Tightening Industry Relations

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Tightening Industry Relations
The magazine of the ecole hôtelière de LausanneISSUE #39 winter | hiver 2012
What they don’t tell you
about life at the top p. 9
Dynamiser les relations
avec les employeurs :
une démarche stratégique
primordiale p. 19
Redefining community-based
tourism p. 40
Destination Profile :
Panama p. 55
Special Report :
Tightening Industry Relations:
A Strategic Development
jeep.ch
JEEP® GRAND CHEROKEE LAREDO
ANCIEN PRIX CATALOGUE CHF 63 500.–
NOUVEAU PRIX CATALOGUE CHF 56 250.–
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prix catalogue 56 250.– moins CHF 3 000.– de bonus cash, prix au comptant (prix net) CHF 53 250.–. Moyenne des émissions de CO2 de tous les véhicules neufs de toutes les marques en Suisse: 159 g/km. Sous réserve de
modification des prix. Offre valable uniquement en cas de première immatriculation et jusqu’à nouvel avis. Jeep est une marque déposée de Chrysler Group LLC.
®
®
Table of contents
6
BURNING HOT
46
START-UP INSIGHT
A selection of the latest News
By Véronique Malan
46
Welcome to the Startup Hotel
By Frédéric Delley
47
Entrepreneur Corner
Par Frédéric Delley
50
LIFESTYLE
50
Tendances : les jouets anciens, souvenirs
d’enfance et valeur refuge
Par Stefan Fraenkel
9
CAREERS
9
What they don’t tell you about life at the top
By Professors Stewart Black and Allen Morrison
11
On the Move / Ils bougent
13
SPECIAL REPORT | Tightening Industry
Relations: A Strategic Development
51
Rites comme Ritz
Par Stefan Fraenkel
14
Soutenir l’innovation et renforcer les liens avec
l’industrie
55
Destination Profile: Panama
By Sophie Marie Jeanne Markus
19
Dynamiser les relations avec les employeurs :
une démarche stratégique primordiale
Regards croisés : Véronique Martella
et Fabienne Stanzione
58
On the Wine Trail
By René Roger
60
1000 LAUSANNE 25
25
Chaire Food & Beverage Industry, l’alliance de
l’Ecole hôtelière de Lausanne et de trois acteurs
incontournables de l’industrie agro‑alimentaire
60
Les défis incontournables de la gestion
de talents
Par Dr Stéphanie Pougnet et Karen Undritz
28
Student Business Projects or the best way
to contribute to the industry development
Interview with Ian Millar
By Véronique Banyols
61
Christian Kramer reçoit le Worldwide
Hospitality Award “Directeur Général
de l’Année 2012”
61
Lausanne met London on the future of Food & Beverage industry
By Nicolas Siorak and Karen Undritz
62
Visite de la Sagesse University de Beyrouth
à l’EHL
63
Students representing EHL at the EMCUp 2013
in Amsterdam
64
ALUMNI & NETWORKING
64
Alumni & Network News
By Loriane Henrioud
67
Bottin
68
Alumni Portrait: Pierre Perusset
32
INSIDE-OUT
32
Gastronomie et hôtellerie de luxe : enjeux
stratégiques et perspectives pour les années
à venir
Par Stéphane Bellon
38
40
Taking Note! Lessons from EHL’s
Distinguished Speakers: Marc Dardenne,
the importance of independence
By Demian Hodari and Adrian Ruch
Redefining Community-Based Tourism
By Emmanuel Barreto
Table of contents
FR
1
EN
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en titane. Cadran squelette. Bracelet en
caoutchouc et alligator noir.
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Main dans la main
avec l’industrie
Si l’Ecole hôtelière de Lausanne était une entreprise produisant des biens tangibles, le processus industriel opterait pour les meilleures matières premières, les transformerait avec talent et créativité et vendrait ses produits
au prix le plus élevé, mais l’EHL est une institution
d’enseignement supérieur. Quel est donc son processus
de création de valeur ? Nos étudiants sont-ils « des matières premières » ou des « clients » ? Admettons qu’ils
sont les usagers de notre système de production de
l’excellence. Dans ce cas, ils sont à la fois nos clients,
nos « matières premières » ainsi que notre raison d’être.
Depuis 120 ans, l’EHL met en œuvre l’ensemble de
ses ressources pour créer le meilleur vecteur pour ses
produits : nos diplômés. Notre rigueur et notre niveau
d’exigence dans le processus de recrutement nous assurent depuis plus d’un siècle des « matières premières »
de grande qualité, des jeunes passionnés et motivés
par l’accueil. En intégrant notre talent et nos compétences dans notre « processus de transformation », nous
contribuons à éduquer les futurs leaders responsables
de demain.
Mais si les étudiants sont nos usagers, qui sont alors
nos clients ? Qui « achètera » nos produits d’excellence ?
Ce sont bien évidemment les entreprises qui recrutent
nos talents et à ce titre, n’oublions jamais qui est notre
vrai client sinon une institution comme la nôtre perdrait
sa raison d’être. Dans l’industrie des services, un des
secrets de la réussite est l’intégration du client dans
le processus et qu’il en soit partie prenante. De la même
manière, l’EHL travaille main dans la main avec son
industrie. C’est plus qu’une volonté, c’est l’histoire de
notre Ecole, son héritage, car elle fut fondée par la société
suisse des hôteliers, connue aujourd’hui sous le nom
de hotelleriesuisse. Notre organisation faîtière joue un rôle
majeur dans la formulation de notre stratégie ainsi que
EHLITE Magazine
Publication Director
Ray F. IUNIUS
Ecole hôtelière de Lausanne
Route de Cojonnex 18
1000 Lausanne 25 – Switzerland
Tel. +41 21 785 15 08
www.ehlite.com
Editor-in-Chief
Véronique BANYOLS
[email protected]
Editorial Board President
Michel ROCHAT
Editorial Board Vice President
Dr Christof JUEN
dans le rayonnement de notre marque en Suisse et
à l’étranger. Afin de renforcer notre partenariat historique
un nouvel accord de collaboration vient d’être signé
avec hotelleriesuisse.
Notre rapprochement avec l’industrie toujours plus
soutenu, s’est notamment concrétisé par un accord
de partenariat avec le plus grand groupe hôtelier européen, le groupe Accor, marquant également le début de
l’année académique.
Les mois à venir mais tout particulièrement le mois
de mars sera représentatif de la mise en valeur de notre
« triangle d’or » : nos étudiants, notre corps enseignant
et l’industrie. Tout d’abord, plus de vingt personnalités
de marque représentants des plus hauts niveaux du secteur de l’accueil se réuniront à Lausanne pour la première
rencontre 2013 de l’International Advisory Board (IAB)
de l’EHL. Suivra notre participation à IHIF de Berlin avec
nos étudiants, nos professeurs et des membres de notre
Direction ainsi qu’à ITB Berlin. Quelques jours plus tard,
se tiendra à l’EHL la quatrième édition du Young Hotelier
Summit organisée par nos étudiants regroupant plus de
vingt écoles hôtelières des quatre coins du monde ainsi
que des entreprises renommées. Puis, aura lieu le lancement de la Lausanne Initiative for Socially Responsible
Hospitality qui réunira nos experts, des professionnels
de l’industrie hôtelière et des représentants d’ILO
et UNWTO. Et enfin, quelques cent entreprises viendront
à l’EHL recruter nos futurs diplômés et proposer à nos
étudiants des offres de stage dans le cadre de notre
Job Fair… C’est ainsi que l’année sera rythmée avec cette
même intensité, preuve que notre Ecole est un véritable
cluster mondial pour notre passionnant secteur
de l’accueil.
Michel Rochat,
Directeur Général
Editorial Board
Daniel CONNOLLY
Camille DUCHARME
Andrew FREW
Nicolas GRAF
François A. von GUNTEN
Jamil HEBALI
Jacques HOROVITZ
Jacques LEVY-BONVIN
Chris LUEBKEMAN
Hervé MATHE
Dolf MOGENDORFF
Hilary MURPHY
Jamie MURPHY
Peter O’CONNOR
Abraham PIZAM
Alain SCHAUDER
Felicia SCHROEDER
Yateendra SINH
Ingrid SUMMERFIELD
Rémi WALBAUM
Column Editors
Véronique BANYOLS | Inside Out
Frédéric Delley | Start-up Insight
Stéfan Fraenkel | Lifestyle
Loriane HENRIOUD |
Alumni & Networking
Véronique Malan | Burning Hot
Anne Treacy | Careers
Anouck Weiss | 1000 Lausanne 25
Crédit photo :
©EHL, Studio Casagrande
Advertising
Cleverdis
Tel. +33 442 77 46 00
ISSN 1661 – 4607
Circulation : 6000 copies
(5058 REMP certified)
Publisher
NovaTrend SA
Production
PCL Presses Centrales SA
Photo de couverture :
© Ecole hôtelière de Lausanne
EDITO
FR
3
EN
The editorial board
Michel Rochat
General Director of the Ecole
hôtelière de Lausanne and
President of the EHLITE
Magazine’s Editorial Board
Dr Jacques Horovitz
Professor at IMD, Lausanne
and Founder and CEO of
Châteauform’
Dr Christoph Juen
CEO hotelleriesuisse
Jacques Lévy-Bonvin
International Hospitality
Consultant
Dr Daniel Connolly
Associate Professor and Director of Undergraduate Programs at the University of
Denver’s Daniels College of
Business
Camille
1987
Ducharme
Head of Business Development and Insight, Nestlé
Professional Global Beverages, Vevey, Switzerland
Andrew J. Frew
Ph.D., Professorial Chair
in IT and Tourism, Director
of Research, Queen Margaret
University, Edinburgh
Hervé Mathe
Director of the Institute for
Service Innovation and Strategy of ESSEC School in
Paris
Dolf Mogendorff
Ph.D. FRSA FHCIMA. Research director of Eproductive Ltd.
2001
Nicolas Graf
BS, MBA, Ph.D Assistant Professor of strategic Management at ESSEC Business
School, Paris
François A. von Gunten
Attorney-at-Law, Partner of
the Law Firm Von Gunten.
Chairman of Novatrend SA.
Prof. Jamie Murphy
Ph. D. Lead Academic,
The Google Online Marketing
Challenge
editorial BOARD
Abraham Pizam
Dean and Linda Chapin
Eminent Scholar Chair in Tourism Management in the Rosen College of Hos­pitality
Management at the University
of Central Florida, Orlando
1978
Alain Schauder
General Director, SchaudeRH
Prof. Dr Hilary Murphy
Ph.D., MCIM, MPhil, dip
BITS, BA. Professor of strategic hospitality technology
and e-marketing and researcher for Lausanne Hospitality
research at EHL.
Prof. Dr Jamil Hebali
Market Research Project
Consultant & Professor of
Marketing at Ecole hôtelière
de Lausanne
4
EN
Chris Luebkeman
Director for Global Foresight
& Innovation at Arup
Peter O’Connor
Professor, Information Systems and Decision Sciences
Department and Academic
Director of IMHI MBA in Hospitality Management at ESSEC Business School, Paris
Felicia Schroeder [Sherbert]
Award-winning author and
Managing Director of the
hospitality division of GRN
(Global Recruiters of Red
Bank). President of What’s
My Wine? LLC
Yateendra Sinh
CEO Lausanne Hospitality
Consulting SA
Ingrid 1981
Summerfield
Founder & President at Ingrid
Summerfield Hospitality
Rémi Walbaum
Director, Campus Development, Ecole hôtelière de
Lausanne
The editorial team
Véronique Banyols
Editor-in-Chief
EHLITE Magazine is the
practionner’s guide to
creativity and innovation
in the hospitality industry.
While being linked to current innovations, the content of this high quality
magazine remains relevant over time and
is collectible. The magazine provides
hospitality students, suppliers and professionals with applied research findings
and creative ways of using new products
and processes. In each issue EHLITE
Magazine broaches a specific topic with
the contribution of reputed experts, consultants and industry professionals.
START-UP INSIGHT
Frédéric Delley Column Editor
“The best way to predict
the future is to create it.”,
wrote Peter Drucker. In this
spririt, the START‑UP INSIGHT column
explores the wonderful fields of Inno­
vation & Entrepreneurship through two
different lenses. The first encourages us
to take a fresh look at traditional business
issues while the second lets entre­
preneurs of the EHL community share
their thoughts and experiences directly
with you.
LIFESYTLE Stéfan Fraenkel 1980
Column Editor
This column wants to play
the troublemaker and tell
you about trends, flavours,
escapes and novelties. The idea is to take
the pulse of today and let you in on the
latest “must haves” and “places to be”.
This very varied column includes a Des­
tination Profile which will carry you away
to discover a new country, and of course,
the unforgettable Coups de Cœur with
a taste of the latest wine disco­vered.
ALUMNI & NETWORKING
Loriane Henrioud 2006
Column Editor
With more than 25’000
alumni in over 100 countries, with 75 active Chapters and a pre­
sence at 15 major events across the globe
annually, the network continues to grow
both in importance and diversity. This
column aims to provide you with a taste
of what has been going on, as well as
keep you up to date with the life and activities in our network.
Ray Iunius Publication Director
Destined to a wide public
and… ehlitist at the same
time, EHLITE Magazine’s
goal is to build a bridge between the academic and professional
worlds, between art and science, between
the hospitality professions and hospitality towards new professions. The Special
­Reports will become even greater sources
of knowledge and inspiration.
BURNING HOT
Véronique Malan Column Editor
In a sector that is in perpetual movement, Burning
Hot picks up on events at
the forefront of the hospitality industry.
New hotels opening, trends and unusual
happenings are all captured in this lighthearted column that we hope will be as
fresh as its news!
CAREERS
Anne Treacy 1988
Column Editor
The Careers column offers
a subject linked to careers
and career management.
For the most part, these are themes that
have become essential. You will also be
able to follow the careers of our alumni
in On the move.
1000 LAUSANNE 25
Anouck Weiss
Column Editor
1000 Lausanne 25 is the
postal code for the Ecole
hôtelière de Lausanne but
it is also the name of a column whose
ambi­tion is to keep you abreast of everything happening in here. It is, in some
ways, EHL seen from inside with closeups on current projects, outstanding
successes and striking characters.
Special Report for Spring 2013 issue
EHL | 1893‑2013: 120 years of excellence
Sujet du dossier spécial pour l'édition printemps 2013
EHL | 1893‑2013 : 120 ans d'excellence
editorial team
5
EN
Burning Hot
A selection
of the latest
news
Relax! Check-out time is… later
Picture credit:
fotolia.com
Imagine a wonderful Saturday summer evening in your favourite mini-break destination,
a sophisticated dinner on the terrace of a quaint
restaurant with your best friend, followed by a
leisurely stroll by the lake and late drinks at the bar
of the cosy hotel you picked for your week-end getaway… picturesque, relaxing, … and brutally interrupted by your alarm clock at 9am on just because
you need to check-out of the hotel by 10.
Of course, it has always been possible to ask (and
pay) for a late check-out. In early 2012, Starwood
went a step further with its Your24 service, by systematically letting its most loyal customers specify
their check-out time upon arrival.
A small Australian hotel chain, Art Series Hotels,
has decided to tackle this customer pain-point seriously with an original offer: guests can keep their
rooms for free (from a few hours up to the following
day) as long as no other guest has
booked the room. Guests can request
this service on the scheduled morning
of their departure. If they get a free additional night, they can call reception again the next
morning and ask for extra-time, hence they might
extend their stay by several days for free if they are
lucky. This service will initially be offered as a promotion during one month, and is available on a first
come, first served basis.
This might be a clever way to boost customer loyalty during low-occupancy season… and finally stop
making check-out day stressful for vacationers!
www.artserieshotels.com.au
www.starwoodhotels.com/stregis/news/news_
release_detail.html?Id=StarwoodShakeUpStatus
Source: springwise.com
Facebook sur le bout des doigts
Crédit photo :
Dorst & Lesser BV, Amsterdam –
Facebook.com/dorstenlesser
FR
6
EN
Ibiza et sa clientèle jeune et branchée semble inspirer
les hôteliers désireux d’innover en matière de nouvelles technologies. La technologie RFID avait déjà
fait son apparition à l’hôtel Ushuaia Ibiza Beach sous
la forme d’un bracelet proposé aux clients, et leur
permettaient d’envoyer des photos à leurs amis – via
Facebook – depuis des bornes interactives situées
sur les pistes de danse.
La biométrie, qui s’est invitée au cours des dernières années sur nos passeports, est également
utilisée par cet hôtel pour le paiement des consommations, évitant ainsi les traditionnelles signatures
sur les tickets de bar. Cette technologie semble avoir
été bien adoptée par les clients, puisque l’Ushuaia
Ibiza Beach a décidé de l’étendre pour faciliter leur
vie… toujours sur Facebook. L’hôtel va installer des
écrans tactiles avec des capteurs biométriques dans
ses différents espaces de réception. Grâce à une
simple reconnaissance de leur empreinte digitale,
les afficionados de Facebook pourront désormais se
connecter directement sur leur compte, pour « aimer » l’hôtel, prendre une photo et la publier sur
leur page, annoncer à leurs amis qu’ils se trouvent
actuellement dans la soirée la plus « trendy » du
moment, etc. On peut se demander si les accros des
Burning Hot
« smartphones » verront un intérêt énorme à cette
possibilité, puisque les fonctions proposées sont
similaires à celles disponibles sur leur gadget préféré. Cependant, il est presque sûr que cela renforcera l’image innovante de l’hôtel et augmentera sa
notoriété sur les réseaux sociaux.
Source :
www.springwise.com –
www.ushuaiabeachhotel.com
Un « Tripadvisor » de luxe
Grâce au développement de Tripadvisor, chacun peut
bénéficier de milliers de conseils avisés, commentaires au vitriol ou éloges flatteurs sur la destination
de son choix. Si l’effet de masse permet de se rassurer avant de sélectionner son lieu de vacances et
son hébergement, il pousse également à une standardisation des choix et nous conduit à suivre les
conseils d’inconnus qui peuvent avoir des goûts et
des attentes très différents des nôtres. A terme,
l’expérience risque de devenir aussi insipide que
lorsqu’on achète dans une grande surface le yaourt
élu produit de l’année par un panel de consommateurs.
Il reste évidemment les guides d’experts, les
« bons plans » dénichés au cours de conversations
entre collègues ou grâce à un concierge d’hôtel ou
à un agent de voyage passionné, mais ces activités
traditionnelles nécessitent beaucoup de temps, avec
des résultats très aléatoires. Valet.com se propose
d’apporter une solution à ce dilemme pour les plus
fortunés en alliant l’efficacité des services en lignes,
et le prestige d’un service exclusif. L’inscription est
sur invitation ou sur candidature, et pour un abonnement annuel de 199 dollars minimum, le voyageur
exigeant obtient les recommandations de gastronomes, globe-trotters ou faiseurs de tendances triés
sur le volet, ainsi que des offres spéciales négociées
auprès d’hôtels de luxe. Pas de carte de membre
traditionnelle pour ce club virtuel très branché, mais
une application sur smartphone qui sert de sésame.
Voici de quoi mettre du baume au cœur de ceux
d’entre nous qui verraient internet uniquement
comme le temple de la consommation de masse
à prix cassés.
Crédit photo :
fotolia.com
Dogs, dogs, dogs and more dogs
Once upon a time, French people – well‑known for
being dog‑lovers – were frowned upon by hotel owners when they travelled with their favourite pet.
Things have changed radically since then, and dogs
could soon reach “most-valuable guest” status, if
one believes the current plethora of special dog offers. Here are a few noteworthy dog packages: in
Rhode Island, the Vanderbilt Grace hotel welcomes
your dog with special bedding, dog bowl, a complimentary dog bone upon arrival, and dog beauty
products. The Surrey Hotel in New York City provides
a dog room‑service menu, with meals ranging from
Boeuf bourguignon and chicken cordon bleu to lobster flavoured treats. Finally, should your dog decline
the offer to join you on your next business trip to
Boston, the Fairmont Copley Plaza has the answer.
You can make an appointment with its Canine Ambassador, a black Labrador named Catie Copley, and
take her for a walk throughout the city. Catie maintains an appointment book and has an email address
should you want to stay in touch.
Source:
www.hotelchatter.com
The Posh Pets program
at The Surrey Hotel,
New York City
Picture credit: with courtesy
of J Public Relations
An all-in-one hotel
ClubMed was a precursor in all-inclusive vacation
concepts, with guests being able to spend their entire
holiday in a “village” that provides all the accommodation, catering, sports and entertainment needs.
One might therefore spend a fortnight in an exotic
location, without ever seeing more than the road
between the airport and the hotel resort. Of course,
the ultimate all-in-one tourism concept has so far
been the cruise ship, for obvious practical reasons.
It is unclear whether the designers of the Hôtel
Droog in the Netherlands were inspired by ClubMed
or boats, but they did come up with what might be
the first “all-in-one” hotel concept in a city. The
founders of the Droog are attempting to “bring the
city into the hotel” rather than seeing their guests
spend most of their day outside and come back only
to sleep. They designed the hotel as a hub for a multitude of activities traditionally enjoyed during a city
trip, providing a range of shops, fashion outlet,
beauty parlour, restaurants and cafés, an art gallery
and a garden all within the hotel walls. Further entertainment is available thanks to regular events and
exhibits. Although the concept may seem a bit
strange at first, it may become increasingly attractive
as population ages in Europe: older guests with reduced physical abilities might truly enjoy discovering
the Dutch lifestyle from the comfort of their hotel!
Source:
www.springwise.com – www.hoteldroog.com
Pictures credit:
Thijs Wolzak
Burning Hot
FR
7
EN
Le sport quitte l’hôtel
Crédit photo :
fotolia.com
Si l’on regarde les services mis en avant par les
chaînes internationales, on pourrait croire que la
principale préoccupation du voyageur-type est non
plus de se reposer dans un lit confortable, mais de
chausser ses baskets et d’aller faire de l’exercice sitôt
ses valises déposées dans sa chambre d’hôtel.
Ce phénomène existe depuis des années : dès le
début des années 1980, les hôtels ont commencé
à mettre en avant la qualité de leurs salles de fitness
comme avantage concurrentiel. Malgré tous les efforts des concepteurs en la matière, ces zones d’exercices pour businessman motivé sont rarement des
lieux où les sens sont à la fête. Au menu : les couleurs grisâtres des appareils, la télévision à plein
volume qui tente de couvrir le vacarme des machines
et les ahanements des forçats de la musculation,
sans parler des effluves des corps éreintés. La nouveauté est que les hôteliers encouragent désormais
leurs clients à quitter leur salle de fitness, pour aller
goûter au plaisir du sport en plein air.
Parmi les innovations, le Ritz-Carlton Dove
Mountain dans l’Arizona propose des randonnées
quotidiennes avec un guide-accompagnateur. Les
chaines Westin Hotels et Fairmont Hotels & Resorts
se sont alliées à des grandes marques de chaussures
et vêtements de sport pour proposer à leurs hôtes
d’emprunter l’équipement nécessaire à leur jogging
quotidien. La chaine Affinia Hotels offre un kit
« Walking Tour » comprenant un iPod™ avec des
programmes d’exercice, un podomètre, des cartes
et une serviette. Les clients de l’hôtel Palomar de
San Diego reçoivent même une incitation financière
pour faire de la marche à pied : le kit « Walk this
Way » inclut non seulement un podomètre, des
barres de céréales, et une lotion pour les pieds, mais
aussi une réduction de 50% sur leur prochain séjour
s’ils marchent plus de 10,000 pas le jour de leur
arrivée.
