Guideline for implementing the outcomes of the MORE4CORE Project

Transcription

Anchoring the MRO Agenda to transnational policy, education and industry
Work Package 6 - Guidelines
Anchoring the MRO Agenda to
transnational policy, education and industry
Outcomes 6.5.1, 6.5.3, 6.5.3
Coordinated by: David A. Merbecks, WVIS
[email protected]
1
Partners:
Content
Management Summary - Guideline for implementing the outcomes of the MORE4CORE Project
........................................................................................................................................................ 5
Management Samenvatting - Richtlijn voor de uitvoering van de resultaten van het
MORE4CORE Project....................................................................................................................... 6
Sommaire pour Managers - Lignes directrices pour la mise en œuvre des résultats du projet
MORE4CORE ................................................................................................................................... 7
Managementbericht – Leitfaden für die Einführung und Implementierung der
Projektergebnisse aus dem MORE4CORE Project .......................................................................... 8
Guideline for Long-term management of national clusters and roundtables (WP1) .................. 10
Guideline for information package or consulting service on R&D expertise (WP3) .................... 18
Guideline for Implementation of European Maintenance Skills Passport – EMSP (WP4) ........... 20
Guideline for Organisation of a Maintenance Human Resources Award – MT HR Awards (WP4)
...................................................................................................................................................... 23
Guideline for start the MRO Index (WP5) .................................................................................... 27
Guideline for installing a list of Norms & Regulations (WP5)....................................................... 29
ANNEX ........................................................................................................................................... 31
2
Partners:
3
Partners:
Management Summaries
Outcomes 6.5.1, 6.5.3, 6.5.3
[email protected]
4
Partners:
ENGLISH
Management Summary - Guideline for implementing the outcomes of the
MORE4CORE Project
This guideline shall help national maintenance societies to implement the outcomes of each Work
Package in their own country. This is necessary for anchoring the MRO Agenda to transnational policy,
education and industry
MRO is an emerging area for regional development agencies. The MORE4CORE project addresses a
number of specific issues to fill in knowledge gaps or to build necessary networks.
The objective is to ensure wide and long-term impact of the project, by setting up the necessary
structures and activity programs aimed at key stakeholders for implementation beyond project duration.
Such stakeholders have been defined during the project as policy makers, educators/industry
associations, and individual private companies.
The main target groups are policy makers (policy initiatives), educational institutions (for the EQF and
ECVET) and Industry (innovation & internationalization support). The events of this WP6 will focus on
achieving optimal use of transnational capacity.
To realize this objective, for the main activities and outcomes of the project organizational form is design
to inform about the possibilities to implement them in countries of the EU.
There are the following topic:







Long-term management of national clusters and roundtables (WP1)
Generating key economic data on MRO and sub sectors (WP2)
Information package or consulting service on R&D expertise (WP3)
Implementation of EMSP (WP4)
Organization of a MT HR Awards (WP4)
Information service on different national norms and regulations (WP5)
Guideline for start the MRO Index (WP5)
5
Partners:
DUTCH / HOLLANDSE
Management Samenvatting - Richtlijn voor de uitvoering van de resultaten van
het MORE4CORE Project
Deze richtlijn zal nationale onderhouds verenigingen helpen om de resultaten van elk werkpakket te
implementeren in hun eigen land. Dit is nodig voor het verankeren van de MRO Agenda transnationale
beleid, onderwijs en bedrijfsleven
MRO is een opkomende gebied voor regionale ontwikkeling. Het MORE4CORE project richt zich op een
aantal specifieke kwesties om kennis te delen of om de noodzakelijke netwerken op te bouwen.
Het doel is om brede en lange termijn effecten van het project te verzekeren, door het opzetten van de
noodzakelijke structuren en activiteitenprogramma's die gericht zijn op de belangrijkste stakeholders
voor de uitvoering na de looptijd van het project. Dergelijke belanghebbenden zijn gedefinieerd tijdens
het project als beleidsmakers, onderwijs / brancheorganisaties en individuele particuliere bedrijven.
De belangrijkste doelgroepen zijn beleidsmakers (politieke initiatieven), onderwijsinstellingen (voor het
EQF en ECVET) en Industrie (innovatie en internationalisatie ondersteuning). De activiteiten uit WP6 zal
zich richten op het bereiken van een optimaal gebruik van de grensoverschrijdende capaciteit.
Om deze doelstelling te realiseren, voor de belangrijkste activiteiten en resultaten van het More4Core
project , zijn deze richtlijnen opgesteld om organisaties te informeren over de mogelijkheden om ze te
implementeren in de landen van de EU.
Er zijn de volgende onderwerp:







het beheer op lange termijn van nationale clusters en rondetafelgesprekken (WP1)
Het genereren van belangrijke economische gegevens over MRO en subsectoren (WP2)
Informatiepakket of consulting service op de R & D-expertise (WP3)
Implementatie van EMSP (WP4)
Organisatie van een MT HR Awards (WP4)
Informatie-service op verschillende nationale normen en regelgeving (WP5)
Richtlijn voor start de MRO Index (WP5)
6
Partners:
FRENCH / FRANCAISE
Sommaire pour Managers - Lignes directrices pour la mise en œuvre des
résultats du projet MORE4CORE
Ces lignes directrices ont pour objectif d'aider les sociétés de maintenance nationales à mettre en œuvre
les résultats de chaque « Work Package » de M4C dans leur propre pays. Ce déploiement est requis pour
ancrer le programme MRO dans une politique transnationale en termes d'éducation et d'industrie
MRO est un domaine émergent pour les agences de développement régionales. Le projet MORE4CORE
aborde un certain nombre de points comblant des lacunes en termes de connaissances et de constitution
de réseaux.
L'objectif est d'assurer au projet un impact plus large et à long terme, en mettant en place les structures
et programmes d'activités auprès des parties prenantes afin de les aider à une mise en œuvre au-delà de
la durée du projet (M4C). Ces intervenants ont été identifiés au cours du projet comme des décideurs
politiques, des associations et organismes de formation & industrielles ainsi que des entreprises privées.
Les cibles prioritaires sont les décideurs politiques (initiatives stratégiques), les établissements
d'enseignement (pour le CEC et ECVET) et l'Industrie (innovation et support à l'internationalisation). Les
événements de ce WP6 se concentreront sur l’utilisation optimale des ressources transnationales.
Pour réaliser cet objectif, le livrable principal est un schéma organisationnel informant sur les possibilités
de mise en œuvre dans chaque pays de l'UE.
Sur les sujets suivants :







La gestion à long terme des clusters et des tables rondes nationales (WP1)
Génération de données économiques clés sur MRO et sous-secteurs (WP2)
Une trousse d'information ou un service de conseil en expertise R&D (WP3)
Mise en œuvre de passeport de compétences en maintenance (WP4)
Organisation d'une RH Prix en maintenance (WP4)
Un service d'information sur les différentes normes et réglementations nationales (WP5)
Lignes directrices pour un annuaire MRO Européen (WP5)
7
Partners:
GERMAN / DEUTSCH
Managementbericht – Leitfaden für die Einführung und Implementierung der
Projektergebnisse aus dem MORE4CORE Project
Diese Leitlinie zielt darauf, nationale Verbände und Institutionen für Instandhaltung, die Ergebnisse der
einzelnen Arbeitspakete aus dem MORE4CORE-Projekt jeweils im eigenen Land umzusetzen. Dies ist für
die Verankerung der Instandhaltungsagenda auf allen Ebenen in der internationalen Politik, Bildung und
Industrie erforderlich.
Instandhaltung und Industrieservice sind aufstrebende Branchen für regionale Entwicklungsagenturen.
Das MORE4CORE Projekt befasst sich mit einer Reihe spezifischer Fragen, um Wissenslücken zu schließen
und die notwendigen Netzwerke jeweils aufzubauen.
Ziel ist es, eine breite und langfristige Wirkung des Projekts zu erreichen, um durch den Aufbau der
notwendigen Strukturen und Aktivitäten, bei allen wichtigen Interessengruppen und über die
Projektlaufzeit hinaus eine Umsetzung sicherzustellen. Geeignete Gruppen und Akteure sind bereits des
Projekts aus den Kreisen politischer Entscheidungsträger, Pädagogen / Industrieverbänden und einzelnen
Privatunternehmen festgelegt worden.
Die Hauptzielgruppen sind die politischen Entscheidungsträger (Parteien und Verbände),
Bildungseinrichtungen (z.B. hinsichtlich EQR und ECVET) und Industrie (inbsbesondere in Hinblick auf
Unterstützung von Innovation & Internationalisierung). Die Ergebnisse aus dem Arbeitspaket 6 zielen
darauf, eine optimale Nutzung der dieser Parteien und Ressourcen grenzüberschreitend zu erreichen.
Um dieses Ziel zu verwirklichen, sind für die wichtigsten Aktivitäten und Ergebnisse des Projekts
Organisation, Vorgehensweise und Gestaltungsform beschrieben, um die Möglichkeiten zu schaffen, sie
in möglichst vielen Ländern der EU durchzuführen.
Dabei wurden folgende Themen berücksichtigt:







langfristiges Management von nationalen Clustern und Roundtable-Arbeitstreffen (WP1)
Bereitstellen und Erfassung wichtiger Wirtschaftsdaten für Instandhaltung (WP2)
Informationspakete oder Beratung zum Aufbau von F & E-Know-how in der Instandhaltung (WP3)
Umsetzung eines EMSP – Europäischen Instandhaltungs Pass(WP4)
Organisation eines Instandhatungspreises für Personalmanagement - Maintainer HR Awards
(WP4)
Informationsdienst nationale Normen und Vorschriften (WP5)
Leitlinie für die Einführung eines MRO Index (WP5)
8
Partners:
GUIDELINES
[email protected]
9
Partners:
Guideline for Long-term management of national clusters and
roundtables (WP1)
Aim:
- to install Advisory Boards on national levels
- to establish a triple helix platform for maintenance in a country
WP-coordination
Kees van der Hoop, WCM
Prerequisites:
A national and transnational cooperation is needed to provide insight in
the most impactful differences and set in motion the process of alignment
between industries, research/education institutes and government
together.
Things to be done:
Action plan:
Investigate the national status of activities and initiatives that are related
with MRO
Record and cover all parties
Installing national networks and integrate all stakeholders in MRO
Success Criteria:
Every stakeholder has to be informed about the activities.
Possible Events:
Advisory board-Meetings
Workshops to coordinate activities or initiatives for different topics of the
triple helix
Roundtable discussions for triple helix
National and transnational conferences on Maintenance
Available materials and
where to find them
MRO Vision Document
Does / Don’ts
It is important to:
Things to avoid:
Progress report of this project



fix common ideas and goals in a joint declaration or cooperation
agreement
setting up a national MRO agenda
installing revolving meetings and conferences to give
stakeholders the opportunity for exchange and networking

Budget estimation
Investment and Cost for Implementation: From Plan to Start
10
Partners:
Meetings have to be prepared. This could happen parallel to regular
activities of each national maintenance society to avoid cost.
What did we do:
How to keep the
project running





elaborate the situation of MRO
write a vision document
install national advisory boards to connect the triple helix
initiate national surveys, studies and workshops
provide guidelines for the most important and relevant activities
that could be realised without great effort by national societies
Promote the initiatives and every result of common activities.
Provide stakeholders with information of the next steps.
Install a committee that is responsible for the coordination of common
national activities.
11
Partners:
Guideline for generating key economic data on MRO and sub sectors
(WP2)
Aim:
- to organize a benchmark.
- to interpret and use the data to improve
- to demonstrate the importance of maintenance
WPcoordination
Wim Vancauwenberghe, BEMAS
Prerequisites: (Starting conditions)
Things to be
done:
Action plan:
To produce consistent results during the Survey, a research methodology consisting
of five steps was followed. These steps are explained below.
Step 1: Identify the required research information
In consultation with the More4Core partners, the survey questions to be used were
identified. Key Performance Indicators (KPIs) to identify the performance of the
individual Asset owners were identified for the six focus areas:
●
●
●
●
●
Processing industry: maintenance of and related to the (continuous)
production processes of solid materials, liquids and gases. For example the
chemical industry, energy production, oil refineries, blast furnaces and the
paper manufacturing industry.
Manufacturing industry: maintenance related to the manufacturing
environment for the (discrete) unit production of goods and products (with
the exception of the Food, Beverage & Pharma industry).
Food, Beverage & Pharma: maintenance related to the manufacturing
environment for the unit production of goods and products within the
Food, Beverage & Pharma goods segment.
Fleet: maintenance of vehicles (excluding passenger vehicles), vessels and
airplanes engaged in professional transport over land (including rail) and
water, and by air.
Infra: maintenance of roads, water, rail and other infrastructural works,
such as ports and airports. As well as infrastructure such as (electrical)
cables and piping networks.
In addition, the supplementary quantitative and qualitative information required to
determine which best-in-class methods of work can assist the Asset intensive
industry to structurally improve their performance was identified.
Step 2: Elaboration of the Questionnaire
12
Partners:
A questionnaire was developed on the basis of the MRO information deemed
necessary for the study. The questionnaire was validated by the More4Core
partners. To increase the unambiguity of the MRO information to be submitted, an
extensive glossary was included in the questionnaire. The questionnaire is available
in German, English, French and Dutch and is included in Annex. Future initiatives
can conclude to omit certain sections or questions. The glossary can be reviewed in
order to avoid misinterpretation in some of the questions.
Step 3: Validation on the basis of company visits
All participating Asset owners were sent a copy of the More4Core questionnaire
and completed the questionnaire. The answers of the participants were then
validated together with specialised maintenance and asset management
consultants. These validations were conducted during company visits and were
focused on reviewing the definitions used and the interpretation of the questions.
This way the consistency and quality of the benchmark information obtained in
support of the Survey was safeguarded.
Step 4: Processing of the data in the More4Core database
The validated MRO information of all participants was then processed in a specially
developed More4Core database. This database was used to provide the
participating Asset owners with an individual MRO benchmark report to provide
them with insight into their current performance and improvement potential. This
software tool is owned by Mainnovation. They will need to be contacted if the
same tool is to be used in a next benchmark exercise.
The database was used to perform analyses in Excel and SPSS. The tables and
graphs included in the report are based on this database. In a next Benchmark
study, efforts can be done to automate the analysis of the results.
Step 5: Macroeconomic study of MRO trends
Parallel to the execution of the micro-benchmark studies within the companies,
KPMG Asset Management conducted a macroeconomic study of the MRO market
for the M4C project. The data from the study can be used to extrapolate the results
from this Survey to the Northwest European level.
The More4Core benchmark was the first to reveal the impact of Asset Management
decisions on the maintenance costs and plant performance over the complete life
cycle of a production facility. A lot of interesting insights are to be gained by
maintaining the same questionnaire and comparing future benchmark results with
the M4C results.
By doing so, the impact of maintenance can be revealed.
13
Partners:
Instructions:
Success
Criteria:



Good planning & preparation
Good questionnaire (available)
Proven results and benchmark figures (available)
Possible
Events:

Presentation of the results at a seminar or conference

Publication of general benchmark results in journals
Available
materials and
where to find
them
At M4C (through BEMAS and EFNMS):

M4C did a first benchmark with mainly Belgian and Dutch asset owners, but also some
German and French companies participated.

A questionnaire in English, French, German and Dutch is available

Sample benchmark reports for participating companies are available

Example Final analysis report

Benchmark figures to compare with

KPI’s
At AFIM

AFIM is leading a benchmark study on French companies since at least 10 years
through a tool called „observatoire de la maintenance“ (OM).

OM is analysed by an economic consultancy company, and delivers interesting results
and analysis.

OM results are analysed, explained and commented every year during „Salon de la
maintenance“ in Paris (nov, in the MIDEST exhibition)

AFIM has provided its benchmark questionnaire to M4C
At WVIS

WVIS is leading benchmark study on German maintenance service companies called
the “WVIS Branchenmonitor“

The monitor includes Growth forecasts, service portfolio as well as labor market
developments for the maintenance service industry

WVIS has provided its benchmark questionnaire to M4C . These questions could not
be retained, as they focus on service providers and not to asset owners.
Does / Don’ts

Things to
avoid:
Clear agenda, milestones and delivery dates have to be set-up and respected.
Companies do not see benchmark has professional because dates where blur and
delivery dates are not respected (june 2015 – France still does not have the results...

Questionnaire could be simplified and somewhat shortened to increase attractiviness
and decrease unitary costs of analysis.
14
Partners:
Budget
estimation

One of the main difficulties is to collect economic data (assets values e.g.). An idea
would be to write down guidelines in order to explain a way technical but also finance
people understand it and measure it a consistant way.

But the most important subject is for us to market and turn attractive this benchmark
participation :
o
to show and illustrate what the results are and the benefits to be involved in
o
to build and run targeted advertisement and lobbying (customers that are not
the companies)
The investment cost will depend on
-
how much of the efforts are subcontracted
if it will be subcontracted to the same party or not
if the companies participating need to be visited by a consultant or not.
Commercial initiatitives ask participants upto 10.000 EUR for a benchmark
report based on an audit.
Cost for revolving actions
Structure:
KPI
Definition
1.
Asset Technical Age Index (ATAI)
Weighted average asset age/Weighted
average technical age
2.
Asset Economic Age Index (AEAI)
Weighted average asset age/Weighted
average economic age
3.
Technically Aged Asset Ratio (TAAR)
Value of assets that have reached the end
of their technical lifecycle/total value of
the asset base
4.
Economically Aged Asset Ratio (EAAR)
Total value of assets that have reached
the end of their economic lifecycle/total
value of the asset base
5.
Old-asset Dependency Ratio (ODR)
Total value of assets in the last 20% of the
technical lifecycle/total value of the asset
base
6.
Asset Replacement Urgency (ARU)
economic lifecycle/total value of the asset
base
7.
Asset Aging Index (AAI)
technical lifecycle/total value of the assets
in the first 20% of the technical lifecycle
15
Partners:
KPI
Definition
1.
% Technical availability
Percentage of production losses or
production downtime resulting from
maintenance (corrective and preventative).
2.
Maintenance costs/replacement
value
The overall maintenance costs, consisting of
personnel costs and the materials of the
engineering departments, as well as the costs
spent on maintenance performed by
operators and/or third parties, as a
percentage of the replacement value of the
asset base.
3.
% Preventative maintenance
The overall maintenance costs spent on
preventative maintenance as a percentage of
the overall maintenance costs. Preventative
maintenance includes planned overhauls,
planned replacements, lubrication activities,
inspections, condition-based maintenance,
including repairs arising from inspections and
condition-based maintenance.
4.
% Outsourcing
The costs of third parties, direct costs or
contracts as a percentage of the overall
maintenance costs
5.
Probability of health & safety
incidents
Estimate of the probability of an incident with
a serious impact on health and/or safety
caused by technical failure within a period of
three years.
6.
Probability of environmental
incidents
Estimate of the probability of an incident with
a serious impact on the environment caused
by technical failure within a period of three
years.
7.
CAPEX/replacement value
The CAPEX is regarded in this benchmark as
the total investment costs in the asset base
with the purpose of a functional modification,
extending the lifecycle, shutdown, major
overhaul, replacement or renewal. These
costs are estimated outside of the normal
maintenance budget.
8.
% Relative age of the asset
The percentage of the overall technical
lifecycle of an asset that has already expired.
16
Partners:
A low percentage is referred to as a young
asset (0% of a new asset), a higher
percentage as an old asset (100% is the end
of the lifecycle).
What did we
do:
See action plan.
Summary /
Strengths:
SWOTanalysis
-
first benchmark combining
maintenance performance
with asset portfolio data
Weaknesses
-
Opportunities:
difficult to motivate asset owners
to participate in a (new/unknown)
benchmark initiative
needs to be ran regulary in order
to keep the momentum
region needs to be expanded
Threats:
-
How to keep
the project
running
roll out the benchmark in the
other commercial benchmarks
complete EU
underestimate the amount of work
work together with
to be done
international organisations
EFNMS could set up a bi-anual benchmark excercise with all national federations
willing to participate.
The questionnaire is available. Some questions can be revised and adapted in
order to even improve the results obtained.
Annex: Questionnaires: see PDF documents.
17
Partners:
Guideline for information package or consulting service on R&D
expertise (WP3)
Aim:
WP-coordination
Prerequisites:
- to use strategic SRA agenda
- funding on a national level
Coen Sanderink, BOM and Rolf Bastiaanssen, B&W



Things to be done:
Action plan:






Success Criteria:
Identify possible session topics with key partners
Define indicative agenda (topic + location)
Contact possible participants, obtain additional information on
state of the art
Preparatory document for participants; detailed agenda, key
documents to read
Session / workshop
Follow-up report for participants including next steps proposed by
topic owner
A number of success factors have been identified;







Possible Events:
Longlist topics aligned with European research interests
(Maintenance SRA)
Longlist contacts in industry, research, policy (Maintenance
database xls)
Shortlist key players (Maintenance strategic advisory board)

Leadership: Each session needs a´ topic owner´, an organisation
interested in outcomes and willing to invest in or lead a future
research project. This organisation provides credibility to the
initiative, can help identify participants.
Participation: Participation of wider industry / research world is
more likely of the session is organised as a side event to a major
industry event / trade fair
Agenda; 2/3 focus on content and 1/3 process
Attendees: R&D managers, research group leaders (people who
both understand content and have decision-making power for
project initiatives), usually 5-15 participants.
Preparation: Individual calls with most relevant participants
ensure session organisers get insights state of the art and key
interest, which helps to steer the discussion and increase
likelihood of these organisations to participate.
Facilitation: a dedicated facilitator helps the discussion move
forward, ensuring all participants are can focus on content
Follow-up: is more likely if a project concept is aligned with an
opportunity for project finance (like a call for proposals in
Horizon2020)
Moderated roundtable or workshop sessions
18
Partners:
where to find them




Does / Don’ts

Things to avoid:
Budget estimation
A very clear agenda ensures participants understand objectives
and added value; general sessions on innovation may not attract
the right audience

