Um estudo de caso no hotel Ibis Florianopolis

Commentaires

Transcription

Um estudo de caso no hotel Ibis Florianopolis
i
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI
LARISSA KREUTZ IMMICH
ANÁLISE DAS AÇÕES MOTIVACIONAIS DA REDE ACCOR:
Um estudo de caso no hotel Ibis Florianópolis.
TRABALHO DE CONCLUSAO DE CURSO - TCC
São José
2007
i
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI
LARISSA KREUTZ IMMICH
ANÁLISE DAS AÇÕES MOTIVACIONAIS DA REDE ACCOR:
Um estudo de caso no hotel Ibis Florianópolis.
TRABALHO DE CONCLUSAO DE CURSO - TCC
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como requisito parcial para a obtenção do título
de Bacharel em Turismo e Hotelaria da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de
Educação São José.
Orientadora: Profª MSc. Renata Silva
São José
2007
ii
LARISSA KREUTZ IMMICH
ANÁLISE DAS AÇÕES MOTIVACIONAIS DA REDE ACCOR: Um estudo de caso no
hotel Ibis Florianópolis.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título
de Bacharel em Turismo e Hotelaria da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação
São José e examinado pelos seguintes professores:
_______________________________
Prof. MSc. Renata Silva
Orientadora
_______________________________
Prof. MSc. Deise C. dos Santos
Supervisora de estágio
_____________________________
Prof. MSc. Karine Von Gilsa
Membro examinador
iii
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Aloísio e Jacinta, por sempre acreditarem em mim, me
proporcionarem este momento e em especial neste trabalho pelos conhecimentos, suporte e
incentivo incondicional. Ao meu irmão, Roger, pelo apoio e amizade. Ao hotel Ibis
Florianópolis, ao Dennis, gerente geral, Rafael e Vivian, assistentes de gerência, pela
oportunidade, abertura e conhecimento, aos colaboradores do hotel, pelos ensinamentos,
amizade e em especial aos que responderam aos questionários, pela paciência e valiosa
colaboração. Aos ex-colegas e amigos do Sofitel Florianópolis, por me ouvirem, pelas risadas
e companheirismo diário. Aos meus amigos, pela compreensão dos momentos de ausência,
pelo convívio social e ocasiões de descontração. À minha orientadora Renata, pelos conselhos
e orientações tão pertinentes ao longo do semestre. A esta força superior que conspirou para
que tudo isso acontecesse desta forma, e a todas as pessoas que direta ou indiretamente
participaram e/ou contribuíram para a realização deste trabalho.
iii
iv
“Quanto mais as pessoas acreditam em uma coisa,
quanto mais se dedicam a ela, mais
podem influenciar no seu acontecimento.”
Dov Éden
iv
v
TÍTULO: ANÁLISE DAS AÇÕES MOTIVACIONAIS DA REDE ACCOR: Um estudo
de caso no hotel Ibis Florianópolis
ÁREA DE PESQUISA: Ciências Sociais Aplicadas
SUB-ÁREA: Turismo e Hotelaria
RESUMO
Em um contexto de mercado extremamente competitivo, algumas empresas costumam gastar
cifras elevadas em programas motivacionais, no entanto, a realidade mostra que nem sempre
essas ações conseguem elevar os índices de satisfação interna e de comprometimento dos
colaboradores. Em determinadas situações, há organizações que esquecem que a motivação
deve ser vista como um processo contínuo e não apenas trabalhada momentaneamente. Diante
deste cenário facilmente encontrado nas empresas, inclusive nos hotéis, realizou-se esta
pesquisa com o objetivo de analisar as ações desenvolvidas em prol dos colaboradores do
hotel Ibis Florianópolis na capital do estado de Santa Catarina verificando suas atuações como
fator motivacional. A pesquisa classifica-se como tipologia básica, qualitativa e quantitativa,
descritiva, documental, onde se utilizou a técnica de estudo de caso para possibilitar maior
fidelidade dos resultados obtidos. Pode-se através desta perceber que a filosofia e os valores
da rede Accor estão apoiados em uma forte capacitação e valorização do seu capital humano.
As ações voltadas para o quadro de colaboradores são diversificadas e abrangem todos os
aspectos das necessidades humanas, e principalmente a rede incentiva que cada unidade
desenvolva ainda mais estas atividades. Fato este que, é fortemente presente no hotel Ibis
Florianópolis, onde a gerência mostra-se preocupada e engajada em proporcionar um bom
ambiente de trabalho, bom clima organizacional e assim, manter seus colaboradores
motivados. Os colaboradores por sua vez, percebem estas ações e valorizam o empenho dos
gerentes, contribuindo para o sucesso hoteleiro da rede Accor e da marca Ibis.
Palavras-Chave: Motivação. Redes Hoteleiras. Qualidade do serviço. Ibis Florianópolis
v
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Áreas de responsabilidade da função de pessoal................................................... 40
Figura 02 - A hierarquia das necessidades humanas ................................................................ 46
Figura 03 - A hierarquia das necessidades humanas sob outro ângulo .................................... 47
Figura 04 - Uma comparação dos modelos de motivação de Maslow e Herzberg .................. 49
Figura 05 - Modelo das relações em cinco dimensões ............................................................. 56
Figura 06 – Dimensões da qualidade........................................................................................ 60
Figura 07 – Organograma do hotel Ibis Florianópolis ........................................................... 151
vi
vii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Faixa etária .......................................................................................................... 75
Gráfico 02 – Estado civil .......................................................................................................... 76
Gráfico 03 – Escolaridade ........................................................................................................ 77
Gráfico 04 – Renda................................................................................................................... 78
Gráfico 05 – Tempo de empresa............................................................................................... 78
Gráfico 06 – Setores dos entrevistados .................................................................................... 79
Gráfico 07 – Interesse da chefia com o bem-estar e crescimento dos mesmos........................ 84
Gráfico 08 – O hotel acredita que os funcionários e hóspedes são seu maior patrimônio e
comporta-se segundo esta crença ............................................................................................. 85
Gráfico 09 – Sinto-me orgulhoso em trabalhar no hotel .......................................................... 86
Gráfico 10 – Estou satisfeito com o que faço no hotel............................................................. 86
Gráfico 11 – Sou otimista em relação ao meu futuro no hotel. ................................................ 87
Gráfico 12 – Eu recomendo o hotel como um excelete lugar para se trabalhar ....................... 88
Gráfico 13 – Eu sei o que o hotel espera de mim ..................................................................... 88
Gráfico 14 – Acredito nos rumos que o hotel tem tomado para se consolidar no mercado ..... 90
Gráfico 15 – Entendo as estratégias e objetivos do hotel ......................................................... 90
Gráfico 16 – Conheço os objetivos da minha área ................................................................... 91
Gráfico 17 – Contribuo na execução das estratégias e objetivos do hotel ............................... 92
Gráfico 18 – O hotel tem capacidade para executar as estratégias e objetivos propostos........ 92
Gráfico 19 – Recebo informações sobre políticas, normas e procedimentos do hotel............. 93
Gráfico 20 – Tenho um bom entendimento sobre as regras e normas do hotel ....................... 94
Gráfico 21 – O hotel adota normas e procedimentos bem definidos para a realização de suas
atividades .................................................................................................................................. 95
Gráfico 22 – Há uma clara definição de papéis e responsabilidades no hotel.......................... 96
Gráfico 23 – Comunicação interna........................................................................................... 97
Gráfico 24 – Há liberdade e oportunidade de expressar o que se sente e pensa sobre o hotel. 99
Gráfico 25 – Condições e equipamentos de trabalho ............................................................. 100
Gráfico 26 – Jornada de trabalho e quantidade de colaboradores x qualidade....................... 102
Gráfico 27 – Salário e benefícios compatíveis com a realidade............................................. 104
Gráfico 28 – Desenvolvimento profissional........................................................................... 105
Gráfico 29 – Trabalho em equipe ........................................................................................... 107
Gráfico 30 – Relacionamento entre colaboradores................................................................. 108
vii
viii
Gráfico 31 – Visão dos colaboradores sobre a gerência......................................................... 110
Gráfico 32 – Sou reconhecido pelo diretor e gerente quanto ao meu trabalho ...................... 112
Gráfico 33 – Ações inovadoras e a melhoria continua no trabalho são valorizadas .............. 114
Gráfico 34 – Tenho oportunidade para utilizar meus conhecimentos e habilidades no meu
trabalho ................................................................................................................................... 115
Gráfico 35 – Tenho oportunidade de participar na identificação dos problemas do hotel e
contribuir com soluções.......................................................................................................... 115
Gráfico 36 – Posso colocar em prática as propostas necessárias para a melhoria dos processos
................................................................................................................................................ 116
Gráfico 37– O colaborador tem chance de progresso real na carreira profissional no hotel.. 117
Gráfico 38 – Sinto-me preparado para assumir novos desafios profissionais no hotel.......... 118
viii
9
SUMÁRIO
RESUMO....................................................................................................................................... v
LISTA DE FIGURAS................................................................................................................... vi
LISTA DE GRÁFICOS .............................................................................................................. vii
PARTE I – Projeto de Pesquisa.................................................................................................. 12
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 13
1.1 Contextualização.................................................................................................................... 13
1.2 Definição do problema .......................................................................................................... 15
1.3 Justificativa ............................................................................................................................ 17
2 OBJETIVOS ............................................................................................................................. 20
2.1 Objetivo geral......................................................................................................................... 20
2.2 Objetivos específicos.............................................................................................................. 20
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................................... 21
3.1 Hotelaria ................................................................................................................................. 21
3.1.1 Breve histórico...................................................................................................................... 21
3.1.2 Redes hoteleiras.................................................................................................................... 25
3.1.3 Tipologias ............................................................................................................................. 29
3.1.4 Cargos na hotelaria ............................................................................................................... 32
3.2 Administração de recursos humanos................................................................................... 35
3.2.1 Breve histórico das teorias administrativas .......................................................................... 35
3.2.2 Conceitos e definições .......................................................................................................... 38
3.2.3 A motivação e suas teorias ................................................................................................... 42
3.3 Motivação na hotelaria.......................................................................................................... 51
3.3.1 Serviços hoteleiros................................................................................................................ 51
3.3.2 Ações motivacionais............................................................................................................. 54
3.3.3 Qualidade do serviço ............................................................................................................ 58
4 RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................................................. 62
4.1 Procedimentos metodológicos............................................................................................... 62
4.1.1 População e amostragem ..................................................................................................... 65
4.1.2 Coleta de dados.................................................................................................................... 66
4.1.3 Análise e interpretação dos resultados.................................................................................. 67
4.2 Plano de trabalho................................................................................................................... 68
4.2.1 Etapas ................................................................................................................................... 68
4.2.2 Cronograma .......................................................................................................................... 70
4.3 Análise da pesquisa................................................................................................................ 70
4.3.1 Benefícios e ações desenvolvidas no hotel Ibis Florianópolis ............................................. 71
4.3.2 Percepção dos colaboradores acerca das atividades desenvolvidas ..................................... 75
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................. 120
6 REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 124
APÊNDICES .............................................................................................................................. 132
APÊNDICE A – Questionário aplicado aos colaboradores ................................................... 133
10
ANEXOS .................................................................................................................................... 136
ANEXO A – Cartaz comemorativo.......................................................................................... 137
ANEXO B – Mural da empresa ............................................................................................... 138
ANEXO C – Cartaz de agradecimento à equipe .................................................................... 139
ANEXO D – Sala de descanso de colaboradores .................................................................... 140
ANEXO E – Colaborador destaque da governança ............................................................... 141
PARTE II – Relatório de Estágio............................................................................................. 142
1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO ................................................ 143
1.1 Dados da empresa................................................................................................................ 143
1.2 Dados do aluno..................................................................................................................... 143
2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................... 144
3 OBJETIVOS ........................................................................................................................... 147
3.1 Objetivo geral....................................................................................................................... 147
3.2 Objetivos específicos............................................................................................................ 147
4 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................. 148
4.1 Evolução histórica da organização..................................................................................... 148
4.2 Infra-estrutura física atual ................................................................................................. 149
4.3 Infra-estrutura administrativa........................................................................................... 150
4.4 Quadro de recursos humanos............................................................................................. 152
4.5 Serviços prestados ............................................................................................................... 153
5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR............................ 155
5.1 Setor: Alimentos e Bebidas ................................................................................................. 155
5.1.1 Funções do setor ................................................................................................................. 155
5.1.2 Infra-estrutura do setor ....................................................................................................... 157
5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor ........................................................... 160
5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ................................................................................... 161
5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas................................................ 162
5.2 Setor: Recepção.................................................................................................................... 163
5.2.1 Funções do setor ................................................................................................................. 164
5.2.2 Infra-estrutura do setor ....................................................................................................... 165
5.2.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor ........................................................... 167
5.2.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ................................................................................... 168
5.2.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas................................................ 168
5.3 Setor: Governança............................................................................................................... 170
5.3.1 Funções do setor ................................................................................................................. 171
5.3.2 Infra-estrutura do setor. ...................................................................................................... 172
5.3.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor ........................................................... 172
5.3.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ................................................................................... 173
5.3.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas................................................ 173
6 ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS.......................................................... 177
7 CONCLUSÃO TÉCNICA ..................................................................................................... 179
11
8 REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 181
9 ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS ............................................................. 182
ANEXOS .................................................................................................................................. 183
ANEXO A – Declaração de estágio expedida pela organização........................................... 184
ANEXO B – Ficha de avaliação .............................................................................................. 185
12
PARTE I – PROJETO DE PESQUISA
13
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
Apresentando índices de crescimento acentuado nas últimas décadas, no contexto
mundial, o turismo tem chamado a atenção como atividade importante para a economia de
vários países. Essa importância tem ampliado o interesse de governos, da iniciativa privada e
da população para que a atividade se desenvolva, e na intenção de criar novos e mercados,
atender a demanda existente e movimentar a economia local. Conforme Lickorish e Jenkins
(2000, p.133) “mais de um terço do total da rotatividade da indústria do turismo é
contabilizado pelo setor de acomodação.”
O que se tem hoje em dia, ainda sob análise de Walker (2002, p.27), é a opção de
escolha. Nesta contexto atual de globalização, onde meios de transporte como o carro e o
avião tornam o mundo todo acessível a quase todos, é natural que as pessoas criem mais
expectativa quanto a melhores acomodações, comida, lazer e recreação.
Os desejos destes grupos, de forma geral, estão sempre ligados ao conforto e à
segurança, e sua expectativa comum é que sejam bem recebidos pelo local escolhido como
destino. O turista busca hospitalidade, que segundo Dias (2002) é o “ato de sentir-se em
casa”, ou seja, sentir o mesmo acolhimento que se tem em casa, no lugar em que se é
estrangeiro.
A hospitalidade, porém, vai ainda além deste conceito, e de acordo com Walker (2002,
p.4) “ela é tão antiga quanto a própria civilização”. A hospitalidade, quando genuína, chega a
ser considerada um dom, já que exige o bem receber de forma plena e verdadeira, isto é,
acolher com satisfação, o que não impede que esta seja uma característica/qualidade
desenvolvida, mesmo que apenas para fins comerciais, não deixando assim de ser válida.
Apostando nas diferentes necessidades e desejos de um público cada vez mais
exigente, as grandes redes começam a investir em marcas ou bandeiras que distinguem os
estabelecimentos segundo suas características individuais, além de sistemas informatizados
que integrem e racionalizem os procedimentos.
14
A entrada de redes ou cadeias hoteleiras nacionais e internacionais no Brasil
representa um fator importante à melhoria da qualidade e ao incremento da capacidade
hoteleira instalada, tendo como conseqüência uma competitividade maior do produto turístico
nacional.
De acordo com Prosérpio (2003), muitas redes tiveram origem em hotéis de beira de
estrada (os motéis ou motor-hotels dos Estados Unidos), ou de empreendimentos familiares.
No ano de 1971 foi construído o primeiro hotel de rede internacional no Brasil, o Hilton São
Paulo, voltado ao público executivo, mas foi na década de 90 que ocorreu uma grande
expansão da indústria hoteleira internacional no Brasil, responsável pelo aumento da
concorrência, pela profissionalização administrativa e, principalmente, pela melhoria na
qualidade dos serviços prestados pelos meios de hospedagem.
Aos empreendimentos internacionais relacionam-se, geralmente, construções de
grande porte, localizadas nos principais mercados e centros de negócios, cujo público-alvo
principal são o segmento de médio e alto poder aquisitivo. Desta forma, observa-se uma
grande concentração de redes internacionais e nacionais nas regiões sudeste e nordeste,
porém, “a região sul tem merecido atenção especial por parte das redes internacionais, que ali
dispõe de 34 empreendimentos (3.515 apartamento) 14,6% do total, concentrados, sobretudo,
nas três capitais.” (PROSÉRPIO, 2003, p.29)
Embora a entrada de redes hoteleiras no Brasil tenha acontecido pelos anos 70, apenas
em 1995 que elas chegaram a Florianópolis. O primeiro hotel administrado pela rede Accor
foi o hotel Parthenon Lindacap (atual Mercure Apartments Lindacap).
Florianópolis sempre teve seu turismo voltado para a proposta de sol e mar, sofrendo
grandes recessões devido à sazonalidade durante o período de inverno. Segundo Santos
(2005), apenas em 1990 surge na cidade uma hotelaria voltada para o turismo de negócios e
eventos e a partir de 1998, o mercado hoteleiro se modificou em função da intensificação do
fluxo de turistas de negócios e eventos. Também é ressaltado pela autora que a entrada de
empreendimentos administrados por redes nacionais e internacionais aumentou a
competitividade entre os hotéis.
Neste cenário surge o hotel Ibis Florianópolis em outubro de 2002, administrado pela
rede Accor e concebido para a hospedagem de executivos e participantes de eventos da
cidade. Representa a categoria econômica de hotéis desta rede, caracterizando-se pela sua
15
localização na região central e próxima do centro de eventos e por possuir uma estrutura
compacta com serviços limitados e uma equipe de colaboradores polivalentes.
1.2 Definição do problema
Como parte integrante do grande sistema que envolve o ser humano, as empresas
encerram este século em busca de algo que as transformem em organizações cumpridoras de
seu papel junto à sociedade a que fazem parte. Esta busca faz com que todos trabalhem para
alcançar a satisfação de seus integrantes.
A concorrência tem sido fator preponderante para a mudança de estilos gerenciais,
controles de custos e melhoria na qualidade dos serviços nos hotéis brasileiros, e,
principalmente, o trabalho de profissionais com conhecimento técnico suficiente para avaliar
o mercado e propor formas de gerenciamento que diferenciem determinada organização das
demais.
O desempenho com Qualidade das prestações hoteleiras é condição determinante do
sucesso empresarial, sobretudo no contexto atual, onde a concorrência se torna cada
vez mais acirrada e o cliente cada vez mais exigente. Manter e melhorar
continuamente a Qualidade no fornecimento dos bens e serviços hoteleiros tornou-se
um desafio permanente, uma questão de sobrevivência e uma arma estratégica para
as empresas do setor. (CASTELLI, 2002, p.V)
A preocupação com a excelência dos serviços de uma empresa, sobretudo no que se
refere à hospedagem, implica na preocupação com a abordagem de aspectos intimamente
relacionados com o planejamento estratégico da empresa.
Até algum tempo atrás, atender clientes era uma função pouco conhecida e pouco
valorizada, podendo ser desempenhada por qualquer pessoa. Com o decorrer do tempo,
muitas empresas passaram a entender que ir além das necessidades dos clientes, tratá-los
como pessoas especiais e atendê-los com excelência deve ser uma preocupação diária.
No ramo hoteleiro, assim como em qualquer prestação de serviço, é fundamental que
se tenha um claro entendimento do que o cliente necessita, ou seja, a agregação de valor esta
intimamente relacionada ao atendimento das necessidades do hóspede.
16
Conforme Castelli (2001, p.16) é o cliente quem determina o sucesso ou fracasso de
uma empresa. Seus desejos e necessidades não podem mais ser ignorados. O dirigente
hoteleiro deve adequar sua oferta às exigências dos clientes, mantendo sua empresa sempre
competitiva.
Desta forma, o desempenho com qualidade das prestações hoteleiras é condição
determinante do sucesso empresarial, sobretudo no contexto atual, onde a concorrência se
torna cada vez mais acirrada e o cliente mais exigente. Manter e melhorar continuamente a
qualidade na prestação de serviços hoteleiros tornou-se um desafio permanente, uma questão
de sobrevivência e uma arma estratégica para as empresas do setor.
A motivação das pessoas tem uma relação direta na excelência da qualidade dos
produtos e serviços das organizações. Segundo Courtis (1991 apud OLIVEIRA, 2002) a
maioria das pessoas trabalha melhor se forem mais bem motivadas e instruídas.
Atualmente, a gestão de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma
organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem e a forma como
as pessoas estão organizadas, são estimuladas e capacitadas, e como são mantidos um
ambiente de trabalho e um clima organizacional adequados.
Neste contexto, torna-se imprescindível identificar os fatores que motivam as pessoas
em seu trabalho. Com a globalização da economia, em que mudanças são constantes, novos
métodos e novas tecnologias surgem a todo o momento e as ameaças são constantes,
exigindo, mais do que nunca, uma gestão voltada para equipes motivadas, participativas e
com o moral elevado, para maximizar a qualidade de produtos e serviços.
Nesta constante busca pela satisfação e fidelização dos hóspedes, destaca-se como
estratégia mais usada a motivação, que age como fator diferenciador e competitivo. Equipe
motivada, consequentemente produtos e serviços melhores.
Tucker (1999 apud OLIVEIRA, 2002) destaca que é através das pessoas que se
conquista e mantêm os clientes, argumentando que o pessoal é sem dúvida a parte principal e
de vital importância na entrega de valor ao cliente. Esse pessoal motivado obtém os melhores
resultados satisfazendo tanto a empresa como seus clientes e a si mesmos mantendo seus
empregos e qualidade de vida.
A rede Accor, presente há mais de 30 anos na hotelaria brasileira, sempre teve a visão
que na sua organização, os profissionais se tornam prioridade. O investimento intenso nas
17
pessoas, nas áreas de educação, formação ou aperfeiçoamento, é a base de todo o Grupo
Accor. São as pessoas que fazem a empresa crescer e gerar resultados.
Embasados nesta filosofia de valorização pessoal, a rede Accor oferece inúmeros
benefícios aos seus colaboradores. Os gestores também são instruídos nesta política de
valorização do capital humano, ocasionando uma multiplicação das ações em prol dos
mesmos. Além dos benefícios oferecidos pela rede, cada unidade, dependendo do gestor
poderá incrementá-los ainda mais.
Diante deste cenário, torna-se imprescindível conhecer os fatores que provocam
satisfação e insatisfação nos funcionários do setor hoteleiro. Baseando-se na importância e
relevância deste conteúdo, desenvolveu-se este trabalho a partir do seguinte questionamento:
as ações desenvolvidas em prol dos colaboradores do hotel Ibis Florianópolis atuam como
fator motivacional?
