionnaires.
Objectifs : rentabilité des activités, croissance du groupe, rémunération des actionnaires par le
versement de dividendes…
Statut juridique : le groupe est composé d’une société anonyme, société mère du groupe et de
cinq filiales. Ces filiales détiennent elle-même d’autres sociétés. Pour chacune, Bouygues SA dispose d’une participation qui lui assure un contrôle de la filiale exceptée pour TF1 où le groupe ne
dispose que de 42,9 % du capital. On peut raisonnablement penser que Bouygues soit majoritaire en terme de droits de vote.
Ressources : le groupe est implanté dans 80 pays. Il fonde sa force sur 113 300 collaborateurs et
un chiffre d’affaires de 23,4 milliards d’euros.
2. L’activité du groupe s’appuie sur deux métiers :la construction et les media/télécommunications.
Le groupe exerce ses métiers sur les domaines d’activité suivants : le bâtiment, les travaux
publics, l’électricité, les chaînes de télévision et la téléphonie mobile.
Le recentrage du groupe
3. La cession de la filiale SAUR apporte une forte rentrée d’argent pour le groupe Bouygues. Cette
rentrée d’argent pouvait faire l’objet d’un réinvestissement ou d’une distribution de dividendes aux actionnaires. C’est le 2e choix qui a été fait. Cette décision permet ainsi de satisfaire les intérêts d’un des acteurs du groupe : les actionnaires. En outre, cette mesure fut l’occasion d’augmenter la part dans le capital des frères Bouygues et d’augmenter leur pouvoir
de décision au sein du groupe.
4. Bouygues est amené à s’interroger sur :
– le choix de ses métiers ;
– l’organisation de ses métiers en terme de taille et de structure juridique : faut-il recourir à
des filiales et décentraliser les activités pour les rendre autonomes ou bien conserver une
structure cohérente et globale qui chapeaute l’ensemble ?
– le développement des chaînes de télévision exige de s’interroger le devenir du métier Media.
Fort de ses acquis, le groupe doit-il investir dans un nouveau métier ?
5. Suite à la revente de SAUR, Bouygues prend les trois décisions suivantes :
1. Bouygues refuse d’investir dans la norme UMTS et préfère se contenter de la norme EDGE,
moins performante et moins coûteuse, en attendant l’arrivée de l’UMTS 2 (norme HSPDA).
2. Bouygues décide de se retirer du dossier concernant le rachat de trois sociétés d’autoroute.
3. Bouygues souhaite racheter Cegelec, une entreprise dont l’activité est la production et la distribution d’électricité.
6. La stratégie est la fixation d’objectifs à long terme et la mise en œuvre des moyens pour
atteindre ces objectifs. Les options stratégiques peuvent se présenter ainsi : intégration ou externalisation, diversification ou spécialisation, domination par les coûts ou différenciation.
Les trois décisions prises par Bouygues sont d’ordre stratégique parce qu’elles portent sur le long
terme. Ce sont des choix qui peuvent entraîner des évolutions significatives pour le groupe.
La vente de la filiale SAUR constitue un recentrage. Le fait de ne pas investir dans les sociétés
d’autoroute mais dans le domaine de l’électricité révèle la volonté du groupe de se diversifier
vers un nouveau métier.
BACS BLANCS
89
Le fait de conserver la norme EDGE en attendant la norme HSPDA constitue un choix de différenciation par rapport à la concurrence.
7.
Arguments
Décision
1. Bouygues refuse d’investir dans la – La différence entre EDGE et UMTS n’est pas significative.
norme UMTS et préfère se contenter – Le coût d’installation d’un réseau EDGE est bien moins élevé (250 millions €) que
de la norme EDGE, moins performan- celui d’un réseau UMTS (3 milliards €).
ce et moins coûteuse, en attendant
l’arrivée de l’UMTS 2 (norme HSPDA).
2. Bouygues décide de se retirer du – La logique du groupe n’est pas purement financière. La finalité du groupe est de
dossier concernant le rachat de trois mettre en valeur les compétences. Le projet de rachat n’assure pas cette mise en
sociétés d’autoroute.
valeur. Le groupe se tient à sa finalité.
– L’opération de rachat aurait empêché un développement dans un autre métier
pus porteur.
3. Bouygues souhaite racheter
Cegelec,une entreprise dont l’activité
est la production et la distribution
d’électricité.
– Concurrencer Vinci et Suez.
– L’activité est complémentaire de celle de la construction.