Plus d’excuse donc pour le voyageur fatigué qui
préférerait regarder une série télévisée dans sa
chambre plutôt que d’aller brûler les calories de son
dernier repas d’affaire.
Sources:
USA Today and New York Times
V.M.
Events
Young Hotelier Summit (YHS)
March 18-20, 2013
Lausanne Hotel School
Lausanne, Switzerland
www.yhsglobal.com
TEDx Ecole Hôtelière Lausanne
March 14, 2013
Ecole hôtelière de Lausanne
Lausanne, Switzerland
www.tedx.ehl.edu
EHL Job Fair
March 22-23, 2013
Ecole hôtelière de Lausanne
Lausanne, Suisse
IFE13 London
March 17-20, 2013
ExCeL Conference & Exhibition Centre
London, United Kingdom
www.ife.co.uk
fr
8
EN
Burning Hot
JOB FAIR
22-23.03.2013
[email protected]
2013 International Hotel Investment Forum (IHIF)
March 4-6, 2013
Hotel Inter-Continental
Berlin, Germany
www.berlinconference.com
Sources :
hsyndicate.org
Ecole hôtelière de Lausanne
careers
What they don’t
tell you about life
at the top
A little while ago, we were chatting informally over
dinner with a small group of senior executives. One
had just been appointed as president of a multibillion-dollar division in his company – a huge
promotion.
We asked him what his biggest surprise had been
following his appointment. After a short pause he
said, “Look, I was really surprised at how overwhelmed I was. Prior to my promotion, my career
had been a series of successes with the company.
When I got into this new position, I assumed that
I’d do just fine – it would be a little bit different but
everything would be okay. It had always worked this
way. But in fact, the intensity of demands inside the
division, outside the division and across the company was just overwhelming. And this caught me
completely off guard.”
Another executive at the dinner had just become
Chief Operating Officer of a multibillion-dollar apparel company based in Asia – again, a great promotion. He joined in the discussion. He told us something even more surprising: how alone he felt in his
new job. As he described his hesitancy to talk with
anyone inside the company about his challenges,
his colleague at the dinner nodded his head in full
agreement.
We decided to follow up on the dinner discussion
by talking with other executives about the challenges
they faced transitioning to senior leadership roles.
We studied nearly 50 other top executives and
learned that they shared much in common. As with
our two friends at dinner, they felt overwhelmed not
just by how much they had to do but by how different
the challenges were from what they had done up to
that point in their careers. Worse still, they felt alone
and isolated because they could not effectively share
their feelings of stress.
High tension
Over the intervening time as we dove deeper into
these particular leadership challenges, we consistently came across four tensions that senior executives suddenly face when they make the transition
to the executive suite.
Between the present and the future. There are so
many pressures on companies and their senior executives to produce results here and now that it is
almost all-consuming. At the same time, senior executives need to be strategic, investing in and building for the future. This is a critical tension they must
conquer to be successful, while in previous positions
they primarily had to focus on delivering today.
Between customers and shareholders. Senior
executives are also uniquely challenged with both
delivering value for customers and at the same time
capturing value for shareholders. If you give the store
away to customers, they will be happy but you’ll have
nothing for shareholders. Eventually, you’ll be out of
business. At the same time, if you keep everything
for shareholders, you will have dissatisfied customers, and soon you have no value to capture for shareholders. Senior executives must wrestle this challenge to the ground, whereas most of them in their
previous positions had the luxury of focusing primarily on creating value for customers.
J. Stewart Black
Ph.D., University of California,
Irvine
Stewart Black is Professor of Global Leadership and Strategy at
IMD. He specializes in leadership, strategy, change, globalization, Human capital and stakeholder engagement.
Professor Black has worked with
a variety of for-profit and nonprofit organizations in all major
regions of the world but has spent
more than half of his career living
and working in Asia. Much of his
consulting has involved working
with senior teams to analyze their
environment, formulate strategy,
and align organizational and
leadership capabilities to achieve
business objectives. These engagements have involved process
skills in getting the team through
discussions and debates to points
of decision and commitment, as
well as content knowledge in key
areas such as strategy, change,
and human resources.
Picture credit:
© Daniel Prudek – fotolia.com
careers
9
EN
Allen J. Morrison
Ph.D. University of South Carolina
Allen J. Morrison is Professor
of Global Management and
the holder of the Kristian Gerhard
Jebsen Chair for Responsible Leadership in the Maritime Industry
at IMD. Professor Morrison is
also Director of the IMD Global
CEO Center, which focuses on the
challenges CEOs face while leading their companies in the global economy.
His research has won awards
from the Academy of Management, the Academy of International Business, the Administrative Sciences Association of Canada and the Strategic Management Society.
Professor Morrison conducts executive seminars and consults
with a wide range of companies
around the world.
Crédit photo :
© twobee – fotolia.com
10
EN
careers
Between global and local. Although globalization
is not new, senior executives told us they must not
only think about what is best for the enterprise and
how localization should be accommodated concerning customer, legal, regulatory, or other demands.
Now they must actually decide on the right balance
and make it happen. Some had been in multiple
countries before being promoted to a global role.
But they said that while working in France, China,
and Brazil helps you think about the world, those
three countries (or any combination) are not the
world. In fact, as they stepped into their global roles,
they admitted that nothing could fully prepare them
for thinking about the whole world and the global
enterprise and balancing that with necessary localization that makes everything work. Some said privately
that because they don’t have all the answers, they
had a tendency to default to what they knew – the
tried and tested, the way they did it when they were
younger and their world was a simpler place.
Between the organization and the executive. Finally, senior executives talked with us about the tension of on the one hand wanting to find fulfillment,
develop themselves, stay fresh and nourished individually, and on the other needing to constantly feed
and nourish the organization. Managing this tension
was perhaps the most exhausting of all. One described it this way: “I feel like I’m an old-fashioned
soda in an organization with a thousand straws.”
Now for the good news
From our experience and research, we found that
those who adapt best to senior roles tend to share
two common characteristics.
First, they have an innate curiosity. As senior leaders move into roles that require them to look outside
the company and across the world, they need to be
curious about government systems, regulations,
NGOs, society at large, etc. Leaders with a high level
of innate curiosity found these differences invigorating. Those without it found them exhausting. Their
curiosity helped them view the new tensions and
demands less as tsunami waves to be avoided and
more as opportunities to learn a new type of
surfing.
The second thing is a drive for impact. Learning
and understanding the new challenges and tensions
is a necessary but not sufficient step. The most successful executives in our research wanted to translate
understanding into impact. This desire helped them
overcome the sense of isolation, tap into past networks and create new ones inside and especially
outside their organizations to get ideas, advice, critical questioning, and sometimes just the support they
needed to move forward.
When these leadership challenges are met, great
things can happen—as was the case with our two
executive friends at that dinner.
The first one, who had just become president of
one of five major divisions in his company, recognized that the tensions we discussed had to be faced
and that a perfect balance was not possible but a
workable balance had to be struck. Continuing to
flounder in the stress and isolation was not an option. So he changed his approach to the transition,
was recently promoted to COO of the whole company and is in line to occupy the CEO chair in about
two years.
The second executive, who had become COO of
the big Asian apparel company, is still in that position. But he successfully reinvigorated his team,
which reduced his stress levels and allowed him to
focus on two successful and high-impact acquisitions for the company.
Moving into a senior executive role is a major
change, filled with new challenges and tensions.
However, if you can better understand the nature of
the transition and equip yourself with the necessary
tools it can be one of the highpoints in your career.
Professors Stewart Black
and Allen Morrison
On the Move / Ils bougent
Congratulations to our movers and shakers /
Félicitations à nos anciens qui occupant de nouvelles fonctions
Kurt Wachtveitl (61), Global Advisor,
Laucala Island Private, Laucala Island, Fiji
Karim von Alvensleben (03), Executive Assistant
Manager – Rooms Regent Beijing, Beijing, China
Pierre Stacher (70), General Manager,
Kempinski City Resort Baku, Baku, Azerbaijan
Adrian Messerli (05), Food & Beverage Director,
Four Seasons Egypt, Sharm El Sheikh, Egypt
Francis Mauger (70), Président‑Directeur Général
Développement et Immobilier Groupe, Carrefour
Property Development, Boulogne Billancourt,
France
Abdeslam Bennani Smires (05), Propriétaire,
Hôtel Selman-Marrakech, Marrakech, Maroc
Bernard Mercier (72), General Manager,
Kempinski Villa Rosa, Nairobi, Kenya
Raetus Balzer (83), General Manager, The Westin
Sanya Haitang Bay Resort, Hainan, China
Roland Deléchat (83), Chef de projet
pour la restauration et l’hôtellerie, EPFL,
Lausanne, Suisse
Fabrice Thorin (86), General Manager, Château
de Villa, Sierre, Switzerland
Vincent Valerio (09), Chef de service, Restaurant
le Sauvage, Fribourg, Suisse
Christophe Rebord (09), Responsable Bar‑à‑vin
et vente Cave, La Régence‑Balavaud, Vétroz, Suisse
Florian Leibzig (09), Assitant de Direction,
Hôtel Cartier, Charmey, Suisse
Sophie-Amandine Chiche (09), Revenue Executive,
Great Hotels of the World, London, Great Britain
Emmanuel Chaulin (10), Consultant en charge
de financiarisation des stratégies immobilières,
Aktis Partner, Paris, France
Jean-Marc Michel (86), General Manager,
Kempinski Seychelles Resort Baie Lazare, Mahe,
Seychelles
Lynne Mullvery (11), Account Excecutive,
Great Hotels of the World, London, Great Britain
Nicolas Besse (89), Directeur Chain & Partner
Management, HRS, Paris, France
Ila Afshar (11), Human Resources Assistant,
World Economic Forum, Cologny, Switzerland
Andreas Flückiger (90), General Manager,
Radisson Blu Hotel Kyiv, Kiev, Ukraine
Caroline Guigou (12), Business Incubator Officer,
Ecole hôtelière de Lausanne, Lausanne,
Switzerland
Francesco Bobbià (92) Hotel Manager,
Schloss Hotel‑Pontresina, Pontresina, Switzerland
Aragon Rafael (92), General Manager, Hotel
Chlosterhof, Stein am Rhein, Switzerland
Saskia Gentil (96), Director – Meetings & Events
EMEA, American Express Voyages, Paris, France
Véronique Lusci (96), F&B – Sales Manager,
Mercure Biel Plaza, Biel, Suisse
Charlotte de La Baume (12), Cheffe de Projet
Développement Durable, Ecole hôtelière
de Lausanne, Lausanne, Suisse
Victoria Manset (12), Assistante académique,
Ecole hôtelière de Lausanne, Lausanne, Suisse
Viola Vahldieck (12), Alumni Coordinator,
Ecole hôtelière de Lausanne, Lausanne,
Switzerland
careers
11
EN
Save the date
6 June 2013
Lausanne, Switzerland
This new event, convened by the International Herald Tribune, and the
renowned Ecole hôtelière de Lausanne, presents a unique opportunity
to learn from the most influential and innovative executives working in
the luxury hospitality industry and to network with senior professionals.
Key questions to be addressed include:
•
Who will be the guest of tomorrow and how can you make them your
brand ambassadors?
•
What will the deluxe offering of the future look like?
•
Who are tomorrow’s luxury hospitality investors?
Luxury Hospitality is a new event designed to provide the information
and inspiration required to help create unique experiences and drive
your business forward.
For more information contact
Amber Smart, [email protected] or call +44 20 7061 3524
Sponsorship opportunities are available. Please contact
Carina Pierre
[email protected]
+33 1 4143 9257
Matthew Crudginton
[email protected]
+41 21 785 1362
SPECIAL REPORT
Tightening Industry Relations:
A Strategic Development
14
Soutenir l’innovation et renforcer les liens avec l’industrie
19
Dynamiser les relations avec les employeurs : une démarche stratégique primordiale
Regards croisés : Véronique Martella et Fabienne Stanzione
25
Chaire Food & Beverage Industry, l’alliance de l’Ecole hôtelière de Lausanne et de trois acteurs incontournables de l’industrie agro-alimentaire
28
Student Business Projects or the best way to contribute to the industry development
Interview with Ian Millar
By Véronique Banyols
special report
FR
13
EN
special report
Soutenir l’innovation
et renforcer les liens
avec l’industrie
L’industrie hôtelière est l’un des secteurs économiques les plus dynamiques et dont le nombre
d’offres d’emploi ne cessent d’augmenter. Selon le
World Travel & Tourism Council (WTTC), l’industrie
hôtelière affichera une croissance constante et une
forte influence économique prévue pour les dix prochaines années. Avec pléthore de métiers et de carrières diverses, l’hôtellerie offre un univers riche en
opportunités professionnelles. Il s’agit de l’un des
secteurs les plus dynamiques dans le monde, qui
présente une augmentation rapide du nombre
d’offres d’emploi prévu dans les années à venir.
Accor, le partenaire d’une nouvelle ère
De gauche à droite :
Monsieur Michel Rochat,
Directeur Général de l’EHL,
D r Ray F. Iunius, Directeur
Business Developement
& Marketing,
Monsieur Denis Hennequin,
Président‑directeur général
de Accor
Monsieur Michel Rochat
et Monsieur Denis Hennequin
fr
14
C’est dans ce contexte de développement que les
deux références internationales du monde de
l’hôtellerie et de l’accueil ont choisi le jour de la rentrée académique à l’Ecole hôtelière de Lausanne pour
annoncer aux 471 étudiants de 1ère année de Bachelor la signature d’un partenariat unique en son
genre afin de développer compétences et opportunités de carrière.
Depuis de nombreuses années l’école hôtelière de
Lausanne s’allie à des partenaires stratégiques de
renom dont l’expertise dans le secteur de l’accueil
permet de construire des relations pérennes et des
échanges de compétence de qualité.
Le renforcement des relations avec nos partenaires est un point central et un axe principal de
notre stratégie. A ce titre, l’Ecole hôtelière de
Lausanne a signé plusieurs partenariats pour lesquels l’Ecole est particulièrement fière de son engagement. Un partenaire comme par exemple, LaurentPerrier contribue au fonds de bourse ainsi qu’à
l’image et la notoriété de l’EHL, aux Projets EtudiantsEntreprise (SBP), à EHLITE Magazine et à la recherche appliquée par le biais des Chaires. Parmi
nos partenaires, citons entre autres, Bernardaud,
Christofle, Feldschlösschen, France24, Hublot, IMD,
Moët Hennesy, Parmigiani Fleurier et Revol.
En s’alignant sur le cinquième axe stratégique,
nous renforçons et développons continuellement les
relations avec nos partenaires commerciaux, académiques et institutionnels. Cette année encore, nous
envisageons de développer nos alliances et notre
positionnement en concluant de nouveaux partenariats très prometteurs.
Un rapprochement naturel entre
deux références du monde de l’hôtellerie
et de l’accueil au niveau international
D’une part, le premier opérateur hôtelier mondial et
leader en Europe avec un réseau de 4400 hôtels dans
92 pays autour d’une centaine de métiers en quête
de nouvelles compétences et de nouveaux profils
pour accompagner son développement.
D’autre part, l’Ecole hôtelière de Lausanne, la référence en matière d’éducation dans le monde de
l’accueil qui a formé depuis sa fondation en 1893,
25 000 cadres et qui reçoit chaque année sur son
campus près de 2000 étudiants de 90 nationalités.
Avec trois programmes (Diplôme de gestion en
hôtellerie et restauration, Bachelor of Science
HES‑SO en hôtellerie et professions de l’accueil,
Executive MBA in Hospitality Administration), elle
adresse les besoins de formation à tout moment
d’une carrière dans les métiers de l’accueil.
« Nous sommes fiers de ce partenariat fondé sur
les notions partagées d’excellence, de passion et de
confiance » déclare Monsieur Rochat, Directeur
Général de l’Ecole hôtelière de Lausanne.
special report Tightening Industry Relations: A Strategic Development
Un partenariat pour répondre aux besoins
de talents de l’industrie de l’accueil
« Nous sommes entrés dans une nouvelle ère; une
ère de changement constant, de glocalisation et de
digitalisation » constate Monsieur Denis Hennequin,
Président-directeur général de Accor. « Dans ce
cadre, s’appuyer sur des jeunes talents hautement
qualifiés et rapidement opérationnels est fondamental pour assurer notre développement aux quatre
coins du monde. »
« Les hauts standards académiques et la dimension multiculturelle de l’Ecole hôtelière de Lausanne
sont des atouts importants dans notre métier qui
est basé sur un mélange de cultures, de relations
interpersonnelles et d’expertises variées », souligne
Monsieur Hennequin.
De son côté, l’Ecole hôtelière de Lausanne anticipe notamment les évolutions de l’industrie à travers des investissements importants dans le développement des compétences de la faculté tout autant
que dans ses infrastructures pour soutenir cette
stratégie. « La refonte de l’année préparatoire est
une première étape de cette stratégie » souligne
Monsieur Rochat.
Des opportunités concrètes
et une implication dans l’enseignement
Cette volonté commune de rapprochement se
concrétisera essentiellement autour de trois axes :
l’accueil de 25 stagiaires par an et le positionnement
de 20 postes à pourvoir par Accor ; l’aménagement
de 11 salles de classe aux couleurs des marques
Accor ; la participation active au contenu des cours
afin d’intégrer l’évolution des exigences du marché ;
la contribution à la Chaire de Paul Dubrule pour
soutenir l’innovation et enfin la création d’une tarification spéciale au sein des hôtels Accor pour les
étudiants et leurs encadrants.
En effet, au‑delà des stages, emplois et salles de
classe, Antoine Recher, Directeur Exécutif des
Ressources Humaines souligne pour le groupe Accor
l’importance d’être présents tout au long du
cursus.
Dans cet esprit ont été imaginées des « masterclasses » au cours desquelles des experts du groupe
Accor viendront échanger avec les étudiants autour
de sujets aussi variés que le revenue management,
le développement hôtelier, le e‑commerce, etc.
Un partenariat innovant qui permet à l’Ecole hôtelière de Lausanne d’être au plus près des besoins et
des évolutions de l’industrie et de maximiser les
opportunités pour ses étudiants.
Monsieur André Witschi,
Président du Conseil
de Fondation de l’EHL
et Monsieur Denis Hennequin
Des liens toujours plus soutenus
avec l’industrie
Ce partenariat vient clairement s’inscrire dans la
stratégie de l’Ecole hôtelière de Lausanne d’un
renforcement de ses liens
avec l’industrie déjà nombreux grâce à son réseau
d’anciens élèves. Des relations déjà initiées de longues date avec l’un des
co-fondateur du groupe
Accor Paul Dubrule ont
d’ailleurs permis la création au sein de l’institution
la Chaire d’Innovation
depuis 2010.
Monsieur Denis Hennequin,
Monsieur Michel Rochat
et Monsieur Paul Dubrule
Crédits photographiques :
© EHL – Jean‑Christophe
Van Waes
special report
fr
15
Denis Hennequin shares his ambitions
Very honored that Accor was chosen to be patron
of this years’ promotion and to start a real partnership, it’s a privilege and something we are very
proud of…
Many similarities between Accor and the Ecole
hôtelière de Lausanne:
–– A passion for excellence and for hospitality of
course;
–– A combination of strong respect of tradition
and constant search of innovation;
–– European origins with a truly international scope.
We have entered a new era, an era of instant
change, glocalisation and digitalization… All these
profound evolutions are happening just now. In
this respect, training high level professionals is
key to the healthy development of our business
over the world.
The high academic standards and the multicultural setting of the Ecole hôtelière de Lausanne
is particularly key when dealing with the tourism
and hospitality sectors which are based on
Blending people, cultures and expertise… this is
a strong belief we have at Accor.
All of you are future managers and will hold highlevel operational responsibilities in tourism and
hospitality sectors.
–– You will participate in leading this industry tomorrow, innovating and imagining the future;
–– It’s something to be proud of but it also entails
many responsibilities with regards to the people working in these industries…
Procedures and organizations make a business
professional, but it is imagination, i.e. willpower
and courage, that transforms a business and
drives it forward.
–– Allowing full scope for imagination means placing men and women at the center of the company and providing them with the opportunity
to apply their creative side, which incidentally
is often their best side;
–– I am sure these are values you will be taught
during your program here.
(As a matter of fact, the first employee ever
to win our newly created trophy awarding
Imagination, the “Imagine Bernache”, is a
graduate from the Ecole hôtelière de Lausanne,
Gilles Cretallaz who is the GM of our Bangkok
So Sofitel, probably one the Group’s most
breathtaking hotels.)
16
en
Just a few words on AccorWe are the leading
hotel operator outside the US with clear leadership in all other continents, in Europe of course,
but also in most countries of Asia Pacific, in
Latin America and in Africa Middle East.
–– Our leadership rests on full coverage of the
offering segments from economy to luxury with
a clear and coherent brand portfolio which we
have embarked on a major project of revitalization.
Our ambition for Accor isn’t simply to be the
biggest hotel operator in the world. Above all,
we aspire to be the best hotelier, with best brands,
operations, distribution and best CSR, blending
our French origins with the very best of local culture.
This is what lies behind our new tagline, our
new state of mind: Open New Frontiers in Hospi­
tality. This is not just about marketing. It is a
mindset.
–– ’Open’ means to watch and listen, to be curious
and outward looking to all cultures of the world;
–– “New frontiers”, refers to our ambition to conquer the world which resonates well with the
international diversity of this alumni. It is also
linked to imagining what tomorrow’s hotels can
be. It illustrates our determination to place
imagination and innovation at the heart of our
mission, keeping in mind that we have to develop a sustainable approach for tomorrow’s
hotels;
–– “Hospitality” of course, since it is at the heart
of our mission and naturally of the passion that
each of you have for our profession.
I know Accor is already an important recruiter for
graduates of the Ecole hôtelière de Lausanne who
find within our company the necessary means
to continue progressing all along their professional lives.
–– Though rich and diversified business experiences across our regions and brands;
–– Through life-long learning provided by our
Accor Académie and in particular through our
cutting edge internal management program,
IHMP, developed in partnership with ESSEC
since 1992;
–– We are always looking for talented, internationally mobile people that we can fast track to
General Management positions, in particular
in this period of extremely rapid international
growth of our network;
special report Tightening Industry Relations: A Strategic Development
–– Just keep in mind we will be opening 40 000 hôtel rooms across the world this year… and just
imagine the employment opportunities this
represents;
–– As your school, we do have a strong culture,
ethics and values building altogether a shared
spirit you will be able to join.
You are young and brilliant students…If I could
share my wish for you, this is what it would be:
–– Make sure you always keep your openness to
the world and to others;
–– Make sure you are always thinking ahead, never
resting on your previous accomplishments;
–– Make sure you always remember the essence
of our profession: socializing, welcoming,
blending people and cultures, caring for our
guests, making every little thing happen...
Hospitality is probably one of the oldest and most
beautiful profession in the world, and I believe all
of you-all of us- are extremely lucky to contribute
to building it and taking it further
My wish for all of you is that you keep your
capacity of thinking “outside the box” all along
your professional life and to always keep your
dreams in mind. At Accor, we truly believe it is the
key to success and to moving forward…
A speech which stands out in peoples’ minds…
I have the honour and the privilege to welcome
you at the Ecole hotelière de Lausanne.
I am delighted to start this new academic year
2012‑2013 with the participation of the Accor Group
with a period to be known as the “Accor Year”.
