le projet de centre d`appel

Logica
Réussir son projet Centre d’Appels
Date : 4 avril 2001
Auteur : Jérôme Capirossi, Consultant en Système d’Information, Logica
Introduction
Aujourd’hui, les entreprises se focalisent sur une approche transactionnelle de leur métier : L’heure
est à la gestion de la relation client. La mise en œuvre d’une telle stratégie débouche souvent sur le
lancement d’un projet de « Centre d’Appels ».
Disposer d’un Centre d’Appels ouvre aux entreprises des opportunités :
q
Une qualité de service accrue : leurs clients disposent au bon moment de la bonne personne en
mesure de répondre à leurs préoccupations.
q
Une optimisation du processus commercial : le processus commercial devient, en partie ou en
totalité, industriel, normé et mesurable.
q
Un accroissement de la productivité commerciale : les tâches des utilisateurs sont fortement
automatisées.
Or, que constate-t-on ? Les clients font l’expérience de la qualité médiocre des « Centres
d’Appels » qu’ils utilisent. Les utilisateurs sont victimes du stress que leur occasionnent des postes
de travail pléthoriques. En dépit du discours des éditeurs et des intégrateurs, les entreprises sont
dans l’incapacité de déterminer si les améliorations qu’elles constatent, sont directement liées au
Centre d’Appels plutôt qu’à la réorganisation des processus commerciaux et marketing.
Dans ce cadre, quels sont les mesures à mettre en œuvre pour réussir et bien piloter son projet de
centre d’appel ?
Le projet « Centre d’Appels »
Lorsque l’on projette d’acquérir un « Centre d’Appels », ils faut garder à l’esprit les points suivants :
q
les délais de mise en œuvre sont courts (de 3 à 6 mois), et ceci, souvent, à cause d’impératifs
marketing et commerciaux : il faut sortir une nouvelle offre à une date donnée ;
q
l’essentiel du projet repose sur des progiciels, souvent d’éditeurs différents ;
q
le système mis en œuvre est hautement interactif.
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Les facteurs critiques de succès sont :
q
de disposer de compétences d’excellent niveau,
q
de garantir une excellente coordination entre les multiples compétences métiers (commercial,
marketing, communication), les compétences de pilotage, les multiples experts progiciels, et les
compétences de développement,
q
d’avoir de bons progiciels,
q
d’entretenir de très bonnes relations avec les partenaires,
q
d’assister les utilisateurs le plus possible : recueil des exigences, conception des scénarios de
test, assistance à la recette, formations, assistance à la mise en production, gestion du
changement.
La personnalité du responsable du projet est ici plus qu’ailleurs un élément déterminant
Réussir l’avant projet
A cause de ses caractéristiques, le projet de « Centre d’Appels » est un projet coûteux et risqué. Au
stade de l’avant projet, il est nécessaire de bien formaliser les objectifs afin de définir les indicateurs
pertinents sur lesquels vont être bâtis le business plan et la démarche de contrôle.
Attention, la simple réorganisation du processus Marketing et Commercial peut engendrer des gains
qui ne doivent pas être directement mis au crédit du « Centre d’Appels ».
Le « Centre d’Appels » amène :
q
une automatisation et une normalisation des tâches,
q
une automatisation de la collaboration,
q
une automatisation du contrôle
C’est sur ces axes que doivent être bâtis les indicateurs de gain.
Les risques proviennent :
q
de l’instabilité des spécifications,
q
du degré d’automatisation qui requiert des non seulement des tests fonctionnels, mais également
des tests de performance et d’ergonomie,
q
des défauts des progiciels,
q
de l’éventualité d’évolutions de version des progiciels au cours du projet,
q
de la difficulté de reproduire un environnement de test fidèle à l’environnement de production,
q
de la non maîtrise du réseau commuté public .
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Ces risques doivent être pris en compte par :
q
une démarche de projet évolutive,
q
plusieurs phases de tests : fonctionnels, techniques, homologation,
q
une démarche de tests rigoureuse,
q
une démarche d’exploitation qui tienne compte de la dimension sécuritaire.
Entre un centre d’appel de petite taille et un centre d’appel plus important, les coûts ne suivent pas
une progression linéaire. On constate une dés-économie d’échelle due à l’automatisation plus
importante de la collaboration et du contrôle. Ainsi pour de petits centres d’appel (inférieurs à 40
sièges), les coûts par siège sont souvent inférieurs à 100 000 F, alors que pour des centres d’appels
importants (+de 100), ils peuvent monter jusqu’à 200 000 F par siège.
