La Stratégie, les Compétences et les Pratiques Innovantes des

Transcription

La Stratégie, les Compétences et les Pratiques
Innovantes des Entreprises de Services
Synthèse sectorielle
Fédération de la Formation Professionnelle (FFP)
Octobre 2002
Rédacteur : Serge TER OVANESSIAN – STO CONSULTANT
Pour l'Association pour la Promotion des Services
Association pour la Promotion des Services
31, avenue Pierre 1 er de Serbie 75784 Paris Cedex 16
tél. 01.40.69.44.28 fax. 01.40.69.45.90
Siret 439 489 295 00014 APE 913 E
Association de loi 1901
Pour mémoire, ce travail s'inscrit dans le cadre de l'Opération AVANTAGE
SERVICES.
Les entreprises interviewées sont représentatives de leur secteur de part
leur taille et leur positionnement local / national / international.
Les entretiens ont été réalisés au cours des mois d'octobre 2001 à
mars 2002 auprès de PDG et DG.
Ils ont pris la forme d'entretiens en face à face d'une durée de 2h30 à 3h00
environ.
Cette synthèse sectorielle est à considérer comme un document de travail
qui est à rapprocher de la synthèse générale.
Les professions engagées sur l'étude "La stratégie , les compétences et les
pratiques innovantes des entreprises de services" :
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Association des Agences Conseils en Communication (AACC),
Fédération des Entreprises de Propreté et Services Associés (FEP),
Fédération de la Formation Professionnelle (FFP),
Fédération Française des Entreprises Gestionnaires de Services aux
Equipements, à l'Energie et à l'Environnement (FG3E),
Fédération Nationale des Activités de la Dépollution et de
l'Environnement (FNADE),
Restaurateurs de France,
Syndicat des Entreprises de Travail Temporaire (SETT),
Syndicat National de l'Alimentation et de la Restauration Rapide
(SNARR),
Syndicat National de la Restauration Collective (SNRC),
Fédération des Entreprises de Transport et Logistique de France (TLF),
Union Fédérale des Industries et Services de la Sécurité (UFISS).
Synthèse sectorielle FFP
2
Sommaire
1.) Quelques données sur le contexte général du secteur :________________________ 4
1.1) Tendance générale _____________________________________________________ 4
1.2) L'emploi _____________________________________________________________ 5
1.3) Perspectives __________________________________________________________ 5
2.) Impression générale _____________________________________________________ 7
3.) Eléments issus des rencontres avec les dirigeants des organismes de formation __ 12
3.1) Les stratégies identifiées________________________________________________ 12
Les organismes de formation tels qu'ils se présentent __________________________________________ 12
Les axes de développement des organismes de formation témoignent d'une différenciation
stratégique __________________________________________________________________________________ 14
Les stratégies sont moins diverses que leur formalisation _______________________________________ 16
La place du client dans la stratégie est complexe ______________________________________________ 18
La place des salariés dans la stratégie _________________________________________________________ 21
L'externalisation _____________________________________________________________________________ 22
Femmes et hommes dans les stratégies________________________________________________________ 24
3.2) Les compétences et leur gestion__________________________________________ 25
Des cœurs de métiers pour un seul vocable : la formation______________________________________ 25
Des compétences clefs_______________________________________________________________________ 26
Des qualités, comportements et savoir-faire professionnels _____________________________________ 27
Le recrutement ______________________________________________________________________________ 30
Le recours aux ressources internes ____________________________________________________________ 30
Le turn-over _________________________________________________________________________________ 30
Des compétences entretenues et renouvelées _________________________________________________ 31
Des compétences identifiées de moins en moins empiriquement _______________________________ 32
Les compétences sont plus reconnues que validées____________________________________________ 34
Les salariés restent spectateurs le plus souvent de cette dynamique _____________________________ 34
Les difficultés vécues sont plus liées au changement général qu'à la démarche compétences_____ 35
Les moyens mis en œuvre pour surmonter les difficultés de gestion des compétences____________ 36
Les organismes de formation ont profondément changé leur organisation _______________________ 36
Les organismes de formation vont modifier leur approche du management et des compétences __ 37
3.3) L'innovation _________________________________________________________ 39
L'innovation telle que la définissent les organismes de formation _______________________________ 39
Des exemples d'innovation __________________________________________________________________ 40
L'innovation est un processus « remontant »___________________________________________________ 41
Le rôle du décideur dans l'innovation est fondamental_________________________________________ 42
4.) Propositions et mobilisation______________________________________________ 43
4.1) Les problèmes auxquels vont se confronter les organismes de formation dans les
prochains mois___________________________________________________________ 43
4.2) Les propositions d'action _______________________________________________ 44
4.3) Avantage Services_____________________________________________________ 46
3
1.) Quelques données sur le contexte général du secteur :
1.1) Tendance générale
L'évolution du secteur de la formation professionnelle est tributaire de celle de la
situation économique générale, mais également de l'évolution politique et sociale de la
France.
Le marché de la formation professionnelle a connu une croissance lente dans la
précédente décennie : +12% pour les deux dernières années après 20 ans de
croissance forte et régulière. En 2000, les organismes de formation professionnelle
privés ont réalisé 5,2 milliards de francs de chiffre d'affaires. En 2001, l'activité devrait
connaître un nouveau ralentissement.
La formation professionnelle présente des caractéristiques qui le différencient d'autres
secteurs d'activités :
Ä Son activité reste fortement encadrée par des textes législatifs et fiscaux ;
Ä L'Etat et les collectivités territoriales restent des acteurs prépondérants tant comme
financeurs (à hauteur de 31% du CA des organismes de formation, avec les fonds
d'origine européenne) que comme prestataires concurrentiels (20% du chiffre
d'affaires global de la formation continue) ;
Ä Une forte atomisation des prestataires ayant comme activité principale la formation.
Ils sont 7500 alors que plus de la moitié d'entre eux réalisent des chiffres d'affaires
inférieurs à 500 000F. Le secteur d'activité reste sensiblement moins concentré en
France qu'en Allemagne ou en Grande Bretagne, malgré la croissance plus rapide
que l'évolution du marché, des grands organismes de formation ;
Ä Une représentation inhabituelle d'acteurs de statut associatif, agissant dans le
secteur marchand, même si les entreprises commerciales deviennent majoritaires
par transfert progressif de l'activité des associations dans leurs équivalents de statut
commercial.
La fédération professionnelle s'en accommode puisque cohabitent en son sein :
entreprises commerciales et associations. Cet héritage témoigne de la persistance
d'une perception ancienne de la formation comme d'une "activité à part", mal
dégagée du service public, voire de l'action sociale et souvent emprunte de
moralisme.
Malgré cet héritage, la dernière décennie a vu l'entrée progressive de la formation dans
l'économie des services. Cette évolution est désormais fortement engagée et peut être
considérée comme réussie nonobstant le rôle des acteurs publics et la persistance de
statuts "historiques".
Les ¾ des organismes de formation ont vu le jour après 1989.
Les marges bénéficiaires ont connu une régression sur la moyenne durée, sous le
double effet des restrictions budgétaires pour les actions payées sur fonds publics et des
politiques d'achat des grandes entreprises clientes.
4
1.2) L'emploi
L'emploi au sein des organismes de formation adhérents de la Fédération de la
Formation Professionnelle concernait 13 600 salariés en 2000. Il connaît une
progression (+28% sur les 3 dernières années) supérieure à l'évolution du chiffre
d'affaires, témoignant d'un tassement de la productivité.
Les organismes de formation recourent massivement à des compétences externes
puisqu'1/3 de ses effectifs sont en contrat précaire, même si ce pourcentage a décru
récemment.
Il ne peut s'expliquer par le seul souci de flexibilité. Des caractéristiques intrinsèques à
l'activité et des pratiques fortement différenciées selon les employeurs permettent de
poser l'hypothèse d'une "gestion externalisée des compétences" sur certains segments
du marché.
La profession, fortement féminisée (67%), emploie majoritairement du personnel
hautement qualifié et diplômé sur un large éventail de discipline.
Les métiers de la formation jouissent d'une série de diplômes d'enseignement
supérieur, délivrés essentiellement par les Universités (DESS et DEA), en formation
continue. Le nombre des diplômés a progressé très fortement (+100%) au cours de la
dernière décennie.
1.3) Perspectives
Le secteur de la formation professionnelle a connu dans la précédente décennie de
profondes mutations :
Ä Constitution de la formation en un marché ;
Ä Introduction de la démarche qualité.
Il est confronté à la perspective de nouveaux bouleversements imposés par l'évolution
technologique et les attentes des clients privés ou publics :
Ä L'intégration des NTIC dans les modes de formation : formation ouverte et à
distance,
e-formation, plates-formes client…
Ä L'individualisation des formations ;
Ä L'introduction des pratiques d'achat sur le marché ;
Ä La concentration du secteur de la formation ;
Ä L'internationalisation.
Ces challenges interpellent les capacités de financement d'entreprises dont les
ressources propres restent faibles.
Synthèse sectorielle FFP 5
Par ailleurs, le secteur de la formation dépend de décisions politiques auxquelles il
n'est pas associé, pour l'organisation de son marché et l'émergence de certains
produits.
La Loi de Modernisation Sociale, les négociations paritaires actuelles modifient des
pans entiers de son activité et de son financement.
Après la mise en place des 35 heures qui s'est avérée délicate dans un secteur dont
l'essentiel des coûts et de la valeur ajoutée provient d'une main d'œuvre aux horaires
souvent atypiques ; le contexte politique génère donc une certaine tension dans les
organismes de formation.
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2.) Impression générale
L'enquête a été réalisée auprès de 11 dirigeants d'organismes de formation auprès de
qui il a été facile d'obtenir un rendez-vous, grâce à leur intérêt pour les thèmes évoqués
et à l'implication de leur Fédération Professionnelle.
Par rapport à l'ensemble du secteur, l'enquête donne lieu à une série de
surreprésentations :
Ä Des sociétés commerciales par rapport aux associations,
Ä Des organismes travaillant sur fonds privés par rapport à ceux ayant opté
majoritairement pour les marchés publics,
Ä Des organismes présentant les chiffres d'affaires les plus importants avec les leaders
du marché général ou de segments de marché.
Elle a toutefois permis de prendre en compte des organismes dont les effectifs varient
de 3 salariés permanents à 600 et le chiffre d'affaires de 3 MF à 300 MF.
Le secteur de la formation achève une réforme structurelle qui a profondément modifié
le profil de ses acteurs en un laps de temps relativement court.
Des modifications importantes de marché, d’organisation, de statut ont affecté les
organismes de formation sans troubles majeurs et sans que l’opinion publique en ait
conscience.
Les changements les plus importants ont été :
Ä La transformation d’associations en sociétés commerciales ;
Ä L’éloignement de marchés de long terme (séparation d’avec la formation initiale)
ou la remise en cause de marchés captifs par l’arrivée progressive de nouveaux
entrants ;
Ä La montée en puissance du pouvoir du ou des clients, (la profession identifie mal la
fonction client). L’entreprise ou la collectivité fait une pression sur la rentabilité, via
les prix (acheteurs, appels d’offres) ou via les prix de revient (exigences nouvelles
d’opérationnalité, de courtes durées et d’individualisation des formations).