Ladies and Gentlemen, the beginning of this
new school year marks the beginning of a new era
of conquests. It consecrates our determination to
maintain and develop our position as Number 1
in the world, which is the reason that drives us in
our constant search for excellence: excellence in
our academic dynamics, excellence as regards innovation in our infrastructures, excellence in the
links that we maintain in our alumni network and
with the industry and excellence in our relationship… thank you Mr Hennequin…
The ultimate goal is – and should always be repeated – to develop the best possible competences
for our students so that they may find success and
pleasure in their professional careers and thereby
contribute to the development of the industry.
At EHL the implementation of this evolution will
take place through large investments in developing
and completing the Faculty’s competences as well
as implementing the major hospitality and working
infrastructures to support this strategy.
EHL is thereby anticipating the major trends and
the profound changes that have taken place in its
professions by adapting its training to meet the
industry’s need for new competences. As an example, we have been working on reinventing the
Preparatory Year’s programme in order to make it
the international reference for academic teaching.
In 2013, an evolution of our Bachelor programme will follow and in 2015, at the latest, we
will offer a consecutive Master.
EHL’s constant success is due to its close ties
with the industry thanks to its 25,000 Alumni in
management positions in 120 countries and also
thanks to the network of certified Schools following the EHL training model. Here I would like to
mention: South Korea, China, India, Lebanon,
Dubai, Brazil and Mexico.
In a qualitative survey undertaken recently by our
Marketing Department with you, our students,
we have noted the following motivations that led
you to choose a career in the hospitality professions:
1. Like to work with people, make them happy;
2. Professional diversity;
3. Opportunities to travel.
And the reasons that led you to choose EHL are:
1. Reputation;
2. Network in the industry and with the Alumni;
3. A good balance between the theoretical and
practical dimensions;
4. An international and Swiss environment.
It is important to reinforce our relations with the
industry and the large hotel groups. This is what
we are doing today as Accor, the largest hotel operator in the world; a leader in Europe with a
unique portfolio of complementary brands will
sign a partnership agreement with us.
This agreement will reinforce and is the continuation of the agreement signed in September
2010 when the Paul Dubrule Chair for Innovation
was created.
The partnership that we will conclude today is
a partnership for excellence, for passion and for
trust. It is in the same time a new beginning of
special report
17
en
our relation who was formally concludes in 2010
with the creation of the Chair of Innovation Paul
Dubrule. Throw this Chair we develop a culture of
hospitality and entrepreneurship for our students
and we help companies to start up and to grow.
Thanks to the President Dubrule we help our
young future managers to discover the passion
and the pleasure of entrepreneurship.
Today we are signing an agreement for a period
of five years which may be renewed on an annual
basis. The objective of this agreement is to actively and directly participate in the development
of the future EHL graduates.
It is a natural step in bringing two key players who
share the same passion and the same values in the
international world of hospitality closer. For one year
we will work intensively together to develop new methods in education, to reinforce the quality of our process, to exchange through our experts and students’
knowledge and solutions for our sustainable grow.
Of course, this partnership agreement is more
a confirmation of our engagement because our collaboration started long time ago from the very first
day of the creation of ACCOR and will continue also
after the ACCOR year at EHL.
Michel Rochat
La Chaire d’Innovation Paul Dubrule
L’Institut de l’Innovation et de l’Entreprenariat de permettant la mise en place de processus d’innol’Ecole hôtelière de Lausanne, INTEHL a créé la vation structurés au sein de l’industrie hôtelière.
La Chaire contribue à la recherche appliquée
première chaire d’innovation pour le secteur de
dans le domaine de la créatil’accueil.
Monsieur Paul Dubrule, co- « L’innovation c’est la vie ; vité et de l’entreprenariat
fondateur du groupe Accor,
ainsi qu’au développement
c’est aussi la recherche
premier groupe hôtelier eurod’outils de communication
qui trouve, l’imagination associés.
péen, s’associe avec l’Ecole
qui concrétise
hôtelière de Lausanne et lance
Le Professeur titulaire de la
et l’avenir en marche »
« La Chaire d’Innovation Paul
Chaire d’Innovation Paul
Paul Dubrule Dubrule est le Professeur Ray
Dubrule » en 2010.
F. Iunius, Directeur Business
La Chaire d’Innovation
Paul Dubrule a pour objectif de soutenir la création Development & Marketing de l’Ecole hôtelière de
et le développement d’outils et de méthodes Lausanne.
Les salles aux couleurs de ACCOR
à l’Ecole hôtelière de Lausanne
Crédit photographique :
© EHL – Loriane Henrioud
FR
18
special report Tightening Industry Relations: A Strategic Development
Dynamiser les relations
avec les employeurs :
une démarche stratégique primordiale
Regards croisés : Véronique Martella et Fabienne Stanzione, Employer Relations
Officers
Quels sont les objectifs principaux
de votre activité ?
Véronique Martella : La mission de notre pôle
d’activité est de soutenir l’employabilité de nos étudiants tant au niveau des stages que des emplois.
Concernant les stages, notre objectif est de proposer
deux à trois offres de stage par étudiant et par session (opérationnel et administratif). Pour les futurs
diplômés, nous visons à leur apporter une employabilité proche de 100 %.
Fabienne Stanzione : Un deuxième objectif est
d’augmenter le nombre d’employeurs tout en élargissant les secteurs d’activités. En effet, à l’issue de
leurs études, si nos étudiants s’orientent en majorité vers le domaine de l’hôtellerie et l’industrie de
l’accueil en général, certains se dirigent également
vers des postes centrés sur la gestion de l’accueil et
de l’expérience client dans d’autres industries.
Véronique : Un troisième objectif est le développement d’activités de recrutement prenant la forme
d’événements de type Forum de l’emploi et journée
de recrutement « sur‑mesure ». Celles-ci offrent aux mise en relation avec d’autres départements de
étudiants un maximum de possibilités concrètes et l’EHL comme les partenariats, les projets étudiantsde relations directes avec les entreprises venant sur entreprises, le réseau des anciens, les chaires.
le campus.
Fabienne : Il est important
Quels sont les moyde mentionner que nos La mission de notre pôle d’activité ens que vous mettez
activités se développent
en œuvre pour asest de soutenir l’employabilité
de manière transversale.
surer un développede nos étudiants tant au niveau
Celles‑ci sont soutenues
ment constant ?
des stages que des emplois.
par des comités étudiants
Fabienne : Dans un preainsi que par bon nombre
d’unités de l’Ecole comme le centre de carrières, la mier temps nous tenons à nous assurer que nous
communication, l’informatique, les opérations et comprenons et répondons aux attentes aussi bien
bien entendu la faculté et la direction. Evidemment, des étudiants que des entreprises. Différentes études
toutes nos activités sont alignées sur les axes stra- internes et externes ont donc été menées auprès de
ces deux populations afin de nous indiquer les printégiques de l’EHL.
Véronique : Le fait que nous soyons en contact direct cipales tendances à suivre dans le but d’une améavec les employeurs nous permet de faciliter leur lioration de nos services.
special report
fr
19
étudiants actuels et les carrières des anciens. Il est
par ailleurs toujours intéressant d’observer la réaction des employeurs face à l’étendue des compétences que nos étudiants peuvent leur offrir dans
des domaines auxquels ils n’avaient pas pensé
a priori. Ils sont ensuite invités sur le campus afin
de se rendre compte par eux-mêmes du potentiel de
nos étudiants, pour qu’à terme ils décident de les
embaucher.
Fabienne : De manière à progresser et à nous assurer que nous remplissons notre mission, à l’issue
de chaque événement de recrutement, nous réalisons une courte enquête de satisfaction auprès des
Ces recherches nous ont notamment permis de employeurs et des étudiants. Nous nous assurons
faire évoluer le concept du Forum de l’emploi ainsi ainsi de collecter un maximum d’informations et de
que sa communication. Elles ont également été à la remarques à propos de l’organisation et de la prébase de la création de notre plateforme de l’emploi, paration des étudiants. Ceci nous permet de percefacilitant d’une part, la
voir les attitudes et dispublication d’offres et la
cours qui feront mouche
Il est par ailleurs toujours
recherche de profils pour
auprès des employeurs
intéressant d’observer
les employeurs et d’autre
pour les transmettre à nos
la réaction des employeurs
part, la recherche d’offres
étudiants. Les perceptions
face à l’étendue des compétences et les commentaires des
et les candidatures pour
que nos étudiants peuvent
nos étudiants.
étudiants sont en parallèle
leur offrir dans des domaines
Véronique : Notre dévetransmis aux employeurs,
auxquels ils n’avaient pas
loppement passe égaleafin de leur permettre de
ment par la recherche inrectifier certains détails
pensé a priori.
cessante de nouveaux
pour leur prochaine visite.
employeurs. Outre la collecte de contacts en interne,
les recherches menées ont également mis en lumière Quel bilan pouvez‑vous dresser
de nouveaux secteurs demandeurs de professionnels des activités du pôle Relations
de l’accueil, auprès desquels il est crucial d’entre- Employeurs ?
prendre des démarches de présentation de nos profils d’étudiants. De même, les étudiants nous in- Fabienne : Au vu du succès croissant du Forum de
diquent très régulièrement les secteurs et entreprises l’Emploi tant en Suisse qu’à l’étranger et du nombre
qui les intéressent, afin que nous entreprenions des de plus en plus croissant d’entreprises réservant leur
participation d’une édition à l’autre, le bilan ne peut
démarches de prospection.
Afin de nous aider à approcher lesdits employeurs, être que positif. Nous avons réussi à fidéliser bon
nous développons avec nos collègues du marketing, nombre de sociétés et bénéficions d’un bel atout, le
des outils tels que des applications iPad permettant bouche à oreille, qui fonctionne à merveille, tous
en quelques clics de mieux présenter l’Ecole, ses secteurs d’activités confondus.
fr
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special report Tightening Industry Relations: A Strategic Development
Véronique : Pour l’édition d’octobre 2012 nous
deux événements afin de répondre au mieux à des
avons testé un positionnement très spécifique orien- objectifs de recrutement différents, stages au Forum
té exclusivement sur les stages (Forum Stages) et et emplois lors d’une journée spécifique par exemple.
ayant lieu un samedi. Le succès a été tel, aussi bien
auprès des employeurs que des étudiants, que nous Les prochaines étapes de développement
nous permettons pour l’édition de mars 2013 de du Pôle Relations Employeurs
développer l’événement sur deux jours en le consacrant le vendredi aux entreprises hors hôtellerie et Fabienne : En 2013 nous allons clairement dévelople samedi aux entreprises hôtelières. Compte tenu per l’activité des visites en entreprise pour renforcer
de notre objectif qui est de 100 entreprises partici- la connaissance qu’ont les employeurs de nos nouveaux programmes, afin de
pantes sur deux jours
(+60 % d’augmentation de
nous assurer que l’indusEn 2013 nous allons clairement trie puisse tirer le meilleur
fréquentation), la formule
développer l’activité des visites parti des qualifications de
a pour l’occasion été enen entreprise pour renforcer
core une fois revisitée.
nos étudiants. Nous tela connaissance qu’ont
Nous organisons égalenons à ce que chaque opment pour certaines entre- les employeurs de nos nouveaux portunité proposée à nos
prises une journée de reétudiants représente une
programmes, afin de nous
crutement sur mesure
véritable porte d’entrée
assurer que l’industrie puisse
dont le format diffère par
qualitative pour leur dévetirer le meilleur parti des
essence du Forum de l’Emloppement de carrière.
qualifications de nos étudiants.
ploi. En effet, ce format
Véronique : Nous tenons
offre à la société une préégalement à offrir à nos
sentation d’une heure suivie d’entretiens organisés anciens une place privilégiée dans nos démarches,
en amont sur présélection de candidats. Nous es- ceux-ci étant au quotidien les meilleurs ambassadeurs
sayons donc d’ajuster le format de chaque événe- de l’Ecole, tant en tant qu’employeurs qu’employés.
ment en fonction des besoins spécifiques des socié- Fabienne : Finalement, notre démarche à partir de
tés. Ainsi, nous orientons une entreprise souhaitant cette année consistera à prospecter de nouvelles
travailler sa notoriété vers le Forum de l’Emploi alors entreprises par le biais de salons comme par exemple
que pour des entreprises établies, une journée de ITB à Berlin, mais aussi lors de tous les événements
recrutement spécifique est plus adaptée. Toutefois, organisés par l’EHL ou ceux auxquels l’Ecole particertaines entreprises choisissent de participer aux cipe chaque année.
special report
fr
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Des employeurs nous expliquent
pourquoi ils recrutent à l’EHL…
Jean-François Colloud | DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES de l’hôtel InterContinental
de Genève
Crédits photos :
© InterContinental Hotel Group
L’EHL a changé aux yeux des hôteliers et est devenue une véritable Ecole à VOCATION hôtelière.
Le fait de participer au forum biannuel, me permet
de découvrir une plus grande diversité d’étudiants
et de leur donner envie de rejoindre une enseigne
au travers d’échanges de professionnels v/s de
« futurs professionnels ». Les étudiants sont des
acheteurs et nous sommes des vendeurs, le forum permet de convaincre d’acheter telle ou telle
marque et de vouloir y adhérer par un stage. Dès
lors, nous créons le début d’un partenariat et
pour certains ce sont les premiers pas d’une
longue carrière professionnelle. Le forum est
aussi pour moi une manière de renforcer le réseautage entre enseignes / groupes, etc. et de
permettre une certaine compétitivité « conviviale » entre nous.
L’EHL est un vivier de cultures très enrichissant. Sa notoriété associée à la nôtre renforce le
besoin de partage entre l’école et l’enseigne
INTERCONTI­NENTAL. L’EHL donne aujourd’hui
une image d’Hôtelier et laisse de côté cette notion
d’université… La proximité des collaborateurs de
l’EHL et l’aisance dans les relations, l’écoute de
nos besoins, font que l’EHL a regagné aujourd’hui
ma confiance quant à la réalité du métier.
Sarah Stanger | Regional Director of Human Resources Europe, Middle East & Africa,
Mandarin Oriental Hotel group
Pictures credit:
© Mandarin Oriental
Hotel Group
Ecole hôtelière de Lausanne is recognized as one
of the top hospitality management schools globally and we believe is the perfect partnership and
aligns well with the high standards and luxury
brand of that of the Mandarin Oriental Hotel
Group. We see Lausanne as a credible and valued
talent source for our company.
Our recruitment and interaction opportunities
with students while on campus have been
excellent. In addition, we interact with students
as Guest Speakers and participate in special
projects/events when the suitable opportunities
present themselves.
I believe we have a solid and long relationship
with Lausanne and have been able to share
Industry perspectives to help inform and shape
the schools’ programmes.
A key strategic focus for our company is recruitment and our hotel school strategy is a key component. We value our relationship with the school
and see our partnership key to ensuring we can
deliver on our Talent Management Goals.
Katrin Melle | Director of Human Resources EAME, Hyatt International
(Europe, Africa, Middle East) LLC
Pictures credits:
© Hyatt International LLC
fr
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en
Hyatt has a close relationship to EHL since many
years. We come to the school very regularly to meet
and recruit students, attend career fairs and participate in the YHS. EHL has always been an excellent academic institution with long and fundamental history in hospitality education. Theoretical
knowledge, practical experience, the right personality fit, paired with the passion for the industry is the
ideal pre requites to begin a thriving professional
life. And we are pleased that many EHL Alumni’s
with these attributes are now members of the Hyatt
family of hotels worldwide and have successfully
progressed in their career in a variety of disciplines
and in Management positions on all levels.
The associates of EHL are always a wonderful
host when we are on campus and assist us in every
way to facilitate our recruitment and interview sessions. Hospitality Schools and Hotel Employers
should work closely on the common goal to develop
new talents for our exciting industry. EHL has proven to be a good partner for us and we look forward
to a continuous and enriching relationship.
special report Tightening Industry Relations: A Strategic Development
Mélanie Prenat 1994 | Recruitment Partner for Young Graduates, Nestlé
Nous trouvons à l’EHL des profils de jeunes personnes ayant une belle qualité d’ouverture à l’autre,
le sens de la relation qui se démontre par le soin
accordé au contact, au client, au détail qui fait la
différence, une grande orientation « service ».
Les étudiants de l’EHL n’ont pas oublié de développer leur savoir-être, qui complète bien les connaissances et le savoir-faire enseignés à l’EHL. Ce bagage
leur permet de s’intégrer facilement dans nos structures et de très vite faire leur chemin au sein de notre
société, en faisant preuve de flexibilité et d’adaptabilité dans un milieu multiculturel déjà bien connu par
la pratique acquise durant leurs études.
Leurs profils sont intéressants pour nos sociétés opérationnelles en Suisse et à l’étranger, telles
que Nespresso, Nestlé Professional, Nestlé Suisse
et Nestlé Super Premium.
Expérience de mars : étudiants curieux, bien
préparés, professionnels dans leurs relations aux
employeurs ; forum bien organisé par l’EHL, cadre
agréable, pourrait être plus étendu (un peu
serrés).
Quelles sont les relations que ton entreprise
entretient avec l’EHL et en quoi cela est-il important : dans le secteur d’activités de Nestlé « Good
Food Good Life », il est évident que les compétences développées au sein de l’EHL permettent
de créer de belles alliances pour les succès
communs futurs entre nos deux entités, l’EHL
représentant une pépinière de talents pour Nestlé, et Nestlé offrant des opportunités de collaboration et de développement tant au niveau des
personnes, que des produits et des concepts
de restauration.
Picture credit:
© Nestlé
Markus Dolder | Responsible of HR Promotion, International Committee of the Red Cross
L’école hôtelière de Lausanne a toujours été une
source importante de recrutement pour le CICR.
Depuis de nombreuses années, nous avons remarqué qu’un nombre considérable de personnes formées par vos soins développe au fil
du temps une fibre humanitaire et postule au
sein de notre institution souvent en tant qu’admi-
Nathalie Grandjanny-Vollenweider Pictures credit:
© International Committee
of the Red Cross
1997 | PwC | Human Capital Marketing & Recruitment
Nous participons depuis de nombreuses années
déjà au forum emploi de l’EHL. Les étudiants de
l’EHL ont en effet un esprit d’équipe et un professionnalisme que nous affectionnons tout particulièrement. Leur expérience pratique ainsi que leurs
Alexandre Cadosch Anne-Marie Auriault nistrateur. Les excellents contacts que nous
avons développés avec l’EHL nous ont toujours
permis de sensibiliser et attirer ses étudiants
pour qu’ils/elles reviennent chez nous, fort
de deux à trois ans d’expérience, afin de nous
aider dans la mise en œuvre de nos actions
humanitaires.
compétences en matière de gestion de la clientèle
sont de réels atouts dans notre métier. Les étudiants de l’EHL ayant opté pour la spécialisation
en finance notamment ont tout pour commencer
une belle carrière chez PwC.
Crédits photos :
© PricewaterhouseCoopers
1989 | Fondateur du Groupe Eurofin
2006 | Consultante chez Eurofin Hospitality
Depuis la création de la société, nous avons recruté
des talents EHL pour leur pragmatisme, leur esprit
d’équipe et leur savoir-être. Nos deux Maisons,
EHL et Eurofin, entretiennent dans la durée une
relation privilégiée au travers de partenariats avec
ses professeurs et de nos participations à des
évènements ponctuels tels que Strategic Invest­
ment Days, EuroChrie, ou les rencontres Stamm
AEHL. Au-delà du réseau, nous partageons aujourd’hui la même passion de la culture du service
qui se révèle dans nos valeurs communes d’excellence, de respect et d’esprit d’entreprise.
Pictures credit:
© Eurofin Hospitality SA
special report
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Russell Kett | Chairman AT HVS LONDON OFFICE
Why do you/HVS recruit at EHL?
EHL offers a consistently good calibre of candidate, who demonstrates a high level of education. EHL’s curriculum and modules match the experience we are looking for at a junior level.
Picture credit:
© HVS International
How would you describe your/HVS’s recruitment
and interaction opportunities with students while
on campus?
Very good – always a well-structured day with a
good attendance level from students. The contacts at EHL are very helpful and always ensure
that the students are aware we will be presenting
and that we see cv’s from interested candidates.
Andreas Bergmann Dès le début de notre relation avec l’EHL, nous
avons choisi une approche globale déclinée sur
trois axes :
–– Le recrutement des talents
Chaque année Servair recrute environ 8 stagiaires à l’EHL, leur confie des mission à haute
responsabilité dans les domaines aussi variés
que le business development, marketing, operations, controlling etc.
En fonction de nos besoins et des opportunités, nous recrutons ensuite ces stagiaires,
lorsqu’ils sont diplômés, en contrat à durée
indéterminée.
fr
24
en
Why is this relationship important for you/HVS?
Our policy at HVS is to recruit only the best and
brightest candidates. The candidates from EHL
are some of the future leaders of the hospitality
industry, and we value this obvious synergy.
1997 | Directeur Servair Etablissement 1
Servair, filiale d’Air France, est le numéro 3 mondial
du catering aérien avec un CA d’approximativement 1 Mia CHF et 10’000 employés, implanté
sur 4 continents. La compagnie poursuit un plan
d’expansion important à l’international. Afin de
répondre au mieux à nos besoins en matière de
ressources humaines, Servair a cherché une collaboration avec un partenaire de renommée mondiale, partageant ses valeurs.
L’EHL est en effet un endroit unique au monde
pour trouver des généralistes mobiles et motivés,
se distinguant autant sur le plan du savoir faire
comme du savoir être. C’est notamment ici que
nous trouvons les femmes et les hommes pour
soutenir notre croissance internationale et alimenter notre pool de management.
Crédits photos :
© Servair
How could you describe your relationship/HVS’s
relationship with EHL in general?
Strong – we have developed a mutually beneficial
relationship with EHL over the years, with good
feedback from both sides & we enjoy working with
the EHL team and meeting the students who have
an interest in becoming HVS consultants.
–– La collaboration en mode projet via les SBP
Nous optons pour ce mode d’échange en cas
d’opportunité pour soutenir nos propres ressources engagées dans des projets critiques.
Preuve d’efficacité, un projet SBP a permis
à Servair de remporter l’appel d’offres de l’aéroport Roland Garros à la Réunion. Ce sont donc
1300 m2 d’espaces de restauration, en zone publique et en zone sous douane, qui seront exploités
exclusivement par Servair pour une durée de
10 ans.
–– La collaboration en tant que source pour des
études de cas
De par son évolution permanente, le secteur
de catering aérien est une source riche d’enseignements pour plusieurs disciplines : business
modèle, optimisation des processus, RH/
management developpment, etc. Les échanges
que Servair entretient avec l’EHL sur ce volet
permettent d’un côté d’enrichir les cours avec
des études de cas concrets et avérés du terrain,
et d’un autre côté assurer un premier contact
entre les étudiants et Servair.
Notre collaboration avec l’Ecole hôtelière de
Lausanne est marquée par la confiance réciproque,
une grande flexibilité et un accompagnement sur
mesure par l’EHL. Pour l’exprimer de manière très
simple, je dirais que l’apport de l’EHL à travers la
qualité des talents que nous y recrutons nous
donne un avantage concurrentiel. De plus, ayant
pu bénéficier de la renommée de l’EHL moimême, j’ai le souhait de renvoyer l’ascenseur à
l’EHL en offrant des opportunités intéressantes
et stimulantes à ses diplômés.
special report Tightening Industry Relations: A Strategic Development
Chaire Food
& Beverage Industry,
l’alliance de l’Ecole hôtelière de Lausanne
et de trois acteurs incontournables
de l’industrie agro‑alimentaire
En Juin 2010, pour la première fois, trois acteurs
incontournables de l’industrie agro-alimentaire,
Danone Professionnel, Nestlé Professional et
Unilever Food Solutions, s’allient à l’Ecole hôtelière
de Lausanne afin de créer la Chaire « Food & Beverage
Industry ».