1.3 Justificativa
Com uma visão e ações fortemente voltadas para o lado humano da organização, o
hotel Ibis Florianópolis, apoiado na filosofia da rede Accor apresenta-se como modelo de uma
gestão moderna, participativa e descentralizada, onde todos os colaboradores representam
peças fundamentais para se alcançar a excelência na qualidade dos serviços oferecidos, fator
decisivo no mercado globalizado que sofre constantes transformações.
Estas transformações socioeconômicas ocorridas na ultima década estão influenciando
o comportamento das pessoas e das organizações. Esta mudança de comportamento é
genérica, sendo observada em todo setor hoteleiro. O sucesso de qualquer negócio depende do
grau de relacionamento de uma empresa, através de seus colaboradores, com seus clientes.
Desta forma, muito se tem discutido sobre as reais atitudes positivas que possam
redundar num atendimento personalizado e diferenciado ao cliente. Assim surge uma atitude
inquestionável para o profissional – a competência que consiste num amplo conhecimento de
produtos e serviços, sobretudo, nos benefícios e valores agregados.
18
Além da competência, outra característica necessária para o profissional do
atendimento segundo Santos (2002, p.5) é o comprometimento. Este deverá ser tanto consigo
mesmo, com a empresa e com o cliente. “O profissional comprometido com o cliente atende
aos anseios e necessidades deste, defende-o junto à empresa em que trabalha e procura gerarlhe o encantamento.” (SANTOS, 2002, p.5)
Além disso, acredita-se que muitas empresas que buscam inovações parecem estar
empenhadas em compartilhar com seus colaboradores as metas e os objetivos da mesma,
fomentando em seus membros motivação, apreço e consideração pela organização. Portanto, a
discussão torna-se pertinente, uma vez que se pode contribuir para o aprimoramento das
informações já existentes sobre organizações que buscam a participação de seus funcionários.
Este trabalho se justifica por ser um tema atual e necessário para nortear as ações nas
organizações em promover a participação das pessoas em todos os aspectos do trabalho,
obtendo a sinergia entre equipes, formando equipes competentes com alto nível de
desempenho e comprometimento.
A discussão baseada em gestão de pessoas e motivação é infindável, porém torna-se
necessária diante do cenário de assirada competição entre as empresas na busca de cliente
fieis e ainda mais quando se trata da fidelização do cliente interno, o colaborador. Pessoas
procurando por emprego nunca foi problema para as empresas, porém pessoas qualificadas,
comprometidas e motivadas não são tão simples de se encontrar.
Cada vez mais as pessoas valorizam e optam por empresas que estimulam e
beneficiam seus colaboradores. A qualidade de vida no trabalho é um assunto em alta no
momento e crescerá cada vez mais. Sabe-se que a maior parte do dia a pessoa gasta em seu
ambiente de trabalho. Em ambientes como um hotel, onde se trabalha com escala de folga, o
local de trabalho e os colegas de trabalho acabam se tornando as pessoas com as quais se tem
mais contato.
[...] muitos especialistas consideram atualmente as pessoas que formam uma
organização como a fonte primeira de vantagem competitiva sustentável. Se a sua
empresa emprega as melhores pessoas e é capas de mantê-las, dispõe de uma fonte
de vantagem competitiva que dificilmente será alcançada por outras empresas.
(WAGNER III; HOLLENBECK, 2003, p.5)
Muitas empresas hoteleiras têm consciência da importância da valorização do capital
humano e dos benefícios diretos e indiretos gerados para o empreendimento. Desta forma,
19
também são muitas as empresas que desenvolvem estratégias e realizam ações visando o bemestar do colaborador de forma a manter este motivado para o trabalho.
O que poucas empresas hoteleiras reconhecem é que nem sempre as suas estratégias
motivacionais funcionam como o esperado. Nem sempre são levadas em consideração as
diferenças entre os funcionários e entre os setores, sendo realizadas atividades iguais para o
hotel como um todo.
Percebe-se facilmente no hotel Ibis Florianópolis a consciência e a preocupação dos
gestores com o bem estar, qualidade de vida e motivação de seus colaboradores. Algumas
ações motivacionais podem ser visualizadas no mural no refeitório dos colaboradores e são
realizadas com certa freqüência, bem como, sente-se dentro do hotel um ambiente acolhedor,
um bom clima entre as equipes e entre eles e a gerência.
Ainda há o fato de o hotel fazer parte da rede Accor, que como já mencionado
anteriormente, possui uma forte gestão e ações voltadas aos colaboradores, valorizando e
promovendo o desenvolvimento de seu pessoal em toda sua amplitude. Na visão da Accor, os
colaboradores são o centro da organização. São eles que dão vida e meios para alcançar a
excelência nos serviços, para a satisfação do cliente e a razão de ser da organização. (ACCOR
BRASIL, 2003a)
Esta filosofia de empresa pode ser nitidamente visualizada no hotel Ibis Florianópolis.
Porém, sabe-se, que as pessoas possuem necessidades e expectativas diferentes e apesar de
todos os esforços despendidos em prol dos mesmos, a percepção de cada um acerca destas
pode ser divergente.
Diante disso é de fundamental importância, além de se desenvolver estratégias,
verificar se elas estão gerando os resultados esperados. Desta forma, a contribuição deste
trabalho torna-se importante na medida em que irá verificar se as estratégias administrativas e
as ações realizadas em prol dos funcionários do hotel com o intuito de servirem como fatores
motivacionais e de melhoria da qualidade de vida, realmente estão cumprindo seus objetivos.
20
2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo geral
Analisar as ações desenvolvidas em prol dos colaboradores do hotel Ibis Florianópolis
na capital do estado de Santa Catarina verificando suas atuações como fator motivacional.
2.2 Objetivos específicos
•
Verificar a importância das ações motivacionais para melhoria da qualidade do serviço.
•
Identificar as atividades disponibilizadas aos colaboradores;
•
Demonstrar a percepção dos colaboradores a cerca das atividades;
•
Apresentar as necessidades dos colaboradores.
21
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
3.1 Hotelaria
3.1.1 Breve histórico
Supõe-se que atividade hoteleira no mundo, conforme Campos e Gonçalves (1998)
tenha-se originado da necessidade natural que os viajantes apresentavam de procurar abrigo,
apoio e alimentação durante suas viagens.
A primeira notícia sobre a existência de um local destinado especificamente à
hospedagem vem de alguns séculos antes da era cristã, quando na Grécia antiga, no santuário
de Olímpia, eram realizados os jogos olímpicos. Para esses eventos, foram erguidas várias
construções, entre elas os balneários e uma hospedaria, com cerca de 10 mil metros
quadrados, com o objetivo de abrigar os visitantes. Essa hospedaria teria sido o primeiro hotel
de que se tem notícia. (CAMPOS; GONÇALVES, 1998)
A evolução da hotelaria sofreu grande influência dos gregos e romanos, especialmente
desses últimos, que tendo sido ótimos construtores de estradas, propiciaram a expansão das
viagens por todos os seus domínios e, consequentemente, o surgimento de abrigos para os
viajantes. A Inglaterra, por exemplo, durante muitos séculos dominada por Roma, incorporou
a sua cultura a arte de hospedar, e ao longo de suas estradas se multiplicavam as pousadas.
Essa mesma tendência era comum a quase todos os países europeus, igualmente influenciados
pelos romanos. (CAMPOS; GONÇALVES, 1998)
Em Roma, as hospedagens obedeciam a regras muito rígidas; por exemplo, um
hoteleiro não poderia receber um hospede que não tivesse uma carta assinada por uma
autoridade, estivesse ele viajando a negócios ou a serviço do imperador. A lei obrigava os
hoteleiros a manter vigília à noite, visando à segurança dos hospedes, de quem era obrigatório
anotar os nomes, a procedência e a nacionalidade. (CAMPOS; GONÇALVES, 1998)
Conforme Duarte (2003, p.11) “desde o início a hotelaria mostrava a tendência para a
venda de mordomias. Era grande a formalidade no atendimento aos clientes durante a
hospedagem, e os níveis de tratamento oferecidos variavam de hospedaria para hospedaria.”
22
Com a queda do império romano, as estradas vieram a ser menos usadas, em razão da
falta de segurança. Este fato diminui o numero de viajantes e, consequentemente, o numero de
hospedes, prejudicando seriamente as pousadas. Desse modo, a hospedagem passou a ser
oferecida pelos monastérios e outras instituições religiosas, bem mais seguras e confiáveis.
(CASTELLI, 2001)
Aos poucos, diversos paises implantavam leis e normas para regulamentar a atividade
hoteleira, especialmente França e Inglaterra. A franca, por exemplo, já dispunha de leis
reguladoras dos estabelecimentos e dos serviços hoteleiros no ano de 1254 (séc. XIII),
enquanto na Inglaterra isso aconteceu em 1446 (séc. XV). No ano de 1514 (séc XVI), os
hoteleiros de Londres foram reconhecidos legalmente, passando de hostelers (hospedeiros)
para innholders (hoteleiros). Em 1589, foi editado pelos ingleses o primeiro guia de viagens
de que se tem noticia, definindo de modo claro os diferentes tipos de acomodações
disponíveis para viajantes a negócio ou a passeio. (CAMPOS; GONÇALVES, 1998)
Em 1650 (séc. XVII) consolidou-se na Europa um meio de transporte que teve grande
influencia na expansão da hotelaria: as diligências, carruagens puxadas por cavalos. Até o fim
da era das diligências, em torno do ano de 1840 – quando surgiram as ferrovias, os terminais
de rotas e os estábulos ficavam instalados nas pousadas. (DUARTE, 2003)
Devido a este fato, Campos e Gonçalves (1998) afirmam que muitos hotéis fecharam
suas portas ou reduziram seu tamanho. Novos hotéis forma construídos, próximos às estações
ferroviárias, a exemplo do Euston e do Vitória, de 1838, ambos na estação de Eustonm em
Londres.
No final do século XIX, os hospedes tinham se tornado mais exigentes e surgiram
então hotéis de grande luxo, como os famosos Savoy, Ritz, Carlton e outros, acompanhando a
tendência dos fabulosos trens e navios de passageiros da época. Duarte (2003, p.12) afirma
que, “César Ritz, suíço, filho de camponeses, construiu em 1870 o primeiro estabelecimento
hoteleiro em Paris, considerado um marco inicial na hotelaria planejada. As inovações foram
o banheiro privativo em cada quarto e a uniformização dos empregados.” Sobre esta época,
Castelli (2001) complementa que o importante para o hotel era o título do cliente, que valia
fortunas.
Seguindo os padrões europeus iniciou-se a hotelaria americana. Porém com a
ocupação do oeste do país, formaram-se vilarejos onde apareceram os saloons, originalmente
23
bares que ofereciam comida, bebida e diversão aos fregueses. Com o passar do tempo, os
saloons passaram a ter também alojamento. (CAMPOS; GONÇALVES, 1998)
A grande diferença da hotelaria americana segundo Duarte (2003) foi a forte política
igualitária. Qualquer pessoa que tivesse condições de pagar pelos serviços poderia desfrutálos. Isso fez com que a classe média passasse a viajar e se hospedar em hotéis cada vez mais.
Foi nos EUA que muitas das características dos hotéis modernos surgiram, os prédios
eram projetados para serem hotéis, banheiros privativos, quartos individuais com trancas nas
portas, bacias e jarro de água para higiene, entre outros. Desse período destaca-se a figura de
Isaiah Rogers, arquiteto que por mais de 50 anos foi uma autoridade em construção hoteleira.
(DUARTE, 2003)
O crescimento do turismo, desde a década de 50, isto é, após a II guerra mundial,
estimulou a construção de hotéis nas capitais e nos principais centros de atração turística de
diversos paises. Assim, Itália, Espanha, Noruega, Suécia e Dinamarca, principalmente,
investiram fortunas em truísmo englobando tudo o que, direta ou indiretamente, se
relacionava com ele. (CAMPOS; GONÇALVES, 1998)
Em conseqüência, estava dada a partida para o desenvolvimento de grandes
corporações hoteleiras, cujos nomes são amplamente conhecidos em todo mundo: Accor,
Holiday Inn, Hilton, Meridien, Sheraton. Essas redes hoteleiras investem bilhões de dólares e
ditam a evolução dos padrões de hospedagem, equipamentos e serviços, nesta época.
(PROSÉRPIO, 2006)
A hotelaria internacional, especialmente a norte-americana, realizou um vasto
programa de modernização, estimado em vários bilhões de dólares; exemplo típico dessa
modernização dos anos 50. (CAMPOS; GONÇALVES, 1998)
No Brasil, por ser considerado um pais ainda jovem, nossa tradição em hospedagem
foi baseada em modelos europeus e, posteriormente, norte-americanos.
Os primeiros grandes hotéis brasileiros foram erguidos por imigrantes, que viam na
nova terra possibilidades de sucesso. No começo, quase toda estrutura desses hotéis era
importada, pois o Brasil, por ser um país ainda não industrializado, tinha que comprar no
exterior os materiais que não fabricava: telhas, azulejos, cerâmicas, móveis e roupas de cama
e mesa, etc. (CAMPOS; GONÇALVES, 1998)
24
A hotelaria brasileira começou a crescer desde meados do século XIX, quando muitas
das capitais e cidades principais ganharam grandes e elegantes hotéis. No entanto, a expansão
da atividade hoteleira só foi intensificada depois da II Guerra Mundial, e hoje está em níveis
bem próximos dos vigentes na hotelaria internacional. A par disso, em muitos casos, as
peculiaridades regionais tem sido preservadas. (DUARTE, 2003)
No final dos anos 60, foram criadas superintendências de desenvolvimento nas varias
regiões do Brasil, com a função de analisar projetos que garantissem a criação de empregos e
o desenvolvimento local. Ao mesmo tempo, foram instituídos incentivos fiscais e
financiamentos sob condições especiais para aqueles que desejassem investir em tais projetos,
o que levou muitas empresas ligadas à hospedagem e ao turismo a apresentar propostas de
investimento para justificar tais financiamentos. (CAMPOS; GONÇALVES, 1998)
A área de turismo também passou por esse processo, e com a criação da EMBRATUR
(na época Empresa Brasileira de Turismo), muitos projetos ligados a turismo e hotelaria
foram aprovados, alterando significativamente a situação da hospedagem no Brasil. Na
década de 70, as maiores empresas hoteleiras nacionais praticamente dobraram sua
capacidade, e também nessa época muitas empresas internacionais aqui se instalaram.
(CAMPOS; GONÇALVES, 1998)
Como resultado da ação das superintendências de desenvolvimento, a hotelaria
brasileira adquiriu status semelhante a dos paises desenvolvidos.
Foi a época de ouro da hotelaria. Como exemplos, podemos citar a expansão das redes
nacionais como a Othon com hotéis como Rio Othon Palace, Bahia Othon Palace, entre
outros. A rede Luxor com suas unidades Luxor Continental e Luxor Regente no Rio de
Janeiro e outros hotéis em diferentes estados. A HORSA, Hotéis Reunidos S/A, ainda sob a
tutela de seu fundador e grande nome da hotelaria nacional, José Tjurs, fez construir o
primeiro 5 estrelas, o Hotel Nacional, na Praia de São Conrado, rivalizando à época com o
suntuoso Copacabana Palace Hotel, construído pela família Guinle, no inicio do século e
vendido a um empresário norte-americano na década de 80. As grandes redes internacionais
também instalaram seus hotéis no Brasil, sendo os mais representativos: Hilton, Sheraton,
Méridien, Accor, Club Méd e grupos espanhóis como o Meliá. (PROSÉRPIO, 2006)
25
3.1.2 Redes hoteleiras
O aparecimento das empresas de rede é característico da evolução do capitalismo, que
baseada no paradigma tecnológico da informação requer uma organização mais flexível e
multifuncional, que desconhece fronteiras, culturas e nacionalidades, e impõe novos padrões
de interação e concorrência.
De acordo com Ruschmann e Ferri (2000), redes hoteleiras:
são grupos hoteleiros que operam tanto hotéis de que são proprietários como outros
que lhe são arrendados. Podem ainda apenas administrar hotéis ou operar acordos de
franquia. A característica principal dos hotéis de cadeia é a manutenção de padrões
de qualidade de serviços e alojamento mais uniforme. As razões para esta
concentração devem-se, especialmente, aos notáveis ganhos de escala,
principalmente nos setores de compras, finanças e marketing.
As redes hoteleiras são estruturas empresariais que exploram mais de um hotel, cujo
desenvolvimento significativo no mundo deu-se principalmente após a Segunda Guerra
Mundial, quando as empresas Hilton e Sheraton passaram a investir na aquisição de hotéis
independentes já existentes. (KAUFMANN, 1996)
O surgimento das primeiras redes de hotéis data da segunda metade do século XX, na
Europa e nos EUA. Estas se originaram de hotéis familiares, tendo como exemplo as redes
americanas Hilton, Best Western, Sheraton e as européias Novotel, Sol Meliá, Mediterranée
entre outras. (PROSÉRPIO, 2003)
No Brasil, a entrada de redes internacionais data da década de setenta, sendo a
primeira rede a se instalar aqui o Hilton em São Paulo e posteriormente as redes Holiday Inn,
Sheraton, Meridien e Mediterranée, Novotel e Ceasar Park.
Porém, foi apenas na década de 90 que houve a franca expansão das redes hoteleiras.
Foi um período de fortes fusões e aquisições, provenientes da necessidade de expandir os
ramos dos negócios, reduzir custos e se fortalecer mediante a acirrada concorrência.
(KAUFMANN, 1996)
As redes deslocam-se em um ritmo acelerado pelo planeta, tendo formatos diversos
(franquias, fusões, aquisições, etc.) visando aproveitar as possibilidades de negócios abertas
em todo mundo, a partir de novas tecnologias de informação e transportes.
Segundo Prosérpio (2003, p.6),
26
A expansão global das redes costuma estar associada a economias de escala que
provocam desdobramentos aparentemente contraditórios: ao mesmo tempo em que
se verifica a ampliação da produção de consumo de massa, ocorre a multiplicação e
diversificação do consumo diferenciado, da diversificação regional e da
individualização cultural.
As redes hoteleiras podem operar em uma determinada região de três formas distintas.
Conforme Mayer (2001 apud OLIVEIRA 2002) a primeira delas refere-se à empresa que
participa majoritariamente na propriedade e gestão de quase todos os hotéis que compõem a
rede. A segunda é aquela em que uma empresa se encarrega de gerenciar de modo integrado e
uniforme, hotéis arrendados a terceiros, geralmente grupos ou investidores imobiliários. A
terceira modalidade é por meio de contratos de arrendamento ou franquia, onde a rede
hoteleira presta serviços comuns a um grupo de hoteleiros que seguem pautas uniformes de
comercialização e direção nos hotéis de sua propriedade.
Entre as vantagens verificadas na visão de Prosérpio (2003) que as redes hoteleiras
apresentam em relação aos hotéis independentes, estão:
•
Capacitação de mão de obra, seguindo padrões de qualidade de serviços e conceitos
internacionais;
•
Introdução de novas tecnologias de gestão e equipamentos, seguindo padrões
internacionais;
•
A possibilidade de o empreendimento fazer parte de sistemas de reservas próprios de
grande atratividade para o público internacional;
•
Identidade corporativa associada a estratégias de marketing a nível internacional;
•
Acordo com fornecedores e grandes clientes;
•
Programas de fidelidade;
•
Economias de escala geradas pela centralização de atividades como, ações de marketing,
compras, pesquisas de mercado, etc.
Em troca a todas estas vantagens, o investidor garante á rede, normalmente por
contrato de dez anos, o pagamento de taxas administrativas incidente sobre o faturamento e
lucro bruto.
Como exposto, uma característica marcante das redes hoteleiras foi a introdução o
conceito de marcas que ajuda a identificar mundialmente o segmento de mercado para o qual
27
o empreendimento está voltado, tornando possível a tarefa de conhecer, atender e superar as
expectativas
de uma clientela mais
definida e direcionada para os
diferentes
empreendimentos/marcas, conforme a renda e o padrão do serviço desejado.
Esta forte tendência põe em obsolescência as antigas classificações hoteleiras, que
serviam como referencia apenas em seu país e eram geradoras de discórdia entre os
envolvidos. “As redes introduziram a idéia de que o próprio estabelecimento poderia divulgar
o padrão do serviço e tarifa a ser oferecida conforme a marca, e desta forma, todos os hotéis
desta marca obedeceriam estes padrões a nível mundial.” (MAYER, 2001 apud OLIVIERA,
2002)
Devido
ao
acelerado
avanço
das
redes
desenvolveram-se
novas
práticas
administrativas no ramo hoteleiro como a flexibilidade na produção, no gerenciamento e no
marketing; redefinição de processos de trabalho práticas de emprego; introdução do modelo
de produção enxuta e do funcionário flexível e multifuncional, dentro do objetivo de
economizar mão de obra mediante a automação de trabalho, eliminação de tarefas e supressão
de setores administrativos, muitas vezes devido ao uso de novas tecnologias.
O modelo gerencial também se difundiu com as redes pelo mundo. Com a
globalização dos serviços, incorporação massiva dos sistemas de informação e a flexibilização
dos sistemas produtivos, os princípios gerenciais do toyotismo tiveram sua disseminação
reforçada, dentre eles podemos destacar: controle de qualidade; sistemas de acompanhamento
da qualidade por parte dos hóspedes; eliminação de grandes estoques pelo sistema just-intime; envolvimento dos funcionários no processo por meio de trabalho em equipe, iniciativa
descentralizada, maior autonomia para tomada de decisão, recompensa pelo desempenho,
hierarquia administrativa horizontal, entre outros; diminuição dos processos burocráticos;
abolição de colaboradores especializados pelos multifuncionais; entre outros.
O aumento da competição e do tamanho médio dos empreendimentos demandou a
gestão profissionalizada, abrindo caminho à expansão das redes existentes no Brasil e à
entrada de novas operadoras internacionais.
A América Latina entrou definitivamente no roteiro de expansão das redes hoteleiras.
conforme Zaparolli (2000, p.1),
A região está sendo considerada prioritária no planejamento estratégico de diversos
grupos, como o espanhol Sol Meliá, o francês Accor e os americanos Marriott e
28
Choice. No rastro dessas redes européias e norte-americanas, também os grupos
locais estão programando o lançamento de novos empreendimentos.
No caso do Brasil, considerando-se um universo de 129 redes nacionais e
internacionais de hotéis e flats, Amazonas e Goldner (2004) concluíram que as mesmas
totalizam 104.312 apartamentos. Os hotéis respondem por um número de 79.242
apartamentos e os flats respondem por 25.070 apartamentos. Essas redes hoteleiras oferecem
para o mercado uma oferta de 798 empreendimentos em operação, sendo que 525 são hotéis e
273 são flats.
No ano de 2007, de acordo com as informações apresentadas por Amazonas e Goldner
(2004), as 129 redes terão 966 empreendimentos em operação, sendo 642 hotéis e 324 flats.
