Bac Blanc 2 sujet Arena

BACCALAURÉAT
Série : STMG
Épreuve : Mercatique
Session 2014
Durée de l’épreuve : 4 heures
Coefficient : 6
PROPOSITION DE CORRIGÉ
1
Sous-partie 1
1.1
Au global, le marché est parfaitement stable en valeur sur la période (450M€
en 2010 et 451M€ en 2013). Ceci après une chute conjoncturelle de 4%
environ en 2011 versus 2010 (432M€), rapidement suivie d’une reprise du
marché en deux temps: +2,3% entre 2012 (442M€) et 2011; puis +2% entre
2013 et 2012.
Sur ces bases, pour les années suivantes, se pose la question de savoir s’il
s’agit d’une stabilisation durable, ou du début d’un nouveau cycle de
croissance sur un rythme de 2% l’an environ.
1.2
Par la méthode des moindres carrés:
(m = moyenne de i=1 à i=4) => xm=2,5 et ym=443,75
xi: Année
yi: C.A. M€
xi-xm
yi-ym
(xi-xm)(yi-ym)
(xi-xm)²
x1: 2010
y1: 450
-1,5
+6,25
-9,375
2,25
x2: 2011
y2: 432
-0,5
-11,75
5,875
0,25
x3: 2012
y3: 442
+0,5
-1,75
-0,875
0,25
x4: 2013
y4: 451
+1,5
+7,25
10,875
2,25
a = somme (xi-xm)(yi-ym)/somme(xi-xm)² = 6,5/5 = 1,3
Donc (b= ym-a.xm) b = 443,75 - 1,3 x 2,5 = 440,5
Et CA prévisionnel 2014: y = 1,3 x 5+440,5
y = 447
Cette prévision ne repose que sur des données passées et ne tient pas compte des aléas
de l'environnement (ex: Crise économique,etc...) Résultat pas totalement fiable.
2
1.3
Les facteurs explicatifs du comportement du consommateur sont les suivants:
- En premier lieu, une recherche de confort et de simplicité, à laquelle
s’ajoute une attente d’explications claires afin de bien choisir son maillot
facilement.
- Comme sur beaucoup de marchés, une tendance à la polarisation
des consommatrices vers d’une part le premium, le haut de gamme, et
d’autre part vers la recherche du prix le plus bas. Ceci au détriment des
produits de moyenne gamme qui souffrent. Pour les clientes de haut de
gamme, le comportement s’explique par le fait qu’elles considèrent le maillot
de bain comme un accessoire de mode à part entière (le lancement de
gammes « bijou » ou « ethnique » s’efforce de surfer sur cette tendance et de
l’accentuer). Pour les acheteuses de maillot d’entrée de gamme, la
recherche d’un maillot adapté, fonctionnel, à prix modéré, est l’explication
principale.
1.4
Sur le marché du swimwear, les principaux concurrents d’Arena sont Speedo
et Nabaji.
- Speedo: leader mondial et leader en France avec 32% de part de
marché. Bien que s’adressant autant au grand public qu’à la nage sportive,
la marque est depuis les années 20 une référence renommée en terme
d’innovations technologiques qui améliorent la qualité de nage. En
conséquence, son positionnement prix est plutôt premium.
- Nabaji: Nabaji est la marque distributeur de Decathlon. Orientée
nage, mais aussi aquagym et loisirs aquatiques en général, elle collabore
avec des nageurs de renom afin d’offrir au meilleur prix au plus grand
nombre des produits innovants, de qualité, mais aussi ludiques, gais.
1.5
Les spécificités différentiantes d’Arena sont:
- Un positionnement centré sur la natation sportive, sur la nage pour
tous, et beaucoup moins sur le maillot de loisir, de plage.
3
- La marque se fait le héraut de la natation comme pratique au coeur
d’un style vie sain, sportif, zen, sans pour autant sacrifier l’esthétique, la ligne,
la silhouette.
- De plus en plus, la marque s’efforce de proposer des produits qui
accompagnent le nageur autour du moment natation. Musculation ou
vêtements d’après bain, par exemple.
1.6
Le marchéage d’Arena est principalement organisé autour de deux axes
pertinents:
1/ la sponsorisation de la meilleure équipe du monde historique de natation:
les USA, gage d’excellence au plus haut niveau, dans l’élite.
2/ la Swim Academy, évènement itinérant sur 5 villes qui permet à la marque
d’aller à la rencontre du grand public, une quarantaine d’enfants et
d’adolescents dans chaque ville, sélectionnés par leur club. Ils rencontrent
Alain Bernard qui les coache et leur raconte son parcours d’ex-compétiteur.