Comment fonctionne la Chaire « Food
& Beverage Industry » ?
Le Professeur Christine Demen Meier collabore
au sein de la Chaire avec Nicolas Siorak (économiste), Clémence Cornuz (étudiante en Master)
et Stéphanie Bonsch (EHL 2007) qui ont recours
à la prospective pour mener à bien leurs recherches.
Pourquoi une Chaire ?
Cette méthodologie se base sur l’analyse des
Deux types de chaires existent, les chaires d’ensei- données actuelles, des tendances, des avis d’experts
gnement et les chaires de recherche, elles repré- du domaine et de spécialistes de la futurologie.
sentent la stratégie de l’insDans un deuxième temps,
titution à laquelle elles sont
La recherche prospective vise, des questionnaires sont sourattachées. De plus, les
mis aux acteurs de la restaunon pas à prévoir l’avenir,
chaires, dirigées par un
mais à élaborer des scénarios ration. Toutes ces données
Professeur ont pour but la
permettent ensuite d’identisur les évolutions possibles
fier divers scénarios concertransmission et la construction de connaissances dans des métiers de la restauration. nant l’évolution possible
des métiers de la restau­
un domaine spécifique.
C’est dans ce cadre-là que l’école a décidé, avec des ration en 2025 ainsi que leur probabilité de réaliacteurs issus de différentes industries, d’entamer le sation.
processus de création de chaires.
La chaire « Food & Beverage Industry », dirigée Quelles sont les études menées
par le Professeur Christine Demen Meier, se foca- par la Chaire ?
lise sur la recherche dans la restauration et plus parti­
culièrement sur la prospective des métiers de la res- La première étude, menée de septembre 2010 à avril
tauration indépendante. La chaire « Food & Beverage 2012, a pour thème « La fonction Achat en 2025 –
Industry » travaille sur trois axes stratégiques qui Europe ». Le panel de recherche est issu de 6 pays
sont :
représentatifs que sont la France, la Grande Bretagne,
1. l’observatoire des métiers de la restauration,
l’Allemagne, l’Espagne, la Suède et la Pologne.
2. la veille stratégique concernant l’intérêt de la L’étude qualitative, comprenant les interviews de
restaurateurs et les avis d’experts (soit 25 perrestauration pour le développement durable,
3. la transmission de nouvelles connaissances aux sonnes), a été réalisée en parallèle en France et en
Grande Bretagne. Ces 2 pays pilotes ont été choisis
étudiants et aux acteurs de la restauration.
Les représentants de Danone
Professionnel, Nestlé Professional,
Unilever Food Solutions
et de l’Ecole hôtelière
de Lausanne lors de la création
de la Chaire « Food & Beverage
Industry » en juin 2010.
special report
fr
25
De gauche à droite :
Clémence Cornuz,
Prof. Christine Demen Meier,
Nicolas Siorak, Stéphanie Bonsch
fr
26
pour leurs différences de structure du marché entre fessionnelles de France, Grande Bretagne, Allemagne,
les restaurants de chaines et les restaurants indé- Espagne, Suède et d’Europe, soit un réseau de plus
pendants, mais aussi pour leurs différences de com- de 500 000 restaurateurs. 2500 restaurateurs ont
position en termes de restaurants fast food, fast aussi été contactés directement par téléphone et par
casual et traditionnels. De plus, ce choix a été motivé email par les collaborateurs de la Chaire et des élèves
par la forte empreinte de leur culture dans la restau- de l’Ecole hôtelière de Lausanne. L’analyse des résulration avec la présence de nombreuses brasseries tats a aidé à la conception de 3 scénarios concernant
en France et de nombreux Pubs en Grande Bretagne. l’évolution possible des activités et des compétences
Ces entretiens nous ont permis de mieux com- de la fonction Achat en 2025. Les taux de probabilité
prendre les enjeux actuels des achats mais aussi les des scénarios ont été un support à l’établissement
de recommandations pour
évolutions nécessaires de
Les résultats de cette recherche
cette fonction, souhaitées ou
tous les acteurs du marché
en cours.
de
la restauration. Ces revisent à donner des pistes
A partir de ce constat, des
commandations
ont pour
de réflexion aux acteurs
scénarios évoquant le macro
but
de
soutenir
les
transforde l’industrie afin de s’adapter
environnement, le marché
mations nécessaires pour
et de travailler en commun
de la restauration et la foncl’industrie.
pour construire ensemble l’avenir
tion achat en 2025 ont été
Il a été décidé de prolonde la restauration.
ger cette étude de la fonction
conçus afin d’être soumis à
achat en la déployant à
l’avis et à l’analyse d’un panel d’experts et de professionnels en France et en Shanghai. Cette recherche identifiera les différences
Grande Bretagne au cours de deux workshops. existantes pour la fonction achats entre le marché
Toutes ces données ont, ensuite, permis de construire Européen et une mégalopole chinoise. Parallèlement,
une étude quantitative concernant les activités et les une nouvelle étude ayant pour thème « Manager de
compétences de la fonction achat en 2025. Cette restaurant & Chef de cuisine en 2025 – France
étude a été distribuée dans 6 pays d’Europe à travers & Espagne » a démarré en avril 2012 et délivrera ses
le réseau des anciens de l’EHL, les associations pro- premiers résultats fin août 2013.
special report Tightening Industry Relations: A Strategic Development
Quelques chiffres
–– 6 pays : France, Grande‑Bretagne, Allemagne, Espagne, Suède et Pologne
–– 25 professionnels et experts répartis entre
la France et la Grande Bretagne
–– 2 Workshops avec des professionnels et des
experts en France et en Grande Bretagne
–– Questionnaire traduit en 6 langues
–– Plus de 500 000 restaurateurs contactés par
email ou par leurs associations professionnelles
–– 2500 restaurants contactés directement
par téléphone
Veille stratégique
La veille stratégique effectuée par la Chaire se base
sur un programme informatique spécialisé en business intelligence. L’outil a nécessité la construction
d’une base de données d’une centaine de sites internet professionnels (FoodNavigator, Fast Casual,
Restauration 21, etc.). Ces sites sont scannés régulièrement par l’outil informatique permettant ainsi
la collecte de 3000 documents pertinents par an.
L’analyse de ces documents permet de définir les
thèmes les plus récurrents et aide à comprendre et
à hiérarchiser les interrelations entre les thèmes
étudiés.
L’intérêt des restaurateurs pour le développement
durable dans les activités F&B est le thème actuellement étudié au sein de la veille stratégique. En
effet, le développement durable est un sujet d’actualité dans l’industrie de la restauration. Des questions
telles que les produits bio, les problèmes de santé
ou le bien-être animal sont très discutées, et leur
importance évolue en fonction des événements tels
que la «journée bio» ou les crises comme la contamination Escherichia coli en 2011.
Le développement durable est perçu différemment selon les acteurs, les régions et la période. Il
est donc utile de classer et de surveiller les concepts
liés à ce sujet. Ces informations deviennent capitales
pour imaginer des mesures d’encouragement de la
mise en pratique du développement durable dans
la restauration.
annuellement. De plus, la publication d’articles et
les interactions à L’EHL permettent aux étudiants et
aux acteurs de l’industrie de découvrir de façon plus
approfondie l’avenir de ces métiers. Dans un deuxième temps, la Chaire communique ses résultats
auprès des professionnels et du grand public à travers diverses activités: des ateliers sur mesure, la
création d’un livret disponible sur demande auprès
de la Chaire et d’une vidéo ludique accessible sur
Youtube (2025 Food & Beverage – a purchaser day).
Prof. Christine Demen Meier
et ses étudiants
Crédit photographique :
© Rodrigues
Faits et dates clés de la Chaire
–– Juin 2010 : signature de l’accord 2010-2013
entre l’EHL, Danone Professionnel, Nestlé
Professional et Unilever Food Solutions
–– Septembre 2010 : mise en route de la Chaire
et validation de la méthodologie
–– Avril 2012 : fin de la première étude « Purchasing function in 2025 – Europe »
–– Novembre 2012 : création du premier « European F&B Challenge », compétition entre
les étudiants de l’EHL et de Westminster
Kinsgway College portant sur l’avenir de la
restauration
–– Septembre 2013 : fin de la 2e étude « Purchasing function in 2025 – Shanghaï » et
« Oultlet manager & kitchen chef in 2025 –
France & Spain »
Résultats de la Chaire
Les résultats des recherches de la Chaire représentent une plus-value à la fois pour les étudiants
et les acteurs de l’industrie. Dans un premier temps,
la Chaire permet aux étudiants d’explorer diverses
pistes sur le futur de la restauration, à travers la
création d’un challenge F&B européen ayant lieu
Pour toute participation aux recherches, demande
d’information , intérêt pour le premier livret sur la
fonction achat en Europe ou volonté de sponsoriser
la Chaire: contactez le Professeur Christine Demen
Meier, [email protected]
special report
fr
27
Student
Business Projects
or the best way to contribute
to the industry development
Interview with Ian Millar, Deputy Director, INTEHL
EHLITE Magazine: What is an SBP?
Ian Millar: SBP stands for Student Business Project.
What is a typical SBP client type?
Our largest client type is large businesses followed
It is a process the Bachelor students go through closely by medium size businesses, but we’ve done
at the end of their academic studies where they work projects for entrepreneurs and non‑profit organisaon a real project for a real client during 9 weeks. tions. We boast a very large mix of client types, and
The students work in groups of five from the English what is interesting in all this is that many people beand French sections (there are also mixed groups). lieve we only do SBPs for hotels and for the world of
The students work solely
hospitality. This is completely
for the client during the You’d be pleasantly surprised false. Naturally, we’ve done
9 weeks and have no courseprojects for Mandarin Orienat some of the ideas
work or classes in parallel.
tal, Accor, Hyatt and indepenand recommendations
This translates into a minident hotels and we’ve also
they come up with.
mum of 1800 hours on a clidone projects that are hotel
They are young, they are
ent’s SBP.
concept projects; but these
creative and they look
only represent 4% of our total
How do you get companies
projects. The largest type is
at things differently.
to mandate a SBP?
Sales & Marketing strategies
They are able to “think out
We have a number of ways
followed by Product
closely
the box” while still making
to generate projects. We go
Development, Food & Beverconcrete proposals which fit
through our extensive alumage concepts, financial feasiinto the project
methodology. bility, customer experience
ni network, through our industry contacts and we also
and market research, so the
use classic sales methods. Recently we have seen project types vary. If we look at the core business of
a growth in demand as more and more of EHL’s the companies we worked with, hospitality is in genpartners are getting involved in the SBPs. This is eral the largest but only represents 16% of the total.
very encouraging and, thanks in part, to the efforts We have also worked with retail, fashion design comof Matthew Crudgington, our Head of Partnerships. panies, educational institutions, FMCG (Fast Moving
Consuming Goods), real estate development, publicaCould you tell us a little about the history of the SBPs? tion companies, technology companies and consultThey have existed now for eleven years. In that time ing. There is a very large range of core businesses.
we’ve completed 640 projects for over 400 different
customers and currently we source around 65 proj- In which countries are SBPs carried out?
ects a year with two sessions; one in February and The majority are Switzerland‑based but we’ve done
projects in France, Germany, Italy, Belgium, Portugal,
the other in April.
28
en
special report Tightening Industry Relations: A Strategic Development
the USA, Dubai and Thailand. Because of the way
the projects work the students have to have a close
relationship with the client. This can sometimes be
perceived as a challenge for geographical reasons
nevertheless next year we will have a project in
Phuket and maybe another one in Belize. So actually
we are looking more at the project strategy because
we are an international school with students from
93 countries and we are trying as much as possible
to start increasing the international flavour of the
projects.
If I have a group of five students and one or two
are Thai, have lived in Thailand or have done their
internship in Thailand, they will know the culture and
the way business works. This is great added value
for the customer and is not something they would
get in a professional consulting firm.
Can you share something new about SBPs?
Another angle we are taking, thanks to Fred Delley,
our Head of Innovation, is to do more and more
entrepreneurial projects. An SBP gives young entrepreneurs a great chance to cover a lot of ground and
get a lot of work done and really gives them a boost.
Entrepreneurs are time crunched; they can’t spend
six months or a year trying to do the ground work to
discover what approach they should be taking to set
their idea for the entrepreneur company. The SBP
gives the entrepreneur an injection of information
that they pretty much could not get anywhere else,
especially for the price they pay! This is a key part of
what we do, in addition to giving them space in the
Start‑up Hotel (part of the Incubator here at EHL).
As you can probably tell, we just want to help entrepreneurs. A great example is Jonathan Voumard,
founder of MyExtras and an EHL alumnus who specialised in entrepreneurship. Jonathan had an idea
and has some funding through the various start‑up
companies in the Canton de Vaud. He took two SBPs
which researched Europe and the US, the results of
which gave him an insight into how to develop his
company strategy.
Having said this, it is clear to see that we have a
big mix of different types of companies, hotels and
non‑hotels and this gives a different experience to
the students and adds something more to their education. The SBPs are one of the major strengths we
have here at EHL and are highly appreciated by both
the industry and the students.
How are SBPs organised?
––
––
––
––
––
A team of 5 students
9 weeks of full-time work
EHL expert coaches
Out-of-the-box thinking
Business-oriented solutions
Each project is allocated a team of 5 graduating students as well
as 2 expert coaches from EHL faculty and staff.
Throughout the 9 weeks you, the coaches and the team meet
regularly to discuss the progress of the project. As a final output,
students will give you a written report detailing the methodology,
deliverables and recommendations related to the project mandate.
These results will also be communicated in a formal presentation
to you.
Organisation
Week 0 – Opening Ceremony: Introduction of the companies to
the students and presentation of the SBP mandates
Week 1 – Company on-site meetings: The students and SBP pro­
jects coordinators visit the companies
Week 2 – Submission of the Terms of Reference
Week 3 – Approval of the Terms of Reference
Week 4 – Interim presentation of findings: Students present the
work completed to date and set the objectives to be attained by
the end of the project.
Week 7 – First draft of written report: Before submitting their final
report, the students send the companies a first draft for approval
Week 9 – Final project submission
Week 10 – Final presentation and Closing Ceremony
Top Ten project types
––
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––
––
––
Financial feasibility study
Hotel concept
Market research
Marketing & sales strategy
Product development
What is the added value of mandating a Students
Business Project?
There is a great added value. The company gets work
carried out by students who are coached by a member
of INTEHL and a Faculty member, who guide the
students through the project process. I believe our
The INTEHL Team
special report
29
en
students always do a great job and they are very professional in their approach. When they do their research they have access to the school’s resources
and databases (indirectly), which a lot of other companies don’t have. I think the main advantage is the
composition of our SBP groups: 5 students with an
average age of 23‑24 who are able to deliver unique,
innovative recommendations which traditional consulting firms just cannot do. You’d be pleasantly
surprised at some of the ideas and recommendations
they come up with. They are young, they are creative
and they look at things differently. They are able to
“think out the box” while still making concrete proposals which fit into the project methodology.
are immediately implementable by the client.
Some projects have been literally 100% imple­
mented! Generally, the outcomes are very good with
a great added value for the customer. I think another
interesting outcome is the number of job offers the
students receive, probably due to the close proximity the companies and students enjoy during
the project.
Where are you with the projects for 2013?
This year will see us successfully deliver 67 projects;
half kicked off in February and the others will kick off
in April. Interested? Please contact me.
Contact: [email protected]
What are the outcomes of the SBPs?
Based on the feedback we have from previous customers, 70‑75% of the student recommendations
Interview conducted
by Véronique Banyols
What the clients say about SBP
Roger Taylor
Patrick Odier
Arndt Mielisch
Alain Schauder
Michel R. Walther
Heather A. Jacobs
30
en
special report Tightening Industry Relations: A Strategic Development
SBP: A great real-life experience
6 questions to Axel Bernhard-Larson (EHL 2012), Swedish and Swiss
1. What are your career ambitions?
I would like to move to the United States and
pursue a career in real estate development for
hotels. Currently I am finalizing the paperwork to
move to New York.
2. Which SBP project did you work on?
I worked on a mandate for GoldenPass, a Swiss
railway company that operates from Montreux
and Gstaad and as well partnering to Interlaken.
The mission of our mandate was to develop an
F&B concept for two different trains, hence two
different concepts that should be practical, attractive and boost travels on these trains. That was
very interesting and we worked as a very diverse
group for a very Swiss company. We suggested
two very out of the blue concepts that thanks to
our very diverse group, we had a lot of benchmarks to take into consideration. At first we were
a little bit worried that they would be too groundbreaking versus tradition but finally they were very
well received and I hope that subject to the construction of the new railroad, at least one of the
two concepts will be incorporated.
3. How did the skills that you developed at EHL
assist you throughout your SBP project?
Which skills were a particular help to you?
Particularly, the skill that helped me was team
work and especially within groups of various backgrounds and cultures. That has helped a lot our
project allowing variations in terms of benchmarks for examples to bring into our work. But
even so just a general skill of knowing of how to
communicate, listening to each other, pushing
each other, helping the weak one at a time and
rotating around and just leveraging one another
skill to create something quite unique and beyond
the expectation of our client. Soft skills like multiculturalism and exposure to team work are hard
to train and bring you further!
4. What did you learn during the project?
I learned plenty more about Switzerland actually!
During our analyses, our secondary and primary
researches required us to travel on different trains
to be exposed to the Swiss culture and see what
we could learn and be able to associate Switzerland
to more things than only cheese. I learned a lot
about my group and how to adapt, that was my
best accomplishment.
5. Which aspect of the project did you enjoy the
most?
Traveling! [Laughs]. We were traveling a lot to carry
out our project. We were in Gstaad quite often to
meet with the Tourist Office.. We also went to
Montreux, Interlaken, and Lucerne to conduct
interviews. In addition, we interviewed passengers
on train, competitors and the service personnel
to get their operational insight and as well add
credibility to our results and suggestions. In general, our data was very reliable having interviewed
many different nationalities in French, English and
German. Not to mention Korean as well.
6. Could you give me a few words which sum up
your SBP experience? It was a great first professional experience. I would
like to thank EHL for giving us students the opportunity with a real company and being entrusted
to work on our own. I believe that may be a significant contributing factor to EHL students’ entrepreneurial spirit; the reassurance that they can
do it on their own. The expectations were quite
high and personally I spent 10 great weeks with
my group. Four words to that best describe this
experience: opportunity, real-life experience, dynamic team work, huge confidence boost!
Interview conducted
by Véronique Banyols
Picture credit:
© GoldenPass
SBP Group with the client
GoldenPass in June 2012
special report
31
en
inside-out
Gastronomie
et hôtellerie de luxe :
enjeux stratégiques et perspectives
pour les années à venir
L’actualité bouillonnante de la gastronomie reflète une hôtellerie
en pleine évolution
Une conjoncture propice
Stéphane Bellon
Aujourd’hui Vice-President Corporate F&B du groupe Kempinski, il dirige l’activité restauration
de ce groupe fondé en 1897, plus
ancien groupe d’hôtels de luxe
d’Europe.
Avant cela, il participe aux côtés
d’Alain Ducasse à la conception
et au développement de nombreux restaurants dans le monde
entier, notamment au sein de
plusieurs hôtels prestigieux.
Une vingtaine d’années d’expérience, en particulier à l’international, avec une forte compétence
développée sur les métiers de
l’hospitalité.
Diplômé de la grande école HEC
à Paris, il est la quatrième génération d’une famille d’avitailleurs
et de restaurateurs.
Fini le temps où la restauration en hôtellerie pouvait
se contenter d’être à l’équilibre financier ! Exigence
des actionnaires d’un côté, conséquences de la crise
économique de l’autre, la restauration dans l’hôtellerie doit être rentable et compétitive, en plus d’apporter de la personnalité à l’hôtel.
Si l’activité chambre peut dépendre beaucoup de
la clientèle d’affaires ou de tourisme, la restauration,
composée en majorité d’une clientèle locale, peut
même servir à lisser l’activité et répartir les risques.
Ce besoin à la fois structurel et conjoncturel peut
l’aider à se réinventer, évoluer, gagner en performance. L’hôtellerie, traditionnellement à la traîne en
termes d’innovation pour la restauration, trouve les
moyens de réduire ce temps d’adaptation, d’appropriation de ce qui a fait évoluer la gastronomie.
Le temps presse.
Le client est exigeant, connaisseur et informé.
Les réseaux sociaux, les guides papier ou virtuels
lui permettent de comparer, se préparer, décider.
De plus, sa façon de vivre et de consommer a également changé, que ce soit dans la façon de prendre
son petit déjeuner ou de consommer du café pendant ses déplacements, de partager son repas avec
ses amis tout en faisant une autre activité, de s’informer sur l’origine des produits qu’il consomme ou
encore d’interagir avec le personnel de salle et de
cuisine.
Notre époque est particulièrement propice à la
quête de sens. La restauration et dans une autre
mesure l’hôtellerie n’ont jamais autant attiré de
vocations, fascinées par ces disciplines et ces expériences.
Des tendances immédiatement reprises
dans l’hôtellerie
Si effectivement, l’hôtellerie a tendance à suivre le
mouvement plutôt qu’initier l’innovation en matière
de restauration, elle applique les nouvelles tendances
avec une rapidité incroyable. Il est vrai que son
fr
32
inside-out
urgent besoin de différenciation et ses moyens financiers l’encouragent à développer ce champ d’expérimentation et de recherche appliquée idéal.
Aujourd’hui il n’y a pas un mouvement, une tendance, une idée germée dans les cuisines de restaurant ou de laboratoire qui ne tente pas sa chance
dans l’hôtellerie, de plus en plus ouverte à ces nouveautés.
L’agriculture raisonnée est valorisée dans les
menus des restaurants : on souhaite consommer de
la volaille ou du bœuf élevé « proprement ». Le succès du mouvement Slow Food, qui prône, une « certaine idée de l’alimentation, associant plaisir et
responsabilité tant vis‑à‑vis des producteurs que de
l’environnement », témoigne d’une réalité profonde.
Le client souhaite consommer des produits de saison, en connaître l’origine et qu’ils ressemblent bien
à ce à quoi il s’attend.
On constate en outre que prendre soin de son
corps et consommer des repas équilibrés ont le vent
en poupe. En fait, derrière l’idée de diététique et
l’intervention de nutritionnistes se développe le
thème de la personnalisation. Dans l’hôtellerie de
demain, l’individualisation sera plus que jamais un
point fondamental. Alors que l’hôtellerie classique
trouve son modèle économique dans une forme de
standardisation, l’hôtellerie de luxe affirmera son
identité en proposant une restauration et un service
toujours plus adaptés à chacun, prenant en compte
le bien‑être physique et biologique. Ainsi, la journée
culinaire sera prise dans sa globalité. Cela commence
par la mise à disposition de boissons et de snacks
servis dans la limousine qui récupère le client à l’aéroport pour l’emmener à l’hôtel. Cela continue avec
le produit d’accueil de la chambre : exit les ananas
non préparés, qui n’ont d’avantage souvent que
l’esthétique, et autres encombrantes corbeilles de
fruits. Bienvenue à plus de simplicité, sobriété
et goût, avec un cadeau reflétant le savoir‑faire régional, frais et facile à consommer. Cela se termine
avec le dernier moment de la journée : au lieu du
traditionnel morceau de chocolat posé sur l’oreiller,
inside-out
fr
33
on se réinvente avec une pâte de fruits sans sucre,
une infusion d’herbe gélifiée et douce pour faciliter
les rêves, ou une eau locale ultra‑oxygénée.
