Lean Six Sigma : est-ce de l`analyse d`affaires?

F -X C h a n ge
F -X C h a n ge
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Lean Six Sigma : est-ce de
l’analyse d’affaires?
Regard sur les liens entre l'analyse d’affaires et le Lean Six Sigma
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Sommaire
1
Mise en contexte
5
2
Processus d’affaires
6
3
Analyse du contenu du
BABOK
7
4
Citations provenant du
BABOK
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Mise en contexte
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Lean
Analyse
d’affaires
Six Sigma
4
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Les liens entre BA, Lean et Six
Sigma
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Histoire
Analyse d’affaires (Wikipedia)
Dans les années 1990, les entreprises ont été confrontées à
bon nombre de retards, de surcoûts et de manques de
pertinence dans leurs projets TI.
Bien souvent, ces difficultés étaient dues à une mauvaise
définition des exigences d’affaires, entraînant une
déconnexion entre ce que construisaient les développeurs et
ce dont l’entreprise avait besoin.
Le syndrome «commençons à coder, on verra ce que ça
donne» a fait bien des victimes.
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Histoire (suite)
Lean (Wikipedia)
Après la Seconde Guerre mondiale, les Japonais doivent
relancer leur économie.
Toyota met au point un système de gestion consistant à :
> Réduire les gaspillages
- Attente, Transport, Processus excessif, Stock, Mouvement, Non qualité,
Surproduction
>
>
>
>
Maintenir une qualité optimale
Éviter l’offre excédentaire
Prendre en considération l’avis des opérateurs
Améliorer le système de façon continue
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Histoire (suite)
Six Sigma (Wikipedia)
L’histoire de Six Sigma débute en 1986 chez Motorola
Mikel Harry propose d’analyser les instabilités du processus de
fabrication à l’aide des outils statistiques
L’esprit Six Sigma consiste à
> améliorer le processus pour que les produits ou services rendus
soient tous conformes aux exigences du client
> réduire les différences/variations entre 2 produits ou services
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Définition
L’analyse d’affaires englobe l’ensemble des
tâches et des techniques utilisées pour
assurer la liaison entre les parties prenantes
d’une organisation, de façon à comprendre
la structure, les politiques et le
fonctionnement de cette dernière…
…et à recommander ensuite des solutions
qui lui permettront d’atteindre ses buts.
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Qu’est-ce que l’analyse d’affaires
Pour procéder à une analyse d’affaires, il faut comprendre
la façon dont l’organisation fonctionne pour parvenir à
ses fins…
…et définir les capacités dont elle a besoin pour offrir des
biens et services a des parties prenantes externes.
Il faut aussi préciser les objectifs organisationnels et la
manière dont ils se rattachent aux objectifs spécifiques, …
…déterminer les mesures que doit prendre l’organisation
pour réaliser ses buts et ses objectifs, …
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Qu’est-ce que l’analyse d’affaires
…et définir l’interaction des diverses unités
organisationnelles et des parties prenantes, tant à
l’intérieur qu’a l’extérieur de l’organisation.
Les analystes d’affaires doivent analyser et résumer
l’information fournie par un grand nombre de personnes
[…], par exemple les clients, les employés, les
professionnels des technologies de l’information (TI), de
même que les cadres.
Il incombe a l’analyste de cerner les besoins véritables
des parties prenantes, pas simplement de réaliser leurs
souhaits.