– Bouygues dispose déjà de sa filiale ETDE pour se lancer dans ce nouveau métier.
– Le rachat de Cegelec permettrait des synergies, des économies et une hausse des
marges.
BAC BLANC 5
Corrigé
1. Les facteurs clés de succès sont liés aux caractéristiques du marché du PC qui est à la fois un marché ou les quantités de biens vendus sont en forte croissance, mais où les prix connaissent en
même temps un baisse rapide.
En conséquence, seules les entreprises capables de développer des stratégies fondées sur la
réduction des coûts de production pourront rester compétitives. Cela suppose alors d’être capable
de vendre de grandes quantités de biens pour pouvoir mettre en œuvre des économies d’échelle
importantes (marché concentré autour d’acteurs de taille critique importante).
2. Certaines entreprises ont mis en œuvre un stratégie de croissance externe par rachat ou fusion
avec des concurrents afin d’accroître leur taille sur le marché (HP-Compaq).
– IBM met en place une stratégie de diversification vers les marchés annexes au marché du PC
et qui présentent de meilleures opportunités en terme notamment de rentabilité (IBM se
lance sur les services offerts aux utilisateurs)
– Dell fonde sa stratégie sur une réorganisation de son processus de production et son processus de commercialisation afin de rationaliser ses coûts de production, de limiter ses stocks et
d’être flexible face aux variations de la demande. Pour ce faire,Dell va miser notamment sur l’utilisation des nouvelles technologies (commandes en ligne…).
3. Le succès de Dell repose sur cette nouvelle organisation de sa fonction de production. Celle-ci lui
permet d’avoir des coûts de production très faibles comparativement à ses concurrents traditionnels. La réussite de Dell se mesure entre autre par l’évolution de ses ventes et de sa part de
marché dans les ventes de PC puisqu’il devient le leader de ce marché en 2003 avec plus de
25 millions d’unités centrales vendues. Sa part de marché passe ainsi de 3 % du marché mondial
90
BACS BLANCS
en 1994 à près de 18 % en 2004. Cette évolution est notable dans le sens ou Dell accroît sa part
du marché mondial de manière continue depuis les 20 dernières années dans un marché luimême en hausse sur a période d’analyse. Cette croissance ne peut se faire qu’au détriment de
ses principaux concurrents.
4. Face au succès rencontré par Dell, ces principaux concurrents ont mis en place des réponses très
différentes :
– Le groupe HP (second du secteur des PC) tente de copier la stratégie développée par Dell en
remettant en cause son organisation de la production et des ventes. Cette stratégie vise en premier lieu à réduire les stocks. Mais HP souhaite quand même conserver son ancien réseau de
distribution.
– IBM pour sa part tire les conséquences de ses erreurs stratégiques en décidant purement et simplement de se retirer de son métier historique en cédant sa filiale de production et de vente de
PC à un concurrent chinois (Lenovo) ce qui donnera naissance à un nouveau concurrent de poids
dans le secteur du PC.
Comme on le voit ici,les erreurs de management si elles ne sont pas toujours « fatales » aux entreprises peuvent amener celle-ci à se désengager de certaines activités dans lesquelles le retard
accumulé peut apparaître insurmontable.
BAC BLANC 6
Corrigé
1. Type d’organisation : SEB est une entreprise.
Forme juridique : groupe de sociétés.
Domaine d’activité : équipement domestique. Le domaine regroupe aussi bien le petit électroménager domestique que les articles culinaires. Le groupe Seb rassemble plusieurs marques de
produits.
Nature du marché : marché concurrentiel.
Taille : le groupe SEB dispose d’une dimension internationale puisque l’entreprise exporte dans
120 pays.
2. Le groupe SEB possède plusieurs marques qui se positionnent sur plusieurs segments du marché de l’électroménager. En effet, avec les marques, SEB, Moulinex,Tefal et Calor, le groupe assure
une forte présence sur l’ensemble du marché, orienté vers un milieu de gamme diffusé massivement. Avec les marques Rowenta et Krups,SEB se positionne sur le haut de gamme par le biais
d’une distribution sélective.
Le groupe couvre ainsi tous les segments du marché de l’électroménager et satisfait un maximum
de consommateurs.
