L`assessment center, une évaluation de haut niveau
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L`assessment center, une évaluation de haut niveau
DOSSIER Assessment center 4 A QUOI SERT UN ASSESSMENT CENTER? L’assessment center, une évaluation de haut niveau Le premier groupe de travail suisse «assessment center» a été créé il y a un an et est l’e xpression d’une demande croissante de cette méthode. Il résulte d’une enquête faite en Allemagne que 58% des entreprises du pays font appel à l’assessment center (AC) lors de l’engagement de personnel. Mais toutes les tâches de sélection ne peuvent être faites avec un AC. Il est 11h47. Bruno Keller a encore 13 minutes devant lui pour expliquer à un chef d’équipe qu’il ne sera pas promu bien que cette promotion lui ait été promise. La direction s’est prononcée pour un autre candidat. Bruno Keller doit bien choisir ses mots. A-t-il les qualités de chef nécessaires pour remplir cette tâche délicate: le don d’expliquer et d’informer, les compétences sociales? LA MÉTHODE ET SES ORIGINES La situation décrite ci-dessus est un exercice classique d’assessment center. L’AC est une méthode de sélection où plusieurs observateurs (chefs, spécialistes en ressources humaines, psychologues) observent et évaluent les compétences des candidates et des candidats dans le cadre de différents exercices et selon des critères de comportement définis auparavant. L’AC fait partie des processus de simulation orientés. Des activités professionnelles réelles dans le futur champ d’activité du candidat ou de la candidate sont simulées et permettent au candidat de montrer comment il mobiliserait ses compétences dans une telle situation. On évalue ainsi, sur la base de cet exemple concret, si la personne a le potentiel pour satisfaire aux exigences du poste. Les éléments AC englobent des discussions en groupe, des jeux de rôle (entretien supérieur-collaborateur, entretien avec la clientèle, etc.), présentations, études de cas ou tri-courrier (in-basket). Il faut alors gérer son temps efficacement pour maîtriser un surcroît de travail. Des processus psychométriques et des tests sur ordinateur (tests de la personnalité et de performances) sont souvent employés. Les précurseurs des assessment centers datent de 1926-1927 et étaient utilisés pour sélectionner les officiers de la Reichswehr. Les psychologues de l’armée allemande devaient tester les capacités et les aptitudes des futurs officiers indépendamment de leur origine sociale et de leur statut. La méthode a été adoptée par les Anglais, puis par les Etats-Unis où elle a été appliquée à la sélection des agents secrets de l’Office of Strategic Services (OSS). Après la Barbara Kamer Hubert Annen Seconde Guerre Mondiale, quelques psychologues ont commencé une carrière universitaire et fait des recherches scientifiques sur la méthodique AC. D’autres se sont lancés dans l’économie privée et y ont apporté leurs expériences. Il en a résulté par exemple la célèbre «Management Progress Study» de la compagnie américaine Les standards de l’«Assessment Center Technik» Publiés par le groupe de travail «Assessment Center Deutschland» (2004) 1. Avant de développer et d’appliquer un AC, il faut clarifier les buts et les conditions-cadres du mandat ainsi que les conséquences pour les participantes et les participants puis les leur communiquer. 2. Une évaluation d’aptitude ne peut être établie sérieusement que sur la base d’une analyse exacte des exigences souhaitées. 3. Un assessment center est composé de situations de simulation. 4. A la base d’un diagnostic d’aptitudes, il y a une observation systématique du comportement. 5. Un observateur bien préparé qui représente raisonnablement l’entreprise est parfaitement approprié pour prendre des décisions valables et justes. 6. Une présélection systématique et une information préalable franche sont à la base de tout succès économique et personnel avec l’AC. 7. Une bonne planification et une bonne présentation de l’AC assurent un déroulement transparent et ciblé vers les objectifs . 8. Tout participant à un AC a droit à un feed-back personnel pour comprendre le résultat et profiter de cette expérience. Des mesures concrètes peuvent être prises et appliquées après l’AC. 9. Des contrôles de qualité à intervalles réguliers assurent que les objectif de l’AC sont atteints durablement. (version complète: www.arbeitskreis-ac.de/start40.htm) PANORAMA 4|2007 5 Telephone and Telegraph Company (AT&T). Cette étude de longue haleine (1956–1966) a apporté la preuve scientifique que la réussite professionnelle peut être pronostiquée de façon assez fiable avec l’AC. L’AC, réservé au domaine scientifique, a été utilisé pour la première fois en 1958 dans l’économie par Michigan Bell, une filiale d’AT&T, et à la fin des années soixante dans les pays germanophones. EXTENSION ET STANDARDS DE QUALITÉ Une étude vient d’être publiée1 sur les aspects psychologiques liés au processus de sélection de personnel dans les entreprises allemandes; cette