Dans plusieurs cas, son travail consistera aussi à faciliter
la communication entre les unités organisationnelles
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Domaines de connaissance
Planification et surveillance de l’analyse d’affaires
(BA Planning and monitoring)
Élicitation
(Elicitation)
Gestion et communication des exigences
(Requirements managements & communication)
Analyse de l’entreprise
(Enterprise analysis)
Analyse des exigences
(Requirements analysis)
Évaluation et validation de la solution
(Solution assessment & validation)
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Processus d’analyse
d’affaires
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Activités, intrants et extrants
dans le BABOK
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BA – Processus complet
3.4
Re quirements
stated & confirmed
3.3
Req uirements
(stated)
Req uirements manag eme nt
& co mmunicatio n
2 .2 D Sta kehold er list, roles &
re sp onsibil itie s
5 .1 D Busine ss need
A
Business goal s
and objectives
3.1
Pre pare for
E licita tio n
5.1
Define busi ness
need
A
Organisationnal
pro cess asse ts
Expert judgment
B
Ente rprise
archi tectur e
5.1
Bu siness Need
3.1 M P repare for Elicita tion
3.2 M Condu ct Eli citatio n activity
5.4 D Define solution scope
5.5 D Define busin ess case
6.1 I Pr ioritize requirements
6.5 I Ve rify re quirements
B
Enterprise
arch itectu re
A
Organi sationnal
p rocess assets
2.5 D Requ iremen ts ma nag ement plan
5.1 D Bu sin ess ne ed
5.4 D So lution sco pe
3.1
S uppo rting
materia ls
Orga nisationn al
p rocess assets
3.2
Condu ct elicitation
activity
2.2
Co nduct
stakehold er
an alysis
2.1
Plan Business
Analysis a pproach
3.2
Elicitation re su lts
2.2
Stakeholder list,
roles &
responsi bilitie s
2.1
Business Analysis
appro ach
7.6 C Solution performance
assessment
3.1
Sched uled
ressour ce s
3.3
Document
e licita tio n results
2.3
Plan BA activities
5.2
Assess capab ility
gap
Elicitatio n
5.2
Required
cap abilities
Req uirements mana geme nt
& co mmunicati on
3.1 M Prepare for
elicitation
6.1 I Prioritize
requ ireme nts
A
Orga nisationna l
process a ssets
2.3
Business analysis
plan
Requirements Mgt.
and Communication
S olutio n assessment
& va lidatio n
2.4
Pla n BA
communication
2.5
Plan Req uirement
Mgt Process
6 .1 I Prioritize req uirements
6 .5 I Verify require ments
2.6
Business analysis
performance
asse ssme nt
5.3
S olutio n ap proach
6.4
Assump tions &
con straints
5.1
B usin ess Need
6 .2
Org anize
r equir ements
4.4 D Prep are r equirements
package
4.5 D Commun icate requirements
2.6
Mana ge BA
performa nce
5.3
Determin e solution
ap proach
5.5 D De fin e business ca se
6.4 D De fin e assu mp tio n & co nstra int
6.5 I V erify re quire ments
7.3 I A ssess o rgan isati on read iness
Req uireme nts
A
Or ganisa tio nnal
process a ssets
2.4
BA Commu nication
pla n
2.5
Requirements
ma nagement plan
A
Organisationnal
pro cess asse ts
6.4 define
assumptions &
con straints
3 .3
Stakehol der
co ncerns
5.1 D De fin e b usiness need
6.1 I P rioritize requ iremen ts
7.4 I Define tran sition r equir ements
Require men ts ana lysis
3.3 M Stakeholde r concerns
3 .3
Re quire ments
(state d)
Enterprise analysis
2.6
B A pr ocess asse ts
3 .4
Con firm elicitation
results
6 .2
Re quire ments
structure
3 .4
Re quire ments
(stated & confirmed)
4.4 D P repa re requ iremen ts package
5 .5 D Defi ne busine ss case
6 .5 I Verify r equir ements
Re quirements
5 .1 D De fin e busine ss need
6 .1 I P rioritize req uireme nts
7 .4 I Define tran si tio n r equi rements
6 .3
Sp ecify and mod el
r equir ements
7.1 I Asse ss pro pose d
solution
3 .4
S takeh olde r con ce rns
(con firme d)
3.2 M Conduct elicitation
activity
6.1 I Prio ritize requirements
5 .4
Define solution
scope
4.2
Manag e
requ ireme nts
tracea bility
5 .4
Solution scope
4.2
Re quirements
(traced)
6 .3
S takeh olde r o r
so lution
r equir ements
5.4 D Defin e solution scope
Req uireme nts mana gemen t
& commun icati on
5.1 D Busin ess n eed
3.3 M Stakeholde r concerns
Requirements management
& commun ication
5.5
Define b usine ss
case
3.2
4.1
6.1
6.2
6.5
7.2
7.3
M Conduct elicita tion activity
D Manage solutio n sco pe & requi remen ts
I Priori tize re quirements
A Organize requirements
I Verify Requirements
I Allocate re quirements
I Asse ss org aniza tion readin ess