3. La contrainte ressort du diagnostic externe. La concurrence chinoise oblige SEB à revoir sa stratégie. En effet, les produits asiatiques envahissent le marché français. La part des produits asiatiques sur les appareils du petit déjeuner a été multipliée par deux passant de 20 à 40 % en 4 ans.
Cette progression s’explique par les prix cassés exercés par la concurrence. En effet, une cafetière
chinoise coûte 5 € alors que le prix de celles de SEB peut monter jusqu’à 149,95 euros.
La stratégie de SEB consiste à se différencier sur le haut de gamme, sur des produits à forte
valeur ajoutée pour justifier les prix plus élevés des produits de SEB. Cette stratégie s’inscrit
dans les quatre axes prioritaires définis sur le site Internet du groupe : consolider, assurer, améliorer et affirmer.
BACS BLANCS
91
4. SEB est une entreprise qui existe depuis plus de cent ans. Cette expérience lui confère une expertise de multispécialiste sur laquelle elle peut s’appuyer pour faire face à l’offensive chinoise.
Au cours de son développement, l’entreprise a acquis plusieurs marques. Cette diversité est
devenue un atout puisque les marques ont acquis chacune une personnalité forte et une complémentarité qui permettent d’occuper tout le marché sans pour autant se cannibaliser.
SEB s’appuie également sur ses innovations produits dans le haut de gamme :Aquaspeed et Clipso
en sont deux exemples. Par conséquent, les investissements en recherche et développement ont
augmenté de 44 % sur les 4 dernières années.
Enfin le groupe s’appuie sur sa capacité à satisfaire tous ses partenaires : actionnaires, salariés
et clients. La stabilité de l’actionnariat – la famille fondatrice dispose de 61,4 % des droits de vote
– permet d’établir une vision cohérente à long terme de la stratégie.
5. et 6.
Les défauts de l’organisation de SEB
Les solutions techniques et humaines
DIVERSITÉ DES FOURNISSEURS
Le groupe a concentré ses achats sur 400 fournisseurs afin de
L’approvisionnement des sociétés du groupe auprès de 2 500 bénéficier d’économies d’échelle et de réduire ses dépenses à
fournisseurs entraînant des pertes d’argent.
l’achat.
LA CULTURE D’ENTREPRISE
Ce défaut s’avère être une qualité dans la mesure où il oblige
La culture, d’origine auvergnate et bourguignonne, de SEB en le personnel à trouver des solutions pour réduire les coûts de
France est réticente à la dépense.
l’entreprise.
MATÉRIAU TROP CHER
Une équipe réactive cherche à mettre au point des alliages et
SEB évolue dans un secteur qui connaît une augmentation du des composants qui réduisent les coûts des matières precoût de ses matières premières : acier et plastique.
mières au maximum.
DÉLOCALISATION ET FERMETURE D’USINE
Le groupe recherche, notamment en France, à restructurer ses
Pour conserver le niveau de sa marge opérationnelle (supé- sites de production tout en assurant la reconversion de ses
rieur à 8 %), le groupe est amené à fermer des usines et à salariés grâce aux dispositifs législatifs existants.
délocaliser.
PRODUIT QUI NE CRÉE PAS SUFFISAMMENT DE VALEUR
Malgré les efforts du groupe à réduire ses prix, la marque
Principio de Moulinex, qui vise le bas de gamme, ne parvient
pas à vendre aussi bon marché que les produits chinois.
Le groupe se tourne vers le haut de gamme en mettant en
place des partenariats avec Heineken et Nestlé afin de proposer des produits innovants inaccessibles à la concurrence
asiatique. SEB assure ainsi une bonne marge à ses produits.
DIVERSITÉ DES MÉTHODES DE PRODUCTION
Dans les années 1990,le groupe était composé de sociétés qui
travaillaient chacune de leur côté. Chacune déployait plusieurs ressources pour innover ou faire des économies.
Grâce à la mise en place d’une solution PLM, le système d’information du groupe assure la communication et les
échanges entre toutes les sociétés du groupe. Les connaissances sont partagées,les processus sont homogénéisés. Cela
facilite l’innovation.
7. Ces mesures confortent les axes stratégiques définis par SEB dans le document 1 :
– le système d’information entraîne des innovations et permet au groupe de consolider son leadership produit ;
– les différentes mesures qui amènent la réduction des coûts de production améliorent en permanence sa productivité ;
– les innovations haut de gamme garantissent le meilleur service au client.
Toutes ces mesures renforcent donc la stratégie de SEB.
92
BACS BLANCS
