le changement, le cadre de sante en ehpad et la communication…

CENTRE HOSPITALIER REGIONAL UNIVERSITAIRE DE
BESANCON
INSTITUT DE FORMATION DE PROFESSIONS DE SANTE
44 Chemin du Sanatorium. 25030 Besançon
LE CHANGEMENT,
LE CADRE DE SANTE EN EHPAD
ET LA COMMUNICATION…
Mémoire présenté en vue de l’obtention du diplôme de cadre de santé
Option infirmière
Laëtitia RECEVEUR
Promotion 2013-2014
Sous la direction de Madame Rhila BOUSSOUR, cadre de santé.
1
REMERCIEMENTS
A Madame Rhila BOUSSOUR, ma directrice de mémoire, pour l’accompagnement et
l’aide qu’elle m’a apportée dans le cheminement de ma réflexion.
A l’équipe pédagogique pour son écoute et ses conseils.
A ma famille, pour son soutien infaillible. Merci d’avoir cru en moi.
A toutes celles et ceux qui m’ont accompagnée de loin ou de près dans cette belle
aventure.
2
SOMMAIRE
GLOSSAIRE
p5
INTRODUCTION
p7
1. DU CONSTAT A MON HYPOTHESE
p9
2. CADRE CONCEPTUEL
p 13
2.1 LE CHANGEMENT
p 13
2.1.1 Etymologie et définitions
p 13
2.1.2 Typologie du changement
p 16
2.1.3 Origine du changement
p 16
2.1.4 Phases du changement
p 17
2.1.5 Intégration du changement
p 18
2.1.6 Cinq phases du changement
p 19
2.2 LA COMMUNICATION
p 21
2.2.1 Définitions
p 21
2.2.2 Processus de communication
p 24
2.2.3 Facteurs influençant la qualité de la communication
p 26
2.2.4 Attitudes de communication
p 28
2.2.5 Types de communication
p 30
2.2.6 Enjeux de la communication
p 31
2.3 LE ROLE ET LES MISSIONS DU CADRE DE SANTE
p 32
2.3.1 Le cadre et ses fonctions
p 32
2.3.2 Dimensions managériales
p 34
2.3.3 Style de management d’après Blake et Mouton
p 34
2.3.4 Management situationnel
p 36
2.3.5 Rôle du cadre lié à l’information
p 38
3. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
p 40
3.1 Choix de l’outil
p 40
3.2 Population ciblée
p 40
3.3 Elaboration du canevas d’entretien
p 41
3.4 Autorisation d’enquête
p 41
3.5 Déroulement des entretiens
p 41
3.6 Retranscription des entretiens
p 42
3
3.7 Limites des entretiens
p 42
3.8 Conduite d’analyse
p 42
4. ANALYSE
p 44
4.1 Représentation du changement
p 46
4.2 Préparer le changement
p 49
4.3 Informer
p 52
4.4 Communiquer
p 54
4.5 S’appuyer sur les personnes ressources et impliquer les agents
p 57
4.6 Difficultés rencontrées
p 60
4.7 Prendre son temps
p 62
4.8 Evaluer
p 63
4.9 Management utilisé par les cadres
p 64
5. CONFRONTATION AVEC MON HYPOTHESE
p 65
6. ENSEIGNEMENTS TIRES
p 69
6.1 Sur le plan méthodologique
p 69
6.2 Sur la compréhension du sujet
p 69
6.3 Sur le plan de la fonction de cadre
p 70
CONCLUSION
p 72
BIBLIOGRAPHIE
p 74
ANNEXE
p 77
4
GLOSSAIRE
EHPAD : Etablissement d’Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes.
USLD : Unité de Soins de Longue Durée.
ARS : Agence Régionale de Santé.
MRICE : Mission Régionale d’Inspection, de Contrôle et d’Evaluation.
CTE : Comité Technique d’Etablissement.
CHSCT : Comité d’Hygiène Sécurité et Conditions de Travail.
CME : Commission Médicale d’Etablissement.
EHESP : Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique.
CDS : Cadre De Santé.
FFCDS : Faisant Fonction Cadre De Santé.
5
INTRODUCTION
6
INTRODUCTION
Au cours de cette année de formation de cadre de santé à l’Institut de Formation de
Professions de Santé de Besançon, j’ai mené un travail de recherche par un
cheminement et un questionnement au regard de mon parcours professionnel et de mes
expériences. En effet, le module 3 de la formation « analyse des pratiques et initiation à
la recherche » a pour objectif de réaliser un mémoire au travers d’une recherche en
s’appuyant sur la méthode dite expérimentale.
Le choix de mon thème de travail sur le changement est en lien avec le constat que j’ai
pu faire tout au long de mon parcours professionnel. Mon expérience professionnelle de
faisant fonction cadre de santé m’a permis de prendre conscience de toute la complexité
de la mise en place d’un changement dans un service. J’ai pu me rendre compte à quel
point le changement générait des interrogations et des inquiétudes pour l’équipe
soignante.
J’ai donc choisi ce thème pour enrichir mes connaissances et mes pratiques car en tant
que future cadre de santé, j’aurai un rôle essentiel dans l’accompagnement aux
changements, celui d’impulser et d’accompagner les équipes soignantes.
Dans le cadre de ce travail de recherche, j’exposerai tout d’abord les constats que j’ai
faits au travers de mon parcours professionnel ainsi que les questionnements qui m’ont
amenée à formuler ma problématique puis mon hypothèse.
Ensuite, j’aborderai les approches conceptuelles sur lesquelles je me suis appuyée.
Puis, je présenterai la méthodologie de la recherche effectuée.
Pour terminer, je procéderai à l’analyse des entretiens qui me permettra d’affirmer ou
d’infirmer l’hypothèse de départ et j’exposerai les enseignements tirés de ce travail de
recherche.
7
DU CONSTAT
A MON HYPOTHESE
8
1. DU CONSTAT A MON HYPOTHESE.
De nos jours, le changement est inévitable que ce soit dans nos vies personnelles et
professionnelles. Qu’il soit d’ordre socio-économique, technique ou organisationnel, le
changement fait partie de notre quotidien.
Durant mon exercice professionnel, j’ai exercé en tant qu’agent de service hospitalier,
puis aide-soignante, ensuite infirmière et enfin en tant que faisant fonction cadre de
santé. Ces différentes activités m’ont amenée à côtoyer et à collaborer avec divers
professionnels issus des équipes médicales et paramédicales. Tout au long de mon
parcours, riche de 17 ans d’expérience, les changements de statuts, de services, de
collègues et d’organisations m’ont permis d’évoluer professionnellement et de
m’épanouir pleinement dans toutes mes fonctions.
Lors de ma prise de poste de faisant fonction cadre de santé, le 1er septembre 2011,
dans le service EHPAD et USLD du centre hospitalier Paul Nappez à Morteau, il m’est
confiée un projet organisationnel pour le service EHPAD.
En effet, en 2011, l’établissement est retenu par l’ARS pour intégrer « le dispositif
d’accompagnement de la réflexion sur le temps soignant et l’organisation en EHPAD »,
au regard des préconisations émanant de la MRICE. Deux préconisations sont établies,
à savoir :
 Une réflexion autour de l’organisation du début de journée et de la fin de
journée est à prévoir pour améliorer les prises en charges à ces moments de la
journée en envisageant l’échelonnement des horaires d’arrivée et de départ du
personnel.
 Une réflexion sur l’individualisation des soins pour éviter une organisation
taylorienne des tâches.
Une nouvelle organisation débute le 1er octobre 2012. Elle comporte trois axes précis :
 Optimiser le temps de travail.
 Prévenir le risque psycho-social.
 Organiser le travail pour améliorer la qualité de vie des personnes âgées.
L’objectif institutionnel est de fédérer l’équipe dans cette nouvelle dynamique de travail
impulsée en EHPAD.
9
De 2011 à 2012, le cadre supérieur de santé, le comité de pilotage constitué de soignant
de l’hôpital - dont je fais partie - préparent cette nouvelle organisation. A l’aide des
fiches de poste nous redéfinissons les tâches quotidiennes en vue d’améliorer les prises
en soins des résidents. Le but est d’individualiser les soins pour éviter une organisation
taylorienne.
Nos réflexions impliquent des changements au niveau des fiches de poste,
de
l’organisation journalière et de l’amplitude de travail établit sur 11H30 au lieu de 8H.
Ce dispositif concerne autant l’équipe de jour que de nuit.
La participation au projet est basée sur le volontariat. C’est pourquoi un courrier faisant
appel aux agents volontaires est adressé à chaque professionnel des services EHPAD et
USLD dans la perspective d’un test d’une durée de 3 mois au sein du service EHPAD.
Un important plan de communication est mis en place par le biais de réunions de service
et de notes d’information expliquant le sens de la démarche aux soignants.
Tout comme les différentes instances telles que le CTE, le CHSCT, la CME, le
Directoire et le Conseil de Surveillance
et le collectif cadres, les soignants sont
également informés de façon régulière de l’avancement du projet.
Dès le départ, certains agents me confient leurs inquiétudes, leurs craintes et leurs
angoisses vis-à-vis de cette nouvelle organisation. Il s’agit également des agents qui
sont appelés à changer de service.
MON CHEMINEMENT :
A travers ce projet, j’accompagne au plus près l’équipe à ce changement d’organisation.
Il permet de me positionner en tant que faisant fonction cadre de santé et de collaborer
avec les différents acteurs du projet. De plus, la conduite d’un projet aussi attrayant me
demande de la rigueur, de l’écoute et de la disponibilité. Cependant, je n’ai pas tous les
outils et toutes les compétences requises pour mener à bien cette nouvelle organisation,
ce qui provoque chez moi des craintes. Néanmoins je suis épaulée durant cette période
par la Directrice de l’établissement et le cadre supérieur de santé qui me conseillent, me
guident et me soutiennent dans ce changement d’organisation.
10
Avec du recul et au vu de cette expérience, le choix de mon thème de recherche et ma
question de départ s’énoncent comme suit :
En quoi le management du cadre de santé favorise-t-il l’accompagnement des
équipes au changement ?
De cette question de départ découlent plusieurs interrogations:
 Comment le cadre de santé peut-il accompagner une équipe dans un changement
non basé sur le volontariat ?
 Pourquoi le changement des pratiques et des habitudes professionnelles peut-il
être ressenti comme stressant ?
 Pourquoi le changement peut-il être vécu comme anxiogène ?
 Pourquoi certains professionnels résistent-ils au changement ?
 Est-ce que la communication est un atout dans l’accompagnement au
changement ?
 Pouvons-nous dissocier le changement de la communication ?
Grâce à ces constats et à ces questionnements non exhaustifs, j’émets la problématique
et l’hypothèse qui suivent :
PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESE :
Ma problématique est la suivante :
En quoi le cadre de santé peut-il faciliter le changement dans les équipes ?
L’hypothèse que je veux vérifier est la suivante :
En EHPAD, le cadre de santé favorise le changement en communiquant avec les
équipes.
11
CADRE CONCEPTUEL
12
2. CADRE CONCEPTUEL
L’objectif de ce travail de recherche est de comprendre, d’appréhender, d’anticiper tout
comme de mettre des « mots », sur des situations que je serai amenée à rencontrer dans
mes futures fonctions de cadre de santé.
Par ailleurs, ce travail me permet de prendre du recul, d’analyser et d’interroger mes
pratiques.
Pour mener à bien cette recherche, j’ai choisi de développer différents concepts en lien
avec mon hypothèse. Ces concepts sont les suivants : le changement, la communication
et le rôle du cadre de santé en EHPAD.
2.1 LE CHANGEMENT
2.1.1 Etymologie et définitions
Le mot « changement » est polysémique. En effet, il a plusieurs sens. C’est pourquoi il
est nécessaire de le définir au préalable pour comprendre les contraintes psychologiques
et sociales qu’il engendre au niveau de l’individu.
D’après le dictionnaire Le Robert, le changement se définit comme « le fait de changer,
de quitter une chose, un état pour un(e) autre. Un état de ce qui évolue, se modifie » [1,
p115].
Ainsi, le changement varie de sens selon les situations psycho-sociales.
Gérard-Dominique CARTON (fondateur d’un groupe conseil centré sur l’ingénierie du
changement et ses implications notamment en stratégie, mangement et ressources
humaines. Formation universitaire en psychologie, en sociologie et en économie) se
réfère au Grand Dictionnaire LAROUSSE en soulignant les désaccords sur le sens
même du terme changement : « Action de remplacer une personne par une autre, ou une
chose par une autre. Résultat de cette action. Action de quitter un lieu pour un autre, de
laisser un état concret ou abstrait pour une autre. Résultat de cette action. Action de
13
modifier ou de se modifier. Résultat de cette action. Passage d’une situation à une
autre » [2, p.19].
Il explique que le terme « changement » couvre à la fois des actions et leurs résultats. Il
inclut des modifications concrètes ou abstraites portant sur des choses, des personnes,
des situations. La notion de changement est alors utilisée pour certains au sens large et
pour d’autres dans un sens précis.
D’après, Gérard-Dominique CARTON, le changement, qu’il soit d’ordre individuel,
collectif, personnel ou professionnel fait partie intrinsèque de la vie de l’humanité et de
son évolution.
Pour l’auteur, le changement représente une action modificatrice du système ou du
comportement dont la vision du résultat dépend des perceptions de l’individu.
« Certains trouvent que les choses ne changent pas, là où d’autres vivent de grands
changements »[2, p.20].
Ces perceptions se construisent et se modifient en fonctions de plusieurs aspects :
 Notre cadre de référence (nos valeurs, notre vision du monde, la notion du
bien et du mal, notre éducation) et de nos aspirations.
 La notion du temps et de son évaluation à la réalisation d’une action est
différente en fonction des individus et de leur position dans le processus de
changement (pilotes, pilotés).
 L’origine du changement (exogène, endogène ou les deux).
Toujours d’après Gérard-Dominique CARTON, il est primordial de prendre en compte
les facteurs humains face au changement. De plus, il explique que le processus de
changement rompt l’équilibre instauré par nos habitudes et nos repères. Il est donc
toujours déstabilisant car il remet en cause nos points de repère.
Par ailleurs, pour David AUTISSIER (Maitre de conférences en management) et JeanMichel MOUTOT (Professeur en école de management), le changement est défini
comme :
« Une rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme de progrès » [3, p.6].
Ils précisent que pour qu’il y ait un changement, il faut qu’il y ait une rupture
significative des modes de fonctionnement. Par conséquent, si les conditions de travail
et l’organisation sont transformées alors nous pouvons considérer que le changement est
14
une rupture avec nos modes de fonctionnement. Quel que soit le type de changement, il
y a rupture des modes de fonctionnement.