étude laisse apparaître une extension de la méthode AC. Alors qu’en 1993, seules 39% des entreprises interrogées l’utilisaient pour sélectionner leurs collaborateurs, elles sont aujourd’hui quelque 58%. En Suisse, les grandes banques utilisent l’AC depuis longtemps; l’AC est aussi une part fixe du management des ressources humaines d’entreprises comme ABB, l’armée, la poste, les CFF, Swisscom. L’AC est tellement en vogue même que l’on risque que le terme assessment center soit utilisé à mauvais escient. Des variantes moins chères et plus rapides, les Lean AC, sont maintenant proposées. Comme l’appellation «assessment center» n’est pas protégée et que les clients n’ont souvent pas été à même d’expérimenter cette méthode, divers processus peu sérieux qui ne peuvent honorer leurs promesses sont lancés sur le match. Le groupe de travail «Assessment Center Deutschland» (www.arbeitskreis-ac.de) a donc défini des standards de qualité (voir encadré). En Suisse, des responsables AC se sont regroupés en mars 2006 pour développer le processus actuel et maintenir leur savoir-faire à niveau (contacter le co auteur dès septembre 2007 sous www.arbeitskreis-ac.ch). DÉVELOPPEMENTS ET TENDANCES Alors qu’autrefois l’AC était plutôt réservé aux cadres, aujourd’hui ce sont surtout les débutants (généralement en cours de formation) qui passent une sélection AC comme le montrent certaines études. Chez les cadres, on aurait plutôt tendance à se distancer de l’AC et à tester les idées de développement. Les participants reçoivent un écho sur leurs points forts et leurs points faibles dans les «Development centers» (DC) qui aident à prendre des mesures ciblées de développement. Les méthodes AC et DC sont utilisées dans les branches les plus diverses d’autant que les compétences («soft skills») observées pour toute activité de gestion du personnel et travail en équipe sont décisives. Selon une enquête publiée en 20012, les compétences les plus recherchées sont la capacité à communiquer et coopérer, à diriger et s’imposer. La globalisation pourrait conduire à ce que les équipes de concepteurs AC évaluent plus la compétence intercul1 Schuler, Heinz; Hell, Benedikt; Trapmann, Sabrina; Schaar, Hagen & Boramir, Ilkay (2007). Die Nutzung psychologischer Verfahren der externen Personalauswahl in deutschen Unternehmen: Ein Vergleich über 20 Jahre. Zeitschrift für Personalpsychologie, 2/07. 2 Neubauer, Rainer (2001). Assessment Center – Studie 2001. Téléchargement: www.arbeitskreis-ac.de/start40.htm. Ouvrages recommandés: Kleinmann, Martin (2003). «Assessment Center». Göttingen: Hogrefe. Obermann, Christof (2006). «Assessment Center - Entwicklung, Durchführung, Trends». Wiesbaden: Gabler. Sünderhauf, Katrin, Stumpf, S. & Höft, Siegfried (Hrsg.) (2005). «Assessment Center – Von der Auftragsklärung bis zur Qualitätssicherung». Lengerich: Pabst Science Publisher. turelle et la conception d’AC interculturelles et internations. C’est un défi pour les responsables de ressources humaines: assurer une culture consistante d’entreprise demande l’emploi international de méthodes d’évaluation et d’exercices uniformes visant le succès, tout en tenant compte des réalités spécifiques à chaque pays et à chaque culture. ACCUEIL FAVORABLE L’AC est un instrument de diagnostic complexe et coûteux. Il faut donc voir en premier lieu quelles compétences sont à évaluer. Si le comportement social est visé, la méthode AC est certes appropriée pour évaluer les points forts et les points faibles de la personne. S’il s’agit d’évaluer les compétences professionnelles, la capacité cognitive, la motivation et la personnalité, il est conseillé d’opter pour des tests standardisés de prestations ou de personnalité. Même si, selon des études scientifiques, l’AC n’est pas nettement supérieur aux résultats obtenus avec une interview structurée pour avoir des pronostics, il est très bien perçu par les utilisateurs et les participants en raison de son principe d’évaluation équilibrée, de la diversité des diagnostics et de sa référence à la pratique. Les cadres reconnaissent deux autres avantages à cette méthode: les experts peuvent comparer le potentiel entre les candidats et perfectionner aussi leurs propres compétences d’évaluation. Pour que les avantages mentionnés ci-dessus soient exprimés, l’AC doit se faire dans un concept global des interventions en ressources humaines de l’entreprise. Enfin, il doit tenir compte de la culture (d’encadrement) actuelle ou visée et être réévalué régulièrement. Barbara Kamer, lic. phil., psychologue. assistante scientifique, chargée de cours à l’Académie militaire EPZ, psychologie militaire et pédagogie militaire; vice-présidente du groupe de travail Assessment Center Schweiz, caserne, 8903 Birmensdorf, [email protected]. Hubert Annen, dr, psychologe, chargé de cours à l’Académie militaire EPZ, psychologie militaire et pédagogie militaire; président du groupe de travail Assessment Center Schweiz, même adresse, [email protected]. Traduction: Elisabeth Kleiner