BAC BLANC 7
Corrigé
Ce bac blanc permet d’analyser la direction d’une organisation, d’aborder la stratégie et de
revoir les éléments de motivation des salariés vus en première.
1. Bonduelle est une entreprise familiale indépendante fondée au XIXe siècle. Elle est devenue
aujourd’hui une multinationale de l’agro-alimentaire (elle est numéro un mondial de la transformation de légumes), mais elle a gardé son caractère familial.
Le groupe Bonduelle a une structure juridique relativement compliquée : une société en commandite, contrôlée par une SAS aux mains de la famille Bonduelle, dont les autres actionnaires
sont en majorité le public,d’autres familles et les salariés. La forme commandite permet aux associés commandités (Bonduelle SAS) de partager la finance, avec le public par exemple, en gardant
la mainmise sur la gestion de la société. Pour résumer,on peut dire que la structure juridique permet à la famille Bonduelle de garder le contrôle sur l’ensemble du groupe.
Bonduelle est présent dans une dizaine de pays. L’entreprise comprend 26 filiales, emploie 5 540
salariés, et a 5 000 agriculteurs-fournisseurs.
Bonduelle produit du légume,sous toutes ses formes,vendus dans les grandes surfaces et en restauration. L’entreprise offre des gammes très diversifiées.
Le chiffre d’affaires est en constante progression depuis le début du XXIe siècle.La majorité du chiffre
d’affaires est réalisé en France.
2. Bonduelle est une entreprise familiale. Sa direction reflète cette caractéristique. Le président du
directoire (organe collégial qui dirige une SA) est Jean-Christophe Bonduelle. Le choix de la structure à directoire a été réfléchi : il permet de garder plus efficacement le contrôle sur le dirigeant
que la structure avec conseil d’administration et président-directeur général. Les décisions dans
un directoire sont prises de manière collégiale, même si le président représente le directoire et
est par là le représentant de la société.
Le caractère encore familial de la société et la personnalité du dirigeant (homme « humaniste et
pragmatique) en font un exemple de réussite. Jean-Christophe Bonduelle est d’ailleurs attaché
au caractère familial de l’entreprise, et sensible à son ascendance.
Utilisation de mécanismes de délégation de pouvoirs :par la structure juridique notamment :création de filiales juridiquement différentes de la société-mère, qui ont leur propre patron.
Collégialité de la prise de décisions : partage du pouvoir.
3. Le dirigeant a une vision stratégique précise depuis une vingtaine d’années : « orienter l’entreprise vers un métier unique, le légume sous toutes les formes et partout ». Cette vision stratégique se décline en :
– diversification :La mise en œuvre de cette stratégie passe par l’innovation produit :distributeurs
automatiques de salades,légumes conditionnés en Tetrapack (utilisation d’outils :veille notamment) et le rachat d’entreprises : Michel Caugant pour l’activité Traiteur ;
– croissance interne et externe : expansion dans d’autres pays notamment.
On peut aussi mentionner la politique de communication de Bonduelle, originale : sponsoring
d’un voilier pour la course du Vendée Globe.
4. Responsabilisation des salariés (délégation de pouvoirs). Le dirigeant est à l’écoute des salariés,
de la même manière qu’il est à l’écoute de ses directeurs généraux.
Motivation : mobilisation des salariés autour d’un événement porteur pour l’entreprise : le
Vendée Globe.
BACS BLANCS
93
BAC BLANC 8
Corrigé
1. Nom de l’organisation :TSL Sport Équipement.
Type d’organisation : organisation à but lucratif. Il s’agit d’une PME.
Marché de l’entreprise : les raquettes à neige (marché mondial).
Éléments quantitatifs : (Activité 2005) : chiffre d’affaires 11 millions d’euros, production annuelle
220 millions de paires.
2. Le kanban est un système d’information qui permet d’assurer une production en flux tendus
(cf. cours sur l’organisation de la production). Le principe du kanban est de permettre une
meilleure organisation du système productif afin de limiter notamment les délais et les stocks
de produits intermédiaires.
3. Le projet de Philippe Gallay est d’assurer la survie et l’indépendance de son entreprise en assurant son développement rapide à partir d’une position forte dans son métier d’origine.