L’apprenant a le pouvoir que lui confère la « notation immédiate » qui transforme
la satisfaction à chaud en dictature de l’hôtellerie et du ressenti. Le territoire sur
lequel intervient l’organisme de formation, est un autre type de bénéficiaire, sans
qu’il soit encore possible de l’assimiler précisément à un client.
Ä La certification qualité comme source de reengineering et de formalisation des
rapports aux clients.
Ä La mise en process, l’industrialisation et la standardisation de pans entiers de
l’activité.
Ä L’émergence de la rationalité économique et de la « culture du profit ».
7
Les perspectives énoncées au milieu des années 90 dans le Contrat d’Etudes Prospectif
de la profession sont en cours de réalisation ou sont imminentes :
Ä La concentration est amorcée ;
Ä La e-formation est désormais incontournable même si elle n’est pas encore une
réalité économique significative.
La constitution d’un capital collectif de connaissances et de compétences a commencé
au sein des organismes de formation. Référentiel métier informatisé, référentiel des
compétences requises pour la bonne réalisation d’une prestation pour un public donné,
banques de données de compétences établies à partir des prestations réalisées se
mettent en place. Des systèmes d’informations concernent désormais les formateurs, les
stagiaires ou les clients. Leur objectif premier est l’optimisation des ressources et
l’adéquation formateur client ; mais, ils deviennent de plus en plus importants pour le
maintien d’une norme qualité et le développement de la relation client qu’ils
s’autonomisent parfois en compétence clé et en atout concurrentiel. L’outil
d’accompagnement se met alors à contribuer à la création de valeur.
Le passage d’une organisation où l’individuel régnait en maître, à un management
collectif des compétences, suscite des résistances.
Malgré ces mutations importantes, les organismes de formation conservent un discours
fortement imprégné de valeurs qu’ils essayent de traduire dans leur pratique. C’est une
spécificité du secteur par rapport à d’autres services.
Le recrutement des salariés permanents s’apparente à une adhésion confirmée par des
processus d’intégration qui représentent une charge économique significative pour les
entreprises.
La centralité des valeurs incite les organismes de formation à rechercher et à
développer les compétences dont ils ont besoin pour l’encadrement opérationnel. La
profession a majoritairement eu recours à la promotion interne.
Le cœur de métier traditionnel change ; il éclate ou il se déplace.
La transmission de savoir et le face à face pédagogique n’en constituent plus une
définition suffisante, ni même toujours nécessaire.
Qu’est ce donc que la formation en 2002 ? Derrière l’emploi d’un même mot, se
cachent des réalités différentes :
Ä Un secteur professionnel vivace,
Ä Un acte (la relation pédagogique et notamment le face à face),
Ä Un contenu (un savoir ou une méthode),
Ä Un process,
Ä Un multi service associant conseil, technologie et acte formatif.
Le mot lui-même n’est parfois même plus prononcé.
8
La position centrale de la transmission de savoir est remise en cause indépendamment
des publics et de celui qui paie les prestations (public ou privé):
Ä Le couple émetteur / récepteur du savoir est dissocié. La qualité de l’apprentissage
dépendant largement des représentations de l’apprenant, la performance de la
formation dépend de son amont l’orientation et l’imaginaire des apprenants et du
diagnostic qui les prend en compte. Ce postulat particulièrement valide pour les
publics relevant des marchés publics de formation bouleverse la conception du
formateur.
Le e-learning transforme le formateur identifié à un savoir en interface entre le
savoir et l’apprenant.
Ä L’acte formatif se banalise et se normalise. Les systèmes qualité encadrent les
pratiques et désopacifient la boîte noire du face à face pédagogique. Les formations
internes normalisent les savoir-faire. Les compétences et les savoir techniques
semblent se trouver facilement sur le marché. La rareté n’est plus en sa faveur.
Le savoir-faire n’est plus toujours une compétence-clé ; en tout cas, il n’est plus
suffisant pour différencier les prestataires.
Stratégie métier et stratégie client commencent à se distinguer.
Les organismes qui tendent vers des stratégies métier, cherchent à restaurer ou
développer la valeur ajoutée, en maîtrisant les prix de revient par :
Ä Des gains de productivité par l’industrialisation de prestations normalisées. Toute
modification donne lieu à une facturation supplémentaire ;
Ä L’externalisation de la logistique ;
Ä Des économies d’échelle.
Les organismes de formation qui tendent vers des stratégies client, tirent la
conséquence de la banalisation de l’acte formatif pour l’associer à d’autres prestations
intellectuelles. La relation au client est considérée comme plus productrice de valeur
que la prestation elle-même qui dissocie pour mieux les prendre en compte : l’amont
de la transmission de connaissances, l’aval et la logistique.
Les facteurs clé de succès en sont :
Ä Le système de connaissances du client ;
Ä Le traitement singulier de chaque client comme un projet avec des «chefs de
projet » pour conduire la prestation.
On peut distinguer des approches différentes :
Ä L’offre intégrée. L’organisme de formation réalise autant que possible tout ce que sa
relation au client a permis de discerner comme besoin. Le diagnostic, la
prescription, l’acte formatif, l’évaluation, l’accompagnement du changement, voire
le conseil en organisation. Dans cette approche, le cœur de métier s’est élargi au
conseil ou à l’articulation conseil formation. La valeur ajoutée de la prestation
repose sur la qualité du process.
9
Ä L’offre « assemblée ». L’organisme de formation apporte sa plus value en
assemblant des ressources dont toutes ne sont pas issues de son sein.
Il devient l’interface entre l’entreprise et la complexité dans la réalisation de son
projet de management des compétences. Dans cette approche, le cœur de métier
n’est plus l’acte formatif.
Le contenu de la formation, l’acquisition de « l’objet technique » ne sont plus une fin
en soi. Le client entreprise impose le passage d’une transmission de connaissance à la
création de compétences opérationnelles. L’opérationnalité est devenu le critère
majeur de l’appréciation finale des prestations de formation, sans que client et
organisme de formation ne disposent toujours des méthodes et critères objectives pour
la mesurer. La compétence opérationnelle se teste moins facilement que la
connaissance.
Les compétences clé évoluent à leur tour avec les mêmes incertitudes et
altermoiements que pour les stratégies et les cœurs de métier.
Selon la définition donnée au contenu de la fonction : "formateur" ou "encadrement
opérationnel", les compétences varient. Toutefois, on peut distinguer une tendance
générale :
Ä Pour les formateurs, le glissement des compétences traditionnellement requises pour
le face à face pédagogique vers d'autres compétences : Les qualités requises étaient
la maîtrise de l'objet technique (le savoir) et le savoir-faire pédagogique (la capacité
à le transmettre). Ces 2 groupes de compétences ne disparaissent pas mais sont
minorés. Les nouvelles compétences qui se distinguent, sont :
ð
Un rapport au temps plus "serré" du aux exigences de formations courtes ou
à l'interface apprenant/savoir ;
ð
Une démarche pédagogique inductive qui va du particulier au général et
non l'inverse imposée par les exigences d'opérationnalité immédiate ;
ð
Une capacité à restituer de façon formaliser ce qui s'est passé ;
ð
Un relationnel qui intègre davantage la séduction du stagiaire dont le
ressenti tient lieu de critère qualité.
Ä Pour l’encadrement opérationnel, les compétences glissent du face à face
hiérarchique vers :
ð
Celles requises pour le conseil : écoute, reformulation, formalisation d'un
diagnostic et préconisation systémique ;
ð
Celles requises pour la conduite de projets : écoute, conduite de réunion,
projection dans le temps, décomposition analytique et mise en process de
l'action projetée, restitution…
ð
Celles requises pour la conquête de marchés : relationnel clients, capacités
rédactionnelles ;
ð
Celles requises par l'assemblage : analyse des besoins, analyse des
ressources, mise en cohérence, opportunisme et débrouillardise, négociation
ð
Celles requises par le management collectif de compétences : évaluation de
collaborateurs à partir de référentiels de compétences, restitution …
Ä Pour le management, les compétences du patron de PME : polyvalence, réactivité…
se spécialisent avec à l'extension des réseaux et à la complexification de la
structuration du capital et des organisations : animation de réseaux ou d'experts,
négociateur, savoir dans le domaine de la finance, …
Au cœur des tensions générées par les divergences naissantes sur les cœurs de métier
et les compétences, sont les questions de l'innovation et de la place de l'opérateur
dans le processus d'innovation.
L'innovation relève de 2 processus dans le secteur de la formation :
Ä Un processus descendant : l'action du dirigeant en faveur d'une organisation, d'une
technologie, d'une direction spécialisée, comme réponse différée ou anticipée sur
un besoin du marché ;
Ä Un processus remontant : l’innovation comme réponse immédiate de l’opérateur
formateur à une situation professionnelle imprévue. Cette approche empirique de
l’innovation concerne donc les 95% des effectifs qui sont en front office.
Les organismes de formation sont donc sujets à une double contradiction apparente :
Ä Formaliser et normaliser les prestations / Reconnaître aux opérateurs la possibilité
de ne pas respecter les normes ;
Ä Externaliser la compétence "normalisée" et contrôlable de l'acte formatif /
Reconnaître à la relation directe et immédiate avec le client à travers le stagiaire, un
rôle dans l'innovation. .
La contradiction est dépassée par :
Ä L'intégration dans les process et les systèmes qualité les plus rigoureux d'une
capitalisation des informations sur ce qui a été fait et l’enrichissement des pratiques
collectives et de la norme qui en résulte ;
Ä Le déplacement de l'objet de l'innovation lui-même qui concerne de moins en
moins la relation pédagogique et de plus en plus les conditions de sa mise en
œuvre.
Dans ce dernier cas, la fonction sur laquelle repose la charge de l'innovation
empirique et stratégique devient celle de l'encadrement opérationnel.
L’encadrement juridique du secteur est obsolète. La volonté de réforme des textes est
insuffisante, parcellaire ; elle ne concerne pas suffisamment la définition même de la
formation et le fonctionnement du marché. De plus, les organismes de formation ne
sont pas suffisamment impliqués dans les négociations qui tendent à réformer le Livre 9
du Code du Travail.
Il transparaît de certaines réponses, la révolte contre le mépris dans lequel est tenu le
prestataire. En bout de chaîne, il recevrait des ordres.
3.) Eléments issus des rencontres avec les dirigeants des
organismes de formation
3.1) Les stratégies identifiées
Les organismes de formation tels qu'ils se présentent
2 d'entre eux sont des associations. Ce statut est lié à l'histoire de l'organisme. Il n'est
pas particulièrement revendiqué par les dirigeants salariés gestionnaires qui ont
répondu aux questions :
ü "On perd du temps, mais il faut respecter des susceptibilités"
ü "Ce sont des pesanteurs historiques. Le maintien du statut est imposé par
la fusion…"
4 sont d'anciennes associations issues d'une commande publique ou paritaire, qui ont
effectué une mutation réussie en société commerciale au cours de la précédente
décennie, quitte à coexister au sein d'un groupe avec une forme associative :
ü "Le choc culturel est désormais digéré"
ü "C'est de l'histoire ancienne ; 90% du personnel n'a pas connu cette
époque"
Les activités de formation continue et de formation initiale ont été séparées, également
au cours de la décennie écoulée.