How to keep the
project running
Longlist topics aligned with European research interests
(Maintenance SRA)
Longlist contacts in industry, research, policy (Maintenance
database xls)
Shortlist key players (Maintenance strategic advisory board)
Example agenda’s
A typical innovation session requires about 15 days of work by
the organiser, roughly equally divided between agenda scoping +
engagement potential participants, preparation of the session,
and session + follow-up
Contact: Coen Sanderink,
Projectmanager Maintenance & Services, Brabantse Ontwikkelings
Maatschappij (BOM) Postbus 3240, 5003 DE Tilburg, Goirlese Weg 15,
5026 PB Tilburg, T +31 88-83 111 20 (algemeen) , E
[email protected]
19
Partners:
Guideline for Implementation of European Maintenance Skills
Passport – EMSP (WP4)
Aim:
- to implement the EMSP on a national level
- to implement the EMSP in the EU
WPcoordinator
René Strijbosch, WCM
Prerequisites: Participation of minimal 3 national maintenance bodies at the start and to be
expand to all the EU maintenance bodies.
Things to be
done:
Action plan:
Action 1: Introduction of the EMSP on national level
Action 2: Introduction of the EMSP on European level
Action 3: development of a webbased tool EMSP
3.1:
development of the EMSP into a working application
3.2: running the EMSP test application by early adaptors in
3 countries
3.3: the EMSP as a standard for the European maintenance sector
Instructions:
Action 1: the national maintenance body organize a national conference to
introduce the EMSP at the industry (asset owners and service providers). The aim
of the conference is to get companies interested to participate in a project as early
adaptor of the EMSP.
Action2.1: the EEFMS organize a EU conference to introduce the EMSP to the
industry / EFNMS members (asset owners and service providers). The aim of the
conference is to have the approval to start with implementation of the EMSP on EU
level and to set up the organisation necessary to maintain and to operate the EMSP
Action 2.2 link to official entities for countries that already have a skill managing
system for maintenance (like France), in order to
a) Have a cross-reading tool that allow to link passport skills and existing
diploma or qualification
b) Set up partnership that will give (long term issue ) equivalencies between
systems
Action 3: setting up a project organisation or consortium with the early adaptors of
at least 3 countries and a IT company.
Action 3.1: develop the webbased EMSP application. We recommend to submit a
Interreg project with the early adaptors and the IT company as partners and
EFNMS as a associate partner.
Action 3.2: organize the pilot platforms. Develop a smart user guide and start to
setup the national organisation necessary to maintain and to operate the EMSP
Action 3.3: introduction of the EMSP in Europe. EFNMS is the leading partner in this
process. Also the setup of the national organisation necessary to maintain and to
operate the EMSP is an activity that has to be done, including the description of the
20
Partners:
tasks of the several national and European bodies that are involved in the
implementation of the EMSP.
Action 3.4 : build cross-reference tools between EMSP and existing tools (like
French ROME system)
Success
Criteria:
Possible
Events:
The interest and the sense of urgency at the companies and the national
maintenance bodies.
-
Available
materials and
where to find
them
-
Document “setup the national organisation necessary to maintain and to
operate the EMSP” ; April 2015
Document “European Maintenance Competence Framework” ; May 2015
Document “European Maintenance Profile Family Tree” ; June 2015
You can find the documents on the www.more4core.eu
Does / Don’ts
-
Things to
avoid:
-
Budget
estimation
National congress to introduce the EMSP to the industry and to inform them
about the project idea and the challenge to participate.
EFNMS congress to introduce the EMSP. Also European bodies eg. CEN,
ECVET, Europass, will be invited.
Lobby at national level for official and government entities (French
ministery and French professional syndicate e.g.)
-
Involve national and EU stakeholders by installing national and EU Advisory
Boards.
Don’t forget to involve the stakeholders which have a strong political and
strategic position
Build a system “against” national official existing ones
Action 2 : lot of time
Action 3.1.:
€ 1.205.000,--
Action 3.2: €
687.500,--
Action 3.4 : € to be determined
Action 3.3: Depending the amount of users: approx.
€ 28,-- per user
21
Partners:
Structure:
What did we
do:
We have a paper based version of the European Maintenance Skill Passport.
We also have the user manual to identify a work task and to describe the work task
into Learning Outcomes by knowledge, skills and competences.
We also have published our proposal how to organise the whole process relating to
the European Maintenance Skill Passport, in particular accreditation, registration
and validation of the Learning outcomes and the passport register.
Summary /
Strengths:
Weaknesses
SWOTanalysis
Standardization and transparency for HR
and education. Match between present
competences of the individual employee
and the requested competences of the
employer.
The acceptation of the maintenance
sector. The willingness to fit its own HR
system into the EMSP.
Opportunities:
Threats:
Harmonizing the maintenance function
profiles
The costs of the whole system : .the
costs/benefits
New ISO norm about skills
How to keep
the project
running
Use the existing national and EU organisations and bodies to put this item
frequently on the agenda.
For the Netherlands: WCM, NVDO, VOMI
For Belgium: BEMAS
For Germany: WVIS
For France: AFIM
For EU: EFNMS
22
Partners:
Guideline for Organisation of a Maintenance Human Resources
Award – MT HR Awards (WP4)
Aim:
- How to implement the MT HR Awards on a national level
- How to implement the MT HR Awards in the EU
WP-coordinator
Kris Vanherpe, VOKA
Prerequisites:
One lead partner for the organization with dedicated resources for the
action
An active network of industrial companies
Things to be done:
Action plan:
1. Making a list of key tasks for the project leader
- Design and content of a communication plan
- Setting up an organization structure transferable to other countries
- Launching of the contest
- Design of the concept
- Timing & follow-up
- Co-operation and aligning with (local) partners
2. Design and content of a communication plan
- Format for an article in magazines
- Produce a web link, flyer
3. Organization structure
- Form a jury of representative bodies (public, education, companies)
- Tasks of the jury:
O Approve the concept
O Monitor the results of the survey
O Select the nominees
O Organisation of the audits of the nominees
O Supervise the international caracter of the Award
O Selection of a European winner on the basis of a clear list of criteria
4. Design of the concept
- Based on a scientific model, which allows to analyse the results and
make a ranking.
- Publication of rules of procedure for the participants.
5. Magnet company for technical talent
23
Partners:
- Originally developed in the US, applied to hospitals, also rolled out in
Flanders.
- Rewrite the excisting hospital survey to the context of maintenance in
the industry, Service and Asset owners.
6. Audit on the spot
- Rating: 50 % on the results of the survey and 50 % report on the visit
executed by the members of the jury.
- Visit requires a team of at least 3 experts of the jury and in the
company the CEO, HR manager and the Maintenance manager. Checklist
for the visits is provided.
a) Interview with the Maintenance Manager + HR manager + sample of
maintenance technicians who did not respond to the survey
10%
b) Presentation of the company about the strengths of their HR policy
Turn over
Resuls
KPI’s
10%
10%
10%
Specific projects 10%
Q&A
7. Timing & follow up
- Launching
October ‘14
- Promotion
October ‘14
- Survey
Nov. – Feb. ‘15
- Selection of the nominees
March ‘15
- Visits
Mrt ‘15
- Award ceremony Euromaintenance 2015
April 1st ‘15
- Media coverage for the winners
April ‘15
8. Cooperation with event organisation easyFairs
- The Award ceremony is embedded in an event.
- KvKAW writes and co-ordinates the scenario for the event.
9. HR-Award
- Award trophy is produced by Twikit, selected on the bases of
Price/quality out of 3 offers
- A plastic copy of the trophy is for the national winner.
- The nominees receive a charter, designed and based on the model of
the trophy.
10. Feedback to the participating companies
- On June 15th a seminar is organized to present and discuss the
individual company reports, national and European bench mark.
- Lessons learned
24
Partners:
An offer for individual guidance and follow-up.
Instructions:
- Selection of the chairman of the jury: expertise in a broad field of
industrial activities and experienced in different functions on the
hierarchy of the company  an authority on Maintenance without actual
involvement in the sector.
The academic concept should be kept by BDO; they are the owner and
have the knowledge for analyses and further deployment of the concept.
Success Criteria:
Leadership of the organizing company: Voka-KvKAW set up a pilot
because of our close involvement in the local economic and political
context. It is important to create goodwill for participation into the action.
The sequel should be organized by EFNMS in close co-operation with the
different national members.
Possible Events:
Seminars to put the topic on then companies agenda.
Transfer of the contest towards a national and international context.
where to find them
- Literature on the concept of Magnet Organization.
- Questionnaire
- Route map for implementation
- Reports
These documents will be placed on www.more4core.eu
Does / Don’ts
Do’s:
Things to avoid:
- involve your public-private stakeholders
- create the necessary resources in your organization
- convince the CEO of the company to participate and overcome potential
resistances of e.g. employers organizations
- setting up a permanent structure for on-going support and
management: preparation – management – lessons learned – feedback
 iterative process
Budget estimation
8.000€ for organization of event + materials
13.000€ for human resources of the project management
Structure:
An ‘ad hoc’ structure was set up because of the pilot, which will only once
take place.
What did we do:
See: Available materials
Summary /
Strengths:
Weaknesses
25
Partners:
SWOT-analysis
Chamber of Commerce is strongly
involved in the local social-politicaleconomic context and therefor in a
good position to identify ‘early
adopters’ to participate into the
contest + KULeuven provided
scientific support in the deployment
of the Magnet concept.
Local context: difficulties to
exercise influence on a broader
field, e.g. Wallonië (neither did
BEMAS)
Strong partnership with BEMAS
How to keep the
project running
Opportunities:
Threats:
Connect the contest & Award with
new HR services to help companies
to recruit and hold technical talent.
The costs.
EFNMS should take up this role.
26
Partners:
Guideline for start the MRO Index (WP5)
Aim:
Implement an information service in your country for the MRO Market in
your country
WP-coordinator
Wim Vancauwenberghe, BEMAS and Claude Pichot, AFIM
Prerequisites:
Things to be done:
Action plan:





Affiliate EFNMS to access the tool
Contact BEMAS or AFIM to understand the webtool and platform
functions and administration
Decide the business model (advertisement, links or embedding into
your webserver...)
Organize a recruiting action to collect MRO companies data
(communication, team, agenda, etc.)
Set up a permanent organization to manage “yellow pages”
Instructions:
Success Criteria:
Resources assigned to collect and manage the data
Possible Events:

A significant marketing (communication) event is recommended to
communicate to MRO companies
where to find them

Categorisation of MRO is defined, available in English, French, Dutch
and German
Web server , linked to a proper multi-lingual database, is available
An organisation, led by BEMAS and AFIM, is in place for functional
and technical maintenance
Does / Don’ts
Things to avoid:
Do not expect MRO companies to spontaneously answer nor pay to be
listed in the YP directory, they are busy with too many ads about this
kind of business directory.
Budget estimation







Investment done by M4C partners : zero investment cost remaining
Maintenance of the system ~500€/year
Time spent to collect companies data, manage the first entry…
approx 100 to 150 days of work
Time spent to maintain up to date data approx 30 days / year
Communication and advertisements on YP to motivate MRO : up to
you
Please note that the tool allow to generate money entries, up to your
business model.
27
Partners:
Structure:
To be completed by the YP sustainable model to come
What did we do:




Define data structure and functional model (based on the AFIM’s 10
years experiment)
ReDesign a modern webtool that allows multi-lingual and multicountries
Build the new tool (Call for offer , selection , receipt...)
Set up an organization that cares of it as a sustainable model
Summary /
Strengths:
Weaknesses
SWOT-analysis
Gives visibility on MRO market
Not profitable at this time
IT Tool in place and running
Need permanent structure and HR
French & Belgium data filled
How to keep the
project running
Opportunities:
Threats:
Increase web traffic and your
reputation (new members)
Obsolete data will lead to countereffects
Write down this action in your global strategy and permanent activities to
be care
28
Partners:
Guideline for installing a list of Norms & Regulations (WP5)
Aim:
Information service on different national norms and regulations
WP-coordinator
Wim Vancauwenberghe, BEMAS and Jean-Pierre Avellaneda, AFIM
Prerequisites:
Access to country-level norms and regulations
Things to be done:
Action plan:
Appropriate the matrix structure
List down all the already existing systems that list norms & regulations
(e.g. people involved in normalization commission)
Compile, select texts related to maintenance and sort them in the tool
Abstract titles and translate local ones to english
Put the list in a system easy to use, if paper based care the readability
Instructions:
Most concerned person : maintenance managers that have to care a
cross-country project (or move to another country).
Most concerned companies : middle-sized MRO that wants to develop
their activities across borders
Success Criteria:
Keep the breakdown structure stable
Identify key people already involved in regulations and norms subjects
Possible Events:
Conferences about norms & regulations related to maintenance
e-mailing information campaign
where to find them
Matrix of norms filled with FR, BE, NL and GE data, with xtra detail
Matrix of regulations filled with FR, BE, NL and GE data, with xtra detail
Analysis of matrix pinpointing discrepancy, missing and superfluous items
Does / Don’ts
Things to avoid:
Do not try to list 100% of the existing texts
Don’t change the person in the middle of the job
Take care of obsolescence (refresh date should be mandatory)
Budget estimation
Do not underestimate time to invest collecting and editing the data.
29
Partners:
Structure:
Project leader that will compile and guarantee coherence + specialists per
fields of knowledge.
What did we do:
Define the data structure
Fill down it with FR, GE, NL and BE data
Analysis
Pinpointing of European policies suggestions
Summary /
Strengths:
Weaknesses
SWOT-analysis
Accurate tool for maintenance
people
Will never be 100% up to date and
completed
First existing multi-countries tool
Big spreadsheet not easy to read
Opportunities:
Threats:
Partnership with control organism
Heavy work to manage and
maintain the data
How to keep the
project running
Assign the responsibility of maintaining the list up to date to someone
already involved in regulations and norms subjects
30
Partners:
ANNEX
31
Partners:
MORE4CORE benchmark 2013
Vragenlijst
Supporting consultant:
Coordinator en intitiatiefnemer:
Project partners:
1
Inhoud
Introductie ...................................................................................................................... 3
1
Algemene bedrijfsgegevens ............................................................................................ 5
Vragenlijst ................................................................................................................. 5
2
Onderhoud en assetgegevens .......................................................................................... 7
Vragenlijst ................................................................................................................. 7
3
HR & Personeelsgegevens............................................................................................... 9
Vragenlijst ................................................................................................................. 9
4
Innovatie ..................................................................................................................11
Vragenlijst ................................................................................................................11
5
Markt integratie .........................................................................................................13
Vragenlijst ................................................................................................................13
6
Risico’s.....................................................................................................................15
Vragenlijst ................................................................................................................15
Bijlage: Definities en voorbeelden ........................................................................................17
2.
Definities Onderhoud en asset gegevens ..................................................................17
3.
Definities HR & Personeel ....................................................................................21
4.
Definities Innovatie ............................................................................................22
5.
Definities Markt integratie ...................................................................................25
6.
Definities Risico’s ..............................................................................................27
2
Introductie
Allereerst danken wij u voor uw deelname aan deze MORE4CORE (M4C) benchmark studie. Om een goed beeld
van uw onderhoudsorganisatie te krijgen, vergelijken wij uw prestaties met die van anderen. Uw
bedrijfsvoordeel door deelname in deze studie is dat u zowel uw eigen prestaties kunt evalueren als uw
prestatie kunt vergelijken met die van anderen binnen uw branche. Hiermee bent u in staat uw onderhoudsen assetstrategie aan te passen en uw concurrentievermogen te verbeteren.
De benchmark studie wordt uitgevoerd binnen het raamwerk van het Europese M4C project (Maintenance,
Overhaul & REpair for COmpetitiveness of the NWE Region). Er worden ongeveer 400 benchmarks uitgevoerd
België, Duitsland, Frankrijk en Nederland. De extrapolatie de algemene resultaten zal worden gebruikt om
een beter inzicht te krijgen in de macro-economische waarde en betekenis van onderhoud.
Vertrouwelijkheid
Wij begrijpen dat het voor u heel belangrijk is, dat andere bedrijven geen toegang hebben tot uw
bedrijfsinformatie. Wij zullen uw bedrijfsinformatie dan ook met de grootste vertrouwelijkheid behandelen
en er voor zorg dragen dat deze informatie voor geen enkele deelnemer aan deze benchmark studie
traceerbaar is. De definitieve benchmark resultaten zullen per bedrijf, per land en voor de gehele NEW-regio
anoniem worden gerapporteerd.
De vragenlijst
De vragenlijst helpt u in het vinden van de juiste informatieve op een efficiënte wijze. Toelichtingen bij de
vragen en voorbeelden helpen u de juiste gegevens en waarden te bepalen. Houdt in gedachten dat een hoge
kwaliteit van uw informatie niet alleen belangrijk is voor de resultaten van de benchmark studie, maar u ook
een goed en gedetailleerd beeld geeft van de huidige prestatie van uw onderhoudsafdeling.
Het benchmark onderzoek bestaat uit twee delen:
1. Een vragenlijst:
In dit deel vragen wij u ons te voorzien van kwantitatieve en kwalitatieve gegevens over het jaar
2013. Enkele vragen vereisen ook data uit 2010 (3 jaar terug) en een inschatting van data voor het
jaar 2016 (3 jaar vooruit). De data geven inzicht in uw recente prestaties en ondersteunen het
tweede deel van het benchmark onderzoek.
Wij vragen u de volledig ingevulde vragenlijst te retourneren aan uw contactpersoon.
2. Een audit bezoek:
Het doel van het audit bezoek is uw data te valideren waar onduidelijk, en uw antwoorden in het
juiste perspectief te kunnen plaatsen.
Nadat wij van u de volledige ingevulde vragenlijst hebben ontvangen, zullen wij met u een afspraak
maken voor het audit bezoek.
In het benchmark onderzoek verzamelen wij de volgende data, verdeeld in vijf groepen (per groep is een lijst
van definities toegevoegd, evenals enkele voorbeelden):
1. Algemene bedrijfsgegevens:
a. Bedrijfsnaam, adres en contact informatie
b. Kern activiteit van uw onderneming
c. Branche waartoe uw bedrijf behoort volgens de NACE classificatie
3
2. Onderhoud en assets:
a. Gegevens over Veiligheid, Gezondheid en Milieu (“license to operate”)
b. Productie gegevens (omzet, winst, beschikbaarheid)
c. Onderhoudsgegevens (asset vervangingswaarde, jaarlijkse onderhoudskosten (personeel,
materialen, uitbesteding en planning)
d. Middelen gegevens (productiviteit onderhoudspersoneel, voorraden, kosten van training en
het up-to-dat zijn van documentatie)
3. Human Resource & Personeels:
a. Samenstelling van uw huidige organisatie (direct en indirect personeel, leeftijdsverdeling)
b. Nationaliteit
c. Uitbesteed onderhoud
d. Organisatorische veranderingen in de toekomst
4. Innovatie:
a. Investeringsprojecten en gemiddelde waarde
b. Economische leeftijd gegevens van uw huidige assets
c. Eind levensduur maatregelen
d. Toekomstige bedrijfsuitdagingen en behoefte aan innovaties
5. Markt Integratie:
a. Veranderingen in uitbestedingsbudget
b. Typen van uitbesteding (contract typen, budgets en volume)
c. Contractor tevredenheid
d. Huidige uitdagingen in relatie to uw contractors
e. Mate van uitbesteding per type werk (mechanisch, elektrisch,..)
6. Risico:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Technische condities van uw assets
Asset betrouwbaarheid
Storingsverloop ontwikkelingen van uw assets
Veiligheid van uw assets
Uitgesteld onderhoud (achterstand in uw onderhoudsbudget)
Asset concurrentievermogen
Ontwikkeling in uw onderhoudsbudget
Het beantwoorden van de vragenlijst duurt ongeveer 2 uur. Dit is exclusief het verzamelen van gegevens. Het
audit bezoek vereist een halve dag.
TIP:
Op pagina 17 en verder vindt u telkens meer info en tips voor het beantwoorden van de vragen.
4
1 Algemene bedrijfsgegevens
In dit hoofdstuk vragen wij u om enkele bedrijfskarakteristieken. Deze informatie geeft inzicht in de
kernactiviteit van uw bedrijf, de relevante branche en de omvang van uw onderneming.
Vragenlijst
Bedrijfsgegevens
Bedrijfsnaam
Onderhoudsmanager (contact persoon)
E-mail
Telefoonnummer
Naam plant / locatie
Adres
Postcode en Plaats
Jaar waarop de gegevens betrekking hebben
2013
O
O
O
Industrie karakteristiek
Kern activiteit van uw bedrijf
Naam van de holding
5
Krimpende markt
Stabiele markt
Groeiende markt
Branche (indeling
gebaseerd op NACE)
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
B -- WINNING VAN DELFSTOFFEN
C10 - Vervaardiging van voedingsmiddelen
C11 - Vervaardiging van dranken
C12 - Vervaardiging van tabaksproducten
C13 - Vervaardiging van textiel
C14 - Vervaardiging van kleding
C15 - Vervaardiging van leer en van producten van leer
C16 - Houtindustrie en vervaardiging van artikelen van hout en van kurk
(exclusief meubelen)
C17 - Vervaardiging van papier en papierwaren
C18 - Drukkerijen, reproductie van opgenomen media
C19 - Vervaardiging van cokes en van geraffineerde aardolieproducten
C20 - Vervaardiging van chemische producten
C21 - Vervaardiging van farmaceutische grondstoffen en producten
C22 - Vervaardiging van producten van rubber of kunststof
C23 - Vervaardiging van glas, keramische en andere niet-metaalhoudende
minerale producten
C24 - Vervaardiging van metalen in primaire vorm
C25 - Vervaardiging van producten van metaal, exclusief machines en
apparaten
C26 - Vervaardiging van informaticaproducten en van elektronische en
optische producten
C27 - Vervaardiging van elektrische apparatuur
C28 - Vervaardiging van machines, apparaten en werktuigen, n.e.g.
C29 - Vervaardiging en assemblage van motorvoertuigen, aanhangwagens en
opleggers
C30 - Vervaardiging van andere transportmiddelen
C31 - Vervaardiging van meubelen
C32 - Overige industrie
D3511 - Productie van elektriciteit
D3512+3513 - Transmissie & distributie van elektriciteit
D3522 - Distributie van gasvormige brandstoffen via leidingen
D353 - Productie en distributie van stoom en geconditionneerde lucht
E360 - Winning, behandeling en distributie van water
E370 - Afvalwaterafvoer en behandeling
E38 - Collecte, traitement et élimination des déchets; récupération
H491+492 - Vervoer per spoor (goederen & personen)
H493+494 - Vervoer over de weg (goederen & personen)
H495 - Vervoer via pijpleidingen
H50 - Vervoer over water
H51 - Luchtvaart
H52 - Opslag en vrachtbehandeling
Overig
6
2 Onderhoud en assetgegevens
Vragenlijst
SHE-gegevens
Waarde
Eenheid
1
SHE-element:
Beleid
Werk instructies
Training
Registratie van SHE-incidenten
Mechanische integriteit
Management van verandering
Supervisie van contractors
Totaal
Score
Weegfactor
Score
x
(1-2-3)
(1-2-3-4-5) Weegfactor
Algehele SHE-score
2
3
/
=
Overall
SHEscore
4,4-5,0
4,1-4,3
3,9-4,0
3,7-3,8
3,6
3,5
3,4
3,3
3,2
3,1
SHEfactor
1,00
0,99
0,98
0,97
0,96
0,95
0,94
0,92
0,91
0,89
Overall
SHEscore
3
2,9
2,8
2,7
2,6
2,3-2,5
2,0-2,2
1,7-1,9
1,4-1,6
1,0-1,3
SHEfactor
0,88
0,86
0,83
0,81
0,78
0,73
0,62
0,50
0,33
0,10
Kosten van SHE-boetes
Productie gegevens
1. Jaarlijkse omzet asset
Waarde
€
Unit
€
2.
Jaarlijkse omzet land
€
4
Jaarlijkse winst
€
5
Productie verlies gerelateerd aan onderhoud
6
Onderhoudsgegevens
1. Asset vervangingswaarde
Waarde
%
Unit
€
2.
Vervangingswaarde van de gebouwen
binnen de asset
€
o
o
o
Ruwe bepaling
Accurate bepaling
Correct, gebaseerd op ondernemingsbeleid
3.
Boekwaarde van de materiële vaste
activa
€
4.
Discount rate
%
7
7
Jaarlijkse onderhoudskosten (totaal)
8
Totale jaarlijkse onderhoudskosten onderverdeeld naar (som moet gelijk zijn aan de totale jaarlijkse
onderhoudskosten):
Personeelskosten
€
€
9
Materiaal kosten
€
10
11
12
13
14
15
Uitbestedingskosten
€
Totale jaarlijkse onderhoudskosten verdeeld naar (som moet gelijk zijn aan de totale jaarlijkse onderhoudskosten):
Preventieve onderhoudskosten
€
Correctieve onderhoudskosten
€
% Werkorders op tijd gereed
%
Middelen gegevens
Waarde
Unit
Productiviteit van onderhoudspersoneel
%
1. MRO voorraad waarde
€
16
2. MRO beheerskosten
Jaarlijkse kosten training personeel
17
% Documentatie up-to-date
%
€
%
8
3 HR & Personeelsgegevens
Vragenlijst
1
2
Samenstelling van de huidige organisatie
Direct personeel (in dienst eigen organisatie)
Mechanische monteurs
Elektrische monteurs
Utiliteit & installatiemonteurs (excl. HVAC)
Automatiserings & instrumentatie monteurs
HVAC monteurs (verwarming, ventilatie &
luchtbehandeling)
Pijpfitters & ketelmonteurs
Stellingbouw & isolatie monteurs
Montage & hijs monteurs
Industriële schoonmakers
Conditie bewakingsspecialisten (vibratie, infrarood,
etc.)
Onderhoudstoezichthouders &
uitbestedingstoezichthouders
Subtotaal direct
Indirect personeel (in dienst eigen organisatie)
Betrouwbaarheids- & onderhoudsengineers
Planners (werkvoorbereiding onderhoud)
Planners (planning)
Onderhoudsmanagers
EAM-ondersteuning (CMMS, ICT-tools)
Technische inkopers & contract managers
Logistiek support (opslag reserve delen, ….)
Subtotaal indirect
Totaal onderhoudspersoneel
(eigen personeel in dienst bij de eigen organisatie)
Totaal personeel op de lokatie van de asset (in dienst bij
de eigen organisatie)
Salaris kosten
Gemiddelde salariskosten voor direct
onderhoudspersoneel in het jaar 2013
9
# FTE’s
# Vacatures
Niet van toepassing
Waarde
€
3
Leeftijdsopbouw personeel
Leeftijd (in jaren)
% van totaal personeel
<25
25-34
35-44
45-49
50-54
55-60
60-65
>65
Total
4
Nationaliteit personeel
S.v.p. controleren of het totaal percentage gelijk is aan
100%
% of totaal personeel
België
Frankrijk
Duistland
Nederland
Overige Noordwest Europa
Zuid Europa
Oost Europa
Niet EU
Totaal
5
Uitbesteed en eigen onderhoudspersoneel
Eigen personeel
S.v.p. controleren of het totaal percentage gelijk is aan
100%
# FTE’s
Waarde in Euro’s
=vraag 3.1 ‘totaal
onderhoudspersoneel’
6
Ingehuurd personeel
Gecontracteerd personeel
Totaal
Welke organisatorische ontwikkelingen en veranderingen in benodigde functie profielen verwacht u binnen de
komende 3 jaar?
10
4 Innovatie
Vragenlijst
1
2
Gemiddelde leeftijd van de assets
Huidige gemiddelde leeftijd
Onderverdeling investeringsprojecten
(jaren)
Gemiddelde de waarde per jaar gebaseerd op de
investeringsfrequentie
Functionele modificaties
Levensduur verlenging
Shutdowns
Grote revisies
Vernieuwing / vervanging
3
Totaal
Overschreden en resterende levensduur van de assets
% of totale Asset Vervangingswaarde
Resterende levensduur
< 0 jaar ( levensduur overschreden)
1-4 jaar (resterende levensduur )
5-9 jaar (resterende levensduur )
10-14 jaar (resterende levensduur)
>30 jaar (resterende levensduur)
4
Economische levensduur
Technische levensduur
Totaal
Maatregelen einde levensduur
Reden
Maatregel
Sloop/uit dienst nemen
Levensduur verlenging (technische update of modificatie
van bestaande assets)
Vervanging door nieuw asset met dezelfde functionaliteit
Vervanging door nieuw asset met aanvullende
functionaliteit
Overig
11
% van de
vervanginswaarde
5
6
Kansen en uitdagingen
Welke van de volgende lange termijn uitdagingen en gebeurtenissen zijn voor uw organisatie de komende 5-10 jaar
het meest van belang?
Minst
Meest
o Herconfigureerbare / adaptieve fabrieken
1 - 2 - 3 - 4 - 5
o Customisation
1 - 2 - 3 - 4 - 5
o Levensduurverlenging assets
1 - 2 - 3 - 4 - 5
o Betrouwbaarheid assets
1 - 2 - 3 - 4 - 5
o Condition based onderhoud
1 - 2 - 3 - 4 - 5
o Voorspellend onderhoud
1 - 2 - 3 - 4 - 5
o Vergrijzing personeelsbestand
1 - 2 - 3 - 4 - 5
o Vermindering van het energieverbruik
1 - 2 - 3 - 4 - 5
o Nieuwe businessmodellen
1 - 2 - 3 - 4 - 5
o Vergroting van de productiecapaciteit
1 - 2 - 3 - 4 - 5
o Implementatie van CMMS of EAM systemen
1 - 2 - 3 - 4 - 5
o Afnemende beschikbaarheid van geschoolde
1 - 2 - 3 - 4 - 5
technici
o Optimalisatie van reserveonderdelen
1 - 2 - 3 - 4 - 5
Technologie gebieden
Welke van de volgende technologieën / mogelijkheden ziet u als het meest belangrijk voor uw MRO activiteiten in de
komende 5-10 jaar?
Minst
Meest
o Geavanceerde productie (zoals mechatronica,
1 - 2 - 3 - 4 - 5
bijproducten, 3D-printing)
o Businessmodellen (zoals servitisation)
1 - 2 - 3 - 4 - 5
o Toepassing van nieuwe, geavanceerde materialen
1 - 2 - 3 - 4 - 5
o Toepassing van fotonica technologie als vervangen
1 - 2 - 3 - 4 - 5
voor elektronica
o Toepassing van geavanceerde ICT-oplossingen
1 - 2 - 3 - 4 - 5
(modellering, simulatie, big data)
o Ontwikkeling slimme apparatuur
1 - 2 - 3 - 4 - 5
o
7
Andere (open)
Onderzoek & Ontwikkeling + Innovatie activiteit (R&D)
Door welke soort activiteiten heeft uw organisatie de laatste drie Jaren kunnen innoveren?
Wat was hierbij de rol van de technische afdeling?
12
5 Markt integratie
Vragenlijst
1
Verwachte verandering in het uitbestedingskosten
Jaarlijkse
onderhoudskosten in
Euro’s
% van de kosten dat is
uitbesteed
Kosten2010 (3 jaar geleden)
Kosten 2013
= antwoord vraag 2.7
Schatting kosten 2016 (3 jaar vooruit)
2
Type uitbestedingscontract
% van totale
uitbestedingswaarde
Geen contract
Afroep contract
Unit rate contract
Resultaat contract
Prestatie contract
Totaal
3
4
Hoe tevreden bent u over algehele prestatie van uw huidige contractors?
O Zeer tevreden
O Tevreden
O Matig tevreden
O Niet tevreden
Welke uitdagingen betreffende uitbesteding en contractors onderkent u?
13
Belangrijkste redden voor
uitbesteding
5
Mate van uitbesteding per type uitbesteed
onderhoudswerk
Soort werk:
% van totale onderhoudsbudget
2013
Verwacht in 2016
Mechanisch
Elektrisch
Utiliteit & installatiemonteurs (excl. HVAC)
Automatiserings & instrumentatie
HVAC (verwarming, ventilatie & luchtbehandeling)
Pijpfitters & ketelwerk
Stellingbouw & isolatie
Assembly & hijswerk
Industrieel schoonmaken
Conditie bewaking
Werkvoorbereiding
Supervisie in het veld
Inspectie en testen
Gebouwenonderhoud en facility management
Onderhoud en Reliability engineering
IT diensten
14
6 Risico’s
Vragenlijst
1
2
3
4
4
Technische conditie
Hoe beoordeelt u de huidige conditie van uw assets?
O Zeer goed
O Goed
O Matig
O Slecht
Hoe tevreden bent u over de betrouwbarheid van uw
assets?
O Tevreden
O Niet tevreden
O Ik weet het niet
Hoe ontwikkelt zich de storingsfrequentie van uw
assets?
O Dalende storingsfrequentie
O Stabiele storingsfrequentie
O Toenemende storingsfrequentie
Hoe tevreden bent u over de algehele prestatie van uw huidige assets?
O Zeer tevreden
O Tevreden
O Matig tevreden
O Niet tevreden
Veiligheid, gezondheid en milieu aspecten van uw
Hoe hoog schat u voor de komende 3 jaar de
assets
waarschijnlijkheid in van een veiligheids- of
gezondheidsincident veroorzaakt door technisch falen?
O Zeer klein
O Klein
O Mogelijk
O Waarschijnlijk
O Vrijwel zeker
Hoe hoog schat u voor de komende 3 jaar de
waarschijnlijkheid in van een milieu incident
veroorzaakt door technisch falen?
O Zeer klein
O Klein
O Mogelijk
O Waarschijnlijk
O Vrijwel zeker
Uitgesteld onderhoud
% van de jaarlijkse onderhoudskosten
Achterstand in onderhoud
15
5
Asset concurrentievermogen
Zijn uw assets gereed voor een verhoging van een
gewenste productie capaciteitsverhoging met minstens
10%?
(kruis de meest relevante situatie aan)
6
Ontwikkeling van uw onderhoudskosten
Kosten 2010 (3 jaar geleden)
Zijn uw assets gereed voor meer productie?
O Direct gereed
O Gereed na een kleine inspanning om
achterstallig preventief onderhoud te
elimineren
O Gereed na grote inspanning om achterstallig
preventief onderhoud te elimineren
O Gereed na grote technische modificaties
O Gereed na grote technische modificaties en
wegnemen van knelpunten
O Het is niet mogelijk de productiecapaciteit te
verhogen met de huidige assets
O Ik weet het niet
Werkelijke kosten
Realistisch kosten in uw
ogen
€
%
Wat is de reden voor het verschil tussen de werkelijke
kosten en de realistische kosten?
Kosten 2013
€
%
=antwoord op vraag 2.7
Wat is de reden voor het verschil tussen de werkelijke
kosten en de realistische kosten?
Inschatting kosten 2016 (3 jaar vooruit)
€
%
Wat is de reden voor het verschil tussen de geschatte en
en de realistische kosten?
16
Bijlage: Definities en voorbeelden
2.
Definities Onderhoud en asset gegevens
Het nummer in de eerste kolom komt van de verklaring komt overeen met het nummer in de vragenlijst
1
SHE
gegevens
SHEfactor
Verklaring
SHE staat voor Safety, Health en Environment (Veiligheid, Gezondheid en Milieu (VGM))
Om de SHE-factor vast te stellen, dient u een SHE-score te bepalen. Deze score is gebaseerd op zeven
relevante SHE-elementen (zie tabel hieronder). Eerst dient u de weegfactor (1, 2 of 3) van elk SHEelement te bepalen, waarbij 1 de minste relevantie aangeeft en 3 de hoogste relevantie. Vervolgens
scoort u uw huidige prestatie per SHE-element op een schaal van 1 tot 5 met de volgende definities:
1. Slecht
2. Onvoldoende
3. Voldoende
4. Goed
5. Uitstekend
Wanneer u het product van weegfactor en score voor alle SHE-elementen optelt en dit getal deelt door
de som van alle weegfactoren, dan hebt u de SHE-score bepaald (zie voorbeeld).
Beleid: Score is de mate waarin het VGM-beleid is uitgewerkt en gedragen wordt in uw bedrijf.
Werkinstructies: Score is de mate waarin in de werkinstructies aandacht wordt besteed aan VGM en deze
ook correct worden uitgevoerd in uw bedrijf.
Training: Score is de mate waarin medewerkers worden opgeleid rond VGM.
Registratie SHE incidenten: mate waarin VGM incidenten (bv arbeidsongevallen) correct worden
geregistreerd en onderzocht.
Mechanische integriteit: mate waarin de processen die verzekeren dat een installatie met
drukapparatuur (PressureEquipment) correct is ontworpen en wordt onderhouden, zijn vasgelegd en
worden nageleefd.
Management van verandering: mate waarin veranderingsprocessen professioneel worden vastgelegd en
doorgevoerd.
Supervisie van contractors: mate waarin de contractors worden geïnstrueerd en opgevolgd met
betrekking tot VGM.
Voorbeeld:
SHE-element:
Beleid
Werk instructies
Training
Registratie van SHE-incidenten
Mechanische integriteit
Management van verandering
Supervisie van contractors
Totaal
Algehele SHE-score
Score
Weegfact
Score
x
or
(1-2-3-4- Weegfact
(1-2-3)
5)
or
2
4
8
2
3
6
2
3
6
2
4
8
3
5
15
2
3
6
1
2
2
14
51
51 /
14
=
3,6
Overall
SHEscore
4,4-5,0
4,1-4,3
3,9-4,0
3,7-3,8
3,6
3,5
3,4
3,3
3,2
3,1
SHEfactor
1,00
0,99
0,98
0,97
0,96
0,95
0,94
0,92
0,91
0,89
Overall
SHEscore
3
2,9
2,8
2,7
2,6
2,3-2,5
2,0-2,2
1,7-1,9
1,4-1,6
1,0-1,3
SHEfactor
0,88
0,86
0,83
0,81
0,78
0,73
0,62
0,50
0,33
0,10
Met de tabel rechts kunt u de SHE-factor bepalen gerelateerd aan de SHE-score bepaald in de linker
tabel. In dit voorbeeld leidt de SHE-score van 3,6 tot een SHE-factor van 0,96.
17
2
3
Kosten van SHE-boetes
Productie gegevens
1. Jaarlijkse omzet
asset
2. Jaarlijkse omzet
land
4
Jaarlijkse winst
5
Productie verlies
gerelateerd aan
onderhoud
Onderhoudsgegevens
1. Asset
vervangingswaarde
6
2.
3.
4.
7
Vervangingswaarde
van de gebouwen
binnen de asset
Boekwaarde van de
materiële vaste
activa
Disconteringsvoet
(in %)
Jaarlijkse
onderhoudskosten
(totaal)
Betaalde boetes als gevolg van het niet voldoen aan de SHE-wetten en –regelgeving in het
jaar van de data collective (2013).
Verklaring
De totale omzet gerealiseerd door de assets gedurende het financiële jaar.
De totale omzet van alle activa in het land waar uw asset zich bevindt (de economische
entiteit). De meest voorkomende manier om te bepalen is het jaarverslag van uw bedrijf.
In het geval dat uw asset de enige asset is in dit land is dit cijfer gelijk aan de jaarlijkse
omzet van de asset (vraag 3.1).
Bijdrage van de assets (fabriek, vloot, geselecteerde groep objecten) aan de netto winst
van de onderneming. Dit kan berekend worden door het vermenigvuldigen van het
gerealiseerde productievolume met de totale netto winst per product. Interne
rekenprijzen dienen niet gebruikt te worden in deze berekening.
Percentage productie verliezen of productie stilstand als gevolge van onderhoud
(correctief en preventief).
Verklaring
De Asset vervangingswaarde is de nieuwwaarde van alle objecten, productie gerelateerde
faciliteiten/ruimte en gebouwen. Dit is exclusief bedrijfskantoren en algemene
gebouwen.
De Asset vervangingswaarde kan bepaald worden uit de verzekerde waarde van de plant,
inclusief een eventuele correctie bij bewuste onder- of oververzekering. Indien deze
informatie niet beschikbaar is, dient een schatting van de Asset vervangingswaarde
opgegeven te worden.
Geef een indicatie van de vervangingswaarde van de productie-gerelateerde faciliteiten /
ruimten en gebouwen, zonder productiemiddelen.
De waarde van de materiële vaste activa zoals gerapporteerd in het jaarverslag.
Bedrijven gebruiken vaak een interne disconteringsvoet voor de analyse van projecten.
De disconteringsvoet is vaak gelijk aan het vereiste rendement voor een
investeringsproject, waarbij rekening wordt gehouden met de inflatie , de risico's in
verband met het project en het werkelijke rendement dat moet worden behaald. Dit
rendement moet minstens de kosten voor investeringskapitaal in het bedrijf dekken.
Algemeen gesproken weerspiegelt de disconteringsvoet de (interne) kosten van kapitaal,
en zal overeenkomen met de marktrente voor een vergelijkbare looptijd vermeerderd
met een risicopremie. De disconteringsvoet wordt vervolgens gebruikt om de netto
contante waarde (NCW, in het Engels : Net Present Value) van de in de toekomst door
het project gegenereerde kasstromen te berekenen.
De totale onderhoudskosten bestaan uit kosten voor personeel en materalen van de
technische afdeling(en) als ook uit de kosten besteed aan onderhoud door operators
en/of derden. Kosten (tot een limiet van € 2.500) voor modificaties om de
onderhoudsprestatie te verbeteren, behoren eveneens tot de onderhoudskosten.
Functionele modificaties (wijziging van de functie van een asset) behoren echter NIET tot