Chaque personne vit un changement lorsque cela impacte sa manière de faire, sa
manière d’être.
Ces deux auteurs précisent que c’est l’abandon d’un existant pour un futur, ce futur est
soit inconnu, connu ou attendu.
Dans l’existant, l’individu ne s’interroge pas en continu sur ce qui est fait et ce qui doit
être fait. Il se cantonne dans ses habitudes, et cela lui procure un sentiment de sécurité et
de confort. Cependant, le futur procure des envies d’évolution et d’amélioration.
Le philosophe John DEWEY conçoit :
« La théorie du changement comme la réplique opérationnelle, dans la vie quotidienne
et le sens commun, du raisonnement scientifique expérimental : une question de
recherche se pose, une hypothèse se forme, un plan d’expérimentation est dressé, des
résultats sont obtenus qui sont évalués en fonction des objectifs de changement visés »
[4, p.66].
L’auteur associe le changement au raisonnement scientifique expérimental et ses
différentes étapes : identifier le problème, évaluer les obstacles ou les problèmes à
résoudre, fixer des objectifs et un plan d’action pour obtenir les résultats souhaités.
Enfin, selon Bernard VUILLEMENOT (sociologue), « le changement est un processus
de passage d’un état A vers un état B. Il se matérialise par un déséquilibre entre
l’existant et le futur c’est à dire entre le connu et l’inconnu, ce qui explique la peur du
changement chez les individus » [5, p.3]
Tous ces auteurs convergent donc vers la même idée : le changement s’accompagne de
déséquilibre et perte de repères.
Ainsi, en tant que futur cadre de santé, il me semble essentiel de prendre en compte ces
facteurs inhérents au changement.
Au travers de mes lectures, je constate qu’il existe deux types de changement.
15
2.1.2 Typologie du changement
Paul WATZLAWICK, psychologue et théoricien dans la théorie de la communication,
distingue deux modes de changements :
 Le changement de type 1 : « HOMEOSTASIE »
Le changement s’opère à l’intérieur d’un système en vue de maintenir son équilibre. Ce
système n’est pas modifié mais seulement régulé et engendre quelques adaptations.
Dans une unité de soin, ce type de changement fait référence par exemple à la mise en
place d’un nouveau protocole de soins.
 Le changement de type 2 : « EVOLUTION »
Le changement s’opère par une modification radicale du système. Ce système est
modifié et engendre une reconstruction de la réalité.
Ce type de changement est observé dans le cas d’une nouvelle organisation de service,
lorsque nous changeons les habitudes.
Les origines du changement peuvent être différentes en fonction des situations.
2.1.3 Origines du changement
Gérard-Dominique CARTON identifie trois origines du changement :
 Exogène : Le changement est extérieur à l’individu. Ce sont des dispositions
politiques, règlementaires, économiques ou sociales.
 Endogène : le changement est intérieur à l’individu. C’est ce qu’il décide pour
lui-même, ce qui le concerne.
 Mixtes : (exogène et endogène). La source du changement provient de
l’extérieur à soi, nécessitant des ajustements à l’intérieur de soi. C’est le cas le
plus fréquent lié au changement.
L’origine exogène rappelle les notions des procédures dans les établissements.
L’origine endogène est identifiée dans le cas où le professionnel diminue par exemple
son temps de travail pour des raisons personnelles.
16
La mise en place d’une nouvelle organisation fait référence aux origines mixtes car le
changement implique des transformations d’ordre exogène et endogène pour le
professionnel.
2.1.4 Phases du changement
Kurt LEWIN, fondateur de la psychologie sociale et l’un des pères de l’étude de la
dynamique des groupes, définit le changement en trois phases :
 « LE DEGEL » : C’est une période de questionnement difficile, elle remet en
avant les attitudes, les croyances et la culture.
 « LA PHASE DE CHANGEMENT » : C’est une étape où l’individu assimile
une culture, des pratiques différentes qui lui sont étrangères.
 « LE REGEL » : C’est la phase de consolidation et l’extension de nouveaux
comportements requis par le changement.
Un changement est possible. Ce sont les individus qui opèrent le changement. Or, il faut
tenir compte de la personnalité, de l’identité, des représentations, de l’implication de
chacun. Ces éléments déterminent leur conduite face à un changement.
Comme l’énonce une consœur :
« Le changement des pratiques professionnelles ne s’invente pas, il n’est pas naturel,
il ne se décrète pas, il se construit, il s’apprend, il se parle » [6, p1].
Véronique BERIA,
(étudiante à l’institut de formation des cadres de santé, Aix en Provence).
Les acteurs ont besoin d’en comprendre la nécessité, l’utilité et l’intérêt. Le changement
s’apprend, se prépare car les individus ne peuvent modifier du jour au lendemain leur
manière de voir le futur.
17
2.1.5 Intégration du changement
Selon Gérard-Dominique CARTON, l’annonce du changement se décline en trois
étapes.
 La nécessité : Les acteurs doivent avoir une vision claire de l’avenir,
comprendre la logique et le sens du changement. L’expression des faits et des
objectifs favorisent l’intégration des personnes.
 L’utilité : Le changement doit supposer des améliorations et apporter des
bénéfices aux acteurs. Il répond au besoin d’obtenir un résultat. Si le
changement est ressenti comme inutile par le groupe, il ne sera pas accepté.
 L’intérêt : « Ce qui est nécessaire et utile mais dénué d’intérêt pour un individu
est le plus souvent difficilement acceptable » [2, p.32]. L’intérêt est le facteur le
plus fort pour l’intégration d’un changement. C’est le levier de la motivation du
groupe. Il implique le gain personnel « qu’est-ce que ce changement améliore
pour moi, pour nous ? » [2, p.32].
Ces trois critères dépendent fortement des valeurs de chaque individu. La nécessité,
l’utilité et l’intérêt d’un changement peuvent être évidents pour les uns et totalement
inexistants pour les autres. Cependant, ces critères peuvent être utiles pour porter un
nouveau regard face au changement. Au-delà de ces éléments, le changement s’élabore
dans un climat de confiance.
Lors des processus de changement, nous pouvons observer différents comportements
de la part des acteurs. Les « proactifs » sont favorables au changement. Les « passifs »
sont en attente d’un résultat probant, ils veulent être sécurisés. Puis les « opposants »
sont contre le projet et dictent des arguments contre le changement, nous parlons alors
de résistances au changement.
Un processus psychologique se met en place lorsque l’individu est confronté à un
changement qui ne correspond pas à ses aspirations. Ce processus est un phénomène
inéluctable.
18
2.1.6 Cinq phases du changement
Le processus de changement s’opère, chez toute personne, par cinq phases successives.
L’intégration du changement qui est la cinquième phase ne pourra se faire que si les
autres ont été déroulées. Le temps de chaque phase est différent en fonction des acteurs.
Afin de mieux comprendre le passage de la situation « ancienne » à la situation
« nouvelle », je vais m’appuyer sur les phases du changement décrit par G.D
CARTON.
 Le refus de comprendre :
Cette phase est considérée comme un réflexe. Sa durée est plus ou moins longue, elle
dépend de l’ampleur du changement par rapport aux valeurs de la personne. Cette
phase génère de la souffrance par de multiples incompréhensions entre les personnes
convaincues du bien-fondé du changement et celles qui ne le sont pas.
 La résistance
Phase indissociable de tout processus de changement indésirable. Elle est non
seulement naturelle mais aussi utile, permettant notamment de filtrer le changement et
le rendre objectif. La résistance se manifeste sous quatre formes :
 L’inertie : La personne se tait et table sur l’échec du changement. Elle ne
change rien à ses pratiques. Elle espère que son indifférence au
changement finira par entrainer la lassitude du porteur du changement.
 L’argumentation : La personne entre dans la discussion. Elle donne les
arguments quant à son refus du changement.
 La révolte : La personne exprime sa révolte par le biais de la violence
verbale, physique, provoque éventuellement une grève.
 La neutralisation, le sabotage : La personne cherche à démontrer la
stupidité, voir la dangerosité du changement.
D’un point de vue psychologique, la résistance permet à l’individu d’extérioriser ses
sentiments, d’évacuer son stress face au changement.
D’un point de vue opérationnel, elle permet une amélioration du changement au travers
des argumentations.
19
D’un point de vue éthique, la résistance a toute sa place car elle est garante des
changements qui seraient trop malhonnêtes ou malsains.
D’un point de vue humain, elle est un filtre durant le processus de changement pour
pallier aux risques d’abus de pouvoir.
Ce qui démontre que la résistance est utile et nécessaire au processus de changement.
 La décompensation :
Elle fait suite à la phase de la résistance. C’est une étape clef du processus de
changement. Elle représente l’abandon de la résistance sous toutes ses formes et
le commencement du travail de deuil de la situation antérieure. Elle se
manifeste par les symptômes traditionnels de la dépression suivant la distance
affective en rapport avec le changement. Elle peut durer de quelques minutes à
plusieurs années. Mais la décompensation permet d’envisager la réalité sous un
autre angle pour rendre le changement acceptable.
 La résignation :
Cette phase correspond à l’acceptation du changement. La personne fait le point
sur les avantages, l’utilité et l’intérêt du changement.
 L’intégration :
Cette phase correspond à l’acceptation du changement.
Deux niveaux d’intégration existent :
 Intégration conceptuelle : la personne a conscience de devoir
changer, accepte l’idée de changer, reconnaît les aspects
positifs du changement. Par contre, il ne met rien en œuvre.
 Intégration comportementale : Le changement est intériorisé.
La personne passe de l’idée à la réalité, de la réflexion au
réflexe. Elle abandonne ses anciennes habitudes pour de
nouvelles.
D’après Gérard-Dominique CARTON, David AUTISSIER, Jean-Michel MOUTOT,
Kurt LEWIN et Bernard VUILLEMENOT, le changement est un processus long. Il ne
va pas de soi au regard de divers obstacles dont le cadre de santé doit tenir compte.
20
On n’impose pas le changement, cela conduirait à des réactions agressives. Il est
préférable de laisser du temps aux individus pour accepter les modifications impactées
par le changement.
C’est pourquoi, le changement doit être accompagné. Les acteurs ont besoin d’en
comprendre le sens, la nature et les conséquences. Pour cela, l’information est
essentielle quant à l’intérêt, l’utilité et la nécessité du changement. Les personnes
concernées doivent bénéficier d’une vision claire concernant le processus de
changement. Elles doivent être informées des motifs et des objectifs par le biais d’un
outil indispensable qui est la communication.
Le cadre de santé a un rôle primordial dans l’accompagnement au changement. Il doit
soigner, et adapter sa communication afin d’orienter le changement dans le désir de
changer.
C’est la raison pour laquelle, je vais maintenant aborder le concept de la
communication.
2.2 LA COMMUNICATION
Bien qu’un acte quotidien, la communication est un système complexe qui met en jeu
un ensemble d’éléments dont l’émetteur et le récepteur doivent tenir compte pour rendre
ce processus efficace.
2.2.1 Définitions
D’après le Dictionnaire LE PETIT ROBERT, la communication est définie comme :
« Le fait de communiquer, d’établir une relation avec quelqu’un, quelque chose,
échange de signes, de messages entre un émetteur et un récepteur. Action de
communiquer quelque chose à quelqu’un, son résultat. Moyen technique médiatiques
d’information et de publicité. Ce qui permet de communiquer dans l’espace, moyens de
communication» [1, p.138].
21
La communication est le fait de communiquer, c’est pourquoi il est nécessaire de
définir le terme « communiquer ». Selon le Dictionnaire LE PETIT ROBERT :
« Faire connaître (communiquer un renseignement), faire partager (Il nous a
communiqué sa joie), transmettre (quelque chose). Être, se mettre en relation. Exercer
les techniques de communication. Etre en rapport avec, par un passage (chemins qui
communiquent) » [1, p.138].
L’étymologie du mot communication : du latin communicare signifie « mettre en
commun », et de communis« commun ».
Sociologiquement, « la communication est l'ensemble des phénomènes qui peuvent
intervenir lorsqu'un individu transmet une information à un ou plusieurs autres individus
à l'aide du langage articulé ou d'autres codes (ton de la voix, gestuelle, regard,
respiration...) » [7].
Selon Claude SHANNON, un des pères fondateur de la théorie de l’information et de la
communication, défini la communication comme « la transmission d’un message d’un
endroit à un autre » [8, p.3]. Il est le créateur du schéma de la communication. Par le
biais d’un graphique, il illustre le processus de communication comme la mise en
relation d’un émetteur et d’un destinataire.
Par ailleurs, Jean-Claude ABRIC, professeur en psychologie sociale, diffère légèrement
la définition de Claude SHANNON. Pour l’auteur, la communication est « l’ensemble
des processus par lesquels s’effectuent les échanges d’informations et de significations
entre personnes dans une situation sociale donnée » [8, p.4]. Il détermine le processus
de communication comme des phénomènes d’interaction produits par les échanges
d’informations et de significations entre des acteurs sociaux. Pour lui, l’émetteur est en
même temps émetteur et récepteur, l’émission et la réception sont simultanées.
D’après, Georges MILLER, psychologue, la communication se définit ainsi :
« Il y a communication quand nous voulons faire passer une information d’un lieu ou
d’une personne à un autre lieu ou à une autre personne » [9, p.80].
Que ce soit d’un abord sociologique ou psychologique l’information fait partie du
processus de communication. C’est pourquoi, il est utile de définir l’information :
22
D’après le Dictionnaire LE PETIT ROBERT, information signifie « Action
d’informer, de s’informer. Ce qui peut être transmis par un signal ou une combinaison
de signaux (message), selon un code commun » [1, p.379].
Au travers de cette définition, il semble important de différencier information et
communication car si communiquer c’est informé, informer n’est pas systématiquement
communiquer.
En effet, d’après Didier ANZIEU, psychanalyste, et Jacques-Yves MARTIN,
psychosociologue définissent l’information et la communication comme suit:
« L’information est à la fois une opération (l’action d’informer) et un contenu (ce qui
informe » tandis que la communication « est l’ensemble des processus physiques et
psychologiques par lesquels s’effectue l’opération de mise en relation » [10, p.16].
Selon, Grégory BATESON (anthropologue), Erwing GOFFMAN (sociologue et
linguistique) et Paul WATZLAWICH, Tous trois issu de l’école de Palo Alto, la
communication est comme « un système à multiples canaux auquel l’acteur social
participe à tout instant, qu’il le veuille ou non » [10, p.16].