4.1
Manag e solution
scope and
re quirements
4.1
Requ ireme nts
(appro ved)
2.2 D Stakeho lder list, roles and
respon sib ilities
2.5 D Requ iremen ts ma nag ement plan
3.3 D Requ iremen ts (stated )
5.1 D Busin ess ne ed
5.2 D Requ ired capa bilities
5.5 D Busin ess case
7.4 I Tr ansition Requ iremen ts
3.3 M S ta ke hold er co ncerns
5.5 busin ess case
6.1
P rioritize
req uire me nts
7.1 I Assess proposed
solution
7.2 I Allocate require men ts
B
E nterprise
ar ch ite cture
S olution
(d esigne d)
6.1
Req uireme nts
(pr ioritized)
A
Orga nisationna l
process a ssets
2.4 D BA communica tion plan
6.2 A Requirements structu re
6.1 I P rioritize requirements
6.5 I V erify requirements
6.6 I V alidate req uirements
7.3
Assess
orga nisation
rea diness
7 .5 C Vali date so lution
E nterp rise archite cture
Future in itiative s
4.3
Maintain
requir emen ts for
r e-use
4.4
Prep are
requirements
package
2.4 D BA communication
plan
4.1 D Req uireme nts (ap proved )
6.4 D A ssomption a nd
constraints
4.4
Requirements
package
4.5
Communicate
req uirements
4.5
Requir emen ts
(communicated)
7.1
A ssess p ropo se d
solu tio n
7.1
Asse ssmen t of
pr oposed sol uti on
7.3
O rgan isa tio nna l
rea diness
assessment
4.1 D Requ iremen ts
(app roved)
5.4 D So lution sco pe
7.2
Allo ca te
req uire me nts
So lution selection or desig n
Re quire ments man agemen t
& co mmu nication
7.2
Req uireme nts
(allocated )
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BA - Processus simplifié
Mesurer
Définir
5.1 Définir le besoin
d’affaires
5.2 évaluer
les écarts
de capacité
2.1 Planifier
démarche
de l’analyse
d’affaires
3.1 Se préparer à
l’élicitation
3.2 Effectuer l’élicitation
Innover
Analyser
5.4 Définir
la portée de
la solution
2.4 Planifier
les comm.
de l’analyse
d’affaires
5.5 Définir le dossier de
décision
(Define business case)
6.3 Documenter les
résultats de l’élicitation
6.1 Établir les priorités
des exigences
7.1 Évaluer
la solution
proposée
7.3 Évaluer
le degré de
préparation
organisation
7.4 Définir les exigences
de la transition
Contrôler
7.5 Valider la solution
7.6 Évaluer la
performance de la
solution
6.5 Vérifier & 6.6 Valider
les exigences
5.2
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Analyse du contenu du
BABOK
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Activités communes (BA et LSS)
2.1 Planifier la démarche de l’analyse
d’affaires
2.2 Analyser les parties prenantes
2.3 Planifier les activités de l’analyse
d’affaires
2.4 Planifier les communications de
l’analyse d’affaires
2.6 Gérer l’exécution de l’analyse
d’affaires
3.1 Se préparer à l’élicitation
3.2 Effectuer l’élicitation
3.3 Documenter les résultats de
l’élicitation
3.4 Confirmer les résultats de
l’élicitation
4.1 Gérer la portée de la solution et les
exigences
4.5 Communiquer les exigences
5.1 Déterminer le besoin d’affaires
5.2 Évaluer les écarts de capacité
5.3 Définir l’ébauche de solution
5.4 Définir la portée de la solution
5.5 Définir le dossier de décision
6.1 Établir les priorités des exigences
6.4 Définir les hypothèses et les
contraintes
6.5 Vérifier les exigences
6.6 Valider les exigences
7.1 Évaluer la solution proposée
7.3 Évaluer le degré de préparation de
l’organisation
7.4 Définir les exigences de la
transition
7.5 Valider la solution
7.6 Évaluer la performance de la
solution
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Activités spécifiques BA
2.5 Planifier le processus de gestion des
exigences
4.2 Gérer la traçabilité des exigences
4.3 Sauvegarder les exigences pour les réutiliser
4.4 Préparer des lots d’exigences
6.2 Organiser les exigences
6.3 Préciser et modéliser les exigences
7.2 Affecter les exigences
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Techniques communes (BA et LSS)
9.1 Définition des critères
d’évaluation et d’acceptation
9.2 Analyse comparative
(Benchmarking)
9.3 Remue-méninges
9.4 Analyse des règles d’affaires
9.8 Analyse décisionnelle
(Decision Analysis)
9.9 Analyse documentaire
9.10 Estimation
9.11 Groupes de discussion
9.12 Décomposition fonctionnelle
9.14 Entretiens (Interviews )
9.15 Retour d’expérience
(Lessons Learned Process)
9.16 Mesures et indicateurs clés de
performance
9.18 Observation
9.19 Modélisation de l’organisation
9.20 Suivi d’un problème
9.21 Modélisation des processus
9.22 Prototypage