18
8
Onderverdeling
onderhoudskosten
Personeelskosten
9
10
Materiaal kosten
Uitbestedingskosten
Onderverdeling
onderhoudskosten
11
Preventieve
onderhoudskosten
12
Correctieve
onderhoudskosten
13
% Werkorders op tijd
gereed
14
Middelen gegevens
Productiviteit van
onderhoudspersoneel
15
1.
MRO-voorraad
waarde
de onderhoudskosten.
Kosten voor shutdown dienen verdisconteerd te worden in de jaarlijkse
onderhoudskosten. Als een shutdown elke 3 jaar wordt uitgevoerd, dient 1/3 van de
kosten meegenomen te worden in de jaarlijkse onderhoudskosten.
Uitgesloten van de onderhoudskosten zijn onderhoud gerelateerde kosten als machine
stilstand, productieverlies, investeringen, nieuwe gebouw, facility onderhoud en
dagelijkse reiniging.
De onderhoudskosten kunnen onderverdeeld worden in 3 delen: ‘eigen’ personeelskosten,
materiaalkosten en kosten voor derden
Personeelskosten van de ‘eigen’ onderhoudsafdeling. Dit is inclusief direct personeel
(monteurs) en indirect personeel, bijvoorbeeld het management van de
onderhoudsafdeling, magazijn staf en reliability engineers.
De kosten van verbruikte materialen door de ‘eigen’ onderhoudsafdeling.
De kosten van derden, directe kosten, of contracten, die toe te wijzen zijn aan het jaar van
dit benchmark onderzoek. De kosten ook betreffen uren en materialen geleverd door de
contractor. Materialen uit het onderhoudsmagazijn verbruikt door derden, worden gezien
als materiaalkosten bij punt 9.
De onderhoudskosten kunnen onderverdeeld worden naar preventieve en correctieve
onderhoudskosten. Grote shutdowns moeten ook gesplitst worden in preventief en
correctief werk.
Het percentage van de totale onderhoudskosten besteed aan preventief onderhoud
vermenigvuldigd met de totale onderhoudskosten. Preventieve onderhoudskosten
houden onder andere in: geplande revisies, geplande vervangingen, smeer activiteiten,
inspecties, conditie gebaseerd onderhoud en geplande SHE-activiteiten. Ook modificaties
(exclusief functionele modificaties) behoren tot de preventieve onderhoudskosten,
alsmede herstellingen uit inspecties (maar voor dat de asset faalde)
Het percentage van de totale onderhoudskosten besteed aan correctief onderhoud
vermenigvuldigd met de totale onderhoudskosten. Correctief onderhoud is een
onderhoudsactiviteit om ontstaan falen te herstellen. De activiteit bestaat uit herstel na
stilstand, geplande herstellingen na falen, herstel of vervanging van componenten die
verantwoordelijk zijn voor het falen van het gehele systeem.
Hoeveelheid geplande werkorders op tijd uitgevoerd, gedeeld door het totaal aantal
geplande werkorders. Ongeplande activiteiten (zoals spoed werkorders) zijn hiervan
uitgesloten.
Verklaring
Uren van monteurs geboekt op werkorders gerelateerd aan assets en productie locaties
(inclusief wachttijd) gedeeld door het totaal aantal werkuren. Indirecte uren als training,
vakantie, verbeterteams enzovoort, zijn uitgesloten van de werkuren.
De totale waarde van reservedelen, wegwerp delen en wisseldelen (MRO-items =
Maintenance, Repair& Overhaul-items). Een wisseldeel is een component die heeft
gefaald, dreigt te falen en daarom is uitgebouwd uit het asset en vervangen door een
vervangende component. De uitgebouwde defecte component wordt gerepareerd en
opgeslagen in het onderhoudsmagazijn, gereed voor hergebruik later.
19
2.
16
17
MRObeheerskosten
Jaarlijkse kosten training
personeel
% Documentatie up-todate
MRO-beheerskosten zijn de kosten voor het houden van voorraden. De meeteenheid is
het percentage van de waarde van de onderdelen op voorraad.
Voorraadkosten zijn samengesteld uit:
1. Kapitaalkosten (inventaris investeringen)
2. Inventaris servicekosten (verzekeringen, fysieke verwerking, belastingen)
3. Opslag kosten (fabriek magazijnen, openbare magazijnen, gehuurd magazijnen,
eigendom van het bedrijf magazijnen)
4. Voorraadkosten risico (veroudering, schade, krimp, verplaatsingskosten)
Totale voorraadkosten kosten worden geraamd op (voorbeeld):
- Rentekosten 6% - 12%
- Belastingen 2% - 6%
- Verzekeringen 1% - 3%
- Magazijn kosten 2% - 5%
- Fysieke afhandeling 2% - 5%
- Administratief & inventaris controle 3% - 6%
- Veroudering 6% - 12%
- Verslechtering & Diefstal 3% - 6%
Totaal 25% - 55%
De kosten van training en opleiding voor ‘eigen’ personeel binnen de
onderhoudsorganisatie gedurende het benchmark jaar.
Het percentage tekeningen en documenten (bijvoorbeeld handleidingen) dat up-to-date
is, wat betekent overeenkomend met de ‘as-built’ situatie.
20
3.
Definities HR & Personeel
1
HR & Personeel
Samenstelling van de
huidige organisatie
Direct en
indirect
personeel
# FTE
# Vacatures
2
3
4
5
Gemiddelde salariskosten
voor direct
onderhoudspersoneel
Leeftijdsopbouw personeel
Nationaliteit personeel
Uitbesteed en eigen
onderhoudspersoneel
Totaal
personeel op
de lokatie van
de asset
€
# FTE
Eigen
Ingehuurd
Gecontracteerd
Verklaring
Direct personeel: eigen personeel (ingehuurde medewerkers en
gecontracteerd personeel zijn uitgesloten) die direct hands-on
onderhoudsactiviteiten uitvoeren.
Indirect personeel: eigen personeel dat het direct personeel
ondersteund in het uitvoeren van hun onderhoudsactiviteiten.
FTE = Full Time Equivalent. Het definieert de omvang van het
onderhoudspersoneelsbestand. Voorbeeld: Een bedrijf heeft 3
medewerkers. Een medewerker is aangenomen voor 40 uur per
week voor een geheel jaar. Twee medewerkers zijn ieder
aangenomen voor 20 uur per week voor de periode van een half
jaar. Een jaar heeft 52 weken. Dan is het aantal FTE's gebaseerd op
de periode van een jaar: 1 x 40/40 * 52/52 + 2 x 20/40 * 26/52 = 1,5
FTE.
Opmerking: Alle gegevens in deze vragenlijst betreffende de periode
van 1 jaar (2013.)
De eenheid van het # vacatures is FTE. =Bijvoorbeeld, er zijn 3
vacatures, een voor 30 uur per week, en een voor 20 uur per week,
beide voor een geheel jaar, en 1 vacature voor 40 uur per week
gedurende 6 weken. Het aantal vacatures is dan: 1 x30/40*52/52
+1 x 20/40*52/52 + 1 x 40/40*6/52 = 1,37 FTE
Het aantal FTE's werkzaam op de locatie van deze activa die in
dienst zijn bij de eigen organisatie.
De totale salariskosten van eigen direct personeel (zie definitie
boven) gedeeld door het aantal FTE’s eigen personeel (zie definitie
boven).
Alleen eigen personeel
Alleen eigen personeel. Huidige nationaliteit.
Zie definitie FTE onder punt 1
Totaal onderhoudspersoneel in dienst van uw eigen organisatie (is
hetzelfde als het antwoord van vraag 3.1.
Ingehuurd personeel (op basis van een middelenovereenkomst) :
medewerkers die (vrijwel continue) aanwezig zijn op uw bedrijf,
maar op de loonlijst van een ander bedrijf staan.
Gecontracteerd personeel (op basis van een prestatie-overeenkomst): medewerkers die in uw bedrijf werkzaam zijn op basis van
een raamcontract of service contract met als doel het uitvoeren van
onderhoudstaken.
Opmerking: de aanname is dat 2/3 van de contractwaarde bestaat
uit personeelskosten en 1/3 uit materiaalkosten.
21
4.
Definities Innovatie
1
2
3
Innovatie
Gemiddelde leeftijd van
de assets
Onderverdeling
investeringsprojecten
Overschreden en
resterende economische
levensduur van de assets
Jaren
Gemiddelde waarde
per jaar gebaseerd op
de
investeringsfrequentie
Verklaring
De gemiddelde leeftijd van de belangrijkste systemen van uw
totale asset. Bij voorkeur gebaseerd op de huidige leeftijd en
vervangingswaarde van de afzonderlijke systemen. In het geval
deze informatie niet beschikbaar is geeft u een schatting.
Voor alle investeringsprojecten: kosten die als investering
aangemerkt worden en zichtbaar zijn op de
ondernemingsbalans. Deze kosten behoren niet tot de jaarlijkse
onderhoudskosten, zoals gedefinieerd in de vragenlijst
Onderhoud onder punt 7. jaarlijkse onderhoudskosten
Functionele
modificatie
Wanneer een functionele modificatie een waarde heeft van €
24 miljoen en twee jaar in beslag neemt, is de gemiddelde
waarde per jaar € 12 miljoen (24/2).
Levensduur
verlenging
Wanneer een asset een (economische) levensduur heeft
bereikt van bijvoorbeeld 15 jaar en een levensduur verlengend
project met een waarde van € 100 miljoen verlengd de
levensduur met 5 jaar, dan is de gemiddelde waarde € 100 /
(15+5) = € 5 miljoen
Shutdown (als
investering)
Wanneer elke 5 jaar een shutdown van € 2 miljoen nodig is, EN
de shutdown wordt niet gezien als onderhoudskosten (zie
verklaring onder punt 7. jaarlijkse onderhoudskosten), maar als
investering, dan is de gemiddelde waarde € 2 / 5 = € 0,4
miljoen per jaar
Grote revisie
Wanneer een grote revisie van € 12 miljoen elke 6 jaar nodig is,
dan is de gemiddelde waarde € 12 / 6 = € 2 miljoen
Vernieuwing /
vervanging
Wanneer een vernieuwings- / vervangingsproject een waarde
heft van € 35 miljoen en de economische levensduur is 5 jaar,
dan is de gemiddelde waarde € 35 / 7 = € 5 miljoen
Economische levensduur:
Dit is de periode waarvoor een asset (machine, eigendom,
computer, system, enz.) geacht is waardevol te zijn inclusief
normale herstellingen en onderhoud, gelijkblijvend doel
waarvoor het is aangekocht, gehuurd of geleased. Uitgedrukt in
aantal jaar. Meestal kleiner dan de technische levensduur. In
theorie gebruiken bedrijven een afschrijvingsschema dat de
% van de totale asset
vervangingswaarde
22
snelheid benadert waarmee de economische levensduur
verloopt. Omdat eigenaren superieure informatie over
specifieke activa kunnen hebben, kan de economische
levensduur in interne berekeningen aanzienlijk verschillen van
de afschrijvingsperiode voor fiscale doeleinden. Daarnaast
benaderen veel bedrijven afschrijvingskosten verschillend op
basis van doelstellingen van het management.
Technische levensduur:
De periode waarin een asset zijn bedoelde technische functie
kan vervullen, zelfs wanneer het asset niet in bedrijf is, maar
beschikbaar is voor het uitoefenen van zijn functie.
4
Maatregelen einde
levensduur
Vrij tekst
% van de
vervanginswaarde
5
Kansen en uitdagingen
Herconfigureerbare /
adaptieve fabrieken
Customisation
In het geval een asset zijn geschatte economische of
technische levensduur overschreden heeft zonder grote
technische verbetering (wijziging, revisie, revisie of upgrade)
dan is er sprake van overschrijding van de levensduur. In het
geval dat dit geschatte levensduur niet is overschreden spreken
we van de resterende levensduur.
Kies de maatregel of combinatie van maatregelen voor uw
bedrijf in de nabije toekomst (binnen 5 jaar vanaf nu) als einde
levensduur van de fysieke objecten zal worden bereikt. In het
geval dat dit niet zal gebeuren in de nabije toekomst vermeldt
u dan de maatregelen uit de afgelopen 5 jaar. Als er geen einde
levensduur maatregelen hebben plaatsgevonden vult u niets
in.
Vul de reden in (vrije tekst) voor de genomen / te nemen
maatregelen.
In de laatste kolom vragen wij u om het percentage aan te
geven van de vervangingswaarde waarop de specifieke
maatregel betrekking heeft. Bijvoorbeeld: Bijvoorbeeld: uw
bedrijf heeft een machinepark met een ARV van € 1.000.0000.
Twee machines met ARV van € 50.000 worden vervangen door
machines met nieuwe functies, en één machine met een ARV
van € 400.000 wordt onderworpen aan een programma van
levensduurverlenging. In specificeert u een relatieve ARV
waarde van 10% bij ‘Vervanging door nieuw asset met
aanvullende functionaliteit’, en 40% bij ‘Levensduurverlenging’.
Een van de megatrends in de industriesector zijn
transformaties naar economische duurzaamheid. Dit kan
worden gerealiseerd door herconfigureerbare , adaptieve en
evoluerende fabrieken die in staat zijn tot kleinschalige
productie op een economisch haalbare manier .
Nieuwe industriële processen worden ontwikkeld met een
verhoogd niveau van maatwerk ; producten op maat voor
23
individuele behoeften. Dit betekent zeer flexibele
productieprocessen , hulpmiddelen en systemen die de
productie van kleinere en meer gepersonaliseerde batches
mogelijk maakt.
Productie
levensduurverlenging
Door toepassing van nieuwe technologieën of diensten kan het
economisch concurrerend gebruik van bestaande assets langer
worden, waardoor de behoefte aan dure revisie of vernieuwing
van systemen verminderen .
Productie
betrouwbaarheid
Uptime verhoging van productiemiddelen: verbetering van de
productiviteit als gevolg van een lagere behoefte aan
onderhoud, reparatie of revisie.
Condition based
onderhoud
Het interval voor preventief onderhoud wordt voorspeld op
basis van de werkelijke toestand van een component en zijn
functieniveau. Het is niet gebaseerd op een voorgeschreven tijd
of gebruiksfrequentie ( bochten , afstand , etc. ) .
Voorspellend
onderhoud
Gebruik van correlaties tussen toestandsafhankelijke
onderhoudsgegevens en omgevingsfactoren, zoals
temperatuur , vochtigheid, soorten activa en gebruiksniveau
Vergrijzing
personeelsbestand
Een belangrijk deel van het huidige personeelsbestand gaat in
de komende tien jaar met pensioen, terwijl minder personeel
wordt opgeleid voor banen binnen het onderhoud. Nieuwe
technologieën, zoals robots, kunnen helpen deze kloof in
beschikbare capciteit te verkleinen.
Vermindering van het
energieverbruik
Een van de trends is milieuduurzaamheid : het verminderen
van het verbruik van hulpbronnen en afvalproductie in de
productie -activiteiten .
Nieuwe
businessmodellen
Biedt klanten een combinatie van diensten voor asset gebruik
gebruik (bijv. onderhoud , betrouwbaarheid , upgrades ) en
gebruik na einde levensduur (bijvoorbeeld reproductie ,
recycling , verwijdering) .
Overigen
Ze spreken voor zich .
24
5.
Definities Markt integratie
1
2
Markt integratie
Verwachte verandering in
het uitbestedingskosten
% van de kosten dat is
uitbesteed
Type
uitbestedingscontract
Geen contract
(middelenverbintenis)
Verklaring
Om het percentage van verandering in het uitbestedingskosten
te berekenen, zullen de volgende gegevens worden gebruikt:
Kosten 2010 en het percentage uitbesteed werk in 2010
Kosten 2013 en het percentage uitbesteed werk in 2013
Jaar 2016: verwacht percentage uitbesteding in de toekomst.
Geen contract:
Standaard inkoop en facturering
Afroep contract
Afroep contract (raamcontract, vaste uur tarieven, berekening
na levering dienst):
Afroep gespecialiseerde onderdelen, faciliteiten en diensten,
zonder standaard inkooporder en zonder facturering per
individuele afroep
Unit rate contract
Unit rate contract (vaste uurtarieven):
Levering van diensten gebaseerd op afspraken met
voorcalculatie gebaseerd op normen en vaste prijzen.
Resultaat contract
(resultaatsverbintenis)
Resultaat contract:
De leverancier bereidt alle onderhoudsactiviteiten voor en
voert ze uit gebaseerd op een vastgestelde periode en een
vaste prijs.
Het contract bestaat uit een set van vooraf gedefinieerde
onderhoudsplannen en inschatting van de benodigde
hoeveelheid (correctief) onderhoud. Afrekening is mede
gebaseerd op een SLA en/of een bonus/malus afspraak.
Prestatie contract
(resultaatsverbintenis)
Prestatie contract:
Aanvullend op het resultaat contract heft de leverancier een
(gezamenlijke) verantwoordelijkheid voor de verbetering van
de prestaties van een asset. Het prestatiecontract betreft
feitelijk het kopen van prestaties en niet het leveren van
materialen en diensten. Het omvat de resultaat-prestatie
doelstellingen, zorgt ervoor dat toebedeelde
verantwoordelijkheden vastgelegd zijn, voorziet in prikkels
deze doelstellingen te halen, en ondersteunt de
systeembetrouwbaarheid over de gehele levenscyclus inclusief
ondersteuning en eigenaarschap.
Afrekening is gebaseerd op budget gerealiseerde prestatie en
bonus afspraken.
25
26
6.
Definities Risico’s
2
6
Risico’s
Ontwikkeling van uw
onderhoudskosten
Hoe ontwikkelt
zich de
storingsfrequentie
van uw assets?
% van huidige
kosten
Verklaring
Kijk naar de trend in de storingsfrequentie over de laatste 2 jaar.
Om te berekenen wat de ontwikkeling in de werkelijke
onderhoudskosten is in vergelijking met de onderhoudskosten die
u nodig zou hebben om naar uw mening aan de
betrouwbaarheidseisen en technische beschikbaarheid te kunnen
voldoen, worden de volgende gegevens gebruikt:
-Kosten 2010 en uw inschatting van realistische kosten
-Kosten 2013 en uw inschatting van realistische kosten
-Jaar 2016: verwachtte kosten en uw inschatting van realistische
kosten
Een realistisch budget is gedefinieerd als een onderhoudsbudget
dat uw organisatie de mogelijkheid geeft de gedefinieerde
prestatie doelstellingen te bereiken en eveneens te voldoen aan
alle wettelijke eisen en regelgeving. In het geval dat het budget in
jaar X u deze mogelijkheid geeft, dan is het realistische budget voor
dit jaar 100%, dus gelijk aan het goedgekeurde budget. In het geval
dat het budget in jaar X 10% hoger zou moeten zijn dan het
goedgekeurde budget, dan is het realistisch budget 110% van het
goedgekeurde budget. Indien het realistische budget 15% lager kan
zijn dan het goedgekeurde budget, dan vult u 85% in.
Wat is de reden
voor het verschil
tussen werkelijke
kosten en de
realistische
kosten?
Indien het realistische budget afwijkt van het goedgekeurde
budget vragen wij u hiervoor een of meer redenen op te geven.
Voorbeelden zijn:
-Oorzaak opgelegde kosten reductie
-Uitbreiding van de omvang van het aantal te onderhouden assets,
zonder dat extra budget is toegewezen.
-Productie volume vermindert, maar onderhoudsbudget blijft
gelijk
Graag uw eigen redenen vermelden, bovenstaande zijn slechts
voorbeelden.
27
MORE4CORE
étude de référence 2013
Questionnaire
Coordinateur:
Les partenaires du projet:
1
Table des matières
Introduction..................................................................................................................... 3
1
Informations générales sur l’entreprise ............................................................................. 5
Questionnaire ............................................................................................................. 5
2
Données sur la maintenance et les actifs ........................................................................... 7
Questionnaire ............................................................................................................. 7
3
Ressources humaines & effectif ....................................................................................... 9
Questionnaire ............................................................................................................. 9
4
Innovation................................................................................................................. 11
Questionnaire ............................................................................................................ 11
5
Intégration sur les marchés ........................................................................................... 13
Questionnaire ............................................................................................................ 13
6
Risque...................................................................................................................... 15
Questionnaire ............................................................................................................ 15
Annexes : Définitions et exemples ........................................................................................ 17
2.
Définitions Données sur la maintenance et les actifs ................................................... 17
3.
Définitions Ressources Humaines & Effectif .............................................................. 22
4.
Définitions Innovation ......................................................................................... 23
5.
Définitions Intégration sur les marchés .................................................................... 27
6.
Définitions Risque .............................................................................................. 28
2
Introduction
Tout d’abord, nous vous remercions de participer à la mise en œuvre de cette étude de référence
MORE4CORE (M4C). Afin d’avoir une bonne visibilité de l’organisation de votre maintenance, il est
intéressant de comparer vos propres performances avec celles d’autres entreprises dans votre
secteur. Sur base de cette information, vous pouvez ajuster votre stratégie de maintenance et la
gestion de vos actifs et ainsi améliorer la compétitivité de votre entreprise. Ce benchmark se
déroule dans le cadre du projet européen M4C (Maintenance, Révision et Réparation pour la
Compétitivité de la région NWE). Les résultats globaux serviront de base pour mieux comprendre la
valeur et l’impact macro-économique de la maintenance.
Cette étude va s’appuyer sur une les benchmarks effectués dans environ 400 entreprises de
France, de Belgique, d’Allemagne et des Pays-Bas.
Confidentialité
Les informations fournies seront traitées avec la plus grande confidentialité. Elles ne pourront en
aucune manière être transmises à un autre participant à cette étude. Les résultats finaux
rapportés par entreprise, par pays et pour toute la région NWE seront anonymes.
Le questionnaire
Le questionnaire va vous guider afin de trouver la bonne information de façon efficace. Des
descriptions détaillées et des exemples sont inclus pour vous aider à définir les bons chiffres.
Veuillez noter qu’une information de grande qualité est non seulement utile pour les résultats de
l’étude de référence, mais qu’elle vous permet également d’avoir une vision approfondie et
correcte de l’état actuel des performances de votre service de maintenance.
L’étude est composée de deux parties :
1. un questionnaire:
Dans cette partie, il vous est demandé de nous fournir des données quantitatives et
qualitatives relatives à l’année 2013. Certaines questions renvoient à l’année 2010 et
d’autres requièrent une projection pour l’année 2016. Ces données donnent un aperçu des
performances récentes et servent de base pour la deuxième partie de l’étude. Nous vous
demandons d’adresser le questionnaire renseigné à la personne contact à l’Afim.
2. un entretien de consolidation:
Après réception du questionnaire renseigné, nous validerons téléphoniquement vos
données. Vous serez contacté dans ce but par l’Afim.
Au niveau de l’étude de référence, nous collectons les données regroupées en cinq chapitres (vous
trouvez le vocabulaire et les définitions à la fin du questionnaire, ainsi que quelques exemples
d’illustration) :
1. Informations générales sur l’entreprise :
a. Nom, adresse et coordonnées de l’entreprise
b. Activité principale de l’entreprise
c. Branche économique de l’entreprise selon la classification NACE
2. Questions sur la maintenance et les actifs :
a. Données sur la sécurité, santé et environnement
b. Données de production (chiffre d’affaires, résultats, disponibilité)
c. Données sur la maintenance (valeur de remplacement des actifs, coûts annuels de
maintenance (personnel et pièces de rechange, sous-traitance et planification))
d. Données sur les ressources (productivité du personnel de maintenance, coûts de
formation, mise à jour de la documentation)
3. Questions sur la gestion du personnel:
a. Composition de l’organisation actuelle (personnel direct et indirect, répartition en
fonction de l’âge)
b. Nationalité
c. Maintenance externalisée
d. Changements futurs dans l’organisation
3
4. Questions sur l’innovation :
a. Types de projet d’investissement et valeur financière moyenne
b. Données sur la durée de vie économique des actifs actuels
c. Mesures de fin de vie des équipements
d. Défis futurs et besoins en innovation
5. Questions sur l’intégration sur les marchés :
a. Changements dans la politique de sous-traitance
b. Types de sous-traitance (types et volumes de contrats)
c. Satisfaction des sous-traitants
d. Défis actuels relatifs à vos sous-traitants
e. Degré de sous-traitance par type d’activité (mécanique, électrique,..)
6. Questions sur la gestion des risques :
a. État de vos actifs
b. Fiabilité des actifs
c. Évolution du taux de défaillance de vos actifs
d. Risques d’accidents liés à l’état de vos actifs
e. Maintenance différée (arriérés du budget de maintenance)
f. Flexibilité de la capacité de vos actifs
g. Évolution des budgets de maintenance
Il vous faudra environ 2 heures pour répondre au questionnaire. Ceci n’inclut par la collecte de
données.
4
1 Informations générales sur l’entreprise
Dans ce chapitre, nous vous demandons de nous informer sur certaines caractéristiques de
l’entreprise. Cette information donne un aperçu des activités principales de votre entreprise et du
secteur d’activités correspondant ainsi que de la taille de l’entreprise.
Questionnaire
Données relatives à l’entreprise
Nom de l’entreprise
Responsable de la maintenance
(personne de contact)
Courriel
Numéro de téléphone
Nom de l’usine/du site
Adresse
Code postal et ville
Année de la collecte de données
2013
Caractéristique économique actuelle du
secteur d’activité
O
O
O
Activités principales de l’entreprise
Nom du groupe
5
Marché en déclin
Marché stable
Marché en croissance
Secteur (selon NACE)
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
B -- INDUSTRIES EXTRACTIVES
C10 - Industries alimentaires
C11 - Fabrication de boissons
C12 - Fabrication de produits à base de tabac
C13 - Fabrication de textiles
C14 - Industrie de l'habillement
C15 - Industrie du cuir et de la chaussure
C16 - Travail du bois et fabrication d'articles en bois et en
liège, à l'exception des meubles
C17 - Industrie du papier et du carton
C18 - Imprimerie et reproduction d'enregistrements
C19 - Cokéfaction et raffinage
C20 - Industrie chimique
C21 - Industrie pharmaceutique
C22 - Fabrication de produits en caoutchouc et en plastique
C23 - Fabrication de verre, céramique et d'autres produits
minéraux non métalliques
C24 - Métallurgie
C25 - Fabrication de produits métalliques, à l'exception des
machines et des équipements
C26 - Fabrication de produits informatiques, électroniques et
optiques
C27 - Fabrication d'équipements électriques
C28 - Fabrication de machines et d'équipements n.c.a.
C29 - Construction et assemblage de véhicules automobiles,
de remorques et de semi-remorques
C30 - Fabrication d'autres matériels de transport
C31 - Fabrication de meubles
C32 - Autres industries manufacturières
D3511 - Production d'électricité
D3512+3513 - Transport et distribution d'électricité
D3522 - Distribution de combustibles gazeux par conduites
D353 - Production et distribution de vapeur et d'air
conditionné
E360 - Captage, traitement et distribution d'eau
E370 - Collecte et traitement des eaux usées
E38 - Collecte, traitement et élimination des déchets;
récupération
H491+492 - Transport ferroviaire (de fret et de voyageurs)
H493+494 - Transports routiers (de fret et de voyageurs)
H495 - Transports par conduites
H50 - Transports par eau
H51 - Transports aériens
H52 - Entreposage, stockage et manutention
Autre
6
2 Données sur la maintenance et les actifs
Questionnaire
1
Données Santé Sécurité Environnement (SSE)
Calcul du facteur SSE
Postes SSE:
Politique
SSE
Politique
Instructions de travail
Formation
Enregistrement des incidents SSE
Processus de
surveillance des appareils à pression
Intégrité
mécanique
Gestion du changement
Supervision des sous-traitants
Total
Valeur
Score
Pondération
Score
x
(1-2-3)
(1-2-3-4-5) Pondération
Score global SSE
2
Coûts des pénalités SSE
3
Données de production
1. Chiffre d'affaires annuel du site
/
=
Unité
Score
Facteur
Score
Facteur
global SSE
SSE
global SSE
SSE
4,4-5,0
1,00
3
0,88
4,1-4,3
0,99
2,9
0,86
3,9-4,0
0,98
2,8
0,83
3,7-3,8
0,97
2,7
0,81
3,6
0,96
2,6
0,78
3,5
0,95
2,3-2,5
0,73
3,4
0,94
2,0-2,2
0,62
3,3
0,92
1,7-1,9
0,50
3,2
0,91
1,4-1,6
0,33
3,1
0,89
1,0-1,3
0,10
Valeur
€
Unité
€
2.
4
Chiffre d’affaires annuel total publié par
l’unité juridique
Bénéfices annuels
5
Pertes de production dues à la maintenance
€
€
6
Données sur la maintenance
1. Valeur de remplacement des actifs
(VRA)
2. Valeur de remplacement des bâtiments
au sein des actifs
Valeur
€
O
O
O
3.
4.
%
Unité
Valeur comptable des immobilisations
corporelles.
Taux d’actualisation
€
Estimation grossière