L'essor commercial de ces organismes semble dater de cette double mutation.
3 sont des créations entreprenariales pour lesquelles le fondateur a pu être rencontré.
Cette caractéristique est toujours mentionnée par la personne interviewée comme un
identifiant significatif :
ü "Nous ne sommes pas nombreux dans la profession à être des chefs
d'entreprise fondateurs à la tête d'entreprises importantes".
Les organismes de formation se situent d'emblée par rapport à des valeurs qu'elles
situent, soit dans une histoire, soit dans un projet, indépendamment de leur statut.
ü "S'adresser à des hommes plutôt qu'à des structures…"
ü "Nous n'avons pas d'objectif mais un objet. Nous devons questionner sans
arrêt une matière mouvante : l'humain. Notre positionnement ne peut être
qu'un travail d'orfèvre"
ü "Une proximité géographique qui fait sens, enrichit les hommes et enrichit
le territoire"
ü "Un choix qui n'attirera pas les fonds de pension américains, mais ça me
regarde"
ü "Nous voulons être un accélérateur de réussite"
La présentation des activités pose la question de la centralité de l'acte formatif
La position de l'acte formatif répartit les organismes de formation en 3 groupes :
Ä Ceux qui font référence à la formation et s'identifient par rapport à elle, avec pour
entrée un domaine de connaissance particulier, un secteur d'activité, une méthode
ou un public.
Ä Ceux qui associent la formation à un ensemble de services intellectuels avec 3
variantes qui témoignent d'une distanciation progressive :
ü "La formation et tout ce qui l'entoure" (La position de la formation reste
centrale puisque les autres prestations "l'entourent" mais avec un poids
équivalent qui apparaît dans le "et")
ü "Un organisme de conseil et de formation" (La position de la formation
n'est pas particulièrement centrale)
ü "Nous intervenons sur un process dont la formation n'est qu'un maillon"
(La formation perd encore de l'importance ; elle passe du statut de
prestation de premier rang à celui d'élément de la prestation principale qui
devient le "process" )
Ä Ceux se démarquent de la formation ou la réduisent à un vecteur de leurs
prestations intellectuelles.
ü "Une société de conseil"
ü "Un organisme spécialisé dans le management des compétences pour
lequel la formation n'est qu'un outil parmi d'autres"
ü "La formation en tant que telle va en partie disparaître; elle sera agrégée à
l'emploi pour le client public, aux ressources humaines pour les
entreprises"
ü "Mon activité, c'est l'insertion et l'intégration professionnelle ; c'est très
différent de la formation et du rapport au savoir"
L'action de l'organisme de formation sur les compétences collectives du client, fonde
l'action de conseil sous différentes formes :
ü "Accompagner globalement le client dans le management de ses
compétences…" (l'ingénierie des compétences)
ü " …accompagner les changements individuels et collectifs…" (la gestion
des ressources humaines)
ü "Pour apporter aux entreprises les moyens de réussir, la meilleure
approche réside dans le développement de compétences individuelles ou
collectives. La dimension collective implique une capacité d'action sur
l'organisation de l'entreprise" (l'organisation).
Les axes de développement des organismes de formation témoignent d'une
différenciation stratégique
Les organismes de formation sont globalement dans une logique de développement,
mais sur un marché dont ils dessinent des contours différents.
Une véritable différenciation stratégique émerge, associée au positionnement de
chacun par rapport au couple conseil et formation. Elle devrait s'accroître au fur et à
mesure que se distingueront les systèmes spécifiques de compétence que mettent en
œuvre chacune des formules.
La distinction entre : action inter entreprises, action intra entreprise qui figurait déjà
dans le première description des activités à travers la notion de "collectif", structure
largement les réponses relatives aux les axes de développement.
La différence entre inter et intra ne recouvre pas exactement les positions par rapport au
couple conseil / formation. En effet, une action intra n'implique pas systématiquement
une action de conseil sur l'organisation ou le management des compétences. De même
une action inter peut être couplée avec la vente du système d'informations qui permet
de "suivre" l'intégration dans l'entreprises des compétences individuelles nouvellement
acquises.
Il s'agit de tendances qui se manifestent à travers les réponses :
Ä Les tenants des actions interentreprises cherchent plutôt à rentabiliser l'acte formatif
en l'industrialisant, quitte à transférer les gains de productivité réalisés sur l'individu
sous forme de modules personnalisés
Ä Les tenants des actions intra entreprises tendent plutôt à créer de la valeur ajoutée
par l'adjonction de prestations amont et/ou aval à l'acte formatif.
Inter ou intra, il ne s'agit donc pas de modes de commercialisation divergents, mais de
conceptions différentes de la création de valeur.
Pour l'heure, chacun fait un peu de tout mais avec des orientations différentes entre :
Ä Ceux qui accordent une place déterminante à l'inter entreprises :
ü "Elles ont un bel avenir devant elles sous réserve d'évolution"
Ä Ceux qui ne croient pas aux capacités de développement des actions inter
entreprises mais maintiennent leur positionnement actuel :
ü "Les actions inter entreprises sont notre vache à lait"
Ä Ceux qui optent délibérément pour l'intra et plus particulièrement pour les "grands
comptes"
ü "Notre politique exclusive est les grands comptes avec le développement
de marchés pluri annuels"
Transversales aux approches différentes de la valeur, des axes de développement
récurrents apparaissent comme une véritable "signature" de la profession :
(par ordre de fréquence de mention)
Ä La e-formation avec différentes intensités dans l'engagement
ü "Tâter du e-learning" ou "réfléchir à ce qui est e-learnisable"
ü "Les prestations actuelles peu significatives quantitativement constituent
une plate-forme d'observation et de test"
ü "Avec les alliances nécessaires dans le hard, nous voulons être
incontournables pour le futur, soit en prestation de e-formation, soit en
conseil pour nos clients qui s'équiperont"
ü "Les grandes entreprises ne travailleront bientôt plus qu'avec les
organismes de formation capables de communiquer avec elles sur et par
la e-formation"
Ä La croissance externe pour laquelle toutes les formes sont admises, de l'achat à la
fusion en passant par des formules de groupement ou d'alliance :
ü "Tout le monde y pense" ou "Nous entrons dans la phase de
redistribution des cartes. Le grand jeu de la concentration est lancé"
ü "La croissance externe passe aussi par des alliances"
Ä L'international comme une nécessité pour faire face aux demandes des clients et se
mettre dans une meilleure position concurrentielle :
ü "Répondre aux appels d'offres européens"
ü "Accompagner nos clients partout où ils ont des besoins"
ü "Acquérir la taille européenne"
ü "Faire face aux concurrents étrangers"
Ä Les expérimentations comme composante stratégique axée sur l'offre :
ü "Développer de nouvelles offres"
ü "Tester une méthode de coaching que l'on emploie habituellement pour
les cadres"
ü "Se maintenir sur le qualifiant pour expérimenter sur de nouvelles
méthodes et de nouveaux publics"
Les axes de développement précédents sont suffisamment prégnants pour éclairer les
mentions singulières d'une signification particulière. Deux types d'axes de
développement rassemblent quelques organismes de formation :
Ä Un redéploiement entre segments d'activité ou segments géographiques.
Le positionnement territorial comme capacité à "suivre localement les PME" et à
être "un acteur significatif à l'échelon régional" est plus qu'une différenciation
marketing et concurrentielle. C'est un positionnement stratégique associé à une
vision du "fait régional" et une croyance dans l'importance des PME pour la société.
ü "Compléter le maillage…" ou "Effectuer un rééquilibrage entre nos
implantations…"
Ä Une revalorisation des ressources internes pédagogiques ou administratives,
notamment pour ceux qui pensent ne pas être en position concurrentielle ou
économique satisfaisante pour exploiter pleinement les axes de développement
communs à la profession :
ü "Regrouper nos ressources et chercher un partenariat pour le back office"
ü "Réaliser des gains de productivité sur l'administratif"
ü "Augmenter la compétence et la polyvalence de nos formateurs"
Les politiques publiques et leurs circonvolutions fournissent matière à une réflexion
amère pour ceux qui ont opté pour la commande publique :
ü "Faut-il parler d'axe ou de sinusoïde quand on suit les politiques
publiques ?"
Les stratégies sont moins diverses que leur formalisation
Les valeurs portées par les organismes de formation ne restent pas au niveau du
discours identitaire, mais sont réaffirmées dans les options stratégiques :
ü "Concilier une approche identitaire humaniste avec le réalisme
économique"
ü "La stratégie consiste déjà à définir ce que nous ne voulons pas faire; pour
nous par exemple, ce serait faire du catalogue" (action interentreprises)
Des thèmes récurrents traversent les organismes de formation :
Ä L'industrialisation de l'offre qui fait écho à la rationalisation du fonctionnement
interne des organismes de formation.
ü "Notre tâche est l'industrialisation de nos services"
Chez un prestataire intellectuel, la matière est la connaissance. L'offre est sa mise en
œuvre. L'industrialisation du service est donc une réorganisation de la mise en œuvre
de la connaissance:
ü "Le management de la connaissance ne concerne pas que nos clients; il
nous concerne même avant eux. Nous avons donc une stratégie biface à
conduire"
ü "La stratégie est indissociable du re engineering si elle est orientée vers le
client"
La stratégie peut donc être, avant d'être offre, demande ou croissance, tournée vers
l'organisation.
ü "Surveiller nos parts de marché et agir sur les prix de revient ; la recherche
de la rentabilité impose le contrôle de gestion comme l'outil numéro 1 de
la stratégie. Mieux, dans la phase actuelle, c'est en soi une stratégie !"
ü "Le premier principe retenu pour notre stratégie est de séparer ce qui
relève du long terme, de ce qui relève du moyen terme"
Ä Le développement d'une offre de conseil qui s'autonomise par rapport à la
prestation de formation proprement dite et la conditionne :
ü "Les entreprises ont besoin d'une aide pour un meilleur contrôle de leur
investissement formation. L'avenir des organismes de la formation passe
par cette nouvelle offre. Ceux qui ne pourront répondre seront à terme
inféoder aux autres. Il se passe dans la formation ce qui s'est déjà passé
dans le travail temporaire ou d'autres services. Ce sont les services annexes
qui déterminent le choix du prestataire du service principal".
ü
"Développer des services globaux pour les territoires et les enrichir en
compétences"
ü "Nous allons vers la dissociation de la prescription-évaluation d'une part,
et de la production d'autre part".
Une minorité d'organismes de formation formalise les stratégies :
ü "La stratégie est à la fois politique avec un plan à 4 ans formalisé et
empirique avec les réunions clients qui entraînent des révisions"
ü "Le projet d'entreprise arrêté voici quelques années, est réactualisé dans
un Plan stratégique annuel, avec sur chaque segment, une analyse
faiblesse/opportunités. Décliné en objectifs opérationnels, il sert d'outil de
pilotage"
Si les organismes dotés d'une organisation fonctionnelle structurée et importante sont
ceux qui formalisent le plus leur stratégie, la taille n'est pas la seule variable explicative
de comportements très différents.
Le recours à des financements extérieurs joue en faveur de la formalisation alors qu'une
décision concentrée et un marché semi captif sont des facteurs défavorables.