Na soma final o número total de apartamentos em 2007 será 131.516, sendo 99.077
originados dos hotéis e 32.439 dos flats.
Parte dos futuros lançamentos anunciados está associada ao nicho da hotelaria
econômica e supereconômica. Isso se explica pelo fato do perfil do hóspede brasileiro, que
historicamente tem optado em grande porcentagem pela hospedagem na casa de parentes,
estar mudando. Aos poucos eles estão migrando para esse novo nicho da hotelaria, que é mais
compatível com a realidade brasileira. E pensando neste filão, que inclui também o viajante
de negócios, redes como Accor, com a bandeira Formule 1, Atlantica Hotels, com a bandeira
Go Inn, e Hotelaria Brasil, com a bandeira Superhotel, estão lançando marcas econômicas e
supereconômicas.
As 10 maiores redes são responsáveis por 47,79% dos empreendimentos, enquanto as
119 redes restantes dividem os outros 52,21%, indicando considerável concentração neste
mercado. (AMAZONAS E GOLDNER, 2004)
Detentor de 16,99% do total das unidades habitacionais, conforme Amazonas e
Goldner (2004), bem como do maior número de hotéis e flats contabilizados, que corresponde
a 122 empreendimentos e 17.725 apartamentos, o grupo francês Accor Hospitality é
novamente o primeiro colocado e líder absoluto no Brasil no ranking das redes hoteleiras,
apresentando larga margem de vantagem com relação às demais redes. Sua participação no
total de empreendimentos é um pouco superior à 2ª, 3ª e 4ª colocadas somadas (16,96%).
29
Para o futuro, a tendência do grupo Accor é ampliar esta diferença e afastar-se mais
ainda das demais redes em sua posição de liderança, considerando-se que o grupo também se
mantém líder no número de novos lançamentos previstos até o final de 2007.
3.1.3 Tipologias
A oferta hoteleira é bastante variada e cada meio de hospedagem possui características
próprias, seja na arquitetura ou nos serviços oferecidos, tendo que, obrigatoriamente ter por
finalidade principal a hospedagem.
Castelli (2001, p.15) define o produto hoteleiro como sendo:
[...] um conjunto de bens e serviços que objetivam satisfazer o cliente: os bens são
constituídos pelos produtos tangíveis como apartamentos, refeições, etc. e os
serviços são constituídos pelo conjunto de ações (intangíveis) que fazem com que o
cliente possa usufruir dos bens.
O produto hoteleiro apresenta uma grande variedade, que pode ser visualizada na
quantidade de termos utilizados para designar cada um deles. Estas diferenças variam
conforme algumas características próprias como localização, segmento de mercado ao qual
estão voltados, qualidade das instalações e serviços, valores das diárias entre outros.
Conforme Andrade, Brito e Jorge (2002), de uma maneira geral, os hotéis podem ser
divididos conforme o padrão e as características das suas instalações, sua localização (hotéis
de cidade, de praia, de montanha...) e sua destinação (hotéis de turismo, negócios, lazer,
convenções...).
Já Duarte (2003) apresenta uma diversidade maior de formas de classificação
existentes, a oficial é quanto à categoria, porém existem as não oficiais como a classificação
quanto do valor da diária, do principal produto, ao mercado, o capital social, à administração e
quanto ao tamanho do hotel, sendo as características de cada uma delas descritas abaixo.
•
Classificação quanto ao valor das diárias - estas poderão ser divididas em simples, que é
somente o valor pela noite (ou 24 horas) na unidade habitacional (UH); com café da
manha, que estará incluso no valor da diária, também chamado de B&B (Bed and
Breakfast); com meia pensão, que inclui alem do café da manha, uma outra refeição, que
poderá ser o jantar ou almoço também conhecido como MAP (Modified American Plan);
com pensão completa, que inclui três refeições diárias, também chamada de FAP (Full
American Plan ou Full Pension). (DUARTE, 2003)
30
•
Classificação do principal produto – O principal produto do hotel é a unidade
habitacional, que pode ser UH tipo, que é a UH padrão definida pela Embratur; UH luxo
que são produtos com maior preço e com mais facilidades, melhor acabamento ou
localização privilegiada; Suíte quando além do quarto e banheiro é oferecido um ambiente
com mobília de sala, esta nomenclatura ainda pode sofrer variações como suíte executiva,
suíte presidencial, etc; UH conjugada são dois quartos com um banheiro privativo e UH
comunicantes quando há uma porta interna entre as duas UHs.
•
Classificação quanto ao mercado – os empreendimentos hoteleiros são classificados
conforme seu principal público consumidor, sendo divididos em hotéis de lazer ou saúde e
hotéis executivos.
•
Classificação quanto ao capital social – conforme o capital os hotéis podem ser divididos
em empresas individuais, onde o capital é proveniente de uma pessoa ou de um grupo de
investidor; sociedade por cotas limitadas; sociedade anônima e sociedade em cota de
participação.
•
Classificação quanto à administração – podendo ser uma administração própria ou
familiar, onde o próprio dono ou sua família administra; hotéis de cadeia ou rede, onde a
administração é realizada por um grupo ou uma rede padronizando todos os
procedimentos e métodos e sistema de franquia, ou franchising, onde o franqueado pode
escolher quais serviços serão realizados e padronizados pela franquia pagando royalties
em troca.
•
Classificação quanto ao tamanho do hotel – segundo o CNTUR (Conselho Nacional do
Turismo), os hotéis podem ser classificados conforme sua receita bruta mensal. Pequeno
empreendimento apresenta receita operacional bruta inferior a 10 mil Ufirs (Unidade de
Referência Fiscal); de 10.001 a 25 mil Ufirs, hotéis de médio porte; e superiores a 25 mil
Ufirs, hotéis de grade porte. (DUARTE, 2003)
A primeira classificação hoteleira no Brasil foi no início do século XVIII feita por
Charles Burton, com a divisão em cinco categorias, sendo a primeira: simples pouso de
tropeiro, a segunda telheiro coberto ou rancho ao lado das pastagens; a terceira mistura de
venda e hospedaria, a quarta estalagens ou hospedarias e por fim hotel (DUARTE, 2003). A
partir desta primeira classificação observa-se a preocupação com o controle da qualidade dos
serviços oferecidos pelos hotéis no País.
31
A maioria dos países adota critérios particulares para a classificação de seus meios de
hospedagem, segundo a avaliação de órgãos governamentais ou entidades especializadas no
setor. Conforme Castelli (2001, p.40) “A finalidade da classificação, entre outras, é a de
possibilitar ao cliente a escolha antecipada do tipo e categoria do estabelecimento que deseja
consumir.”
No Brasil, segundo Wanderley (2004), até 2002 existiam dois sistemas de
classificação dos meios de hospedagem mais conhecidos: a classificação oficial, realizada
pela EMBRATUR (Instituto Brasileiro de Turismo) e a autoclassificação, realizada por
entidades privadas e, representadas pela ABIH (Associação Brasileira da Indústria Hoteleira).
A partir de 2002, estas duas instituições, através da Deliberação Normativa n. 429, publicada
pela Embratur, instituíram um novo sistema oficial de classificação dos meios de hospedagem
no país.
A EMBRATUR, até 2002, classificava os hotéis por meio de uma Matriz de
Classificação que era composta por padrões comuns e específicos aos diversos tipos de
empreendimentos hoteleiros. Dentro desta classificação havia cinco categorias, que eram
representadas por número de estrelas, sendo elas: Simples (), Standard (), Standard
Superior (), Luxo () e Luxo Superior ().(WANDERLEY, 2004)
A validade desta classificação sempre foi muito discutida, e nunca houve consenso
quanto aos seus critérios. Diversas entidades acreditam que alguns critérios desta classificação
eram demasiadamente rígidos, devido a isso, estas com apoio da ABIH criaram o sistema de
autoclassificação.
O sistema de autoclassificaçao era um processo relativamente simples, onde o
hoteleiro preenchia um formulário a partir da observação do cumprimento de certos
requisitos. Havia um conselho de ética que era responsável por denuncias e aplicação de
multas para os hotéis que não cumprissem os requisitos obrigatórios para cada categoria.
Nesta classificação os empreendimentos hoteleiros eram divididos em seis categorias,
representadas por asteriscos, sendo elas: Simples (*), Econômico (**), Turístico (***),
Superior (****), Luxo (*****) e Super Luxo (******).(WANDERLEY, 2004)
Como comentado anteriormente, em 2002 a EMBRATUR e a ABIH se uniram para
criar um sistema único e oficial de classificação hoteleira no Brasil, para tal, aprovaram o
32
Regulamento Geral dos Meios de Hospedagem e o Regulamento do Sistema Oficial de
Classificação dos Meios de Hospedagem.
Conforme a EMBRATUR (2003 apud WANDERLEY, 2004, p.38) o objetivo
principal do novo sistema de classificação é promover o desenvolvimento da indústria
hoteleira, classificando, categorizando e qualificando os meios de hospedagem no país
conforme as condições de conforto, comodidade, atendimento e serviços que oferecem.
A maior diferença dos sistemas antigos é a criação do Conselho Técnico Nacional, que
será composto por representantes da EMBRATUR e ABIH. Suas atribuições serão a
coordenação e a supervisão da implantação e do funcionamento do sistema de classificação e
a homologação dos organismos avaliadores.
Neste novo sistema oficial, as estrelas continuam sendo o símbolo das categorias
porém agora elas são divididas em seis, sendo elas: Simples (), Econômico (), Turístico
(), Superior (), Luxo () e Super Luxo (SL).
(WANDERLEY, 2004)
3.1.4 Cargos na hotelaria
O hotel se apresenta ao hóspede como um todo, onde se distinguem,
fundamentalmente, duas realidades: a estrutura e o funcionamento. Desde o momento em que
um serviço é solicitado por parte de um cliente, até o atendimento desse serviço, transcorre
um processo sincronizado, onde deverá existir suporte estrutural e funcional igualmente
perfeito. (CASTELLI, 2001)
A estrutura organizacional e funcional da grande maioria dos hotéis compreende as
áreas de hospedagem, alimentos e bebidas, administração e vendas.
A regra básica de administração hoteleira pode ser assim sintetizada: o bom
hospedeiro é aquele que se coloca no lugar do hóspede. O planejamento, na hotelaria, deve
levar em consideração as opiniões da parte mais importante e interessada do processo - o
hóspede.
Organizar é criar uma estrutura material e humana capaz de possibilitar a execução de
uma tarefa de maneira eficiente. Existem dois tipos de organização, a tradicional e a moderna.
33
Na forma tradicional, o hóspede é a base da pirâmide hierárquica e, na moderna, a gerência
passa a ser a base da pirâmide.
No modelo moderno, há uma integração completa entre as diversas atividades e níveis
hierárquicos da estrutura organizacional - diretorias, gerências, departamentos e setores. O
organograma deixa de ser hierárquico, passando a ser funcional como forma de se definir
responsabilidades. A estrutura é enxuta e flexível, de modo a se obter maior agilidade. O
empregado tem o conhecimento de toda a empresa, possibilitando a rotatividade entre
funções, quando necessário.
Na hotelaria, os detalhes e a multiplicidade diferenciada dos serviços prestados por um
hotel e por seus colaboradores são de vasta extensão. (CASTELLI, 2001). Também, como já
abordado neste trabalho, há uma ampla diversidade de tipologias hoteleiras, sendo que cada
uma delas possui uma estrutura de serviços e cargos compatíveis com os mesmos.
Desta forma, optou-se por se restringir aos principais cargos na hotelaria, aqueles que
são padrão para qualquer empreendimento hoteleiro, visando também ater-se aos cargos
existentes no hotel onde se realizou este estudo de caso.
O principal cargo, conforme Daemon e Saab (2007), na hotelaria nacional, é o de
gerente-geral. No exterior, o cargo de gerente-geral é equiparado ao de diretor, pois sua
autonomia é bem maior que a concedida para o mesmo cargo, no Brasil. Ou seja, são
considerados diretores porque dirigem, criam diretrizes, administram o hotel, representando,
com plenitude, a presidência da organização ou seus sócios investidores.
Além dos gerentes-gerais, especialmente nos hotéis com mais de 150 unidades
habitacionais, há os denominados gerentes de áreas, que, sob as ordens do gerente-geral,
administram uma parte do complexo hoteleiro, compartilhando, com aquele, as
responsabilidades dos resultados. (DAEMON e SAAB, 2007)
As responsabilidades do gerente contemplam, basicamente: a qualidade dos serviços
prestados, em todos os âmbitos; os resultados econômico-financeiros alcançados por sua
unidade; o desenvolvimento do pessoal ocupado; e o patrimônio que lhe é confiado.
Outro cargo na área de gerência é o chamado por Davies (2004) de Gerente Residente,
mas usualmente conhecido como Assistente de Gerência. Este cargo normalmente está
vinculando a alguma área operacional, como por exemplo, hospedagem ou alimentos e
bebidas (A&B). O autor acima citado define como funções básicas para este cargo de
34
proporcionar ao hóspede serviço de qualidade, alcançando as metas estabelecidas nas
operações da área habitacional e de A&B. Supervisionar todas as atividades de todos os
pontos de vendas e sub-setores, sendo responsável pelo contato direto com os colaboradores e
responsável pelo estímulo, satisfazendo e ultrapassando as expectativas dos clientes internos.
A área de hospedagem compreende vários setores ou serviços que variam de acordo
com seu tamanho e outras características diversas. Alguns autores como Castelli (2001)
afirmam que esta área é composta pelos setores de reservas, recepção, governança. Outros
ainda acrescentam a área de manutenção e serviços gerais.
O setor de reservas, conforme Castelli (2001, p.46) “deve ficar próximo à recepção, já
que funcionalmente ambos mantêm constantemente troca de informações.” As funções
básicas deste cargo são de receber e processar com precisão as reservas dos hóspedes,
seguindo os procedimentos padrões do hotel.
A recepção do hotel é o seu principal cartão de visitas, desta forma os colaboradores
que se encontram nela deverão primar pela boa aparência e cortesia com todos. Conforme
Davies (2004, p.27), as funções de cargo são: “executar as tarefas de recepcionista de maneira
cortês e eficiente, em tempo hábil e de acordo com as normas e os procedimentos do Hotel.”
A governança é o departamento que se ocupa basicamente da arrumação das UHs.
“Nada impede que a governança se ocupe do setor de limpeza geral.”(CASTELLI, 2001,
p.118) As funções básicas de uma governanta são dirigir e coordenar as camareiras e demais
subordinados, de acordo com os procedimentos do hotel, visando a qualidade máxima de
limpeza. Já as camareiras por sua vez possui a função de limpar e higienizar as UHs conforme
as exigências da vigilância sanitária e padrões estabelecidos pelo próprio hotel.
A área de manutenção apresenta como principais tarefas realizar a manutenção tanto
preventiva como possíveis reparos e certificar-se que todos os equipamentos do hotel estejam
em prefeito funcionamento.
A área de alimentos e bebidas de um hotel pode se restringir apenas ao serviço de café
da manhã da mesma forma que poderá apresentar os mais diversos tipos de serviços diversos.
Nesta área destacam-se dois ambientes distintos: a cozinha e o salão.
Dentro da cozinha encontra-se a figura do cozinheiro e do auxiliar de cozinha, que em
empresas de pequeno porte possuem poucas diferenças a respeito de suas funções. Enquanto o
primeiro apresenta mais responsabilidades administrativas, como compras, controle de
35
mercadorias, o segundo apresenta mais funções operacionais como o preparo do mise em
place, a lavação de louças, entre outras, porém ambos apresentam como funções básicas
preparar e servir todos os pratos oferecidos.
No salão vê-se o garçom, que em estruturas mais enxutas acaba por realizar o serviço
de todos os outros cargos de salão como commins, maître, e outros. Sua função é proporcionar
aos clientes serviços de alimentos e bebidas rápido e cortês.
Sabe-se que apesar de existirem diferentes nomenclaturas e uma infinidade de cargos e
divisões em uma empresa hoteleira, o mercado atual exige que em todos os setores da
empresa haja hospitalidade. Os colaboradores devem sentir que trabalham com o hotel e não
para o hotel, procurando atender da melhor forma as expectativas de cada cliente. Somente o
trabalho em equipe dá ao cliente a satisfação plena.
Diante deste cenário, atualmente, o papel do responsável por Recursos Humanos de
qualquer hotel é adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização,
alinhando as políticas de RH com estratégias da organização. Preocupar-se com os
funcionários e reconhecer o mérito do talento humano na organização faz com que haja a
motivação.
3.2 Administração de recursos humanos
3.2.1 Breve histórico das teorias administrativas
Pode-se dizer que a administração surgiu com o aparecimento do homem na terra, e
segundo Drucker (1998) tornou-se cada vez mais complexa e de maior utilidade na vida dos
indivíduos, adquirindo assim, aspectos profissionais relevantes e se transformando em uma
ciência de grande importância para a sociedade contemporânea. A necessidade de organização
das atividades para garantia da sobrevivência das pessoas levou a administração a ser cada
vez mais reconhecida.
Conforme Chiavenato (2003), a palavra administração vem do latim ad (direção
tendência para), e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza um
serviço a outro. Porém, a palavra administração sofreu uma radical mudança em seu
significado original.
36
Kwasnicka (1993) relata que referente à administração, nunca foi encontrada obras
que comprovem seu desenvolvimento na Antiguidade. Contudo, a construção de uma
pirâmide, a estrutura de uma cidade como Atenas e a administração de um império tão vasto
como o Império Romano, mostram claramente conhecimentos desta ciência.
Já para Nogueira (2007) a história da Administração iniciou-se na Suméria por volta
do ano 5.000 a.C. quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver
seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar. Alguns fatos podem ser
citados como exemplo para o início da utilização da administração em setores políticos,
econômicos e sociais, tal como no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econômico
planejado que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública sistemática
e organizada. Na China, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o
império, a Constituição de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Administração
Pública de Confúcio, exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de
administração. Ainda cita as instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus
grandes feudos.
Na evolução histórica da administração, conforme Nogueira (2007), duas instituições
se destacaram: a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares. A Igreja Católica
Romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. As
Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos
exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia
de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas empresas da
atualidade.
A Teoria Moderna da Administração é recente, e conforme Chiavenato (2003, p.30)
“Somente a partir do século XX é que ela surgiu e explodiu em um desenvolvimento de
notável pujança e inovação”.
A Revolução Industrial constitui-se numa profunda transformação na cultura do
Ocidente. Muitas indústrias começaram a nascer e foram se adaptando à nova situação. Neste
cenário surgem as primeiras obras que buscavam a aplicação do método cientifico no estudo
do trabalho. Kwasnicka (1993) afiram que geralmente, admite-se que a história da
administração cientifica começou com Frederick Winslow Taylor em 1895.
Segundo Chiavenato (2003), dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos
acerca da administração. Frederick Winslow Taylor, era americano e iniciou, como
37
mencionado anteriormente a chamada Escola da Administração Cientifica que estava focada
em aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização e divisão do trabalho do
operário.
A Administração Científica contribuiu para a divisão do trabalho, a especialização do
operário, a definição e estabelecimento de cargos e tarefas, o incentivo salarial e de prêmios
(que geravam a motivação no operário), contribuiu para a melhoria da condição física de
trabalho (ruído, ventilação e iluminação), na padronização de métodos e de equipamentos e na
existência da supervisão funcional (supervisores especializados em cada área).
Já Henri Fayol, era europeu e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em
aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação dos princípios
gerais da administração em base científica.
Os primeiros prospectos e tentativas relacionadas à motivação profissional podem ser
identificados na Teoria Clássica da Administração em que se descreve a motivação
econômica do trabalhador e a motivação por meio da divisão especializada do trabalho, além
da remuneração pessoal.
A Teoria Clássica de Fayol estabeleceu alguns conceitos que ainda hoje são utilizados
na Administração, como: especialização do trabalho, autoridade e responsabilidade,
disciplina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação do interesse individual ao
interesse geral, remuneração do pessoal, centralização, hierarquia, ordem, equidade,
estabilidade do pessoal, iniciativa e união do pessoal.
Conforme Nogueira (2007) em 1908 Gantt começava a contestar o tratamento dado
aos trabalhadores, segundo ele os trabalhadores são seres humanos, não máquinas, e deveriam
ser treinados e liderados, ao invés de induzidos. Oliver Sheldom, em 1923, reforçava esse
pensamento, com a indústria como organismo feito de homens e não como massa de
máquinas e processos técnicos.
Como um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração,
surge, a partir da década de 30, nos Estados Unidos a Teoria das Relações Humanas (ou
Escola Humanística da Administração). Conforme Chiavenato (2003) ocorreu a transferência
da ênfase antes colocada na tarefa e na estrutura organizacional para a ênfase nas pessoas que
trabalham ou que participam das organizações. Esta nova teoria surgiu como conseqüência
das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores.
38
“A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte
tendência da desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos,
científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter”.
(HAMPTON,1992, p.13) Fato este que mostra que o surgimento desta teoria ocorreu
basicamente procurando sanar a necessidade de se humanizar e democratizar a
Administração.
Uma das premissas desta teoria é que o nível de produção é determinado por normas
sociais e expectativas grupais, pois é a capacidade social do trabalhador que determina o seu
nível de competência e eficiência e não apenas sua capacidade de executar movimentos
corretos dentro do tempo estabelecido. Para Teles (1988, p.12) “Quanto maior a integração
social do grupo, maior a disposição para trabalhar” porque o individuo tem necessidade de
estar vinculado e inserido em um grupo.
Hampton (1992, p. 14) afirma que:
Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária na
determinação do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são motivadas pela
necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades
dos grupos sociais nos quais convivem. Daí o conceito de homem social.
A compreensão das relações humanas permite ao administrador, conforme Megginson
(1998) melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada
pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia, contribuindo para o alcance dos
objetivos de cada organização.
3.2.2 Conceitos e definições
A administração de recursos humanos surgiu devido à necessidade de contabilizar os
registros dos trabalhadores, dando ênfase, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeito de
pagamento ou de desconto. Marras (2000), afirma que no inicio do século XIX o chefe de
pessoal, como era chamado, tinha um perfil característico que perdurou por muito tempo: uma
pessoa inflexível, seguidor das leis e dono de uma frieza imensa quando da demissão de
alguém.
39
Com o surgimento das relações humanas, na década de 20, a relação empregadoempregador modifica-se, obrigando o setor de RH (recursos humanos) a preocupar-se com o
individuo, suas necessidades e outras variáveis para as quais estes não se encontravam
preparados.