Estimation précise
Chiffre bien déterminé sur base de règles de
l’entreprise pour le calcul de la valeur de
remplacement des actifs
€
%
7
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Coûts annuels de maintenance (total)
€
Coûts totaux de maintenance annuels divisés par (la somme doit être égale aux coûts totaux annuels de
maintenance) :
Coûts de main d'œuvre
€
Coûts des pièces de rechange, des
matières et consommables
€
Coûts de la maintenance externalisée
€
Coûts totaux de maintenance annuels divisés par (la somme doit être égale aux coûts totaux annuels de
maintenance) :
Coûts de la maintenance préventive
€
Coûts de la maintenance corrective
€
% d’ordres de travail effectués à temps
%
Donnes sur les ressources
Valeur
Unité
Productivité des techniciens
%
1. Valeur d'inventaire des stocks en magasin
€
2. Coûts de gestion des stocks en magasin
€
Coûts annuels de formation du personnel
maintenance
€
% de documents mis à jour
%
8
3 Ressources humaines et personnel
Questionnaire
1
2
Composition de l’organisation actuelle
Personnel direct (employé par votre organisation)
Techniciens mécanicien
Techniciens électricien
Techniciens en génie civil
(excl. chauffage, ventilation & climatisation)
Techniciens en automatisation &
instrumentation
Techniciens CVC (chauffage, ventilation &
climatisation)
Techniciens tuyauteries & chaudières
Monteurs d’échafaudages & isolation
Monteurs & conducteurs d’appareils de
levage & manutention (montage levage)
Techniciens de nettoyage industriel
Spécialistes du contrôle de l’état de
l’équipement (vibratoire, thermographie, etc.)
Superviseurs de maintenance & superviseurs
de la sous-traitance
Sous-total direct
Personnel indirect (employé par votre organisation)
Ingénieurs fiabilité & maintenance
Préparateurs maintenance
(préparation du travail de maintenance)
Planificateurs maintenance
(responsables de planification)
Responsable(s) de la maintenance
Soutien Gestion Assistée par Ordinateur
(GMAO, outils TIC)
Acheteurs techniques & gestionnaires de
contrats
Personnel de soutien logistique (entreposage,
pièces détachées, …)
Sous-total indirect
Effectif total de maintenance
(employés par votre organisation)
Effectif total employé sur le site (des actifs
concernés)
(employés par votre organisation)
Coûts salariaux annuels
Coût salarial annuel moyen du personnel direct de
maintenance pour l’année 2013
9
# ETP
# Postes vacants
Pas d’application
Valeur
€
3
Répartition du personnel en fonction de l’âge
Âge (en années)
% de l'effectif total
<25
25-34
35-44
45-49
50-54
55-60
60-65
>65
Total
4
5
Nationalité du personnel
Belgique
France
Allemagne
Pays-Bas
Autre pays en Europe du Nord-Ouest
Europe du Sud
Europe de l’Est
Non-nationaux Union Européenne
Total
Personnel de maintenance interne et externe
Personnel interne
Vérifier que le total équivaut à 100 %
% de l'effectif total
Vérifier que le total équivaut à 100 %
# ETP
Valeur en Euros
(=question 3.1 ‘total personnel
de maintenance »)
Personnel sous contrat de moyens
Personnel sous contrat de résultats
Total
6
Quels développements et changements prévoyez-vous au niveau de l’organisation pour les trois
prochaines années en fonction des profils requis ?
10
4 Innovation
Questionnaire
1
Age moyen des actifs
Age moyen actuel des actifs
2
Ventilation des projets d’investissement
(années)
Valeur moyenne par année sur base de la
fréquence d’occurrence
Modifications fonctionnelles
Prolongation de la durée de vie
Investissements pendant les grands arrêts
Investissements pour une révision majeure
Renouvellement/remplacement
3
Total
Durée de vie dépassée ou restante des actifs
% de l’VRA total
Durée de vie
économique
Durée de vie technique
< 0 (durée de vie dépassée)
1-4 (durée de vie restante)
>30 (durée de vie restante)
4
Total
Mesures de fin de vie
Raisons
Mesures
Fermeture/déclassement
Prolongation de la durée de vie (mise à jour ou
modification technique de l’équipement existant)
Remplacement de l’ancien équipement par un
équipement neuf doté des mêmes fonctionnalités
Remplacement de l’ancien équipement par un
équipement neuf doté de nouvelles fonctionnalités
Autres
11
% de la valeur de
remplacement
5
6
Opportunités et défis
Quelle importance attribuez-vous aux défis & opportunités à long terme pour votre organisation de
maintenance pour les prochaines 5 à 10 années (sur base de la liste ci-dessous) ?
le moins
le plus
O Usine reconfigurable / adaptable (flexible)
1 - 2 - 3 - 4 - 5
O Adaptation à la demande
1 - 2 - 3 - 4 - 5
O Prolongation de durée de vie
1 - 2 - 3 - 4 - 5
O Disponibilité de production
1 - 2 - 3 - 4 - 5
O Maintenance conditionnelle
1 - 2 - 3 - 4 - 5
O Maintenance prévisionnelle
1 - 2 - 3 - 4 - 5
O Vieillissement du personnel
1 - 2 - 3 - 4 - 5
O Réduction de la consommation d‘énergie
1 - 2 - 3 - 4 - 5
O Nouveaux modèles d’affaires
1 - 2 - 3 - 4 - 5
O Augmentation de la capacité de production
1 - 2 - 3 - 4 - 5
O Implémentation de GMAO
1 - 2 - 3 - 4 - 5
O Diminution du nombre de techniciens qualifiés
1 - 2 - 3 - 4 - 5
O Optimisation de la gestion des pièces de
1 - 2 - 3 - 4 - 5
rechange
Domaines technologiques
Parmi les technologies et outils suivants, le(s)quel(s) considérez-vous les plus importants pour votre
organisation maintenance pour les prochaines 5 à 10 années ?
le moins
le plus
O Production avancée (mécatronique, impression
1 - 2 - 3 - 4 - 5
3D,…)
O Modèles d’affaires (comme p.e. la
1 - 2 - 3 - 4 - 5
transformation de production en prestation de
service)
O Utilisation de nouveaux matériaux
1 - 2 - 3 - 4 - 5
O Utilisation de la technologie photonique en
1 - 2 - 3 - 4 - 5
remplacement de l’électronique
O Utilisation de nouvelles solutions informatique
1 - 2 - 3 - 4 - 5
(modélisation, simulation, analyse de grandes
quantités de données)
O Développement d’équipements intelligents
1 - 2 - 3 - 4 - 5
O
7
Autres (libre)
Activité de recherche & développement +
Innovation
Au cours des 3 dernières années, par le biais de quel type d’activités votre organisation a–t-elle innové ?
Quel a été le rôle du service maintenance?
12
5 Intégration sur les marchés
Questionnaire
1
Changement attendu au niveau des coûts de
sous-traitance
Coûts de maintenance
annuels en euros
% des coûts externalisé
Coûts 2010 (il y a 3 ans)
Coûts 2013
= Répondre à la question 2.7
Estimation des coûts 2016 (dans 3 ans)
2
Type de contrat de sous-traitance
% de la valeur de soustraitance totale
Pas de contrat
(obligation de moyens)
Contrat cadre de service
Contrat sur base de bordereau de prix unitaires
Contrat de prestation de services
(obligation de résultat)
Contrat de performance – engagement de
résultats
Total
3
4
Comment qualifiez-vous la performance générale de vos sous-traitants actuels ?
O Excellente
O Bonne
O Moyenne
O Faible
Quels sont les défis en lien avec l’externalisation et les sous-traitants ?
13
Raison principale de la
sous-traitance
5
Degré d’externalisation par type d’activité de
maintenance externalisée
Types d’activités:
Mécanique
Électrique
Génie civil
(excl. chauffage, ventilation &
climatisation)
Automatisation & instrumentation
CVC (chauffage, ventilation & climatisation)
Tuyauteries & chaudières
Échafaudages & isolation
Montage & levage
Nettoyage industriel
Evaluation de l’état des travaux
Préparation du travail
Supervision sur le terrain
Inspection et tests
Maintenance des bâtiments et gestion des
installations
Ingénierie de la maintenance et de la fiabilité
Services informatiques
14
% du budget annuel total de maintenance
2013
Prévisions 2014
6 Risque
Questionnaire
1
2
3
4
5
État technique
Comment qualifiez-vous l’état technique actuel de
vos actifs ?
O Excellent
O Bon
O Moyen
O Faible
Fiabilité des actifs
Êtes-vous satisfait de la fiabilité de vos actifs ?
O Satisfait
O Non satisfait
O Je ne sais pas
Comment évolue le taux de défaillances de vos
actifs ?
O Taux de défaillance à la baisse
O Taux de défaillance stable
O Taux de défaillance à la hausse
Comment qualifiez-vous la performance générale de vos actifs actuels ?
O Excellente
O Bonne
O Moyenne
O Faible
Aspects Sécurité, Santé et Environnement de vos Selon vous, quelle est la probabilité que dans les 3
actifs.
prochaines années un incident en lien avec la
sécurité ou la santé survienne à cause d’une
défaillance technique ?
O Improbable
O Peu probable
O Possible
O Probable
O Quasi certain
Selon vous, quelle est la probabilité que dans les 3
prochaines années un incident environnemental
soit causé par une défaillance technique ?
O Improbable
O Peu probable
O Possible
O Probable
O Quasi certain
Maintenance différée
% de vos coûts annuels de maintenance
Travaux de maintenance prévus dans l’année non
exécutés
15
6
Compétitivité des actifs
Vos actifs sont ils en mesure de faire face à une
plus forte demande de production d’au moins
10%?
(indiquer la réponse la plus appropriée)
7
Évolution des coûts de maintenance
Coûts 2010 (il y a 3 ans)
Vos actifs sont-ils aptes à une augmentation de la
production?
O Aptes dans l’immédiat
O Aptes après quelques efforts mineurs afin
de rattraper le retard de la maintenance
préventive
O Aptes après quelques efforts majeurs afin
de rattraper le retard de la maintenance
préventive
O Aptes après des modifications techniques
majeures
O Aptes après des modifications techniques
majeures et enlèvement des goulots
d'étranglement
O Il n’est pas possible d’augmenter la
production avec les actifs actuels
O Je ne sais pas
Coûts officiel
Coûts réaliste selon
vous
€
%
Quelle raison explique cette différence entre les
coûts officiels et le budget réaliste?
Coûts 2013
€
%
= Répondre à la question 2.7
Quelle(s) raison(s) explique(nt) la différence entre
les coûts officiels et les coûts réaliste?
Estimation des coûts 2016 (dans 3 ans)
€
Quelle(s) raison(s) explique(nt) cette différence
entre les coûts officiels et les coûts réaliste?
16
%
Annexes : Définitions et exemples
2.
Définitions Données sur la maintenance et les actifs
Le numéro affiché dans la première colonne renvoie au numéro repris dans le questionnaire
Données
Santé Sécurité Environnement
SSE
1
Calcul
du
facteur
SSE
La facteur SSE (valeur située entre 0 et 0,99) indique le niveau de risque au niveau santé, sécurité et
environnement dans votre établissement.
Afin de déterminer le facteur SSE, il vous faut calculer le score SSE. Ce dernier s’appuie sur 7
domaines SSE (voir tableau ci-dessous). Il vous faut d’abord définir la pondération de chaque
domaine (1, 2 ou 3), 1 équivalant à la pertinence la plus basse et 3 à la plus élevée. Ensuite, évaluez
votre performance actuelle pour chaque domaine, sur une échelle de 1 à 5 selon la classification
suivante :
1. Faible
2. Insuffisante
3. Suffisante
4. Bonne
5. Excellente
Lorsque vous additionnez les produits de pondération et le score de tous les postes, et que vous
divisez ce nombre par la somme de toutes les pondérations, vous avez calculé le score SSE global. Cf.
exemple ci-dessous.
Politique SSE
Processus de surveillance des appareils à pression
Les " Processus de surveillance des appareils à pression" sont les processus pour veiller à ce que les
équipements sous pression sont fabriqués à partir des matériaux appropriés et sont correctement
installés, entretenus et remplacés pour éviter les incidents et les fuites accidentelles.
Grâce au tableau de droite, vous pouvez déterminer à quel facteur SSE correspond votre score SSE.
Dans cet exemple, le score SSE global de 3,6 correspond à un facteur SSE de 0,96.
17
2
3
Coût des pénalités
SSE
Données de
production
1. Chiffre d'affaires
annuel
2. Chiffre d’affaires
annuel national
4
Bénéfice annuel
5
Pertes de production
dues à la
maintenance
Données sur la
maintenance
1. Valeur de
remplacement des
actifs
6
2. Valeur de
remplacement des
bâtiments au sein
des actifs.
3. Valeur comptable
des immobilisations
corporelles.
4. Taux
d’actualisation
Frais encourus pour les pénalités en cas de non-conformité avec la législation SSE
pendant l’année de la collecte des données.
Explication
Les recettes totales des actifs concernés pendant l’exercice financier.
Les recettes totales des actifs dans le pays où sont situés ces actifs. (entité
économique). La manière la plus courante de le déterminer est le rapport annuel
de l’entreprise. Dans le cas où vos actifs sont les seuls actifs dans ce pays, ceci
correspond au chiffre d’affaires annuel (question 3.1).
Contribution de l’actif (l’usine, la flotte ou un groupe sélectionné d’objets) au
bénéfice net de l’entreprise. Cela se calcule en multipliant le volume de
production réalisé avec le bénéfice net total du produit. Les prix de transfert
internes ne doivent pas être utilisés pour ce calcul.
Pertes de production exprimées en pourcentage de la production totale, dus à la
maintenance (corrective et préventive).
Explication
La valeur de remplacement des actifs est la valeur actuelle en cas d’achat à neuf
des équipements, des installations/espaces et bâtiments de production, définis
comme les actifs. Les bureaux et les bâtiments généraux ne sont pas comptés. La
valeur de remplacement des actifs peut se calculer par le biais de la valeur
d’assurance de l’usine, avec une correction possible en cas d’assurance
sous/surestimée.
Si ces informations ne sont pas disponibles, veuillez indiquer une estimation de la
valeur de remplacement des actifs.
Indique la valeur de remplacement des bâtiments, espaces / facilités liés à la
production, sans les moyens de production.
La valeur des immobilisations corporelles comme indiquée dans le rapport des
comptes annuels.
Le taux d’actualisation (a) pour l’entreprise ou le projet. Certaines entreprises
utilisent un taux d’actualisation moyen pour l’analyse de tous les projets.
D’autres entreprises peuvent préférer des taux d’actualisation légèrement
différents pour des projets différents. Le taux d’actualisation que vous utilisez
doit être égal au taux de rendement requis pour le projet d’investissement et
doit tenir compte de l’inflation des prix, des risques associés au projet et du
rendement réel dont vous avez besoin. Au minimum, ce taux de rendement
requis doit couvrir le coût des capitaux d’investissement pour l’entreprise.
Le choix du taux d'actualisation est une variable clé de la valorisation par
actualisation et peut changer fortement le résultat. Le taux généralement choisi
reflète le coût du capital, il prendra donc le taux d'intérêt du marché pour une
durée comparable, ou éventuellement du taux d'inflation anticipé,
éventuellement augmenté d'une prime de risque. Le taux d’actualisation est
18
7
Coûts annuels de
maintenance
Répartition des coûts
de maintenance
8
Coûts de main
d'œuvre
9
Coûts des pièces de
rechange, des
matières et
consommables
Coûts de la
maintenance
externalisée
10
Répartition des coûts
de maintenance
11
Coûts de la
maintenance
préventive
12
Coûts de la
utilisé pour calculer la valeur actuelle nette (VAN, en anglais : Net Present Value,
NPV), c'est-à-dire le flux de trésorerie actualisé représentant l'enrichissement
supplémentaire d'un investissement par rapport au minimum exigé par les
apporteurs de capitaux.
Les coûts annuels de maintenance correspondent aux coûts du personnel, des
pièces de rechanges et du matériel remplacés dans l’année par le service
maintenance augmentés des coûts de la maintenance effectués par des
opérateurs et/ou des tiers externes (maintenance sous-traitée).
Les coûts des très petites modifications visant à améliorer la performance de la
maintenance sont également inclus dans la limite de 2500 euros par intervention.
Les modifications fonctionnelles (changement de la fonction de l’équipement) ne
doivent pas être incluses.
Les coûts d’arrêts pluriannuels doivent être ajoutés aux coûts annuels de
maintenance au prorata (par exemple : si un arrêt a lieu tous les 3 ans, 1/3 de ces
coûts doit être inclus dans les coûts annuels de maintenance).
Ces coûts annuels de maintenance ne comprennent pas les coûts des arrêts de
production liés à la maintenance. Ils ne comprennent pas non plus les coûts de
nettoyage et de maintenance des bâtiments.
Les coûts de maintenance peuvent être ventilés en 3 parties : coûts du personnel
« propre », coûts du matériel « propre » et coûts des prestations réalisées par des
tiers.
Les coûts de main d’œuvre concernent le personnel appartenant en « propre »
service de maintenance. Cela inclut le personnel direct (techniciens
d’intervention) et le personnel indirect (comme celui de la gestion du service de
maintenance, le personnel des magasins et des services méthodes (les ingénieurs
de fiabilité, les préparateurs, etc.)).
Les coûts des matériaux comprennent les pièces de rechange et les matières et
consommables utilisés en « propre » par le service de maintenance.
Les coûts de la maintenance externalisée comprennent les coûts des entreprises
tierces, les coûts des contrats directs applicables à l’année de référence. Les coûts
incluent le matériel, les pièces de rechange facturées et les heures réalisées par le
sous-traitant. Le matériel et les pièces de rechange issus de votre propre magasin
de maintenance utilisés par un tiers sont inclus dans les coûts des matériaux
(point 9).
Les coûts de maintenance peuvent être ventilés en coûts de maintenance
préventive & coûts de maintenance corrective. Les longs arrêts doivent également
être répartis entre le préventif et le correctif.
Le coût de maintenance préventive est le produit du coût total de maintenance
par le pourcentage de maintenance préventive. Les activités de maintenance
préventive incluent entre autres : révisions, remplacements planifiés, activités de
lubrification, inspections et autres types de maintenance en fonction de l’état et
activités SSE planifiées. Les modifications (à l’exception des modifications
fonctionnelles) sont aussi considérées comme de la maintenance préventive,
ainsi que les réparations après inspection (mais avant défaillance de
l’équipement).
Le coût de maintenance corrective est le produit du coût total de maintenance
19
maintenance
corrective
13
14
% d’ordres de travail
effectués à temps
Données sur les
ressources
Productivité des
techniciens
par le pourcentage de maintenance corrective. La maintenance corrective
correspond à toute activité visant à corriger une défaillance survenue. Il peut
s’agir de réparer une panne, de réparations planifiées après défaillance, de la
restauration ou du remplacement de pièces responsables de la défaillance du
système entier.
Nombre d’ordres de travail planifiés exécutés à temps divisé par le nombre totale
d’ordres de travail planifiés exprimé en pourcentage. Les activités non planifiées
(commande d’urgence) ne sont pas prises en compte.
Explication
Les heures de tous les techniciens prévues sur les ordres de travail planifiés
(temps d’attente inclus) divisées par le nombre d’heures directes de travail
annuel total. Les heures indirectes comme les formations, congés, équipes
d’amélioration, etc., ne doivent pas être comptées dans les heures directes de
travail.
20
15
1 Valeur d'inventaire
des stocks en
magasin
2 Coûts de gestion
des stocks en
magasin
16
17
Coûts annuels de
formation du
personnel
% de documents mis
à jour
La valeur totale des pièces détachées, d’usure et de rechange en stock (articles
MRO = Maintenance, Réparation & Révision). On entend par composant de
rechange un composant qui, lorsqu’il est endommagé ou sur le point de l’être,
est retiré de l’actif à la suite de quoi un composant de remplacement est installé
à sa place. Le composant retiré est alors réparé ou restauré et remis en stock,
prêt à sa réutilisation. La valeur concernée est la valeur actuelle et pas la valeur
comptabilisée.
Les coûts nécessaires au magasinage des stocks. L’unité de mesure est un
pourcentage de la valeur totale des pièces en stock.
Les coûts des stocks sont constitués de :
1. Capital (investissements en pièces de rechange)
2. Coûts de service (assurances, manipulations physiques, impôts/taxes)
3. Coûts de stockage (coûts de magasins en usine et/ou magasins loués utilisés
pour le stockage des pièces de rechange)
4. Risque de stockage (vieillissement, dégâts, déplacement,...)
Estimation des coûts totaux de stockage (exemple):
- Frais d’intérêts 6% - 12%
- Taxes 2% - 6%
- Assurances 1% - 3%
- Coûts magasins 2% - 5%
- Manipulation physique 2% - 5%
- Contrôle administratif & inventaire 3% - 6%
- Vieillissement 6% - 12%
- Dégradation & Vol 3% - 6%
Total 25% - 55%
Les coûts annuels de formation du personnel de maintenance.
Pourcentage de dessins et documentation (manuels, etc.) mis à jour. C’est-à-dire
en correspondance avec la situation actuelle de montage.
21
3.
Définitions Ressources Humaines et personnel
1
RH & Personnel
Composition de
l’organisation actuelle
Personnel
direct et
indirect
# ETP
# Postes
vacants
2
4
Coûts salariaux annuels
moyens du personnel
direct
Répartition du personnel
en fonction de l’âge
Nationalité du personnel
5
Maintenance externalisée
3
Personnel
total sur le
site des
actifs
€
# ETP
Interne :
Sous
contrat de
moyens :
Sous
contrat de
résultats :
Explication
Personnel direct : personnel propre exécutant des activités
de maintenance directe (sous-traitants sont exclus).
Personnel indirect : personnel de maintenance qui donne
du support au personnel direct dans l’exercice de ses
activités de maintenance.
ETP = Équivalent Temps Plein. Cela définit la quantité de charge
de travail des personnes employées.
Exemple : une entreprise a 3 employés. Un employé est sous
contrat de 40 h/semaine pour une durée de un an. Les deux
autres employés ont chacun un contrat de 20 h/semaine pour
une durée de 6 mois. Une année compte 52 semaines. Ainsi le
nombre d’ETP sur un an est :
1 x 40/40 * 52/52 + 2 x 20/40 * 26/52 = 1,5 ETP.
Note : toutes les données de ce questionnaire sont reprises sur
une période d’un an (2013)
L’unité de # de postes vacants est un ETP. Ainsi, s’il y a 3 postes
vacants, un de 30h/semaine, un de 20h/semaine, les deux pour
un an et le troisième est de 40h/semaines pour 6 semaines, le
nombre de postes de vacants est : 1 x30/40*52/52 +1 x
20/40*52/52 + 1 x 40/40*6/52 = 1,37 ETP
Le nombre d’ETP interne à l’organisation, sur le site où les
actifs sont en service.
Coûts salariaux totaux annuels du personnel direct propre (cf.
définition point 1) divisés par le nombre d’ETP de l’effectif
direct propre (cf. point 1).
Uniquement pour le personnel propre
Uniquement pour le personnel propre. Nationalité de
naissance.
Pour la définition d’ETP : cf. définition reprise dans le point 1
Personnel de maintenance total interne au service de
maintenance (idem réponse question 3.1.)
Personnel sous contrat de moyens presque continuellement
présent sur votre site afin d’exécuter des tâches en lien avec la
maintenance.
Personnel sous contrat de résultats. Ce sont des travailleurs
actifs sur votre site dans le cadre d’un contrat de maintenance.
Note : on suppose que les 2/3 de la valeur contractuelle sont
du personnel et que le 1/3 restant est du matériel.
22
4.
Définitions Innovation
1
2
Innovation
Age moyen des actifs
Détail des projets
d’investissement
Explication
L’âge moyen des équipements les plus importants
parmi vos actifs.
Dans les cas où cette information n’est pas
disponible, faire une estimation.
Pour tous les projets d’investissement : coûts
correspondant à des investissements et étant
visibles sur le bilan financier de l’entreprise. Par
conséquent, ils ne font pas partie des coûts
annuels de maintenance tel que défini dans le
questionnaire sous « Coûts annuels de
maintenance ».
Années
Valeur moyenne des
investissements
annuels
Valeur des
investissements de
modification
fonctionnelle
Lorsqu’une modification fonctionnelle a une
valeur de € 24 millions et que sa mise en œuvre
prend deux ans, alors la valeur moyenne est de €
12 millions (24/2).
Valeur des
investissements de
prolongation de la
durée de vie
Lorsqu’un actif atteint la fin de sa durée de vie
(économique) au bout de 15 ans et qu’un projet
de prolongation de la durée de vie d’une valeur de
€ 100 millions prolonge sa vie de 5 ans, la valeur
moyenne est € 100 / (15+5) = € 5 millions
Valeur des
investissements
pendant les grands
arrêts
Lorsqu’un arrêt de € 2 millions est nécessaire tous
les 5 ans ET que l’arrêt n’est pas considéré en tant
que coûts de maintenance (cf. explications VCC au
point 6 « Coûts annuels de maintenance »), mais
comme un investissement, la valeur moyenne est
de € 2 / 5 = € 0,4 million par an.
Valeur des
investissements pour
une révision majeure
Lorsqu’une révision majeure de € 12 millions est
nécessaire tous les 6 ans, la valeur moyenne est de
€ 12 / 6 = € 2 millions
Valeur des
investissements pour
Lorsqu’un renouvellement/remplacement a une
valeur de € 35 millions et que sa durée de vie
23
3
Durée de vie dépassée
et restante de la base
d’actifs
un renouvellement/
remplacement
% de l’VRA total
(VRA = valeur de
remplacement des
actifs
économique est de 5 ans, la valeur moyenne est
de € 35 / 5 = € 7 millions
Durée de vie économique :
Période pendant laquelle un actif (machine,
propriété, ordinateur, système, etc.) est sensé
produire le résultat attendu dans les conditions
économiques données. Exprimée en nombre
d’années. Elle est généralement inférieure à la
durée de vie technique du bien.
En théorie, les entreprises devraient appliquer un
plan d’amortissement qui correspond à la durée
de vie économique.
Parce que les propriétaires peuvent avoir des
raisons d’intérêts supérieurs pour certains actifs
spécifiques, la durée de vie économique peut en
calcul interne être très différente du plan
d’amortissement pour des raisons fiscales.
A côté de cela, certaines entreprises peuvent
adopter des plans d’amortissement différents sur
base d’objectifs du management.
Durée de vie technique :
Période pendant laquelle un actif peut remplir ses
fonctions techniques, même s’il n’est pas utilisé,
mais est disponible pour fonctionner.
4
Mesures de fin de vie
Quand un actif a dépassé sa durée de vie
économique ou technique estimée sans réelle
amélioration technique (modification, révision,
upgrade) on parle de dépassement de durée de
vie.
Quand cette durée de vie estimée n’est pas
dépassée, on parle de durée de vie restante.
Choisissez la mesure ou la combinaison de
mesures que votre entreprise prendra dans un
avenir proche (dans les 5 ans) lorsque la fin de la
durée de vie de vos actifs physiques sera atteinte.
Dans le cas où ceci ne se passera pas dans un
avenir proche, considérez les 5 dernières années.
Dans le cas où aucune fin de durée de vie n’est
atteinte ne remplissez rien.
Indiquez (texte libre) les raisons des mesures
prises ou à prendre.
Texte libre
% (calculé à base des
valeurs de
remplacement des
actifs (VRA))
Indiquez dans la dernière colonne le pourcentage
d’équipement sur lequel s’applique la mesure. Le
pourcentage est calculé en divisant la valeur de
remplacement de l’actif concerné par la valeur de
remplacement du total des actifs. (cf. 2.6.1)
24
5
Opportunités et défis
Par exemple : votre entreprise possède un parc
machines avec un VRA de € 1.000.0000 EUR. Deux
machines avec une VRA de 50.000 EUR sont
remplacée par des machines avec de nouvelles
fonctionnalités ; et une machine avec une VRA de
400.000 EUR est soumise à un programme de
prolongation de durée de vie. Dans ce cas
indiquez 10% pour la mesure de remplacement
avec des nouvelles fonctionnalités, et 40% pour la
mesure de prolongation de durée de vie.
Une grande tendance actuelle dans l’industrie est
la transformation vers une durabilité économique.
Ceci peut être réalisé en concevant des usines
reconfigurables, adaptables, évolutives, capables
de produire à petites échelles d’une manière
économiquement viable.
Usine reconfigurable /
adaptable (flexible)
Adaptation à la
demande
On développe de nouveaux processus industriels
avec un niveau accru du « sur-mesure »; des
produits correspondants à des besoins individuels.
Ceci implique des processus très flexibles, des
outils et des systèmes qui permettent la
production de lots plus petits et personnalisés.