Toutefois, une stratégie opportuniste et non formalisée reste possible :
ü "C'est la veille d'opportunités. Elle concerne tout le monde dans
l'entreprise quand il s'agit de marchés. Par contre, on peut aussi mettre de
l'ordre et de la méthode sur d'autres aspects : la veille sur les outils par
exemple est répartie entre les associés"
La différence de formalisation stratégique ne semble pas avoir conditionné la différence
de réussite économique entre les organismes de formation.
La place du client dans la stratégie est complexe
Le secteur de la formation plus que d'autres est doté d'outils pour prendre en compte le
client et mesurer sa satisfaction. Cet appareillage tend à :
ü "Rendre tangible l'immatériel de la connaissance et des compétences".
Sur ce terrain plutôt favorable, on distingue toutefois un large éventail de situations qui
vont de la "politique de la demande" avec pilotage au rétroviseur" jusqu'à la coconception et co-réalisation des prestations, en passant par une logique de l'offre
jouant sur la surprise du client.
Le secteur de la formation est confronté à la complexité de la notion même de client de
la prestation de formation. Les organismes de formation distinguent :
Ä Les individus bénéficiaires de la formation
ü "celui qui est dans la salle de formation pour qui l'on a l'obligation morale
de délivrer ce que l'on fait de mieux"
Ä Les entreprises ou les collectivités, commanditaires de la formation et qui cherchent
également à en tirer un bénéfice
ü "qui attendent le meilleur service au meilleur coût"
Ä Les organismes collecteurs
ü "qui se comportent comme des clients directs lorsqu'ils fédèrent les
demandes et font pression sur les prix"
Les subventions, le co-investisement formation complexifient encore la définition du
donneur d'ordre, la distinction entre la réalisation des objectifs et la mesure de la
satisfaction.
Chacun de ces clients exerce un pouvoir sur les organismes de formation.
Leurs attentes peuvent être contradictoires :
ü "La formation est un système de tiers payant. Le client, c'est l'entreprise
qui paie, mais c'est le stagiaire qui est formé et qui donne son avis sur un
résultat à l'objectif duquel il n'a probablement pas participé"
ü "Nous accordons notre priorité à "la personne en formation" ce qui
entraîne l'inimitié des collecteurs"
Cette ambiguïté se retrouve dans la prise en compte du client :
Ä Pour l'entreprise, la prestation intervient tout au long d'une chaîne
ü "Il faut l'aider à établir sa demande, l'aider à bâtir le cahier des charges,
réaliser le cursus de formation, l'aider à construire l'outil pour évaluer si le
retour sur investissement est suffisant, mener avec elle la réflexion sur les
gains de productivité potentiels qui lui permettront d'optimiser ses
ressources financières"
ü "Chaque maillon de la chaîne peut voir apparaître des interlocuteurs
différents avec des exigences différentes"
Ä Pour le stagiaire, la satisfaction immédiate et subjective reste l'indicateur:
ü "C'est aussi jouer sur l'environnement de la formation"
ü "L'hôtellerie est un combat quotidien"
ü "La dictature des bouteilles d'eau"
Ä Pour les collectivités, l'ambiguïté est à son comble
ü "Les collectivités sont nos clients et nos concurrents"
Certains organismes de formation optent pour un type de client comme base d'un
positionnement stratégique et idéologique :
ü "Nous recherchons d'abord la satisfaction et l'apport personnel au
stagiaire; tant mieux si cela correspond aux attentes de l'entreprise".
ü "L'entreprise est consciente que faire progresser l'individu, fait progresser
l'entreprise"
La plupart des organismes de formation jonglent entre ces différents clients :
ü "A chaque type de client, nous faisons correspondre de fait, un type
d'interlocuteur : formateurs pour les stagiaires, équipes de direction des
centres de formation pour les entreprises, siège pour les OPCA"
La certification ISO 9001 a régulé, bouleversé parfois, le mode de prise en compte du
client. La plupart des organismes de formation interrogés sont certifiés ISO 9001 et ont
abordé avec soulagement et satisfaction les nouvelles normes 2000 :
ü "Avec ISO, on est obligé de mettre le client au centre de notre stratégie"
A l'appareillage issu de ISO, s'ajoutent les enquêtes de satisfaction clients ou stagiaires,
les évaluations à chaud :
ü "Comme baromètre de satisfaction immédiate et source d'actions
correctrices de court terme"
Dans un seul cas, a été mentionné le traitement des réclamations à la DG.
La connaissance du client est un enjeu décrit comme relativement récent. Les
organismes de formation s'équipent. Les outils traditionnels ne suffisent plus;
l'empirisme de l'"évaluation à chaud" comme mode de connaissance du client est
dénoncé :
ü "On ne sait pas aujourd'hui si l'on est à côté de la plaque."
ü "Nous sommes comme un radar qui récupère des échos".
De plus en plus formalisée, la connaissance du client étaie la politique d'offres d'une
dimension marketing nouvelle :
ü "Un logiciel de relations clients qui permet de synthétiser et capitaliser
tous les rapports de visite"
ü "Une base de données client où sont rentrées toutes les demandes et
toutes les évaluations"
ü "Une analyse de la demande aboutit à un tracé qui permet de formaliser
des tendances"
Certains organismes de formation optent pour :
Ä Une réactivité et une logique de la demande conditionnée souvent par des "appels
d'offres" :
ü "Réaliser le cahier des charges, en évaluer la réalisation et les résultats"
ü "La commande peut être fortement instrumentée et c'est un caporalisme
ou rien ni personne n'a de place"
Ä Une logique d'offres qui découvre le marketing :
ü "On anticipe le besoin du client "
ü "Surprendre le client et être toujours à T+1 par rapport à lui nécessitent
marketing et analyse de son environnement"
La plupart du temps, politique d'offre et politique de la demande s'enchevêtrent :
ü "La demande est parfois si mal formulée que l'on passe de fait à une offre
plus active"
ü "Un séminaire programmatique annuel rassemble les dirigeants
opérationnels et la cellule marketing. Chaque produit est analysé un par
un, en fonction des données nationales, des notations des clients et des
remontées du terrain ; on y confronte aussi les idées pour de nouveaux
produits".
Plusieurs organismes de formation ont mentionné des pratiques de co-conception ou
de co-construction :
Ä Avec les grands comptes :
ü "La coproduction avec les grands comptes du process : conception /
production / évaluation, ne répond pas une logique de produit mais à un
service"
Ä Avec des PME sur des bassins d'emploi locaux
ü "Des
conseils
de
perfectionnement
clients/formateurs/bénévoles"
qui
rassemblent
ü "Des groupes de travail : PME / organisme de formation qui permettent de
construire la demande et l'offre de formation dans un contexte de pénurie
d'offres et de moyens"
La place des salariés dans la stratégie
Le secteur de la formation offre peut être plus d'opportunités que d'autres, d'impliquer
ses salariés dans la stratégie et la relation au client.
Toutefois, les niveaux et les modes de mobilisation des ressources des salariés varient
fortement selon les entreprises.
En fonction de la taille de l'organisme de formation, de son organisation, de la
personnalité de son dirigeant, l'implication des salariés va de la participation à la
définition de la stratégie à la simple information.
L'interprétation des réponses est compliquée par la fluctuation de la définition même
de salariés au sein des organismes de formation. La part importante des "non
permanents" dans certaines structures ou le continuum de statuts entre le salarié
permanent à temps plein et le vacataire ponctuel laissent la possibilité d'une influence
d'opérateurs sur le cercle décisionnaire nonobstant le statut.
Globalement; "ils la vivent".
L'information des salariés n'est pas originale dans le secteur. On y retrouve les
principales caractéristiques d'autres secteurs d'activité : descendante, en dehors des
représentations formelles des salariés, très liée au dirigeant charismatique comme dans
les
PME.
Elle suit principalement la voie hiérarchique et s'effectue par voies de réunions
déclinées
à
chaque
niveau
de
l'entreprise.
Lorsqu'elle fait l'objet de "réunions directes avec le dirigeant, la croissance met à mal
ce modèle par distension des possibilités de contacts directs et affadissement des liens
d'"homme
à
homme"
avec
le
dirigeant
charismatique.
Les outils papier, le multimédia et les messageries sont également sollicités.
L'échange formel ou informel, qui organise la remontée des réactions des salariés par
rapport aux orientations de l'entreprise, est plus original :
ü "Un forum électronique sur ce que produit la qualité devient une réflexion
générale sur les produits"
ü "Un Forum, rassemblement volontaire transversal aux unités de
l'entreprise de tous ceux qui ont besoin d'infos, organisé autour de tables
rondes et d'un jeu de questions réponses avec le directoire"
ü "Un forum électronique informel de discussion entre les salariés est
devenu le vrai lieu d'échange, voire de décision relative à des
expérimentations et à des actions relevant de leur marge de liberté"
Dans ce dernier cas, l'entreprise voit émerger en son sein, un contrepouvoir sous forme de dysfonctionnement créatif.
L'intermédiation clients/stratégie donne aux salariés qui les suivent, les "pouvoirs" de
leurs clients sur l'organisme et sa stratégie. Si l'organisme de formation accorde une
place importante à ses clients, il laisse de fait un rôle important aux salariés qui les
gèrent :
ü "Les chefs de projet interfèrent sur la stratégie comme intermédiaires entre
les grands groupes et la direction ; si les grands comptes ont une place
dans la stratégie, ceux qui les écoutent aussi"
La coproduction de la stratégie est une caractéristique de petites entreprises lorsque le
fondateur inclut dans son projet personnel et d'entreprise, un management participatif,
voire "co opératif" :
ü "Les salariés rédigent le référentiel d'activités"
ü "Des groupes de résolution de problèmes"
ü "Des entretiens développement avec une aide extérieure"
L'externalisation
L'externalisation est plus qu'une facilité gestionnaire ou une recherche de gains de
productivité dans ce secteur d'activité ; elle témoigne de clivages stratégiques entre les
organismes de formation.
On peut distinguer :
Ä L'externalisation de la formation proprement dite, notamment par le recours à des
vacataires.
La part des formateurs non permanents varie de 90 à moins 5% selon les
entreprises. Cette variation recouvre bien plus qu'une facilité de flexibilité ; elle
incarne la place du face à face pédagogique dans la chaîne de la valeur.
ü "La conception est obligatoirement effectuée en interne"
ü "La réalisation des modules industrialisés peut être sous traitée"
ü "Quand on assure l'ingénierie et que l'on gère le projet, on peut avoir
recours à l'externe"
ü "Les formateurs sont externalisés, pas les responsables de formation"
Il s'agit le plus souvent de sous-traitance stricto sensu dans le cadre d'un service qui
s'industrialise :
ü " La réalisation des modules peut être confiée à des formateurs extérieurs
dès lors que nous les avons formés, habilités et contrôlés"
Toutefois le glissement stratégique de la formation vers le conseil (management des
compétences ou process de formation) laisse à la place à une véritable externalisation
pour des organismes de formation devenus des ensembliers :
ü "Ce qui compte, c'est le process d'une part et l'articulation entre les
modules au sein du cursus d'autre part. Il vaut mieux trouver à l'extérieur
pour chaque module, l'expert le plus compétent si on ne l'a pas en
interne"
ü "Le face à face pédagogique n'est qu'un des maillons de la chaîne ; il peut
être externalisé. En revanche, l'organisation de la chaîne qui constitue le
plus gros de la valeur ajoutée doit rester au cœur de l'organisme de
formation".