Nesse novo modelo administrativo de gerir a relação entre empregados e
empregadores, a função do chefe de pessoal sofre uma pressão muito forte, com uma
inversão raical de seu papel. A ordem agora é preocupar-se com o indivíduo, com
suas necessidades e outras variáveis com as quais até esse momento ninguém estava
absolutamente preparado. Nem o empresário, nem o trabalhador e muito menos o
chefe de pessoal. (MARRAS, 2000, p.23)
Apesar das dificuldades da época, o movimento evolui. O segundo estágio é chamado
Behaviorismo, que também estava fundamentado pelo estudo do comportamento, segundo
Marras (2000) era uma crítica à escola das relações humanas, por esta entender que
simplesmente a satisfação no trabalho gerasse a satisfação tão esperada. Nesta fase, por volta
de 1945, surgem os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo, democracia no trabalho e
motivação humana.
Foi somente na década de 50 que apareceu a denominação que ligava esta área à de
ciências humanas. Resolveu-se ser apropriado denominar esta função de gerente de relações
humanas, GRH. Nos EUA criou-se paralelamente ao GRH o gerente das relações industriais,
GRI, que seria aquele gerente que cuidaria de aspectos unicamente administrativos.
Milkovich e Boudreau (2000, p.501) afirmam que “As décadas de 60 e 70 viram
mudança do enfoque das relações trabalhistas para a administração de pessoal e a emergência
de pessoal”. A maioria das leis de trabalho foram criadas neste período, o que gerou a
necessidade de profissionais capazes de compreendê-las e implementá-las de forma
apropriada. Desta forma esta função começa a ser valorizada e ganha status de gerência.
Esta nova nomenclatura de gerente de recursos humanos ganhou diversas subáreas que
passaram a lhe dar uma abrangência muito maior, embora ainda sempre em nível táticooperacional.
40
FIGURA 01 – ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNÇÃO DE PESSOAL.
Fonte: Marras, 2000 p. 25.
Diante do exposto acima. É recomendável conhecer os conceitos de administração de
recursos humanos, para então compreender o que representa esta evolução na maneira de
enxergar as pessoas, para as organizações e sociedade de forma geral. Para tanto, Cembranelli
(1998, p.12) destaca que a administração de recursos humanos “trata do aprovisionamento,
aplicação, manutenção e desenvolvimento das pessoas na organização.” Percebe-se que o
conceito proposto por Cembranelli (1998), enxerga às pessoas de uma forma mais
mecanicista, conforme propunha Taylor e Fayol.
Gil (1994) conceitua Administração de Recursos Humanos como uma parte da
Administração que se envolve com todas as áreas das organizações, e possui como objetivo a
integração do trabalhador com as expectativas, regras e normas das empresas, aumentando a
produtividade. Toledo (1999, p.25) ressaltam que ARH “é o conjunto das atividades de busca,
administração, treinamento e desenvolvimento pessoal de uma organização”.
41
A tarefa de ARH, para Chiavenato (1996) é garantir que a variável humana esteja
sempre contribuindo com a organização, para tal é indispensável que as pessoas sejam
selecionadas, integradas socialmente, treinadas, desenvolvidas, lideradas, motivadas,
comunicadas, avaliadas, remuneradas, recebam retroação de seu desempenho, participem das
decisões que as afetem direta ou indiretamente, possam expressar suas opiniões, etc. Desta
forma, “o objetivo da ARH é demasiado complexo e grande demais para ficar apenas em
algumas poucas mãos e cérebros”. (CHIAVENATO, 1996, p.14)
Complementando o exposto acima, Chiavenato (1999b) descreve a administração de
recursos humanos como sendo o planejamento, a organização, o desenvolvimento e o
controle, por meio de ferramentas que auxiliem conquistar, manter e desenvolver pessoas,
com habilidades e motivação para trabalhar de forma positiva e favorável à organização.
Possibilitando, alcançar os objetivos organizacionais com eficiência e eficácia. Visa também à
satisfação dos recursos humanos e o alcance dos objetivos individuais por meio de um
ambiente com condições favoráveis.
Nesse sentido, a moderna administração de recursos humanos, procura determinar
políticas de recursos humanos transparentes, que evidencie a preocupação da organização
com o bem-estar, com a realização pessoal e profissional dos seus funcionários, para então,
conquistar a sua confiança e despertar o interesse para os objetivos organizacionais. Conforme
Gil (1994, p.28) “torna-se cada vez mais evidente o quanto à forma de relacionamento com os
trabalhadores tem a ver com os resultados obtidos pela empresa.”
A preocupação com o comportamento das pessoas dentro da organização, não é um
fato isolado, faz parte da evolução da sociedade e das organizações, e representa uma
tendência das organizações de adotar um novo modelo de gestão adequada a atual realidade.
Um modelo de gestão que demonstre preocupação com a qualidade de vida dos colaboradores
e de seus familiares, bem como a satisfação no trabalho.
Esse novo modelo de gestão de recursos humanos prevê a preocupação com o bemestar dos colaboradores, e pode proporcionar à empresa enormes ganhos de produtividade,
além de atender um dos requisitos para as empresas que buscam ser socialmente reconhecidas
e corretas. (MELO NETO; FROES, 1999) Em pleno século XXI, ser considerada pela
sociedade, funcionários, fornecedores, acionistas e governo uma empresa idônea é o desejo da
grande maioria. Umas buscam esta imagem como forma de reforçar sua imagem, já outras
42
estão preocupadas em retribuir a sociedade os recursos que dela extraem, e com isso buscam
garantir a renovação dos mesmos.
Percebe-se também que existe a preocupação com questões sociais, principalmente,
com a gestão da responsabilidade social interna, que de acordo com Melo Neto e Froes (1999,
p.87), “compreendem os programas de contratação, seleção, treinamento e manutenção de
pessoal realizado pelas empresas em beneficio de seus colaboradores, bem como os demais
benefícios voltados para a participação nos resultados e atendimento aos dependentes.”
Além disso, esse novo modelo de gestão de recursos humanos evidencia a
preocupação em conhecer os fatores internos (personalidade, capacidade de aprendizagem,
motivação, percepção, atitudes, valores, etc.) e os fatores externos, que exercem influência
sobre o comportamento dos funcionários dentro e fora da organização, e no qual envolvem
variáveis complexas. (CHIAVENATO, 2003).
Os fatores internos e externos, mencionados acima, são extremamente relevantes para
as organizações que estão preocupadas com a gestão da responsabilidade social interna. Esses
fatores estão relacionados diretamente com o comportamento dos colaboradores, com o
ambiente de trabalho e consequentemente com o bem-estar dos funcionários. Dessa forma, em
virtude da relevância e complexidade do assunto, este trabalho irá elucidar apenas um dos
fatores internos que exercem influência sobre o comportamento humano no ambiente de
trabalho: a motivação humana.
3.2.3 A motivação e suas teorias
A motivação humana tem sido discutida há muitos anos, pois este tema envolve os
interesses das empresas e dos colaboradores. Sabe-se que motivação é primordial para a
excelência nos resultados de qualquer organização.
Antes da Revolução Industrial o uso de punições era visto como a principal maneira
de motivar o trabalho humano. Bergamini (1997, p.19) descreve que “tais punições não eram
unicamente de natureza psicológica, podendo aparecer sob a forma de restrições financeiras,
chegando até a se tornar reais sob a forma de prejuízos de ordem física.”
Com a Revolução Industrial, e a necessidade de aumentar a eficiência dos trabalhos
industriais, surgiu também à preocupação em melhorar os métodos de trabalho, para garantir
43
maiores e melhores retornos. Exigindo que os gerentes e administradores treinassem as
pessoas para utilizar instrumentos e métodos mais produtivos. Além de buscar delinear planos
salariais capazes de estimular o trabalhador a atingir as finalidades traçadas pela empresa.
(BERGAMINI, 1997)
A partir deste período, foram usadas diferentes formas de motivação humana que não
fosse por meio de punições. Taylor propunha que a motivação fosse por meio de incentivos
salariais, onde quanto mais produzissem, mais ganhavam. Já Mayo e outros pesquisadores das
relações humanas, propunham que as interações sociais ajudavam a criar e manter a
motivação entre os trabalhadores. (STONER; FREEMAN, 1999)
A proposta de Mayo possibilitou com que as organizações percebessem a relevância
de reconhecer o valor de cada pessoa e de buscar satisfazer suas necessidades sociais como
forma de motivação humana no trabalho, conforme pode ser observado no texto abaixo:
para os adeptos da Escola de Relações Humanas, os objetivos motivacionais a serem
perseguidos em situação de trabalho orientavam as pessoas para se sentirem úteis e
importantes. Além disso, era necessário satisfazer ao desejo natural dos
trabalhadores de se considerarem parte integrante de um grupo social, sem que fosse
esquecido o reconhecimento individual de cada um deles. Essas necessidades eram,
por assim dizer, consideradas como as mais importantes e substituíam com
vantagens o efeito das recompensas pecuniárias. (BERGAMINI, 1997, p.21)
Sendo assim, percebe-se que a partir da proposta de Mayo, as pessoas deixaram de ser
consideradas como simples recursos humanos organizacionais e passaram a ser vistos como
seres dotados de inteligência, conhecimento, habilidades, personalidade, aspirações,
percepções, etc. Pessoas com características próprias, e não simplesmente como recursos ou
insumos. (CHIAVENATO, 1999a)
Neste sentido, Bergamini (1997, p.23) descreve que “a partir de então, as pessoas,
dentro da organização, passaram a ser vistas como depositárias de talentos potenciais.”
Cabendo a administração despertar esses talentos para serem utilizados a favor da
organização.
Começa-se a admitir que as pessoas são diferentes e buscam diferentes objetivos
motivacionais quando estão exercendo alguma atividade profissional. Conforme expõe
Chiavenato (1999a, p.84) “cada pessoa tem sua própria personalidade, a sua história pessoal,
44
seus conhecimentos e habilidades, seus objetivos e motivações, suas limitações pessoais, etc”,
cada pessoa é única e possui profundas diferenças individuais.
Corroborando com o princípio defendido por Chiavenato (1999a), Bergamini e
Beraldo (1988, p.29) descrevem que:
os motivos humanos variam de pessoa para pessoa, o que determina uma
significativa diferença individual de comportamento, não somente em termos de
metas e propósitos, como também na intensidade de comportamentos, característica
de cada um em buscar atingir seus objetivos.
Diante do exposto acima, considera-se de suma importância para a organização
descobrir o sentido que cada indivíduo atribui ao trabalho, conhecer sua motivação e as
variáveis que influenciam esta, para então, despertá-la a favor da organização. Sabe-se que a
motivação constitui um dos fatores que influencia o comportamento humano dentro das
organizações e pode variar de acordo com cada indivíduo.
Primeiramente torna-se indispensável conhecer o significado da palavra motivação e
sua origem, para então entender as diferentes teorias desenvolvidas acerca deste assunto.
A origem etimológica da palavra motivação é o latim motivus, movore, que significa
mover. Seu conceito é definido por Schermerhorn et al (1999, p.86) como sendo “as forças
dentro de uma pessoa responsável pelo nível, direção e persistência do esforço despendido no
trabalho.”
Seguindo essa linha de pensamento, Maximiano (2000, p.347) expõe que a motivação
“indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva ou
provoca algum tipo de ação ou comportamento humano.”
Gil (2001, p.202) afirma que “motivação é a força que estimula as pessoas a agir.”
Vergara (2000), entende a motivação como uma força ou energia que leva os indivíduos a
realizar determinada ação, sendo absolutamente interna, isto é, está dentro de cada um, nasce
das necessidades interiores.
Considerando o exposto acima, Chiavenato (1999a, p.85) descreve que a motivação
está diretamente ligada à cognição humana, é “a maneira pela qual uma pessoa percebe e
interpreta a si própria ou o seu meio externo.” A cognição humana está relacionada com as
características tanto de origem hereditárias como adquiridas no útero materno, e com as
45
experiências vividas por cada indivíduo. Essas características determinam a personalidade de
cada um, e conseqüentemente estão ligadas às motivações humanas. (BERGAMINI;
BERALDO, 1988)
Os autores acima convergem para uma definição de motivação humana que diz
respeito ao motivo que cada indivíduo tem para apresentar determinado comportamento
dentro daquela organização. Esses motivos sofrem influências das características hereditárias
e das características adquiridas no convívio social durante a trajetória de vida.
A motivação tem sido objeto de estudo em todos os ramos da atividade humana,
principalmente no campo das organizações, como forma dos estudiosos descobrirem o sentido
do trabalho para o homem, e a partir de então, satisfazerem essa expectativa em relação ao
trabalho, tornando esta uma fonte de motivação para o homem no trabalho. (BERGAMINI,
1982).
Dessa forma, no contexto das organizações, a motivação é definida por Robbins
(1999, p.109) como “a vontade de empregar altos níveis de esforços em direção a metas
organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade
do indivíduo.” No entanto, as necessidades dos indivíduos não são sempre as mesmas, e sua
satisfação é temporal e passageira.
Hersey e Blanchard (1986, p.17) afirmam que:
Sigmund Freud foi um dos primeiros a reconhecer a importância da motivação
subconsciente. Acreditando que as pessoas nem sempre estão conscientes do que
querem, conclui que boa parte do seu comportamento é ditado por motivos ou
necessidades subconscientes.
Nesse sentido, alguns estudiosos dispostos a esclarecer as razões que levam o homem
a agir de determinada maneira, ou seja, esclarecer o dinamismo do comportamento humano
criaram as teorias motivacionais. Um deles foi Abraham Maslow, um psicólogo que em 1948
criou a teoria da hierarquia das necessidades humanas, na qual as necessidades humanas
foram dispostas numa série de níveis conforme com sua importância, como pode ser
observada na figura 02.
46
FIGURA 02 - A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
Fonte: Chiavenato, 1999a, p.92
No nível mais baixo da pirâmide, mas de importância predominante, estão às
necessidades fisiológicas ou básicas, que regularmente são satisfeitas sem muito esforço e
sem muito efeito motivacional. Diz respeito à sobrevivência do organismo: o ar, a comida, o
repouso, o abrigo, etc. Além das necessidades fisiológicas, as necessidades de segurança
também estão no nível mais baixo da pirâmide, no nível das necessidades primárias. As
necessidades de segurança correspondem à proteção contra o perigo ou a privação.
(CHIAVENATO, 1999a)
Quando as necessidades fisiológicas do homem estão satisfeitas e ele não mais teme
pelo seu bem-estar físico, suas necessidades sociais se tornam importantes motivadores do seu
comportamento. As necessidades sociais fazem parte das necessidades secundárias,
correspondem às necessidades de pertencer, de se associar, de ser aceito pelos companheiros,
de dar e receber amor e amizade. (MCGREGOR, 1999)
Acima das necessidades sociais estão as de cunho egoísticas, de grande relevância
para a administração e para o próprio homem, são as necessidades de auto-estima e de autorealização. Ao contrário das necessidades primárias, estão são raramente satisfeitas.
47
As necessidades de auto-estima correspondem à questões de auto-respeito e
autoconfiança, de reputação e de reconhecimento. Já as necessidades de auto-realização
correspondem a se fazer atuar as próprias potencialidades, de se auto-desenvolver
continuamente, de ser criativo no sentido mais amplo do termo. (MCGREGOR, 1999)
Para Maximiano (2000, p.351),
[...] a auto-realizaçao não está, necessariamente no topo da hierarquia. A autorealização não é uma necessidade em si nem a necessidade definitiva, aquela que só
é satisfeita uma vez que todas as demais tenham sido atendidas. A auto-realização
pode ocorrer em qualquer ponto da escala da motivação, e com o atendimento de
qualquer tipo de necessidade, dependendo da pessoa.
Já para McGregor (1999, p.43), as necessidades secundárias “não se manifestam de
maneira significativa enquanto as necessidades fisiológicas, de segurança e sociais não
estiverem razoavelmente satisfeitas.”
Dessa forma, percebe-se a divergência de opinião entre os autores acima, na qual
Maximiano (2000) defende a idéia de que a auto-realização pode acontecer a qualquer
momento, desde que uma necessidade da escala de motivação seja tendida, independente de
qual seja essa necessidade. Enquanto, McGregor (1999) defende que as necessidades
secundárias, como a auto-realização, somente podem ser atingidas quando as necessidades
primárias forem atendidas e satisfeitas.
A figura 03 mostra os cinco níveis da hierarquia das necessidades humanas e os
fatores relacionados a cada um dos níveis.
FIGURA 03 - A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS SOB OUTRO
ÂNGULO
Fonte: Chiavenato, 2000, p.85
48
A idéia de criar uma hierarquia para as necessidades humanas, segundo Bergamini
(1982, p.117) “foi sem dúvida, a solução inovadora para que se pudesse compreender melhor
o comportamento humano na sua variedade, [...].” Conhecendo as necessidades humanas, os
administradores podem verificar dentro de suas organizações quais necessidades já foram
satisfeitas e partir destas informações criar meios para que outros níveis de necessidades
possam ser alcançados, possibilitando assim, que os funcionários estejam motivados a
desempenhar suas funções. Além disso, ao hierarquizar as necessidades humanas, pode-se
entender qual objetivo o funcionário está buscando em determinado momento, ou seja, o que
está influenciando seu comportamento.
Contudo, vale destacar que a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, prevê
que uma necessidade satisfeita não motiva o comportamento. Somente aquelas necessidades
não satisfeitas podem influenciar o comportamento humano e orientá-lo para alcançar os
objetivos individuais. Ao nascer as pessoas buscam atender as necessidades fisiológicas, seu
comportamento a princípio está voltado apenas para atingir essas necessidades. À medida que
crescem, as pessoas buscam atingir outros níveis de necessidades além das primárias, porém
as necessidades secundárias somente surgem quando as primárias estão relativamente
alcançadas. (CHIAVENATO, 2000)
Além da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, outras teorias foram criadas
por estudiosos dispostos a entender a motivação humana no ambiente das organizações. Dessa
forma, Bergamini (1982) destaca que, na atualidade, uma das teorias motivacionais que mais
tem sido explorada é a teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg, que foca o ambiente
externo e o trabalho desempenhado pelos funcionários, enquanto a teoria de Maslow foca as
diferentes necessidades humanas.
A comparação entre estas duas teorias, a de Maslow e de Herzberg pode ser
visualizada na figura 04.
49
FIGURA 04 - UMA COMPARAÇÃO DOS MODELOS DE MOTIVAÇÃO DE
MASLOW E HERZBERG
Fonte: Chiavenato, 2000, p.89
A teoria dos dois fatores de Herzberg surgiu da preocupação em pesquisar os fatores
que determinavam as atitudes dos trabalhadores e consequentemente influenciavam a
produção, e da preocupação em pesquisar as situações que determinava satisfação no trabalho.
(BERGAMINI, 1982)
Nesse sentido, complementando a visão de Bergamini (1982) sobre o surgimento da
teoria dos dois fatores de Herzberg, Maximiano (2000) descreve que essa teoria surgiu a partir
de uma série de entrevistas com engenheiros e contadores, que tinha o objetivo de questionar
quais os aspectos do trabalho desses profissionais os deixavam satisfeitos ou insatisfeitos.
Analisando as respostas, chegaram a conclusão de que em situação de trabalho, somente os
fatores intrínsecos (motivacionais) produzem a satisfação com o trabalho. Já os fatores
extrínsecos interferem somente o estado de satisfação com as condições dentro das quais o
trabalho é realizado.
Portanto, conforme descreve Bergamini (1982, p.123):
[...] há fatores que, quando estão presentes, proporcionam alto nível de satisfação,
mas a insatisfação determinada por sua ausência não chega a ser significativamente
proporcional – são os fatores que chamou de motivacionais; diferentemente, há
50
fatores que, quando estão ausentes, proporcionam grande insatisfação, mas sua
presença não traz o mesmo nível de percentual de satisfação – são os fatores que
chamou de higiênicos.
A esses fatores que influenciam a atividade humana, Herzberg chamou de fatores
higiênicos e fatores motivacionais. Os fatores higiênicos estão relacionados às condições que
rodeiam os funcionários no ambiente de trabalho enquanto desempenham suas funções.
Envolve as condições físicas e ambientais de trabalho, conforto, salário, benefícios sociais,
políticas da organização e modelo de administração, relação com o superior e com os colegas
de trabalho, bem como segurança no cargo. De forma resumida, diz respeito ao contexto do
cargo em que o funcionário esta enquadrado. (CHIAVENATO, 2000)
Já os fatores motivacionais estão relacionados com o conteúdo do cargo e as
obrigações relacionadas a esse cargo. Envolve sentimentos de realização, crescimento e de
reconhecimento profissional e pessoal, expressos por meio do desempenho das funções. Diz
respeito à responsabilidade que o supervisor delega aos seus subordinados, a liberdade que
esses tem de tomar decisões e usar de forma plena suas habilidades e a os desafios
encontrados no desempenho de suas funções e que as tornam mais desafiadoras,
possibilitando assim, o crescimento. (CHIAVENATO, 2000)
Como já afirmado acima, a presença de fatores motivacionais pode gerar satisfação,
enquanto a presença de fatores higiênicos é responsável por nenhuma insatisfação. Já a
ausência de fatores motivacionais é responsável por nenhuma satisfação e a ausência de
fatores higiênicos gera maior insatisfação. (BERGAMINI, 1982)
Ainda conforme Bergamini (1982, p.124) destaca que esses fatores “não fazem as
pessoas produzirem mais, sua presença garante apenas que se esteja conseguindo manter o
nível de insatisfação delas em grau mínimo.” Ao contrário, os fatores motivacionais
proporcionam as pessoas níveis maiores de satisfação.
Para aumentar o nível de motivação no ambiente de trabalho, Chiavenato (2000, p.88)
“propõe o enriquecimento das tarefas, que consiste em deliberadamente ampliar a
responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo.”Delegando responsabilidade o
supervisor possibilita com que os funcionários sintam-se como parte importante da
organização e consequentemente, mais comprometidos com os objetivos organizacionais.
Diante do exposto acima, percebe-se que os estudos sobre a motivação humana vêm
modificar a crença mecanicista, de que homem é motivado somente por meio do dinheiro e
51
que seu nível de motivação está relacionado a quanto dinheiro ele ganha. No início o dinheiro
pode até causar alguma reação no comportamento das pessoas, mas facilmente o efeito do
dinheiro cessará no momento que as necessidades básicas forem saciadas. Sendo assim, os
estudos sobre a motivação humana têm salientado a relevância das necessidades de autorealização e estima como forma de motivar o homem em seu ambiente de trabalho. Além de
destacar a importância de reconhecer cada pessoa como um ser único e essencial para a
conquista dos objetivos organizacionais.
A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow e a teoria dos dois fatores de
Herzberg sobre a motivação humana, representam a evolução da administração de recursos
humanos, e podem auxiliar os dirigentes das organizações a criar condições para que essas
pessoas permaneçam na organização, motivadas, desempenhando suas atividades com
eficácia e satisfação. Além disso, serve como ferramenta para despertar o potencial produtivo
e criativo dos colaboradores para ser utilizado em prol dos objetivos organizacionais.
(BERGAMINI, 1997)
Desse modo, utilizando programas de motivação, a organização estará demonstrando
sua preocupação com o bem-estar do funcionário, seu compromisso social, adotando políticas
de recursos humanos que atendam as necessidades dos funcionários.