Paul WATZLAWICH, théoricien en communication, énonce :
« On ne peut pas ne pas communiquer »[10, p.16].
En effet, le simple fait, d’ignorer ou de ne pas répondre, donne l’information à la
personne que nous ne désirons pas communiquer.
Georges MILLER et Gérard-Dominique CARTON renforcent cette théorie. Pour eux,
le silence et le fait de ne pas répondre sont des formes de communication.
Pour revenir aux propos de Claude SHANNON, il illustre le schéma de communication
comme suit :
Un émetteur donne une information à un récepteur en utilisant un code commun
grâce à un canal de communication. Le récepteur décode le message pour pouvoir le
comprendre. Une boucle de rétroaction du récepteur vers l’émetteur, appelée feed-back,
permet de contrôler, de réguler et de traiter les erreurs pour rendre le processus de
communication efficace.
23
Le modèle SHANNON connu un grand succès auprès des linguistes dans les années
1963. A ce jour, ce schéma est encore utilisé dans les études de communication.
Cependant Jean-Claude ABRIC émet deux critiques au modèle SHANNON. D’une
part, il ne prend pas en compte que la communication est effectuée par des individus
dont les facteurs psychologiques, les contraintes sociales, les systèmes de normes et de
valeurs influencent fortement le processus de communication. Et d’autre part, il ne tient
pas compte des problèmes de décodage des messages et d’autres facteurs qui impactent
le processus.
C’est pourquoi, je vais décrire le processus de communication en m’appuyant sur les
études et les recherches des théoriciens, des linguistiques et des psychosociologues.
2.2.2 Processus de communication
Les acteurs de la communication sont les personnes impliquées directement ou
indirectement dans la communication. On distingue l’émetteur, la personne ou groupe
de personnes qui émet le message et le récepteur, la personne ou le groupe de personnes
qui accuse réception du message.
L’émetteur est celui qui émet le message.
Tout d’abord, l’émetteur choisi le canal, c’est la voie, le moyen de communication
utilisé qui permet de transmettre le message tel que la discussion face à face, le
téléphone, un e-mail, un fax, une lettre… Si le message est oral, il doit prendre en
compte les attitudes de l’interlocuteur qui indiquent si celui-ci est dans de bonnes
conditions pour recevoir le message. De même que le lieu où se déroule la
communication. En effet, il y a certains messages qu’on ne peut communiquer en
fonction de l’endroit où l’on se trouve. Par exemple, certaines informations ne peuvent
être communiquées dans la chambre d’un patient.
Effectivement, en fonction du contexte les règles de communication sont différentes.
Le message est autre si nous nous adressons à un ami, un patient, un inconnu ou si
l’émetteur et le récepteur n’occupent pas des positions sociales identiques C’est
pourquoi, il est primordial d’utiliser le même code. Or, certains mots n’ont pas la même
signification pour les individus. En effet, la façon de communiquer est dépendante de
24
notre cadre de référence, en fonction de nos valeurs, notre éducation, notre culture et de
nos représentations. Par exemple, si un soignant parle d’un « pistolet » pour évoquer un
urinal à un patient qui ignore le sens de ce mot, cela peut être un frein à la
communication.
Il faut que l’émetteur code son message avec clarté pour être compris par le récepteur.
D’où l’intérêt que les deux personnes utilisent le même code, c'est-à-dire un langage
commun.
Le message est l’information transmise, le contenu de la communication. Le message
peut être écrit ou oral, formel ou informel, verbal (langage) ou non verbal (geste,
expression, intonation). Pour un maximum d’efficacité, le message traite un seul sujet à
la fois. L’objectif de l’émetteur est de se faire comprendre. Il faut prioriser des phrases
courtes, sans détails inutiles, claires, simples et concises. Le message est un ensemble
d’informations et constitue l’objet même de la communication.
Le récepteur est celui qui reçoit le message. Il centre son attention pour réceptionner
efficacement le message de l’émetteur. L’interlocuteur a un travail de décodage pour
comprendre au mieux l’information. Son cadre de référence peut influencer la réception
du message. En effet, lors de cette réception se produit un filtrage de l’information. Ce
filtre est d’ordres physique, sensoriel, socioculturel ou personnel. L’évaluation du
message dépend du sens que nous donnons aux choses, suivant nos représentations, nos
croyances, nos valeurs, … La réaction externe du récepteur dépend de sa réaction
interne, c'est-à-dire qu’il agit suivant son ressenti.
La perception du message comporte trois caractéristiques. Elle peut être partielle ce qui
signifie que le récepteur n’entend pas, ne comprend pas ou ne prête pas attention aux
informations. Sélective lorsque le récepteur fait des choix par rapports à ses sentiments
et à ses centres d’intérêts. Et interprétative dans la mesure où la personne donne un
sens au message en fonction de ses structures socio-culturelles.
Le code est l’utilisation d’un langage commun entre l’émetteur et le récepteur pour que
le message soit compris. En effet, suivant la façon dont est décodée le message par le
récepteur, l’information peut être différente de l’information de départ. C’est pourquoi,
le récepteur doit se centrer sur le locuteur et faire preuve d’ouverture d’esprit afin
d’adapter sa communication en fonction de sa culture, de son éducation, de ses valeurs
25
et de ses comportements. Par contre, même si le code est commun, il se peut que la
communication ne soit pas parfaite. En effet, les attitudes affectent autant la capacité de
réception que la capacité d’émission.
Le feed-back, rétroaction ou reformulation représentent l’étape finale du processus
de communication. C’est la réponse du récepteur à l’émetteur. La communication est un
phénomène interactif parce que l’émetteur reçoit toujours une réponse. Celle-ci peut être
une parole, une attitude corporelle, un geste ou un silence. Le feed-back permet de se
rendre compte si le message est compris. Si le récepteur n’a pas compris le message, il
le verbalise ou le manifeste par des gestes non verbaux tels que des mimiques faciales
comme par exemple un froncement de sourcils. C’est pourquoi on parle de
communication dynamique car le récepteur fait part de son incompréhension. Il devient
donc à son tour l’émetteur du message. La reformulation est utile autant à l’émetteur
qu’au récepteur. Elle permet d’accentuer le message pour s’assurer de sa bonne
compréhension. De plus, le fait de reformuler des propos donne la sensation d’être
écouté, favorise l’envie de parler et créer un climat de confiance entre le locuteur et
l’interlocuteur.
Le contexte est tout ce qui entoure la communication et qui va avoir une influence
positive ou négative sur les échanges : le lieu (exigu ou spacieux), les circonstances
matérielles (température, le temps…), le climat psychologique (ambiance) et les
facteurs sociaux (règles sociales). On qualifie de « bruit » les différents éléments du
contexte qui imputent la transmission du message. Il y a les bruits techniques qui ont
pour origine les perturbations sonores ou visuelles (couper la conversation, bavardage,
un fort fond musical). Les bruits sémiologiques qui ont pour origine des différences de
code entre les acteurs en situation de communication. Ils sont à imputer aux différences
culturelles.
2.2.3 Facteurs influençant la qualité de la communication
Les facteurs psychologiques, cognitifs et sociaux ont un rôle primordial en
communication chez les individus. Il faut s’inspirer du modèle de Kurt LEWIN, maitre
de la psychologie sociale, pour comprendre les comportements des émetteurs et des
récepteurs en situation de communication.
26
Les facteurs psychologiques :
Le fonctionnement psychologique d’un individu est soumis à un ensemble de forces.
Elles peuvent être d’origine externe et donc issues de l’environnement, ou d’origine
interne c'est-à-dire inhérentes à l’histoire de la personne. Ces forces créent des besoins
qui engendrent eux-mêmes des tensions. Ce sont ces tensions qui vont induire le
comportement de la personne.
 Les forces positives correspondent aux besoins d’accomplissement, d’atteinte
d’objectifs et de réalisation. Elles créent des tensions positives qui conduisent à
un comportement dit « d’approche ».
 Les forces négatives correspondent aux besoins de se détourner des individus,
des situations, des évènements. Elles créent des tensions négatives qui
conduisent au comportement dit « d’évitement ».
Le comportement d’approche et/ou d’évitement d’un soignant, face au changement,
permet au cadre de santé de se poser deux questions :
Qu’est-ce que le soignant cherche à atteindre ?
Et/ou
Qu’est-ce qu’il cherche à éviter ?
Pour exemple, si un soignant ne modifie pas ses pratiques professionnelles face à un
changement d’organisation de travail, il adopte un comportement d’évitement.
En outre, son objectif est que le changement échoue. C’est un comportement
d’approche.
Les facteurs cognitifs :
Chaque individu a son propre système cognitif. Il va traiter une information en fonction
de son mode de réflexion et d’organisation en lien avec son fonctionnement mental et
intellectuel. Dans la communication, le système cognitif des locuteurs va déterminer le
langage utilisé et l’interprétation du message. Cette interprétation dépend des
représentations de chacun. Elles découlent de nos croyances, nos attitudes, notre
éducation … L’émetteur tout comme le récepteur interprètent et décodent le message en
27
fonction de leurs représentations. Par ailleurs, l’interprétation peut différer de
l’information contenue dans le message.
C’est pourquoi le cadre de santé doit prendre en compte le système cognitif du soignant.
D’une part par le biais du code qu’il utilise. D’autre part, en tenant compte des
représentations de celui-ci lorsqu’il émet un message.
Les facteurs sociaux :
Le statut et rôle sociaux de l’émetteur ou du récepteur ont des conséquences sur la
communication. Plus la distance sociale est grande, moins la communication est riche.
C’est pourquoi le rôle du cadre de santé est essentiel car il est considéré comme le plus
accessible aux yeux des soignants. Il est l’intermédiaire entre les équipes de soins et la
direction et vice versa. On parle alors de communications verticales. On appelle
« communications verticales descendantes », les informations qui proviennent de la
hiérarchie et « communications verticales ascendantes », les informations qui cheminent
de la base vers la hiérarchie.
Nos représentations dépendent de nos attitudes. Dans la communication, les attitudes
sont des éléments déterminants du climat relationnel et jouent un rôle important en ce
qui concerne la qualité de la relation.
2.2.4 Attitudes de communication
D’après Carl ROGERS, psychologue, Il existe cinq types d’attitudes en communication.
 L’attitude d’interprétation :
L’interprétation est une attitude négative en communication. Elle est soit fausse soit
juste.
L’interprétation fausse ne favorise pas l’expression. Pour exemple l’émetteur s’arrête de
s’exprimer puisqu’il perçoit que le récepteur ne comprend rien de ce qu’il a dit.
L’interprétation juste produit le blocage maximum de la communication entre les
acteurs de la communication. A plus forte raison si celle-ci est pertinente.
28
En situation de communication une telle attitude provoque de l’agressivité, détériore le
climat relationnel et bloque les échanges.
 L’attitude d’évaluation :
Qui dit évaluation, dit évaluateur/évalué et juge/jugé. Cette attitude consiste à formuler
un jugement positif ou négatif par rapport à ce que la personne verbalise. Face à une
évaluation négative, la première conséquence est le blocage de la communication. Par
contre, on peut penser que l’évaluation positive favorise la communication. Or, elle
induit chez la personne un manque d’authenticité car elle modifie ses opinions, ses
sentiments pour recevoir des évaluations positives de la part de l’autre.
 L’attitude d’aide et de conseil :
Qui dit conseil, dit conseilleur/conseillé et aidant/aidé.
Cette attitude se révèle négative en communication car elle rend le récepteur dépendant
de l’émetteur. Car l’émetteur est dans une posture de conseilleur et le récepteur dans
une posture de conseillé. Le conseilleur canalise, induit et manipule l’expression du
conseillé. Les solutions viennent du conseilleur et non du conseillé, sans prendre en
compte son vécu par rapport à son problème. Or, cette attitude est bénéfique si nous
sommes dans une position d’aidant, grâce à notre capacité d’écoute. Ainsi, l’aidé
verbalise ses sentiments et ses points de vues face au problème. L’écoute l’incite à
cheminer dans sa réflexion afin d’aboutir à des solutions qui lui sont propres.
 L’attitude de questionnement ou attitude d’enquête :
Si cette attitude est trop prononcée, il existe un risque de réaction de gêne du récepteur,
voire de refus car les questions sont vécues comme de l’indiscrétion ou de l’inquisition
ce qui bloque la communication.
 L’attitude de compréhension :
Cette attitude est la plus favorable pour améliorer les relations interindividuelles. Elle
consiste à écouter et à réexprimer ce qui a été dit. Le récepteur qui utilise cette attitude
manifeste du désir de communiquer, de comprendre l’autre, de le connaître. Il accepte
l’autre tel qu’il est sans faire intervenir ses propres modèles.
29
Dans de nombreuses études, C.ROGERS a constaté l’importance capitale de l’attitude
du récepteur sur l’avenir de la communication entre émetteur et récepteur.
2.2.5 Types de communication
Suivant le nombre d’acteurs impliqués en situation de communication, il existe
différents types de communication.
La communication interpersonnelle :
Il s’agit des échanges de personne à personne. La compréhension est la meilleure et la
rétroaction est quasi-systématique. L’émetteur et le récepteur en relation interagissent
l’un sur l’autre c'est-à-dire qu’ils exercent une influence réciproque l’un sur l’autre par
leur parole, leur geste, leur comportement et donne ainsi le sens de l’échange.
La communication de groupe :
Cette communication implique la présence de plusieurs personnes. Un tel groupe est de
taille limitée pour que les acteurs puissent se percevoir, interagir et communiquer. La
communication de groupe est influencée par les processus de fonctionnement propres au
groupe : sa taille, sa fonction, la personnalité des personnes, leurs rôles, les règles et
normes de fonctionnement. On parle de « dynamique de groupe » pour désigner les
phénomènes affectifs, émotionnels, d’implication, de motivation qui influencent toute
vie de groupe.
La communication de masse :
Cette communication s’adresse à une vaste audience. Elle se déroule dans un espace
public. Dans ce cas, les récepteurs sont plus nombreux mais la compréhension est
considérée comme la moins bonne, car le bruit est fort. Elle dispose rarement d’une
rétroaction. Cette forme de communication transite par des supports appelés « mass
média » qui permettent la diffusion de l’information par la télévision, la radio, des
affiches. Dans ce type de communication, chaque personne garde sa part de liberté
d’interprétation devant les messages diffusés.
30
2.2.6 Enjeux de la communication
D’après Marc LIPIANSKY, psychologue, « la communication ne se réduit pas à un seul
échange d’informations. Communiquer, c’est aussi défendre une image de soi, chercher
à influencer autrui, marquer son territoire » [11, p.13].