Le recours à des nouvelles technologies ou
services peut assurer une utilisation
concurrentielle plus longue d’actifs existants,
diminuant ainsi le besoin de révision ou
renouvellements onéreux.
Prolongation de durée
de vie de Production
Augmentation de la disponibilité des moyens de
production par l’amélioration de la maintenabilité
et fiabilité (moins de maintenance, de réparation
et/ou de révisions)
Disponibilité des
moyens de production
Maintenance
préventive
conditionnelle
L’intervalle d’une intervention préventive est basé
selon l’état réel d’un composant dans son
fonctionnement, et non plus sur base de temps
et/ou fréquence prescrites.
Le recours à des corrélations entre les retours
d’information lors d’interventions de maintenance
et des facteurs environnementaux comme
température, humidité, type d’actifs, niveau
d’utilisation ,…
Maintenance
préventive
prévisionnelle
Une part importante du personnel partira à la
retraite dans les 10 prochaines années.
Les nouvelles technologies comme la robotisation,
Vieillissement du
personnel (Inversion de
25
la pyramide des âges)
peuvent aider à réduire cet écart entre demande
et capacité disponible.
Réduction de la
consommation
d‘énergie
Le respect de l’environnement : la diminution de
la consommation des ressources énergétiques et
de la production de déchets dans les activités de
production.
Nouveaux modèles
d’affaires
Offrir aux clients une combinaison de services
pour l’utilisation d’actifs (maintenance, mise à
niveau de fiabilité) et utilisation après fin de durée
de vie ( réutilisation, recyclage, élimination)
Autres
Les autres parlent d’eux-mêmes
26
5.
Définitions Intégration sur les marchés
1
2
Intégration sur
les marchés
Changement
prévu au niveau
du budget de
sous-traitance
Types de soustraitance
Explication
% du budget de soustraitance actuel
Pas de contrat
Contrat cadre de
service
Contrat sur base de
bordereau de prix
unitaires
Pour calculer le pourcentage de changement du budget de
sous-traitance, les données suivantes sont utilisées :
Budget 2010 et le pourcentage dudit budget pour la soustraitance en 2010.
Budget 2013 et le pourcentage dudit budget pour la soustraitance en 2013 (ces données ont déjà été fournies dans
la feuille VCC).
Année 2016 : pourcentage prévu pour la sous-traitance
future.
Pas de contrat:
facturation par le prestataire service après l’ intervention
Contrat cadre de service:
Ce type de contrat permet de commander des services et
des produits dans des conditions prédéfinies sans
renégociation à chaque demande
Contrat sur base de bordereau de prix unitaires:
Prestation de services à partir d’offres pré-calculées sur
base d’une méthode de calcul à prix fixes.
Contrat de prestation
de services
Contrat de
performance
Le prestataire prépare et exécute toutes les activités de
maintenance convenues pour une période déterminée et à
un prix fixe. Le contrat se base sur l’ensemble des plans de
maintenance préventive prédéfini et sur une estimation de
la quantité de maintenance (corrective) nécessaire.
Le compte final se base éventuellement sur un système de
bonus malus.
Le prestataire à la (co)-responsabilité de l’amélioration des
performances d’un actif. Le contrat vise à acheter une
performance et ne consiste pas en une transaction de biens
et de services. Il définit des objectifs de performance à
atteindre, garantit l’attribution des responsabilités, fournit
des incitations afin d’atteindre les objectifs et facilite la
gestion générale du cycle de vie de la fiabilité, l’assistance
et le coût total d’exploitation du système. L’accord se fonde
sur un budget décidé, sur des performances atteintes et un
système de bonus.
27
6.
Définitions Risque
2
6
Risques
Fiabilité des actifs
Évolution des budgets
de maintenance
Comment
évolue les taux
de défaillance
de vos actifs ?
% de votre
budget actuel
Explication
Prendre en compte la tendance de vos taux de défaillance au
cours des 2 dernières années.
Afin de calculer l’évolution du budget de maintenance
d’aujourd’hui vers ce qu’il sera demain selon vous et afin de
répondre aux demandes en matière de fiabilité des actifs et
à l’utilisation des actifs, les données suivantes sont utilisées :
-Budget 2010 et votre estimation d’un budget réaliste
-Budget 2013 et votre estimation d’un budget réaliste
-Année 2016: budget estimé et votre estimation d’un budget
réaliste
On entend par un budget de maintenance réaliste un budget
permettant à votre organisation d’atteindre les
performances fixées et d’être en conformité avec la
législation en vigueur.
Si le budget de l’année X vous en donne la possibilité, alors le
budget réaliste de l’année X est de 100%. Si le budget de
l’année X aurait dû être supérieur de 10% au budget officiel,
alors le budget réaliste de l’année X est de 110%. S’il aurait
dû être inférieur de 15% au budget officiel, alors la réponse
est 85%.
Raison
expliquant la
différence
entre les
budgets
réaliste et
officiel
Si le budget réaliste n’est pas le même que le budget officiel,
vous pouvez en mentionner la raison. Exemples :
- Causes de réduction des coûts
- Élargissement des actifs mais pas de budget de
maintenance supplémentaire accordé
- Réduction de la production mais pas du budget de
maintenance
Ces exemples sont à titre illustratif. Veuillez spécifier vos
propres raisons.
28
Questionnaire
1
Questionnaire
Date:
3rd December 20133 December 2013
Version:
2.2
Status:
Concept
Author(s):
A. Luiten, R. van Dongen
Review:
More4Core benchmark 2013_v2.2.b
File reference
Version control
Version
Datum
Short description of changes
0.1
1.1
1.2
2.0
2.1
2.2
23 October 2013
30 October 2013
7 November 2013
20 November 2013
25 November 2013
29 November 2013
First concept
Second concept
Final concept
Final version
Final version 2
Final version 3
Distribution list
Version
Role / responsibility
People
Project leader
Author of questionnaire
Design Database
Project owner (BEMAS)
Project owner (BEMAS)
All M4C partners
KPMG
Rob van Dongen
Andries Luiten
Erwin Hessels
Wim Vancauwenberghe
Jeroen Verlonje
Koen Bogers, Chris Laureys
2
0.1
1.1
1.2
2.0
2.1
2.2
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Content
Introduction ..................................................................................................................... 4
1
General company data .................................................................................................. 6
Questionnaire.............................................................................................................. 6
2
Maintenance and asset data ........................................................................................... 8
Questionnaire.............................................................................................................. 8
3
HR & Personnel ..........................................................................................................10
Questionnaire.............................................................................................................10
4
Innovation .................................................................................................................12
Questionnaire.............................................................................................................12
5
Market integration ......................................................................................................14
Questionnaire.............................................................................................................14
6
Risk .........................................................................................................................16
Questionnaire.............................................................................................................16
Attachment: Definitions and examples ..................................................................................18
2.
Definitions Maintenance and asset data ...................................................................18
3.
Definitions HR & Personnel ...................................................................................21
4.
Definitions Innovation .........................................................................................22
5.
Definitions Market integration ...............................................................................24
6.
Definitions Risk .................................................................................................25
3
Introduction
First of all we would like to thank you for joining us to perform this MORE4CORE (M4C) benchmark study. To
get a good insight in your maintenance organisation, it is interesting to compare your own performances with
your competitors' in the sector. The benefit of participating in this study is that you can evaluate your own
performances and compare them with your branche. Based on that information you will have insights in the
way you can adjust your maintenance and asset strategy and from that increase your companies’
competitiveness. Within the framework of the European M4C project (Maintenance, Overhaul and REpair for
COmpetitiveness of the NWE Region) we are executing such a benchmark study. We will use this benchmark
study as a base to get an insight in the macro-economic value and impact of maintenance.
This will be based on an international benchmark and qualitative survey with about 400 selected companies
from the North Western European (NWE) region. The NWE-region includes Belgium, Germany, France and The
Netherlands. The aim of those studies is to make macroeconomic analysis per country, per sector and for the
NWE-region based on extrapolation of the obtained data to provide an insight at the challenges of asset
owners.
Confidentiallity
We understand that is very important for you to protect your business information from your competitors.
Therefore we firmly confirm that your business information will be handled confidential and will be in no way
traceable for any other participant in this benchmark study. The final benchmark results that will be reported
per company, per country and for the whole of the NEW-region will be anonymous.
The questionnaire
This questionnaire will guide you to find the right information in an efficient way. Extended descriptions and
examples are included to help you determining the right figures. Please keep in mind that high quality
information is not only useful for the overall benchmark results, but gives you the opportunity to get good,
detailled insights of the current performance of your maintenance department.
The benchmark consists of two parts:
1. A questionnaire:
In this part we ask you to provide us with quantitative and qualitative data over the year 2012. A few
questions also require data from 2009 (3 years back) and an estimation for the year 2015 (3 years
ahead). The data gives an inside in your recent performances and supports the second part of the
benchmark. We ask you to send the completed questionnaire to XXX.
2. A verification visit:
In the verification visit we will validate your data in case of lack of clarity and to understand the
correct perspectives of your answers. After your questionnaire has been received we will make an
appointment for the verification visit.
In the benchmark we collect the following data divided in five groups (per group of data a set of definitions is
added, including a few examples):
1. General company data:
a. Company name, address and contact information
b. Core business of the company
c. Branch this company based on the NACE classification
2. Maintenance and asset data:
a. Data on Safety, Health & Environment (license to operate)
b. Production data (turnover, profit, availability)
c. Maintenance data (asset replacement value, annual maintenance costs (labor, material,
outsourced and scheduling))
d. Resource data (productivity maintenance personnel, inventory, training costs, up-to-date
documentation)
4
3. Human Resource & Personnel data:
a. Composition of your current organization (direct and indirect personnel, age distribution)
b. Nationality
c. Outsourced maintenance
d. Organizational changes in future
4. Innovation data:
a. Capital project types and average value
b. Economic life time data on current assets
c. End of life measures
d. Future business challenges and innovation needs
5. Market Integration data:
a. Changes in outsourcing budget
b. Types of outsourcing (contract types and volume)
c. Contractor satisfaction
d. Current challenges regarding your contractors
e. Degree of outsourcing per type of work (mechanical, electrical,..)
6. Risk data:
a. Technical condition of your assets
b. Asset reliability
c. Failure rate development of your assets
d. Your assets safety
e. Deferred maintenance (backlog in your maintenance budget)
f. Asset competiveness
g. Development of maintenance budgets
The questionnaire takes you about 2 hours to answer the questions. This does not include collecting of data.
The verification visit requires half a day.
5
1 General company data
In this chapter we ask for some company charateristics. This information gives insight in your company’s core
business activities and the relevant branche as well as the size of the company.
Questionnaire
Company data
Company name
Maintenance manager (contact person)
E-mail
Telephone number
Name plant / location
Address
Postal code and City
Year of data collection
2012
O
O
O
Industry characteristics
Core business activities of the company
Name of Holding
6
Declining market
Stable market
Growing market
Branch (based on NACE)
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
B -- MINING AND QUARRYING
C10 - Manufacture of food products
C11 - Manufacture of beverages
C12 - Manufacture of tobacco products
C13 - Manufacture of textiles
C14 - Manufacture of wearing apparel
C15 - Manufacture of leather and related products
C16 - Manufacture of wood and of products of wood and cork (except
furniture)
C17 - Manufacture of paper and paper products
C18 - Printing and reproduction of recorded media
C19 - Manufacture of coke and refined petroleum products
C20 - Manufacture of chemicals and chemical products
C21 - Manufacture of basic pharmaceutical products and pharmaceutical
preparations
C22 - Manufacture of rubber and plastic products
C23 - Manufacture of glass, ceramic and other non-metallic mineral products
C24 - Manufacture of basic metals
C25 - Manufacture of fabricated metal products, except machinery and
equipment
C26 - Manufacture of computer, electronic and optical products
C27 - Manufacture of electrical equipment
C28 - Manufacture of machinery and equipment n.e.c.
C29 - Manufacture of motor vehicles, trailers and semi-trailers
C30 - Manufacture of other transport equipment
C31 - Manufacture of furniture
C32 - Other manufacturing
D3511 - Production of electricity
D3512+3513 - Transmission and distrubution of electricity
D3522 - Distribution of gaseous fuels through mains
D353 - Steam and air conditioning supply
E36 - Water collection, treatment and supply
E37 - Sewerage
E38 - Waste collection, treatment and disposal activities; materials recovery
H491+492 - Rail transport (freight and passengers)
H493+494 - Transport by road (freight and passengers)
H495 - Transport via pipeline
H50 - Water transport
H51 - Air transport
H52 - Warehousing, storage & cargo handling
…
7
2 Maintenance and asset data
Questionnaire
1
SHE-data
SHE-factor
2
Costs of SHE-penalties
3
Production Data
1. Annual turnover asset
Value
Unit
Value
€
Unit
€
2.
Annual turnover country
€
4
Annual profit asset
€
5
6
Production loss due to maintenance
Maintenance Data
1. Asset Replacement Value
Value
%
Unit
€
2.
Of which ARV related to buildings
€
O
O
O
3.
Rough estimate
Accurate estimate
Correctly known based on company policy
Reported book value of tangible fixed assets
€
8
7
Annual Maintenance Costs (total)
€
8
Total Annual Maintenance costs divided in:
Labor costs
9
Material costs
10
Outsourced maintenance costs
€
€
€
11
Total Annual Maintenance costs divided in:
Preventive maintenance cost
12
Corrective maintenance costs
€
€
13
% Work orders completed on time
14
Data Resources
Productivity maintenance personnel
15
MRO inventory value
16
Annual costs training personnel
Value
%
Unit
%
€
€
17
% Documentation up-to-date
%
9
3 HR & Personnel
Questionnaire
1
2
3
Composition of current organization
Direct personnel (employed by your own organization)
Mechanical technicians
Electrical technicians
Civil technicians
Automation & instrumentation technicians
HVAC technicians (Heating, ventilation & Air
Conditioning)
Piping & boiler technicians
Scaffolders & isolation applicators
Assemblers & hoisting operators
Industrial cleaners
Condition monitoring specialists (vibration, infrared,
etc.)
Maintenance supervisors & contractor supervisors
Subtotal direct
Indirect personnel (employed by your own organization)
Reliability & maintenance engineers
Planners (maintenance work preparation)
Schedulers
Maintenance managers
EAM-support (CMMS, ICT-tools)
Technical purchasers & contract managers
Logistic support (store room spare parts, …)
Subtotal indirect
Total maintenance personnel
(employed by your own organization)
Total personnel on location of asset (employed by own
organization)
Salary costs
Avarage salary costs for direct maintenance personnel in
the year 2012
Age distribution of total maintenance personnel
Age (in years)
<25
25-34
35-44
45-49
50-54
55-60
60-65
10
# FTE’s
# Vacancies
Not applicable
Value
€
% of total personnel
>65
Total
4
Nationality of total maintenance personnel
% of total personnel
Belgium
France
Germany
The Netherlands
Other North West Europe
Southern Europe
Eastern Europe
Non-EU
Total
5
6
Please check whether total equals 100%
Outsourced maintenance
Please check whether total equals 100%
# FTE’s
Value in Euro’s
Own personnel
Hired Personnel
Contracted
Total
Which organizational developments and changes in needed function profiles do you expect to occur within 3 years
from now?
11
4 Innovation
Questionnaire
0
1
Average age of the assets
Current average age
(years)
Capital projects breakdown
Average value per year based on frequency of
occurrence
Functional modifications
Lifetime extension
Shut downs
Major revisions
Renewal/replacement
2
3
Total
Exceeded and remaining economic lifetime of asset
base
Remaining life time
< 0 (life time currently exeeded)
1-5 (remaining lifetime)
>30 (remaining lifetime)
Total
End of life measures
Measure
Closing/decommissioning
Lifetime extension (technical update or modification of
the existing equipment)
Replace with new equipment with same functionality
Replace with new equipment with additional
functionality
Other
12
% of total ARV
Economic lifetime
Reason
Physical lifetime
4
Opportunities and challenges
How important will following issues be over the coming 5-10 years?
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
5
-
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
-
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
-
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
-
Most
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Technology areas
Which of the following technologies / enablers do you consider most relevant for your technical activities over the
coming 5-10 years?
Less
Most
O Advanced Materials
1 - 2 - 3 - 4 - 5
O Advanced manufacturing (such as mechatronics,
1 - 2 - 3 - 4 - 5
additive manufacturing)
O Photonics
1 - 2 - 3 - 4 - 5
O ICT (Modelling / simulation)
1 - 2 - 3 - 4 - 5
O Business models (such as servitization)
1 - 2 - 3 - 4 - 5
O Application of new materials
1 - 2 - 3 - 4 - 5
O Application of photonic technology replacing
1 - 2 - 3 - 4 - 5
electronics
O Application of advanced ICT solutions (modelling,
1 - 2 - 3 - 4 - 5
simulation, big data)
O Making equipment smarter
1 - 2 - 3 - 4 - 5
O
6
Less
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Reconfigurable / adaptive factories
Customisation
Production asset lifetime extension
Production reliability
Ageing workforce
Reduction of energy consumption
New business models
Increasing production capacity
Implementation of CMMS or EAM systems
Decreasing availability of skilled technicians
Optimization of spare parts
Other (open)
Research & Development + Innovation activity
Through what kind of activity has your company innovated over the past 3 years?
13
5 Market integration
Questionnaire
1
Expected change of outsourcing budget
2
Budget 2009 (3 years ago)
Budget 2012
Estimation of budget 2015 (3 years ahead)
Type of outsourcing contract
Annual Maintenance costs
in Euro’s
% of budget which is
outsourced
% of total outsourcing
value
Main reason for
outsourcing
No contract
Volume contract
Effort contract
Result contract
Performance contract
Total
3
4
How satisfied are you with the overall performance of your current contractors?
O Extremely well
O Good
O Moderate
O Poor
Challenges regarding outsourcing and contractor?
14
5
Degree of outsourcing per type of outsourced
maintenance work
Type of work:
Mechanical work
Electrical work
Civil work
Automation & instrumentation work
HVAC work
Piping & boiler work
Scaffolding & isolation
Assembly & hoisting
Industrial Cleaning
Condition Monitoring Work
Work preparation
Supervision in the field
Inspection and testing
Building maintenance and facility management
Maintenance and reliability engineering
IT services
15
% of total annual maintenance budget
2012
Expected 2013
6 Risk
Questionnaire
1
2
3
4
5
Technical condition
How do you judge the current technical condition of
your assets?
O Extremely well
O Good
O Moderate
O Poor
Asset reliability
How satisfied are you regarding your assets reliability?
O Satisfied
O Not satisfied
O I don’t know
How do the failure rates develop for your assets?
O Decreasing failure rate
O Stable failure rate
O Increasing failure rate
How satisfied are you with the overall performance of your current assets?
O Extremely well
O Good
O Moderate
O Poor
Asset safety
How high do you consider the probability of a safety or
health incident caused by technical failure within 3 years
from now?
O Rare
O Unlikely
O Possible
O Likely
O Almost certain
How high do you consider the probability of a
environmental incident caused by technical failure
within 3 years from now?
O Rare
O Unlikely
O Possible
O Likely
O Almost certain
Deferred maintenance
% of your annual maintenance costs
Maintenance backlog
16
6
Asset competiveness
Would your assets be ready when faced with an
increased production demand of at least 10%?
(mark the most relevant)
7
Evolution of maintenance budgets
Budget 2009 (3 years ago)
Are your assets ready for increased production?
O Immediately ready
O Ready after some minor efforts to eliminate the
preventive maintenance backlog
O Ready after major efforts to eliminate the
preventive maintenance backlog
O Ready after major technical modifications
O Ready after major technical modifications and
debottlenecking
O It would not be possible to increase production
with the current assets
O I don’t know
Official budget
Realistic budget from your
point of view
€
%
What is the reason for this difference between the official
budget and realistic budget?
Budget 2012
€
%
What is the reason for this difference between the official
budget and realistic budget?
Estimation of budget 2015 (3 years ahead)
€
What is the reason for this difference in actual and
realistic budget?
17
%
Attachment: Definitions and examples
2.
Definitions Maintenance and asset data
The number in the first column of the explanation table reflects to the number in the questionnaire
1
SHE data
SHE-factor
Explanation
Value between 0 and 0,99 which represents the chance that the license-to-operate will be kept in
the future. This score should be based on the score of internal and/or external SHE audits. If there
hasn't been any incident over the past years and the company has solid procedures in place; this
VDM analysis assumes that there is no evidence for any lice to operate problem in the next years.
The score than equals 1,00 (means 100%). If there have been incidents, or some equipments or
manufacturing settings will likely not comply to legal requirements in future, the score should be in
the range of 0,95 - 0,99, depending on the severeness of non-compliances. As SHE legislation is
industry specific; there is no general calculation rule between non-compliances and SHE factor. The
VDM consultant will check your figure.
To determine the SHE-factor you need to determine your SHE-score. This score is based on seven
SHE-relevant items (see table below). First you have to define the weighting of each item (either 1, 2
or 3) where 1 means the lowest and 3 means the highest relevance. Second you score your current
performance on each item on a scale of 1 to 5 based on the following definitions:
1. Excellent
2. Good
3. Sufficient
4. Insufficient
5. Poor
When you summarize the products of weighting and score of all items and divide this number by the
sum of all the weightings you have calculated the overall SHE-score. See example below.
Based on the table on the right hand side you can determine what SHE-score refers to your overall
SHE-score. In this example an overall SHE-score of 3.6 leads to a SHE-factor of 0.96.
18
2
3
Cost of SHEpenalties
Production data
1. Annual turnover
asset
2. Annual turnover
country
3.
4
5
6
7
8
9
10
Reported book
value of
tangible fixed
assets
Annual profit asset
Production loss due
to maintenance
Maintenance data
Asset Replacement
value
Annual
Maintenance Costs
Distribution
maintenance costs
Labor costs
Material costs
Outsourced
maintenance costs
Distribution
Expenses for penalties due to non-conformities regarding SHE-law and legislation in the year
of the data collection.
Explanation
The total revenues of the asset(s) during the financial year.
The total turnover of all assets in the country your asset is located (the economic entity). Most
common way to determine is the annual report of your company. In case your asset is the
only asset in this country this figure is equal to the annual turnover of the asset.
The value of the tangible assets as reported in the annual report.
Contribution of the asset (the plant, fleet or selected group of objects) to the net profit of the
company. This can be calculated by multiplying the production volume realized with the total
net profit of the product. Internal transfer prices should not be used in this calculation.
Percentage production loss or production downtime due to maintenance (corrective and
preventive) as the % of down time due to (un)scheduled maintenance during production
time.
Explanation
The asset replacement value is the value of the equipment, production related
facilities/rooms and buildings. Please give an indication of the ARV of the production related
facilities/rooms and buildings. Corporate offices and general buidlings are not included. The
asset replacement value can be determined via the insurance value of the plant, with a
possible correction in case of deliberate under- or over insurance.
In case this information is not available please give an estimate of the asset replacement
value.
The maintenance costs consist of the costs for people and material from the technical
department as well as for maintenance executed by operators and/or third parties. Costs for
modifications to improve maintenance performance are also included (up to a limit of Euro
2.500). Functional modifications (changing the function of the equipment) should not be
included. Shutdown costs need to be discounted in the annual maintenance costs. If a
shutdown is carried out every 3 years, 1/3 of these costs should be included in the annual
maintenance costs.
Not included are maintenance dependent costs like costs for equipment downtime,
production loss, investments, new building, facility maintenance & daily cleansing.