3.3 Motivação na hotelaria
3.3.1 Serviços hoteleiros
O setor de serviços vem se desenvolvendo gradativamente, hoje representando
expressiva parcela da economia. Sabe-se que, quanto mais avançado o país, maior será a
importância do setor de serviços em sua economia, devido ao fato do maior poder aquisitivo
da população e da transferência de tarefas a terceiros, os prestadores de serviços.
Serviços, segundo Las Casas (2006) caracterizam-se por uma transação efetuada por
uma organização ou indivíduo, cujo objetivo não está vinculado à transferência de um bem, e:
[...] o que mais caracteriza a área de serviços é a colocação de Rathmell, que a
considera como um ato, um esforço, um desempenho e que pode apresentar-se de
52
várias formas. [...] Serviços é a parte que deve ser vivenciada, é uma experiência
vivida, é o desempenho. ( LAS CASAS, 2006, p.18)
O hotel é uma empresa de prestação de serviços e diferencia-se totalmente de outros
estabelecimentos comerciais ou industriais.
O planejamento do número exato de equipamentos, instalações e pessoal para a
produção que pode ser feito nas indústrias, não funciona com o setor hoteleiro, que preciso
aguardar o cliente para então, pôr em prática o esquema operacional. Segundo Beni (2000,
p.195) “o produto hoteleiro é estático. O consumidor deve ir até ele. Já as empresas industriais
ou comerciais fazem chegar o produto até o cliente. Os custos do esquema operacional
hoteleiro são fixos.”
Além desta característica, há inúmeras outras que diferenciam um hotel de qualquer
outro comércio, que conforme Petrocchi (2002), as principais são:
•
Intangibilidade – Apesar dos serviços de hospedagem acontecer em instalações físicas que
influenciam seu desempenho, estes possuem algo que não se pode tocar ou sentir. A
hospedagem é intangível no que se refere ao oferecimento de um clima de hospitalidade,
na assistência recebida, na cortesia em todos os gestos, no sorriso de um colaborador, na
presteza e disponibilidade de todos os envolvidos. Mesmo envolvendo aspectos físicos e
bens materiais, como cama, lençóis, alimentos e bebidas, não se tem duvidas que quando
um serviço atinge o nível de excelência na hotelaria isto se deve à natureza intangível
daquilo que está sendo fornecido.
•
Impossibilidade de estocagem – o consumo do serviço de hospedagem é simultâneo à sua
produção. Uma UH não pode ser estocada, ou seja, ao término da noite, o hotel não pode
mais faturar uma diária, eliminando a possibilidade de gerar receita. Acerca desta
característica existe um dos maiores desafios de qualquer hotel: a sazonalidade. Esta afeta
o equilíbrio financeiro, exigindo esforços para atrair hospedes nos períodos de baixa
ocupação.
•
Produção e consumo fisicamente unidos – Os serviços são executados justamente onde se
encontra o cliente e na hora em que são solicitados. Qualquer falha, esquecimento, ou
desencontro de informações atingem o hospede imediatamente, não há como verificar a
qualidade e após prestar o serviço. O cliente está presente no instante em que o serviço é
53
efetuado o que exige um alto grau de preparo e profissionalismo por parte dos prestadores
do serviço.
•
Influências externas – a hotelaria é extremamente afetada por influencias externas, como
por
exemplo,
cenários
socioeconômicos,
mudanças
na
área
de
tecnologias,
regulamentações governamentais, alteração de preço dos insumos, conflitos nacionais e
internacionais, preservação do meio ambiente, entre outros.
Outro aspecto importante é a menor propensão à automação que a empresa hoteleira
possui, pois o contato pessoal, o calor humano, faz parte essencial da prestação de serviços
hoteleiros. Há pessoas trabalhando em todos os setores e devido a este fato qualquer problema
ou escassez de pessoal apresenta reflexos imediatos e diretos em seu funcionamento,
evidenciando, desta forma, a dependência dos hotéis em relação aos seus colaboradores e a
necessidade destes se sentirem motivados para o trabalho.
Portanto, vale dizer que a qualidade dos serviços prestados aos clientes está
imensamente relacionada ao grau de percepção que os funcionários têm da empresa em que
trabalham.
Desta forma, para Albrecht (1992 apud SILVA, 2004, p.119):
A administração de serviços é um conceito organizacional de visão global que se
empenha em fornecer um serviço superior que será a força motriz dos negócios. É
um conceito de transformação, uma filosofia, uma mentalidade, uma série de valores
e atitudes e que, mais cedo ou mais tarde, será um conjunto de métodos.
De acordo com o exposto acima, não há explanação sobre os serviços se não for
considerado o todo na empresa. Neste contexto de serviços, uma cultura forte e bem
estabelecida, que ressalte o apreço por bons serviços e pela orientação para o cliente, é de
extrema importância, pois a padronização dos serviços não pode ser completamente
padronizada em função do impacto humano nas interações entre prestadores de serviços e
cliente.
O colaborador para se tornar eficiente, de acordo com Coimbra (1998) precisa ter
pleno conhecimento de seus pontos forte e fracos, compensando suas deficiências com a
segurança de quem é conhecedor de suas qualidades. Somente assim ele estará preparado para
lidar com as inseguranças do cliente. Para poder atender e entender as necessidades e nuances
dos hóspedes, é preciso que o funcionário tenha pleno conhecimento, além das suas
54
potencialidades, como dito anteriormente, mas também da organização onde está inserido e de
todas as possibilidades de serviços a serem prestados.
O atendimento ao cliente está se transformando em um poderoso diferencial
competitivo, devido ao fato de estarmos em fase de crise de bons serviços. Os
empreendimentos hoteleiros que forem capazes de manter o foco no hóspede e atenção nas
necessidades atuais e futuras dos clientes serão aquelas que obterão prosperidade a longo
prazo, e este fato apresenta grande dependência da capacidade dos recursos humanos
envolvidos. (SILVA, 2004, p.122)
Deve-se perceber que, ao se falar sobre capacitação dos recursos humanos, não é uma
questão exclusiva de treiná-los tecnicamente, mas também de motivá-los para o trabalho. Há
empresas que investem muito para capacitar o seu pessoal, entretanto, nunca atinge resultados
significativos, pois possuem uma equipe desmotivada, descontente e estressada, fatos que
podem prejudicar sensivelmente o tão conhecido e importante momento da verdade.
3.3.2 Ações motivacionais
Os resultados operacionais dependem em grande parte dos recursos humanos nas
organizações. Como motivar esses recursos a alcançar os resultados desejados e necessários
tem sido a grande preocupação entre as organizações. As empresas buscam atualmente a
aplicação de programas de qualidade de vida no trabalho (QVT) como forma de alavancar
estes resultados. Contudo, a mensuração dos resultados advindos destes programas e a
percepção de melhoria para os trabalhadores ainda está em fase embrionária.
Para manter o nível de produtividade, as empresas lançam mão de toda sorte de
mecanismos para aumentar a motivação da equipe. Desta forma, as organizações vêm
buscando oferecer uma série de prêmios para motivar no trabalhador esta vontade de fazer. As
áreas de RH nas empresas seriam as patrocinadoras desta empreitada.
Com este cenário desenhado, várias atividades vêm ganhando corpo nas empresas, o
que se convencionou chamar de programas de qualidade de vida no trabalho (QVT):
atividades esportivas, eventos culturais e de turismo, avaliação de desempenho, apenas para
citar alguns, são formas de aplicação de programas de QVT. Estes programas devem ser
ligados aos objetivos empresariais, fazendo uma perfeita simbiose entre as metas
55
organizacionais e os interesses dos trabalhadores. Entretanto, a mensuração destes programas
à satisfação do empregado e sua correlação com os resultados operacionais ainda se
encontram difíceis de quantificar.
Assim, o administrador deve criar condições de trabalho para que seus empregados
produzam o máximo dentro das possibilidades de cada um. O hotel precisa fazer com que
seus empregados trabalhem motivados. Trabalhem com prazer.
Um hotel precisa estimular seus empregados a pensar em melhorias contínuas e tomar
iniciativas para aperfeiçoar os processos de trabalho e atendimento aos hospedes. A essência
desta atitude é o que se denomina de empowerment. (PETROCCHI, 2002, p.128)
Como exemplo destas ações e posturas no ramo da hotelaria, temos o grupo Accor,
eleito pela décima vez, uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil e na América
Latina (ANEXO A). A Accor se preocupa cada vez mais em manter sua cultura e valores
vivos, disseminando-os em todo o grupo através de ações que venham manter o orgulho da
sua história, a participação e empenho dos seus gestores em fazer com que seus colaboradores
realmente sintam que estão no melhor lugar para se trabalhar. (ACADÉMIE ACCOR LATIN
AMÉRICA, 2007)
A cultura Accor no Brasil é difundida através do Projeto de Empresa, cujos eixos de
sustentação são: (ACADÉMIE ACCOR LATIN AMÉRICA, 2007)
•
People: O melhor lugar para se trabalhar.
•
Service: O jeito Accor de servir.
•
Profit: Ganhando junto com a Accor.
Diante deste cenário, a Académie Accor Latin América criou o Manual Accor do
Gestor do Melhor Lugar para se Trabalhar, e neste manual é trabalhado os quistos analisados
pela Great Place to Work Institute, que é a empresa que realiza a pesquisa das melhores
empresas para se trabalhar.
Segundo o criador do Great Place to Work, Robert Levering (apud ACADÉMIE
ACCOR LATIN AMÉRICA, 2007):
um excelente lugar para se trabalhar é um lugar em que você, “acredita nas pessoas
para as quais trabalha, tem orgulho do que faz e gosta das pessoas com as quais
trabalha.”
56
Isso quer dizer que a principal característica de um excelente lugar para se trabalhar
é a qualidade das relações entre os colaboradores e chefes, entre os colaboradores, o
trabalho e a empresa e entre os próprios colaboradores.
Com base na opinião do Sr. Levering e no modelo que seu instituto utiliza para
realizar a pesquisa anualmente, o grupo Accor criou o modelo das relações em cinco
dimensões, como pode ser visualizado na figura 05:
FIGURA 05: MODELO DAS RELAÇÕES EM CINCO DIMENSÕES
Fonte: Adaptado da Accor Brasil, 2003b.
57
Com base na figura 05, nota-se que a confiança é o sentimento que norteia todas as
relações. É a palavra-chave, e é formada a partir da gestão habilidosa de três características
principais: credibilidade, respeito e imparciabilidade. Também se percebe que as relações de
confiança são construídas diariamente, pelas atitudes nos relacionamentos entre as pessoas.
Para nortear as ações diárias dos gestores da rede Accor, esta desenvolveu um guia de
princípios, chamado de os 10 mandamentos para o gestor de um ótimo lugar para se trabalhar,
comprovando o comprometimento com a valorização humana da organização. Os
mandamentos estipulados pela ACCOR BRASIL (2003b) estão relacionados abaixo:
1.
Falar sempre a verdade. As regras do jogo, como os critérios para demissões e
promoções, devem ser sempre claras e conhecidas por todos os membros da equipe.
2.
Ser justo, paciente e atencioso.
3.
Manter um bom relacionamento com todos, para criar um ambiente de cooperação na
equipe.
4.
Cumprir o que promete. Se não pode cumprir, jamais prometa.
5.
Ser competente, bem informado, dominar a função que executa e estar sempre disposto
a compartilhar seus conhecimentos.
6.
Dialogar e ouvir a equipe.
7.
Apontar falhas, mas elogiar sempre. Reconhecer desempenhos e esforços. O elogio
sincero é um estimulo para qualquer ser humano.
8.
Manter a equipe informada sobre as ações na comunidade, estratégias da empresa, metas
e objetivos. Informação é a alma do negócio. Divulgar as boas notícias, mesmo que elas
não se estendam à própria equipe.
9.
Realizar comemorações periódicas. Promover gincanas, festas de aniversários, de datas
comemorativas ou a conquista de alguma meta específica. Qualquer comemoração une a
equipe e cria laços de cooperação e companheirismo.
10.
Usar a criatividade para transformar o departamento, o setor ou a unidade na qual você
atua no melhor lugar para se trabalhar.
Percebe-se pelo exposto acima, a preocupação da empresa em manter uma equipe de
colaboradores motivados e com qualidade de vida no trabalho. Nota-se também, que isso é
possível sem que haja gastos estrondosos em dinâmicas ou palestras com famosos, e sim, que
58
a motivação de uma equipe dá-se ao inseri - lá nos processos administrativos, respeitando
todos como seres humanos, incentivando e reconhecendo os esforços e conquistas de todos,
entre tantas outras ações que podem ser desenvolvidas.
3.3.3 Qualidade do serviço
A preocupação com a qualidade existe desde os primórdios das civilizações. Este
conceito sofreu inúmeras transformações ao longo dos séculos.
Na conceituação moderna do termo, qualidade significa adequação ao uso. É o
atendimento aos desejos e às aspirações dos consumidores, incluindo os aspectos
econômico, de segurança e desempenho. O conceito refere-se ao mais apropriado e
não ao melhor ou ao mais caro. (ALGARTE; QUINTANILHA, 2000, p.11)
Uma outra definição de qualidade que tem em sua base o interesse do cliente é
apresentada por Feigenbaum (apud ALGARTE; QUINTANILHA, 2000, p.38), ele afirma
que:
Quem estabelece a qualidade é o cliente e não os engenheiros nem o pessoal de
marketing ou da alta administração. A qualidade de um produto ou serviço pode ser
definida como o conjunto total das características de marketing, engenharia,
fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfaçam às expectativas do
cliente.
O conceito de qualidade nos serviços é muito subjetivo, pois depende da percepção do
cliente. A qualidade pode ser percebida de maneiras diferentes por cada hóspede e até pelo
mesmo hóspede dependendo do seu estado emocional.
A qualidade dos serviços pode ser percebida pelos clientes através de seus
componentes tangíveis e intangíveis. A tangibilidade de um serviço hoteleiro consiste naquilo
que o cliente vê, ou seja, a aparência física do hotel, o conforto dos quartos, os alimentos e
bebidas servidos, etc. os componentes intangíveis podem ser a cortesia, amabilidade,
cordialidade, cooperação, etc. (MARTIN, 2003)
A satisfação do cliente com a qualidade do serviço pode ser definida pela
comparação da percepção do serviço prestado com a expectativa do serviço
59
desejado. Quando se excede a expectativa, o serviço é percebido como de qualidade
excepcional, e também como uma agradável surpresa. Quando, no entanto, não se
atende as expectativas, a qualidade do serviço passa a ser inaceitável. Quando se
confirmam as expectativas pela percepção do serviço, a qualidade é satisfatória.
(FITZSIMMONS, 2000, p.249)
Além da subjetividade da qualidade, outro fator polêmico é a ambigüidade que este
termo pode apresentar. Conforme Castelli (2002) esta característica pode ser encontrada em
inúmeros exemplos. A qualidade pode estar ligada a categoria de um produto, como é o caso
de um hotel cinco estrelas. Ele não pode ser confundido com um hotel de duas estrelas, porém
ambos são denominados hotel. Contudo, na opinião de Petrocchi (2002, p.42) “Qualidade não
significa luxo.” Outro ponto de discordância é quando o conceito significa ausência de erro ou
falhas, para algumas pessoas, e eficiência para outras, isto se deve ao fato que as pessoas têm
expectativas e culturas diferentes uma das outras, desta forma, o que é o correto para uma
pode não ser o correto para a outra.
Percebe-se pelo exposto acima, que qualidade é muitas coisas. Ela assume nuances
diferentes, na dependência do ponto de vista ou dimensões em foco. O grande desafio é reunir
em um único conceito ou definição todas estas nuances da qualidade. A qualidade de um
serviço envolve múltiplas dimensões e pontos de vista, transformando mais complexa a tarefa
de exercê-la.
“A qualidade de um produto ou serviço relaciona-se, com maior ou menor
intensidade, com várias dimensões da qualidade. Para cada tipo de produto ou serviço, tendo
em vista os requisitos dos clientes, a empresa compõe um mix de dimensões.” (CASTELLI,
2002, p. 25)
As dimensões da qualidade estão especificadas na figura 06.
60
FIGURA 06 – DIMENSÕES DA QUALIDADE
Fonte: Castelli, 2002, p.26
A empresa que quiser ser competitiva no mercado deverá ter a capacidade de perceber
os desejos e necessidades dos seus clientes e desta forma, usar as dimensões da qualidade para
materializar estas necessidades.
Isto evidencia a importância de se conhecerem as dimensões da Qualidade para se
poder compor um menu sob medida para determinados segmentos de mercado que a
empresa almeja atingir. Outro aspecto atinente ao mix que merece algumas
considerações diz respeito à harmonia que uma mesma dimensão deve ter com os
atributos que a compõem e à harmonia que as diversas dimensões devem ter entre
si. (CASTELLI, 2002, p.26 e27, grifo do autor)
A qualidade humana é crucial nos serviços hoteleiros. Mesmo porque a qualidade dos
bens e serviços depende, quase por inteiro, da atuação das pessoas, seja individualmente, seja
em grupo. Conforme Fitzsimmons, (2000) o desempenho da equipe que opera o hotel é fator
decisivo para o sucesso econômico do empreendimento. A qualidade dos serviços – tão
61
necessária à sobrevivência da empresa hoteleira – está ligada à competência, ao espírito de
equipe e à hospitalidade dos empregados.
Desta forma, serviços de qualidade só podem provir de colaboradores com alto nível
de qualificação, inseridos num excelente processo. Não é suficiente, ter pessoas bemeducadas e qualificadas trabalhando num processo cheio de erros e problemas. São os
funcionários bem-conscientizados e mobilizados pela excelência da qualidade que apresentam
a condição para se alcançar o sucesso.
Nota-se, desta forma, que a qualidade é responsabilidade de todos. Inclusive e a
começar pela gerência, que deverão se envolver pessoalmente e chamar a responsabilidade
para si. O hotel presta diversos serviços durante a estada do hóspede, assim é necessário que
todos os setores e todas as pessoas neles envolvidas tenham a mesma noção quanto ao
conceito de qualidade no fornecimento de bens e serviços.
62
4 RESULTADOS DA PESQUISA
4.1 Procedimentos metodológicos
O turismo como estudo vem ganhando adeptos em número cada vez maior e esta
constatação é de fácil verificação, uma vez que comprovadamente, todo o dia, cresce o
interesse pelo conhecimento do fenômeno turístico em toda a sua amplitude e
multidisciplinariedade.
Esta busca pela aproximação entre o modelo e a realidade tem de ser construída de
forma sistemática, visando minimizar as possibilidades de enganos e erros nas pesquisas
realizadas. “Todos os pesquisadores procuram proceder conforme regras genéricas, aceitas
por quase todas as ciências, e é nesse sentido que podemos dizer que existe um método
científico.” (DENCKER, 1998, p.17)
Richardson (1999, p.22) define metodologia como sendo “os procedimentos e regras
utilizadas por determinado método.” O método refere-se ao caminho, ou a forma para
alcançar determinado fim ou objetivo.
Já a pesquisa, conforme Barros e Lehfeld (1986, p.87) é um “[...] ato dinâmico de
questionamento, indagação e aprofundamento de determinados objetos. É a busca de uma
resposta significativa a uma dúvida ou problema.” Por meio da pesquisa, o pesquisador tem a
possibilidade de chegar a um novo conhecimento ou então confirmar a veracidade de um
conhecimento já existente.
Dessa forma, para realização da pesquisa foram aplicados métodos científicos, na
coleta e análise dos dados, permitindo assim, descobrir fatos relevantes, enriquecendo o
trabalho e auxiliando o alcance dos objetivos. Os métodos científicos, segundo Markoni e
Lakatos (1999, p.18) “mesmo que não obtenham respostas fidedignas, são os únicos que
podem oferecer resultados satisfatórios ou de total êxito.”
A escolha do método é considerada uma das etapas mais importantes da pesquisa.
Uma vez que, é por meio da escolha do método mais adequado que o pesquisador irá garantir
a veracidade das informações obtidas e sua verificabilidade.
63
Desta forma, Dencker (1998, p.121) explica que “o método é mais geral e abrangente
e estabelece o que fazer enquanto as técnicas são o como fazer.” Com base nas técnicas
utilizadas para a pesquisa, elas podem ser classificadas de diferentes maneiras.
Algumas das classificações para pesquisas científicas existentes dizem respeito quanto
à natureza da pesquisa em si, abordagem do problema, objetivos e procedimentos
técnicos.(GIL, 1999)
Com base no exposto acima, e com o intuito de alcançar os objetivos propostos para a
pesquisa, definiu-se os aspectos metodológicos mais indicados para a realização da mesma.
Sendo assim, quanto à natureza, esta pesquisa é classificada como básica ou pura uma vez que
é realizada com o intuito único de adquirir conhecimentos, sem a finalidade de aplicá-los na
prática.
Quanto à abordagem a pesquisa foi definida como quantitativa devido ao fato que as
afirmações no questionário aplicado serem tabuladas de forma gráfica, visando obter valores
numéricos sobre a percepção dos colaboradores acerca das atividades desenvolvidas pelo
hotel Ibis Florianópolis; e qualitativa para possibilitar um maior entendimento das
necessidades dos colaboradores, assim justificando os valores numéricos encontrados.
A escolha por uma abordagem qualitativa possibilita uma compreensão mais
minuciosa das informações obtidas a partir da coleta de dados de uma determinada população.
(RICHARDSON, 1999). No entanto, vale ressaltar que em virtude do fato da abordagem
qualitativa não ser bem aceita pelo respondente da pesquisa, pois demanda tempo maior para
responder, optou-se por inserir apenas uma questão qualitativa, e um espaço para quem
quisesse justificar outra resposta do questionário.
Para justificar a escolha pelo método qualitativo, apresenta-se abaixo o conceito
descrito por Neves (1996, p.1) sobre a pesquisa qualitativa:
[...] a pesquisa qualitativa busca ser direcionada, ao longo do seu desenvolvimento,
além disso, não busca enumerar ou medir eventos, e geralmente não emprega
instrumento estatístico para a análise dos dados; seu foco de interesse é amplo e
parte de uma perspectiva diferenciada da adotada pelos métodos quantitativos. Dela
faz parte a obtenção de dados descritivos mediante contato direto do pesquisador
com a situação objeto de estudo. Nas pesquisas qualitativas, é freqüente que o
pesquisador procure entender os fenômenos, segundo a perspectiva dos participantes
da situação estudada, e a partir daí, situe sua interpretação dos fenômenos estudados.
64
A classificação como abordagem quantitativa, deve-se ao fato dos dados coletados e
analisados serem numéricos. Conforme Richardson (199, p.70) “o método quantitativo, como
o próprio nome indica, caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de
coleta de informação, quanto no tratamento delas por técnicas estatísticas, [...]”. Este método
é frequentemente utilizado em pesquisa descritiva, principalmente, pelo fato de garantir
precisão nos resultados.