L’hôtellerie intègre avec la restauration ce désir
de découverte des autres cultures, ainsi qu’une tendance à une forme d’introspection, de retour à ce
qu’elle est intrinsèquement et à ses origines. C’est
ce que le chef britannique Heston Blumenthal a
réalisé au Mandarin Oriental de Londres : en quête
de sens et de redécouverte de son patrimoine, il
s’est plongé dans l’histoire et les subtilités de la
cuisine britannique pour la sublimer et la moderniser. Toujours à Londres, le Grill du Savoy se réclame
de l’héritage d’Auguste Escoffier, sous la supervision
de Gordon Ramsay, proposant un Chateaubriand
grillé aux pommes soufflées, un cocktail de crabe
royal et crevettes roses, ou une pêche melba glacée.
L’expérimentation, avec les techniques de la cuisine moléculaire, la « mixology » ou la « mood
food », a désormais sa place dans les palaces. Est‑ce
un épiphénomène ou un gimmick ? C’est en tout cas
le signe d’une hôtellerie qui a plus que jamais raccourci le temps de déploiement des nouvelles tendances et demandes du marché.
La gastronomie et l’hôtellerie
atteignent ensemble
un nouveau stade de leur
évolution respective
Une prise de recul nécessaire
Comme chaque discipline, la gastronomie connaît
des cycles avec des phases de remise en question,
de développement, de maturité et parfois de déclin.
L’activité bouillonnante actuelle de la gastronomie, qui fait l’objet de tant d’attentions, ne doit pas
faire oublier sa profonde et formidable évolution
depuis les années 1990. Nous avons ainsi vu naître
une gastronomie qui s’est affirmée comme une profession à part entière, et constaté l’incroyable évolution du métier de chef : chef de cuisine devenu
consultant, puis marque, et enfin chef d’entreprises.
Les restaurants offrent désormais des expériences
globales, intégrant le design, le service et le culinaire.
Le restaurant d’hôtel n’est plus un service, mais une
destination. Après avoir connu une véritable révolution, en particulier en Europe et en Amérique du
Nord, il s’affirme de nos jours comme une alternative
possible au restaurant indépendant, qui s’intègre de
plus en plus dans le paysage. S’il est globalement
accepté depuis longtemps de se rendre dans un restaurant d’hôtel en Asie ou au Moyen‑Orient pour des
raisons culturelles, sociales, légales ou économiques,
penser vivre une expérience culinaire inoubliable et
innovante dans un palace à Paris ou à New York est
en revanche relativement récent.
fr
34
inside-out
Les restaurants d’hôtels les plus réussis sont
justement ceux qui ne sont pas des restaurants
d’hôtels. Les hôteliers, et c’est là aussi une révolution, ont pour la plupart intégré l’un de ces facteurs
clés de succès : le concurrent n’est pas le restaurant
du Four Seasons ou du Shangri‑La de la ville, mais
la grande brasserie en centre‑ville !
La création de restaurant s’était professionnalisée. Compte tenu des enjeux économiques, du recul
dû aux dernières expérimentations, etc., l’intuition
ne suffit plus, même si elle est importante. En effet,
elle se double de nombreux autres éléments : études
de marché, objectifs et positionnement précis, espaces pensés dans les moindres détails, designers
spécialisés qui ne sont plus forcément ceux qui dessinent l’hôtel, organisation du travail et cuisines
conçues comme des outils de précision, attention
à des éléments de décoration et de service qui
servent la fonctionnalité. Pour sa part, la gestion des
restaurants dans la façon de recruter, de former, de
communiquer ou de commercialiser un restaurant,
d’utiliser les nouvelles technologies, de formaliser
le savoir‑faire et le savoir être, de suivre ou d’anticiper les demandes de son client a aussi beaucoup
évolué.
Et demain ?
Grâce à des moyens importants et en
raison d’un besoin de différenciation,
les chefs ont bénéficié d’un terrain
d’expression et d’expérimentation incroyable avec
l’hôtellerie. Alors que la gastronomie a atteint un
stade de maturité, la tentation de ne pas se réinventer sera grande. L’hôtellerie, qui par nature est une
industrie fondée sur le service, les procédures, les
standards, des investissements importants, etc. –
autant de choses qu’elle a apprises, léguées à la
gastronomie – peut paradoxalement produire un
effet néfaste sur la gastronomie, précisément pour
les mêmes raisons que celles qui expliquent son
succès !
L’hôtellerie a été un formidable moyen pour que
la gastronomie se réinvente et se développe. On note
cependant, comme nous l’avons vu, une forme de
standardisation, d’approche systématique du client
et des projets.
Si la création part d’une base artisanale, développer implique de créer notamment des systèmes
et des méthodes. L’enjeu stratégique de la gastronomie dans l’hôtellerie sera donc de conserver
cette part d’artisanat tout en favorisant la formalisation du savoir. Cependant, il ne faudrait pas que
la gastronomie, pour rester fidèle à ses valeurs
ou caractéristiques (spontanéité, authenticité, émotion,
éphémère, ou encore passion, entre autres) perde
son âme dans
l’hôtel­lerie. En
effet, si celle‑ci
a été un prisme
inside-out
fr
35
Illustrations de Thibault Prugne
issues du livre de Stéphane Bellon
« Gastronomie & Hôtellerie,
Secrets de cuisine… Les nouveaux
enjeux » paru aux Ed. Eyrolles –
© Groupe Eyrolles
pour observer l’évolution d’une forme de gastronomie, une scène magnifique pour que cette dernière
s’exprime, attention à ce qu’elle n’en devienne pas le
cercueil !
À travers la problématique de la gastronomie se
pose la question de l’art en général. L’essence même
de la gastronomie intègre une dimension artistique,
créatrice. S’il est facile de qualifier un chef d’« artiste », c’est davantage sa démarche artistique qui
nous intéresse. Le chef propose une création, un
dialogue avec son spectateur. Le peintre, plasticien
et homme de lettres français naturalisé américain
Marcel Duchamp parlait d’un « regardeur qui fait le
tableau ». En effet, le chef invite, convoque le spectateur pour lui faire sa proposition, et ce dernier
l’accepte ou pas. On dépasse ici la notion de « nourriture », il ne s’agit plus de se restaurer, mais d’expérimenter. Quand on demande à nos chefs de parler
de leur cuisine, pour des besoins de communication,
de simplification, de message clé à diffuser, j’ai envie
de leur conseiller d’utiliser plutôt leur langage que
le verbe, c’est‑à‑dire leur art, leur cuisine.
Le chef est donc un artiste avant d’être un chef
d’entreprise, un consultant ou une marque. Imaginez
donc à présent, si nous sommes d’accord sur ce
postulat, un hôtelier diriger un sculpteur, un peintre
ou un musicien ! On en mesure facilement toute la
difficulté…
Dans un palace, on peut être tenté de recruter
comme le ferait Sotheby’s pour l’art ou des directeurs
d’expositions. On passerait « commande » ; on demanderait à Andy Warhol de faire du Warhol. On
demanderait à Robuchon de faire du Robuchon. Ils
sont au final tous les deux devenus des artistes qui
font ce que l’on attend d’eux. Peut‑on donc s’attendre
à être encore surpris en engageant un « chef célébrité » pour son établissement ? Ceci souligne la
différence entre un artiste de galeries et un artiste
libre. Combien existe‑t‑il de chefs ultra‑talentueux
qui ne s’en sortent pas économiquement? C’est la
problématique de l’art en général : certains artistes
reconnus sont entrés dans un système marchand,
où la galerie est le palace, tandis que d’autres artistes
inconnus meurent de faim…
Sortons de nos palaces et hôtels luxueux ! Sachons
reconnaître ces artistes… et tenter de leur permettre
de vivre de leur art. Et restons vigilants à conserver
notre âme de restaurateur et de chef.
Stéphane Bellon
La création de spas et leur gestion
est, depuis quelques années, une
activité importante dans le monde
de l’accueil.
Le développement et celle-ci et
l’apparition de nombreux opérateurs, fournisseurs, magazines, créateurs, architectes, etc. spécialisés
créent un besoin d’outil référentiel
pour ces différents acteurs de la
chaîne de valeurs.
Cet ouvrage s’inscrit donc comme
une référence au niveau de la gestion
de cette activité. Il s’articule autour
des thèmes suivants : défini­t ions,
modes de gestion, fournisseurs, équipements, innovations, formations, architecture,
aspects techniques, métiers, études de cas et avis
d’experts.
Il intéressera les enseignants et étudiants
en formation de tourisme, ainsi que les professionnels du tourisme et de l’hôtellerie, gestionnaires
de spas, chaînes hôtelières, associations professionnelles...
Auteurs :
Stefan Fraenkel et Ray F. Iunius
Edition : de boeck
144 pages
Novembre 2012
Cet ouvrage s’inscrit comme une référence au niveau
de la création et la gestion de spas. Il vient combler
un vide dans la littérature sur cette activité en plein
dévelop­pement. Pour la première fois, cinq étudiants
de l’Ecole hôtelière de Lausanne ont contribué
à la rédaction de cet ouvrage : Chloé Gachet,
Adrian Garcia, Hélène Micouleau, Zoé Nazery
et Stéphane Rimbault.
ADVERTORIAL
Diversey, now part of Sealed Air, is a world leader in
cleaning and hygiene solutions. With a heritage that goes
back over 100 years, Diversey has an established and proven
track record of delivering innovative, cost-effective and
high-performance products and services for its hospitality
customers. The business is committed to adding value for
its customers, enhancing the quality of life for consumers
and providing a cleaner and healthier environment for
future generations.
Diversey has supported the hospitality sector for decades
and works with some of the largest and best-known
international groups as well as numerous independent
hotels to help them introduce continuous improvement
into their cleaning processes and achieve the very highest
standards and levels of compliance. It works closely with
major industry organisations and partners with Ecole
hôtelière de Lausanne to help develop new standards and
processes and to support them in their leadership roles in
hospitality.
This unique approach has enabled the business to
develop an unrivalled knowledge of the hospitality sector.
Strong customer relationships and continued commitment
to innovation through research has helped the business
to identify, define and address the key issues facing its
customers. Its position as a market leader has been achieved
and sustained by forming long-term partnerships with
customers to understand their requirements and deliver
solutions which meet and frequently exceed their needs
and expectations. Becoming being more than a simple
supplier Diversey is able to offer unique, effective solutions
that fully integrate product systems, floor care equipment
and cleaning tools with complementary support services
including training and consultancy.
Diversey understands that the appearance and
cleanliness of hotel rooms and facilities have a significant
impact on guests’ perceptions and satisfaction ratings.
Market research conducted by Diversey throughout Europe
confirmed this when almost seventy percent of guests
claimed cleanliness and hygiene was the most important
factor when making recommendations.
The Diversey range covers every aspect of hotel cleaning
including products for housekeeping, personal care,
laundry, floorcare and food safety. All aim to deliver the
superior cleaning performance that creates the ideal guest
experience. Market research has shown hotels improve
their guest satisfaction ratings by seven per cent when
partnering with Diversey.
Hotel guests increasingly value a “green” approach.
Half of all guests globally claim to take sustainability into
account when choosing
a hotel, according to
research seen by
Diversey. With its
expertise, Sealed
Air’s
Diversey
business helps
hotels identify
and implement
Your Trusted Partner
For Happier Guests
& Better Business
opportunities for better sustainability with continuous
improvement. Innovation continues to introduce new levels
of waste reduction, energy and water conservation, and
lower reliance on raw materials. Products and services are
designed to support the triple bottom line of people, planet
and profit.
Diversey uses its long-term industry experience and
expertise to maintain a commitment to innovation. Recent
innovations include the Pur-Eco Room Care housekeeping
range with the latest EU Ecolabel certification, the
interactive iMAP audit system which allows hotels and
suppliers to monitor cleaning performance in real-time, and
the forthcoming Learning Management System, a flexible,
cost-effective and high-quality training tool within the new
Diversey Learning Academy covering all application areas.
www.diversey.com
Taking Note!
Lessons from EHL’s Distinguished
Speakers:
Marc Dardenne
“The importance of independence”
The Ecole hôtelière de Lausanne’s Distinguished Speaker Series offers the leaders of the
international hospitality industry the unique opportunity to share their understanding
of the industry’s current trends and challenges with EHL students, alumni and faculty.
Adrian Ruch
Adrian (22) is a Swiss bachelor
student in his 3rd year at EHL
and has previously been working
for different branches at UBS and
for the events department at
Hotel Victoria-Jungfrau in Interlaken. His main interests lie in
the areas of finance and new
hotel development.
38
EN
Marc Dardenne is the Chief Executive Officer of Patina
Hotels & Resorts, a new Singapore-based luxury hotel
company. Previously, he was CEO of Emaar Hospitality Group and Emaar Hotels & Resorts where, among
other things, he directed the launch of the Armani
hotels in both Dubai and Milan. On November 14th,
2012, Mr. Dardenne visited the Ecole hôtelière de
Lausanne as the first participant in the 2012/13 edition
of the EHL Distinguished Speaker Series.
Mr. Dardenne graduated from EHL in 1981. He
had not been back in Chalet-à-Gobet since then and
was therefore introduced to a campus and an
inside-out
academic program that had evolved greatly. According to Mr. Dardenne, “Back in my time the program
was much more operational; in my opinion even too
operational. The current bachelor program, it seems,
offers a very good mix of theory and practice, which is
necessary to succeed in the industry. What has not
changed, however, is the spirit at the school. It is still
the same open and exciting atmosphere that I experienced 31 years ago.”
During his visit, he held two private round
table sessions with different groups of students. The
EHL Career Club was interested to learn about
Mr. Dardenne’s career path and to get suggestions
for personal success. His advice was to never stop
learning. In his opinion, the best strategy to do so
is to work for established groups and famous brands
since they provide a certain base knowledge and
experience that one can draw on anytime during a
career and especially at the outset. Asked about current trends in the industry Mr. Dardenne replied:
“Customers are looking for surprises, new experiences.
It is all about new experiences.”
With the students of the Executive MBA program,
he discussed the pros and cons of joining a start
up-company. The main advantage given was flexibility – both in terms of entrance into the business as
well as in the development of one’s career.
In the evening, Mr. Dardenne gave his keynote
presentation to a diverse group of over 200 EHL
students, faculty and alumni. His speech was entitled
“How small independent hotel brands can compete
with the big players” and introduced the audience to
his view on differentiation through service excellence.
During 45 minutes, he explained how his new company, Patina Hotels & Resorts, tries to achieve operational excellence in unusual and hard-to-imitate ways
in order to cater to the ever-more demanding needs
of today’s luxury customers.
His recipe for success was comprised of a strong
and genuine corporate culture, the selection of the
right people, continuous training and the quality-
orientation of all processes. Furthermore, he stressed
the importance of a strong customer focus in planning and daily operations. He illustrated this with
an example of 24-hours rooms. In his opinion, guests
should have the possibility to keep their rooms for
24 hours, no matter when they arrive. The operational challenges in relation to this concept had to
be overcome as Mr. Dardenne found that “if it is
important to the customer, we will do it!”
During a lively Q&A session the students were
interested to learn what had triggered his decision
to create new brands. Mr. Dardenne answered that
this gave him the opportunity to combine everything
he had learned at established brands with his own
vision of the perfect hotel. He furthermore replied
that he was aware of the big challenges in competing
with established brands, however he remains confident that Patina will succeed in creating a loyal customer base.
Finally, he shared his 10 personal tips for a successful career in the hospitality industry. His key
messages were “follow your passion, adopt a positive
mental attitude and embrace change and challenges
as opportunities to grow”. He concluded with the
words of Michel Jordan: “Don’t be afraid to fail.”
Dr. Demian Hodari
and Adrian Ruch
Demian Hodari
is an Assistant Professor of Strategic Management at the Ecole
hôtelière de Lausanne. He regularly presents his research at
academic conferences, provides
executive education and is a
frequent moderator and/or chairperson for industry events. Prior
to beginning his academic career
he was a hotel general manager
and the president of an independent hotel management and
consulting company. He founded
the EHL Distinguished Speaker
Series in 2004 currently oversees
the visit of 10 speakers per academic year. He can be reached
at [email protected]
Picture credit:
© EHL – Jean‑Marie Michel
The Patina Singapore
Pictures credit:
© Patina Hotels & Resorts
inside-out
39
EN
Redefining
Community‑Based
Tourism
Picture credit:
© Wong Sze Fei – fotolia.com
Community-Based Tourism Model
The term “Community-based Tourism” is defined in
a wide variety of ways. There is a hierarchy of definitions ranging from community collectively-owned
enterprises, through joint-ventures between community and private companies, lease or concession
letting to community involvement through employment or micro enterprise supply to the larger
enterprise.
Ideally, the emphasis should be placed on community ownership. The World Wildlife Fund defines
community-based ecotourism when “the local community has substantial control over, and involvement
in, its development and management, and a major
proportion of the benefits remain within the community”. It is however based on Michael Porter’s
“Generic Value Chain Concept,” represented on Figure 1 that a current community-based model establishes the relationship between hoteliers and locals
(Porter, 1985). Communities supply from support
to primary activities such as, production and selling
of goods, transport, retail and most hospitality services. And the model maintained the decisions about
whom, what and at what price in the hands of
Hoteliers. The model aims at increasing profit margins through using local communities as cheaper
suppliers.
The community-based tourism model allows hotels to gain more in financial terms than communities in social and economic benefits. The model has
exhausted the argument of communities benefiting
from tourism and has shown limits in the context
of an asymmetric business relationship.
Theory Versus Practice
A business culture
Businesses need to invest to grow. We have been
taught that if we invest in the future we will have
more income coming into the business. Investment
appraisal methods look at the comparison of the
Figure 1 – Generic Value Chain Concept
Human Resource Management
Procurement
Operations
Outbound
Logistics
Marketing
& Sales
Service
in
Inbound
Logistics
Marg
inside-out
in
Technology
PRIMARY ACTIVITIES
40
EN
Marg
SUPPORT ACTIVITIES
Firm Infrastructure
The changing times
The “Stakeholder Theory,” was born from greater ethics
responsibility requirement from businesses, and
is based on a major assumption: the value creation
is far more effective and strong when the beneficiaries
are numerous (Freeman, 1984). Stakeholders are considered all individuals and/or groups that are likely to
affect or be affected by a project’s proposed actions.
Much later, Mitchell, Agle, and Wood defined the
“Stakeholder Salience Model” (Figure 2), while trying to understand the systemic links between stake-
Figure 2 – Stakeholder Salience Model
R
WE
O
P
1.
Dormant
Stakeholder
4.
Dominant
Stakeholder
GENCY
UR
5.
Dangerous
Stakeholder
3.
Demanding
Stakeholder
7.
Definitive
Stakeholder
LEG
I
CY
MA
TI
future income with the cost of the initial investment.
Future is short in time, and quick return is preferable.
It echoes the “Shareholder Theory” developed by the
economist and Nobel Laureate Milton Friedman who
sought to maximise profits for stockholders (Friedman, 1970).
In the hospitality industry, perceptions influence
investment decisions. Research shows that hotel
businesses consider the following peripheral factors
as complementary parameters when making decisions:
–– Corporate image – pursue an investment opportunity as it will reflect positively on the business,
–– Commercial relations – any supply capacity locally available and a local face to the project,
–– Environmental and social ethics – an investment
environmentally sustainable and ethically sound,
–– Political ambitions – judge if the investment is
aligned with current political objectives.
The consideration for such factors has created
short-term benefits for communities, but failed in
practice to bring sustainable social development and
environmental protection. The current approach
focuses on how communities can integrate an existing value-chain. Communities do not participate in
the development process but are integrated at implementation. Hotels offer technical training, demand
for local produce, and ethically, they may consider
building schools, hospitals and daycares. Communities are in most cases considered collateral and not
an asset for hoteliers.
Intentions are good but not in the right direction.
While demonstrating that ethical behaviour is key to
success in the tourism industry, real integration is
rather limited. Some of the issues revealed from
research include global approaches (as in pursuing
a global image or in using a global supply-chain with
some local cheaper substitutes), not long enough
forecasts (it takes a generation to create change),
and reactive measures resulting from a lack of understanding for local context in which the investment
takes place (political support linked to elections and
community discontent due to unattained expectations). In order to address these issues, greater consideration and real involvement of local communities
will be essential.
2.
Discretionary
Stakeholder
6.
Dependent
Stakeholder
8.
Nonstakeholder
holders and sustainability (Mitchell, Agle, & Wood,
1997). The Model consists on describing a typology
of actors whilst analysing their impact to and position in a business system. If we apply the Model in
the context of this paper, we have the following conclusion. Hotels hold power (from investment) and
are considered dormant stakeholders, because they
focus on minimising risk. Local communities have
legitimacy (from ownership over land and culture)
and are discretionary because they are open to new
ventures and opportunities. The reckless treatment
of the environment has a sense of urgency (from
depletion and impact from greenhouse gases) and
demand greater consideration. The dominant position of hotels over communities, their negligent and
dangerous use of the environment, and the highly
dependent relationship between the environment
and the community are all factors contributing to
a highly asymmetric system.
From research in Africa, Namibian farmers highlighted a number of constraints in tourism development such as, the competition with livestock/farming, the wildlife damage, local conflicts caused by
acculturation, timeframe associated to risk, and
tourist damage (Ashley & Dilys, 1999). It illustrates
that simply developing community-based tourism,
or seeking to maximise cash earnings from community-based initiatives, is not the best way to maximise
positive livelihood impact for local residents. There
is a pressing need to develop definitive stakeholders.
More than when, it is how we can achieve it. It is
Picture credit:
© Adisa – fotolia.com
inside-out
41
EN
certain that a new paradigm is required and one
based on a long-term approach that integrates from
the start, community needs and aspirations.
Redefining Community-Based Tourism
Emmanuel Barreto
Director – Eurofin
Hospitality SA
Emmanuel Barreto, a renowned
tourism industry expert, joined
Eurofin Hospitality in 2011 and
became director of the company
in 2013. He is responsible for
spearheading projects for an international clientele, developing
strategies for the tourism and
property markets, and driving the
firm’s activities towards its sustainable development goals.
Before joining Eurofin Hospitality, Emmanuel spent 20 years
developing sustainable, environmentally‑conscious business mo­
dels and anchoring companies’
strategic positioning in the tourism sector. He has worked in
over 50 countries. Prior to this he
headed strategy and operations
at the Trade in Services Unit of
the International Trade Centre
(a joint UN‑WTO agency) in
Geneva. Emmanuel has also
helped design and manage projects across the entire tourism
value chain – from transport
and civil engineering through to
new technology implementation
– and in education.
During his career, Emmanuel
obtained extensive experience
with setting up public-private
partnerships, developing tourism
strategies, and identifying promising opportunities and highpotential markets. He is also
keenly attuned to today’s main
sustainable development challenges.
Emmanuel has a Brazilian citi­
zenship and holds a Master’s
degree in Economic Development Policy from the London
School of Economics.