Il distingue quatre types d’enjeux, dans les relations interpersonnels.
Les enjeux identitaires :
Chaque acteur se positionne dans une relation. L’identité est toujours repérable dans
l’énonciation de la communication. Si la place des acteurs est bien identifiée cela
permet aux interlocuteurs d’éviter les malentendus, les conflits. L’enjeu identitaire est le
moment où l’on engage l’image de soi. Par exemple, lors d’une réunion de service où le
cadre de santé énonce la nécessité, l’utilité et l’intérêt d’un changement, son but est de
garder la face, de ne pas être décrédibilisé par les soignants.
Les enjeux territoriaux :
Dans toute situation de communication, les acteurs dévoilent qu’ils le veuillent ou non
une partie de leur personnalité et de leurs émotions. L’enjeu territorial correspond à la
défense de son espace personnel par le maintien d’une distance (verbale ou physique).
Les enjeux relationnels :
La communication est le passage obligé pour entrer en relation avec une personne. Cette
entrée en relation comporte des risques. En effet, si le récepteur n’a pas entendu ou fait
mine de ne pas avoir entendu, il y a un risque de « non-réponse ». Lorsque l’émetteur
n’a pas réussi à se faire comprendre et qu’il quitte son interlocuteur, il existe un risque
« d’abandon ». L’émetteur et le récepteur campent chacun sur leurs positions. Le fait de
ne pas être d’accord empêche la poursuite de la relation, c’est le risque dit de
« blocage ». Il y a en outre un risque « d’intrusion » lorsqu’un autre acteur intervient
dans la relation.
Les enjeux d’influence :
Dans certaines communications, chaque acteur cherche à influencer, à convaincre, à
faire changer d’avis l’autre afin de le faire adhérer à son point de vue. Ces enjeux se
basent sur deux stratégies :
31
-
La stratégie de pouvoir : la personne instaure un rapport de force sur l’autre par
la pression, l’intimidation.
-
La stratégie de séduction : la personne établie un rapport de complicité, de
sympathie, d’attirance.
La communication est un processus complexe qui va au-delà d’une simple transmission
d’information. Dans la communication, il s’établit une relation dans laquelle les acteurs
vont construire le sens du message. Communiquer n’est pas toujours facile, il faut que
chacun accepte l’autre avec respect et sans jugement de valeur. La communication
nécessite une adaptation et une réflexion par rapport à notre propre mode de
communication.
Le cadre de santé détient un rôle essentiel en matière de communication car il est au
carrefour de l’information, qui plus est, lors de changement. Il fait parvenir les
informations provenant de la hiérarchie vers les équipes de soins et transmet les idées et
les demandes des professionnels auprès des supérieurs hiérarchiques. De plus, il
transmet les informations contribuant au bon fonctionnement du service. C’est pour
cette raison que j’ai choisi de poursuivre mon travail avec le rôle et les missions du
cadre de santé.
2.3 LE ROLE ET LES MISSIONS DU CADRE DE SANTE
Il faut préciser que la profession de cadre de santé n’est pas une spécialisation
infirmière mais un changement de fonction. Le cadre de santé change son rapport en
lien avec son métier d’origine, sa culture soignante de base et une nouvelle culture de
manager.
2.3.1 Le cadre et ses fonctions
Henry FAYOL, l’un des précurseurs du management, reconnait dans l’ouvrage d’Henry
MINTZBERG cinq fonctions à l’encadrement : planifier, organiser, coordonner,
commander, contrôler.
32
Pour Henry MINTZBERG, professeur en management, « le cadre est une personne
responsable d’une organisation, ou d’une partie de celle-ci, dont le travail peut être situé
à tous les niveaux de la hiérarchie, excepté le plus bas » [12, p.17]. Il lui définit dix
rôles classés en trois catégories.
 Les rôles interpersonnels : le cadre comme symbole, agent de liaison et leader.
 Les rôles liés à l’information : le cadre comme observateur actif, porte-parole et
diffuseur.
 Les rôles décisionnels : le cadre comme entrepreneur, régulateur, répartiteur de
ressources et négociateur.
Dans le répertoire des métiers de la fonction publique hospitalière, la définition du cadre
responsable d’unité de soins (appelé cadre de santé ou surveillant) est :
« Organiser l’activité paramédicale, animer l’équipe et coordonner les moyens d’un
service de soins, médico-technique ou de rééducation, en veillant à l’efficacité et à la
qualité des prestations » [13].
Les activités du cadre de santé décrites dans cette fiche métier consiste à contrôler,
coordonner, encadrer, gérer, monter des projets, organiser, planifier.
Selon Chantal de SINGLY, directrice de l’institut du management à l’EHESP retient
dans son rapport une définition fonctionnelle des missions du cadre. Quatre missions
principales se dégagent :
- une mission de management d’équipes et d’organisations ;
- une mission transversale ou de responsabilité de projet ;
- une mission d’expert ;
- une mission de formation [14, p.5].
Au vue de toutes ces notions, il est aisé de se rendre compte de l’étendue du rôle du
cadre dans les fonctions qu’il exerce actuellement dans toutes les unités de soins.
A ce stade, il est important de décrire les dimensions essentielles du cadre dans ses
fonctions de management et d’encadrement.
33
2.3.2 Dimensions managériales
Bernard VUILLEMENOT présente quatre dimensions pour manager une équipe.
La dimension fonctionnelle : Le cadre cerne les missions et les activités de la fonction
de management. Il se positionne dans l’organisation, la ligne hiérarchique. Ce que l’on
attend d’un cadre dans une organisation, c’est une fonction d’encadrement.
La dimension psychologique : Le cadre clarifie sa relation personnelle à l’autorité et se
met au clair avec lui-même pour manager. Il fait passer ses valeurs en second plan pour
suivre les directives et apaise les tensions intérieures entre ses aspirations
et les
exigences institutionnelles.
La dimension relationnelle, managériale : le cadre passe du statut de collègue à celui
de responsable. C’est pourquoi il est important de trouver la bonne distance
relationnelle. Il identifie les différentes conceptions et pratiques du management dans le
but de choisir le style de management approprié à la situation. Il a la capacité de
s’adapter à toute situation. Le cadre établit des relations de travail confiantes et efficaces
avec son entourage professionnel par la connaissance maitrisée des techniques
fondamentales d’information et de communication.
La dimension organisationnelle : Il guide son action par rapport à des objectifs à
atteindre. Il mène des projets dans le cadre de l’amélioration contenue. Le cadre
organise son travail personnel et gère les priorités.
Après avoir vu que le cadre doit connaître les pratiques managériales dans le but
d’adapter son style de mangement en fonction des situations, il est essentiel d’aborder
maintenant les différents styles de management.
2.3.3 Styles de management d’après BLAKE et MOUTON
Lors de son intervention à laquelle j’ai pu assister cette année à l’IFPS, Bernard
VUILLEMENOT nous a exposé les différents styles de management.
34
 Le management par les tâches :
Ce management est dépersonnalisant, il abaisse les personnes au niveau d’instrument de
production standardisée. Le manager ordonne à des subordonnés, dont seule la main en
tant que vecteur de la capacité physique de travail, l’intéresse. Les aptitudes et les goûts
des personnes sont ignorés. Dans ce style de management, il y a un intérêt maximal
pour les résultats associés à un intérêt minimal pour le personnel. Le management est
dit autoritaire.
 Le management par l’affectif :
Contrairement au manager autoritaire, le manager porte ici une grande attention aux
personnes. Il va installer son personnel dans un bon climat de travail. Le manager porte
un intérêt maximal au personnel associé à un intérêt secondaire pour les résultats. Le
mangement est défini comme amical.
 Le mangement par l’effort :
Ici le manager en fait juste assez pour rester au sein de l’organisation. Il porte un intérêt
minimal tant aux résultats qu’au personnel. Il est dit management démissionnaire.
 Le management par les objectifs :
Le manager, dit participatif, conjugue un intérêt élevé pour les résultats et les
personnes. Le manager est convaincu d’obtenir de bons résultats, tant en qualité qu’en
quantité, à la condition de faire participer le personnel aux processus de décisions. Pour
ce style de management, un haut niveau de résultats ne peut être acquis que par la
collaboration d’hommes responsables, avec lesquels s’établissent des relations de
confiance et de respect.
 Le management dit « administrateur » :
Des résultats sont obtenus grâce à un équilibre minimum entre les exigences de
l’organisation et le maintien d’un bon moral au sein de l’équipe. Il y a ici la conjugaison
d’un intérêt moyen pour les résultats et les personnes.
Bernard VUILLEMENOT précise que le management participatif, que l’on appelle
aussi le management par objectifs, est celui le plus utilisé de nos jours. En effet l’idée
35
est de faire participer le personnel aux processus de décisions, en l’occurrence lors de
changement.
Mais le management ne dépend pas uniquement d’un type, il s’adapte en fonction des
situations et des individus, c’est un management situationnel. C’est pourquoi devant
la diversité de situations, il faut nuancer la façon de manager et individualiser le
management. Devant les évolutions constantes, structurelles, économiques auxquelles
font face les hôpitaux, le cadre de santé doit s’adapter et faire évoluer ses pratiques
managériales.
2.3.4 Management situationnel
Comme je l’ai déjà évoqué précédemment, les évolutions structurelles et économiques
obligent le cadre à faire évoluer ses pratiques managériales et à s’adapter à de nouvelles
organisations, donc à des changements. C’est dans cet axe que le management
situationnel s’inscrit.
L’objectif du manager consiste à faire progresser le niveau de maturité de ses
collaborateurs afin de développer leur autonomie dans le travail. Dans ce cas,
l’autonomie est le croisement de la compétence (le collaborateur sait ou ne sait pas
faire) et de la motivation (le collaborateur veut ou ne veut pas faire).
La compétence est le reflet de la maturité professionnelle. C’est le niveau d’expertise de
la personne dans une situation par rapport à son expérience antérieure, ses
connaissances pratiques, ainsi que sa capacité à prendre des responsabilités, à
s’organiser et à résoudre des problèmes.
La motivation est le reflet de la maturité psychologique. C’est le niveau d’énergie que la
personne est prête à investir dans une situation de changement par rapport à sa
motivation pour réussir, sa persévérance et son autonomie d’action.
La combinaison de ces critères permet d’identifier quatre niveaux d’autonomie de la
personne: très faible, faible, modéré, fort.
En fonction des situations et des personnes, le manager requiert des qualités de rapidité
et de réflexes pour faire évoluer son mangement d’un style à l’autre.
36
Bernard VUILLEMENOT fait référence à Paul HERSEY et Kenneth BLANCHARD
(experts en management) pour décrire quatre styles de management :
 Directif : c’est structurer, c'est-à-dire donner des consignes, détaillées, dire
précisément comment s’y prendre. Vérifier immédiatement le résultat et faire un
compliment
 Persuasif : c’est mobiliser, c'est-à-dire dire comment faire tout en encourageant,
faire appel à la bonne volonté des collaborateurs en leur rappelant leurs
compétences dans d’autres domaines, faire appel à leur sens du devoir et en cas
d’erreur, les aider à faire mieux.
 Participatif : c’est associer, en clair en posant des objectifs clairs et les négocier
avec ses collaborateurs, laisser des marges de manœuvre, des plages
d’innovation, tout en vérifiant l’adhésion aux finalités du changement, par
exemple.
 Délégatif : c’est responsabiliser, en délégant et en faisant le point sur les
résultats.
L’idée de ces styles de management permet au cadre d’accompagner ses collaborateurs
dans un processus de changement. Par le bais de ces différents styles, le cadre adopte
une posture visant à réaliser une démarche d’accompagnement, à susciter la réflexion
sur les pratiques. Il met en place une collaboration des professionnels en mobilisant
leurs compétences.
Devant tous ces éléments l’une des compétences de cadre est de savoir communiquer.
Cette compétence fondamentale est la communication.
Dans le cadre de ma recherche, je m’appuie sur le rôle lié à l’information décrit par
Henry MINTZBERG.
Rappelons que la communication est un processus d’échange et de compréhension de
l’information. Elle se conçoit comme l’action de transmettre quelque chose à quelqu’un,
le fait d’être en relation avec quelque chose, quelqu’un.
37
2.3.5 Rôle du cadre lié à l’information
Le cadre se situe au centre des flux d’informations, traiter de l’information est l’un des
rôles clé du manager, cela représente 40% de son temps.
Selon Henry MINTZBERG, le cadre joue trois rôles dans le domaine de l’information :
 Le rôle d’observateur direct : le cadre cherche et reçoit des informations qui lui
permettent de mieux comprendre ce qui se passe dans son organisation et son
environnement. Le recueil de ces informations lui permet d’identifier des
problématiques liées à l’organisation de l’unité de soins, nécessitant des
changements, on parle alors de recueil d’informations internes. Les informations
proviennent des aidants qui expriment parfois leurs mécontentements par rapport
à la prise en soins de leur parent, on parle de recueil d’informations externes.
Le cadre va jouer un rôle important de diffuseur et de porte-parole en transmettant ces
informations extérieures ou intérieures aux professionnels.
 Le rôle de diffuseur : le cadre diffuse les informations le plus clairement
possible aux professionnels et réponds ainsi à leurs besoins. Si le changement
émane de la direction, le cadre exprime clairement la nécessité, l’utilité et
l’intérêt de ce changement.
 Le rôle de porte-parole : dans un changement, par exemple, le cadre est le porteparole envers l’équipe de Direction et vice versa.
Le cadre a donc une position centrale entre la hiérarchie supérieure et l’équipe. Il suscite
les échanges et fait en sorte que la communication soit efficace afin que chacun se
comprenne. De lui va dépendre la fluidité de la communication qui intervient dans le
climat de l’équipe, en l’occurrence en cas de changement. Alors, dans ce cas, c’est en
communiquant avec l’équipe que le cadre de santé facilite l’accompagnement au
changement.
38
METHODOLOGIE
DE LA RECHERCHE
39
3. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
A l’issue de cette partie conceptuelle, je vais maintenant décrire la méthodologie
employée afin de réaliser mon travail de recherche.
3.1 CHOIX DE L’OUTIL
L’entretien semi-directif est la méthode de recherche expérimentale choisie par l’équipe
pédagogique de l’IFPS de Besançon ainsi que ma Directrice de mémoire. J’ai donc
utilisé cette méthode. L’entretien semi-directif permet au chercheur de retirer de ses
entretiens des informations et des éléments nécessaires à sa réflexion. Il se caractérise
par un contact direct entre le chercheur et ses interlocuteurs. Il va permettre un véritable
échange qui aboutit à un recueil exhaustif des discours.