Complementando os conceitos acima apresentados sobre a abordagem quantitativa e
qualitativa, Oliveira (2000, p.61) descreve que “enquanto o método quantitativo mensura o
objeto, o método qualitativo mensura suas categorias e atributos tais como: qualidade, relação,
ação, paixão, dor, amor, hábitos, atitudes, prazer, preferências, entre outras variáveis.”
Quanto aos objetivos, a pesquisa será classificada como descritiva, devido ao intuito
principal da pesquisa ser analisar a percepção dos colaboradores acerca das atividades
desenvolvidas com o intuito de criar um ambiente motivador ao trabalho. Pesquisas
descritivas têm como principal propósito levantar informações e opiniões de uma determinada
população, e descrever a situação, no contexto em que está sendo feita determinada
investigação, sem interferência do pesquisador. (GIL, 1999)
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa será classificada como um estudo de
caso, que segundo Yin (1981 apud GIL, 1999, p.73) “é um estudo empírico que investiga um
fenômeno atual dentro de um contexto de realidade [...]”. Além disso, o estudo de caso é
considerado uma técnica flexível que tenta coletar as informações mais importantes para o
tema que está sendo pesquisado, e na maioria das vezes possibilita que uma pesquisa
descritiva passe para uma análise mais interpretativa. (PADUA, 2000)
A pesquisa também é classificada como documental que segundo Gil (1999, p.66):
[...] consiste na exploração das fontes documentais [...]. Existem, de um lado, os
documentos de primeira mão, que não receberam qualquer tratamento analítico, tais
como: documentos oficiais, reportagens de jornal, cartas, contratos, diários, filmes,
fotografias, gravações, etc. De outro lado, existem os documentos de segunda mão,
que de alguma forma já foram analisados, tais como: relatórios de pesquisa,
relatórios da empresa, tabelas estatísticas, etc.
Esta classificação se dá em virtude da ter sido analisado documentos fornecidos pela
empresa, que tratam de seu histórico, valores, missão e ações motivacionais desenvolvidas
pela mesma.
65
Ainda utilizou-se da pesquisa bibliográfica que abrange a leitura, análise e
interpretação de livros, periódicos, textos legais, mapas, fotos, manuscritos etc. Esta
classificação se trata de uma leitura atenta e sistemática, isso porque a pesquisa bibliográfica
tem por objetivo conhecer as diferentes contribuições científicas disponíveis sobre
determinado tema. (OLIVEIRA, 2000) Procurou-se assuntos relacionados a hotelaria,
histórico e conceitos de administraçao de recursos humanos, teorias motivacionais e a
aplicação destas teorias na hotelaria relacionando com a qualidade do serviço.
Ela dá suporte a todas as fases de qualquer tipo de pesquisa, uma vez que auxilia na
definição do problema, na determinação dos objetivos, na construção de hipóteses, na
fundamentação da justificativa da escolha do tema e na elaboração do relatório final.
(ANDRADE, 1999)
4.1.1 População e amostragem
A população da pesquisa depende do que se pretende estudar. De acordo com Gil
(1999, p.99) população é “um conjunto de elementos que possuem determinadas
características.”
Contudo, na impossibilidade de se estudar a população completa, devido ao alto
turnover acontecido no hotel desde a obtenção da quantidade dos colaboradores e outros
fatores como férias, atestados e perícia médica, determinou-se uma amostra desta população
que segundo Oliveira (2000, p.68) “é um conjunto de elementos representativos da população
a ser pesquisada.”
O quadro de colaboradores do hotel Ibis na semana em que foram aplicados os
questionários era de 32 pessoas, representando assim, a população desta pesquisa. Porém,
pelas razões apresentadas acima a amostra utilizada foi composta por 23 colaboradores, sendo
no mínimo um de cada setor.
Para que um estudo seja bem-sucedido, é necessário que a amostra tomada como
base para a observação seja realmente representativa. A amostra não é escolhida em
uma base acidental, mas planejada procurando incluir todos os fatos prováveis.
(DENCKER, 1998, p.175)
66
A amostragem utilizada é não probabilística, por acessibilidade ou por conveniência.
Conforme Dencker (1998) esta amostragem é qualquer tipo em que a possibilidade de se
escolher um determinando elemento do universo é desconhecida. Já segundo Gil (1999,
p.104) esse tipo de amostragem consiste no pesquisados selecionar os elementos a que tem
acesso, e represente de forma fidedigna as características da população.
4.1.2 Coleta de dados
Os dados foram coletados através de fontes primárias e secundárias. Os dados
primários foram obtidos através da aplicação de questionários (APÊNDICE A) com perguntas
abertas e fechadas, aplicados a todos os colaboradores ativos a nível operacional do hotel.
Conforme Gil (1999, p.128) questionário pode ser definido como “a técnica de
investigação composta por um número mais o menos elevado de questões apresentas por
escrito as pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, [...].”
Além disso, o questionário possibilita pesquisar um grande número de pessoas, com menores
custos.
As questões com perguntas fechadas contêm algumas alternativas de respostas a serem
escolhidas pelos respondentes. Tendo em vista a necessidade da pesquisa em medir o grau de
motivação dos funcionários, utilizaram-se perguntas com escalas. Conforme Dencker, (1998,
p.153) “A escala de Likert é a mais utilizada em turismo, fazendo com que o individuo
escolha entre um certo número de afirmações elaboradas de maneira que se possa apreciar o
grau de conformidade com as atitudes representadas.”
Já as questões abertas possibilitam os respondentes escrevem suas opiniões sem
alguma restrição, podendo transparecer seus sentimentos e a exatidão de seus pensamentos.
Baseado nestas características o questionário desenvolvido e aplicado com os colaboradores
apresentava as duas formas de questões, para uma coleta maior e mais exata de informações.
Quanto à elaboração de questionários, Dencker (1998) destaca a importância de
verificar se foram incluídos nas perguntas todos os aspectos necessários para o esclarecimento
do problema, ao mesmo tempo em que, deve-se confirmar que não fazem parte do
questionário perguntas que não tenham relação com o problema estudado.
67
Os dados secundários foram coletados por meio de pesquisa bibliográfica e
documental, principalmente por meio de pesquisa em livros, revistas, artigos científicos,
trabalhos de conclusão de cursos (monografias, dissertações e teses), sites da internet e
documentos internos do hotel, como manuais.
A coleta de dados secundários é definida por Gil (1999) como pesquisa em fontes de
papel. Estas fontes foram utilizadas para desenvolver os assuntos relacionados à hotelaria,
administração de recursos humanos, teorias motivacionais, aplicação destas teorias na
hotelaria, bem como serviço e qualidade do serviço na hotelaria. Estas fontes são capazes de
fornecer ao pesquisador informações importantes, que poderiam ser inviáveis de serem
coletadas por meio de fontes primárias de dados.
4.1.3 Análise e interpretação dos resultados
Após a coleta de dados, a fase seguinte da pesquisa foi de análise, classificação e
interpretação dos dados pertinentes e relevantes à pesquisa. Conforme Gil (1999, p.168),
a análise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de forma tal que
possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigação. Já
a interpretação tem como objetivo a procura de sentido mais amplo das respostas, o
que é feito mediante sua ligação a outros conhecimentos anteriormente obtidos.
Dessa forma, os dados obtidos por meio das questões fechadas foram selecionados,
categorizados, codificados, tabulados, representados graficamente e finalmente analisados.
Assim, através da seleção dos dados buscou-se encontrar falhas nas informações obtidas, para
garantir a exatidão das informações.
O processo de categorização foi realizado a partir da codificação das informações
obtidas. Segundo Andrade (1999, p.135), a codificação consiste em “atribuir um código,
número ou letra a cada categoria.” Após a codificação, os dados foram tabulados, ou seja,
organizados em tabelas que possibilitaram a representação gráfica.
Os dados obtidos por meio das questões abertas foram agrupados em categorias, que
segundo Selltiz et all (1967 apud GIL, 1999, p.169) devem atender a algumas regras básicas:
“o conjunto de categorias deve ser derivado de um único princípio de classificação; o
68
conjunto de categorias deve ser exaustivo; e as categorias do conjunto devem ser mutuamente
exclusivas.”
Neste sentido, Masselli (2000, p.21) destaca que a elaboração das categorias “ é feita
basicamente pela decodificação de um texto em diversos elementos, sendo estes classificados
e agrupados de forma analógica.” Sendo assim, dos textos decodificados foram extraídas
partes utilizáveis, que tinham relação com o problema da pesquisa, e partir de então foi feita a
análise do conteúdo das respostas.
A interpretação dos dados, que tem como objetivo ligar as respostas obtidas, com os
conhecimentos adquiridos anteriormente, deu-se por meio das leituras de textos pertinentes ao
tema e pesquisa, e posteriormente comparação dos dados obtidos com o conhecimento teórico
adquirido. Além disso, foi utilizado o modelo dos dois fatores de Herzberg – fatores
higiênicos e fatores motivacionais – para analisar e interpretar os dados coletados quanto ao
nível de motivação dos colaboradores.
4.2 Plano de trabalho
4.2.1 Etapas
O desenvolvimento de uma pesquisa requer planejamento prévio, que consiste em
prever as ações necessárias e os meios que serão empregados na busca dos objetivos da
mesma. O processo da pesquisa envolve quatro etapas que ainda sofrem desdobramentos e
procedimentos específicos, sendo elas: planejamento, que é o próprio projeto de pesquisa em
si, coleta de dados, análise de dados e a elaboração escrita.
Elaborar um projeto de pesquisa é a primeira etapa para obter um conhecimento
sistematizado acerca da realidade. O pesquisador poderá se utilizar de diferentes roteiros para
a elaboração da pesquisa, dependendo da complexidade da pesquisa.
Seguindo o roteiro estabelecido para esta pesquisa, a primeira etapa a ser estruturada
para a realização do mesmo foi a delimitação do tema a ser pesquisado. Esta escolha baseouse em interesses pessoais pela área de estudo, também, devido a experiências pessoais da
pesquisadora, bem como e ainda baseando-se na crescente necessidade de se possuir equipes
de trabalhos motivadas e avaliar os meios utilizados para tal.
69
A escolha do tema define a área de interesse que será pesquisada. O tema deve ser
do interesse do pesquisador e estar situado em sua área de conhecimento. Para
desenvolver de maneira adequada um tema de pesquisa, é necessário que o
pesquisador domine o assunto e esteja apto a manejar as fontes de consulta
bibliográfica. (DENCKER, 1998, p.61)
Depois de realizada esta primeira etapa de escolha do tema, procurou-se fazer a
justificativa da mesma explicando as finalidades de se abordar este assunto, destacando a
relevância e relacionando com questões teóricas de importância na atualidade.
A etapa seguinte foi a elaboração do problema de pesquisa, que consiste na questão
que se pretende responder mediante a execução da pesquisa. A partir da problemática da
pesquisa foi possível definir os objetivos da mesma. “Objetivo e problema da pesquisa
possuem relações estreitas e em muitos casos se repetem, estando a diferença no caráter
afirmativo dos objetivos.” (DENCKER, 1998, p.71)
Tendo os objetivos delimitados, pode-se buscar por materiais e fontes que
proporcionassem o embasamento teórico da pesquisa, processo que constitui a fundamentação
teórica. Esta se baseou na leitura e análise de materiais bibliográficos e documentais, além de
pesquisas similares sobre o tema, periódicos e materiais em meio eletrônico.
Com o embasamento teórico necessário para a pesquisa, pode-se definir e explicar as
técnicas de pesquisa utilizadas. Foram estabelecidas a forma de coleta dos dados, a população
e a amostragem a ser utilizadas, bem como a análise e interpretação dos dados.
O detalhamento dos procedimentos metodológicos inclui a indicação e a justificação
do paradigma que orienta o estudo, etapas de desenvolvimento da pesquisa,
descrição do contexto, processo de seleção dos participantes, os procedimentos e o
instrumental de coleta e análise dos dados e os recursos utilizados para maximizar a
precisão dos resultados. (DENCKER, 1998, p.85)
Após a definição dos procedimentos metodológicos, foram aplicados os instrumentos
de pesquisa (questionários e entrevista). Com as informações necessárias, fez-se a tabulação,
que consiste na apresentação em tabelas e/ou gráficos, dos dados coletados e interpretação dos
mesmos através de uma análise descritiva seguida da análise dos dados cruzados com os
conceitos teóricos apresentados, visando alcançar os objetivos previamente propostos e
responder a pergunta de pesquisa.
70
4.2.2 Cronograma
A presente pesquisa foi desenvolvida ao longo do segundo semestre do ano de dois
mil e sete, tendo seu início no mês de julho e término em dezembro. O cronograma abaixo foi
elaborado prevendo o tempo adequado para a execução de cada uma das etapas deste projeto
de pesquisa e pode ser visualizado no quadro 01.
2007
ATIVIDADES/ MÊS
Planejamento
JUL
AGO
SET
OUT
X
X
X
X
X
X
X
X
NOV
DEZ
X
Definição dos objetivos
X
Fundamentação teórica
X
X
Aplicação de questionários e
entrevistas
Elaboração da pesquisa
X
Tabulação e análise dos dados
Entrega da pesquisa
X
X
Apresentação a banca
X
QUADRO 01 – CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES DE PESQUISA
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
A elaboração do cronograma faz-se mediante a necessidade de prever o tempo
necessário para passar de uma fase a outra da pesquisa. Pode-se notar que algumas das partes
foram executadas simultaneamente, e algumas necessitavam que a anterior houvesse sido
finalizada.
4.3 Análise da pesquisa
Neste capítulo serão apresentados os resultados da pesquisa aplicada aos
colaboradores do hotel Ibis Florianópolis, por meio de questões abertas e fechadas, bem
como, as informações obtidas através de entrevistas, sobre os benefícios e ações realizadas em
prol dos colaboradores.
71
Primeiramente serão apresentados os benefícios oferecidos pela rede Accor a todos os
colaboradores, bem como as ações realizadas em prol da equipe do hotel Ibis Florianópolis
por iniciativa da gerência desta unidade.
Posteriormente será apresentado o resultado da pesquisa que representa a percepção
dos colaboradores acerca das atividades já relacionadas e descritas. Podendo desta forma
averiguar e confirmar quais aspectos são notados e apreciados pelo pessoal e em quais
assuntos deve haver uma maior ação e atenção por parte da gerencia, ou seja, identificar quais
são as reais necessidades apresentadas por esta equipe.
4.3.1 Benefícios e ações desenvolvidas no hotel Ibis Florianópolis
Os valores Accor são a Confiança, o Espírito de Conquista, a Inovação, a Performance
e o Respeito. Tais valores, vividos pelos colaboradores Accor em todo o mundo, são
premissas que possibilitam o desenvolvimento duradouro das atividades deste grupo, vindo a
constituir o alicerce de sua cultura organizacional.
Como já explicado anteriormente, o grupo Accor se preocupa em possuir valores e
uma cultura organizacional com ênfase em seus colaboradores, preocupação esta, que pode
ser mais bem visualizada através dos benefícios e incentivos descritos abaixo que são
impostos pela rede para qualquer empreendimento hoteleiro que esteja sob sua bandeira. Os
benefícios são:
•
Assistência médica – todos os colaboradores do hotel, bem como filhos e cônjuges,
possuem carteirinha do plano de saúde da Unimed. O plano adotado pelo hotel é de
cobertura estadual e sem participação, ou seja, o colaborador não precisa pagar adicional
para realizar consultas, exames, procedimentos cirúrgicos (mediante autorização do plano)
e outros.
•
Assistência odontológica – o plano da Unimed contratado pelo hotel possui parceria com a
Usimed que possui convenio com outras especialidades que a Unimed não cobre, como
por exemplo, dentistas. Porém, este convênio exige uma co-participação por parte do
colaborador, que pagará valores de tabela e com descontos para os procedimentos
ortodônticos necessários.
72
•
Reembolso de farmácia – todos os colaboradores mediante apresentação do cupom fiscal e
receita médica de qualquer medicamento que necessitem utilizar, recebem reembolso de
50% do valor pago.
•
Uniforme – o uso do uniforme é obrigatório (com exceção do setor administrativo e
gerência). O mesmo é fornecido pelo hotel e sua lavação também é realizada por conta do
hotel, sendo que os colaboradores não possuem permissão para retirá-lo do hotel.
•
Refeições no hotel – são servidas quatro refeições diárias: café da manhã, almoço, café da
tarde e jantar. O café da manhã é servido das 06 horas às 09 horas e é composto por café,
leite, suco, pão de trigo, manteiga, presunto e dependendo da disponibilidade de outros
itens ele é incrementado. O almoço é servido das 11 horas às 14 horas, sempre há no
mínimo 03 tipos de saladas, arroz, feijão, uma carne e um acompanhamento
(frequentemente é servido mais algum prato), como sobremesa é oferecida ou fruta ou
algum doce feito pela cozinha, sempre há suco de polpa de fruta. O jantar é no mesmo
estilo do almoço, e é servido das 18 horas às 20 horas. A comida sempre é de ótima
qualidade. O café da tarde é servido por volta das 15:30 horas às 17 horas e é composto
por café, leite, suco e itens da padaria que não foram servidos no café da manhã do
restaurante e não serão utilizados no outro dia. É descontado R$1,00 em folha
mensalmente caracterizando para fins legais a cobrança do auxílio alimentação. Mesmo
sendo política de a rede disponibilizar refeições no local de trabalho, o café da tarde é uma
iniciativa da gerência local, não sendo obrigatório. Também se destaca o fato de sempre
ser oferecida sobremesa e a qualidade da mesma.
•
Seguro de vida em grupo – todos os colaboradores estão segurados com apólice de seguro
de vida em grupo.
•
Vale transporte – aqueles colaboradores que necessitam de vale transporte, recebem o
mesmo do hotel mediante desconto em folha de uma porcentagem do valor.
•
Cart Accor (cartão de descontos na rede) – todos os colaboradores possuem benefícios em
hospedagem e alimentação em outros hotéis da rede Accor mediante apresentação deste
cartão. O cartão (fisicamente) fica em posse da gerência, porém sempre que algum
colaborador irá utilizar pode solicitar e fazer uso do mesmo.
•
Plano de previdência privada – Plano oferecido pela rede Accor – PAP (Plano Accor de
Previdência).
73
•
Participação nos resultados – ao final do ano caso o hotel consiga bater todas as metas e
alcançar os resultados estipuladas a unidade recebe uma premiação da rede, que é dividida
com os colaboradores.
•
Colaborador destaque Ibis – realizado quadrimestralmente, o colaborador é eleito por
votação da gerência. Recebe um bottom de colaborador destaque que usará até outro ser
eleito, além de um certificado e foto no mural do hotel.
•
Treinamentos – Há vários tipos de treinamentos e várias formas de se identificar a
necessidade da realização dos mesmos. Existe o programa de treinamento pré-definido de
acordo com o cargo que a pessoa for exercer. Há também a avaliação anual de
desempenho que é realizada anualmente pelos gestores acerca de todo o quadro funcional,
nesta avaliação pode ocorrer a identificação da necessidade de treinamento. Ainda há a
pesquisa de clima pela GPTW, que também é realizada anualmente, e um forte trabalho de
treinamentos é realizado baseado nestes resultados. Outros tipos de treinamentos e
reciclagens são realizados com certa freqüência, como por exemplo, a mesa aberta com
um diretor da rede Accor que se desloca até uma cidade e realiza conversas e responde
questões que são elaboradoras pelos colaboradores. Ainda são realizados alguns
treinamentos conforme o turnover existente no hotel ou outros fatores considerados pela
gerência como determinantes para tais ações.
•
Bolsa de estudos – para a obtenção do benefício de bolsa de estudo há alguns requisitos
mínimos necessários para que o colaborador possa aplicar, como: o cargo ocupado não
pode exigir nível superior, ter mais de 12 meses na empresa, o curso ser do interesse do
hotel e a realização do curso por parte do colaborador também, alcançar nível de
desempenho C na avaliação anual de desempenho e ser indicado pelo gestor da unidade.
Para a renovação do benefício (que é semestral) o beneficiado precisa apresentar média
geral superior a 70% de aproveitamento. A bolsa pode ser de até 50% do valor mensal,
dependendo de quantos outros colaboradores também estiverem recebendo este benefício.
Além destes benefícios, ainda há algumas outras ações desenvolvidas pela rede Accor
em prol dos seus colaboradores, como o Innovaccor que consiste em um site na internet onde
os colaboradores podem escrever sugestões de melhorias ou de implantação ou mudanças de
procedimentos e se a equipe responsável considerar que as idéias são aceitáveis e produtivas,
eles definem um valor a ser pago por essas idéias e o colaborador o recebe.
74
Outro ponto a ser destacado é a questão de por ser uma rede, há certa mobilidade
interna. Frequentemente existem vagas em aberto em inúmeros hotéis em todo mundo e
através de processos internos pode haver uma transferência.
Também há a questão do mural (ANEXO B) que preenche os quesitos do projeto de
empresa que é divido em people, onde são expostos cartazes sobre possibilidades de
transferências, agradecimentos aos colaboradores (ANEXO C) entre outros; profit que se
refere a números e noticias da rede em termos de negócios e crescimento; e service, onde fica
exposto os valores e os conceitos que são solicitados pelo rede e pela bandeira Ibis.
Outras ações mais pontuais também são desenvolvidas pelos gestores do hotel Ibis
Florianópolis, como aulas de yoga (que aconteceram durante um mês), festa dos
aniversariantes que é realizada bimestralmente, festa de final de ano para os colaboradores e
família, recompensas por metas alcançadas como paintball, churrascos e outros e certa
flexibilidade da escala de folgas que todos os colaboradores podem solicitar finais de semana
de folga antes da escala ser feita e se houver a disponibilidade eles obtém. Podemos ainda
destacar a criação de um sala de descanso para os colaboradores com alguns puffs e
computador com acesso a internet a disposição de qualquer colaborador durante seu horário
de intervalo (ANEXO D).
Ainda existem algumas ações motivacionais mais direcionadas para a valorização do
pessoal, principalmente no setor de governança, onde é escolhida entre as colaboradoras do
setor aquela que se destaca, independente do colaborador destaque Ibis (ANEXO E); nas
planilhas de controle das atividades diárias, ao invés de haver o campo escrito “nome” para
identificar a funcionária responsável está escrito “talentosa” visando aumentar a auto-estima
das mesmas, nas escalas de folgas (tanto no setor de governança como no setor de
hospedagem) há bichinhos famosos dos desenhos animados e desenhos agradáveis para
alegrar a todos que olham este mural em específico.
Nota-se portanto, a preocupação com a qualidade de vida e do ambiente de trabalho
tanto por parte da rede Accor, através de seus diversos benefícios, bem como e
principalmente, percebe-se o engajamento por parte das gerencias do hotel Ibis em melhorar e
incrementar o benefícios da rede através de ações e atitudes mais pontuais e específicas no
dia-a-dia dos colaboradores.