Ä L'externalisation des éléments de logistique qui concourent à la formation.
La reprographie et la gestion des stocks de documents pédagogiques sont en voie
d'externalisation généralisée. :
ü "Les rapports avec nos fournisseurs sont normalisés, industrialisés"
La paie, la location de matériels, la gestion de salle sont externalisées en fonction
des opportunités sans que le sujet fasse débat.
ü "La logistique est intégrée mais pourrait être externalisée"
La gestion administrative de la formation en revanche est problématique.
Nécessaire à l'organisme de formation, elle est considérée comme stratégique
puisqu'elle conditionne l'exploitation. Elle est par ailleurs également suffisamment utile
au client avec quelques extensions pour qu'un organisme de formation mette son
savoir-faire en la matière sur le marché et en fasse un avantage concurrentiel.
Il est souvent question de l'externaliser pour gagner en en efficacité :
ü "5 stages en même temps et c'est déjà un problème insurmontable"
Son caractère stratégique condamne les organismes de formation a recherché des
formes d'externalisation qui en protège le caractère : mutualisation entre acteurs
complémentaires sur le marché ou partenariat :
ü "Nous recherchons un partenaire pour la gestion administrative de la
formation"
L'externalisation de la gestion administrative procède donc et contribue aux
mouvements de rapprochement et de concentration qui affecte la profession.
Ä L'externalisation
du
e-learning
ne
concerne
que
le
hard.
Elle prend la forme d'alliance (filiale commune avec un technicien de la
communication électronique) quand la surface de l'organisme de formation le
permet ou d'achat de prestation et de solutions techniques dans les autres cas.
Femmes et hommes dans les stratégies
Les organismes de formation sont parcourus par deux mouvements apparemment
contradictoires, relativement à la place qu'occupent les hommes dans leur stratégie,
tels que le révèlent les deux propos suivants :
ü "Encore trop de divas dans ce métier ; les formateurs doivent être
interchangeables"
ü "Les individus ne sont pas interchangeables"
Il ne s'agit ni des mêmes hommes, ni des mêmes tâches.
2 mouvements coexistent au sein de la profession, voire des entreprises :
Ä Le cadrage des tâches qui conduit à l'interchangeabilité des formateurs dans un
contexte d'industrialisation et de standardisation de produits de formation stricto
sensu ;
Ä La valorisation de l'exception au travers la conduite d'un projet singulier chez un
client dont la formation est un élément :
ü "C'est l'intégrateur de ressources et le maître de la relation client"
ü "Des opérations commandos pour des partenariats et des structures en
projet"
La certification est au cœur du débat puisqu'elle définit le couple process / homme.
Selon les organismes de formation et leur rapport au couple process / client :
Ä Elle s'impose à l'homme avec plus ou moins de bonheur :
ü "Les normes ISO sont contraignantes et entraînent une perte d'autonomie"
ü "L'exigence de traçabilité et de qualité compense la culture africaine du
secteur"
Ä Elle impose l'homme :
ü "Notre stratégie nécessite un process qui s'appuie sur la certification dont
la critique implique des hommes"
ü "Les dysfonctionnements sont les moments les plus intéressants de notre
métier. Ils peuvent receler les futures surprises du client. Et pour gérer un
dysfonctionnement ou mieux, en repérer les opportunités, on n'a pas
trouvé mieux que les hommes"
Le secteur de la formation pourrait être en cours de taylorisation avec en plus de la
normalisation et de la standardisation de produits, la différenciation entre "consultant
concepteur intégrateur" et " formateur producteur".
3.2) Les compétences et leur gestion
Une confusion peut apparaître dans les réponses entre cœur de métier, compétences
clé et qualités recherchées.
Il ne s'agit pas d'une incohérence mais des effets de la différenciation stratégique qui
inverse selon les entreprises : l'essentiel et l'accessoire et notamment la place de l'acte
formatif en tant que tel dans la production de valeur.
Le face à face pédagogique se déplace d'un organisme de formation à l'autre ; il est :
Ä Cœur de métier quand l'organisme de formation se définit comme "transmetteur de
connaissances et de compétences" :
Ä Compétence clé de l'entreprise parmi d'autres lorsque le cœur de métier est
assimilé à la fonction d'ensemblier ;
Ä Comportement, qualité recherchée, compétence individuelle lorsqu' il est une
conséquence de l'action de conseil.
A l'extrême, le face à face pédagogique peut disparaître des compétences de
l'entreprise lorsqu’il est externalisé et répond à un cahier des charges.
Des cœurs de métiers pour un seul vocable : la formation
On peut distinguer 3 types de cœur de métier :
Ä La transmission d'un savoir plus ou moins opérationnel
ü "La transmission
opérationnelles"
à
des
dirigeants
d'entreprise
de
connaissances
ü "Développer les compétences à la communication physique et orale des
salariés"
ü "Former des gens peu qualifiés "
ü "Améliorer la compétence opérationnelle des gens qui viennent chez
nous"
Ä La capacité d'identifier, de trouver et d'amalgamer des ressources : connaissances et
moyens de les transmettre :
ü "Former le couple experts / besoins opérationnels"
ü "Rassembler des ressources intellectuelles, des connaissances, les moyens
de les transmettre, les techniques pour s'assurer que tout s'est bien passé
et les moyens de mettre en œuvre le tout"
Ä La maîtrise d'un process assimilée au métier de consultant :
ü "La capacité à gérer le process de l'observation à la formulation du besoin
et d'y répondre par un dispositif de production évaluation
ü "L'ingénierie comprise comme réponse à une demande et suivi d'un
cahier des charges"
ü "L'ingénierie de services qui vont de l'analyse de la demande à
l'évaluation; ce n'est déjà plus de la formation"
ü "Raccourcir et optimiser les process du système gestionnaire des
compétences du client"
Des compétences clefs
Si l'on définit les compétences clé comme celles dont l'absence changeraient la nature
de l'organisme de formation, les réponses se répartissent en 4 champs :
Ä Le champ des contenus et méthodes liés à l'acte de formation comprend des savoirs
:
ü "Les techniques théâtrales"
ü "La connaissance des mécanismes de l'insertion"
Et des savoir-faire :
ü "Mettre les gens en perspective"
Parfois appropriés à un public :
ü "S'adapter à un public de dirigeants" ou "Transmettre à un public de bas
niveau"
Ä Le champ du global
ü "L'industriel compris comme systémique en opposition avec la technique
qui est la réponse à un problème"
ü "Observer et circonscrire la situation de travail, la décrire, argumenter et
négocier"
Ä Le champ de l'assemblage :
ü "La capacité à entretenir un fichier opérationnel de ressources"
ü "Intégrer des ressources dans le respect de prestations normalisées"
ü "Rassembler des ressources et rendre cohérent le tout est un savoir-faire
rare"
Ä Le champ de l'organisation
ü "Une capacité à réajuster l'organisation réside le plus gros de la valeur
ajoutée ce qui compte c'est l'organisation de la chaîne"
ü "Garantir un même savoir disponible en fin de formation aussi bien à
Pointe à Pitre qu'à Paris implique toute une organisation; c'est le plus de la
maison"
Ä La gestion d'un système d'informations est question d'organisation, de moyens
techniques mais également de management :
ü "Le partage de l'information …le corps social a besoin de partager la
connaissance des besoins du client : capitaliser, pondérer, transmettre"
ü "Le système d'informations qui permet de savoir mieux que le client ce qui
se passe chez lui ; d'être en avance d'une information sur le client"
La gestion des informations ne concerne pas que le rapport au client ; elle permet
également de valoriser le potentiel de compétences de l'organisme de formation en les
identifiant. Il devient possible ensuite de les agglomérer et de développer une
compétence collective :
ü "Une poly compétences par le travail d'équipe"
ü "Passer de la multi-activité à la multi compétences"
Le contenu de ces compétences clé évolue vite. Elles peuvent perdre ou acquérir leur
caractère stratégique en fonction de leur rareté ou du contexte organisationnel :
ü "Trouver les compétences et les assembler, c'était une compétence clé. Ca
ne l'est plus car le réseau s'autoalimente"
L'animation du réseau n'était pas une compétence clé mais tend à le devenir :
ü "Avec la croissance, il va falloir trouver d'autres modes de management
d'équipes qui seront de plus en plus autonomes"
Des qualités, comportements et savoir-faire professionnels
Les compétences recherchées varient en fonction de 2 critères :
Ä La centralité de l'acte formatif dans la stratégie de l'organisme de formation ;
Ä La centralité du salarié.
Le croisement de ces 2 critères détermine 3 groupes principaux de salariés :
Position de l'acte formatif
Central
Formateurs permanents
Centrale
Position du
salarié
Affiliatif
Capacité de s'approprier la
méthode ou le produit
Capacité
d'individualisation
Capacité de capitaliser
Non central
Chefs de projets, Directeurs
de centres, etc
Affiliatif fort
Intégration territoriale
Relationnel client
Organisationnel
Initiative et créativité
Management
Compétences du consultant
Formateurs vacataires
Non centrale
Affiliatif faible
Double casquette
Reproduire
Restituer
Il est attendu des formateurs permanents (salariés CDI, proches du temps plein) :
Ä La capacité d'intégrer le collectif et de reproduire un modèle :
ü "Se couler dans le collectif"
ü "S'approprier la méthode"
Ä La capacité de contribuer au collectif en dépassant le modèle et en enrichissant la
connaissance :
ü "La capacité d'individualiser"
ü "Capitaliser ce qu'il a fait"
Il est attendu des formateurs non permanents :
Ä Une adhésion mais plus faible que pour les permanents :
ü "Intégrer des vacataires est facile; c'est beaucoup lus difficile pour des
permanents"
Ä Une double compétence issue avant tout d'un capital biographique et
professionnel :
ü "Des bons professionnels dont on fait des pédagogues et surtout pas le
contraire"
ü "Avoir l'expérience d'une situation de travail mais pas de professionnel de
la formation"
ü "Compétences acquises en entreprise et pas seulement des formateurs ; le
métier de formateur me semble un peu secondaire aujourd'hui"
ü "Des seniors à double casquette et surtout pas des formateurs"
Ä La reproduction des modules et modèles existants
Ä La capacité de restituer les informations pertinentes sur le client et le rapport
client/produit
Permanent ou non permanent, quel doit être le niveau de culture générale du formateur
? Les 2 formulations suivantes apparemment contradictoires sont issues de 2 contextes
pédagogiques dissemblables :
ü "Plus le niveau de l'apprenant est faible et plus le niveau du formateur doit
être élevé"
ü "Le client attend que le formateur soit son propre reflet; l'expert doit être à
N+1 pas plus"
Il est attendu des chefs de projet, gestionnaires d'unités constituant l'encadrement
opérationnel :
Ä Une forte adhésion :
ü "Partager nos valeurs"
Ä Des compétences relationnelles et commerciales :
ü "Les chefs de projets doivent avoir des compétences en organisation et/
ou des compétences commerciales"
ü "Développer un relationnel client"
ü "Etre bien intégré sur un territoire : connaître et être reconnu par ses
réseaux"
Ä Des savoir-faire de consultants qui portent sur l'interrogation du réel :
ü "Ils ont les compétences que l'on attend habituellement des consultants :
une expertise et l'appareillage de méthodes qui permettent d'écouter de
reformuler, de synthétiser, d'écrire, de conduire une réunion ou un projet"
ü "Etre capable de maïeutique"
ü "Ecoute et reformulation : les techniques de base du consultant"
Ä Des capacités d'initiative pour dépasser les process lorsqu'ils ne permettent pas de
répondre à une opportunité de marché :
ü "La réactivité et le sens du client"
ü "La Fiabilité comme mix entre responsabilité et autonomie"
ü "La débrouillardise" ou "La créativité et l'innovation"
Le recrutement
Les compétences de formateurs ne semblent pas difficiles à acquérir sur le marché,
notamment par l'utilisation des réseaux professionnels :
ü "Ce n'est plus un problème" ou "Le recrutement est facile"
Les facteurs d'attractivité mentionnés d'un organisme de formation sont :
ü "Nous sommes attractifs du fait de la durée de nos relations
contractuelles"
ü "La récurrence et les formations apportées aux formateurs"
ü "La sécurité et les repères qu'apporte la démarche qualité"
ü "Nous sommes déjà un gros pour ce territoire ; nous permettons à
d'excellents candidats de vivre et travailler au pays".