Cette démarche nécessite une réelle vigilance de la part du chercheur qui devra éviter
que l’interviewé s’éloigne des objectifs de la recherche. Le chercheur doit être en effet
attentif et recentrer, le cas échéant, l’échange sur le thème de la recherche. Il s’efforce
simplement de recentrer l’entretien sur les objectifs chaque fois que son interlocuteur
s’en écarte et de poser les questions auxquelles l’interviewé ne vient pas de lui-même,
au moment le plus approprié et de manière aussi naturelle que possible.
Pour cela, j’ai élaboré un canevas s’adressant aux cadres de santé, avec des questions
préparées et des questions de relance, ceci afin d’orienter l’entretien sur l’hypothèse de
travail sans exclure les développements parallèles.
3.2 POPULATION CIBLEE
Pour réaliser ces entretiens, en accord avec ma Directrice de mémoire, il m’a semblé
judicieux d’interroger des cadres de santé, mon hypothèse de recherche étant axée sur la
communication et le rôle du cadre dans la démarche de changement.
J’ai donc interrogé huit cadres de santé exerçant en EHPAD après avoir cibler cinq
EHPAD, mon choix s’étant porté sur des établissements au sein desquels ces cadres de
santé avaient eu récemment à mener un changement.
40
3.3 ELABORATION DU CANEVAS D’ENTRETIEN
J’ai conçu ma grille d’entretien (cf. annexe p77) en fonction des thèmes à étudier pour
ce travail de recherche et de mon hypothèse de départ.
Pour ce faire j’ai établi une seule grille d’entretien à destination des cadres interrogés,
construite autour de quatre grands thèmes :
 Les représentations du changement.
 L’annonce du changement, les méthodes, les stratégies et les techniques de
communication utilisées.
 Les difficultés rencontrées.
 Le rôle du cadre et le management utilisé dans l’accompagnement au
changement.
3.4 AUTORISATIONS D’ENQUETE
Durant le mois de janvier 2014 j’ai sollicité l’autorisation d’enquête auprès des cinq
EHPAD ciblés par un courrier adressé soit aux cadres supérieurs de santé, soit aux
Directeurs des soins. Mon courrier mentionnait le thème de ma recherche et la catégorie
de personnes que je souhaitais interroger.
Le choix des cadres de santé s’est fait par les cadres supérieurs de santé ou les
Directeurs des soins. Ces derniers ont adressés des e-mails à chacun d’eux pour leur
préciser le thème de mon mémoire.
Après accord verbaux, par courrier et/ou e-mail m’informant des noms et coordonnées
des personnes à interviewer, j’ai pris rendez-vous directement par téléphone avec les
cadres de santé des institutions.
3.5 DEROULEMENT DES ENTRETIENS
J’ai effectué les entretiens du 24 février au 10 mars 2014.
Ces derniers se sont déroulés à chaque fois dans les bureaux des cadres et durant leur
temps de travail. Au début de chaque entretien, je me suis présentée, j’ai expliqué le
41
thème de mon mémoire et j’ai précisé le temps prévu pour l’entretien. J’ai en outre
sollicité l’autorisation d’enregistrer les échanges afin d’assurer une retranscription fidèle
tout en garantissant l’anonymat des personnes interrogées. Je n’ai pas rencontré un seul
refus de la part des personnes interrogées.
La durée des entretiens était comprise entre trente à quarante-cinq minutes.
Tous les entretiens se sont déroulés dans de bonnes conditions. Tous les cadres ont soit
coupé leur téléphone, soit effectué un transfert d’appel au standard.
3.6 RETRANSCRIPTION DES ENTRETIENS :
J’ai retranscrit les entretiens dès leur réalisation. C’était un travail de longue haleine
mais riche d’enseignement. J’ai eu besoin d’environ huit heures par entretien, cette
retranscription nécessitant une attention et une concentration soutenues.
3.7 LIMITES DE L’ENTRETIEN :
En dépit de mon manque de maitrise dans la conduite d’entretiens semi-directifs, j’ai
trouvé cette façon de procéder très enrichissante. Malgré tout la principale difficulté
résidait dans le manque d’expérience à mener de tels entretiens. Force est de constater
que mes premiers entretiens n’ont pas été menés tout comme les derniers. J’ai appris à
reformuler, à approfondir mon questionnement mais j’ai aussi pris conscience de
l’importance de laisser les personnes s’exprimer.
3.8 CONDUITE D’ANALYSE :
L’analyse débute par une lecture approfondie des retranscriptions. J’ai ensuite élaboré
un tableau classant les caractéristiques de chaque interviewé ce qui m’a permis de situer
l’opinion individuelle et de déceler la concordance de leurs idées tout au long des
témoignages. Puis j’ai comparé les éléments de réponses de chaque cadre. Au final j’ai
croisé ces éléments de réponses afin de parvenir à l’analyse thématique que je vous livre
maintenant.
42
ANALYSE
43
4. ANALYSE
Identification de la population interviewée :
Pour permettre une lecture structurée et facilitante, les déterminants sociaux sont
présentés sous forme de tableau.
Afin de veiller à l’anonymat des huit interviewés, je les renommerai par les initiales de
leurs professions respectives, suivies d’un chiffre par ordre d’apparition.
Il convient de lire :
CDS : Cadre De Santé.
FFCS : Faisant Fonction Cadre de Santé.
Caractéristiques des cadres de santé interviewés :
CDS 1
CDS 2
FFCDS3
FFCDS4
CDS 5
CDS 6
CDS 7
CDS 8
Age
45 ans
54 ans
42 ans
38 ans
54 ans
37 ans
54 ans
52 ans
Sexe
Femme
Femme
Homme
Femme
Femme
Femme
Femme
Femme
Situation
familiale
Mariée
2enfants
Mariée
2enfants
Marié
2enfants
Mariée
2enfants
Mariée
Mariée
Mariée
2enfants
Mariée
1enfant
Année
obtention
du diplôme
de cadre de
santé
2005
2000
Faisant
fonction
depuis
2010
Faisant
fonction
depuis
2012
2003
2012
2010
2000
3 ans
26 ans
4 ans
2 ans
32 ans
1 an
27 ans
7 ans
Ancienneté
en gériatrie
Au regard de ce tableau, je constate que :
Il s’agit majoritairement de professionnels de sexe féminin : 1 homme sur 8,
La moyenne d’âge est de 47 ans, avec une fourchette allant de 38 à 54 ans.
44
Six cadres sur huit ont été diplômés entre 2000 et 2012. Trois d’entre eux ont toujours
exercé en gériatrie. Les trois autres cadres ont déjà occupé plusieurs postes en tant que
cadre.
Deux cadres de santé sont faisant fonction, l’un depuis quatre ans, l’autre depuis deux
ans. Leur parcours professionnel concerne essentiellement la gériatrie. Ils tentent le
concours de cadre de santé cette année.
Les huit cadres interrogés appartiennent à la filière infirmière.
Parmi les personnes interrogées, tous ont eu à mener un ou plusieurschangements. Pour
deux d’entre eux, il s’agit d’un déménagement. Pour les autres, le changement est
d’ordre organisationnel s’agissant soit une commande institutionnelle, soit une demande
initiée par le cadre.
Les huit cadres ont conduit un changement dans l’établissement où ils exercent encore
actuellement.
A présent, l’analyse des entretiens va se poursuivre à travers les thèmes dégagés de la
retranscription et au regard des concepts menés précédemment.
Les différents thèmes apparus de façons récurrentes chez chacun des cadres interrogés
sont :
 la représentation du changement
 les méthodes et les stratégies d’adhésion au changement
 les difficultés rencontrées
 Le rôle du cadre de santé en termes de communication et de management.
L’analyse va me permettre de vérifier ou non mon hypothèse de départ qui est la
suivante :
« En EHPAD, le cadre de santé favorise le changement en communiquant avec les
équipes ».
45
4.1 REPRESENTATION DU CHANGEMENT
Lors de mes entretiens émergent plusieurs représentations du changement : celles d’une
amélioration, d’une évolution et d’un bénéfice pour le patient et l’équipe. Mais aussi
celles d’un questionnement, d’une angoisse et d’une inquiétude. D’autres notions sont
abordées telles que l’adaptation, la difficulté, l’inconnu et le sentiment de perte face au
changement.
Sur huit cadres de santé interrogés, cinq me parlent d’une évolution, d’une amélioration
et de bénéfice pour le patient et l’équipe, lorsqu’ils ont eu à mener un changement. Mais
ils me révèlent que le changement est aussi générateur d’angoisse et de questionnement.
D’ailleurs, trois cadres verbalisent que le changement est une difficulté.
 Le changement comme une amélioration, une évolution, un bénéfice :
Les cinq cadres de santé évoquent leurs représentations du changement comme une
amélioration, une évolution, un bénéfice :
Ainsi, CDS 1 dit : «… pour améliorer une organisation dans le but d’être plus
efficace ».
CDS 2 énonce : « C’est améliorer… changer aussi pour le confort des résidents et pour
la qualité de service enfin la qualité aussi du personnel ».
Pour le FFCDS 3 : « …l’intérêt du changement c’est pour répondre au bien-être des
résidents mais aussi dans l’équipe ».
FFCDS 4 dit encore : « Le changement doit être optimal autant pour les résidents que
pour les soignants ».
Le CDS 5 confie : « Je dirais une évolution pour accéder à du mieux ».
Au regard de toutes ces réponses, il nous apparaît que le but du changement est
d’améliorer et de faire évoluer les organisations. De plus, les cadres de santé prennent
en compte les patients et l’équipe lorsqu’ils conduisent un changement.
Toutefois, comme je l’ai évoqué précédemment, les cadres déclarent que le changement
est générateur d’angoisse, de questionnement et difficile pour les équipes.
46
 Le changement comme anxiogène et difficile :
Le changement modifie les habitudes ce qui génère des inquiétudes et de l’angoisse
chez les soignants.
Pour le CDS 1 : « … c’est une modification de leur organisation qui va un peu plus les
angoisser », «Un changement génère du stress chez les soignants… ».
Ce cadre souligne également que le changement c’est l’inconnu et c’est pour cette
raison qu’ il génère du stress : « on part d’une chose qu’on maitrise bien, qu’on connaît
bien vers une phase, un état nouveau différent que l’on ne connaît pas encore très bien,
qu’on maitrise dans les contours parce qu’on sait toujours là où on veut aller, mais sur
le fond il reste des inconnus, on passe d’un état, je maitrise à un état je ne connais pas
trop et je maitrise surtout pas ».
Le FFCDS 3 aborde aussi cette notion d’inconnu face au changement, qu’il verbalise
d’ailleurs ainsi : « En tant que CDS il faut avoir de l’humilité de reconnaître à un
moment donné qu’il y a une inconnue et cette inconnue il ne la connaît pas plus que
l’équipe ».
CDS 2 précise : « Ils ont surtout peur lorsque ça touche leurs organisations, leurs
habitudes ».
FFCDS 3 dit : « Tout changement entraine une incompréhension, un questionnement ça
bouscule les habitudes de vie ».
CDS 5 confie : « Si le changement touche l’organisation, c’est toujours plus compliqué
les personnes disent « Oh on faisait comme ça avant, c’était bien, pourquoi maintenant
on veut changer ?» ».
CDS 7 assure également : « …quand il y a changement il y a de l’inquiétude on va
bouleverser les habitudes il y a du questionnement… », « … cette angoisse du
changement… »
Et pour CDS 8 : «… certains avaient peur ».
De plus, certains cadres soulignent la difficulté de mener un changement :
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Le CDS 1 mentionne que la plus grosse difficulté est de faire accepter le changement
aux équipes : « La difficulté, c’est de faire accepter le changement ».
Pour le CDS 6 : « … c’est la chose la plus difficile à mener dans un établissement ».
CDS 7 précise : « Mais il est important de savoir que l’on aura une part de
difficulté… ».
Et pour FFCDS 3, il en est de même : « Il ne se fait pas sans douleur… ». A contrario,
il assure : « Mais par contre tout changement entraine forcément néanmoins un bien
être au niveau de l’équipe ». D’ailleurs il témoigne lors de nos échanges que cette
notion de « douleur » est en lien avec la notion de perte :« Dans un changement, il y a la
notion de perte ».
Pourtant, l’ensemble des cadres interrogés ont mentionné l’aspect positif du
changement.
De plus, trois cadres verbalisent qu’actuellement le changement est inévitable que ce
soit au niveau socio-économique, organisationnel ou physique.
CDS 1 : « Il y a plus en plus de changement dans les services, on est dans le
changement, dans le mouvement ».
FFCDS 4 dit : « Le changement, il n’est pas quotidien mais quand même régulier et les
équipes on les accompagnent fréquemment par rapport à tout ça ».
De même CDS 8 ajoute que : « Le changement de toute façon est impossible qu’il
n’existe pas. On est continuellement en changement. Puisque tout dans la société fait
qu’on est en changement. Déjà même l’homme puisqu’il change au niveau physique,
tout le contexte quel qu’il soit, social, psychologique à tout niveau de toute façon on ne
peut vivre que si on accepte le changement sinon on est mort ; D’après moi ».
L’ensemble des cadres de santé converge vers l’idée que le changement est une
amélioration mais ce changement doit être aussi bénéfique pour le patient et pour
l’équipe. Or, il s’avère qu’ils sont confrontés à des difficultés car ce changement est
générateur d’angoisse qui affecte certains soignants étant donné qu’ils rompent avec
leurs habitudes.
48
Les origines du changement sont différentes en fonction du projet. Elles proviennent,
soit d’une injonction de la direction, soit d’une initiative du cadre de santé. Parmi les
huit cadres interrogés, six ont mené des changements d’ordre organisationnel tels que la
sectorisation de service, le changement d’horaires et la modification des fiches de poste.
Ces changements sont menés à leur propre initiative. En outre, ils ont été amenés à
conduire des changements résultant d’une demande de la hiérarchie comme la mise en
place du dossier de soins informatisés ou la fusion de service. Deux cadres ont conduit
un changement de restructuration de service dont un déménagement avec changement
de lieu et d’organisation de travail.
Pour mener à bien ces projets, le cadre doit posséder des compétences professionnelles
en termes d’observateur, de planificateur, d’organisateur, d’animateur d’équipe.
C’est pourquoi, je vais aborder les méthodes et les stratégies que le cadre de santé met
en place pour faire adhérer l’équipe au changement.