Son indépendance passe donc par une politique volontaire de croissance tant dans son marché initial qu’en terme de produits annexes afin de se libérer de son métier traditionnel.
Cette volonté de croissance est poussée notamment par l’investissement de l’entreprise en
termes de recherche et de développement et par la pérennisation des investissements ainsi
réalisés sous la forme de brevets (« L’innovation est au cœur de la stratégie »).
Les opportunités sont souvent liées à l’action des acteurs proches de l’entreprise :
– rachat de son sous-traitant en 1992 ;
– projet de développement d’une filiale aux États-Unis en s’appuyant sur des anciens cadres
de producteurs concurrents licenciés.
En définitive, la personnalité du manageur semble jouer un rôle important. Il a tout d’abord
racheté l’entreprise TSL car il était mécontent de la prestation de l’entreprise. Il développe tout
au long de son parcours une volonté forte de croissance de la PME à partir d’une politique qui
peut apparaître comme risquée car ambitieuse. Mais comme il le dit lui-même : « c’est mon
rôle de prendre des risques ».
4. Différentes stratégies mises en œuvre :
– stratégie d’innovation pour renouveler le marché et empêcher l’entrée de la concurrence (brevet) : plus de 60 brevets en portefeuille dans son domaine d’activité traditionnel qui couvrent
l’entreprise en France mais aussi dans le reste du monde ;
– stratégie d’internalisation (rachat de son sous-traitant) pour assurer son approvisionnement : achat en 1992 de son fournisseur en plasturgie ;
– stratégie d’internationalisation (Europe tout d’abord, puis États-Unis) : en ce qui concerne les
États-Unis, la stratégie repose sur la création d’une filiale américaine qui assurera une activité de production afin de vendre aux États-Unis des produits « made in USA » ;
– stratégie de diversification pour devenir un spécialiste de l’outdoor : cette volonté permettrait d’accroître les ventes de l’entreprise en s’appuyant soit sur des déclinaisons de produits
déjà existants, soit sur la commercialisation de produits spécifiques pour l’été.
94
BACS BLANCS
BAC BLANC 9
Corrigé
1. Il existe trois grands types d’organisation : les entreprises, les organisations à but non lucratif et
les organisations publiques.
Les premières recherchent du profit et exercent une activité économique. Les secondes ont
davantage un objectif humanitaire, culturel ou social défini par les statuts qui ont été rédigés par
leurs membres. Les troisièmes sont investis d’une mission définie par les pouvoirs publics.
Dans le cas présenté, la communauté d’agglomération du pays de Morlaix est une organisation
publique car elle tire son pouvoir de la loi, en l’occurrence, la loi du 12 juillet 1999. Elle représente
une association de communes, qui sont elles-mêmes des organisations publiques.
Plus explicitement, la loi du 12 juillet 1999 énonce qu’une communauté d’agglomération est un
établissement public.
2. Comparons les missions légales d’une communauté d’agglomération et les missions remplies
par la communauté d’agglomération du pays de Morlaix.
a) Les missions légales d’une communauté d’agglomération
Les communes s'associent au sein d'un espace de solidarité, en vue d'élaborer et conduire
ensemble un projet commun de développement urbain et d'aménagement de leur territoire.
En complément, il peut être fait référence à l’article ci-dessous, qui n’est pas dans le sujet et qui
définit les domaines de compétences d’une communauté de commune.
ARTICLE L 5214-16 DU CODE GÉNÉRAL DES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES
« I.- La communauté de communes exerce de plein droit au lieu et place des communes membres,
pour la conduite d'actions d'intérêt communautaire, des compétences relevant de chacun des
deux groupes suivants :
1º Aménagement de l'espace ;
2º Actions de développement économique intéressant l'ensemble de la communauté. Quand
la communauté de communes opte pour le régime fiscal défini à l'article 1609 nonies C du
Code général des impôts, l'aménagement, la gestion et l'entretien des zones d'activité industrielle,commerciale, tertiaire,artisanale, touristique,portuaire ou aéroportuaire d'intérêt communautaire sont inclus dans cette compétence ;
II. - La communauté de communes doit par ailleurs exercer dans les mêmes conditions des compétences relevant d'au moins un des cinq groupes suivants :