Le recours aux ressources internes
Importance du caractère affiliatif ou plus simplement éléments affinitifs dans des
entreprises à la culture de PME, les permanents de l'encadrement opérationnel
proviennent majoritairement de la promotion interne :
ü "Les chefs de projet sont tous d'anciens formateurs"
ü "Nous relevons de la promotion interne à 80%"
Si le cœur de métier n'est plus toujours comme étant la formation, il faut toutefois
constater qu'elle constitue une voie royale et une pratique omniprésente : lors de
l'enquête, deux rencontres ont du être reportées pour permettre au dirigeant d'assurer
au pied levée, la réalisation d'une séquence pédagogique pendant la période des fêtes.
Le turn-over
La question du turn-over fournit un contraste saisissant (de 10 à 50 %) selon les
organismes de formation. La place de l'acte formatif dans la stratégie n'apparaît pas une
variable explicative pertinente.
La localisation : province ou Ile de France, la nature des savoirs, l'âge des formateurs
fournissent des déterminants. Le turn-over est beaucoup plus faible pour l'encadrement
que pour les formateurs, ce qui n'est pas propre au secteur.
Des compétences entretenues et renouvelées
Les organismes de formation entretiennent leur capital de compétences. C'est une
démarche méthodique pour la plupart d'entre elles qui peut aboutir à une base de
données.
Outre la formation interne pour laquelle les dépenses largement supérieures à
l'obligation légale (4 à 8% de la masse salariale) sont financées par les ressources
propres, ils utilisent une large palette de moyens :
Ä Une formation intégration particulièrement importante pour des entreprises riches
en valeurs et en process et qui ne recrutent pas des formateurs :
ü "3 mois de formation dans les 12 premiers mois"
ü "Un stage de formation de formateurs est obligatoire d'où que vienne le
formateur et quelle que soit son expérience"
ü "Un Institut interne qui produit les supports"
Ä La certification joue également un rôle :
ü "Nos intervenants sont très vite structurés par ISO"
Ä Une gamme de formations continues internes et parfois externes
ü "Les formations internes mobilisent l'encadrement et des experts" ou "elles
vont du noyau dur vers la périphérie"
ü "Un séminaire par an thématique"
ü "Aucune demande de formation n'est refusée à priori ; c'est à travers des
demandes de formation externe que des individus se révèlent"
Ä De l'autoformation assistée ou non
ü "Le centre de ressources est ouvert, avec en permanence un formateur
pour accompagner les consultants dans leur autoformation"
ü "Une banque de données disponibles par le net sur le client, sa situation
et son secteur d'activités"
Ä Le choix des missions. La mise en situation est considérée comme qualifiante et
intégrée en tant que telle au plan de formation.
ü "En fonction d'un plan de formation individualisé, l'encadrement attribue
à chacun des missions susceptibles de faire progresser le formateur"
Ä Le parrainage et l'amalgame
ü "Chaque formateur est sous la responsabilité pédagogique d'un
responsable pédagogique"
Ä Des échanges de pratiques avec ou sans appui externe, formalisés ou non
ü "Le courrier électronique et les échanges entre formateurs jouent
désormais un rôle plus important que la hiérarchie"
ü "Tous les mois, se réunit un groupe d'échanges de pratiques en présence
de la direction"
ü "Un consultant extérieur nous aide à construire nos échanges et à en
formaliser le résultat"
Dans les cas les plus avancés de knowledge management, la formation entre dans un
projet global d'entreprise qui intègre l'analyse de la compétence collective et de son
évolution :
ü "Développer des compétences individuelles et les intégrer dans un
collectif"
Les besoins de formation des organismes de formation dépassent les moyens de
financement traditionnels "en temps normal" :
ü "La formation de nos consultants n'est pas vraiment prise en compte par le
client. Nous sommes toujours censés être au Top; il ne nous est pas
reconnu cette forme d'investissement pour répondre à une demande"
ü "Nos besoins de formation vont exploser avec la nécessaire remise à
niveau de performance, le ré engineering intellectuel que va entraîner le elearning"
Des compétences identifiées de moins en moins empiriquement
La construction d'un système d'identification et de capitalisation des compétences est
en cours dans plusieurs organismes de formation. Actuellement, les outils les plus
sophistiqués en cours d'élaboration (référentiel de compétences informatisé, critères de
réussite,…) cohabitent avec les méthodes traditionnelles (entretien ave le hiérarchique
suivi d'action corrective) et les plus empiriques (notations issues de l'évaluation à
chaud des formateurs par les stagiaires).
Ä L'identification des compétences comme ressource disponible
ü " Un référentiel métier principal"
ü "Une typologie d'intervenants en fonction des compétences repérées"
ü "Une base de données des compétences des formateurs qui permet
d'exploiter la polyvalence. Elle nous dit : untel est capable de donner telle
formation jusqu'à tel niveau de public"
Les référentiels constitués en base de données informatisée, ont été bâtis à partir de la
compilation des données papier préexistantes. On y retrouve donc les bases empiriques
des évaluations traditionnelles, mais pas seulement :
ü "L'élaboration des référentiels a été l'occasion d'une relecture du métier,
de le décomposer en unités de compétences les plus petites possibles en
vue de nouvelles constructions"
ü "Faire avec les compétences comme nous sommes entrain de faire avec
nos produits : dissocier en modules pour composer de nouveaux produits"
La critérisation semble toutefois être restée en deçà d'une démarche initiée pour
l'optimisation des ressources internes.
ü "Nous devrions pouvoir avancer vite dans ce domaine car nous avons
dans notre secteur la culture de l'évaluation"
Ä Le système qualité permet également d'identifier des compétences :
ü "ISO permet de désopacifier la boîte noire du face à face pédagogique ; à
partir de là, on peut commencer à avoir un avis sur les compétences
requises pour la mener à bien"
ü "Les procédures qualité donnent de l'importance de l'écrit. Par l'écrit, on
dispose non seulement d'une information sur ce qui s'est passé mais
également d'une évaluation rapide de la capacité du formateur à remonter
des informations pertinentes"
Ä La méthode générale est l'évaluation de satisfaction des stagiaires en fin de
formation :
ü "La satisfaction du client entraîne la notation de 1à 5, de l'intervenant.
Entre 3,5 et 4, le formateur est dans une zone de contrôle"
(Par client, il faut comprendre ici, le stagiaire).
ü "L'évaluation à chaud, c'est la tangibilité et l immédiateté du résultat"
ü " Une véritable sélection naturelle : celui là est un pro, l'autre pas du tout"
L'évaluation à chaud peut être complétée par :
ü "Les propres outils du client souvent très instrumenté par le client + une
évaluation par le chef de projet + une grille d'autoévaluation : le tout
permet de positionner le formateur en fonction du public et du contenu"
Ä Des critères d'évaluation peuvent remplacer la satisfaction à chaud et "la dictature
des bouteilles d'eau" :
ü "Nous appliquons aux formateurs, le critère qui est appliqué à l'organisme
de formation par le commanditaire public : le taux de sortie vers l'emploi"
L'entretien n'a pas permis de savoir si ce critère normalisé de "sortie"
donnait lieu aussi à une normalisation du niveau d'entrée des stagiaires.
Ä L'entretien annuel avec le hiérarchique et la préconisation d'une action corrective
existent sous des formes différentes, dans toutes les structures :
ü "Les entretiens et objectifs qualitatifs avec le N+1"
ü "L'évaluation par N+1 complétée par une validation par le DRH central"
ü "Le dialogue avec N+1 aboutit à un plan de formation individualisé"
ü "Des actions correctives en fonction de la note de l'évaluation"
Cet entretien annuel est particulièrement pris au sérieux dans les organismes de
formation dont il sollicite l'encadrement de façon importante :
ü "La conduite des entretiens annuels représente une charge de 5 mois
homme; c'est un coût considérable pour notre structure"
Ä Une approche inhabituelle mérite d'être signalée : un "Test de mise en situation"
pour les permanents d'un organisme de formation
ü "Celui qui émerge est celui qui a résolu un problème chez les autres et a
témoigné ainsi de sa capacité à faciliter la vie de l'organisation"
L'identification systématique des compétences semble liée à la présence d'une
expertise centrale, soit une DRH, soit une Direction des Systèmes Informatisés …Leur
absence semble bloquer l'évolution :
ü "Il nous manque des outils que je préconise à mes clients"
ü "Il nous manque la fonction DRH. C'est un peu la mentalité de PME où on
avance tant que tout va bien"
Les compétences sont plus reconnues que validées
La validation des compétences souffre du défaut de critérisation. Les modes de
reconnaissance des compétences des formateurs restent empiriques :
Ä La notation par le client sanctionne un résultat économique potentiel ;
Ä L'évaluation par le hiérarchique sanctionne la contribution à la bonne marche de
l'entreprise ;
Ä La cooptation interne pratiquée en complément des 2 outils précédents par 2
organismes de formation valide le critère affiliatif.
Cette validation empirique peut prendre les dimensions de :
ü "Une revue générale annuelle des consultants par le Comité de direction
et les responsables d'unité afin de déterminer les potentiels et les
ressources stratégiques".
Pour les chefs de projets et autres membres de l'encadrement opérationnel, les
pratiques de validation sont encore moins définies dès qu'elles cherchent à dépasser les
résultats économiques de l'unité ou du dossier dont ils ont la charge :
ü "Leur activité correspond à une grille complexe qui se heurte à l'absence
d'analytique"
Les salariés restent spectateurs le plus souvent de cette dynamique
Les salariés sont globalement peu associés à la démarche d'identification et de
validation de leurs compétences. Quand ils le sont, c'est ponctuellement et pas par
rapport à la mise en système :
ü "Pas plus qu'ailleurs"
La mise en système reste l'affaire d'experts centraux : DRH ou organisateur
informaticien. Dans un cas, elle est conduite par un conseil extérieur.