4.2 PREPARER LE CHANGEMENT
L’anticipation est primordiale pour mener à bien un changement. Le cadre prépare le
changement. En effet, cela permet de donner du sens au projet pour que les soignants se
sentent acteurs du projet.
D’ailleurs le CDS 8 dit : « Il n’y a rien de pire que de donner un changement à
quelqu’un sans qu’il le comprenne sans qu’il y mette du sens. Le but c’est de mettre du
sens aux choses … ».
De plus, cinq cadres de santé sur huit mentionnent que le changement se prépare en
amont :
CDS 1 : « Il faut se préparer au changement ».
Pour le CDS 2 : « Le cadre réfléchit en amont à la stratégie, il faut être prêt ».
CDS 5 dit : «L’étape de préparation, c’est une étape qu’il ne faut surtout pas négliger,
parce que à mon sens, ça détermine la réussite du changement ».
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CDS 7 : «… un changement ça se prépare dans le temps, en amont pour aider à
appréhender le changement ».
Et CDS 8 : « Il faut tout préparer… »
Nous voyons à travers ces propos que l’anticipation et la préparation du changement
sont importantes. C’est pourquoi, nous allons aborder la façon dont les cadres de santé
ont procédé pour préparer le changement.
 En amont
Quatre cadres sur huit m’expliquent le processus mené en amont. Cette préparation
permet aux cadres de visualiser l’organisation à venir, de définir les objectifs et de
réfléchir aux éventuelles solutions.
Le CDS 1 procède à un état des lieux lors d’un changement d’organisation : « … moi je
passe toujours par un stade d’évaluation, j’évalue, je regarde, j’analyse. J’ai une phase
comme ça pendant un ou deux mois… ». Puis le CDS établit une trame et les
objectifs : « Donc j’ai déjà un peu ma trame et j’ai déjà une idée sur quoi je veux
travailler…. c’était mes deux objectifs ».
CDS 2 : « on analyse déjà tout ce qui va pas et tout ce qui va, on fait déjà un état des
lieux, le constat ». « Il faut beaucoup d’observation je pense pour le changement,
observation… ». A ma question « Aviez-vous un objectif ?», le CDS me répond : « Oui,
tel objectif mis en place, les dates… ».Puis, il a préétabli les solutions « Donc moi
personnellement je sais où on va aboutir parce qu’on a des idées quand même, on
sait ». « … voir les stratégies avant, les inciter à aller dans le même sens, enfin en
poussant tout doucement (vers l’objectif) mais les laisser réfléchir ».
Le CDS 5 me parle essentiellement de l’objectif à atteindre : « Déterminer les objectifs
etc… pour qu’il soit accepté par le personnel ».
Deux cadres ont procédé de manière identique. Le type de changement, qu’ils ont eu à
mener est le déménagement de la structure impliquant un changement de lieu et
d’organisation de travail.
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CDS 7 : «… les fiche de poste qui étaient déjà préétablies, par toute une méthodologie
d’organisation avec les outils qu’on a pu mettre en place avant pour déjà leur
permettre de s’approprier l’inconnu et ce qui les attendait du jour au lendemain ».
Le CDS 8 exprime : « Et puis bon j’avais retravaillé les fiches de poste aussi, je savais
où je voulais arriver mais l’important pour moi c’était de bien tout structurer… ».
La plupart des cadres s’entendent sur le fait que la préparation est primordiale dans un
changement. Elle leur permet d’analyser une situation, de poser un objectif et
d’anticiper les solutions. De plus, ce procédé permet de rassurer les agents face au
changement.
Or, le CDS 6 n’aborde pas cette étape de préparation, néanmoins il m’indique lors de
l’entretien qu’il établit les objectifs et les solutions avec l’équipe : « J’ai dit (à l’équipe),
partons de ce constat là… Qu’est-ce que vous voulez… Qu’est-ce qu’on fait
concrètement… puis, on a déterminé des objectifs concrets».
De plus, je constate que les deux cadres de santé faisant fonction n’abordent pas cette
étape de préparation. D’où mon questionnement : Est-ce dû à un manque de formation ?
Car je remarque que tous les cadres diplômés et expérimentés procèdent en amont par
un état des lieux ou un constat pour préparer le changement.
D’ailleurs, CDS 2 : « …j’ai quand même fait pas mal de formation à l’extérieur, ça m’a
beaucoup aidé, gestion de projet, des choses comme ça avec l’analyse, tel objectif mis
en place, les dates… ».
Le cadre de santé a un rôle essentiel en amont du changement. C’est pourquoi, une
formation est indispensable pour conduire un changement. Elle permet de s’approprier
la démarche.
Pour conduire un changement dans leur équipe ; les cadres interrogés informent les
soignants. L’information est un moyen essentiel quel que soit le projet.
51
4.3 INFORMER
Tous les cadres de santé interviewés s’accordent sur l’importance d’informer et
d’expliquer le changement aux équipes. Pour la plupart d’entre eux, les informations et
les échanges se déroulent lors d’une première réunion de service annonçant un
changement.
CDS 1 : « On fait une première réunion, moi je parle souvent lors de la première
réunion, c’est la plus importante ».« Il y a une phase qui est très importante à mon sens,
c’est la phase psychologique, c'est-à-dire qu’avant de faire un changement quel qu’il
soit, il faut informer, en parler, il faut leur pointer les choses, leur faire comprendre
(…) en discutant, les faire réfléchir ».
Pour le CDS 2 : « On a fait une réunion générale par étage pour informer ». « Il faut
prendre le temps d’expliquer le changement comme pourquoi on a fait comme ça,
pourquoi on va faire comme ça, c’est vrai que ça prend du temps de mettre un projet en
place mais je pense que c’est un bien-fondé ».
FFCDS 3 dit : «Quand on annonce le changement… Il faut essayer à mon sens de
démontrer l’intérêt du changement ».
FFCDS 4 ajoute : « Le plus important c’est déjà d’expliquer, c'est-à-dire annoncer le
changement aux équipes, l’expliquer c'est-à-dire en donner les raisons, expliquer aux
équipes comment ça va se passer ».
CDS 5 dit : « … mais si on veut que ça aboutisse (le changement) je pense qu’il faut
bien préparer, expliquer aussi le pourquoi, (…) les choses doivent être posées, objectifs
et actions clairs (…) et expliquer l’intérêt ».
CDS 6 exprime: « Une réunion pour argumenter, donner le pourquoi du comment (…)
poser clairement les choses, pour moi c’est la base… ». « Il faut expliquer le projet
pour qu’il n’y ait pas d’ambiguïté, de la clarté, des directives claires pour pouvoir
aboutir au changement ».
De même que CDS 7 : « des réunions très très régulières pour informer avec des
bulletins d’information écrits …informations lors des relèves ».
52
Et pour le CDS 8 : « Expliquer que le changement est important (…) il faut l’expliquer
et le rendre positif ».
De plus, quatre cadres me soulignent que l’information passe aussi par différents biais,
tels que les comptes rendus de réunions, les notes de service et lors des transmissions.
Plus précisément les comptes rendus permettent de restituer le contenu de la réunion
mais aussi d’acter les décisions qui en résultent. Ainsi, tout le personnel est informé au
fur et à mesure de l’avancement du projet.
D’ailleurs, CDS 1 énonce : « Je fais un compte rendu, vous le signez toutes donc ça veut
dire que vous validez notre fonctionnement… ».
CDS 2 dit : « …on fait des notes de service, on affiche tous les comptes rendus… ».
FFCDS 3 cite: « Les informations se font par le biais des relèves, des réunions de
service…. ».
CDS 5 : « j’ai pour habitude de faire des écrits déjà comme ça les choses sont posées
(…) donc je demande une relecture des comptes rendus aux soignants, au personnel et
si ils sont d’accord, ils paraphent… ».
Et, CDS 7 dit : « Toutes les informations étaient par écrits ou verbales, Ils n’avaient
pas de surprise pour les agents, ils étaient informés de ce qui se passait ».
Comme je peux le constater, tous les cadres ont consciences du rôle qu’ils ont à jouer
dans le processus et la promulgation de l’information. Ce sont les principaux
informateurs pour l’équipe.
Tous les cadres interrogés informent les agents pour les aider à comprendre l’intérêt du
changement. Mais l’information ne suffit pas, la communication est primordiale,
notamment dans la transmission de l’information faite par le cadre.
53
4.4 COMMUNIQUER
Lors de mes entretiens, je me rends compte que la communication est essentielle pour
tous les cadres de santé.
Mais, nous verrons ensuite que communiquer semble parfois complexe.
Tout d’abord, CDS 1 : « La com. c’est super important et dans ces moments de
changement, de gros changement, c’est vrai que nous cadre, il faut qu’on soit vraiment
très ouvert, très disponible… »
Pour CDS 2 : « La communication ça c’est hyper important », lors de nos échanges, elle
le mentionne à quatre reprises. De plus, elle renchérit ainsi : « Oui, je pense qu’en étant
cadre vous ne pouvez pas dire on change, on fait ça ça ça, c’est pas possible».
Ensuite, FFCDS 3 : « Je pense que c’est difficile de changer dès l’instant où on ne
communique pas ». « La com. a toute sa place dans le changement … ».
FFDCS 4 ajoute : « La communication c’est essentielle… il n’y a pas de changement
sans communication sinon on va à l’échec ».
CDS 5 : « La communication c’est primordial, c’est primordial la communication »,
« c’est par la com. que l’on obtient beaucoup de choses ». « …je pense que sans
communication, bon je ne dis pas que ça peut pas se faire mais c’est beaucoup plus
compliqué et je pense qu’il y aura plus de problème moins de facilité (face au
changement) ».
Encore pour le CDS 6 : « La com. est la base de tout… ».
CDS 7 cite : « …la communication c’est important, toujours communiquer, toujours
donner des informations, être dans la pédagogie, expliquer… ». Elle renchérit durant
l’entretien : « Elle (la communication) est capitale enfin à mon sens ». « Oui c’est en
communiquant qu’on facilite le changement… ».
Et pour finir CDS 8 : «…la communication c’est essentiel, essentiel…c’est primordial,
primordiale de tout expliquer… ».
Au travers des dires des cadres, je constate que la communication a une place
importante pour accompagner le changement. C’est pourquoi, les cadres favorisent des
54
temps d’échanges avec les équipes pour s’assurer de leurs compréhensions par rapport
aux éléments apportés sur le changement. En revanche, on peut s’interroger sur la
pertinence du « tout expliquer ».
A ce sujet, FFCDS 3 dit : « il faut montrer les avantages d’un changement, mais aussi
les inconvénients comme tout projet à mettre en place ».
Puis, FFCDS 4 cite : « …c’est important de tout expliquer, d’être transparent, de
donner les raisons du changement ».
CDS 5 dit : « …je pense qu’il faut une certaine transparence aussi qui passe par le
biais de la communication ».
Cependant, deux cadres me rapportent qu’il ne faut surtout pas de transparence. A cet
effet CDS 6 dit : « Surtout pas de transparence parce que plus vous êtes transparent,
plus les gens donnent leur avis, interprètent, retranscrivent et transforment ».
De même que CDS 7 : « Il faut donner que la bonne information, l’information dont ils
ont besoin pour se nourrir, en fait le contenu doit être contenu ».
Ce qui m’amène à me poser la question suivante : est-ce donc essentiel de communiquer
sur tout ?
Deux cadres sur huit abordent les difficultés de communication
CDS 1 : « Un des gros problèmes, et là, c’est plus compliqué, c’est un problème de
communication… et ça génère du stress, des tensions mais parce que c’est un problème
de mauvaise communication ». Pour pallier à ces difficultés de communication, le cadre
organise une formation en communication pour faciliter les échanges. Nous avons vu
précédemment que la formation fait partie de l’accompagnement au changement. C’est
pourquoi le cadre propose une formation à l’équipe : « on va faire des formations parce
qu’au niveau de la communication, on n’est pas bon ».
CDS 7 dit : « C’est une réelle difficulté la communication… »
Dans la partie conceptuelle nous avons vu que la communication est un ensemble de
processus par lesquelles s’effectuent les échanges d’informations. Mais ces échanges
d’informations sont traités par les individus en fonction de leurs représentations, leurs
valeurs et leurs éducations.
55
D’ailleurs CDS 1 expliquent : « …il y en a un qui dit d’une façon, l’autre dit d’une
autre façon, l’autre a compris encore différemment, chacun comprend un peu à sa
façon ». Elle me fait part de sa stratégie en communication pour que les agents
comprennent le changement : « … si elles n’ont pas compris pourquoi on faisait le
changement, il faut revenir dessus, il faut reprendre les points qu’on a abordé (…) il
faut rappeler sans arrêt les objectifs… ».
CDS 2 : « …donc c’est bien que ce soit vous (le cadre) qui donniez l’information, que ce
ne soit pas donné par personne interposée, c’est comme le jeu du téléphone arabe, des
communications informelles, la rumeur…».
CDS 5 dit : «… il faut communiquer, si il n’y a pas de communication je pense qu’il y a
forcément des interprétations, des choses qui sont incomprises (…) si j’entends des
trucs aberrants, ou contraires à ce que j’ai dit, je vais réexpliquer, je dis attendez il y a
une incompréhension, voilà ce qui a été dit, voilà l’objectif… ».
De même pour CDS 6 s’exprime ainsi : « …parce que entre moi ce que je peux
exprimer et ce que l’autre comprend même si je lui dis en direct il y a un monde». Pour
pallier à ces incompréhensions, il opère ainsi : « Moi j’essaie de réexpliquer un
maximum les choses… ».
CDS 7 renforce : « …je ne suis pas certaine que le message que je voulais livrer ce soit
celui-là qui soit compris donc après quand je peux je fais reformuler ». Elle procède de
la façon suivant pour être certaine que l’information soit comprise : « …je le dis sur
plusieurs relèves, sur plusieurs interventions, je répète répète répète… ».
Pour mener un changement au mieux et éviter les résistances, je constate qu’il faut
insister sur les phases de préparation, d’anticipation et d’annonce du changement. C’est
par le biais de l’information et de la communication que l’on peut obtenir l’adhésion des
soignants et les faire participer dans ce projet.
Pour que les soignants se sentent acteur du projet, le cadre de santé doit permettre la
participation de chaque agent afin qu’il fasse part de leur idée, qu’il soit force de
56
proposition. Cela permet d’autant plus à la personne d’être impliquée dans le
changement.
C’est ce qu’indique Bernard VUILLEMENOT : « Faire participer : associer les
utilisateurs dès le début du projet ; encourager leur participation pour à la fois enrichir
la vision et faciliter sa mise en œuvre. »[5, p.11].