The maintenance costs can be subdivided into 3 parts: 'own' labor costs, 'own' material costs
and costs for third parties.
The labor costs of the 'own' maintenance department. This includes direct personnel
(technicians) and indirect personnel, for example the management of the maintenance
department, warehousing staff and reliability engineers.
The used material costs of the 'own' maintenance department.
The costs for third party companies, direct costs and contracts that are applicable for the
benchmark year. The costs include hours and material costs when provided by the contractor.
Materials from the maintenance warehouse used by third party are treated as Material costs.
The maintenance costs can be subdivided into preventive maintenance costs & corrective
19
maintenance costs
11
Preventive
maintenance cost
12
Corrective
maintenance costs
13
% Work orders
completed on time
Resource data
Technician
productivity
14
15
MRO inventory
value
16
Annual costs
training personnel
% Documentation
up-to-date
17
maintenance costs. Large shutdowns must be also be split into preventive work and corrective
work.
The percentage of the maintenance costs spent for preventive maintenance x the total
maintenance costs. Preventive maintenance activities include amongst others: Planned
overhauls, planned replacements, lubrication activities, inspections and other condition based
maintenance and planned SHE-activities. Also modifications (excluding functional
modifications) are considered as preventive maintenance as well as repairs after an inspection
(but before the equipment had failed).
The percentage of the maintenance costs spent for corrective maintenance times the total
maintenance costs. Corrective maintenance is any maintenance activity which is required to
correct a failure that has occurred. This activity may consist of repair of breakdowns,
scheduled repairs after failure, restoration or replacement of components that are
responsible for the failure of the overall system.
Amount of planned work orders executed on time, divided by the total amount of planned
work orders. Unplanned activities (like emergency work orders) are not taken into account.
Explanation
Technician hours booked on work orders related to equipment and production locations
(waiting time is included) divided by the total working hours. Indirect hours like training,
holidays, improvement teams, etc. should not be included into the working hours.
Total value of spare parts, expendable parts and rotables on stock (MRO-items =
Maintenance, Repair& Overhaul-items). A rotable component is one which, when it has
failed, or is about to fail, is removed from the asset and a replacement component is installed
in its place. The component that has been removed is then repaired or restored, and placed
back in the maintenance store or warehouse, ready for re-issue.
The costs for training and education for own maintenance personnel within the maintenance
organization during a year.
The percentage of drawings and documentation (manuals, etc.) that is up-to-date, meaning
corresponding with the as-built situation. How to get a reasonable estimate.
20
3.
Definitions HR & Personnel
1
HR & Personnel
Composition of current
organization
Direct and
indirect
personnel
# FTE
# Vacancies
2
3
4
5
Avarage salary costs for
direct maintenance
personnel
Age distribution total
maintenance personnel
Nationality of total
maintenance personnel
Outsourced maintenance
Total
personnel on
location of
asset
€
Explanation
Direct personnel: Own personnel (hired employees and insourced
(contracted) employees are excluded) who perform direct hands-on
maintenance activities
Indirect personnel: own maintenance personnel that supports the
direct personnel to fulfill their maintenance activities
FTE = Full Time Equivalent. It defines the size of the workload of
employed persons. Example: A company has 3 employees. One
employee has a contract for 40 hours per week for a whole year. Two
employees have each a contract of 20 hours per week for half a year.
A year has 52 weeks. Then the number of FTE's based on the period
of one year is 1 x 40/40 * 52/52 + 2 x 20/40 * 26/52 = 1,5 FTE.
Note: All data in this questionnaire are based on the period of 1 year
(2012)
The unit of # vacancies is FTE. So if there are 3 vacancies, one for 30
hours per week, one for 20 per week, both for a whole year and one
vacancy for 40 hours during 6 weeks, the number of vacancies is: 1
x30/40*52/52 +1 x 20/40*52/52 + 1 x 40/40*6/52 = 1,37 FTE
The number of FTE’s employed on the location of this asset
employed by own organization.
The total salary costs of the own direct personnel (see definition
above) devided by the number of FTE of own direct personnel (see
definition above).
Only own maintenance personnel
Only own personnel. Nationality at birth
# FTE
Hired
Contracted
For FTE definition: definition under point 1
Hired personnel: workers that are almost continuously present at
your site to perform maintenance related tasks, but are on the
payroll of another company.
Contracted employees: workers that are active on your site in the
framework of a (service) contract to perform maintenance related
tasks.
Note: the assumption is that 2/3 of contract value is personnel and
1/3 of contract value is material
21
4.
Definitions Innovation
0
1
2
Innovation
Average age of the assets
Capital projects
breakdown
Exceeded and remaining
lifetime of asset base
Average value
per year based
on frequency
of occurrence
Explanation
The average age of the main systems of your total assets. Preferably
based on the current age and ARV of the separate systems. In case
this information is not available give an estimation.
For all capital projects: costs which are investments and visible on the
balance sheet of the company. Therefor they are not part of the
Annual Maintenance Costs as defined in the questionnaire
Maintenance data under 6 Annual Maintenance Costs
Functional
modification
When a functional modification has a value of € 24 million and takes
two years to realize, the average value is € 12 million (24/2).
Life time
extension
When an asset has reached its (economic) life time of let's say 15
years and a life time extension project with a value of € 100 million
prolongs its life with 5 years, the average value is € 100 / (15+5) = € 5
million
Shutdown (as
investment)
When a shutdown of € 2 million is necessary each 5 years AND the
shutdown is not seen as maintenance costs (see VCC-explanation
data entry sheet under 6 Annual Maintenance Costs), but as
investment, the average value is € 2 / 5 = € 0,4 million per year
Major revision
When a major revision of € 12 million is necessary each 6 years, the
average value is € 12 / 6 = € 2 million
Renewal /
replacement
When a renewal / replacement project has a value of € 35 million and
its expected economic life time is 5 years, the average value is € 35 /
7 = € 5 million
Economic life time:
Period over which an asset (machine, property, computer, system,
etc.) is expected to be usable, with normal repairs and maintenance,
for the purpose it was acquired, rented, or leased. Expressed in
number of years. It is usually less than the asset's physical life.
Physical life time:
Period over which an asset can fulfill its function technically, even
when it is not in use, but available for functioning .
Years
% of total ARV
In case an asset has overrun its estimated economical or physical
lifetime without any major technical improvement (modification,
revision, overhaul or upgrade) exceeding of this lifetime occurs. In
case this estimated lifetime has not been exceeded we speak of
22
remaining lifetime.
3
End of life measures
Open text
Choose the measure or combination of measures your company will
take in the near future (within 5 years from now) when end of life of
the physical objects will be reached. In case this will not happen in
the near future please mention the measures taken in the last 5
years. If no end of life discussions have taken place or will take place
leave the form blanc.
Please fill the reason (free text) for the type of measures taken/to be
taken.
23
5.
Definitions Market integration
1
Market integration
Expected change of
outsourcing budget
2
Types of outsourcing
% of current
outsourcing
budget
No contract
Volume
contract
Effort contract
Explanation
To calculated the percentage of change in outsourcing the following
data is used:
Budget 2009 and its percentage of outsourcing in 2009 of this budget
Budget 2012 and its percentage of outsourcing in 2009 of this budget
(this data is already answered in the VCC-sheet)
Year 2015: expected percentage of outsourcing in future.
No contract:
Standard procurement and invoicing
Volume contract (blanket order, hourly rates, calculation after
delivery of service):
Call off of specialized parts, facilities and services, without standard
procurement order and invoicing per individual call off
Effort contract (unit rates):
Delivery of services based on pre-calculated offers based on
calculation norms of fixed prices.
Result contract
Result contract:
The vendor prepares and executes all maintenance activities agreed
on for a certain period and a fixed price. The contract is based on a
predefined set of preventive maintenance plans and an estimation of
the amount of corrective maintenance needed. Settlement is based
on a no claims/bonus agreement.
Performance
contract
Performance contract:
Supplementary to the result contract the vendor has a (co-)
responsibility for the improvement of the performance of an asset.
The contract is about buying performance, not the transaction of
goods and services. It delineates outcome performance goals,
ensures that responsibilities are assigned, provides incentives for
attaining these goals, and facilitates the overall life-cycle
management of system reliability, supportability and total ownership
costs. Settlement is based on agreed on budget realized performance
and a bonus agreement.
24
6.
Definitions Risk
2
6
Risks
Asset reliability
Evolution of maintenance
budgets
How do failure
rates develop
for your
assets?
% of your
current budget
Explanation
Take into account the trend of your failure rates over the last 2 years.
To calculate the evolution of the maintenance budget from what it is
to what it should be according to your opinion to comply with the
asset reliability demands and the asset utilization, the following data
is used:
-Budget 2009 and your estimation of a realistic budget
-Budget 2012 and your estimation of a realistic budget
-Year 2015: expected budget and your estimation of a realistic
budget
A realistic maintenance budget is defined as a maintenance budget
that gives your organization the opportunity to reach performance
targets as defined and comply to all legislation applicable.
In case the budget in year X gives you this opportunity the realistic
budget for this year is 100%. In case the budget of year X should have
been 10% higher than the official budget the realistic budget is 110%
of the official budget. In case a realistic budget should be 15% less
than the official budget the answer is 85%.
Reason for
difference
between
official and
realistic budget
In case the realistic budget is not equal to the official budget you can
mention the reson for that. Examples can be:
-Cost reduction causes
-Extension of the assets but no extra maintenance budget awarded
-Production decrease but no decrease of maintenance budget
These are examples to help you. Please write down your own specific
reason.
25
MORE4CORE Benchmark 2013
Fragebogen
Unterstützung consultant:
Länderkoordinator:
Project partners:
1
Inhalt
Einführung ....................................................................................................................... 3
1
Allgemeine Unternehmensdaten ...................................................................................... 5
Fragebogen ................................................................................................................ 5
2
Instandhaltungs- und Anlagendaten .................................................................................. 7
Fragebogen ................................................................................................................ 7
3
HR & Personal ............................................................................................................. 9
Fragebogen ................................................................................................................ 9
4
Innovation .................................................................................................................11
Fragebogen ...............................................................................................................11
5
Marktintegration .........................................................................................................13
Fragebogen ...............................................................................................................13
6
Risiko .......................................................................................................................15
Fragebogen ...............................................................................................................15
Anlage: Definitionen und Beispiele .......................................................................................17
2.
Definitionen der Instandhaltungs- und Anlagendaten ...................................................17
3.
Definitionen HR & Personal ..................................................................................21
4.
Definitionen – Innovation .....................................................................................23
5.
Definitionen – Marktintegration .............................................................................26
6.
Definitionen – Risiko ...........................................................................................27
2
Einführung
Wir möchten uns zunächst bei Ihnen für Ihre Teilnahme an dieser MORE4CORE (M4C)-Benchmark-Studie
bedanken. Um einen optimalen Einblick in Ihre Instandhaltungsorganisation zu erhalten, ist ein Vergleich Ihrer
eigenen Leistung mit der Ihrer Wettbewerber im Sektor aufschlussreich. Der Vorteil von der Teilnahme an
dieser Studie ist, dass Sie Ihre eigenen Leistungen bewerten und sie mit Ihrer Branche vergleichen können.
Basierend auf diesen Informationen erfahren Sie, wie Sie Ihre Instandhaltungs- und Anlagenstrategie anpassen
und auf diese Weise die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens stärken können. Wir führen eine derartige
Benchmark-Studie im Rahmen des europäischen M4C-Projekts (Maintenance, Overhaul and Repair for
Competitiveness, dtsch.: Instandhaltung, Überholung und Reparatur für Wettbewerbsfähigkeit der NWERegion) durch. Wir verwenden diese Benchmark-Studie als Grundlage, um einen Einblick in den
makroökonomischen Wert und in die Auswirkungen der Instandhaltung zu erhalten.
Diese Studie basiert auf einer internationalen Benchmark- und qualitativen Umfrage mit etwa 400
ausgewählten Unternehmen aus dem nordwesteuropäischen Raum (NWE). Der NWE-Raum umfasst Belgien,
Deutschland, Frankreich und die Niederlande. Das Ziel dieser Studien ist es, basierend auf der Hochrechnung
der erhaltenen Daten eine makroökonomische Analyse pro Land, pro Sektor und für den NWE-Raum
durchzuführen, um einen Einblick in die Herausforderungen zu geben, mit denen Anlageneigentümer
konfrontiert sind.
Vertraulichkeit
Wir verstehen, dass es für Sie sehr wichtig ist, Ihre Geschäftsinformationen vor Ihren Wettbewerbern zu
schützen. Daher bestätigen wir, dass Ihre Geschäftsinformationen vertraulich behandelt werden und für
andere Teilnehmer an dieser Benchmark-Studie nicht rückverfolgbar sind. Die endgültigen BenchmarkErgebnisse, die pro Unternehmen, pro Land und für den gesamten NEW-Raum veröffentlicht werden, sind
anonym.
Der Fragebogen
Dieser Fragebogen enthält Anleitungen, damit Sie die richtigen Informationen auf effiziente Weise finden
können. Es sind ausführliche Beschreibungen und Beispiele enthalten, die Ihnen helfen, die richtigen Zahlen
zu finden. Bitte beachten Sie, dass qualitativ hochwertige Informationen nicht nur für die BenchmarkGesamtergebnisse hilfreich sind, sondern Ihnen auch die Möglichkeit bieten, gute und ausführliche Einblicke
in die aktuelle Leistung Ihrer Instandhaltungsabteilung zu erhalten.
Der Benchmark besteht aus zwei Teilen:
1. Ein Fragebogen:
In diesem Teil bitten wir Sie, uns quantitative und qualitative Daten für das Jahr 2013 zur Verfügung
zu stellen. Einige Fragen erfordern zudem Daten aus 2010 (vor drei Jahren) und eine Schätzung für
das Jahr 2016 (in drei Jahren). Die Daten bieten einen Einblick in ihre jüngsten Leistungen und sind
für den zweiten Teil des Benchmarks hilfreich. Wir bitten Sie, den ausgefüllten Fragebogen ihren
Ansprechpartner zu senden.
2. Ein Überprüfungsbesuch:
Bei diesem Überprüfungsbesuch validieren wir Ihre Daten, falls diese unklar sind, und sodass wir die
Perspektiven Ihrer Antworten richtig verstehen. Nach Eingang Ihres Fragebogens vereinbaren wir
einen Termin für den Überprüfungsbesuch.
Im Benchmark sammeln wir die folgenden Daten, die in fünf Gruppen unterteilt sind (pro Datengruppe wird
ein Satz an Definitionen, einschließlich einiger Beispiele, hinzugefügt):
1. Allgemeine Unternehmensdaten:
a. Name des Unternehmens, Adresse und Kontaktinformationen
b. Kerngeschäft des Unternehmens
c. Branche dieses Unternehmens basierend auf der NACE-Klassifizierung
2. Instandhaltungs- und Anlagendaten:
3
3.
4.
5.
6.
a. Daten zu SHE (Safety, Health & Environment, dtsch.: Sicherheit, Gesundheit und Umwelt)
(Betriebslizenz)
b. Produktionsdaten (Umsatz, Gewinn, Verfügbarkeit)
c. Instandhaltungsdaten (Wert der Anlagenerneuerung, jährliche Instandhaltungskosten, Arbeit,
Material, ausgelagerte und Planung)
d. Ressourcendaten (Produktivität des Instandhaltungspersonals, Inventar, Schulungskosten,
aktualisierte Dokumentation)
HR- und Personaldaten:
a. Zusammensetzung Ihrer aktuellen Organisation (direktes und indirektes Personal,
Altersverteilung)
b. Nationalität
c. Ausgelagerte Instandhaltung
d. Zukünftige organisatorische Änderungen
Innovationsdaten:
a. Arten und durchschnittlicher Wert des Kapitalprojekts
b. Daten zur wirtschaftlichen Lebensdauer der aktuellen Anlagen
c. Maßnahmen für das Ende der Lebensdauer
d. Zukünftige Geschäftsherausforderungen und Innovationsbedarfe
Daten zur Marktintegration:
a. Änderungen im Outsourcing-Budget
b. Arten des Outsourcings (Vertragsarten und -volumen)
c. Zufriedenheit der Vertragsnehmer
d. Aktuelle Herausforderungen in Bezug auf Ihre Vertragsnehmer
e. Grad an Outsourcing nach Art der Arbeit (mechanische, elektrische usw.)
Risikodaten:
a. Technischer Zustand der Anlagen
b. Zuverlässigkeit der Anlage
c. Entwicklung der Ausfallraten für Ihre Anlagen
d. Die Sicherheit Ihrer Anlagen
e. Zurückgestellte Instandhaltung (Rückstand im Instandhaltungsbudget)
f. Wettbewerbsfähigkeit der Anlage
g. Entwicklung der Instandhaltungsbudgets
Die Beantwortung der Fragen im Fragebogen nimmt etwa zwei Stunden in Anspruch. Dies umfasst nicht die
Datenerhebung. Der Überprüfungsbesuch nimmt einen halben Tag in Anspruch.
4
1 Allgemeine Unternehmensdaten
In diesem Kapitel erfragen wir einige Merkmale des Unternehmens. Diese Informationen bieten uns einen
Einblick in die Kerngeschäftsaktivitäten Ihres Unternehmens, in die relevante Branche und in die Größe Ihres
Unternehmens.
Fragebogen
Unternehmensdaten
Name des Unternehmens
Instandhaltungsmanager (Kontaktperson)
E-Mail
Telefonnummer
Name/Standort der Anlage
Adresse
PLZ und Stadt
Jahr der Datenerhebung
2013
Branchenmerkmale
O
O
O
Kerngeschäftsaktivitäten des Unternehmens
Name der Konzernmutter
5
Rückläufiger Markt
Stabiler Markt
Wachsender Markt
Branche (basiert auf
NACE)
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
B -- BERGBAU UND GEWINNUNG VON STEINEN
C10 – Herstellung von Nahrungsmitteln
C11 – Herstellung von Getränken
C12 – Herstellung von Tabakprodukten
C13 – Herstellung von Textilien
C14 – Herstellung von Bekleidung
C15 – Herstellung von Leder und Lederwaren und Schuhen
C16 – Herstellung von Holz-, Flecht-, Korb- und Korkwaren (ohne
Möbel)
C17 – Herstellung von Papier und Papierprodukten
C18 – Herstellung von Druckerzeugnissen, Vervielfältigung von
bespielten Ton-, Bild- und Datenträgern
C19 – Kokerei und Mineralölverarbeitung
C20 - Herstellung von chemischen Erzeugnissen
C21 – Herstellung von pharmazeutischen Erzeugnissen und
pharmazeutischen Ansätzen
C22 – Herstellung von Gummi- und Kunststoffwaren
C23 – Herstellung von Glas und Glaswaren, Keramik, Verarbeitung von
Steinen und Erden
C24 – Herstellung von Grundstoffen
C25 – Herstellung von Metallerzeugnissen, außer Maschinen und
Ausrüstungen
C26 – Herstellung von Computern, elektronischen und optischen
Erzeugnissen
C27 – Herstellung von elektrischen Ausrüstungen
C28 – Maschinenbau, Herstellung von Ausrüstungen etc.
C29 – Herstellung von Kraftwagen, -anhängern und Kraftwagenteilen
C30 – Sonstiger Fahrzeugbau
C31 – Herstellung von Möbeln
C32 – Sonstige Herstellung
D3511 – Energieerzeugung
D3512 + 3513 – Stromübertragung und -verteilung
D3522 – Gasverteilung durch Rohrleitungen
D353 – Wärme- und Kälteversorgung
E36 – Sammlung, Aufbereitung und Entsorgung von Wasser
E37 – Abwasserentsorgung
E38 – Sammlung, Behandlung und Beseitigung von Abfällen;
Rückgewinnung von Materialien
H491+492 – Schienentransport (Güter und Personen)
H493+494 – Landverkehr (Güter und Personen)
H495 – Transport in Rohrfernleitungen
H50 – Schifffahrt
H51 – Luftfahrt
H52 – Lagerhaltung, Lagerung sowie Dienstleistungen für
Frachttransport
…
6
2 Instandhaltungs- und Anlagendaten
Fragebogen
SHE-Daten
1
SHE-Gesamtpunktzahl
Punktzahl
Gewichtung Punktzahl
x
(1-2-3)
(1-2-3-4-5) Gewichtung
/
=
SHEGesamtpunktzahl
4,4-5,0
4,1-4,3
3,9-4,0
3,7-3,8
3,6
3,5
3,4
3,3
3,2
3,1
SHEFaktor
1,00
0,99
0,98
0,97
0,96
0,95
0,94
0,92
0,91
0,89
Kosten der SHE-Strafen
Wert
1.Jahresumsatz Anlage
Jahresgewinn Anlage
5
Produktionsverlust aufgrund von
Instandhaltung
Einheit
€
€
€
Instandhaltungsdaten
6
SHEFaktor
0,88
0,86
0,83
0,81
0,78
0,73
0,62
0,50
0,33
0,10
€
2.Jahresumsatz Land
4
SHEGesamtpunktzahl
3
2,9
2,8
2,7
2,6
2,3-2,5
2,0-2,2
1,7-1,9
1,4-1,6
1,0-1,3
€
Produktionsdaten
3
Einheit
SHE-Faktor
SHE-Positionen:
Richtlinie
Arbeitsanweisungen
Schulung
Registrierung der SHE-Vorfälle
Mechanische Integrität
Verwaltung der Änderung
Überwachung der Vertragsnehmer
Summe
2
Wert
Wert
1. Wert Anlagenerneuerung
Einheit
€
€
2. Davon Anlagenerneuerung Zusammenhang
mit Gebäuden
O
O
O
7
Grobe Schätzung
Genaue Schätzung
Genau bekannt, basierend auf
Unternehmensrichtlinie
3.Berichttete Buchwert der Sachanlagen
€
4.Diskontierungssatz
%
7
Jährliche Instandhaltungskosten (insgesamt)
€
Jährliche Instandhaltungskosten gesamt, aufgeteilt in (Summe sollte jährlichen Wartungskosten
gleichen):
Arbeitskosten
8
€
Materialkosten
9
10
€
Kosten für ausgelagerte Instandhaltung
€
Jährliche Instandhaltungskosten gesamt, aufgeteilt in (Summe sollte jährlichen Wartungskosten
gleichen):
11
Kosten für präventive Instandhaltung
€
12
Kosten für korrektive Instandhaltung
€
13
% der Termingerecht abgeschlossenen
Arbeitsaufträge
%
Datenressourcen
Wert
Einheit
14
Produktivität des Instandhaltungspersonals
%
15
1.MRO-Bestandswert
€
2.MRO-Lagerhaltungskosten
%
16
Jährliche Kosten für Personalschulungen
€
17
% der Dokumentation aktuell
%
8
3 HR & Personal
Fragebogen
1
Zusammensetzung der aktuellen Organisation
Anzahl der FTEs
Anzahl der freien Stellen
Direktes Personal (bei Ihrer eigenen Organisation beschäftigt)
Maschinentechniker
Elektrotechniker
Utility & Einrichtung Wartungsarbeiter (ohne HVAC)
Automatisierungs- und Messtechniker
Heizungs-, Lüftungs- und Klimatechniker
Rohrleitungstechniker und Techniker für Kesselanlagen
Gerüstbauer und Isolationsfacharbeiter
Monteure und Bediener von Hebeanlagen
Industriereiniger
Facharbeiter für die Zustandsüberwachung (Vibration,
Infrarot usw.)
Instandhaltungsleiter & Verantwortliche für
Auftragnehmer
Zwischensumme direkt
Indirektes Personal (beschäftigt bei Ihrer eigenen Organisation)
Ingenieure für Prozesssicherheit & Instandhaltung
Planer (Vorbereitung der Instandhaltungsarbeit)
Disponenten
Instandhaltungsmanager
EAM-Support (CMMS, ICT-Tools)
Technische Einkäufer & Vertragsmanager
Logistiksupport (Lagerraum Ersatzteile, …)
Zwischensumme indirekt
Gesamtes Instandhaltungspersonal (beschäftigt bei Ihrer
eigenen Organisation)
Gesamtes Personal auf Ort der Vermögens (beschäftigt
bei Ihrer eigenen Organisation)
2
Gehaltskosten
nicht zutreffend
Wert
Einheit
€
Durchschnittliche Gehaltskosten für direkte
Instandhaltungstechniker im Jahr 2013
9
3
Altersverteilung des Personals
% des gesamten Personals
Alter (in Jahren)
< 25
25-34
35-44
45-49
50-54
55-60
60-65
> 65
Summe
4
Nationalität des Personals
5
Belgien
Frankreich
Deutschland
Niederlande
Sonstiges Nordwest-Europa
Südeuropa
Osteuropa
Nicht-EU
Summe
Ausgelagerte Instandhaltung und eigenes Personal
Bitte überprüfen Sie, ob die Summe 100 % entspricht
% des gesamten Personals
Bitte überprüfen Sie, ob die Summe 100 % entspricht
Anzahl der FTEs
Wert in Euro
Eigenes Personal
3.1 Gesamtes
Instandhaltungspersonal
Leihpersonal
Vertraglich Beschäftigte
Summe
6
Welche organisatorischen Entwicklungen und Änderungen in erforderlichen Funktionsprofilen werden Ihrer
Meinung nach in den nächsten drei Jahren auftreten?
10
4 Innovation
Fragebogen
1
2
3
Durchschnittsalter der der Anlagenbasis
Aktuelle Durchschnittsalter
Aufschlüsselung der Investitionsprojekte
Durchschnittlicher Wert pro Jahr basierend auf
Häufigkeit des Auftretens
Funktionale Modifikationen
Verlängerung der Lebensdauer
Stilllegungen
Umfassende Überarbeitungen
Erneuerung/Ersatz
Summe
Überschrittene und verbleibende Lebensdauer der
Anlagenbasis
Verbleibende Lebensdauer
< 0 (Lebensdauer derzeit überschritten)
1-4 (verbleibende Lebensdauer)
> 30 (verbleibende Lebensdauer)
Summe
4
(Jahren)
% des gesamten AfA Wertes
Wirtschaftliche
Lebensdauer
Technische
Lebensdauer
Maßnahmen am Ende der Lebensdauer
Grund
Maßnahme
Schließung/Außerbetriebnahme
Verlängerung der Lebensdauer (technische
Aktualisierung oder Modifikation der vorhandenen
Ausstattung)
Ersatz durch neue Ausstattung mit derselben
Funktionalität
Ersatz durch neue Ausstattung mit zusätzlicher
Funktionalität
Sonstiges
11
% des
gesamten AfA
Wertes
5
Chancen und Herausforderungen
Wie wichtig werden folgende Themen in den kommenden 5-10 Jahren sein?
Gering
o Rekonfigurierbare/anpassungsfähige Fabriken
1 o Kundenspezifische Anpassung
1 o Verlängerung der Lebensdauer der
1 Produktionsanlage
o Produktionszuverlässigkeit
1 o Zustandsorientierte Instandhaltung
1 o Vorbeugende Instandhaltung
1 o Alternde Belegschaft
1 o Reduzierung des Energieverbrauchs
1 o Neue Geschäftsmodelle
1 o Zunehmende Produktion Kapazität
1 o Umsetzung der CMMS-oder EAM-Systeme
1 o Sinkende Verfügbarkeit von qualifizierten
1 Technikern
o Optimierung von Ersatzteilen
1 -
-
Viel
2 - 3 - 4 - 5
2 - 3 - 4 - 5
2 - 3 - 4 - 5
2
2
2
2
2
2
2
2
2
-
3
3
3
3
3
3
3
3
3
-
4
4
4
4
4
4
4
4
4
-
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2 - 3 - 4 - 5
6
Technologiebereiche
Welche der folgenden Technologien/Grundvoraussetzungen betrachten Sie in den kommenden 5-10 Jahren für Ihre
technische Aktivitäten am relevantesten?
Gering
Viel
o Weiterentwickelte Fertigung (z. B. Mechatronik,
1 - 2 - 3 - 4 - 5
Additive Herstellung, 3D-printing)
o Geschäftsmodelle (z. B. Produktservice Angebot)
1 - 2 - 3 - 4 - 5
o Anwendung von neuen Materialien
1 - 2 - 3 - 4 - 5
o Anwendung der photonischen Technologien
1 - 2 - 3 - 4 - 5
ersetzen Elektronik
o Anwendung von fortgeschrittenen ICT-Lösungen
1 - 2 - 3 - 4 - 5
(Modellierung, Simulation, Big Data)
o Schlauer machen von Geräte
1 - 2 - 3 - 4 - 5
o Sonstiges (offen)
7
Aktivitäten im Zusammenhang mit Forschung & Entwicklung und Innovation
