DÉPARTEMENT INFORMATIQUE ORIENTÉ SERVICES

NOUVELLES
COMPÉTENCES POUR LE
DÉPARTEMENT
INFORMATIQUE
ORIENTÉ SERVICES
Le quotidien du responsable
informatique d’une entreprise
s’apparente à un combat de
tous les instants. Le
département informatique
tout entier subit une
transformation en profondeur.
Les responsables doivent
acquérir de nouvelles
compétences et le personnel
a besoin de nouvelles
formations pour adopter le
modèle IT-as-a-Service. EMC
CIO Connect s’est entretenu
avec Chuck Hollis, directeur
de la technologie d’EMC
Global Marketing, à propos
des nouvelles compétences
que le responsable
informatique doit maîtriser.
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NOUVELLES COMPÉTENCES POUR LE DÉPARTEMENT
INFORMATIQUE ORIENTÉ SERVICES
Faire face à la concurrence
Abordons les choses dans l’ordre. Nous entendons fréquemment parler de l’IT-as-a-Service et d’une
transformation qui va dans le sens d’une structure orientée services. Alors, quelle est la différence entre le
modèle actuel de consommation informatique dans une entreprise et un département orienté services ?
Je crois qu’il est important de voir plus loin que l’informatique et surtout, de réfléchir à la relation qui existe entre
l’entreprise et le service informatique interne. De plus en plus d’utilisateurs métiers considèrent que leur service
informatique interne n’est pas l’unique solution pour répondre à leurs besoins. Ils sont plus que jamais disposés à
trouver de meilleures solutions, généralement auprès de fournisseurs de services tiers. Le service interne est
désormais perçu comme l’un des fournisseurs potentiels ; il ne détient plus le monopole comme par le passé. Si
l’on n’y prend garde, une forme « d’informatique parallèle » se développe et pousse les utilisateurs métiers à
s’éloigner du département informatique interne pour s’approvisionner ailleurs.
Bien entendu, celui-ci peut tenter de freiner ce comportement en appliquant des règles draconiennes pour les
achats informatiques, par exemple, ou en sollicitant la mise en place de règles similaires de la part de la direction.
Quoi qu’il en soit, cela ne fait que retarder l’inévitable : tôt ou tard, les départements informatiques devront
apprendre à lutter pour conserver leurs clients internes. Ce qui me surprend, c’est que ces départements
informatiques existent au sein d’entreprises elles-mêmes incroyablement compétitives. L’idéal serait donc de
propager ce même état d’esprit concurrentiel au département informatique.
Nous commençons à utiliser l’expression « orienté services » pour décrire les départements informatiques qui se
comportent comme des fournisseurs de services compétitifs et s’éloignent du fonctionnement traditionnel basé
sur les projets et la technologie. La structure organisationnelle est différente, de nombreux rôles et compétences
associés sont différents, tout comme les mesures et les indicateurs.
Avec un autre angle de vue, on peut dire que les fournisseurs de services concurrentiels ont accès aux mêmes
technologies et pools de talents que les départements internes, mais que ce qui les différencie, c’est le modèle.
Avec le temps, de plus en plus de départements informatiques internes vont devoir agir comme leurs concurrents
externes et se préparer à rivaliser pour les utilisateurs de l’entreprise.
APPRENDRE DES NOUVEAUX ADVERSAIRES
Ainsi, les intégrateurs de systèmes traditionnels et les fournisseurs de services, autrefois alliés du responsable
informatique, sont devenus ses adversaires. Qu’est-ce que le département informatique peut apprendre de ces
nouveaux concurrents ?
Les fournisseurs de services ont l’habitude de la concurrence. Par exemple, ils s’entourent d’unités de vente et de
marketing, alors que les départements informatiques internes n’y songent même pas. Ils consacrent beaucoup de
temps à l’étude des services souhaités par les clients et ne cessent d’améliorer leurs offres. Pour fournir leurs
services plus efficacement, ils se lancent dans une course effrénée à la standardisation des technologies et des
processus. Encore une fois, les départements informatiques internes ne sont pas rompus à ce genre d’exercice
Les fournisseurs de services informatiques concurrentiels investissent dans des méthodes qui incitent à
consommer leurs services. En comparaison, seules quelques (voire aucune) ressources d’un département
informatique d’entreprise s’emploient à stimuler la consommation des services internes. En général, elles se
retrouvent plutôt en position de décourager la consommation informatique, ce qu’un fournisseur externe ne ferait
jamais.
Aujourd’hui, il est peu probable qu’un département informatique classique charge une équipe dédiée d’améliorer
continuellement son catalogue de services dans l’espoir de favoriser la consommation. Et malgré les efforts mis en
place, nous assistons en général à une standardisation implacable de la technologie et des processus de la part
des fournisseurs de services concurrentiels, qui vont beaucoup plus loin que leurs homologues en entreprise.
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Mais cette attitude est précisément celle que doivent adopter les fournisseurs de services pour augmenter leurs
parts de marché.