Dans un premier temps, le cadre s’appuie sur les personnes ressources.
4.5 S’APPUYER SUR LES PERSONNES RESSOURCES ET IMPLIQUER
LES AGENTS
Selon les cadres, cette démarche semble essentielle pour créer la dynamique de groupe
lors d’un changement et donner l’occasion à toute l’équipe de participer et de
s’exprimer sur ce sujet.
FFCDS 3 dit : « Après, je pense qu’il faut déjà s’entourer de gens positifs (…) une fois
qu’on fait intervenir ces gens-là c’est quand même les soignants qui parlent aux
soignants et du coup derrière bien voilà les personnes se réinterrogent… ».
FFCDS 4 déclare : « Dans un premier temps, il faut s’appuyer sur les personnes
positives, puisqu’à un moment donné elles pourront être moteurs au sein de l’équipe,
elles pourront renvoyer des choses et faire le relais entre le cadre et effectivement
l’équipe en rapportant les propos du cadre ou en appuyant le discours du cadre ».
CDS 5 exprime ceci : « Moi j’essaie déjà de rallier les gens qui sont pour, qui ont envie
que les choses bougent, que les choses évoluent ».
CDS 7 s’explique ainsi : « Mais si on n’a pas de personnes ressources, si on n’a pas de
personnes moteurs on ne peut pas être dans le changement ». D’ailleurs, ce cadre
insiste sur ce fait en ajoutant : « …j’utilise énormément les infirmières comme porteparole pour après apporter l’information au niveau de l’équipe ».
Toutefois pour pouvoir « s’appuyer » sur des personnes ressources, il faut avant tout
connaître les agents de l’équipe. Comme le dit CDS 5 : « …il faut déjà bien connaître
son personnel.. ». Il est en de même pour le FFCDS 4. Et CDS 8 dit : «Je travaillais
avec eux depuis trois ans du coup on s’était habitué les uns aux autres ».
57
Il est donc important de s’aider de ces agents qui sont de réelles ressources dans un
changement et font avancer le projet. Ils sont à la fois moteurs et le lien avec leurs
collègues pour communiquer les étapes du changement.
Dans un second temps, le cadre de santé implique l’équipe au changement
Je constate que pour les cadres interrogés l’implication des personnes et la prise en
compte du facteur humain sont les éléments indispensables pour favoriser l’adhésion et
pour mener un changement. De plus, certains cadres me font part qu’un changement ne
peut se faire sans une équipe.
Pour CDS 1 : « Ce qui est important dans le changement, c’est de ne pas le faire seule
donc c’est vrai ça prend du temps parce qu’on implique l’équipe.. ».
CDS 2 : « On les a complétement intégrés ».
FFCDS 3 cite : « Donc pour moi intégrer les équipes c’est essentiel ». « Le changement
ne peut se faire sans l’équipe ».
Selon CDS 7 : « La participation des agents au changement ça facilite énormément ça
aide à maitriser l’inconnue ».
Par conséquent, l’implication et la participation au projet demandent aux agents une
réflexion et une prise de distance quant à leurs pratiques. C’est pourquoi, les cadres
proposent aux équipes des groupes de travail pour élaborer et conduire les soignants à
trouver les solutions et les actions à mettre en place en lien avec le changement. Par ce
biais les agents sont acteurs du projet.
CDS 1 : « …ce que j’ai fait, c’est que je fais des groupes de travail ».
CDS 2 dit : « On fait participer les gens pour le changement qui trouvent des solutions,
qui réfléchissent… ».
FFCDS 3 verbalise : « De part cette réflexion on a développé les axes d’amélioration
sur la prise en soins de la personne âgée en EHPAD (…) c’est montrer aux équipes
qu’elles sont capables de se réinterroger sur leurs pratiques et leur faire confiance».
CDS 5 : « … des groupes de travail sur certains thèmes et ça permet aussi d’impliquer
un maximum de monde, de soignants ».
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CDS 6 : « On a monté un groupe de travail… ».
De même que le CDS 8 me dit que des groupes de travail sont mis en place et que toute
l’équipe est impliquée pour élaborer des fiches de poste, pour choisir le matériel, pour
réfléchir et organiser le déménagement.
A travers cette stratégie, le cadre de santé exploite la capacité du groupe et utilise les
ressources comme levier du changement. Pour faire adhérer les agents au changement,
il est essentiel de favoriser le travail en équipe. Les soignants doivent contribuer
activement à l’élaboration des décisions. Leur implication dans la mise en place du
projet permet de lever les résistances. Ainsi l’équipe ne subit pas, mais participe
activement dans la dynamique de changement. D’ailleurs CDS 8 cite : « Je pense qu’il
vaut mieux participer au changement que de le subir ».
Néanmoins, elle demande au cadre d’avoir une perception objective des attentes de
l’équipe. C’est ainsi que quatre cadres de santé me font part de la mise en place d’un
contrat de fonctionnement. Celui-ci permet de poser « le cadre ». Pour CDS 1 : « Voilà
après c’est vrai qu’il faut être très vigilant aussi, il faut un contrat moral avec les
autres ». Les FFCDS expliquent également que le contrat de fonctionnement permet de
poser des limites. Pour finir, CDS 6 dit : « Il faut des règles internes de fonctionnement
pour mener le projet ».
Au cours des entretiens, les cadres abordent la notion de la prise en compte du gain
personnel de l’agent. De cette notion émerge « la politique du donnant-donnant » ou du
« gagnant-gagnant ».
CDS 1 : « Il faut faire des concessions, par exemple diminuer les entrées sur une petite
période pour qu’ils (les soignants) se familiarisent avec la nouvelle organisation (…)
c’est une politique de donnant-donnant (…) je trouve que ça marche… ».
Lorsque je pose la question au CDS 3 :« C’est la politique du donnant-donnant que
vous soulignez ? ». Elle me répond : « Oui, oh bien oui, moi j’y crois beaucoup… ». De
même pour le CDS 6 : « Ah oui, complètement sinon vous n’avancez pas. Ça c’est
obligatoire ».
59
FFCDS 3 : « Il faut tout de suite à mon sens travailler sur non pas la notion de perte
mais sur la notion qu’est-ce que vous vous allez gagner, qu’est-ce qu’un résident va
gagner ».
CDS 5 dit : « …il faut dans le changement qu’il y ait quand même un intérêt je dirais,
que le personnel y retrouve son compte, voilà. C’est un petit peu dans tout, c’est
donnant-donnant. Donc s’ils y trouvent un intérêt, je pense qu’il y a de grande chance
pour que ça marche ».
CDS 6 :« Il faut toujours toujours appuyer sur l’intérêt personnel de l’agent. C’est un
gros levier d’action ».
Je constate que la prise en compte du facteur humain est importante pour les cadres. En
effet, ils ont consciences que le changement doit être avantageux pour l’équipe en
termes d’intérêt et de bénéfices personnels.
D’ailleurs, la politique du donnant-donnant est une variante du gagnant-gagnant. Elle
signifie je t’aide, tu m’aide [15]. Cette stratégie utilisée par les cardes a pour finalité, on
est prêt à coopérer à condition que l’autre coopère également.
De plus, Gérard-Dominique CARTON dit que « l’intérêt représente le critère de
changement le plus décisif quant à son acceptation, car il concerne le gain personnel. Il
est lié étroitement à la motivation des individus. Ce qui est nécessaire et utile mais
dénué d’intérêt pour un individu est le plus souvent difficilement acceptable ».
Je vais maintenant aborder les difficultés que les cadres rencontrent lors de changement.
4.6 DIFFICULTES RENCONTREES
Lors des entretiens j’aborde cette question : « Avez-vous rencontré des difficultés ? »
Sept cadres me répondent oui. Seul, CDS 8 me répond par la négative. Elle l’explique
ainsi : « En partant du patient on arrivait à dire ben oui qu’il y avait une cohésion
d’équipe parce que l’équipe aussi n’était pas individualiste, je n’ai pas rencontré de
difficultés. L’équipe avait du cœur et quand elle travaillait c’était pour le patient ».
Cependant, CDS 1 dit : « Le changement remet en question la cohésion d’équipe. Celle-
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ci est fragilisée lors de changement, il faut prioriser un climat de confiance et de
solidarité dans l’équipe et travailler en équipe ».
Pour les autres cadres, les difficultés sont les agents qui sont résistants au changement.
Or, les résistances doivent être un levier et non un frein au changement. Elles sont
souvent l’expression d’une problématique mal définie par l’agent. L’ancienneté est
aussi un facteur des résistances au changement. C’est pourquoi, l’écoute et les échanges
permettent au cadre de santé d’identifier la problématique et d’y apporter des solutions.
CDS 1 dit : « C’est chez les anciennes que ça coince, ça bloque, ce n’est pas évident de
se dire bien oui je fais comme les autres, je me mets autour de la table et je me remets
en question ». « Les résistants ne verbalisent pas, ils ne vont pas forcément dire les
choses mais ils ne vont pas faire les choses, c’est un travail de communication, être sur
le terrain pour qu’ils verbalisent leur mécontentement ».
Lorsque ce cadre explique que l’agent ne verbalise pas et ne fait pas les choses. Je fais
alors référence à une des phases de résistance dite d’inertie, ce qui signifie que la
personne se tait et ne change rien à ses habitudes.
CDS 2 : « Il faut prioriser la communication en cas de changement face aux agents qui
n’étaient pas pour, on a discuté pourquoi ça n’allait pas ».
FFCDS 3 : « Les personnels qui mettent un frein au changement ce sont les agents qui
ont 15, 16…20 ans d’ancienneté »
Pour FFCDS 4 : « Il y a des agents qui ont parfois des fortes personnalités et qui
d’emblée s’opposent (…) c’est prendre un petit peu plus de temps avec ces agents-là.
Faire preuve de diplomatie et puis voilà avoir une communication adaptée, dans
l’écoute, se montrer disponible et puis essayer de les accompagner dans le
changement ».
Plusieurs difficultés émergent suivant les propos des cadres. Tout d’abord la notion de
cohésion d’équipe. D’après le CDS 8, la cohésion d’équipe est la clé de la réussite du
changement. Cependant, pour CDS 1, cette cohésion d’équipe est fragilisée. La stratégie
de ce dernier est de solliciter le potentiel des agents en les responsabilisant et en les
valorisant. D’ailleurs CDS 1 explique : « Vous êtes responsable, vous n’êtes pas que des
exécutantes, vous avez des compétences et ces compétences là, ça donne des
61
responsabilités et c’est valorisant mais il faut savoir les exploiter et travailler en
équipe ».
Ensuite, il apparaît que l’ancienneté des agents est un frein au changement. En effet, ces
craintes ressenties par « les anciennes » sont certainement dues à la perte des repères et
aux changements d’habitudes.
Les termes de résistants, de réfractaires sont mentionnés au cours des entretiens. Mais
par l’écoute du cadre, les réfractaires verbalisent leurs points de vues par rapport au
changement. Les opposants dictent leurs arguments contre le changement. Ils sont dans
une phase de résistance dite d’argumentation. Ainsi, le cadre peut comprendre le
véritable sens de l’opposition. Grâce à l’écoute et aux échanges, le cadre conduit les
résistants à réfléchir aux opportunités du changement et rendre celui-ci positif.
D’ailleurs, Gérard-Dominique CARTON cite : « Favoriser l’écoute réciproque, savoir
écouter l’autre est le seul moyen pour pouvoir exiger d’être à son tour écouté…et
compris »[2, p.112].
4.7 PRENDRE SON TEMPS
Pour cinq cadres interrogés, la notion de temps semble importante dans la mise en place
du changement. L’être humain a besoin de temps pour comprendre, accepter et intégrer
le changement.
Ainsi CDS 1 dit : « Il faut laisser aussi les gens murir les choses donc il ne faut pas
précipiter ». CDS 2 explique : « Si on va trop vite au bout de trois semaines on se casse
la figure, ça ne va pas, on recommence, on s’essouffle et on a du mal à repartir ».
FFCDS 3 dit également : « Un changement peut être d’apparence brutale, il faut
essayer d’y aller mais progressivement (…) il s’effectue étape par étape ». FFCDS 4 dit
encore : « il faut laisser un temps de réflexion pour que le changement prenne maturité
dans les esprits ». Pour Finir CDS 5 : « Si c’est dans la précipitation, c’est plus
compliqué et c’est une perte de temps et c’est pas bien accepté car il y a un sentiment
de dévalorisation car ils sont pas consultés, pas écoutés, pas informés et ils se sentent
mis à l’écart ».
62
Je remarque aux dires des cadres qu’un changement doit se faire progressivement ce qui
est en accord avec les différentes étapes du processus de changement décrites par Kurt
LEWIN. Je rappelle ces étapes : le dégel, la phase de changement et le regel. C’est
pourquoi le facteur temps doit être pris en compte. De plus, chaque soignant est
différent et chacun vit différemment le changement. Le temps permet aux agents
d’adhérer au changement et permet au cadre de santé d’accompagner les équipes au
changement.
La dernière étape dans un changement est l’étape d’évaluation.
4.8 EVALUER
L’étape d’évaluation lors d’un changement permet de réajuster les éléments qui ne
correspondent pas à la nouvelle organisation.
CDS 3 dit : « On teste pendant trois mois (…) et au bout de trois mois, il y a deux points
qui faut modifier, dans l’ensemble ça a bien marché, ça a bien roulé, voilà ».
CDS 2 : « …c’est réajusté le premier mois ; puis deux mois après…donc il n’y a pas eu
trop de soucis ».
FFCDS 3, FFCDS 4, CDS 6, CDS 7 procèdent de manière identique, c'est-à-dire
instaurent des périodes de test suivies de réajustements.
CDS 5 dit : « des périodes test avec des réajustements, ça sécurise les soignants et ça
diminue les peurs ».
En effectuant des évaluations, les cadres identifient ce qui fonctionne ou pas suite aux
changements effectués. Ils peuvent alors réajuster afin que l’organisation devienne
fonctionnelle. Pour eux, le changement ne doit pas rester figé et non réajusté. Cette
étape d’évaluation permet aussi de contrôler si les objectifs du changement sont atteints
et d’assurer la pérennité du projet.
Pour accompagner le changement, le cadre de santé opte pour deux types de
management.
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4.9 MANAGEMENT UTILISE PAR LES CADRES
Tous les cadres s’accordent sur le type de management utilisé lorsqu’il mène un
changement. Ils priorisent le management participatif mais aussi le management
directif.