Durch welche Art von Aktivität nahm Ihre Organisation in den letzten drei Jahren Neuerungen vor?
Was war die Rolle der technischen Abteilung?
12
5 Marktintegration
Fragebogen
1
Jährliche
Instandhaltungskosten in
Euro
Erwartete Änderung des Outsourcing-Kosten
% des Kosten, das
ausgelagert ist
Kosten 2010 (vor 3 Jahren)
Kostent 2013
= Antwort Frage 2.7
Schätzung des Budgets 2016 (in 3 Jahren)
2
Art des Outsourcing-Vertrags
% des gesamten
Outsourcing-Werts
Kein Vertrag
Abrufvertrag
Gebührensatz vertrag
Ergebnisorientierter Vertrag
Leistungsvertrag
Summe
3
4
Wie zufrieden sind Sie mit der Gesamtleistung Ihrer derzeitigen Vertragsnehmer?
O Sehr
O Gut
O Mittel
O Gar nicht
Herausforderungen in Bezug auf Outsourcing und Vertragsnehmer?
13
Hauptgrund für
Outsourcing
5
Grad des Outsourcings pro Art der ausgelagerten
Instandhaltungsarbeit
Art der Arbeit:
Mechanische Arbeit
Elektrische Arbeit
Utility & Einrichtung Wartungsarbeiten (ohne HVAC)
Automatisierungs- und Messarbeit
Heizungs-, Lüftungs- und Klimatisierungsarbeit
Rohrleitungs- und Kesselanlagenarbeit
Gerüstbau und Isolation
Montage und Hebeanlagen
Industrielle Reinigung
Zustandsüberwachungsarbeiten
Arbeitsvorbereitung
Überwachung im Außendienst
Inspektion und Tests
Bauliche Instandhaltung und Facility Management
Instandhaltungs- und Zuverlässigkeitstechnik
IT-Services
14
% des jährlichen Gesamtbudgets für die Instandhaltung
2013
Erwartet 2014
6 Risiko
Fragebogen
1
2
3
4
5
Technischer Zustand
Wie beurteilen Sie den aktuellen technischen Zustand
Ihrer Anlagen?
O Sehr gut
O Gut
O Mittel
O Schlecht
Zuverlässigkeit der Anlage
Wie zufrieden sind Sie mit der Zuverlässigkeit Ihrer
Anlagen?
O Zufrieden
O Nicht zufrieden
O Ich weiß nicht
Wie entwickeln sich die Ausfallraten bei Ihren Anlagen?
O Abnehmende Ausfallrate
O Stabile Ausfallrate
O Steigende Ausfallrate
Wie zufrieden sind Sie mit der Gesamtleistung Ihrer Anlagen?
O Sehr gut
O Gut
O Mittel
O Schlecht
Anlagen Sicherheit, Gesundheit & Umwelt
Wie hoch schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit ein, dass ein
sicherheits- oder gesundheitsrelevanter Schadensfall in
den nächsten drei Jahren durch technisches Versagen
eintreten wird?
O Selten
O Unwahrscheinlich
O Möglich
O Wahrscheinlich
O Fast sicher
Wie hoch schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit ein, dass ein
Umweltschaden in den nächsten drei Jahren durch
technisches Versagen eintreten wird?
O Selten
O Unwahrscheinlich
O Möglich
O Wahrscheinlich
O Fast sicher
Zurückgestellte Instandhaltung
% Ihrer jährlichen Instandhaltungskosten
Instandhaltungsrückstand
15
6
Wettbewerbsfähigkeit der Anlage
Wären Ihre Anlagen bereit, wenn Sie einen
erhöhten Produktionsbedarf von mindestens 10 %
hätten?
(markieren Sie die am meisten zutreffende Antwort)
7
Entwicklung der Instandhaltungskosten
Kosten 2010 (vor 3 Jahren)
Sind Ihre Anlagen für eine erhöhte Produktion bereit?
O Sofort bereit
O Bereit nach geringem Aufwand für den Abbau des
Rückstands bei den präventiven Instandhaltung
O Bereit nach großem Aufwand für den Abbau des
Rückstands bei den präventiven Instandhaltung
O Bereit nach umfassenderen technischen
Modifikationen
O Bereit nach umfassenderen technischen
Modifikationen und Beseitigung von Engpässen
O Es wäre nicht möglich, die Produktion mit den
aktuellen Anlagen zu erhöhen
O Ich weiß nicht
Offizielle Kosten
Realistische Kosten
Ihrer Sicht nach
%
€
Was ist der Grund für diesen Unterschied zwischen den
offiziellen und den realistischen Kosten?
Kosten 2013
€
%
Schätzung der Kosten 2016 (in 3 Jahren)
€
16
%
Anlage: Definitionen und Beispiele
2.
Definitionen der Instandhaltungs- und Anlagendaten
Die Nummer in der ersten Spalte der Erklärungstabelle bezieht sich auf die Nummer im Fragebogen
1
SHE-Daten
SHE-Faktor
Erklärung
Wert zwischen 0 und 0,99, der die Möglichkeit repräsentiert, dass die Betriebslizenz in
Zukunft beibehalten wird. Diese Punktzahl sollte auf der Punktzahl der internen und/oder
externen SHE-Audits basieren. Wenn in den letzten Jahren kein Vorfall aufgetreten ist,
und im Unternehmen solide Verfahren bestehen, geht diese VDM-Analyse davon aus,
dass es in den nächsten Jahren kein Problem mit der Betriebslizenz gibt. Die Punktzahl
entspricht dann 1,00 (bedeutet 100 %). Wenn es Vorfälle gegeben hat oder einige
Konfigurationen der technischen Ausstattung oder der Herstellung in der Zukunft den
rechtlichen Anforderungen eher nicht entsprechen, sollte die Punktzahl, je nach
Schweregrad der Nichteinhaltung, im Bereich von 0,95 - 0,99 liegen. Da die SHEVorschriften branchenspezifisch sind, gibt es keine allgemeine Berechnungsregel
zwischen Nichteinhaltungen und SHE-Faktor. Ihre Zahlen werden vom VDM-Berater
überprüft.
Um den SHE-Faktor zu ermitteln, müssen Sie Ihre SHE-Punktzahl ermitteln. Diese
Punktzahl basiert auf sieben SHE-relevanten Positionen (siehe Tabelle unten). Sie müssen
zunächst die Gewichtung der einzelnen Positionen definieren (entweder 1, 2 oder 3),
wobei 1 die niedrigste und 3 die höchste Relevanz bedeutet. Anschließend müssen Sie auf
einer Skala von 1 bis 5, basierend auf den folgenden Definitionen, Ihre aktuelle Leistung
zu den einzelnen Positionen bewerten:
1. Schlecht
2. Unzureichend
3. Ausreichend
4. Gut
5. Ausgezeichnet
Wenn Sie die Summen der Gewichtung und die Punktzahl aller Positionen
zusammenfassen und diese Zahl durch die Summe aller Gewichtungen teilen, haben Sie
die SHE-Gesamtpunktzahl berechnet. Siehe folgendes Beispiel.
Punktzahl
Gewichtung Punktzahl
x
SHE-Positionen:
(1-2-3)
(1-2-3-4-5) Gewichtung
Richtlinie
2
4
8
Arbeitsanweisungen
2
3
6
Schulung
2
3
6
Registrierung der SHE-Vorfälle
2
4
8
Mechanische Integrität
3
5
15
Verwaltung der Änderung
2
3
6
Überwachung der Vertragsnehmer
1
2
2
Summe
14
51
SHE-Gesamtpunktzahl
51 /
17
14 =
3,6
SHEGesamtpunktzahl
4,4-5,0
4,1-4,3
3,9-4,0
3,7-3,8
3,6
3,5
3,4
3,3
3,2
3,1
SHEFaktor
1,00
0,99
0,98
0,97
0,96
0,95
0,94
0,92
0,91
0,89
SHEGesamtpunktzahl
3
2,9
2,8
2,7
2,6
2,3-2,5
2,0-2,2
1,7-1,9
1,4-1,6
1,0-1,3
SHEFaktor
0,88
0,86
0,83
0,81
0,78
0,73
0,62
0,50
0,33
0,10
2
3
Kosten der SHEStrafen
Produktionsdaten
1.Jahresumsatz Anlage
2.Jahresumsatz Land
4
Jahresgewinn Anlage
5
Produktionsverlust
aufgrund von
Instandhaltung
Instandhaltungsdaten
1.Wert der
Anlagenerneuerung
6
2. Davon
Anlagenerneuerung
Zusammenhang mit
Gebäuden
3.Berichttete
Buchwert der
Sachanlagen
4.Diskontierungssatz
7
Jährliche
Instandhaltungskosten
Basierend auf der Tabelle rechts können Sie ermitteln, welche SHE-Punktzahl sich auf Ihre
SHE-Gesamtpunktzahl bezieht. In diesem Beispiel führt eine SHE-Gesamtpunktzahl von
3,6 zu einem SHE-Faktor von 0,96.
Ausgaben für Strafen aufgrund von Nichteinhaltungen von SHE-Recht und -Gesetz im Jahr
der Datenerhebung.
Erklärung
Die Gesamtumsätze der Anlage(n) während des Finanzjahres.
Der Gesamtumsatz aller Anlagen im Land wo sich Ihre Anlage befinden (die
wirtschaftliche Einheit). Häufigster Weg, um zu bestimmen, ist der Jahresbericht ihres
Unternehmens. Falls Ihre Anlagen die einzige Güter, in diesem Land sind, gleicht diese
Zahl der Jahresumsatz der Anlagen.
Beitrag der Anlage (des Werks, der Flotte oder der ausgewählten Gruppe an Objekten)
zum Nettogewinn des Unternehmens. Dies kann durch Multiplizieren des realisierten
Produktionsvolumens mit dem Nettogesamtgewinn des Produkts berechnet werden. In
dieser Berechnung sollten Preise für interne Transfers verwendet werden.
Prozentualer Produktionsverlust oder -ausfall aufgrund von korrektiver und präventiver
Instandhaltung.
Erklärung
Der Wert der Anlagenerneuerung ist der Wert der technischen Ausstattung,
produktionsspezifische Einrichtungen/Räume und Gebäude. Geschäftsräume und
allgemeine Gebäude sind nicht enthalten. Der Wert der Anlagenerneuerung kann über
den Versicherungswert des Werks ermittelt werden, wobei im Fall einer absichtlichen
Unter- oder Überversicherung eine Korrektur vorgenommen werden kann.
Sollten diese Informationen nicht verfügbar sein, geben Sie bitte eine Schätzung des Wert
der Anlagenerneuerung an.
Bitte geben einen Hinweis auf die ARV der produktionsbezogenen Einrichtungen / Räume
und Gebäude, ohne Produktionsmitte
Der Wert der Sachanlagen im Geschäftsbericht ausgewiesen.
Der Diskontierungssatz (manchmal auch "Internal Rate of Return" oder "Kapitalkosten")
ist ein Wert zwischen 0% und 100% und richtet sich nach dem Risikoprofil des
Unternehmens. Grundsätzlich gibt dieser Satz an, wie bestimmte zukünftigen Cashflows
sind. Wenn die zukünftige Cashflow ('Return on Investment') weniger sicher wird und
damit auch das Risiko höher wird, so wird der Diskontsatz damit auch relativ hoch. Sie
sollten Ihr Unternehmen spezifischen durchschnittlichen Diskontierungssatz verwenden.
Die Instandhaltungskosten setzen sich aus den Kosten für Personen und Material aus der
technischen Abteilung und für die Instandhaltung zusammen, die von Bedienern
und/oder Dritten ausgeführt wird. Die Kosten für Modifikationen zur Verbesserung der
Instandhaltungsleistung sind ebenfalls enthalten (bis zu einem Limit von € 2,500).
Funktionale Modifikationen (Ändern der Funktion der technischen Ausstattung) sollten
nicht hinzugefügt werden. Kosten für Außerbetriebnahmen müssen in den jährlichen
Instandhaltungskosten abgezinst werden. Wenn alle drei Jahre eine Außerbetriebnahme
18
8
9
10
Verteilung der
Arbeitskosten
Materialkosten
Kosten für
ausgelagerte
Instandhaltung
Verteilung der
11
Kosten für präventive
Instandhaltung
12
Kosten für korrektive
Instandhaltung
13
% der termingerecht
abgeschlossenen
Arbeitsaufträge
Ressourcendaten
14
Technikerproduktivität
durchgeführt wird, sollte in den jährlichen Instandhaltungskosten 1/3 dieser Kosten
berücksichtigt werden.
Nicht enthalten sind instandhaltungsabhängige Kosten wie Kosten für
Maschinenausfallzeiten, Produktionsverlust, Investitionen, neue Gebäude,
Gebäudeinstandhaltung und tägliche Reinigung.
Die Instandhaltungskosten können in drei Teile unterteilt werden: 'eigene'
Arbeitskosten, 'eigene' Materialkosten und Kosten für Dritte.
Die Arbeitskosten der 'eigenen' Instandhaltungsabteilung. Dies umfasst direktes Personal
(Techniker) und indirektes Personal, z. B. für das Management der
Instandhaltungsabteilung, Lagerpersonal und Techniker für die Prozesssicherheit.
Die angefallenen Materialkosten der 'eigenen' Instandhaltungsabteilung.
Die Kosten für Drittunternehmen, direkte Kosten und Verträge, die für das BenchmarkJahr gelten. Die Kosten umfassen Kosten für Stunden und Material, wenn diese vom
Vertragsnehmer angegeben werden. Materialien aus dem Instandhaltungslager wird,
wenn es von Dritten verwendet wird, werden als Materialkosten behandelt.
Die Instandhaltungskosten können dann in Kosten für die präventive Instandhaltung
und in Kosten für die korrektive Instandhaltung unterteilt werden. Umfangreiche
Außerbetriebnahmen müssen ebenfalls in präventive und korrektive Arbeit aufgeteilt
werden.
Der Prozentsatz der Instandhaltungskosten, die für die präventive Instandhaltung
ausgegeben werden, multipliziert mit den Gesamtkosten für die Instandhaltung. Zu den
Aktivitäten der präventiven Instandhaltung zählen u. a.: Geplante Überholungen,
geplante Erneuerungen, Schmieraktivitäten, Inspektionen und andere zustandsbasierte
Instandhaltungs- und geplante SHE-Aktivitäten. Zur präventiven Instandhaltung zählen
zudem Modifikationen (ausschließlich funktionale Modifikationen) und Reparaturen nach
einer Inspektion (jedoch bevor die Geräte ausgefallen sind).
Der Prozentsatz der Instandhaltungskosten, die für die korrektive Instandhaltung
ausgegeben werden, multipliziert mit den Gesamtkosten für die Instandhaltung.
Korrektive Instandhaltungsarbeiten sind alle notwendigen Arbeiten zur Korrektur eines
aufgetretenen Fehlers. Diese Arbeiten können die Reparatur einer Störung, geplante
Reparaturen nach einem Fehler, die Wiederherstellung oder Erneuerung von
Komponenten sein, die für den Ausfall des Gesamtsystems verantwortlich sind.
Anzahl der geplanten Arbeitsaufträge, die termingerecht abgeschlossen wurden, dividiert
durch die Gesamtanzahl der geplanten Arbeitsaufträge. Ungeplante Aktivitäten (wie
Notfallarbeitsaufträge) werden nicht berücksichtigt.
Erklärung
Technikerstunden, die für Arbeitsaufträge im Zusammenhang mit Ausrüstung und
Produktionsstandorten gebucht wurden (einschließlich Wartezeiten), dividiert durch die
Gesamtanzahl der Arbeitsstunden. Indirekte Stunden wie Schulung, Urlaub,
Verbesserungsteams usw. sollten den Arbeitsstunden nicht hinzugefügt werden.
19
15
1 MRO-Bestandswert
Gesamtwert der Ersatzteile, Verschleißteile und Umlaufteile (MRO-Positionen =
Maintenance, Repair & Overhaul, dtsch.: Instandhaltung, Reparatur, Überholung). Eine
Umlaufkomponente ist eine Komponente, die, wenn sie ausgefallen ist oder demnächst
ausfällt, von der Anlage entfernt wird und wofür eine Ersatzkomponente installiert wird.
Die entfernte Komponente wird dann repariert oder wiederhergestellt und wieder in das
Instandhaltungslager oder Lager zurück gegeben wird, von wo aus sie erneut ausgegeben
werden kann.
2.MROLagerhaltungskosten
Lagerhaltungskosten sind die Kosten für die Aufbewahrung Ersatzteile. Die Maßeinheit ist
der Prozentsatz des Wertes der Ersatzteile auf Lager.
Lagerhaltungskosten werden gemacht aus:
1. Die Kapitalkosten (Bestandsanlagen )
2. Inventarservicekosten (Versicherung, physikalische Behandlung, Steuern)
3. Aufbewahrung Ersatzkosten (Anlage Lagerhallen, öffentliche Lagerhäuser, Lagerhallen
angemietet, firmeneigenen Lager)
4. Inventar Risikokosten (Überalterung, Beschädigung, Schrumpfung, Umzugskosten)
Gesamtlagerhaltungskosten können abgeschätzt werden (Beispiel):
- Geldkosten 6% - 12%
- Steuern 2% - 6%
- Versicherung 1% - 3%
- Lagerkosten 2% - 5%
- Physikalische Behandlung 2% - 5%
- Büro & Inventar Kontrolle 3% - 6%
- Überalterung 6% - 12%
- Verschlechterung & Dieberei 3% - 6%
Insgesamt 25% - 55%
16
17
Jährliche Kosten für
Personalschulungen
% der Dokumentation
aktuell
Die Kosten für Schulung und Ausbildung für eigenes Instandhaltungspersonal in der
Instandhaltungsorganisation während eines Jahres.
Der Prozentsatz der Zeichnungen und Dokumentationen (Handbücher usw.), der aktuell
ist, d. h. entsprechend der Ist-Situation.
20
3.
Definitionen HR & Personal
1
HR & Personal
Zusammensetzung der
aktuellen Organisation
Direktes und
indirektes
Personal
Anzahl der VZE
Anzahl der freien
Stellen
2
3
4
5
Durchschnittliche
Gehaltskosten direktes
Instandhaltungspersonal
Altersverteilung des
Personals
Nationalität des
Personals
Ausgelagerte
Instandhaltung
Total Anzahl der
VZE am Ort der
Anlagen
€
Erklärung
Direktes Personal: Eigenes Personal (Leihpersonal und
vertragsgebundene Mitarbeiter sind ausgeschlossen), die direkte
Instandhaltungsaktivitäten ausführen.
Indirektes Personal: eigenes Instandhaltungspersonal, welches das
direkte Personal bei der Ausführung seiner
Instandhaltungsaktivitäten unterstützt.
VZE = Vollzeitäquivalent. Definiert den Beschäftigungsgrad der
beschäftigten Personen. Beispiel: Ein Unternehmen hat drei
Mitarbeiter. Ein Mitarbeiter hat einen Vertrag für 40 Stunden pro
Woche für ein ganzes Jahr. Zwei Mitarbeiter haben je einen Vertrag
für 20 Stunden pro Woche für ein halbes Jahr. Ein Jahr hat 52
Wochen. Dann beträgt die Anzahl der VZE basierend auf einem
Zeitraum von einem Jahr: 1 x 40/40 * 52/52 + 2 x 20/40 * 26/52 =
1,5 VZE.
Hinweis: Alle Daten in diesem Fragebogen basieren auf dem
Zeitraum von einem Jahr (2013)
Die Einheit der Anzahl der freien Stellen ist VZE. Wenn es also drei
freie Stellen gibt, eine für 30 Stunden pro Woche, eine für 20
Stunden pro Woche, beide für ein ganzes Jahr, und es eine freie
Stelle für 40 Stunden für 6 Wochen gibt, errechnet sich die Anzahl
der freien Stellen wie folgt: 1 x 30/40*52/52 +1 x 20/40*52/52 + 1 x
40/40*6/52 = 1,37 VZE
Die Zahl der VZE am Ort der Anlagen beschäftigt durch eigenen
Organisation.
Die gesamten Gehaltskosten für das eigene Personal (siehe
Definition oben), dividiert durch die Anzahl der VZE des eigenen
Personals (siehe Definition oben).
Nur eigenes Personal
Nur eigenes Personal. Aktuelle Nationalität
Anzahl der VZE
Eigenes Personal
Leihbeschäftigte
Vertraglich
Beschäftigte
Für VZE Definition: Definition unter Punkt 1
Die Zahl der Vollzeitstellen auf der Lage des Vermögenswertes
durch eigenen Organisation beschäftigt
Leihpersonal: Arbeiter, die an Ihrem Standorte nahezu
kontinuierlich anwesend sind, um Aufgaben im Zusammenhang mit
der Instandhaltung auszuführen, die jedoch auf der Gehaltsliste
21
eines anderen Unternehmens stehen.
Vertragsarbeitnehmer: Arbeiter, die im Rahmen eines (Service-)
Vertrags an Ihrem Standort arbeiten, um Aufgaben im
Zusammenhang mit der Instandhaltung auszuführen.
Hinweis: Basiert auf der Annahme, dass 2/3 des Vertragswerts
Personal und 1/3 des Vertragswerts Material ist
22
4.
Definitionen – Innovation
1
2
3
Innovation
Durchschnittsalter
der der
Anlagenbasis
Aufschlüsselung
der Investitionsprojekte
Überschrittene
und verbleibende
wirtschaftliche
Lebensdauer der
Jahren
Durchschnittlicher Wert
pro Jahr basierend auf
Häufigkeit des
Auftretens
Erklärung
Das Durchschnittsalter der wichtigsten Systemen ihrer Anlagen.
Vorzugsweise basiert auf dem Wert der Anlagenerneuerung der
einzelnen Systeme. Falls diese Information nicht verfügbar ist, eine
Schätzung eingeben.
Für alle Investitionsprojekte: Kosten, bei denen es sich um
Investitionen handelt und die in der Bilanz des Unternehmens
ausgewiesen werden. Sie sind daher nicht Teil der jährlichen
Instandhaltungskosten, wie im Fragebogen zu den
Instandhaltungsdaten unter Punkt 6 'Jährliche
Instandhaltungskosten' definiert.
Funktionale
Modifikation
Wenn eine funktionale Modifikation einen Wert von € 24 Millionen
hat und in zwei Jahren realisiert wird, beträgt der durchschnittliche
Wert € 12 Millionen (24/2).
Verlängerung der
Lebensdauer
Wenn eine Anlage ihre (wirtschaftliche) Lebensdauer von
angenommen 15 Jahren erreicht hat und ein Projekt zur
Verlängerung der Lebensdauer mit einem Wert von € 100 Millionen
ihre Lebensdauer um 5 Jahre verlängert, beträgt der
durchschnittliche Wert € 100 / (15+5) = € 5 Millionen.
Außerbetriebsetzung
(als Investition)
Wenn alle 5 Jahre eine Außerbetriebsetzung im Wert von € 2
Millionen erforderlich ist UND die Außerbetriebsetzung nicht als
Teil der Instandhaltungskosten betrachtet wird (siehe
Dateneingabeblatt zur VCC-Erklärung unter Punkt 6 'Jährliche
Instandhaltungskosten'), sondern als Investition, beträgt der
durchschnittliche Wert € 2 / 5 = € 0,4 Millionen pro Jahr.
Umfassende
Überarbeitung
Wenn alle 6 Jahre eine umfassende Überarbeitung im Wert von €
12 Millionen erforderlich ist, beträgt der durchschnittliche Wert €
12 / 6 = € 2 Millionen.
Erneuerung/Ersatz
Wenn ein Erneuerungs-/Ersatzprojekt einen Wert von € 35
Millionen hat und seine erwartete wirtschaftliche Lebensdauer 5
Jahre ist, beträgt der durchschnittliche Wert € 35 / 7 = € 5
Millionen.
Wirtschaftliche Lebensdauer:
Zeitraum, in dem eine Anlage (Maschine, Objekt, Computer,
System usw.) erwartungsgemäß, mit normalen Reparatur- und
Instandhaltungsarbeiten, verwendbar ist, und zwar für den Zweck,
% des gesamten
Anlagenbasis
23
Anlagenbasis
für den sie erworben, gemietet oder geleast wurde. Ausgedrückt in
Anzahl an Jahren. Sie ist in der Regel geringer als die technische
Lebensdauer der Anlage. In der Theorie erkennen die
Unternehmen Abschreibungen auf einen Zeitplan, der sich die Rate
der Wirtschaftliche Lebensdauern annähern. Dies ist jedoch nicht
immer wahr wegen steuerliche Zwecke. Da die Eigentümer
überlegene Informationen über bestimmte Vermögenswerte
haben können, kann die Wirtschaftliche Lebensdauer in internen
Berechnungen deutlich von der Abschreibungsdauer für steuerliche
Zwecke benötigt, abweichen. Darüber hinaus sehen viele
Unternehmen Abschreibungen anders basiert auf ihre
Management Zielen. Zum Beispiel, ein Geschäft möchte die Kosten
so schnell wie möglich anerkennen, um die laufenden
Steuerverbindlichkeiten zu minimieren und kann dies durch die
Wahl beschleunigte Abschreibungsplan erreichen.
Technische Lebensdauer:
Zeitraum, in dem eine Anlage ihre Funktion technisch erfüllen kann,
auch wenn sie nicht im Einsatz, für ihre Funktion jedoch verfügbar
ist.
4
Maßnahmen am
Ende der
Lebensdauer
Offene Text
% des gesamten AfA
Wertes
Im Falle eine Anlage seine geschätzte wirtschaftliche oder
technische Lebensdauer überschritten hat, ohne große technische
Verbesserungen (Modifikation, Revision, Überholung oder
Verbesserung) hat die Anlage sein Lebensdauer überlaufen. Im
Falle die geschätzte Lebensdauer ist nicht überschritten, spricht
man von verbleibende Lebensdauer.
Wählen Sie die Maßnahmen oder Kombination von Maßnahmen
Ihr Unternehmen nehmen wird in naher Zukunft (innerhalb von 5
Jahren ab jetzt), wenn das Ende der technischen Lebensdauer der
Anlage erreicht wird. Im Falle dies wird nicht in naher Zukunft
passieren, bitte erwähnen Sie die Maßnahmen ausgeführt in den
letzten 5 Jahren. Wenn keine Diskussionen über das Ende der
Lebensdauer stattgefunden haben oder stattfinden willen, lassen
Sie die Formular blanko.
Bitte füllen Sie den Grund (Freitext) für die Art der ergriffene
Maßnahmen oder zu ergriffen Maßnahmen.
In der letzten Spalte bitten wir Sie, den Prozentsatz der
Anlagenbasis gehörend zu dem spezifischen Maßnahme am Ende
des Lebensdauer ein zu geben. Zum Beispiel: Wenn 20% der Flotte
von Fahrzeuge mit zusätzlichen Funktionen ersetzt wird, dann
erwähnen Sie 20% auf diese Maßnahme. Wenn die anderen 80%
der Flotte von Fahrzeuge durch eine Laufzeitverlängerung
Programm gegangen ist, erwähnen Sie 80% in der letzten Spalte.
24
5
Rekonfigurierbare
C
/
anpassungsfähige
h
Fabriken
a
n
c
e
Anpassung
n
u
n
d
Einer der Megatrends in der Herstellung Industrie sind
Transformationen zur wirtschaftlichen Nachhaltigkeit. Dies kann
durch rekonfigurierbare, anpassungsfähige und sich entwickelnde
Fabriken, die in der Lage sind wirtschaftlich und auf tragfähige
Weise zu produzieren, realisiert werden.
Neuartige industrielle Prozesse werden sich entwickeln mit einem
erhöhten Maß an Anpassung mit maßgeschneiderte Produkte für
individuelle Bedürfnisse. Dies bedeutet hochflexible
Fertigungsverfahren, Werkzeuge und Systeme, die die Produktion
von kleineren und persönlicheren abgeteilte Mengen ermöglicht.
Produktion Asset
H
Lebensdaurverlängee
rung
r
a
u
Produktionssicherheit
s
f
o
r
Zustandsorientierte
d
Instandhaltung e
r
u
n
Vorausschauende
g
Instandhaltung e
n
Technologien oder Dienstleistungen können die wirtschaftlich
Konkurrenz Nutzung der vorhandenen Anlagen verlängern,
wodurch die Notwendigkeit für kostspielige Überholung oder
Erneuerung von Systemen abnimmt.
Alternde Arbeiterschaft
Ein wesentlicher Teil der aktuellen Arbeiterschaft wird im
kommenden Jahrzehnt in Rente gehen, während weniger Talent für
MRO-Berufen ausgebildet wird. Neue Technologien wie Roboter
könnten diese Lücke auffüllen.
Verringerung des
Energieverbrauches
Einer der Megatrends ist die ökologische Nachhaltigkeit: reduzieren
von Hilfsquellen und Abfall Generierung in Fertigungsaktivitäten.
Neue Geschäftsmodelle
Den Kunden eine Zusammensetzung von Dienstleistungen bieten
für Produktbetrieb (zum Beispiel Wartung , Zuverlässigkeit,
Verbesserung), und End-of-Life- Einsatz (z. B. Wiederherstellung,
Wiederverwendung, Beseitigung).
Alle anderen Chancen
und Herausforderungen
Sie sprechen für sich.
Betriebszeit von Produktionsanlagen, Verbesserung der
Produktivität durch Reduzierung von Wartung, Reparatur oder
Überholungsbedarf.
Das Intervall für vorbeugende Wartung ist vorhergesagt basiert auf
dem Ist-Zustand einer Komponente und ihrer Funktionsebene. Es
wird nicht vorgeschrieben basiert auf eine vorgeschriebene Zeit
oder Verwendung ( Umdrehungen , Entfernung, etc.).
Verwendung von Korrelationen zwischen zustandsorientierte
Instandhaltung Daten und Umweltdaten, wie Temperatur,
Feuchtigkeit, Arten von Vermögenswerten und vorhergesagte
Nutzung
25
5.
Definitionen – Marktintegration
1
2
Marktintegration
Erwartete
Änderung des
OutsourcingKosten
Arten des
Outsourcings
% des aktuellen
Outsourcing-Werts
Kein Vertrag
Erklärung
Zur Berechnung des Prozentsatzes für die Änderung im Outsourcing
werden die folgenden Daten verwendet:
Budget 2010 und sein Prozentsatz an Outsourcing in 2010 dieses
Budgets
Budget 2013 und sein Prozentsatz an Outsourcing in 2010 dieses
Budgets (diese Daten wurden bereits im VCC-Blatt beantwortet)
Jahr 2016: erwarteter Prozentsatz für Outsourcing in der Zukunft.
Kein Vertrag:
Standardmäßige Beschaffung und Fakturierung
Abrufvertrag
Abrufvertrag (Blankoauftrag, Stundensatz, Berechnung nach
Bereitstellung des Services):
Abruf von spezialisierten Teilen, Einrichtungen und Services, ohne
standardmäßigen Beschaffungsvertrag und Fakturierung pro
einzelnem Abruf.
Gebührensatz vertrag
Gebührensatzvertrag):
Bereitstellung von Services basierend auf im Voraus berechneten
Angeboten, die auf Berechnungsnormen mit Festpreisen basieren.
Ergebnisorientierter
Vertrag
Ergebnisorientierter Vertrag:
Der Lieferant bereitet alle für einen bestimmten Zeitraum und für
einen Festpreis vereinbarten Instandhaltungsaktivitäten vor und
führt diese aus. Der Vertrag basiert auf einem vordefinierten Satz
an Plänen für die präventive Instandhaltung und einer Schätzung
des erforderlichen Aufwands für die korrektive Instandhaltung. Die
Abrechnung basiert auf einer Schadensfreiheitvereinbarung.
Leistungsvertrag
Leistungsvertrag:
Ergänzend zum ergebnisorientierten Vertrag ist der Lieferant für die
Verbesserung der Leistung einer Anlage (mit)verantwortlich. Im
Vertrag geht es um den Erwerb einer Leistung, nicht um ein Warenoder Dienstleistungsgeschäft. Er beschreibt Ergebnisse in Bezug auf
Leistungsziele, stellt sicher, dass Verantwortlichkeiten zugewiesen
werden, bietet Anreize für das Erreichen dieser Ziele und
ermöglicht das gesamte Lebenszyklusmanagement in Bezug auf
Systemzuverlässigkeit, Unterstützbarkeit und
Gesamtbetriebskosten. Die Abrechnung basiert auf einer
budgetgerechten Leistung und einer Bonusvereinbarung.
26
6.
Definitionen – Risiko
2
7
Risiken
Zuverlässigkeit der
Anlage
Entwicklung der
Instandhaltungsko
sten
Wie entwickeln sich die
Ausfallraten für Ihre
Anlagen?
% des aktuellen Kosten
Erklärung
Berücksichtigen Sie den Trend der Ausfallraten in den letzten zwei
Jahren.
Die Berechnung der Entwicklung des Instandhaltungskosten von
Istzustand zu dem, was Ihrer Meinung nach der Sollzustand sein
sollte, um den Anforderungen in Bezug auf Anlagenzuverlässigkeit
und Anlagennutzung zu entsprechen, basiert auf den folgenden
Daten:
– Kosten 2010 und Ihre Schätzung eines realistischen Kosten
– Kosten 2013 und Ihre Schätzung eines realistischen Kosten
– Jahr 2016: erwartetes Kosten und Ihre Schätzung eines
realistischen Kosten
Ein realistisches InstandhaltungsKosten wird als ein
Instandhaltungskosten verstanden, das Ihrer Organisation die
Möglichkeit gibt, unter Beachtung aller geltenden
Rechtsvorschriften definierte Leistungsziele zu erreichen.
Grund für den
Unterschied zwischen
dem offiziellen und dem
realistischen Kosten
Wenn das Kosten in Jahr X Ihnen diese Möglichkeit bietet, dann ist
das realistische Kosten für dieses Jahr 100 %. Wenn das Kosten von
Jahr X hätte 10 % höher als das offizielle Kosten sein sollen, dann ist
das realistische Kosten 110 % des offiziellen Kosten. Wenn ein
realistisches Kosten 15 % geringer als das offizielle Kosten sein
sollte, lautet die Antwort 85 %.
Wenn das realistische Kosten dem offiziellen Kosten nicht
entspricht, können Sie den Grund dafür angeben. Die Gründe
können beispielsweise Folgendes umfassen:
– Ursachen für Kostenreduzierungen
– Erweiterung der Anlage, jedoch kein zusätzliches
Instandhaltungskosten zugewiesen
– Produktionsrückgang, jedoch keine Reduzierung des
Dies sind lediglich Beispiele für Illustrationszecke. Bitte geben Sie
Ihre eigenen, spezifischen Gründe an.
27

Guideline for implementing the outcomes of the MORE4CORE Project

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