[email protected]
42
EN
Eurofin Hospitality has realised the limits of the current approach and the need to develop definitive
stakeholders. Therefore, it has been proposed a more
likely community-led approach. The H2O model –
which stands for Hospitality investment, local Habitat and Occupants of the site – is an attempt to
demonstrate how a redefined community can result
in locally-led collective initiatives that respect socio,
economic and environmental constraints.
The process of implementing the model starts
with redefining the community (Figure 3). A community is individuals with a collective responsibility,
linked by the same context and having complementary interests. It is no longer restricted to locally
based households conforming to a single culture.
The community forms the greater supply-chain of
the investment project. It is also the main contributor
and the main beneficiary. In addition, there are indirect stakeholders that replace the nonstakeholder
from Mitchell’s Model. These are individuals and/
or institutions equally contributing to the project but
at targeted interventions. It is the newly defined community that is empowered and has the leadership to
decide and pursue its own needs and aspirations.
In context
A new hotel is an opportunity for community development, but in reality, the community is an excellent
source to improve hotel’s revenue. In context to a
redefined community, a new hotel is an opportunity
for sustainable development and the investment
source to a symmetric business relationship. Everyone contributes and everyone benefits, but contributions and benefits are agreed from the start and
according to needs and aspirations.
Researching the community, analysing indirect
stakeholders and identifying collective objectives will
result in a blueprint with detailed actions in eight
key common interest areas: products and services;
infrastructure; suppliers; employees; attractions/
activities; guests; well-being; and recycling.
inside-out
Figure 3 – Project Actors
Indirect
stakeholders
Community
suppliers
investors
organisations
government
hotel staff
locals
guests
The Maldives Case Study
Tourism represents over 75% of the Maldives economy and it targets exclusive vacation for the very
wealthy tourist. Still, a e 115 million budget shortfall
led the government to lease 31 inhabited islands for
new resorts. Resorts in the islands enjoy great return
on investment, but the local population has very
limited benefits from tourism development and the
environment has suffered dramatically from this
overly explored destination. In trying to correct some
of these problems, the Government of the Maldives
in 2007, developed a 5-year tourism master plan, in
which emphasis was made in job creation, income
generation and environmental sustainability. Promises have not realised in 5 years and contributed to
a recent coup d’état that overthrown the President.
This is of course a very simplistic analysis, but given
the importance of tourism to the local economy,
minimal benefits attained by current policies led to
social unrest and the overthrow of the government.
In the meantime, the Swiss-based Planhotel Hotels & Resorts prepared a detailed financial analysis
for a hotel and golf investment project in an inhabited
island of the Maldives. They approached Eurofin
Hospitality in order to analyse the financial feasibility
of the project and provide an extended vision of how
this project could achieve greater levels of economic,
social and environmental developments. Planhotel
is aware of limits to the current approach and sought
expertise to help with the conceptualisation of a new
model, one which long-term benefits would be secured for all stakeholders.
Applying the H2O Model, a preliminary analysis
of the project determined a series of positive and
negative impact factors in accordance to the three
pillars of sustainable development (Figure 4). These
factors were carefully addressed through a number
of proposed initiatives that would consider the community as contributors, implementers and beneficiaries. Below is the list of eight factors with respective explanations.
Products & Services
The term sustainability product or service can be
subjective and include a wide variety of economic,
social and environmental considerations. It is proposed that jointly hotel and local occupants design
and develop a product line following pre-determined
sustainable considerations. Locals produce while the
hotel markets and sells as part of a larger Maldivian
experience.
Infrastructure
The term sustainable infrastructure is the design,
and the re-design, rehabilitation, re-use or optimization of existing infrastructure, which fosters economic development while conserving resources and
promoting good health standards for individuals,
the local village and the ecosystem. It is proposed
that in building the hotel, one minimises the use of
non-renewable resources, minimises the impact on
the natural environment, protect the biodiversity, and
use renewable resources in a sustainable manner.
Suppliers
The supply-chain provides the focus for any organisation, whether service- or product-based, seeking to
create a sustainable social, environmental and economic performance of its operations. Apart from the
moral imperative, substantial business benefit can
be achieved through a combination of leadership
commitment, focused and practical initiatives, and
improved systems and processes. It is proposed that
a supplier declaration is designed to foster local and
foreign business commitment as a catalyst for
change towards sustainable development, and to
promote eco-efficiency, innovation and responsible
entrepreneurship. The focus must address local
awareness to the role played by local suppliers in
engaging with the hotel to jointly achieve sustainable
development.
Employees
Corporate social responsibilities are only met when
employees are also individual contributors. It is proposed that employees are given one to two days per
month paid by the hotel to participate in projects
and programmes that focus on social, economic and
environmental development. The engagement will
both show the hotel commitment as well as to provide new perspectives for employees through empowering individual and collective actions.
Pictures credit:
Diamonds Athuruga Beach
& Water Villas, Maldives –
© Planhotel Hotels & Resorts
Figure 4 – Sustainability Pillars
economic impact
+
–
environmental impact
social impact
consumption savings
higher user rate
lower marketing cost
close supply
quality control
risk spread out
–– efficient technologies
–– support preservation
––
––
––
––
––
––
––
––
behavioural change
responsibility transfer
knowledge gain
health improvement
food security
cultural preservation
self-esteem
happiness
–– longer breakeven point
–– costly to implement
–– long-term ROI
–– high carbon footprint
–– high exposure
–– changes in landscape
––
––
––
––
high degree of implication
time consuming
multitude of partners
long-term investment
––
––
––
––
––
––
inside-out
43
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Guests
The hotel commitment to sustainable development
can only be fulfilled if guests are integrated into the
process. There are many commonly used techniques
to save water and energy, such as reusing towels and
lighting controlled by room cards. It is proposed a
more immersive experience for guests by allowing a
deeper participation into local life and habitat, being
passively or actively. Guests must understand the
current situation and that the hotel is trying to achieve
in its commitment to sustainable development.
Guests must be allowed to contribute individually to
social and environmental programmes initiated and
managed by the hotel. Guests must be introduced to
responsible consumption behaviour and recycling.
Well-being
Locals are an integral part of the environment. They
have an acquired behaviour established by culture
and influenced by lobby groups. The behavioural
analysis and identification of those leading health
hazards and safety issues can have strong influential
weight and change should be pursued in a partnership format. It is proposed that the hotel provides
equipment and skills enhancement opportunities in
exchange for local engagement.
References
–– Ashley, C., & Dilys, R. (1999). Enhancing Community Involvement in Wildlife
Tourism: Issues and challenges. London: IIED.
–– Freeman, R. E. (1984). Strategic Management – A Stakeholder Approach.
Boston: Pitman-Balinger.
–– Friedman, M. (1970). The social Responsability of Business to Increase its
Profits. New York: The New York Times Magazines.
–– Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of shareholder identification and salience defining the principle of who and what really counts. Academic of Management Review , 853‑886.
–– Porter, M. (1985). Competitive Advantage. New York: Free Press.
–– UNWTO. (2010). Manual on Tourism and Poverty Alleviation: Practical Steps
for Destinations. Madrid: World Tourism Organization and Netherlands
Development Organization.
–– WFF. (2001). Guidelines for community-based ecotourism development. Gland:
WFF International.
Recycling
Water, energy and waste are certainly the most important impact areas for sustainable development.
The idea is to combine producing, using and discharging techniques. It is proposed that the production is based on reuse and that the hotel and local
villagers are engaged in a partnership to fulfil a policy
of 0 to landfill. Therefore recycling of what comes
natural and what is released from routine practices
produce the required water and energy to run the
hotel and the golf.
In order to verify a profitable return on investment,
the methodology assess the hotel as well as surrounding needs, analyse and equate the most appropriate technology to produce renewable energy
and treat water and sewage, identifies capacity building requirements at the local level, and singles out
institutional partners to complement the project
efforts with specialised knowledge and funds. The
project in the Maldives is a case study seeking sustainable solutions at a profitable rate, and should be
applicable across the entire tourism industry.
Conclusion
Beyond bringing any new parameter, the H2O model
innovates in the way communities are defined. It
focuses on looking first at local needs and aspirations
to shape the investment project in relation to seeking
betterment of inhabitants and environmental preservation, in exchange for sustainable use of local
labour and culture as well as the local tourism
landscape.
Being an isolated environment, the Maldives presents a perfect testing ground for the model. The
implementation of H2O in a small inhabited island
allows for a better understanding of the framework
(material aspects) and possible interactions among
various contributing stakeholders (human aspect),
as well as to evaluate objectives against success
considering that the context is free of exogenous
factors. Ideally, the new sustainable habitat-hoteloccupants model could be implemented at a profitable rate across the tourism industry.
Emmanuel Barreto
44
EN
inside-out
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Start-up insight
Welcome to
the Startup Hotel
Pictures credits:
Florian Dahm | FD‑Pictures
Instead of the usual rant, I’ll be using this page today
to tell you about exciting developments that are happening in the world of EHL’s business incubator.
Specifically, I would like everyone out there (well, at
least the faithful EHLITE readers who venture past
page 35…) to know about our brand new Startup
Hotel which was launched over the summer and has
been met with great success. The Startup Hotel is a
collection of physical office spaces located in the
heart of EHL’s campus and dedicated to hosting
startup entrepreneurs. As such the Startup Hotel is
a brand new service of EHL’s business incubator. It
follows logically from the existing portfolio of services which starts with formal training in Entrepreneurship given to EHL’s students, of course, but
which we will soon extend to outside participants
(more on this another time…). Once the academic
groundwork is laid, our business incubator proposes
to accompany entrepreneurs in the development of
their projects through our Student Business Projects
(SBP) activity. Finally, we offer one‑on‑one coaching
with on‑site experts and faculty, as well as opportunities to network during the many professional and
social gatherings which fill EHL’s calendar. What was
missing – up until now, that is – was the ability to
offer young entrepreneurs a physical space close to
the wealth of expertise and knowledge where they
could launch their startup in a – still – very safe and
nurturing environment.
It goes without saying that the benefits that entrepreneurs find by joining the Startup Hotel go beyond four walls and a desk. Clearly, the office amenities and services provided are top‑notch, but the
proximity to EHL, its people and partners, as well as
the growing community of entrepreneurs located
on‑site are the human elements that make the magic
happen. Whatever business question entrepreneurs
may have or advice they may seek, someone is there
to help them: whether it is a faculty sharing their
opinion on the appropriate pricing strategy or a fellow entrepreneur giving advice on first hires. Also,
the hundreds of partners, suppliers, sponsors, and
alumni who come to EHL every year could mean
potential customers of, or investors in, the startups
we help develop. These are the intangibles that make
being part of the Startup Hotel community so
valuable.
At this point, I must acknowledge the wonderful
financial support we have received from the “Gebert
Rüf Stiftung” who found the project to develop a
business incubator dedicated to the service industry
(rather than yet another techno‑park) wonderfully
refreshing. It is in great part thanks to their support
that we have been able to launch the Startup Hotel
so quickly.
The first few months of a launching a startup are
tough, there is no question about it. This is why
keeping experts close at hand, leveraging a first‑rate
infrastructure, engaging in a dynamic community,
and benefiting from the experience of others, are
among the best decisions a young entrepreneur can
make. But don’t take my word for it. On the next
page you’ll meet the people who are living the Startup
Hotel experience every day. As for me, I’ll be happy
to give you the grand tour next time you’re in town!
Frédéric Delley
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Start-up insight
En 2012, 6 entreprises ont élu domicile
au Startup Hotel de l’EHL
CoreLiquid
Janos-G. Kozma
www.coreliquid.com
CoreLiquid est une société suisse spécialisée dans la conception et le développement
de solutions digitales pour mobiles. Elle prend en charge le cycle complet d’ingénierie logicielle
à savoir la définition et la conception de l’architecture métier et technique, le design, le développement et la distribution. Elle possède également une solution de e‑commerce sur mobile.
OneLab Solutions
Skye Legon, Sébastien Genet, Jan Holzbecher
www.onelab.ch
OneLab propose une solution intelligente et innovante pour renforcer le service personnalisé
dans l’hôtellerie de luxe. S’intégrant aux PMS existants, le système permet au personnel
de connaître, automatiquement et en toute discrétion, l’identité et les attentes du client
dès son approche de la réception, bar, restaurant...
Base7Booking
Frank Martin, Yann Meuterlos, Bono Stebler, François Bonvin, Victor Lequet et Andrew Zappella
www.base7booking.com
Base 7 est le premier système de gestion de propriété online créé par les hôteliers
pour les hôteliers. Facile d’utilisation, design et fun, ce PMS ne requiert que très peu
de formation et s’adresse aux hôtels entre 1 à 50 chambres.
myExtras.ch
Jonathan Voumard
myextras.ch
myExtras est un outil en ligne pour gérer et planifier ses extras.
MusikToast
Mathias Rouveure
www.facebook.com/MusikToast
MusikToast est un réseau communautaire d’échange et d’intéractions puisant sa force dans
l’expression sonore de chacun de ces membres. MusikToast facilite la découverte gratuite
de contenu musical en accord avec les préférences de ses utilisateurs.
MYOTAKU
Eskill Fraenkel, Christophe Vila
www.myotaku.ch
MYOTAKU est un leader dans la location de mobilier et la création d’ambiance. La société
se spécialise dans le design et l’ameublement d’intérieur pour des entreprises ou des particuliers
localisés en Suisse. L’équipe MYOTAKU a accumulé une connaissance détaillée des besoins
de ses clients, que ce soit pour de la location à court- ou long-terme, l’ameublement
personnalisé ou de dernière minute.
If you have an entrepreneurial project you would like us to help you with, please send an email to [email protected]
Si vous avez besoin d’une solution pour votre projet entrepreneurial, n’hésitez pas à envoyer un email à [email protected]
Start-up insight
FR
47
Audacity driving
creativity
Cuvée Rosé
has the ColouR of a Rose, the boldness of
a Revolution, the self-evident appeal of a gReat wine.
lauRent-peRRieR Cuvée Rosé
blending, and geneRosity.
A bold move
Before 1968, a rosé champagne was unthinkable,
or almost. In the midst of a social and cultural
revolution, Bernard de Nonancourt created a
pedigree for it. Better still, he succeeded in
his mission to make it a noble wine thanks to
his intimate knowledge of the still wines of
Champagne known as Coteaux champenois. To
achieve his goal, this intrepid pioneer invented,
leaving nothing to chance. The House hired a
cellarmaster from Bordeaux and concentrated
on ten terroirs, all of which boasted grand cru
status, such as Ambonnay, Bouzy, Louvois and
Tours-sur-Marne in the southern sector of the
Montagne de Reims, and Verzenay, Verzy and
Mailly in the northern part. After picking, the
pinot noir grapes are sorted and de-stemmed to
retain only the grape itself. Next comes a period
PLEASE
is unique foR its histoRy,
that inimitable “Maiden’s Blush” colour – pink,
tinged with melon and raspberry.
of maceration lasting 48 to 72 hours to extract
every bit of the grape’s rich aroma and lovely
colour. The several stages of wine-making
and blending then follow, after which the wine
ages for at least four years in the bottle. Each
of these acts is unique, as Laurent-Perrier has
had the courage to create a non-vintage Cuvée
Rosé. Even the bottle, inspired by hand-blown
bottles from the time of King Henri IV, is like
no other.
A clAssic
Laurent-Perrier Cuvée Rosé is not the outcome of
a miracle. For over four decades, it has been the
product of a free-spirited, unhurried approach
and close observation. Laurent-Perrier and rosé
champagne are now virtually synonymous.
Which is how a revolution became a classic.
lofty stAndArds
Laurent-Perrier Cuvée Rosé has emerged.
The nose is subtle, the beads fine, the wine
lively and fully rounded. It melds structure
and freshness, a combination not usually
found in a single wine. Its characteristics are
balance, roundness, red-fruit aromas, and
www.laurent-perrier.com
ENJO Y
LA U R E NT-P E R R I E R
IN
M ODE R AT I ON.
Lifestyle
Tendances :
les jouets anciens,
souvenirs d’enfance
et valeur refuge
Crédits photos :
© fotolia.com
FR
50
Lifestyle
La fin de
l’année et
Noël nous
ont replongés
dans notre enfance. Trouver le cadeau parfait fut un parcours
du combattant empreint de nostalgie. Aujourd’hui, les jouets électroniques ont remplacé l’ours en peluche ou le train
électrique. Ces jouets d’antan attirent les collectionneurs qui recherchent ces objets leur rappelant leur
jeunesse et qui sont, souvent, de bons investissements. Jérôme Stern, dans Challenges nous livre son
analyse de ce marché où les ventes se multiplient. Au
rayon jouets anciens, un jouet est un bon investissement, mais pas avant cinq ans. Par le nombre d’amateurs, la collection d’ours en peluche est la troisième
du monde. Et les prix s’en ressentent dans un marché
qui ignore la crise. Les collectionneurs recherchent
avec passion ces objets anciens au parfum de leur
jeunesse, d’où une offre démultipliée. Le marché porteur du jouet ancien concerne surtout trois secteurs :
les ours, les poupées et les trains. L’ours en peluche
est un vaillant centenaire avec pour maman, l’Allemande Margarete Steiff qui lance en 1902 un très réaliste Baer 55 PB, reconnaissable à sa petite pièce de
métal frappée dans l’oreille. Le papa lui, est l’Américain Theodore (Teddy) Roosevelt, chasseur repenti,
qui fait de l’ours sa mascotte. Certains de ces jouets
se sont adjugés pour la maman à 75 000 e et un des
premiers Teddy Bears à 125 000 $ ! Le marché, toujours selon Jérôme Stern, a connu, début 2000, des
enchères record, soutenues par la rivalité de certains
collectionneurs (ursidéphiles) richissimes. Il reste que
ces jouets peuvent dépasser les 10 000 e et que le
marché repart. C’est le cas des Steiff ’Rolls de la peluche’– surtout ceux d’avant 1912. Pour les trains, les
amateurs ont toujours été des adultes et le marché
se divise en deux. D’abord les trains anciens en tôle,
de grande taille, généralement à l’arrêt dans une
vitrine. Leur prix est déterminé par l’état de conser-
vation, la date de fabrication et la marque : Roco pour
la Suisse et surtout Märklin pour l’Allemagne. Les prix
vont de 100 à plus de 15 000 e. Second secteur, celui
des trains plus récents, que l’on fait circuler : de 20
à 50 000 e et plus.
Si la chance vous conduit à trouver dans le grenier
un jouet ancien, consultez livres, argus ou experts.
Vous avez peut‑être un trésor…
Le premier modèle de Barbie peut atteindre 200
à 400 e. C’est à Ruth Handler (fondatrice du géant
du jouet Mattel avec son mari Elliot), en février 1959,
que l’on doit la commercialisation de la fameuse
pin‑up de 29 cm. Barbie apparaît sur le marché américain, vêtue de son costume de bain rayé noir et
blanc, au prix de 3 $. Plus de 1 milliard de poupées
ont été vendues depuis 1959. Barbie n’a traversé
l’Atlantique qu’en 1963. Le modèle le plus répandu
alors en France, avec une coupe de cheveux en boule,
les jambes raides, et les cheveux blonds, bruns ou
roux se vend de 100 à 200 e et jusqu’à 300 e avec
sa boîte d’origine.
Joe, le soldat GI, 450 e. En 1964, la société américaine Hasbro (ex‑Hassenfeld Brothers) lance cette
poupée guerrière pour garçon. Son modèle en tenue
de cosmonaute est coté à environ 450 e. La poupée
articulée de 30 cm et qui portait déjà sa célèbre cicatrice se déclinait dès sa sortie en quatre modèles
différents : le marin, le Marine, le fantassin et le pilote. Ces modèles sont aujourd’hui très recherchés.
Les poupées débarquent en France en 1975 sous le
nom d’Action Joe. Certains modèles des années 80
peuvent se vendre aujourd’hui à plus de 180 e.
Une petite voiture, de 5 à 1 500 e. Cette fourchette
vaut pour les voitures à l’échelle du 1/43e, même si
certains modèles d’exception ont été adjugés lors
de ventes aux enchères parfois à plus de 10 000 e.
Le prix d’une petite voiture se détermine en fonction
de son intérêt historique, de son aspect esthétique
et de critères techniques. Si votre voiture est comme
neuve, avec sa boîte d’origine, c’est le jackpot assuré !
La grande majorité du marché se situe plutôt entre
150 et 300 e, pour des marques réputées comme
Dinky Toys, Corgi Toys, Spot‑On, CIJ ou encore Tekno.
Pour une série de soldats de plomb, on frise les
10 000 e. Les prix varient de quelques euros seulement pour des modèles en plastique, à plus de
10 000 e pour certaines séries complètes en plomb,
de marques réputées, dans leurs boîtes d’origine et
dans un état neuf. Si vous retrouvez des figurines
CBG, Quiralu, Lucotte, Elastolin, J.F., Lineol, L.R. ou
Heyde, vous êtes assurés de posséder un objet plus
ou moins coté. Comptez en moyenne entre 30 et
50 e pour un piéton en plomb de chez CBG. Un
piéton en aluminium de chez Quiralu peut coter
entre 6 et 600 e pour une pièce rare.
Une figurine des Shadoks, de 25 à 350 e. Pendant
que les Shadoks pompent, pompent, leur cote
monte ! Les figurines du dessin animé original (avec
la voix de Claude Piéplu) qui fit couler beaucoup
d’encre en 1968 commencent à se faire rares. En
Shadok jaune, la figurine en plastique Jim haute de
7 cm se trouve à environ 25 e lorsqu’elle est en bon
état. La même en orange cote 40 e. Pour un modèle
de taille supérieure, le prix grimpe vite. Le Shadok
grande figurine Clodrey de 1968, haut de 22 cm, tout
en plastique et en feutrine, avec mâchoire et chevilles
articulées, peut atteindre 350 e s’il est en très bon
état et même plus s’il ne manque pas les trois petits
cheveux sur la tête !
Un jeu de cartes, de 100 à 150 e. Cette fourchette
de prix correspond à l’estimation d’un jeu complet
de la marque Philibert des années 50 ou du célèbre
artisan français Grimaud (uniquement la période de
1850 à 1962), avec étui et emballage d’origine, sur
lequel figure le nom du fabricant. Quant aux cartes
de qualité du XVe au XIXe siècle, en très bon état de
conservation et sans marque, elles peuvent se vendre
de 20 à 1000 e l’unité !
S.F.
Rites comme Ritz
Dans quelle école as-tu fait tes études ? Moi, j’ai fait
« Lausanne », répondais‑je toujours promptement
sans prendre la peine de préciser à mon interlocuteur, qu’il s’agissait, bien sûr, de l’Ecole hôtelière de
Lausanne. Ah oui, la fameuse « mafia » m’entendais‑je dire avec un léger sourire narquois maintes
fois vu et ressenti. Mais qu’est ce qui fait votre différence ? Et voilà la question à ne pas poser !
Cette question simple nous interpelle. Certes,
nous lui trouvons souvent une réponse mais essayons d’y réfléchir ensemble. Comment une école
peut‑elle inculquer et favoriser une appartenance
forte ? S’agit‑il d’une question de métier, d’environnement social, culturel voire politique ou s’agit‑il
de quelque chose de plus profond sur lequel nous
n’arrivons pas à mettre un nom ou une forme ?