9.24 Analyse de risque
9.25 Analyse des causes
fondamentales
9.30 Diagrammes d’états
(Structured Walkthrough)
9.31 Sondage/questionnaire
9.32 Analyse FFOM (SWOT)
9.33 Récits d’utilisation (User Stories)
9.34 Évaluation du fournisseur
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Techniques spécifiques BA
9.5 Dictionnaire de données et glossaire
9.6 Diagrammes de flux de données
9.7 Modélisation des données
9.13 Analyse d’interface
9.17 Analyse des exigences non fonctionnelles
9.23 Ateliers de formulation des exigences
9.26 Scénarios et cas d’utilisation
9.27 Modélisation de la portée
9.28 Diagrammes de séquence
9.29 Diagrammes d’états
20
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Compétences requises
Raisonnement analytique et
résolution de problèmes
Créativité
Prise de décisions
Apprentissage
Résolution de problèmes
Pensée systémique
Caractéristiques
comportementales
Éthique
Organisation personnelle
Fiabilité
Aptitude à communiquer
Communications orales
Enseignement
Communications écrites
Connaissance des affaires
Principes et pratiques d’affaires
Connaissances sectorielles
Connaissances organisationnelles
Connaissances des solutions
Compétences relationnelles
Facilitation et négociation
Leadership et influence
Travail d’équipe
Applications logicielles
Applications polyvalentes
Applications spécialisées
21
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Sommaire du contenu (BABOK vs LSS)
Éléments communs entre le BABOK et LSS
25 des 32 activités (78%)
24 des 34 Techniques (71%)
20 des 20 compétences (100%)
19%
81%
Spécifique
BABOK
Commun
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Élimination des
gaspillages, changement de
culture (participation des
Méthodes Agiles
employés)
Lean
Analyse
d’affaires
Flux
Tiré, Kaizen, Kanban, 5S
Spécificités informatiques
(gestion des
exigences, données, interface
s, scénarios et cas
d’utilisation)
Projets structurés
Six Sigma
Outils statistiques
avancés (ANOVA, DOE)
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Les liens entre BA, Lean et Six
Sigma
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Citations provenant du
BABOK
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Énoncés du BABOK
Il ne faut pas penser que le Guide BABOK® rend les pratiques
décrites obligatoires en toute circonstance. (Préface)
Tout ensemble de pratiques doit être adapté aux conditions particulières dans lesquelles
l’analyse d’affaires est réalisée.
De plus, des pratiques qui ne sont généralement pas reconnues par la communauté des
analystes d’affaires au moment de la publication peuvent être aussi efficaces, voire plus
efficaces que celles qui figurent dans le Guide BABOK®.
Les tâches peuvent être effectuées à plus ou moins grande
échelle. (1.5.2)
Chacune peut se faire sur des périodes s’échelonnant de quelques minutes à plusieurs
mois.
Par exemple, un dossier de décision peut compter plusieurs centaines de pages pour
justifier un investissement de plusieurs milliards de dollars
ou n’être qu’une seule phrase qui explique l’avantage qu’en retirera une seule personne.
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Énoncés du BABOK (suite)
Presque toutes les méthodologies s’intègrent a
point ou a un autre du spectre de l’approche
planifiée et de l’approche par le changement.
(2.1.4 Planifier la démarche de l’analyse d’affaires - Éléments)
Agile vs Lean
Waterfall vs Six Sigma et Réingénierie
Les tâches peuvent être effectuées dans
n’importe quel ordre, tant que les intrants
nécessaires a chacune d’elles sont bien la.
(1.5.2 Tâches - Description)
Vrai pour le Lean
Partiellement vrai pour Six Sigma
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Références au Lean Six Sigma
Autres sources d’information sur l’analyse
d’affaires (Introduction)
Planifier la démarche de l’analyse d’affaires (2.1)
Modélisation de processus (9.21 Techniques)
Bibliographie
The Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick Reference Guide to 70
Tools for Improving Quality and Speed
The Six SIGMA Memory Jogger II: A Pocketguide of Tools for Six
SIGMA Improvement Teams
Six Sigma For Dummies
Business Process Change: A Guide for Business Managers and BPM
and Six Sigma Professionals
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Merci
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