1º Protection et mise en valeur de l'environnement, le cas échéant dans le cadre de schémas
départementaux et soutien aux actions de maîtrise de la demande d'énergie ;
2º Politique du logement et du cadre de vie ;
3º Création, aménagement et entretien de la voirie ;
4º Construction, entretien et fonctionnement d'équipements culturels et sportifs et d'équipements de l'enseignement préélémentaire et élémentaire ;
5º Action sociale d'intérêt communautaire. »
b) Les réalisations de la communauté d’agglomération de Morlaix
La CAPM intervient dans les domaines indiqués par le document 3 : aménagement de l’espace,
expansion économique, protection de l’environnement, équilibre social de l’habitat, développement du tourisme et extension du transport.
Les objectifs visés dans chacun des domaines d’action correspondent bien à la mission légale d’élaboration d’un projet commun de développement urbain et d’aménagement du territoire.
Ces actions se concrétisent par la construction d’une résidence étudiante, d’une auberge de jeunesse, d’une déchèterie et d’une aire de déchets verts.
BACS BLANCS
95
3.
Type de ressources
Personnes contributrices
Origine de la ressource
Subvention du programme Leader +
(document 2)
Le Fonds européen d’orientation
et de garanties agricoles (FEOGA)
Ressource externe
La taxe professionnelle unique
Les entreprises de la communauté
d’agglomération
Ressource interne
La dotation globale de fonctionnement Subvention versée par l’État
Ressource externe
La taxe d’enlèvement des ordures
ménagères
Versée par les particuliers membres de
Ressource interne
la communauté et récoltée par la TEOM
Le versement transport
Titres de transports payés par les particuliers
Ressource interne
Autres : vente de terrains ou de loyers
aux entreprises
Les acheteurs de terrain
ou les entreprises
Ressource interne
4. Lors d’une séance du 27 septembre 2004, le conseil des communautés a adopté à l’unanimité la
construction d’une déchèterie. Ce conseil est présidé par M. Yvon Hervé.
5. L’objectif recherché par la mise en place d’une déchèterie correspond à l’une des missions de la
CAPM. Il consiste à protéger l’environnement en modernisant le dispositif pour la gestion des
déchets ménagers. Cette nouvelle déchèterie sera la 7e de la CAPM.
6. Le coût prévisionnel de la construction de la déchèterie est estimé à 335 000 € HT.
D’abord cette décision exige d’obtenir des fonds pour assurer le financement de l’opération. Elle
s’appuiera sur les différentes ressources internes et externes identifiées à la question 3 : les subventions, les taxes et les recettes réalisées par la CAPM. Ainsi, le développement durable avec le
traitement des déchets représente 17 % des investissements communautaires.
Ensuite, la CAPM devra faire appel à des entreprises pour mener à bien le projet de construction.
7. Pour mettre en œuvre son projet, la CAPM doit réaliser divers aménagements : travaux d’aménagement intérieur (terrassement, génie civil, voirie, réseaux, bassin de rétention des eaux pluviales), d’aménagement extérieur (travaux de voirie, raccordements aux réseaux), d’aménagements paysagers et de signalisation, selon un allotissement et des modalités arrêtées par la personne responsable du marché.
Comme la CAPM est une organisation publique, elle doit mettre en concurrence les entreprises
susceptibles de réaliser ces travaux.
8. Lorsqu’une organisation publique souhaite mettre en œuvre un marché en faisant appel aux
entreprises privées,ces dernières doivent proposer des offres.La concurrence des offres ainsi créées
permet de faire baisser les prix et évite une situation de monopole de l’entreprise qui bénéficierait d’un marché en fixant de façon abusive son prix. Il s’agit de dépenser de façon raisonnable
les fonds de la collectivité.
96
BACS BLANCS

Management

Transcription

Documents pareils

Libre accès : un marché Internet concurrentiel

Programme Management en Ter STG

L`avantage concurrentiel et le choix stratégique dans l`entreprise

Base Nautique de SAINT PIERRE DE BOEUF(42)

Chp1 L`approche et la demarche strategique

Imprimer ce CV

Prêt-à-porter en ligne : attentes et vécu client, conversion

LE TERRITOIRE NATIONAL carte 1 : le territoire ultramarin : Carte 2

Un été 42

L`analyse de la Chaîne de Valeur