Faire « Lausanne » était un acte conscient de faire
partie d’une famille qui comporte des initiations,
des symboles avec ses us et coutumes mais surtout
de bénéficier d’un environnement privilégié où la
forme et la manière sont le pain quotidien des
étudiants.

Crédit photo :
© Eduard Díaz i Puig – x4rop
Lifestyle
FR
51
en
Crédit photo :
© Steve Cukrov – fotolia.com
FR
52
Lifestyle
 Cela dit, il y a
un phénomène que
nous avons tous vécu
sans toutefois le comprendre ou
l’analyser. Il s’agit du rite. Les métiers de
l’accueil sont ponctués, structurés et rythmés par
les rites. Même Escoffier, « le roi des cuisiniers et
cuisinier des rois »1 a ritualisé en modernisant et
codifiant la cuisine, notre façon de manger aujourd’hui
tout en développant aussi le concept de brigade de
cuisine. Mais il n’était pas le seul. Avec son compère
César Ritz, ils ont aussi contribué à l’évolution des
rites. En 1881, alors qu’il dirige le Grand Hôtel de
Monte‑Carlo, César Ritz décide alors qu’il est temps
de mettre certaines de ses idées en pratique en créant
un nouveau type d’hôtel de luxe, entièrement tourné
vers une clientèle prête à payer un prix élevé. Mais
à condition de lui offrir l’exceptionnel. Il met en place
dans ses hôtels un certain nombre de ses idées innovantes comme les salles de bain dans toutes les
chambres ou encore le menu à la carte, qui est une
innovation majeure par rapport à la restauration traditionnelle qui ne fonctionnait alors qu’avec le menu
rapide mais imposé ou à la commande à la carte
mais avec attente. Même Marcel Proust, lors de ses
nombreuses visites dans l’établissement de Ritz,
observait les rites, us et coutumes de la bonne société
d’antan et en nourrissait ses romans.
Penchons‑nous maintenant un peu plus sur le rite
lui‑même. Nous partons de l’hypothèse que le fait
général du rite est universel. C’est plutôt une société
dépourvue de tout rituel qui serait une anomalie écrit
Jean Cazeneuve dans son enquête magistrale « Les
rites et la condition humaine ». Ayant posé ce principe général, Jean Cazeneuve recherche, en philosophe et en ethnographe, une définition du rite.
Citation : Prince of Wales.
1
Après avoir fait le tour du problème, il
conclut : « Un rite est une action qui se
répète selon des règles invariables et dont
on ne voit pas que son accomplissement
produise des effets utiles quoique, parfois, le
rite et l’acte utile s’enchevêtrent », et « Le rite est un
acte dont l’efficacité (réelle ou prétendue) ne s’épuise
pas dans l’enchaînement empirique des causes et
des effets ». Mais pourquoi cette universalité dans le
Temps et dans l’Espace, du « phénomène rituel » ? A
cette question, Cazeneuve propose une solution : le
Rite est une conséquence de l’humaine angoisse.
« Tout se passe, écrit‑il, comme si l’humanité, une
fois apparue sur la Terre, avait éprouvé le besoin
d’étouffer l’individualité (c’est‑à‑dire cela même qui
la distinguait de l’animalité) en la mettant sous la
dépendance du groupe, en bridant la liberté par des
règles ». Quant à Gustave Welter, il expose fidèlement
les thèmes essentiels de l’ethnographie « officielle »
quand il écrit : « Le rite est une cérémonie qui, grâce
à des mots et des gestes traditionnels, obtient l’effet
désiré par celui ou ceux qui la célèbrent. Le rite peut
être parlé, chanté, dansé, gesticulé, mimé… Le rituel
comporte donc une succession de gestes et de mots
strictement réglementés. C’est cette réglementation
qui en garantit le plein effet ». Dans une société en
mutation rapide, les comportements rituels des
groupes et des individus sont en pleine évolution. Ils
sont tantôt appréciés parce qu’ils nourrissent la
même vie collective, et tantôt rejetés comme contraignants ou routiniers. Des rites sociaux naissent et se
développent, ou déclinent et disparaissent. Les rites
liés à l’accueil n’échappent pas à cette évolution.
Pour le lecteur, un sujet à l’interprétation multiple
qui à l’évidence influence notre regard sur une industrie qui crie haut et fort son adhésion à cette notion
et qui nous rassemble.
S.F.
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Destination Profile
Located in the isthmus connecting North and South
America, Panama is mostly recognized for the Pan‑
ama Canal. Even then, the name has to be repeated
a few times before the connection is made. The ques‑
tion then asked would usually be “where it is locat‑
ed”, to which I would answer, “it is the southernmost
country of Central America and is bordered by Costa
Rica on the West and Colombia on the East.”
With extensive beaches, a large and developing
capital and an abundance of nature, there is more
to Panama than most people would imagine!
History
In Colonial times, Panama was the main route of
crossing between the Pacific and Atlantic oceans and
Spain was one of the first to take advantage of that.
Due to the amount of Spanish wealth being trans-
Panama
ported through the country, it became a target for
pirates such as Francis Drake and Henri Morgan
who burnt the city down. The ruins of the city can
still be visited today and are called “Panama Viejo”.
The Spanish arrived and settled in Panama in the
16th Century and after their departure in 1821, Panama
joined the Republic of Gran Colombia. Even after
this union (including Ecuador, Venezuela and
Colombia) ended, Panama remained a part of
Colombia. With the aid of the USA, Panama became
independent from Colombia on November 3rd 1903.
During this time, a treaty was signed between Panama and the USA, allowing the USA to build the
Panama Canal.
The Panama Canal is a 77 km waterway that connects the Pacific and the Atlantic Ocean. It was originally built by the USA and controlled by them until
1999 when it was returned to the Panamanians.
Picture credit:
© Eduardo Rivero – fotolia.com
The Panama Canal
Lifestyle
55
en
Demographics
Panama has a population of approximately 3 510 045,
with more than half of the inhabitants living in the
city. With the official language being Spanish and
85% of the population being Roman Catholic, the
Spanish influence is certainly very important. Panama has such a vast mixture of ethnic groups, with
the most prominent ethnic group (70%) being Mestizo, a mixture between Amerindian and Caucasian.
The range of ethnicities found in such a small country
is unexpected and is due to its history. There are also
many Afro-Antillean and Chinese due to immigration
that took place when the Panama Canal was build.
These populations are now fully integrated into the
Panamanian society.
Culture
Panama City
Picture credit:
© dacasdo – fotolia.com
In order to understand why Panama comprises of
such a wide variety of races, it is important to know
that it was the French who first attempted to build
the Canal. However, due to the death of approximately 22,000 workers from malaria, yellow fever
and other causes, they were not able to finish. The
USA took over a few years later. All in all, the Panama
Canal was constructed by approximately 56 000 people of which more than half came from the West
Indies, a significant percentage came from the USA
and the rest from Asia, Panama and Europe. When
the construction was completed, some of these workers remained in Panama, leading to the multiracial
Panama of today.
Geography
Panama is bordered by both the Pacific Ocean and
the Caribbean Sea and has a coastline of 2940 km.
This allows for a lot of beach choice and the option
between a wild sea and a peaceful one. Due to its
location, it has a tropical climate averaging 30 degrees, it is humid and hot all year round. There is
a slight change between the two seasons; the wet
(June till December) and dry (January till May). With
mountains, tropical islands and rainforests, rivers
and volcanos, there is something for everyone. It is
an ideal destination for eco tourism and adventure
seeking tourists.
When in search of a peaceful beach by day and
good ambiance at night, Bocas del Toro is a beautiful
island located approximately an hour from Panama
city by plane. It is an enchanting place where you
can experience magnificent sunsets and walks in
a colonial village. It is also ideal for surfing, as well
as admiring fish and coral reefs while snorkeling.
56
en
Lifestyle
Many traditions are linked to religion and one of the
most famous cultural events is the Panama Carnival,
which has been celebrated annually since the early
1900s and is the most anticipated event of the year.
It is a celebration that lasts four days beginning on
Friday and ending on the Tuesday before “Ash
Wednesday” in the month of February. During these
few days everyone goes to the interior of the country
to areas such as Las Tablas and Penonome where
there are parades, a pageant where a queen must be
chosen, performances by national artists and an incredible atmosphere. The history of the carnival is
becoming less known as it is turning into a big
“party”. Originally, the Carnival was a way in which
the higher and lower classes of society would compete in a friendly manner, with all the festivities surrounding the “reynas” or “queens” usually between
18 and 22 years old, to see who had the prettiest
queen and which one was best accompanied.
The national costume in Panama is the “Pollera”
which can cost between several hundred to several
thousand dollars to create. It is made out of wool
and cotton and is usually white with embroidery in
another color. It is a long dress with several layers
and comes with a “tembleque” which is the headdress. I find this the most beautiful part because the
headdress consists of gold/pearl/silver/fish scales
beads, which surround the head. The headdress is
made such that it can shake when women dance. It
is interesting to note that historically, the “tembleque” was typically made with anything people
could find and use to decorate. For example, fish
scales were dyed in different colors and used for that.
In Panama, people are very open, spontaneous
and welcoming. This is a country where one always
finds a way to enjoy life, regardless of the day of the
week, work, heat, financial situation, or any other
circumstance. Panama city has such a wide variety
of restaurants, bars, lounges, hotels, and clubs in
which there are no lack of people. I find it so refreshing to go and see how they are always happy and
laughing about something. I believe their happiness
comes from within and is a constant reminder that
life is short and one has to enjoy it!
The cuisine mostly contains ingredients such as
maize, rice, wheat, plantains, Cassava, beef, chicken,
pork and seafood. Some of the most famous dishes
are Arroz con Guandu, Arroz con Pollo, Sancocho,
Empanadas, Patacones and Carimañolas. With a
wide variety of fruits, vegetables and herbs, Panamanian cuisine is a mixture of tastes reflecting its
varied population.
Personally, I find nothing more refreshing than
going for a walk on the Cinta Costera (the new boulevard) or in El Casco Viejo (the old town) and enjoy
a “raspado” which is shaved ice with flavoring and
condensed milk to freshen up.
Tourism
The tourism industry is growing at an incredible pace
and is one of the major sources of income for Panama; it is a country with something to offer for everyone. The real estate market is thriving and expanding rapidly as more and more of the undeveloped
land is being transformed into apartment buildings,
hotels and resorts. Panama is increasingly advertised
and with its expanding capacity to welcome tourists
with broad offers such as beaches, mountains, city
life, the number of tourist arrivals has been growing
steadily. Due to policies in place to ensure the safety
and security of tourists in Panama, the authorities
hope they will return and encourage them to one day
settle in Panama.
To further develop and improve the situation in
Panama, a metro is now being built. One of Panamas
greatest problems is the traffic and as a result the
metro system will be completed by 2013. There are
many projects taking place such as the restoration
of the city’s “Casco Viejo” or the old town. Differences can already be noted in this area where
buildings have been painted and streets have been
cleaned. Flowers are now visible on balconies and
the security has been reinforced. It has already become more popular amongst tourists as romantic
boutique hotels have opened, and local restaurants,
lounges, arts and crafts stores and rooftop terraces
with views overlooking the city can be found.
Panama is very often visited by tourists from
neighboring countries for shopping. Panama has an
endless list of shopping malls, the most popular
being Multi Plaza, Metro Mall and Albrook mall.
Shops vary from designer to boutiques with clothes
from all designers available. You can find actually
find some incredible bargains. Shopping in Panama
is definitely an experience that should not be missed!
There is also a street in Colon where all shops are
tax-free and where you can find astounding prices!
Sophie Marie Jeanne MARKUS
Bachelor Student, English section
My hidden Secret
After many days in a city that barely sleeps,
I enjoy a break on the virgin Island of San Blas.
Its crystal blue waters, white sandy beaches
and untouched nature are the perfect getaway
and only a 3 hour drive from Panama City. You
have to go in a 4x4 car because the roads nearest to the island are not very good. What is so
great is that to get to the island, you take little
canoes with locals. San Blas is not very well
known and usually people (even Panamanians) are not aware of how close by and accessible it is, so it remains very quiet. There aren’t
many places where the water is so clear and
clean, where you can see starfish and just relax
away from the hustle and bustle of the city…
I really recommend it!
Lifestyle
57
en
Vineyard of Klein Constantia
The Promising Future of Klein Constantia
A Little History
After having spent most of his life working for Klein
Constantia, Lowell Joost has decided to step down
in order to spend time with his family.
Lowell worked very hard to maintain this prestigious estate which is especially famous for its sweet
wines. The renowned Vin de Constance is one of the
most beautiful sweet wines in the world. Made solely
from an original clone of Muscat de Frontignan, Vin
de Constance is one of a select few wines such as
the famous Château d’Yquem.
In order to ensure that the 150ha estate will continue to benefit from investments necessary for
maintenance or improvement, Lowell sold Klein
Constantia in 2011 to two oenophiles: Zdenek Bakala,
a very successful Czech business entrepreneur and
Herman Charles, a British citizen and CEO of a group
involved in the production of energy. Both men are
passionate about South Africa and consider Cape
Town to be their second home.
58
en
Lifestyle
As soon as the acquisition was made, Hans Astrom was appointed Managing Director of the premises. Hans is an old friend and helped me greatly
here at the Ecole hôtelière de Lausanne, giving several lectures on wine marketing to our Master students, as well as offering samples to our students
for tasting. Hans also has a long history in the wine
business. His achievements are too many to be listed
here, but he possesses a model CV showing his great
experience in the wine trade.
2012 - New Acquisition
Anwilka. Have you heard of it? This magnificent
40 ha winery in Stellenbosch was previously owned
by Lowell Joost, Bruno Prats and Hubert de Boüard.
Anwilka is not just any estate; this wine is considered
one of the best South African red wines (Robert
Parker). If you don’t already know Lowell’s two associates I suggest that you do a Google search in
order to find out a bit more about them.
In the middle of the year, having decided to leave
the African continent, the Joost family granted their
shares to the two new Klein Constantia owners. The
resulting merger put Hans Astrom in charge of these
two jewels, and by June 2012 he had already implemented a restructuring of the farm and planned
technical changes.
Klein Constantia Enologist and Viticulturist
These positions are held by two young South Africans, Stiann Cloete (in charge of viticulture) and
Matthew Day (responsible for the wine making process). Both are graduates from the best colleges in
South Africa and I know them well. They are ambitious, talented, passionate and young - maybe not
yet thirty - but have climbed the ranks in the vineyard
and are fully aware of the particularity of the site.
Subject to the high demands in terms of quality of
the new owners and Hans Astrom, Stiann and
Matthew have already implemented their knowledge
on the latest vintages and proven their professionalism and expertise.
Management visiting Anwilka
Team from left to right :
Lowell Joost, Zdenek Bakala,
Charles Harman, Piet Neethling,
Brunot Prats, Hans Astrom
Anwilka Enologist and Viticulturist
Jean du Plessis, Huguenot descendant, obtained a
degree in Cellar Technology from Elsenburg Agricultural College, Stellenbosch in 2006. He re‑joined
Anwilka in August 2008, this time as winemaker, and
has been there ever since.
Piet Neethling is an old acquaintance of Lowell Joost.
He started his career at Klein Constantia in 1982 as
Assistant Manager, with a two-year job offer. He was
entrusted to assist with new plantations and clearing
of the mountains. He continued with Klein Constantia with a permanent position until August 1988.
In 1998 another big challenge impacted his professional life. At that point he was contacted by Lowell
Jooste who had just bought the farm in Stellenbosch
and who asked him to run the business. Piet accepted the proposal and finally started at Anwilka.
Tasting
I will attempt to explain the Vin de Constance in
terms of taste. This is, however, a difficult task without the wine in front of you!
At the end of September, I had the great pleasure
and privilege to be invited to Klein Constantia for a
most remarkable organised wine tasting session
featuring twenty-two vintages from 1986 to 2012.
to this specific vintage
I went back three times
rd on my tasting sheet
and the last written wo
now this wine has no
was “extraordinaire!’’ I k
heless it takes me back
botrytis (noble rot) nevert
melier, when I discovmy time as a young som
Sauternes – including
ered the old vintages of
e!
Yquem - for the first tim
Ecole hôtelière de Lauthe
it
vis
you
My tip: If
lunch at our gourmet
sanne and decide to have
s Sens”, do not heside
restaurant “Le Berceau
for the 2006 Vin de
tate to ask our sommelier
, the current price for a
Constance. Furthermore
e is around 45 Swiss
bottle of the 2007 vintag
surprised if it increases
Francs, but I wouldn’t be
a few years. It may be
to 90 Swiss Francs within
invest!
the right time for you to
www.kleinconstantia.com
This was a “crème de la crème” event and only top
journalists, sommeliers, traders and representatives
of wine society were invited. Bruno Prats and Hubert
de Boüard were also present. In fact, Hubert de
Boüard had just received the highest ever ranking
for his wine, and was sought out by many journalists
to comment on this new St-Emilion classification.
I could well have chosen to describe the 2007
vintage to you, as this was elected by top international critics as one of the greatest Vin de Constance
vintages. In the end, however, I have decided to describe the 1994 vintage as this is definitely one of my
top 5 favorites. Furthermore, this was a particularly
significant year for South Africa, as Nelson Mandela
was democratically elected President of South Africa
on April 27th that same year.
René Roger
Vin de Constance 1994
Appearance : this wine has a dark
caramel
color; its appearance is enhanced by
some copper tints.
The texture is oily and it takes time
for tears
to appear on the glass. Initially one
remarks dry
fruits such as dates and figs, followed
by Indian
spices such as curry and turmeric.
Nose : the Muscat aroma is subtle
and refined.
The second and third nose are of stro
ng notes
of cedar wood and leather, which com
plete the
bouquet.
Taste : the first sip is one of a light
syrup from
heaven, a smooth, velvety liquid.
The sugar hides behind aromas
of exotic
fruits such as litchi and melon.
The second sip reveals an incredible leng
th; the
alcohol supports the aromatic complex
ity of this
wine and the body’s complexity covers
the alcohol.
Spices are persistent and citric fruits
such as tangerine and grapefruit appear.
René Roger
is Professor of Oenology and
Beverage Management at EHL
since 1993.
He holds a master’s degree in
wine management (DESU) from
the University of Paris X, as well
as a master in wine business from
the Organisation internationale
de la vigne et du vin (OIV).
He also holds certification in
beverage management from Cornell and several other professional
qualifications.
“My work as a teacher is to help
students to discover the links
between these four elements, and
to evaluate the value of each in
order to implement sound management policies which also take
into account financial factors.”
Vineyard of Anwilka
Lifestyle
59
en
1000 LAUSANNE 25
Les défis incontournables
de la gestion de talents
Crédits photographiques :
© EHL – Hernán Lorenzo
Prof. Dr Hervé Mathe, Professeur
à l’ESSSEC Business School,
Dr Stéphanie Pougnet, Professeur
assistant – Management,
Ecole hôtelière de Lausanne
et Sophie Audubert‑Todorovic,
Formatrice en Ressources
Humaines et Coach, intervenants
de la table ronde « Innovation
dans la gestion de talents »
Les ressources humaines sont un enjeu clé pour les
acteurs hôteliers centré autour de la notion de service. Attirer et fidéliser les talents est un enjeu
majeur.
L’Ecole hôtelière de Lausanne, dans le cadre de
la 3e édition de la Société Paris-Lausanne qui a eu
lieu à l’Ambassade de Suisse à Paris le 4 octobre
dernier, a encouragé le débat sur ces défis qui ont
un impact concret et tangible sur la performance
économique de l’entreprise.
Des questions telles que « Comment fidéliser les
personnes formées dans le secteur hôtelier pour
éviter la fuite de talents vers d’autres secteurs
quelques années après l’obtention de leur diplôme ? »
ou encore « Comment concilier deux attentes importantes pour les jeunes générations, donner du sens
au travail et favoriser la qualité de vie, avec les exigences des métiers de service ? » ont été posées.
Prof. Dr Ray F. Iunius, Directeur du département
Développement d’Affaires et Marketing de l’Ecole
hôtelière de Lausanne a animé la table ronde sur
l’Innovation dans la gestion de talents réunissant
les experts suivants : Mme Sophie Audubert‑Todorovic,
Formatrice en Ressources Humaines et Coach,
M. Luc Delafosse, Directeur Général, Hôtel de
Crillon, M. Michel Jauslin, Vice‑Président Régional
& Directeur Général, Park Hyatt Paris Vendôme,
M. Philippe Liger, Directeur du Marketing Ressources
Humaines, Groupe Accor, Prof. Dr Hervé Mathe,
Professeur à l’ESSEC Business School, Dean
of ESSEC Business School et Dr Stéphanie Pougnet,
Professeur assistant – Management, Ecole hôtelière
de Lausanne.
Pour attirer et fidéliser le talent, notre secteur
pourrait reconcevoir des conditions de travail plus
attractives (L. Delafosse), puis refonder une culture
de métier à laquelle on adhèrerait davantage.
Un marketing RH (P. Liger) permettrait de cibler
les attentes des différents segments de candidats
à l’embauche ou segments de personnel. Pour identifier ce qui attire et retient les employés, rien de
mieux que des stages et de l’apprentissage gérés
de sorte qu’un contrat psychologique et un attachement au métier se développent, en reliant ainsi les
jeunes et le secteur, les tuteurs et leur employeur
(S. Pougnet). Enfin, l’alternance formation / emploi
favorise une collaboration Ecole / Entreprise essentielle à la pérennisation de notre secteur.
Pour la troisième année consécutive, l’événement
de la Société Paris‑Lausanne, a rencontré un vif succès auprès d’un public toujours plus nombreux
à être au rendez-vous : Ils étaient plus de cent vingt
personnes ; hôteliers, entrepreneurs, professeurs
de Grandes Ecoles et les représentants officiels des
institutions publiques.
Tant à Paris, à New York et qu’à Londres, les
Sociétés de l’Ecole hôtelière de Lausanne sont devenues de véritables espaces d’échanges privilégiés.
Dr Stéphanie Pougnet et Karen Undritz
fr
60
1000 LAUSANNE 25
Christian Kramer (EHL 1983)
reçoit le Worldwide Hospitality Award
« Directeur Général de l’Année 2012 »
Christian Kramer, diplômé de l’EHL en 1983 et aujourd’hui Directeur Général de l’Hôtel Mövenpick
de Lausanne (Suisse), a été élu « Directeur Général
de l’Année 2012 (catégorie haut de gamme) » lors
des 13e Worldwide Hospitality Awards organisés
à Paris, le 12 novembre dernier. Lancés par le Groupe
MKG (www.hospitality‑on.com), ces awards ont
récompensé Monsieur Kramer pour l’excellence de
son management, ses performances hors norme et
ses précieuses contributions communautaires.
« Nous sommes ravis pour Christian car c’est un
honneur amplement mérité » a commenté Jean
Gabriel Pérès, Président et CEO de Mövenpick Hotels
& Resorts. « Il a réussi à augmenter significativement
le résultat général de son établissement et le RevPar
(revenu par chambre) au cours de l’année écoulée,
dans un contexte économique difficile. Bien plus
encore, son établissement a obtenu un impressionnant indice de satisfaction clientèle de 89,8 % lors de
notre étude annuelle, et ce, malgré les travaux d’envergure entrepris par son établissement à savoir, la
construction d’une nouvelle aile comprenant
72 chambres et de nouvelles salles de réunion. »
Ce prix salue par ailleurs l’implication exceptionnelle de Monsieur Kramer pour inscrire l’exploitation
quotidienne de son hôtel dans une démarche de
développement durable, action couronnée par une
certification « Green Globe » de 91 %.