75
4.3.2 Percepção dos colaboradores acerca das atividades desenvolvidas
A tabulação e a análise dos questionários aplicados aos colaboradores do hotel Ibis
Florianópolis se dará de diferentes formas. A primeira pergunta foi elaborada de forma que o
colaborador tivesse que enumerar por ordem de prioridade os benefícios e ações existentes no
hotel, desta forma, será apresentado em forma de tabela. As questões número 02 e
principalmente a 03 que eram descritivas serão utilizadas para justificar outras perguntas,
devido ao fato da pequena quantidade de respostas, uma vez que perguntas descritivas não são
muito bem aceitas.
Da questão 04 até a questão 59 as respostas serão apresentadas em forma de gráficos,
sendo que algumas delas serão agrupadas no mesmo gráfico por se tratar do mesmo assunto,
enquanto de outras serão realizados gráficos separados, porém estes gráficos serão analisados
de forma conjunta para que os comentários sejam mais pertinentes e globais, ainda cansando
menos o leitor.
O perfil dos entrevistados que estava localizado ao final do questionário para que estas
questões não cansassem o entrevistado no começo, devido à extensão do questionário.
Entretanto, serão apresentados primeiramente nesta análise para que seja possível criarmos o
perfil dos mesmos e nos ajudar na compreensão de alguns assuntos.
60%
50%
40%
Menos de 18 anos
de 18 à 21 anos
30%
de 22 à 30 anos
20%
de 31 à 50 anos
mais de 50 anos
10%
0%
GRÁFICO 01 – FAIXA ETÁRIA
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
76
A partir dos dados coletados, constata-se que, quanto à faixa etária, nenhum dos
pesquisados possui idade inferior a 18 anos, 9% tem idade entre 18 e 21 anos, 57% tem idade
entre 22 e 30 anos, 30% está na faixa etária de 31 a 50 anos e 4% tem idade superior a 50
anos. O que demonstra uma equipe jovem, sendo que 66% dos colaboradores possuem menos
de 30 anos e apenas 4% mais de 50 anos.
70%
60%
50%
Solteiro
40%
Casado
Separado
30%
Viúvo
20%
Outros
10%
0%
GRÁFICO 02 – ESTADO CIVIL
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
Quanto ao estado civil dos entrevistados, pode-se perceber que 61% dos colaboradores
são solteiros, 30% é casado, nenhum é separado ou viúvo e 9% que responderam outros
possuem união estável.
77
35%
30%
Ensino fundamental
incompleto
Ensino fundamental
completo
Ensino médio
incompleto
Ensino médio
completo
Tecnólogo
25%
20%
15%
10%
Superior incompleto
5%
Superior completo
0%
GRÁFICO 03 – ESCOLARIDADE
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
No que se refere ao nível de escolaridade, nenhum colaborador não possui o ensino
fundamental completo, 17% possuem o ensino fundamental completo, 13% têm o ensino
médio incompleto, 35% têm o ensino médio completo, 4% possuem curso tecnólogo, 17%
estão cursando o nível superior e 13% já conclui o nível superior. Pode-se notar que os
colaboradores que estão cursando ou que possuem nível superior encontram-se trabalhando na
recepção, enquanto a maioria daqueles que possui ensino médio incompleto e ensino
fundamental encontram-se na governança e manutenção.
78
40%
35%
30%
de R$350,00 à R$500,00
25%
de R$501,00 à R$650,00
de R$651,00 à R$800,00
20%
de R$801,00 à R$951,00
15%
Mais de R$1.000,00
10%
5%
0%
GRÁFICO 04 – RENDA
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
Quanto a renda mensal dos colaboradores, 4% possuem renda de R$ 350,00 a R$
500,00, 39% de R$ 501,00 a R$650,00, 26% de R$ 651,00 a R$ 800,00, 22% de R$801,00 a
951,00 e 9% tem renda mensal de mais de R$1.000,00. Considerando o fato da maioria dos
colaboradores serem solteiros, pode-se considerar o nível de renda bom apresentado, uma vez
que 57% dos entrevistados afirmam ter renda superior a R$650,00.
35%
30%
25%
20%
Menos de 03 meses
15%
Menos de 01 ano
10%
Entre 01 e 02 anos
Mais de 02 anos
5%
0%
GRÁFICO 05 – TEMPO DE EMPRESA
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
79
Quanto ao tempo de empresa, 13% dos colaboradores possuem menos de 03 meses,
26% possui mais de 03 meses e menos de 01 ano, 35% possui entre 01 e 02 anos de empresa e
22% tem mais de 02 anos de trabalho no hotel. Com relação a tempo de empresa o cenário
está equilibrado, sendo ainda, que a maioria dos colaboradores (57%) possui mais de 01 ano
de casa. Porém percebe-se um fato bem característico da empresa hoteleira que é o alto
turnover de seus colaboradores, realidade esta que acarreta muitos problemas e enormes
gastos para o hotel, como com uniformes, treinamentos, e outros processos burocráticos.
Além disso, ainda pode interferir no clima organizacional e na qualidade dos serviços
prestados.
45%
40%
35%
Recepção
30%
Administrativo
25%
Alimentos e Bebidas
20%
Manutenção
15%
Governança
10%
5%
0%
GRÁFICO 06 – SETORES DOS ENTREVISTADOS
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
A maioria dos colaboradores (43%) está vinculado à recepção, 9% ao administrativo,
17% ao setor de alimentos e bebidas, 4% ao setor de manutenção e 26% a governança. O
setor de alimentos e bebidas foi um dos setores que mais sentiu a força do turnover no hotel e
também neste setor conta-se com a presença de estagiárias que não caracterizavam a
população desta pesquisa. No setor de governança apesar da existência de um numero
considerável de colaboradores contratados, muitos deles encontram-se na perícia ou de
atestados pelo desgaste do serviço, assunto que será comentado posteriormente.
80
Na primeira questão da pesquisa realizada foi solicitado que os colaboradores
enumerassem os benefícios e ações realizadas no hotel em ordem de prioridade, onde o
número 01 representava o item de maior importância e o número 13 o de menor importância.
A quantidade de vezes que cada item apareceu em cada colocação pode ser visualizada na
tabela 01.
TABELA 01 – GRAU DE PRIORIDADE DOS BENEFÍCIOS PARA OS
COLABORADORES
Colocação 1o
2o
3o
4o
5o
6o
7o
8o
9o
10o 11o 12o 13o
Benefício
Assistência
70% 13% 13% 4%
médica
Assistência
9% 9% 4% 9% 4% 4%
4% 9% 4% 17% 26%
odontológica
Reembolso de
22% 4% 43% 4% 9% 13%
4%
farmácia
Uniforme
17% 9%
30%
13% 9% 4% 4% 9% 4%
Refeições
4%
26% 26% 9% 4% 9% 13%
4%
4%
no hotel
Seguro de vida
22% 9% 4%
4% 13% 26% 9% 4% 9%
em grupo
Vale
22%
9% 26% 13% 4%
4% 9% 13%
transporte
Cart Accor
4%
4% 13% 4% 17% 13% 22% 22%
Plano de
Previdência
4% 13% 4%
9% 22%
9% 13% 13% 13%
privada
Participação
9% 9% 13% 4% 4% 4% 22%
17%
13% 4%
nos resultados
Colaborador
9% 4% 13% 30%
13% 13% 17%
destaque Ibis
Treinamento
13% 13% 22% 13% 9% 4% 13% 9%
4%
Bolsa de
17% 13% 9% 13% 17% 22% 4% 4%
estudos
Fonte: Elaborada pela autora, 2007.
Com base na tabela, destaca-se a importância revelada pelos colaboradores quanto o
plano de saúde oferecido pelo hotel, todos os colaboradores atribuem a ele uma relevância
muito forte, fato que mostra que a preocupação com uma necessidade básica do ser humano
que é saúde que se mostra tão precária no Brasil quando se fala em atendimento público e tão
cara quando se trata de atendimento privado. Realidade que não é acompanhada pela
81
preocupação odontológica, que se apresenta bem dividida quanto ao interesse dos
colaboradores.
No que se refere ao reembolso de valores gastos com medicamentos, os colaboradores
mostram que valorizam esta ação do hotel, porém ela não é de assunto prioritário, uma vez
que 95% dos colaboradores colocaram esta ação entre o quarto e o nono patamar de
prioridade.
Quanto ao fornecimento e obrigatoriedade do uso de uniforme a pesquisa revela que
os colaboradores não dão muita prioridade a esta questão, porém a maioria (56%) atribui uma
importância maior ou igual ao patamar 05 na escala de prioridades. Acredita-se que em
grande parte estas respostas devem-se ao fato dos colaboradores não gostarem das cores e
modelo dos uniformes atuais, ainda ao fato de acreditarem que os mesmos encontram-se
desgastados demais e necessitando de reformas.
A percepção dos entrevistados quanto a prioridade das refeições oferecidas pelo hotel
é bastante variada, contudo 65% deles coloca este item com importância maior ou igual a 05
na escala de prioridades. Isto se deve ao fato que todos os colaboradores realizam pelo menos
uma refeição no hotel devido aos turnos existentes. Algumas reclamações a cerca da
qualidade e variedade da comida sempre ocorrem devido ao elevado número de colaboradores
em cada refeição e diferentes gostos pessoais, porém todos reconhecem a importância deste
benefício uma vez que apenas 8% dos colaboradores colocam esta ação com prioridade
inferior ao oitavo lugar.
O seguro de vida em grupo não é muito valorizado pelos colaboradores uma vez que a
maioria (65%) atribui prioridade igual ou inferior ao oitavo patamar na escala. Acredita-se
que este fato pode ser explicado pela baixa faixa etária apresentada e ainda pelo fato da
maioria ser solteiro e não possuir família e filhos que necessitassem auxílio em caso de
falecimento.
Quanto à valorização dos colaboradores no que se refere ao vale transporte, as
opiniões também são bem variadas. A maioria (57%) considera um benefício importante, o
colocando até o patamar cinco de prioridade. Vale ressaltar que nem todos os colaboradores
utilizam este benefício, uma vez que alguns moram nas proximidades do hotel e outros
possuem carro ou moto, o que justifica ele não se encontrar com maior prioridade.
82
Já o Cart Accor, o cartão de descontos da rede Accor, apresenta-se com baixíssima
importância para os colaboradores do hotel Ibis, sendo que 95% dos entrevistados o
classificaram com importância inferior ao patamar sete de prioridade, e destes 44% o
classificaram como penúltimo e último em prioridade. Este fato pode ser explicado uma vez
que o cartão só beneficia quem está viajando e irá utilizar os serviços da rede Accor, baseado
no perfil dos colaboradores já apresentado, a grande maioria possui um renda relativamente
baixa para a realização de numerosas viagens, muitos colaboradores também ainda estudam, o
que dificulta as viagens e conforme conversas informais, a grande maioria quando viaja vai
visitar a família ou fica na casa de amigos.
No que se refere ao plano de previdência privada oferecido pela Accor, a maioria dos
colaboradores (79%) dá importância igual ou inferior a sete. Muitos colaboradores ainda são
novos na empresa e não consideram este um beneficio imediato em sua realidade, ainda há o
fato da maioria dos colaboradores através de conversas informais demonstrarem o interesse de
não permanecer na hotelaria até se aposentar, o que torna o plano de previdência privada sem
sentido para os mesmos.
Já a participação nos resultados divide a opinião dos colaboradores sendo que 43% dos
mesmos atribuem importância igual ou superior ao patamar seis de prioridades. Não se podem
vincular estas respostas com o tempo de empresa, uma vez que não apresentam maior número
de respostas positivas quanto maior o tempo de empresa. Este item deve ser mais bem
analisado e considerado pelos gestores do hotel, pois se sabe que quanto maior o interesse
pelo desempenho da organização e pelos lucros ao final do exercício, maior a dedicação e o
comprometimento para que as metas sejam alcançadas.
Quanto à importância dada ao colaborador destaque Ibis, os pesquisados demonstramse pouco interesse, sendo que 90% atribuíram prioridade igual ou inferior ao patamar sete. Há
duas possíveis conclusões sobre este assunto: os colaboradores ainda não tiverem suas
necessidades básicas satisfeitas e questões como reconhecimento público não é prioridade em
suas vidas, ou a gerência não está dando devida importância e reconhecimento a esta ação,
não envolve tanto os colaboradores e fazendo esta escolha ser importante e representativa para
a equipe.
Sobre a questão de treinamentos, 70% dos colaboradores atribuem importância igual
ou superior ao patamar cinco de prioridade e 96% dos colaboradores atribuem importância
superior ao patamar oito. Isto demonstra o interesse e a necessidade dos colaboradores de
83
desenvolverem habilidades e a busca pelo conhecimento e crescimento profissional e pessoal.
Apenas pessoas que buscam o crescimento valorizam os treinamentos e normalmente deseja
oportunidades melhores, fato este, que a gerência deve estar atenta.
Em contradição com o resultado apresentado acima, encontra-se o grau de importância
atribuído ao auxilio de bolsa de estudos, onde 100% dos entrevistados classificam com
patamar igual ou inferior ao seis na escala de prioridade. Pode-se atribuir estas respostas por
alguns colaboradores não estarem mais estudando pois já concluíram o ensino superior ou um
nível inferior e não possuem interesse em continuar os estudos, e também ainda ao fato de ser
um benefício que apresenta uma maior burocracia para se conseguir e depende também do
interesse da gerência.
TABELA 02 – RESUMO DO GRAU DE PRIORIDADE DOS BENEFÍCIOS PARA OS
COLABORADORES
Colocação
Benefício
Assistência médica
Assistência odontológica
Reembolso de farmácia
Uniforme
Refeições no hotel
Seguro de vida em grupo
Vale transporte
Cart Accor
Plano de Previdência
privada
Participação nos resultados
Colaborador destaque Ibis
Treinamento
Bolsa de estudos
1o
2o
3o
4o
5o
6o
7o
8o
9o
10o
11o
12o
100%
60%
95%
56%
65%
65%
57%
95%
79%
56%
90%
70%
82%
Fonte: Elaborada pela autora, 2007.
O gráfico 07, refere-se ao único questionamento direto feito aos colaboradores, e que
havia espaço para as justificativas pessoais da resposta. As justificativas dadas foram
utilizadas ao longo da análise da pesquisa para justificar ou afirmar os resultados obtidos.
13o
84
100%
90%
80%
70%
60%
Não
50%
40%
30%
Sim
20%
10%
0%
GRÁFICO 07 – INTERESSE DA CHEFIA COM O BEM-ESTAR E CRESCIMENTO
DOS MESMOS
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
Quando questionado os colaboradores se eles consideravam a chefia interessada e
preocupada com o bem-estar e crescimento dos colaboradores, 96% dos questionados
responderam que sim, que acreditam que a chefia possui esta preocupação. Já 4%, o que
representa uma pessoa respondeu que não percebe a chefia interessada, porém na pergunta
seguinte respondeu afirmativamente que o hotel acredita que os colaboradores são seu maior
patrimônio, apresentando certa divergência de opinião.
Na etapa seguinte do questionário foram colocadas inúmeras afirmações a cerca de
assuntos diversos para analisar o clima organizacional bem como fatores higiênicos e
motivacionais de acordo com a teoria de Herzeberg. Os colaboradores deveriam assinalar a
alternativa mais condizente com a percepção de cada um, sendo elas: discordo, não discordo
nem concordo e concordo.
85
90%
80%
70%
Discordo
60%
50%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
40%
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 08 – OHOTEL ACREDITA QUE OS FUNCIONÁRIOS E HÓSPEDES SÃO
SEU MAIOR PATRIMÔNIO E COMPORTA-SE SEGUNDO ESTA CRENÇA
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
Quando feita a afirmação que o hotel acredita que os funcionários e hóspedes são seu
maior patrimônio e este se comporta segundo esta crença, a grande maioria 83% respondeu
que concorda com tal afirmativa, 17% mostrou-se imparcial afirmando que não concorda nem
discordo e nenhum pronunciou não concordar com tal. Isso demonstra claramente que a
percepção geral que os colaboradores possuem do hotel é de uma empresa e gerência
preocupada e comprometida tanto com seus clientes externos, os hóspedes, quanto com seus
clientes internos, os colaboradores.
No que se refere aos sentimentos pessoais em relação ao seu trabalho e a empresa, os
gráficos entre 09 e 13 serão analisados de forma conjunta para uma maior e melhor percepção
das respostas.
86
90%
80%
Discordo
70%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 09 – SINTO-ME ORGULHOSO EM TRABALHAR NO HOTEL
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
No que se refere à afirmação: Sinto-me orgulhoso em trabalhar no hotel, a grande
maioria 83% responderam concordar com a afirmativa, 17% dizem não concordar nem
discordar e nenhuma resposta dizendo discordar da mesma.
70%
60%
Discordo
50%
40%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 10 – ESTOU SATISFEITO COM O QUE FAÇO NO HOTEL
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
87
Quando a afirmativa apresentada foi se eles estavam satisfeitos com suas atividades no
hotel, 61% dos entrevistados afirmaram concordar com tal, porém 39% dizem não concordar
nem discordar e nenhum colaborador se pronunciou contra tal afirmativa.
60%
50%
Discordo
40%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 11 – SOU OTIMISTA EM RELAÇÃO AO MEU FUTURO NO HOTEL.
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
A próxima afirmativa foi sobre o otimismo em relação ao seu futuro pessoal no hotel,
sendo que a maioria 52% afirmam que são otimistas quanto ao seu futuro dentro do hotel,
assim, concordando com tal. Os que dizem não concordar nem discordar com a afirmação
representam 22%, porém 26% dos colaboradores afirmam discordar com a frase exposta e não
se sentem otimistas com seus futuros na organização hoteleira.
88
80%
70%
60%
Discordo
50%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
40%
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 12 – EU RECOMENDO O HOTEL COMO UM EXCELETE LUGAR
PARA SE TRABALHAR
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
Quanto à opinião dos colaboradores se eles recomendariam o hotel como um excelente
lugar para se trabalhar, 74% afirmam concordar com tal proposição, 22% disseram não
concordar nem discordar e 4% discordam de tal afirmativa.
90%
80%
70%
Discordo
60%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
50%
40%
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 13 – EU SEI O QUE O HOTEL ESPERA DE MIM
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
89
Quando a afirmação referia-se ao questionamento se o colaborador sabia o que o hotel
espera dele, a grande maioria (83%) garantiu que sabe o que o hotel espera deles,
concordando com tal suposição. Os que garantiram não concordar nem discordar representem
9% e os que alegam não concordar com tal proposição também representam 9% do total dos
entrevistados.
Com base nos resultados dos gráficos 09, 10, 11, 12 e 13, pode-se concluir que a
maioria dos colaboradores do hotel Ibis Florianópolis demonstra estar satisfeito, orgulhoso,
gostar de trabalhar no hotel e ter bons planos para o futuro profissional. Estas características
demonstram um bom ambiente de trabalho. “É preciso criar um clima de trabalho agradável
dentro do hotel, que leve todos os seus integrantes a amar o seu trabalho, seus colegas e sua
empresa.” (CASTELLI, 2002, p.75)
É indispensável para a motivação de qualquer pessoa que esta se sinta bem onde
trabalha, goste do que faça, saibam quais são as expectativas a respeito dele e se sinta
realizado com isto.
Satisfação no trabalho é um sentimento agradável que resulta da percepção de que
nosso trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao
próprio trabalho. Existem três componentes chaves em nossa definição de satisfação
no trabalho: valores, importância dos valores e percepção. [...] A satisfação está
baseada em nossa percepção da situação atual em relação aos nossos valores.
Lembre-se de que as percepções podem não refletir com precisão total a realidade
objetiva. (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003, p.121)
Conforme já visto anteriormente, segundo a teoria de Herzberg, a realização pessoal é
um dos fatores motivacionais mais altos da hierarquia, e pode ser facilmente visualizado nesta
pesquisa.
Um ponto a ser considerado e que merece atenção em especial, encontra-se no Gráfico
11 e é o fato de 26% dos colaboradores discordarem do otimismo em relação ao futuro no
hotel, este índice pode representar um forte turnover se aproximando ou até mesmo certo
nível de insatisfação por parte dos colaboradores que não sentem condições de crescimento ou
outros aspectos que os façam querer continuar no hotel por muito tempo.
No que se refere às afirmações sobre estratégias, políticas e objetivos do hotel, bem
como normas, regras e procedimentos serão tratados nos gráficos 14 ao 21.
90
90%
80%
70%
Discordo
60%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
50%
40%
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 14 – ACREDITO NOS RUMOS QUE O HOTEL TEM TOMADO PARA SE
CONSOLIDAR NO MERCADO
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
A primeira afirmação referia-se a confiança do colaborador a cerca dos rumos que o
hotel tem tomado para se consolidar no mercado, sendo que 87% das respostas são positivas,
concordando com os rumos que o hotel tem tomado e 13% dos colaboradores alegam não
concordar nem discordar com os rumos do hotel e nenhum deles alega discordar dos mesmos.
80%
70%
Discordo
60%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
50%
40%
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 15 – ENTENDO AS ESTRATÉGIAS E OBJETIVOS DO HOTEL
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
91
No que se refere ao entendimento das estratégias e objetivos do hotel por parte dos
colaboradores, 78% garantem entendê-las, 22% dos colaboradores afirmam que não entendem
completamente, mas conseguem ter noção do que se trata, ou seja, eles não concordam nem
discordam da proposição, e nenhum deles não possui algum entendimento acerca do assunto.
100%
90%
80%
Discordo
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 16 – CONHEÇO OS OBJETIVOS DA MINHA ÁREA
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
A totalidade dos colaboradores, ou seja, 100% dos entrevistados afirmam concordar
com a afirmação que eles conhecem os objetivos da área (setor) em que atuam.
92
100%
90%
80%
Discordo
70%
60%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
50%
40%
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 17 – CONTRIBUO NA EXECUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E OBJETIVOS
DO HOTEL
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
Da mesma forma que conhecem os objetivos de suas áreas, 100% dos colaboradores
afirmam concordar que contribuem na execução das estratégias e objetivos do hotel.
70%
60%
50%
Discordo
40%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 18 – O HOTEL TEM CAPACIDADE PARA EXECUTAR AS
ESTRATÉGIAS E OBJETIVOS PROPOSTOS
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
93
Porém, quando se trata da confiança que o hotel tenha capacidade de executar as
estratégias e objetivos propostos, apenas 65% afirmam concordar com esta proposição, e 35%
dos colaboradores alegam não concordar nem discordar, apresentando assim, certo grau de
insegurança em relação às estratégias e objetivos propostos pelo hotel.
90%
80%
Discordo
70%
60%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
50%
40%
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 19 – RECEBO INFORMAÇÕES SOBRE POLÍTICAS, NORMAS E
PROCEDIMENTOS DO HOTEL
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
Tratando de assuntos mais internos ao hotel, porém ainda referente as políticas do
hotel, afirmou-se aos colaboradores que eles recebiam informações sobre políticas, normas e
procedimento do hotel. A maioria (87%) concordou com tal afirmação, e 13% deles alegam
não concordar nem discordar totalmente desta informação.