Et si, comme moi, vous pensez que tôt ou tard, les départements informatiques d’entreprise devront se battre pour
garder leurs clients internes, vous en arriverez à penser qu’ils doivent utiliser les mêmes armes.
L’autre point qui a son importance est le changement de mentalité. Dans un monde idéal, le département
informatique serait un « créateur-courtier » qui comprend les besoins de ses clients internes et les oriente vers la
solution adaptée : un service fourni en interne ou sous-traité par le département informatique.
Trouver des réponses aux questions fondamentales
Lorsqu’il m’arrive de discuter de tout ceci avec des responsables, certains me répondent qu’ils agissent déjà
ainsi. Ils fournissent des services aux utilisateurs métiers et, par exemple, sont capables de rendre un nouvel
utilisateur opérationnel très rapidement.
C’est possible. Je me retrouve dans les mêmes discussions et en général, ils insistent sur le fait qu’ils peuvent
rapidement provisionner une machine virtuelle, ou encore une adresse réseau ou tout autre élément obscur de la
pile informatique.
Je crois qu’il est important de souligner ici qu’il s’agit uniquement de quelques composants, et non du service
même, surtout si l’on se place du point de vue des consommateurs de ces services
Prenons un exemple : il n’y a pas si longtemps, pour utiliser un iPad chez EMC, il vous fallait parler au gestionnaire
du réseau, au responsable de la messagerie, à l’équipe sécurité, etc. Si vous suiviez le processus à la lettre, vous
arriviez tôt ou tard à vos fins. Mais tout ceci était frustrant pour l’utilisateur et pour le département informatique.
Comparons avec ce qui se passe maintenant : si vous utilisez un iPad, notre équipe informatique vous offre un
service complet, avec tout ce qu’il vous faut, une sorte de « service centralisé », beaucoup plus facile à utiliser et
qui évite d’avoir à courir à gauche et à droite pendant des jours ou des semaines. Je pense aussi que tout est plus
facile pour l’équipe informatique.
Il me semble également important de souligner que dans bien des cas, le principal consommateur de services
informatiques est justement le département informatique. Nous avons remarqué que les projets informatiques des
grandes entreprises évoluent plus rapidement lorsqu’ils sont soutenus par un catalogue étoffé de services à la
demande à l’intention des professionnels de l’informatique concernés. Même si vous décidez de conserver
l’interface traditionnelle orientée projets entre l’informatique et l’entreprise, il est largement possible d’organiser
les fonctions associées selon le modèle IT-as-a-service.
Lorsque vous commencez à envisager l’IT-as-a-service, quelques questions fondamentales très épineuses se
posent.
Comment identifier et créer ce service ? Comment le justifier et le payer ? Comment le mettre à jour et l’améliorer en
permanence ? Comment le commercialiser et le mettre en valeur auprès des utilisateurs potentiels ?
Nous en arrivons aux défis les plus intéressants, car ils impliquent une nouvelle fonction qui n’existe que dans très
peu de départements informatiques.
DÉVELOPPER DE NOUVELLES COMPÉTENCES NON TECHNIQUES
Venons-en au coeur du problème : les principales compétences requises pour le directeur informatique et son
équipe. Est-il possible de conserver la même équipe, ou devons-nous rechercher de nouveaux profils ?
Je crois que l’on peut définir deux catégories : les domaines où il est possible d’intégrer les rôles existants en les
faisant évoluer, et ceux qui nécessitent de tout nouveaux rôles. La seconde catégorie est sans conteste plus
problématique que la première.
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Si vous disposez déjà d’une équipe efficace dédiée à la virtualisation, sachez que les personnes qui la composent
sont généralement tout à fait compétentes pour le passage au modèle de fournisseur de services cloud, tout au
moins du point de vue technologique. À titre d’exemple, EMC propose une certification « architecte du cloud »
destinée aux architectes expérimentés maîtrisant la virtualisation, le stockage, la mise en réseau, la sécurité, etc.,
qui les aide à concevoir les modèles dont ils ont besoin pour créer des pools d’infrastructure partagés de grande
taille.
Autre exemple : l’ingénierie des processus. Si vous disposez d’une solide équipe chargée de l’ingénierie des
processus, il ne sera pas très difficile de la former aux processus de gestion clés du nouveau modèle. Évoquons
également les responsables de projets applicatifs qui organisent les tâches autour de projets spécifiques. Ils
doivent apprendre à utiliser et consommer des services du catalogue au lieu de s’en tenir à leurs propres
environnements dédiés.
Dans cette optique, nous avons mis en place une formation sur les concepts du cloud pour le personnel
informatique en général afin qu’il se rende compte de la nouvelle tournure des événements.
Il s’agit sans doute de domaines relativement familiers pour le département informatique, ces compétences étant
d’une nature encore assez technique. Mais il existe probablement d’autres domaines plus difficiles à aborder, car
entièrement nouveaux.