CDS 1 dit : «… c’est participatif, c’est on participe, je suis à l’écoute, j’entends, je
prends en compte ce qu’on me dit et on fait ensemble mais après en tant que cadre, j’ai
moi aussi mes objectifs et il faut que j’essaie de m’y tenir. Ensuite c’est du directif
parce que je pense que quelque fois c’est nécessaire d’être directif, il y a des moments
où on n’a rien à discuter ».
CDS 2 : « Je pense que tout ce qui est changement, le management faut faire
participatif, il n’y a que comme ça que ça marche ». Il ajoute : « Après, je pense que le
cadre il ne faut pas non plus qu’il soit à leur petit soin, qu’il soit quand même un petit
peu directif, c’est lui qui décide… ».
FFCDS 4 dit : « Si on veut une collaboration qui soit la plus optimale possible, la plus
efficace possible, il faut intégrer les équipes, plutôt un management participatif en
posant des limites bien sûr (…) être directif car il y des règles des limites, on ne peut
passer outre ».
En lien avec la définition du management participatif évoquée dans la partie
conceptuelle, je constate que malgré leur volonté de faire participer tous les agents au
processus de décision, les cadres sont confrontés à certaines limites. Ils sont donc
contraints à adopter un positionnement plus directif pour mener à bien le changement.
Par contre FFCDS 3 : « Tu ne peux pas être, à mon sens, que dans un management
participatif. Il y a un moment donné tu es là pour recadrer les choses (…) mais je pense
qu’il faut vraiment composer avec les deux et puis ça dépend aussi des personnes que
l’on a en face ».
Il semble que le cadre de santé ne peut pas se référer uniquement à du management
participatif mais doit utiliser un mangement situationnel.
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En résumé, je constate que le cadre de santé pour mener un changement doit :
 Préparer et anticiper le changement : pour fixer des objectifs afin de mener à
bien le projet, rassurer l’équipe et anticiper les difficultés.
 Informer l’équipe : pour aider les soignants à comprendre le sens du
changement.
 Communiquer avec l’équipe : pour échanger, être en relation avec les agents et à
leur écoute. Ceci permet la compréhension de l’information.
 S’appuyer sur des personnes ressources : une phase qui doit amener à l’adhésion
du changement et une cohésion d’équipe.
 Impliquer les personnes et prendre en compte le gain personnel de l’agent :
phase d’implication et de collaboration de l’équipe qui permet également de
tenir compte des intérêts personnels des agents dans le changement.
 Prendre son temps pour mener à bien ce changement : respect de la durée des
différentes phases de changement pour permettre aux agents d’accepter et
d’intégrer le changement.
 Evaluer le changement : pour assurer l’atteinte des objectifs et la pérennité du
changement.
5. CONFRONTATION AVEC MON HYPOTHESE
L’objectif de cette enquête est de vérifier l’hypothèse de départ, déterminée à partir de
mon questionnement en la confrontant aux résultats de celle-ci.
Je rappelle ici son énoncé :
« En EHPAD, le cadre de santé favorise le changement en communiquant avec les
équipes ».
Pour la plupart des cadres interrogés, la préparation, l’information, la communication,
l’écoute sont des points importants dans la démarche de changement et dans
l’accompagnement. Ces éléments permettent aux équipes de comprendre le projet et
surtout de lui donner du sens.
Le cadre de santé communique. Ce rôle est décrit comme primordial par tous les cadres
interrogés, afin de faire comprendre et accepter le changement aux équipes. En effet, le
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changement ne va pas de soi, il procure de l’anxiété même s’il est une source
d’amélioration des organisations.
Le cadre communique pendant toute la durée du projet de changement. La
communication permet de diminuer les angoisses et les inquiétudes des soignants face
au changement.
La communication passe par les échanges entre le cadre et l’équipe. En effet, La
participation des agents favorise ces échanges en les rendant ainsi acteurs du projet. Par
ailleurs, l’écoute du cadre est essentielle car il est parfois face à des personnes
réfractaires au projet. L’écoute permet d’identifier les « vraies raisons » de la nonacceptation du changement. Au travers de cette démarche, les agents se sentent écoutés
et compris et peuvent à leur tour écouter et comprendre les raisons du changement.
Il apparaît que la communication se révèle parfois difficile. En effet, les individus
interprètent les informations suivant leurs représentations, leur éducation, leurs propres
valeurs. C’est pourquoi le cadre opte pour la reformulation, la ré-explication et la
répétition des informations pour que celles-ci soient comprises et assimilées.
La communication est donc un outil indispensable et c’est un levier d’action au
changement.
Je ne peux donc confirmer que partiellement mon hypothèse puisque si la
communication facilite l’adhésion des équipes au changement, elle n’est néanmoins pas
suffisante.
Il apparaît effectivement que la préparation du projet est aussi un facteur prioritaire et
nécessaire pour mener un changement à bien. De plus, l’intérêt personnel des soignants
est à prendre en compte d’où l’émergence de « la politique du donnant-donnant ». Si le
changement est dépourvu d’intérêt pour les agents, il est susceptible de conduire à
l’échec.
66
Toutes ces notions sont des éléments de réponse à ma problématique :
« En quoi le cadre de santé peut-il faciliter le changement dans les équipes ? ».
De par son attitude d’écoute et d’échanges, le cadre de santé prend en compte les idées
des agents. Cela permet alors aux agents de s’impliquer et d’être acteurs dans le projet.
En outre, le cadre s’adapte ainsi à chaque agent et les accompagne dans le changement.
67
ENSEIGNEMENTS
TIRES
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6. ENSEIGNEMENTS TIRES
6.1 SUR LE PLAN METHODOLOGIQUE
Concernant les enseignements tirés de mon mémoire, je souhaite tout d’abord évoquer
la méthodologie de travail qui m’a initié à la démarche scientifique. J’ai pu évaluer les
difficultés liées à ce type d’exercice concernant la charge de travail et l’organisation
rigoureuse nécessaire.
Ce travail m’a également permis de développer une réflexion au regard d’une recherche
bibliographique et d’une enquête sur le terrain. J’ai pu appréhender l’importance de la
méthode de travail et je remercie mon Directeur de mémoire pour ces précieux conseils.
Lors de la retranscription et de l’analyse de mes entretiens, j’ai trouvé très intéressant de
comparer les discours des cadres entre eux.
6.2 SUR LA COMPREHENSION DU SUJET ETUDIE
Ce travail de recherche m’a permis d’approfondir ma réflexion sur les thèmes du
changement et de la communication.
J’ai pu ainsi analyser ma propre perception du changement, me questionner sur mes
expériences d’accompagnement au changement en tant que faisant fonction cadre de
santé et mieux comprendre les réactions des agents.
Ma rencontre avec les cadres de santé interrogés fut enrichissante. En effet, ces
entretiens m’ont permis de mesurer la richesse des échanges d’expériences
professionnelles. J’ai pu découvrir la représentation des cadres quant au changement,
leurs stratégies, les méthodes utilisées et leurs rôles en termes de communication lors de
l’accompagnement au changement.
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Lors de ce travail, j’ai pris plaisir à traiter ce sujet ainsi qu’approfondir mes
connaissances sur le changement et la communication, d’autant plus que le changement
est omniprésent dans nos vies, que ce soit au niveau professionnel ou personnel.
6.3 SUR LE PLAN DE LA FONCTION CADRE
Au regard du travail réalisé et pour la première fois depuis ma prise de poste de faisant
fonction, j’ai eu la possibilité de prendre du recul par rapport à mon activité quotidienne
dans un service de soins.
J’ai pu aussi me rendre compte du rôle essentiel qu’exerce le cadre de santé et de
l’importance de la communication pour mener un changement.
En effet, le cadre doit accompagner son équipe tout au long du projet en maintenant une
communication efficiente et, ce, même lorsque les personnes sont réfractaires au
changement.
Ce travail m’a également permis de développer un mode de pensées plus efficace
« observer, comprendre, agir » afin de sortir de l’activisme quotidien.
70
CONCLUSION
71
CONCLUSION
Ce travail de recherche m’a permis d’approfondir mes connaissances sur le changement.
En effet, ma recherche sur ce thème, les cours dont j’ai pu bénéficier lors de cette année
de formation et les rencontres avec les différents professionnels ont élargi ma vision. Je
pensais pourtant connaître le sujet pour avoir mené un « gros » changement en EHPAD.
Le changement implique des remises en question en termes d’habitudes de travail et
fragilise l’équipe. Le cadre de santé développe des capacités à communiquer et à
échanger. Son aptitude à évaluer et à réajuster tout au long du processus de changement
permet de valoriser les équipes.
Le rôle de cadre est primordial dans un tel projet. Il doit prendre en compte la réaction
de chaque agent et les accompagner et plus particulièrement les personnes réfractaires
au changement.
La capacité du cadre de santé à préparer, à organiser et à communiquer est la clé de la
réussite d’un projet. De plus, l’implication des soignants favorise l’adhésion au projet
par le biais d’un management participatif. En outre, par un management directif, il
prend les décisions relatives au changement.
Mon cheminement dans cette recherche avec le recul de l’activité de soins, m’a ouvert
une réflexion autre. Cette approche théorique favorise la réflexion et l’ouverture d’esprit
et me permettra une analyse approfondie des situations que je rencontrerai dans ma
future fonction de cadre de santé, notamment pour mener des changements. En cas de
changement dans les services de soins, je sais que l’étape de préparation est capitale
pour mettre en place un projet. Je dois adapter ma communication en fonction des
membres de l’équipe. Les échanges avec les soignants permettent de donner du sens au
projet. La prise en compte du facteur humain est primordiale pour que les agents
trouvent un intérêt personnel dans le changement pour que celui-ci réussisse.
Face à toute la complexité que le fait de mener un changement engendre pour le cadre
de santé et à l’impact que cela provoque chez certains professionnels, je me pose alors
la question : « Le changement impacte-il l’identité professionnelle ? ».
72
BIBLIOGRAPHIE
73
BIBLIOGRAPHIE
[1] Le robert de poche plus. Paris : Sejer, 2014, 1050p.
[2] CARTON Gérard-Dominique. Eloge du changement. Paris : Pearson Education
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[3] AUTISSIER David, MOUTOT Jean-Michel. Méthode de conduite du changement.
Paris : Dunod, 2010, 242p.
[4] BAUS-MICHEL, ENRIQUEZ Eugène, LEVY André. Vocabulaire de psychologie.
Ramonville Saint Agne : Erès, 2006, 590p.
[5] VUILLEMENOT Bernard. Conduite du changement. IFPS Besançon formation
cadre de santé 2012/2013, cahier n°13, 2013, 16p.
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soins, cahier du management, Janvier 2004, n°122, pp.1-8.
[7] TOUPICTIONNAIRE : le Dictionnaire de politique. LA TOUPIE. Disponible sur :
http://www.toupie.org. (Consulté le 05/01/2014).
[8] ABRIC Jean-Claude. Psychologie de la communication. Paris : Armand Colin,
2013, 185p.
[9] COUVREUR Chantal. Sociologie et hôpital, approche sociologique de monde de la
santé. Paris : De Centurion, 1979, 135p.
[10] SOUHARD Gaëlle. La communication au service du management. Objectif soins,
janvier 2005, n°132, pp.16-18.
[11] CABIN Philippe, DORTIER Jean-François. La communication. Auxerre : Sciences
humaines, 2008, 412p.
[12] MINTZBERG Henry. Le manager au quotidien. Paris : Les éditions d’organisation,
1997, 220p.
[13] Le répertoire des métiers de la Fonction Publique Hospitalière. Cadre responsable
d’unité de soins. Disponible sur : http://www.santé.gouv.fr. (Consulté le 03/03/2014).
74
[14] SINGLY (de) Chantal. Rapport de la mission cadres hospitaliers. Septembre 2009,
124p.
[15] AEBISCHER Jean-Yves. La communication.IFPS Besançon formation cadre de
santé 2013/2014, cours dispensé le 16/04/2014.
75
ANNEXE
76
ANNEXE
TRAME D’ENTRETIEN
CADRE DE SANTE
DETERMINANTS SOCIAUX
Quel poste occupez-vous actuellement et depuis quand ?
Age, situation familiale
Sexe
Ancienneté dans l’établissement
QUESTIONNAIRE
Pour vous, quelle définition donneriez-vous au « changement » ?
Dans votre carrière de cadre de santé, avez-vous déjà accompagné un changement ?
o Oui
o Non
Si oui,
Comment avez-vous procédé ?
De quels moyens avez-vous disposé pour parvenir au changement dans l’équipe de
soins ?
Avez-vous rencontré des difficultés ?
Quelles stratégies d’adhésion avez-vous utilisées ?
Comment qualifieriez-vous votre management ?
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QUESTIONS DE RELANCE
Plus précisément, les moyens ou outils dont vous avez disposé d’ordre humain,
méthodologique.
Qu’entendez-vous par « communication » ?
Pour vous, quelle place à la communication dans votre métier ?
Et lors de l’accompagnement au changement ?
Comment avez-vous présenté le changement aux équipes ?
Selon vous, quelles sont les stratégies de communication face au changement ?
En quoi, la communication du cadre de santé facilite-t-elle l’adhésion de l’équipe ?
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LE CHANGMENT, LE CADRE DE SANTE EN EHPAD ET LA
COMMUNICATION…
RESUME :
Le changement est omniprésent dans notre société et l’hôpital est en perpétuel
mouvement. C’est pourquoi, Il est important de s’interroger sur la dynamique exercée
par le cadre pour favoriser l’adhésion des membres de son équipe à ces changements.
L’objectif de ce travail est de vérifier l’hypothèse suivante : « En EHPAD, le cadre de
santé favorise le changement en communiquant avec les équipes ».
Pour ce faire, j’ai interrogé huit cadres de santé essentiellement en EHPAD. J’ai pu
observer les différentes étapes pour mener un changement. Ce travail m’a permis de
mettre en évidence le rôle du cadre dans l’accompagnement au changement, notamment
en communication.
La communication est un levier indispensable pour encourager et faciliter l’adhésion
des agents dans une démarche de changement.
Cependant, au regard de l’analyse des entretiens, mon hypothèse ne peut être que
partiellement validée. J’ai découvert par ce travail que l’accompagnement au
changement est également en lien avec d’autres paramètres. L’étape de préparation du
projet favorise la réussite du changement. De plus, les notions de bénéfices et d’intérêt
pour l’équipe sont des critères à prendre en compte pour que le changement aboutisse.
Mots clés :
Changement, communication, équipe, cadre de santé, écoute.
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