Réussir la maîtrise d’ouvrage du projet
Dans le cadre d’un tel projet, il est nécessaire de prévoir une activité importante de maîtrise
d’ouvrage sur les thèmes suivants :
q
Organisation du processus Marketing et Commercial : définition des principes de gestion,
définition des politiques d’action commerciale, définition des principes de segmentation ;
q
Organisation du processus de contact client : définition de la démarche d’accueil et de service
qui abouti à la définition détaillée du processus de contact, des outils et des indicateurs de
contrôle ;
q
Ergonomie : l’objectif est de se placer du point du point de vue du poste de travail, et de vérifier
que l’enchaînement des actions ainsi que le feed-back sont cohérents avec l’activité des
différents type d’utilisateurs ;
q
Accompagnement et gestion du changement : la mise en œuvre d’un Centre d’Appels transforme
radicalement les postes de travail. Il est nécessaire de redéfinir les responsabilités de chacun des
acteurs, de les former, de les assister dans l’exécution.
Lors des spécifications, il est nécessaire de prendre en compte les cas optimistes et pessimistes
(qualité des données, scénarios dégradés, ..). Les spécifications doivent être validées, notamment sur
des maquettes qui reproduisent le plus fidèlement la situation cible.
Souvent, les utilisateurs n’ont pas une vision précise de leurs besoins. Il est nécessaire de les assister
dans l’expression de leurs exigences, de les cadrer, mais également d’aller au devant d’eux,
notamment sur les impacts organisationnels et la nécessité de planifier les opérations.
De même, il est nécessaire de prévoir les processus de contrôle adaptés au temps réel, qu’il s’agisse
de supervision, en audit post processus, ou qu’il s’agisse des statistiques.
Comment choisir les produits ?
Les progiciels ont pour objectifs de permettre de mettre en œuvre rapidement des fonctions qui
autrement auraient nécessité des développements coûteux.
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Cependant, ces progiciels évoluant rapidement contiennent des défauts, notamment en terme de
contrôles logiques. Ils fonctionnent sur les cas optimistes, mais les performances diminuent lorsque
les données qui les alimentent sont incomplètes, ou lorsque l’utilisateur effectue les actions dans un
ordre différent de l’ordre prévu.
Le critères de choix sont par ordre décroissant :
q
L’adéquation fonctionnelle à la problématique métier
q
La richesse des fonctions
q
La flexibilité
q
La compatibilité et souplesse dans le couplage avec les systèmes existants
q
La facilité d’utilisation
q
La robustesse (disponibilité, intégrité)
q
La sécurité
q
Les performances
q
La qualité du support de l’éditeur
q
Le prix
La priorité est donnée aux critères qui permettent de minimiser le niveau du risque du projet. En
effet, Il vaut mieux payer davantage pour un progiciel qui fera peser un risque minimum sur le projet,
plutôt que de minimiser l’investissement initial et d’être obliger de supporter les surcoûts dus aux
contournements des défauts constatés.
Il est indispensable de valider par un prototype les caractéristiques du ou des progiciels.
La capacité et l’assurance d’obtenir un support flexible et réactif de la part de l’éditeur du progiciel,
est également un facteur important dont il faut tenir compte. Cela doit faire l’objet d’une formalisation
contractuelle, et non pas se limiter à des dispositions orales comme souvent.
Comment piloter le projet ?
Les projets de Centre d’Appels ont la particularité de voir intervenir un nombre importants
d’intervenants dans un temps très court.
Le responsable du projet doit faire preuve de réalisme dans l’évaluation de la situation, il doit
rapidement identifier les points forts et les points faibles pour monter un plan de projet adapté, qui
aménage et favorise l’anticipation. En effet, compte-tenu du niveau de risque de ce type de projet et
la faible marge de réaction, le responsable du projet doit compter sur sa capacité d’anticipation.
Le premier axe de pilotage des projets de Centre d’Appels est le pilotage par les risques.
En fonction du déroulement du projet, des aléas rencontrés, le responsable doit être capable de
reconfigurer fonctionnellement et techniquement le périmètre du projet. Il doit veiller à disposer d’un
plan de projet suffisamment flexible pour ne pas induire de risques supplémentaires lors de la
reconfiguration.
Le deuxième axe de pilotage des projets de Centre d’Appels est le pilotage par les délais.
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Enfin, Il est essentiel d’être en mesure de contrôler la qualité du travail effectué par chaque
intervenant, de manière à minimiser les défauts qui seront découverts avec de la chance au moment
des tests, mais probablement au moment de la mise en production, et qui seront de toute manière
très coûteux à corriger.