C’est vrai. C’est le cas, par exemple, de la fonction d’analyste métier, qui sert d’interface clé entre le département
informatique et l’entreprise. Traditionnellement, ces personnes transmettent les exigences et l’état d’avancement
des projets entre les différents services. Avec la nouvelle organisation, elles représentent désormais la force de
vente du fournisseur de services informatiques interne. Il s’agit d’un profil très différent qui fait plus appel à des
qualités d’engagement qu’à des connaissances étendues.
Autre exemple : l’équipe chargée de définir et d’améliorer en continu les offres du catalogue de services.
Autrement dit, les gestionnaires de produits qui essaient d’anticiper les souhaits des consommateurs. Ici aussi, on
parle de compétences que l’on ne trouve pas dans la configuration traditionnelle d’un service informatique, mais
tout à fait courantes dans la sphère commerciale.
Suivant la nouvelle tendance, le modèle financier de l’informatique est lui aussi très différent : l’objectif du
département informatique est de créer les services recherchés par les consommateurs plutôt que de limiter leur
consommation, ce qui, lorsqu’on y réfléchit, ne devrait pas faire partie de ses prérogatives. Le département
informatique devrait exclusivement se consacrer à créer des services attractifs et compétitifs. Dans l’idéal, le
département financier devrait être chargé de rationner la consommation informatique, de la même manière qu’il
rationne les dépenses de personnel, les déplacements et d’autres postes économiques.
Je pourrais citer d’autres exemples, mais je pense que vous avez saisi l’essentiel. L’un des services les plus
recherchés que nous proposons aide nos clients à évaluer leurs pools de talents et niveaux de maturité actuels en
vue de quantifier les efforts et l’investissement qu’ils devront mettre en oeuvre.
Le plus problématique, c’est d’établir une séquence de modèles organisationnels qui autorise une progression
logique du modèle informatique actuel vers le modèle émergent, orienté services. Comme la plupart des
séquences organisationnelles, elles sont quelque peu différentes, même si elles comportent des éléments
structurels similaires.
Aller de l’avant
Voilà qui ressemble à un changement radical. Comment encourager le personnel informatique à aller de l’avant et
à acquérir ces compétences non techniques ?
Comme vous vous en doutez, la réponse n’est pas simple. Parler ouvertement de la transformation de
l’informatique (et des nouvelles opportunités de carrières qui en découlent) est certainement un pas dans la bonne
direction.
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Le département informatique interne d’EMC s’est vu dans l’obligation de créer des descriptions de postes,
évolutions de carrière et modèles de rémunération complètement nouveaux, et nécessaires pour inciter le
personnel à acquérir des compétences transversales. À ce moment-là, il n’existait pas beaucoup de modèles
externes sur lesquels se baser, mais j’espère que la situation s’est améliorée entre-temps.
Comme la plupart des départements informatiques ne peuvent pas se permettre d’engager du nouveau personnel
en nombre, une approche plus progressive consiste à ne pas remplacer un rôle par le même lorsqu’il y a des
départs. En d’autres termes, les ressources que vous engagez doivent renforcer le nouveau modèle et non
perpétuer l’ancien. Le fait que les rôles de l’ancien modèle cèdent la place à de nouveaux rôles a déjà à lui seul un
effet stimulant.
SEULES LES PERSONNES COMPTENT
Il semble bien qu’une grande partie du personnel informatique soit vouée à délaisser son rôle technique en faveur
d’un poste basé sur des qualités de consultant. Certains y voient une injustice : la technologie ne constitue-t-elle
pas un avantage concurrentiel ?
Je comprends cet état d’esprit, mais à moins d’être effectivement consommée par le département informatique, la
technologie reste un avantage théorique et non pratique.
Récemment, nous avons réuni plus de 100 responsables informatiques pendant deux jours pour discuter de la
transformation de l’informatique. Tout le monde s’est accordé à dire que la technologie n’est plus le facteur
limitant ; il y a bien suffisamment de technologies éprouvées pour prendre en charge les nouveaux modèles.
La vraie question qui était dans tous les esprits concernait les personnes : quels talents, quelles compétences et
quels rôles, quel modèle organisationnel et surtout, comment mettre tout cela en place de façon logique et la
moins dérangeante possible ?
Bien qu’il n’y ait pas de réponse simple, nous commençons à discerner des schémas récurrents dans l’expérience
des personnes qui opèrent des transformations vers une orientation métier axée sur les services. Notre équipe
informatique EMC a même créé un acronyme : SOOA (service-oriented organizational architecture), qui signifie
architecture organisationnelle orientée services, pour décrire le nouveau modèle et ses différences par rapport à
l’ancien.
Certains débattent pour savoir s’il s’agit d’une révolution ou seulement d’une évolution informatique. J’aurais
tendance à opter pour l’évolution, soit la conséquence naturelle du fait que l’informatique est sans cesse plus
indispensable aux business models et que les consommateurs se rendent compte qu’ils ont encore plus de choix
attractifs à leur disposition.
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