« C’est un grand honneur de recevoir ce prix, c’est
aussi un hommage à tout le personnel de l’Hôtel
Mövenpick Lausanne qui a contribué à ces résultats
exceptionnels » a commenté Christian Kramer.
« Notre Président et CEO, Jean Gabriel Pérès a encouragé ma candidature et je lui avais promis en
plaisantant que si j’étais primé, je m’engagerais dans
une carrière politique. Mais sérieusement, il m’est
impensable de quitter une industrie si extraordinaire
où tant d’opportunités nous sont offertes. »
Pictures credits:
© EHL – Michael Hemy
De gauche à droite :
M. Jean Gabriel Pérès,
Président et CEO Mövenpick
Hotels & Resorts –
M. Christian Kramer –
M. Nicolas Meylan,
GM Mövenpick Hotel
& Casino Genève
Lausanne met London on the future
of Food and Beverage industry
The London - Lausanne Society has been created at
the Embassy of Switzerland in London in September
2011 by Ambassador Anton Thalmann, Embassy of
Switzerland and Director General of Ecole hôtelière
de Lausanne, Prof. Michel Rochat with the aim of
forging relations between UK and Switzerland in the
Hospitality Industry by providing an opportunity for
exchanges between the public, economic and academic sectors.
This year, the Ecole hôtelière de Lausanne was
delighted to host, on November 7th and as part of the
London-Lausanne Society, the first F&B Prospective
Challenge and Awards. The event was run simultaneously and interactively at Ecole hôtelière de Lausanne
and at the Swiss Embassy in London. It has brought
together representatives of the F&B sectors,
academic stakeholders such as the Westminster Kingsway College and London
School of Economics, as well as representatives of the industry to debate on how
restaurant purchases are impacted by
Ambassador Anton Thalmann,
Embassy of Switzerland
in London and Michel Rochat,
General Director of the Ecole
hôtelière de Lausanne
1000 LAUSANNE 25
fr
61
EN
sustainability and technologies. The event has been
generously supported by Presence Switzerland,
the Embassy of Switzerland in London and sponsored by Montreux Jazz Café in London, Hilton and
Cisco.
During a roundtable with professionals and experts of the restaurant sector, the contribution of
F&B management to innovation was highlighted.
The pressure of costs and the necessity to maintain
margins and quality in a highly competitive industry
lead F&B managers and purchasers to constantly
use more efficient solutions and the tools most
suited to the economic environment.
The F&B Prospective Challenge offered students
of Ecole hôtelière de Lausanne and Westminster Kingsway College (London) the opportunity to create F&B
concepts for 2025 which focus either on “sustainable
purchasing” or on “purchasing and technology”.
A jury has attributed the Award Purchasing and
Sustainability Concept to “The perfect cycle and Sufishency restaurant” from students from Westminster
Kingsway College (Oliver Brand, Joseph Quilter and
Jack Simpson). The award for Purchasing and Technology Concept has been won by students from Ecole
hôtelière de Lausanne (Adrian Gashi, Nikita Schaub,
Fabian Gerdon) presenting “Introducing Scopu”
whilst the F&B Prospective Challenge Award has been
given to “Sustainability in purchasing” by Laura Favretto, Gosia Struska and William Yarney from Westminster Kingsway College. The award went to the
video that got the most “likes” on Facebook.
The Research F&B Chair Award went to Jamie
Oliver’s Better Food Foundation. Neil Lovell, Head
of Jamie Oliver’s Better Food Foundation, represented Jamie Oliver. The Fifteen Apprenticeship
programme run by the foundation has trained and
supported over 300 inspirational young people from
challenging situations to turn their raw talent for
food into future careers as qualified chefs.
Nicolas Siorak
and Karen Undritz
Visite de la Sagesse University de Beyrouth à l’EHL
« L’essence de l’hôtellerie est de permettre
aux gens de se rencontrer ».
La faculté de Gestion hôtelière de l’Université de la
Sagesse de Beyrouth est certifiée par l’Ecole hôtelière
de Lausanne depuis sa création en 2005.
La qualité de son enseignement et de ses programmes est garantie au travers du Lausanne
Hospitality Consulting (LHC), la division de conseil
et formation continue de l’EHL, qui assure la formation intense des professeurs et des audits réguliers.
Suivant la philosophie des écoles certifiées EHL, les
programmes proposés par l’Université de la Sagesse
sont adaptés aux besoins du marché local, tant du
point de vue des entreprises et employeurs que de
celui des étudiants.
La faculté libanaise partage plusieurs points communs avec l’EHL : des projets de croissance (leur
effectif de 150 étudiants est amené à doubler dans
les prochaines années), un enseignement dispensé
dans deux langues au choix, et la multiculturalité de
sa population.
Marc Cattan (EHL),
Fr Salim Makhlouf –Treasurer,
Dr Tanios Kassis‑Dean,
Dr Ray F. Iunius (EHL),
His Excellency Mgr Paul MatarArchbishop Maronite of Beirut
and Chancellor of Sagesse,
Mgr Camille Moubarak‑Rector,
André Mack (LHC),
Tamara Jane Chamoun (EHL)
fr
62
EN
1000 LAUSANNE 25
Dans le cadre de la collaboration entre ces deux
écoles, Son Excellence Mgr Paul Matar, Archevêque
Maronite de Beyrouth et Chancelier de l’Université de
la Sagesse, a visité le campus de l’Ecole hôtelière de
Lausanne le 16 novembre dernier, découvrant avec
émotion l’habileté avec laquelle l’EHL allie travail et
vie communautaire. Mgr Matar était accompagné de
ses collègues Mgr Camille Moubara, Recteur de l’Université de la Sagesse et Doyen de la Faculté des
Sciences politiques et Relations internationales,
Dr Salim Makhlouf, Trésorier, Dr Tanios Kassis, Doyen
de la Faculté de Gestion hôtelière, ainsi que des représentants de l’Ecole hôtelière de Lausanne M. Michel
Rochat, Directeur général, et Dr Ray F. Iunius, Directeur
Business Development & Marketing.
Pour Mgr Matar, la certification de l’Université de
la Sagesse par l’EHL signifie plus qu’une reconnaissance : elle représente un point d’attache entre la
Suisse et le Liban – pays autrefois surnommé
« la Suisse de l’Orient » – et un exemple d’ouverture
et de pluralité.
Loriane Henrioud
Students representing EHL
at the EMCUp 2013 in Amsterdam
For the second time in History, the Ecole hôtelière de
Lausanne is taking part in one of the long awaited hospitality related competitions of the year: the European
Mise en Place Cup 2013 (EMCup) in Amsterdam.
Contrary to what its name may suggest, this contest is not about polishing cutlery and setting a table.
It brings together the most prestigious hotel schools
in Europe during a couple of days, to “battle” around
a specific topic – related to the hospitality industry
– and come up with suggestions for the future of
the industry.
This year the main subject will be related to the
cruise industry. Hence, the EHL team known as “Set
sEHL” – composed of four BSC‑2 students: Angie
Hwang, Stephanie Grawehr, Pascal Yang & Nicolas Blokker – flew to Holland in January to represent
the EHL.
Each team must complete a certain number of
assignments prior to the main event, namely: produce a video presentation and a research paper related to the cruise industry, and create a buzz around
their project.
The Set sEHL team has already produced the research paper. Now they need to produce the video
and create a buzz around their brand. You are all
invited to support them on the buzz. All it takes is a
like on their Facebook page!
A.W.
Picture credit:
With courtesy of European
mise en place cup
1000 LAUSANNE 25
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en
alumni & networking
Alumni & Network
News
Chers anciens, Chères anciennes,
Crédit photo :
© Redshinestudio – fotolia.com
En ce début d’année 2013, l’AEHL a pris un tournant
stratégique visant à positionner le réseau des anciens dans l’axe stratégique de l’EHL et devenir
d’ici 2020 le leader incontesté du marché
de l’accueil.
Cette année s’annonce pétillante et se
profile sous le signe de la cotisation de
membre à vie à 120 CHF. Une offre
unique à ne pas perdre afin de bénéficier
de nombreux avantages que nous vous
dévoilerons tout au long de l’année jusqu’au
31 décembre 2013.
A vos agendas pour l’un des rendez-vous phares
de l’année. Le 24 mai prochain, nous fêterons les
10 ans du Magazine EHLITE et les 120 ans de l’Ecole
hôtelière.
Au nom de toute l’équipe, merci pour le succès
de notre nouvelle newsletter.
Vous être de plus en plus nombreux à la lire et
à l’apprécier !
Au plaisir de pouvoir vous accueillir lors d’une
prochaine visite sur le campus.
Valérie De Corte,
Directrice AEHL
Le Stamm des Pays-Bas fête ses 25 ans d’existence
Le 29 octobre, 60 anciens se sont retrouvés dans le
très bel Hôtel de l’Europe pour fêter les 25 ans du
Stamm des Pays‑Bas.
L’événement a débuté avec un tour en bateau sur
les fameux canaux de la ville d’Amsterdam. A la fin
de cette croisière sympathique, nous avons amarré
à l’Hôtel de l’Europe où nous avons été reçu par Tom
Krooswijk, Managing Director de l’hôtel.
Nous avons commencé par une visite de l’établissement qui a été entièrement rénové récemment
suivi par un apéritif au Champagne et un somptueux
repas original et créatif. Jaap Postma, Président du
Stamm, nous a présenté l’histoire du Stamm et
Anne Treacy‑Pelichet a partagé les dernières nouvelles de l’Ecole.
La soirée s’est terminée au bar pour un dernier
verre avant de nous quitter la tête pleine de bons
souvenirs.
Nous tenons à remercier chaleureusement Tom
pour son accueil et son engagement pour son
Stamm et nous nous réjouissons de partager ensemble les 25 prochaines années !
AEHL Great Britain Christmas Dinner at Mosimann’s
The Great Britain Stamm once again enjoyed the
traditional Christmas AEHL Dinner at Mosimanns
last month. As expected, the group was delighted
by Mosimann’s menu, service and entertainment!
A big thank you to the Philipp and Mark Mosimann for hosting us once again and to all of you
who participated and made out of our Christmas
Dinner a very enjoyable closing event for 2012!
Jimmy Mattrel, Chapter President – Great Britain
Stamm on behalf of the AEHL Great Britain
Stamm Committee
AEHL Lucerne Stamm celebrated Christmas
On 6 December, the AEHL Lucerne Stamm gathered
on the occasion of the annual Christmas event. And
40 Anciens from central Switzerland took part in the
cosy get-together with mulled wine aperitif and a
tasty menu enjoyed in heart-warming fireplace ambiance at Simon Feigenwinter’s garden house 1313.
The Tombola brought with it excitement and
laughs as well as some truly great prizes such as
fr
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alumni & networking
dinners, hotel stays and plenty more. Sincere thanks
go to the sponsors, not forgetting of course a very
big thank you to Simon Feigenwinter for his
generosity!
This year we also had the honour of welcoming
the new AEHL Alumni Director, Valérie De Corte,
as well as the former Ecole Hôtelière de Lausanne
Director, and native of Lucerne, Sam Salvisberg.
1893 - 2013
En 2013 devenez membre à vie pour 120 CHF
In 2013 become a lifetime member for 120 CHF
www.aehl.net
AEHL Year-End Dinner of the Stamm Thailand
at the Swissotel Nai Lert Park Bangkok
On behalf of all AEHL alumni participants, we would
like to reiterate our thanks and great appreciation to
GM Eric Piatti for having hosted a fantastic AEHL
Christmas Dinner at the Swissotel Nai Lert Park.
Furthermore, we would like to congratulate him
and his dedicated team for the excellent dinner – the
F&B team did a great job indeed – everything was
perfect – from the beautiful, festive set up in the
elegant ambient of The Conservatory – to the delicious, nicely presented food – to the fine wines and
perfect pairings with the different menu courses –
to the nice tunes and songs by the two in‑house
musicians – and last, but not least to the very attentive and professional service.
We all enjoyed this dinner and a great evening
amongst AEHL friends!
Our sincere thanks go to all employees who
helped towards this great success. Our special
thanks go also to the wine company “fin – fabulous
is needed” – we express our sincere appreciation to
Mr. Jan Ganser and to Mr. Georg Hack who so professionally presented the excellent, generously sponsored wines – thank you very much!
With best personal regards and best wishes for
a happy 2013 !
Robert, AEHL Stammvater Thailand
Vanessa Stoessel and Karan Kaul
(Stamm committee members)
Le Stamm de Zürich réuni
à l’hôtel Steigenberger Bellerive au Lac
A l’occasion de son traditionnel repas de Noël, le
Stamm de Zürich et son Stammvater Eric Von Graefe,
a réuni le 5 décembre dernier une soixantaine d’anciens toutes générations confondues. L’événement
s’est déroulé sur la terrasse panoramique de l’hôtel
Steigenberger Bellerive au Lac, dirigé par Christian
Dangel (EHL 1988), membre du comité. La soirée
fut également le baptême du feu pour son nouveau
cuisinier et maître d’hôtel qui n’ont pas déçus les
convives. La nouvelle Directrice des anciens, Valérie
De Corte, représentait l’Ecole hôtelière.
Le charismatique fondateur
du Montreux Jazz Festival tire sa révérence
Claude Nobs (EHL 1958), le fondateur du Montreux Jazz Festival, nous a quittés
jeudi 10 janvier 2012, à l’âge de 76 ans.
Crédit photo :
Franco Bertozzi –
© Sierre Blues Festival
FR
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Les réactions affluent du monde entier pour rendre
hommage au père du Montreux Jazz Festival, un
homme visionnaire et charismatique. Patron d’un
festival qu’il a fondé en 1967, Claude Nobs était une
figure incontournable de Suisse romande. Ce passionné de musique et de nouvelles technologies avait
su faire de son festival un événement internationalement connu.
A 17 ans, plutôt que de reprendre la boulangerie
familiale, il choisit de devenir cuisinier. Après son
apprentissage à l’hôtel Schweizerhof à Bâle, il travaille un temps au Centre des congrès de Zurich, où
il a l’occasion d’écouter des artistes renommés tels
que Duke Ellington ou Ella Fitzgerald.
alumni & networking
A 20 ans, Claude Nobs revint en Suisse romande
pour suivre la formation à l’Ecole hôtelière de
Lausanne dont il a été un prestigieux ambassadeur
de marque. Il fut ensuite engagé à l’Office de
Tourisme de Montreux, le début de la formidable
aventure.
En novembre dernier, à Berne, hotelleriesuisse
lui avait décerné le prix Milestone pour l’œuvre d’une
vie. A cette occasion, il disait aimer « les directeurs
d’hôtels qui ne sont pas obséquieux, qui nous accueillent avec leur personnalité et leur humour, cela
rend joyeux ».
Toute la communauté de l’Ecole hôtelière de
Lausanne est peinée par cette disparition.
La revanche d’un modeste
« Je veux devenir serveur », ai‑je toujours déclaré
lorsque j’étais enfant. Je grandis avec cette envie pour
l’hôtellerie. Un reportage télévisé qui évoque une école
hôtelière – celle de Lausanne – me passionne. « C’est
une école très chère », me préviennent néanmoins mes
parents. « Combien ? » – « Trop pour nous ». Je comprends que je ne pourrais probablement jamais y entrer. Quelques années plus tard, sur le salon de l’étudiant de Lille, je recueille sur le stand de cette école
inaccessible, quelques informations, ne serait-ce que
pour rêver. Une seconde visite un an après me décide :
c’est l’école que je désire. Il manque néanmoins toujours l’argent, l’expérience et l’anglais. À 17 ans et demi,
je pars à Bristol suivre des cours d’anglais, avant
d’occuper pendant quatre mois un poste de « Breakfast
Assistant » chez Holiday Inn. Travailler sur le terrain
dès 5h30 alors que ma mention – Très Bien – au baccalauréat m’aurait permis d’intégrer de grandes écoles
françaises me fait douter… C’est dur, très dur. Pourtant
je m’accroche, pensant à ce rêve auquel il ne manque
désormais que l’argent. Je finalise mon dossier pour
l’EHL avec comme seul espoir de décrocher l’une des
(premières) rares bourses décernées par l’Ecole. Mais
la Commission des bourses refuse de m’accorder un
quelconque soutien financier. Alors, mes proches se
battent et y croient encore pour moi ainsi qu’un seul
banquier qui défendra mon prêt étudiant.
Mon rêve se réalise et dès la rentrée, j’effectue le
premier extra d’une longue série de quatre ans. J’ai
peur du regard des autres. Pourtant, mes camarades
ont plutôt de l’admiration pour ce courage et m’accordent leur respect. Tout comme l’EHL, qui finalement sur la base du mérite, m’accordera une aide financière exceptionnelle.
À l’issue de ces quatre années d’études intenses
(huit iront jusqu’à dire certains, ayant souvent travaillé
une partie de la nuit…), je suis nommé Major de
Promotion et on me décerne le Prix Esprit EHL. J’ai
désormais intégré le programme de formation de la
chaîne hôtelière chez qui j’avais acquis ma première
expérience professionnelle (IHG).
Une leçon de courage ? Sûrement. Unique ? Sûre­
ment pas, car chaque boursier mérite son soutien
financier grâce à un parcours tout aussi riche. Les
fonds de plus en plus rares ne permettent néanmoins
déjà plus, quatre ans après leur introduction, de décerner bourses et aides financières à d’autres potentiels
talentueux futurs étudiants.
Je ne remercierai jamais assez l’ensemble des
donateurs, même modestes, qui m’ont permis et permettront encore à d’autres, je l’espère, de prendre de
belles revanches.
Thomas Goval (EHL 2012)
De gauche à droite :
Monsieur Ray F. Iunius,
Directeur Business Development
& Marketing, Ecole hôtelière
de Lausanne ; Thomas Goval,
diplômé EHL 2012 ;
Monsieur Flavien Gigandet,
Directeur Horlogerie,
Parmigiani Fleurier
Crédit photo :
© Team Reporters – Pascal Bitz
Bottin
Births / Naissances
Guillaume Allegret (06)
et Julia Joseph (07), celle de Anna
Elissar El Saddy (06) et Nabil Nassar
Peter (06) et Kristina Huggler,
celle de Felice Charlène
Claude (06) et Laetitia (06)
Weiland(‑Roux)
Séverine (07) et Alexandre (07)
Arnaud (‑ Bavastro), celle de Louise
Alexandra (06) et Christopher
Hibbert(‑Keller)
Danielle Katzap (07) et Andrew
Goodman, celle de Skyler Phoenix
Michael Burich (08) et Kati Lukk
Laetitia (07) et Richard De Tscharner
(‑De Quatrebarbes), celle de Lily
Lynn (09) et Claude Reiter‑Picard
Jens Stürcken (08) et Anja Radloff,
celle de Philipp
Obituaries / Décès
Simona Gesso (03) et Frank Laves (03),
celle de Theodor Ugo
Guillaume (08) et Laura Forge,
celle de Charlotte
Our sincere condolences / Nos sincères
condoléances vont à leur famille
Sophie (03) et Philippe (08) Zurkirchen
(‑Kleinknecht), celle de Louis
Guillaume Alix (01) et Isseny Romo,
celle de Gaspar
Christian J. Strässle – 1988
Nora (03) et Charles‑Antoine (03)
de Donnea(‑Weber), celle de Aurel
Marriages / Mariages
Congratulations and best wishes /
Félicitations aux heureux parents qui ont la joie d’annoncer les naissances suivantes :
Clotilde Hezez (95) et Philippe
van Compernolle, celle de Lucile
Chantal (95) et Mark Adamson
(‑Humbert‑Droz) celle de Réda
Yvan Krähenbühl (96)
et Caroline Simond, celle de Matt
Blanca Quintana Seguí (02)
et Mestre Rovira, celle de Ona
Caroline (04) et Matthis Kossack,
celle de Laeticia
Eva Maria (04) et Simba George(‑Streit),
celle de Nalani Sofia
Best wishes on your wedding /
Tous nos vœux de bonheur
les accompagnent
Iwona et Balthazar Pellissier (02)
Maxim Lubberstedt – 2012
Alumni Portrait
Pierre
Perusset class and was given, at the graduation ceremony a
certificate of “perseverance”, that in itself was a great
lesson which show that regardless of the challenges
we face we should, as Churchill said many times “
never ever give up”.
1987
Where do you come from?
I am Swiss, from the village of Baulmes (VD)
but did my study in Ballaigues and Valllorbe.
A brief professional history
My career in hospitality started 38 years ago,
as Apprentice Sommelier at La Voile D’Or,
Lausanne. At the age of 26, I did a Diploma of
Commerce at Ecole Roche in Lausanne then
entered the Ecole hôtelière de Lausanne at the
age of 27 then graduated with honor in 1987.
My first job after school was Store Room Manager at the Drake Hotel New York.
I worked for Swiss Hotel, Peninsula
New York, Four Seasons and Regent
for 8 years before I joined the RitzCarlton Company 14 years ago.
Since last year, I am General Manager of The Ritz‑Carlton, Hong
Kong, the Flagship of our Company
and the Highest Hotel in the World
at an altitude of 490 meters.
What makes you tick, gives
you energy, gives you
drive?
Together with my team of 560 ladies and gentlemen
what totally energize me is to be able to create excellence in service, generate wow stories for our guests
and create long lasting positive memories for them.
Why did you choose EHL as your school?
EHL was the best choice as it gave additional experience on the field and the appropriate knowledge to
start a new career for top Management. The most
important thing EHL gave me is confidence, since
then the Sky has been the limit and now I manage
the Highest Hotel in the World.
Any specific and long lasting memories
from EHL?
The Ritz-Carlton, Hong Kong
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Many great memories at EHL. I enjoyed the academic part and also the run in the forest (just prior
to lunch) at the “parcours vita” which has greatly
enhanced my health. Also I graduated first of my
alumni & networking
Some of the major choices you have made
since EHL?
Moving first to New York but then spending the last
22 years in Asia, and working, all together, in 11 countries around the world. Being flexible with location
did help me move up the ladder to reach GM of some
of the top hotels worldwide.
A major challenge (not the crisis!!) that
you have faced and overcome
When I was Managing Director for four properties
in Indonesia, two of my hotels were attacked,
at 5 min. intervals, by suicide bombers on July 17,
2009 at 7.45 am. It was a tragic time with many
casualties. As a leader you must remain calm, focused, be compassionate and assist everyone to the
best of your ability (injured guests, families of victims, employees, etc.). Then, at the same time you
must give directions to your Management team and
employees, keep the morale of everyone as high as
possible. This is the real test to manage by example.
Therefore with hard work, good heart and a logical
brain, any challenge can be overcome.
Key message to readers of EHLITE magazine
If service is your passion, if people are your passion,
if excellence is your passion, then you are off a good
start in hospitality business. That is all you need to
start with: PASSION and the rest will follow.
A little something about your next /
upcoming / exciting project
Right now our goal is to provide the absolute best
service in the world at The Ritz‑Carlton, Hong Kong.
We have been opened for 20 months and the journey
continues. For Year 2013 my main focus will remain
on improving excellence in our product and service
offerings and continue to create life-long memories
for our guests. As our company mission states: Pro­
duct, Service and Profit leadership.
C
E L E B R A T I N G
75
Y
E A R S
O F
E
X C E L L E N C E
www. d o m a i n e c l a r e n c ed i l l o n . co m - w w w. m i ssi o n - h au t - b r i o n . co m

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