Ainsi, Il est nécessaire d’être rigoureux en phase de spécification, car la concomitance de défauts
dans les spécifications et de l’évolution fréquente des besoins aboutit à la situation qu’à partir d’un
certain point, tout devient oral.
Les validations devront être fréquentes et pertinentes, tout en évitant un alourdissement trop
important du processus de projet.
En phase de test, à cause du caractère interactif, il est nécessaire de planifier des tests exhaustifs, des
cas optimistes et pessimistes. Si l’analyse des besoins n’est pas rigoureuse, les scénarios de test ne
seront pas rigoureux, et la probabilité de découvrir les défauts sera faible.
Une des idées est d’utiliser une méthode commune pour l’étude organisationnelle et la conception
technique, par exemple UML.
Le troisième axe de pilotage des projets de Centre d’Appels est l’Assurance Qualité.
Anticiper l’après projet
Après la mise en production, le projet de Centre d’Appels n’est pas terminé pour autant, l’évolution
des besoins est telle qu’elle impose des évolutions fréquentes du système, notamment lorsque le
projet s’inscrit dans le cadre d’une gestion de campagnes.
Dans ce cas, les indicateurs susceptibles de tirer les évolutions sont :
q
La productivité : nombre de contacts, taux de transformation d’offre en commande, nb
moyen de contact pour effectuer une transformation,…
q
La qualité : temps de décroché, temps d’attente dans la file ACD, temps de clôture de
l’appel, indice de satisfaction du client,…
Les évolutions possibles, selon le périmètre initial, du projet sont :
q
L’ajout de nouveaux canaux comme l’e-mail, l’Internet ou le WAP pour étendre le nombre
de contacts,
q
L’ajout de nouvelles fonctions de segmentation (ex : marketing géographique) pour améliorer
le taux de transformation,
q
L’ajout de nouvelles informations concernant client pour améliorer la segmentation,
q
L’ajout de nouvelles fonctions comme la gestion des programmes de fidélisation
La réussite de la gestion de ces évolutions provient de la prise en compte dans le système de
supervision du Centre d’Appels des bons indicateurs qui permettent de mettre en perspective
l’investissement nécessaire et le gain espéré..
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De même, dans un contexte aussi évolutif, il est nécessaire d’envisager une conduite du changement
en continu, dont le rôle est de piloter l’amélioration de la qualité et de la productivité du système. Il
convient de vérifier et d’assister les utilisateurs dans la mise en œuvre des mesures d’amélioration,
comme il convient d’en contrôler l’impact vis à vis des clients.
En conclusion
Il est très difficile de réussir un projet de Centre d’Appels sans se faire assister à la fois au niveau de
la Maîtrise d’Ouvrage comme au niveau de la Maîtrise d’Oeuvre.
L’attitude fréquente face à ce genre de projet est de confier à un seul intégrateur le soin de
coordonner les travaux des différents sous-traitants et éditeurs amenés à intervenir. Cela présente
l’avantage de simplifier la formalisation contractuelle des engagements réciproques.
Cependant, dans le cas où le projet présenterait un caractère stratégique pour l’entreprise, comme
cela arrive parfois lorsqu’il s’agit de Relation Client, il peut s’avérer nécessaire pour la Maîtrise
d’Ouvrage de s’impliquer davantage dans le pilotage du projet, et ainsi d’assurer elle-même le
pilotage des différents sous-traitants devant intervenir sur le projet.
Cela présente l’avantage de maîtriser la politique de pilotage de projet, d’être impliqué et donc de
maîtriser les relations avec les entreprises sous-traitantes intégrateurs ou éditeurs de logiciels. Réussir
un projet de Centre d’Appels repose avant tout sur la détermination et le niveau de compétence des
équipes qui le réalisent.
A propos de Logica
Logica est un leader mondial dans la fourniture de solutions globales alliant conseil en management et
en technologies de l'information, intégration de systèmes, produits, ingénierie et support. Les clients
de Logica opèrent à travers divers secteurs de marchés dont les télécommunications, les services
financiers, l'énergie et les utilités, ainsi que l'industrie, la distribution, le transport et les administrations.
Fondé en 1969, Logica est actif dans 28 pays avec plus de 11 000 personnes et est coté à la
Bourse de Londres où la société fait partie du FTSE 100, l'index des 100 plus importantes cotations
boursières britanniques. En France, Logica emploie plus de 1 100 personnes, basées sur tout le
territoire.
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