L'organisme de formation dans lequel les salariés sont les coauteurs d'un système de
gestion des compétences est une exception liée à l'utopie fondatrice de la société et à
son chef d'entreprise. Ce dernier semble toutefois avoir atteint les limites de son
modèle :
ü "La coresponsabilité entraîne une irresponsabilité généralisée où chacun
compte sur les autres pour les décisions et se réserve la possibilité de les
critiquer"
Les modes d'association du personnel à cette dynamique les plus répandus sont :
Ä L'implication des chefs de projet à travers les groupes de travail avec les clients qui
peuvent produire des définitions de compétences et des critères d'évaluation
Ä Des grilles d'autoévaluation des performances.
Les partenaires sociaux ou le Comité d'entreprise ne sont jamais mentionnés.
Les difficultés vécues sont plus liées au changement général qu'à la démarche
compétences
Les organismes de formation identifient un certain nombre de résistances aux
changements importants qui ont affecté leur structure en peu de temps. Chaque
changement a engendré sa résistance dans laquelle la prise en compte des
compétences a été noyée.
La croissance de l'entreprise a entraîné des résistances qui ne sont pas spécifiques au
secteur d'activité :
ü "Une résistance au changement au fur et à mesure de l'accroissement de
la complexité et de la montée en puissance de l'organisation"
ü "Le passage d'une PME où tout le monde se connaissait et donnait son
avis à une structure plus professionnelle marquée par le partage du travail
et un patron moins accessible"
Les effets de l'introduction du client dans les problématiques et du positionnement sur
un marché sont déjà plus caractéristiques du secteur :
ü "La résistance historique est dépassée les nouveaux apprécient ai contraire
la mise en transparence; la traçabilité facilite l'intégration"
ü "Prisonniers de notre culture pédagogique, nous avons besoin de
ressources externes pour nous en sortir"
Le passage de l'individuel au collectif a notamment entraîné :
ü "Une résistance à la capitalisation des informations comme étape première
de l'industrialisation"
L'absence d'analytique, l'empirisme de l'évaluation ("l'effet radar") sont vécus comme
des obstacles à surmonter mais qui posent le problème de ressources.
Le financement des organismes de formation apparaît comme une source récurrente de
blocages. Il gêne :
ü "Le déploiement de la nécessaire ingénierie"
ü "Le recours à des consultants externes pour ouvrir les fenêtres"
ü "Le redéploiement géographique qui implique des ressources temps
supplémentaires de l'encadrement et des experts centraux"
La plupart de ses obstacles sont communs aux PME et ne peuvent caractériser le secteur
d'activités.
Les moyens mis en œuvre pour surmonter les difficultés de gestion des compétences
Les difficultés de gestion de compétences n'étant pas identifiées en tant que telles,
l'énoncé des moyens mis en œuvre pour y remédier est rapide :
ü "Le dialogue"
ü "L'outil forum"
ü "Un conseil extérieur pour lequel on a été un peu maso puisque cela
risque d'accélérer des départs"
Les organismes de formation ont profondément changé leur organisation
Les 5 dernières années ont vu les organismes de formation modifier leur organisation
pour faire face à une prise en compte croissante du client et à une baisse tendancielle
de la rentabilité.
Nous sommes dans une période transitoire d'assimilation des chocs générés par ces
modifications :
Ä Le choc culturel du marché et du client
ü "Nous sommes passés d'une culture du non profit à une culture de profit"
ü "Nous sommes devenus un métier de service où il faut capter la confiance
du client"
ü "Se doter d'une force commerciale spécialisée"
ü "Des menaces sur des marchés réservés et traditionnels"
Ä Le choc de la certification
ü "Le système qualité a introduit un re engineering permanent"
ü "Il a permis de se différencier de l'univers associatif où une démarche
qualité exigeante est rare"
ü "Il a imposé une structuration des compétences, du développement, des
rapports avec les clients"
ü "Le système qualité a explosé les boîtes noires de la relation pédagogique"
Ä Le choc du collectif. La mise en commun des informations, des connaissances et
des compétences percute la perception d'un formateur artisan, "libéral de la relation
pédagogique".
Les organismes de formation vont modifier leur approche du management et des
compétences
Les modifications des orientations stratégiques et des organisations qui ont caractérisé
les organismes de formations ces dernières années, constituent un mouvement de fond
qui n’est pas achevé. La tendance pour les prochaines années est la poursuite et
l’achèvement de ce mouvement et sa traduction en termes de management et de
compétences.
Les conséquences sur les compétences sont multiples :
Ä La mise en place d’une gestion collective des compétences est à peine
commencée :
ü "Le management des connaissances est en évolution lente. Le passage de
la phase test à la généralisation et l'adhésion de la base n'est pas encore
gagné"
ü "La gestion collective impose d'autres modes d'identification des
compétences relationnelles des formateurs"
ü "C'est un jeu de Lego dont il faut encore inventer les pièces et les plans"
Ä Le déplacement du cœur de métier de l'acte formatif vers le conseil et l'approche
globale des besoins implique le développement d'une gestion par projet :
ü "Pour l’industrialisation et la standardisation des modules de formation, on
sait maintenant à peu près comment faire. Il reste à s'assurer de la
personnalisation des prestations qui transforme chaque cas, en exception
et en projet ».
(La personnalisation concerne le client entreprise et le client stagiaire)
ü "Le formateur et son appareillage didactique laissent la place au consultant
et à un autre appareillage. Il y a des points communs entre les 2 ; c'est
certain. L'écoute par exemple ou la reformulation, mais il y a aussi des
divergences. Il va falloir analyser ce qui est récupérable et transférable de
l'un à l'autre"
ü " Le suivi commercial d'un grand compte ou d'un grand prospect
s'assimile à un projet. C'est pour cela que nous avons des chefs de projet
qui travaillent à la fois sur l'organisation et le commercial"
(La formalisation des rapports avec les clients se prolonge par le
développement de compétences commerciales)
Ä La e-formation percute la relation pédagogique. Elle nécessite des évolutions de
compétences supérieures à la maîtrise d’une nouvelle technologie :
ü "Elle va creuser le fossé entre jeunes et anciens"
ü "La e-formation nécessite plus de rigueur à tous les niveaux : dans la
gestion du temps, la formalisation des supports, le langage du
formateur…"
Ä La capacité de gestion et d'analyse des flux d'informations sera une compétence de
plus en plus centrale au fur et à mesure que s’impose le management collectif des
compétences dans l’organisme de formation et chez ses clients
Ä L'internationalisation demande des compétences nouvelles, autres que linguistiques
:
ü « La croissance internationale souffre d'un déficit d'accompagnement"
La gestion des conséquences organisationnelles de la croissance interpelle le
management :
Ä Les compétences du manager doivent évoluer :
ü « Là où je faisais et contrôlais, je dois désormais animer et déléguer »
Ä La gestion du client/projet ou du territoire/projet nécessite des décideurs
opérationnels de proximité et la décentralisation :
ü "La délocalisation de stratégies produit veut dire que nos collaborateurs
devront être capables de proposer à Brest ce qui est bon pour Brest et pas
ce qui a plu à Rennes"
La décentralisation implique un transfert de compétences et d'autres modes de
contrôle de gestion et de conformité avec pour contrepartie la constitution
d'expertises centrales ou la gestion centrale d'un réseau d'expertises car :
ü "Le centre ne peut plus totalement contrôler la circulation des savoirs":
ü "Les outils de communication électronique permettent la transversalité des
échanges ».
Le tableau synoptique suivant présente l’évolution rapide des 3 dernières années aux 3
prochaines à travers quelques phrases et mots clé prononcés lors des entretiens :
Hier
Aujourd'hui
Demain
Associatif et militant
Mal dégagé du service public
Marchés captifs
Maintien des valeurs
Confrontation aux acheteurs
L'argent n'est pas une
préoccupation première mais
l'appétit vient
Maintenir les valeurs
Concentration et international
Face à face pédagogique
Pas vraiment marchand
Bon artisan, "pour l'art"
Rencontre aléatoire avec le
client
Gestion des individualités
chez les formateurs
Collection de divas
On venait me voir et je
résolvais le problème
PME diversifiée
Marchand,
Prise en compte du client
Système qualité
Rigueur et responsabilité de
l'engagement
Rationalisation, procédures
professionnalisation,
Ré ingénierie
Remise en cause des modes
de pilotages
Conseil et intégration de
ressources
NTIC, produits de substitution
Dérégulation du marché
Concurrence internationale
Co production avec le client
Dissociation du standard et du
projet
Organisation collective des
compétences
Besoin de capitaux
Plus d'animation
Décentralisation, délégation
3.3) L'innovation
L'innovation telle que la définissent les organismes de formation
La difficulté principale à définir l’innovation se résume dans les paradoxes suivants :
Ä L’innovation naît d’une « situation qualifiante », au sens que donne Bertrand
Schwartz à ce mot, face à un client ou chez un client. Or, plus de 95% des effectifs
de la profession sont en position de front office autonome, c'est-à-dire sans le
recours possible à un soutien hiérarchique :
ü "L'innovation, c'est résoudre un problème inconnu chez un client"
L’innovation serait donc un acte empirique quotidien que pratiquerait le formateur à
chaque fois qu’il prendrait en compte la singularité d’un stagiaire. Mais, comme c’est
un acte quotidien, ce n’est plus une innovation mais une composante du métier.
Ä L’innovation serait donc subséquente à la relation pédagogique dont
l’industrialisation et l’engagement qualité tendent à réduire la part d’improvisé et
d’imprévu.
Pour ne pas réduire sa part d’innovation, l’organisme de formation doit en déplacer
le terrain et dévaloriser l’importance de la relation pédagogique dans l’ensemble de
la prestation de formation :
ü "La pédagogie n'est plus source d'innovation mais peut être le prétexte
d'une innovation"
Ces paradoxes recouvrent l’ambivalence actuelle de la définition des compétences
stratégiques dans la profession : capacité à industrialiser et à standardiser pour baisser
les prix de revient ou capacité à personnaliser et à enrichir la valeur ajoutée.
Il en résulte une grande dispersion des réponses consacrées à l’innovation.
L'innovation est générée par la demande :
ü "Concentrer de la compétence et la réaction au marché fait le reste"
L'innovation vient de l'offre :
ü "C'est le travail autour d'une hypothèse de besoin du marché, réfléchir à
une réponse, tester"
ü "L'innovation, c'est toujours par rapport à soi et non par rapport au
secteur"
(logique d'offre égocentrée)
L'innovation est une opportunité saisie :
ü "Une démarche empirique validée par l'opportunisme"
ü "On tire le fil de la pelote et on voit ce que l'on peut en faire"
L’innovation est le fruit d’une initiative individuelle :
ü « Elle ne constitue pas un axe politique »
L’innovation peut être le fruit d’une approche institutionnelle :
ü « Les grandes études et CEP tiennent lieu de recherche »
ü « Le risque d’une Direction Recherche et développement »
L'objet de l'innovation porte sur :
ü « Intégrer de nouvelles technologies »
ü « Industrialiser certains process et contenus avec modestie »
ü "Dans notre métier, l'innovation tient plus sur la forme que sur le fond"
Des exemples d'innovation
Les exemples d'innovation choisis en interne ou chez les concurrents concernent tout
l'éventail des activités d'une entreprise : de la finance à la technologie.