Cette Swim Academy apporte à la marque un centrage explicite sur la
natation sportive pour tous, ainsi que la caution d’un professionnalisme des
conseils adressé à tous, même aux jeunes, en proximité.
2.1
Les dimensions de structuration de la gamme Powerskin pour femme sont:
- couleur: noir uniquement/noir et couleurs.
- longueur de jambes de la combinaison: short/jambes courtes/jambes
longues.
- dos: ouvert/fermé.
2.2
La combinaison Carbon Pro améliore l’expérience de consommation à
chaque étape, car en sus de sensations et performances accrues et
ressenties comme telles dans l’eau, elle dégage de la valeur dès l’enfilage
avant l’immersion dans le bassin, visiblement plus facile.
4
2.3
1/ À l’étape de l’enfilage: une facilité inédite pour enfiler la combinaison.
2/ Dans l’eau:
- force, technique, contrôle et puissance de nage renforcés grâce à
une compression maximale sur les zones du corps stratégiques et un retour de
la force pendant les poussées et les virages.
- glisse et fluidité améliorées qui donnent le sentiment d’être un
dauphin, grâce à la construction en coutures plates soudées du maillot et au
matériau composite fils stretch/fibres de carbones tissés ensemble.
2.4
Oui, il semble opportun d’appuyer le lancement par une offre promotionnelle
sur le prix, car le produit semble universellement apprécié après essai, mais
son prix de vente élevé peut être un frein au lancement, avant que l’on ait
expérimenté sa valeur ajoutée réelle. Après la phase de lancement initial, le
bouche-à-oreille, le buzz en réseau sociaux, etc., et la réputation
grandissante du produit permettront ensuite de le vendre plus facilement à
son prix hors promotion.
3.1
Les deux types d’unités commerciales pour Arena sont les magasins
spécialisés physiques et les sites internet. Les complémentarités:
- par internet, ouvert 7/7 24/24 de n’importe où.
- magasins physiques: conseils personnalisés, voir et toucher les produits,
pouvoir essayer.
3.2
1/ La stratégie de distribution d’Arena se caractérise par deux dimensions:
- on line et off line.
5
- en boutiques (et sites) propres et chez des distributeurs partenaires (off
et on line).
Cette stratégie permet à Arena:
- De ne pas alourdir son compte d’exploitation et ses immobilisations
par un réseau dense de boutiques en propre. Seuls trois points de vente sont
établis, à la fois source de C.A. et vitrines, show rooms de la marque.
- Tout en proposant une vitrine et une boutique virtuelle pour tous
grâce à son site propre.
- La puissance distributive étant déléguée à des partenaires distributifs
de premier plan, on et off line.
3.3
Les apports d’Arena au concept GO Swim:
- la mise au point d’un espace réellement évènementiel dramatisé par
un podium impactant et des affiches, stops raypns, etc. dynamiques.
- la caution d’une marque référence pour la pratique de la natation
sportive.
Les apports de Go Sport:
- L’investissement dans la mise à disposition d’espaces dédiés propices
à la théatralisation de la marque Arena.
- Véhiculer une image plus jeune et dynamique de l’enseigne, et donc
des marques produits qui y sont associée.
- Le drainage d’un coeur de cible pertinent: les sportifs réguliers.
Sous-partie 2
6
La situation n’est pas la même selon les marchés et les modes de distribution,
mais nous pouvons souligner les point suivants:
- Le cas Arena/Go Sport nous indique les synergies que peuvent trouver
ensemble distributeurs et fabricants lorsque un partenariat constructif et
pertinent appuyé sur un concept fort est mis en place. Les premiers chiffres
de vente et de parts de marché présentés en annexe 15 en attestent.
- Depuis plusieurs décennies, la tendance des distributeurs est de ne
référencer que les marques leaders et de proposer plusieurs niveaux de
marques distributeurs, particulièrement en Grande distribution alimentaire
(GSA). Mais être à la pointe des attentes consommateurs sur chacun des
centaines de marchés présents en GSA est impossible pour un distributeur.
Chaque marque est spécialiste de son marché, y passe tout son temps et son
énergie, y consacre du Recherche et Développement. L’illusion de la
photographie instantanée des marchés donne à penser que les marques
distributeurs sont tarifairement vertueuses, mais dans la plupart des cas, elles
copient des succès éprouvés, sans risque et à moindre frais de
développement. De plus, les échecs des marques restent aux frais des
marques. Il y a donc un équilibre à trouver entre « pressurage » des marques,
menaces au déréférencement, et accompagnement partenaire dans
l’évolution des marchés en fonction des changements de modes de
consommation
7