Ä L’innovation peut résider dans le détournement d’un produit ou d’une méthode
conçue pour un public au profit d’un autre public :
ü "L'apprentissage pour les ingénieurs mis en place dès 1989"
ü "Le coaching pour des techniciens"
ü "Un contrat de qualification qui dépasse le problème traditionnel de
l'alternance et de l'aller retour entre la théorie et la pratique au moyen
d'un tutorat sous forme de coaching qui ne sollicite le centre de formation
que pour la traçabilité, la validation et le menu des progressions"
Ä L’innovation est une action transversale :
ü "Le forum; lieu de recherche et d'autoformation assistée, lieu d'échanges
inter unités et de dialogue avec la direction"
Ä L’innovation est une technologie appliquée à un objet pédagogique :
ü " Notre simulateur de conduite"
ü « Les plate-formes de e-formation »
ü Les expériences d’intelligence artificielle appliquée à la formation
Ä Le dépassement de la relation client / fournisseur :
ü "Notre partenariat avec 2 gros clients"
Ä Une pédagogie adaptée au e-learning :
ü « Formation en ligne complémentaire au présentiel »
ü « Des modules d’autoformation »
Ä Des montages financiers
Ä Un montage pédagogico institutionnel :
ü MBA de l'ESSEC
Ä La prospection par marketing direct
Ä Une solution logistique intégrée au problème de la gestion administrative des
formations :
ü « La capacité à bloquer tout un calendrier de formation directement chez
le client à partir d'un portable »
ü « La transformation d'une réponse à un besoin interne en une prestation
pour les clients » La transformation d'une réponse à un besoin interne en
une prestation pour les clients
L'innovation est un processus « remontant »
Les organismes de formation définissent plus facilement le process de l’innovation que
son contenu.
L’innovation dépend de conditions organisationnelles et managériales favorables :
ü "L'espace de liberté est déterminant pour faire émerger des idées, surtout
dans les métiers de service"
ü « Ne jamais se moquer d’une idée même si elle apparaît farfelue »
L’idée vient d’une confrontation :
ü « La confrontation entre milieux : confrontation des systèmes de pensées
et de connaissances différentes »
ü « Les nouveaux services naissent avec de nouveaux collaborateurs »
Le process est la déclinaison de l’idée au test :
ü "Le process est dans la méthodologie pour passer de l'idée au produit"
ü «Le travail de l'hypothèse: une lecture prospective, une interrogation
permanente même apparemment farfelue"
ü "La succession d’une idée, d’une hypothèse, d’une mise en débat, d’un
projet avec des ressources spécifiques et des critères d’évaluation, d’un
test, d’une évaluation analytique, d’un arbitrage financier par la direction
et éventuellement d’une duplication »
Si certains organismes de formation ont conceptualisé et décrit ce process, d’autres en
récusent le principe :
ü "Ce n'est pas un process, mais une idée"
Le débat d’une innovation oscillant entre la logique d’offre et la logique de demande
peut être dépassé par la participation du client :
ü " Co-conception, coproduction et coévaluation avec le client"
ü « Coproduction avec les clients via les chefs de projet »
L'expérimentation est un risque qui peut être circonscrit :
ü "C'est à notre filiale principalement qu'il est dévolu d'expérimenter"
Le rôle du décideur dans l'innovation est fondamental
Le rôle du dirigeant dans les organismes de formation dont la culture et les pratiques
managériales restent le plus souvent celles de PME, est déterminant :
Ä Il est le bout de la chaîne de l’innovation :
ü «L’idée qui émerge à la base remonte vers le décideur »
Ä Il crée le contexte favorable :
ü "Laisser la place aux gens qui ont des idées"
Si la nécessité de son arbitrage n’est pas contestée, son rôle d'impulsion est
généralement jugé trop important :
ü « L’innovation devrait partir du local puisque c’est là qu’est le client »
Le dirigeant a aussi la charge de penser le financement de « temps pas nécessairement
productifs » :
Ä « Le risque d'une Direction de la Recherche et du Développement »
4.) Propositions et mobilisation
4.1) Les problèmes auxquels vont se confronter les organismes de
formation dans les prochains mois
L’éventail des réponses à l’enquête n’est pas surprenant par rapport à l’ensemble des
préoccupations de la profession, déjà mentionnées dans le Contrat Etudes Prospectives
du milieu des années 90.
Quelques rares éléments conjoncturels traversent les propos des entreprises tels que :
ü « Absorber le PARE »
Les problèmes évoqués se situent principalement dans la durée et la continuité de la
profonde mutation entreprise à la fin des années 90 :
Ä Certains éléments sont en phase finale ;
ü « Plus de grande réorganisation mais la digestion des réformes en cours »
ü « Evaluer la réorganisation et l'impact du commercial »
Ä D’autres ont vu leurs échéances se rapprocher. Ce qui était « perspective » en 1997
est aujourd’hui « affaire des prochains mois ».
ü « Entamer la réorganisation pour faire face à une croissance durable »
Les préoccupations des prochains mois sont :
Ä Défensives comme réponse à la baisse de rentabilité :
ü « Faire face à la baisse de rentabilité des marchés publics »
ü « Faire face à la baisse des prix de l'alternance »
ü « Faire face à l'organisation de la fonction achat de formation dans les
grandes entreprises »
ü « Réaliser des gains de productivité sur l'administratif »
Ä Offensives comme réponse au besoin de gestion collective des compétences :
ü « Finir le référentiel métier »
ü « Boucler le schéma directeur du système d'informations »
ü « Etablir un intranet »
Ä Offensives comme anticipation du traitement de marchés jusqu’alors « réservés » :
ü « Prévoir et pas seulement réagir à la prochaine vague de recyclage massif
de… »
Les fusions et rapprochements en cours génèrent des inquiétudes quant à la nécessité
d’accompagner le changement culturel.
Les formations ouvertes sont omniprésentes dans les préoccupations des décideurs ;
elles restent toutefois la seule mention qui contienne une caractéristique d’ordre
pédagogique.
La modernisation des organismes de formation passe également par l’ouverture de leur
capital :
ü « Trouver des investisseurs » ou « Trouver des financeurs pour un meilleur
positionnement en cas d'opportunités de concentration
Globalement une page est entrain de se tourner pour un secteur professionnel qui s’est
constitué sur les bases actuelles, voici 30 ans :
ü
« Préparer le changement de génération »
4.2) Les propositions d'action
On peut regrouper les propositions des dirigeants des organismes de formation en 4
catégories :
Ä Les réponses à un environnement juridique et institutionnel prégnant et indifférent.
Cela concerne principalement le Livre I du code du Travail :
ü « Le contrat de travail est inadapté aux caractéristiques de l’exercice du
métier »
ü "Quels contrats faire pour ne pas être trop répréhensibles ?"
ü « Des formes de travail atypiques ; atypiques par rapport à quoi? Quelle
est cette dictature de l’esprit qui impose à tous un modèle unique de vie,
de rapports sociaux…Un modèle qui n’est pas né dans l'univers de la
formation professionnelle »
ü « La déclaration préalable à l'embauche est inutile ; il faut trouver d'autres
moyens de contrôle du travail au noir. Par suspicion généralisée, on crée
des contraintes superficielles que l’on oublie sur place sans jamais en
évaluer les effets »
Cela concerne également le Livre 9 :
ü « La lourdeur du Livre 9 » ou « Le nettoyage indispensable du Livre 9 »
ü « Des textes obsolètes…qui ne répondent plus à une définition de la
formation vieille de 30 ans et qui n’est plus celle d’aujourd’hui"
ü « L’élargissement de la notion d'acte de formation » ou « La suppression
de l’heure stagiaire »
Les textes récents ignorent « les acteurs qui font la réalité de la formation », les
professionnels qui auront à les appliquer :
ü « Pourquoi ne pas nous associer à la négociation, voire à la rédaction des
textes ?»
Un texte récent fait l’unanimité des organismes délivrant des formations
qualifiantes :
ü "Revoir les textes relatifs à la Commission de certification des diplômes"
Il en résulte l’intention d’un dirigeant de consacrer du temps à :
ü « Un lobbying notamment auprès du MEDEF pour une meilleure prise en
compte des intérêts des organismes de formation ».
Ä Les réponses au besoin de financement de l’investissement intellectuel au moment
où l’approfondissement des difficultés des publics les plus éloignés de l’emploi et
l’émergence de concepts de conseil/formation intégrés, sollicitent les équipes :
ü « Faciliter l’investissement et la recherche pédagogiques »
ü « Le service Public de l'Emploi ne paie pas l'ingénierie une ligne
budgétaire spécifique pour la recherche et l'innovation
ü « Un crédit impôt recherche serait une bonne chose mais attention aux
associations qui ne pourraient y avoir accès »
ü « Un crédit d’impôt devrait porter plus sur la TP que sur l’IS »
Avec l’irruption du e-learning, une révolution technologique et stratégique est en
marche et les organismes de formation ne se sentent pas suffisamment armés pour y
faire face :
ü « L’ANVAR ou la DRIRE soutiennent la modernisation technologique des
PME de l’industrie. Pourquoi les services ne bénéficieraient-ils pas d’un
avantage similaire ? »
Ä Le fonctionnement des marchés publics est jugé globalement insatisfaisant :
ü «Il faudrait plus de transparence des marchés publics et plus de qualitatif
dans les critères d'attribution »
ü « Le code des marchés rend transparent les critères d’attribution mais rien
n’a changé sur la mise en œuvre »
ü « Pas de réel marché sur les territoires ; c’est le règne du copinage et du
népotisme. Le code des marchés publics ne résout rien mais complique
beaucoup »
ü « Reconnaître les professionnels de la formation comme des prestataires
qui s'inscrivent dans la durée et non comme des subventionnés qui
doivent dire merci"
ü « Les délais de paiement sont une plaie ; nous contribuons à financer les
politiques publiques par notre trésorerie »
Le fonctionnement du marché erratique et la concurrence déloyale persistante
entraînent la proposition suivante :
ü « Je propose un observatoire paritaire de la concurrence et des marchés
publics en région »
Ä Les attentes à l’égard des représentations professionnelles :
ü « Un rôle plus actif des organisations professionnelles pour réguler le
secteur, faciliter la concentration, faciliter les concentrations, mutualiser,
…»
La formation professionnelle est à la fois un secteur d’activités transversal puisqu’il
intervient sur les compétences clé de la plupart des autres secteurs d’activité, et un
multi service puisque la définition de la formation est en train d’éclater au profit d’une
assiette intégrant des formes très différentes de prestations intellectuelles :
ü « La Fédération de la Formation Professionnelle est un exemple de ces
organisations professionnelles transversales qui devront structurer les
acteurs économiques, si on veut qu’elles aient encore un rapport avec la
réalité »
ü « Les Fédérations de métier, ça ne voudra plus forcément dire grandchose »
4.3) Avantage Services
La quasi totalité des professionnels rencontrés a témoigné d'un intérêt pour la
démarche Avantage Services. Ils souhaitent y être associés avec les réserves d'usage sur
leur disponibilité.
L'intérêt est moindre pour les manifestations annoncées dont le contenu et la
disponibilité qu'elles requièrent, restent des abstractions.

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