94
70%
60%
Discordo
50%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
40%
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 20 – TENHO UM BOM ENTENDIMENTO SOBRE AS REGRAS E
NORMAS DO HOTEL
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
Quando feita a afirmação: tenho um bom entendimento sobre as regras e normas do
hotel, 70% dos entrevistados garantiram concordar com a mesma, afirmar conhecerem e
entenderem as regras e normas do hotel Ibis Florianópolis, porém 30% da equipe afirmou não
concordar nem discordar com tal frase, o que nos leva a deduzir que não há um total
entendimento de todas as normas e regras do hotel.
95
100%
90%
80%
Discordo
70%
60%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
50%
40%
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 21 – O HOTEL ADOTA NORMAS E PROCEDIMENTOS BEM
DEFINIDOS PARA A REALIZAÇÃO DE SUAS ATIVIDADES
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
A totalidade dos colaboradores (100%) assegurou concordar com a afirmativa que o
hotel adota normas e procedimentos bem definidos para a realização de suas atividades,
resposta esta que nem poderia ser diferente uma vez que, o hotel possui, como já comentado,
certificação ISO 9001, que é exatamente a padronização das rotinas de trabalho.
Baseando-se nos gráficos com numeração entre 14 e 21, pode-se concluir que os
colaboradores possuem um bom entendimento sobre as políticas, estratégias, objetivos,
normas e procedimentos do hotel, fato este indispensável para a satisfação dos fatores
higiênicos da equipe. Segundo a teoria de Herzberg, aspectos relacionados com a política da
empresa, não atuam diretamente como fator motivacional, porém sabe-se que é indispensável
para a qualidade dos serviços que todos os envolvidos conheçam a empresa na sua totalidade.
As pessoas se sentem desestimuladas trabalhando sem metas ou com metas/objetivos
confusos, sem conseguir compreender o sentido daquilo que está fazendo, sem ter clareza do
que a própria empresa espera dele, e principalmente sem conseguir visualizar aonde todas
suas ações e atitudes a irão levar. Diante disso, é indispensável o conhecimento e a clareza de
todas as regras, normas, procedimentos, estratégias e objetivos da empresa onde se trabalha.
Porém alguns gráficos (14, 15, 18, 19 e 20) apresentam situações onde deve haver a
interferência da gerência, uma vez que apareceram respostas afirmando que não havia uma
total compreensão e/ou confiança nas estratégias e objetivos do hotel, fato este que pode com
96
o tempo começar a provocar insatisfação por parte dos colaboradores que não conseguem
entender plenamente o porquê da realização de suas tarefas e com isso fazer com que o
trabalho perca o sentido.
Sugerem-se a realização de treinamentos, reuniões, debates, mesas redondas, onde as
duvidas existentes a cerca destes assuntos possam ser sanadas, e também esclarecidos todos
os pontos e aspectos das normativas, objetivos e estratégias.
Ainda seguindo a linha da necessidade de conhecimento sobre normas e objetivos,
surge a questão a cerca das definições de papéis e responsabilidades no hotel que deve ser tão
claro e transparente quanto os procedimentos e políticas do hotel. Os colaboradores que não
sabem quais são suas atribuições e o que a empresa espera de resultado não tem como
desenvolver todas suas potencialidades e oferecer um serviço de excelência.
70%
60%
Discordo
50%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
40%
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 22 – HÁ UMA CLARA DEFINIÇÃO DE PAPÉIS E
RESPONSABILIDADES NO HOTEL
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
Diante deste cenário, afirmou-se aos colaboradores do hotel Ibis Florianópolis se há
uma clara definição de papéis e responsabilidades no hotel. A maioria (65%) das respostas foi
concordando com a afirmação acima, já 35% declararam não concordar nem discordar com
tal afirmativa. Este fato deve ser levado em consideração e exigem uma ação por parte da
gerência uma vez que o fato de não haver uma clara definição de funções pode ocasionar
97
desmotivação por parte de alguns colaboradores que não conseguem se identificarem e definir
exatamente quais são suas obrigações com a empresa hoteleira.
90%
80%
70%
Discordo
60%
50%
Não discordo
nemconcordo
Concordo
40%
30%
20%
10%
0%
1
2
3
4
5
1. No hotel as comunicações escritas são claras e objetivas
2. As informações transmitidas verbalmente são claras e objetivas
3. No hotel as informações chegam rapidamente ao seu destino
4. As mudanças são comunicadas e explicadas com antecedência
5. É fácil obter informações de outros setores quando preciso.
GRÁFICO 23 – COMUNICAÇÃO INTERNA
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
No que se refere às questões de comunicação interna foram feitas cinco afirmações
que podem ser visualizadas no gráfico 23. No que se refere à afirmação número 01, a maioria
dos colaboradores (83%) concordam que as comunicações no hotel são claras e objetivas,
13% dizem não concordar nem discordar de tal afirmação e 4% discordam sobre a clareza e
objetividade das comunicações escritas internas. Já quando questionado sobre as
comunicações verbais, o numero de colaboradores que concorda com a clareza e objetividade
das mesmas diminui para 78%, sendo que os outros 22% alegam não concordar nem discordar
de tal afirmação.
Sobre a velocidade das comunicações internas, 70% dos colaboradores concordam que
as informações chegam rapidamente ao seu destino, 22% dizem não concordar nem discordar
e 9% afirma discordar de tal afirmativa. Quando se trata da comunicação de mudanças o
cenário é bastante similar com o anterior, sendo que 70% dos entrevistas afirmam concordar
que as mudanças são comunicadas e explicadas com antecedência, 26% mostra-se indeciso
98
quanto a afirmação, sendo que não concordam e nem discordo de tal e 4% garante discordar
de tal informação.
A última pergunta referia-se a facilidade de se obter informações de outros setores
quando necessário. A maioria dos colaboradores (74%) afirma concordar com tal proposição e
26% alegam não concordar nem discordar da afirmativa.
Sabe-se que comunicar-se constitui habilidade requerida de todos os profissionais que
exercem funções gerenciais, pois, na maioria das atividades que executam, necessitam
exprimir-se oralmente ou comunicar-se com uma ou mais pessoas. Contudo, também é de
fundamental importância para qualquer organização que todos os colaboradores possuam esta
habilidade e consigam participar do processo de comunicação interna.
Principalmente em empresas como os hotéis, onde o serviço depende da relação e do
funcionamento de diversos setores com especificidades muito grandes, a comunicação interna
eficiente, torna-se um requisito básico para a qualidade do serviço prestado.
Como já foi visto, no hotel Ibis Florianópolis há um bom sistema de comunicação
interna tanto escrita como verbal e tanto entre a gerência e colaboradores quanto entre os
diversos setores, fato este de importância significativa para a qualidade do serviço. Além de
colaborar para o aumento da qualidade do serviço, uma comunicação interna eficiente gera
nos colaboradores um sentimento de importância, uma vez que se sentirão realmente parte e
envolvidos no negócio como um todo.
Deve-se analisar melhor e considerar alguns aspectos das afirmações 01, 03 e 04, onde
alguns colaboradores discordam a respeito da clareza e objetividade das comunicações
escritas, da rapidez que estas comunicações chegam até eles e sobre a comunicação de
mudanças. Estas respostas demonstram certa insatisfação quanto as técnicas e métodos
utilizados, o que podem gerar uma situação de desmotivação quase estes problemas
continuem acontecendo com freqüência. O fato de um número considerável de colaboradores
não concordarem plenamente com as afirmações 03, 04 e 05 também pode representar risco
futuro, uma vez que pode gerar um sentimento de exclusão da equipe, pois não consideram
que sejam importantes o suficiente para obter rapidamente as informações necessárias e para
receber informações sobre as mudanças antecipadamente.
99
70%
60%
Discordo
50%
40%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 24 – HÁ LIBERDADE E OPORTUNIDADE DE EXPRESSAR O QUE SE
SENTE E PENSA SOBRE O HOTEL
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
Ainda sobre a linha de comunicação dentro do hotel, foi feita a seguinte afirmativa: os
colaboradores têm liberdade e oportunidade de expressar o que sentem e pensam sobre o
hotel. Os colaboradores que dizem concordar com tal afirmativa representam 65% do total,
31% alegam não concordar nem discordar e 4% dizem discordar de tal proposição.
Este cenário deve ser analisado pela gerência, uma vez que os colaboradores
necessitam ser ouvido e ter liberdade para expressar suas opiniões sobre a organização onde
trabalha. “Um gerente valorizador entende que a comunicação não significa apenas falar. [...]
A real ação na comunicação para o gerente valorizador está em ouvir.” (BLOHOWIAK,
1997, p.48-49).
100
100%
90%
80%
70%
Discordo
60%
50%
Não discordo
nemconcordo
Concordo
40%
30%
20%
10%
0%
1
2
3
4
1. O hotel oferece aos seus colaboradores condições e instrumentos de trabalho
necessários à execução de suas atividades profissionais
2. Os equipamentos de apoio nos ajudam a trabalhar da melhor maneira
3. Os equipamentos que disponho atendem as minhas necessidades de trabalho
4. As condições de trabalho que a empresa oferece são seguras, não me oferecendo
riscos.
GRÁFICO 25 – CONDIÇÕES E EQUIPAMENTOS DE TRABALHO
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
O gráfico 25 refere-se ao ambiente de trabalho na sua forma física e os instrumentos e
equipamentos de apoio disponibilizados para a realização das atividades dentro do hotel.
Quando a afirmação feita foi sobre o fato de o hotel oferecer aos seus colaboradores
condições e instrumentos de trabalho necessários à execução de suas atividades profissionais,
74% dos colaboradores dizem concordar com tal afirmação e 26% alegam não concordar nem
discordar de tal alegação.
A afirmação dois refere-se aos equipamentos de apoio ajudar na melhor forma de
execução das tarefas. Da porcentagem total, 61% alegam concordar com tal afirmação, 26%
alegam não concordar nem discordar e 13% discordam de tal afirmação. Sobre a afirmação
que os equipamentos que os colaboradores dispõem atendem suas necessidades de trabalho
74% dos entrevistados concordam com o exposto, 17% dizem não concordar nem discordar e
9% discordam de tal proposição.
O cenário torna-se mais favorável quando afirmado sobre a segurança das condições
de trabalho e a não existência de riscos na execução das atividades sendo que 91% dos
101
colaboradores concordam sobre a segurança do ambiente de trabalho e apenas 9% dizem não
concordar nem discordar desta afirmativa.
Com base nos resultados apresentados percebe-se o descontentamento por parte dos
colaboradores no que se refere aos equipamentos disponibilizados para a realização das
atividades diárias e prestação dos serviços hoteleiros.
Vários dados documentados demonstram que algumas características físicas do local
de trabalho podem estimular reações emocionais negativas nos trabalhadores. [...]
além de provar que características físicas do ambiente de trabalho, como limpeza,
instalações ao ar livre e riscos à saúde desempenham um papel muito importantes na
determinação do modo como as pessoas realizam suas tarefas. (WAGNER III;
HOLLENBECK, 2003, p. 128)
Segundo a teoria de Herzberg, as condições de trabalho, que envolve as características
do ambiente, as instalações, os equipamentos e a quantidade de horas trabalhada, são fatores
higiênicos, ou seja, não são capazes de provocar a motivação nas pessoas, porém a não
satisfação com estas questões pode gerar a insatisfação e consequentemente a desmotivaçao
do colaborador.
Notou-se maior insatisfação sobre esta questão nos setores da recepção e manutenção.
Porém a própria gerência já está ciente desta problemática e está tomando as ações cabíveis
como maior iluminação no balcão de check-in da recepção, será realizado um remodelamento
do mesmo balcão, os monitores dos computadores serão trocados, entre outras mudanças
menores.
102
60%
50%
40%
Discordo
30%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
20%
10%
0%
1
2
3
4
5
1. Os colaboradores possuem uma carga horária compatível as suas atividades no
hotel
2. Minha jornada de trabalho permite que eu tenha tempo para dedicar-me à família/
amigos e lazer
3. Acho que a quantidade de trabalho que tenho a fazer não interfere na qualidade do
mesmo
4. A multifuncionalidade dos colaboradores não compromete a qualidade do serviço
5. Acredito que o hotel possua uma equipe compatível com as atividades necessárias
para o bom funcionamento
GRÁFICO 26 – JORNADA DE TRABALHO E QUANTIDADE DE
COLABORADORES X QUALIDADE
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
No gráfico 26 as cinco afirmativas referem-se às questões de jornada de trabalho,
quantidade de colaboradores e a interferência destes na qualidade dos serviços e na vida dos
envolvidos. A primeira afirmativa é se os colaboradores possuem uma carga horária
compatível as suas atividades no hotel e conforme os entrevistados apenas 39% concordam
com tal proposição, já 43% dizem não concordar nem discordar e 17% discordam que sua
carga horária seja suficiente e compatível com as atividades realizadas no hotel.
A segunda afirmação é: minha jornada de trabalho permite que eu tenha tempo para
dedicar-me à família/amigos e lazer, e apenas 35% dos colaboradores concordam sobre este
assunto, 52% dizem não concordar nem discordar e 13% discordam que a jornada de trabalho
permite tempo para atividades extras e de lazer.
Na afirmação sobre a quantidade de trabalho não interferir na qualidade do mesmo,
novamente apenas 35% concordam que o volume das atividades não causa prejuízos na
103
qualidade do serviço, 48% afirmam não concordar nem discordar e 17% discordam de tal
proposição, alegando que a alta quantia de tarefas diminui a qualidade das atividades.
Quando o assunto refere-se a multifuncionalidade dos colaboradores, a minoria (39%)
concorda que esta não afeta a qualidade dos serviços prestados, o mesmo percentual (39%)
não concorda nem discorda e 22% discorda da afirmativa.
A ultima proposição afirma que o hotel possui uma equipe compatível com as
atividades necessárias para o bom funcionamento. Das respostas obtidas, 48% alegam
concordar, 26% não concordam nem discordam e o mesmo percentual (26%) discorda sobre a
quantidade de colaboradores existentes.
De todos os assuntos questionados nesta pesquisa, os referentes à jornada e volume de
trabalho e quantidade de colaboradores são os que apresentam maior índice de discordância
por parte dos colaboradores sobre as decisões da gerência. Pode-se notar o sobre
carregamento, principalmente nos setores de governança e alimentos e bebidas devido ao alto
índice de turnover apresentado semanas antes da aplicação dos questionários e ao constante
afastamento de colaboradores por atestados e perícia média o que acaba sobrecarregando os
colegas que permanecem trabalhando e dificultam a contratação de novos funcionários por
parte do hotel.
Sabe-se que cada vez mais as empresas buscam por profissionais multifuncionais e
que um quadro de funcionários enxuto vem sendo uma das fortes tendências, principalmente
quando se fala em empreendimentos da hotelaria econômica.
Produzir mais com menos para serem competitivas dentro de um mercado de
abrangência mundial é extremamente desafiante. Para tanto, as empresas diminuíram
suas estruturas tanto no sentido horizontal, através da fusão ou extinção de divisões
ou departamentos, como no sentido vertical, redução de níveis hierárquicos.
(CHIAVENATO, 1996, p.110)
Algumas ações como novas contratações e contratação de estagiários já estão sendo
tomadas por parte da gerência, porém, mesmo com estas contratações o estilo da equipe do
hotel é um quadro reduzido com colaboradores multifuncionais, o que talvez exigisse da
gerência uma maior atenção quanto à escala de folgas para tentar minimizar os impactos
negativos do alto volume de tarefas diárias.
104
Conforme a teoria de Herzberg, que utiliza-se para a análise dos fatores motivacionais,
as opiniões e percepções sobre quantidade de horas trabalhadas e volume das atividades
realizadas é classificada como fator higiênico, ou seja, não considerado como capaz de
provocar motivação nos colaboradores mas passível de promover o descontentamento.
80%
70%
60%
Discordo
50%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
40%
30%
20%
10%
0%
1
2
1. O hotel se preocupa em manter salários alinhados com o mercado
2. Os benefícios oferecidos pelo hotel atendem às minhas necessidades
GRÁFICO 27 – SALÁRIO E BENEFÍCIOS COMPATÍVEIS COM A REALIDADE
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
No que se refere às questões de salário e benefícios, foram feitas duas afirmações
sendo que a primeira dizia respeito à preocupação do hotel em manter os salários alinhados
com o mercado, das respostas obtidas 70% alega concordar com a afirmação, 26% dizem não
concordar nem discordar e 4% discordam que o hotel tenha esta apreensão.
Quanto à afirmação se os benefícios oferecidos pelo hotel atendem as minhas
necessidades, a maioria dos colaboradores (74%) concorda com a afirmativa acima, 22% não
concordam nem discordam e apenas 4% discordam que os benefícios existentes satisfazem
suas necessidades.
Como já comentado diversas vezes, a rede Accor possui um numero considerável de
benefícios uma vez que sua filosofia é baseada no bem-estar de seus colaboradores. Cada vez
mais as empresas notam a importância destes benefícios considerando que a remuneração
nem sempre é suficiente para sanar as necessidades das pessoas e como uma tributação muito
forte incide sobre o salário, as empresas procuram compensar com os benefícios.
105
No hotel Ibis Florianópolis são oferecidos mais de 13 diferentes tipos de benefícios em
todas as áreas desde alimentação, vale transporte, plano de saúde, estudos, treinamentos, etc.
Porém, mesmo com toda esta preocupação, ações e iniciativas ainda pode-se perceber certo
grau de descontentamento. Mediante este cenário, deveria haver uma reavaliação das ações
realizadas e um maior detalhamento das reais necessidades dos colaboradores e a partir destas
informações, criar novas ações visando estes pontos problemáticos.
Levando-se em consideração a teoria de Herzberg, salários e benefícios são fatores
higiênicos localizados nos níveis mais baixos, ou seja, são os primeiros fatores que devem ser
satisfeitos na escala, o que demonstra a extrema importância que deve ser dada a este assunto.
Se é verdade que aumentar os salários não necessariamente leva as pessoas a
trabalhar com mais afinco, pode, no entanto, deixá-las satisfeitas o bastante para que
outros fatores possam motivá-las. Por outro lado, se o salário ou as condições de
trabalho causam insatisfação, as pessoas tornam-se desmotivadas, e nenhum outro
elemento será capaz de motivá-las. (GIL, 2001, p.208)
Deve-se assim, tomar algumas providências para que este atual começo de
descontentamento não se torne uma forte causa de desmotivação dos colaboradores do hotel.
70%
60%
50%
Discordo
40%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
30%
20%
10%
0%
1
2
1. As oportunidades oferecidas pelo hotel atendem as minhas necessidades de
desenvolvimento
2. O hotel tem proporcionado aos funcionários cursos buscando melhoria de
seus profissionais
GRÁFICO 28 – DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
106
No que se refere ao desenvolvimento e crescimento profissional, foram feitas duas
afirmações. A primeira era se as oportunidades oferecidas pelo hotel atendiam suas
necessidades de desenvolvimento e 61% dos colaboradores concordam com o exposto acima,
35% não concordam nem discordam e 4% discordam sobre as oportunidades existentes no
hotel para o seu desenvolvimento.
Quanto ao oferecimento de cursos por parte do hotel para o crescimento de seus
colaboradores, a maioria (65%) concorda com a proposição, 31% não concordam nem
discordam e 4% discordam do acima citado.
O ambiente dinâmico do setor hoteleiro requer o desenvolvimento de ações votadas à
constante capacitação das pessoas, com vista em torná-las mais eficazes naquilo que fazem.
Assim, cada vez mais as empresas vêm desenvolvendo programas de formação, treinamento e
desenvolvimento de pessoas, realidade esta, que pode ser visualizada no hotel Ibis
Florianópolis. Como já explicado anteriormente, a rede Accor possui uma forte estrutura para
treinamentos visando o crescimento profissional de seus colaboradores.
Porém, nota-se que nem todos os colaboradores concordam que os cursos e
treinamentos oferecidos, bem como as oportunidades de desenvolvimento são suficientes para
atender suas necessidades pessoais. Fato este, que deve ser levado em consideração pela
gerência que precisaria reavaliar a quantidade e os estilos e conteúdos de seus treinamentos,
bem como as oportunidades que estão a disposição dos colaboradores.
... a indústria hoteleira, juntamente com os outros setores de viagens e turismo, verá
a necessidade de se repensar as atitudes com relação ao investimento no capital
humano. Os programas de treinamento e desenvolvimento não serão mais luxo, mas,
sim, essenciais para atender às necessidades trazidas pela tecnologia e pelos clientes
e mão-de-obra em constantes mudanças. Tais programas irão requerer investimento
considerável em tecnologia a fim de serem efetivamente implementados. Além
disso, os gerentes terão que rever suas atitudes com realçao à forma como os
recursos humanos podem ser usados para atender às necessidades de clientes e
funcionários, fazendo-se necessária uma análise profunda do espectro das relações
humanas. (Michael Olsen 1995 apud MEDLIK; INGRAM, 2002, p.186)
A educação e o treinamento são a base de sustentação para a qualidade do serviço
hoteleiro. É necessário treiná-los e educá-los com o objetivo de levá-los não só ao saber e
saber fazer, mas, sobretudo ao querer fazer bem-feito aquilo que fazem. (CASTELLI, 2002)
A teoria de Herzberg apresenta as questões relativas ao crescimento profissional e
desenvolvimento pessoal como fatores motivacionais. Esta necessidade está localizada no
107
topo da escala, sendo uma das últimas a ser satisfeita e uma das últimas a ser acionada, o que
demonstra certo grau de satisfeita dos colaboradores acerca de suas necessidades mais
básicas.
90%
80%
70%
60%
50%
40%
Discordo
30%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
20%
10%
0%
1
2
3
1. O hotel incentiva e permite o trabalho em equipe
2. Na minha área o trabalho em equipe é praticado regularmente
3. No meu setor todos se unem para atingir os objetivos do hotel
GRÁFICO 29 – TRABALHO EM EQUIPE
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
Quanto ao trabalho em equipe, afirmou-se que o hotel incentiva e permite o trabalho
em equipe e a maioria dos colaboradores (78%) disse concordar com tal proposição, 18%
garantiu não concordar nem discordar e apenas 4% discordou. Porém quando o assunto
referia-se ao setor de cada colaborador, 61% concordaram que o trabalho em equipe é
realizado frequentemente na sua área, 22% não concordaram nem discordaram do exposto e
17% discordam da realização de trabalho em equipe.
Já quando o trabalho em equipe é com intuito de atingir os objetivos do hotel, a
maioria dos colaboradores (83%) afirmam que há união e trabalho em equipe em seus setores
com este intuito e 17% diz não concordar nem discordar.
Percebe-se, através dos resultados obtidos que os colaboradores notam o incentivo do
trabalho em equipe por parte da gerência, porém quando se trata de cada setor, um número
108
considerável de colaboradores afirma que o trabalho em equipe não é realizado com
freqüência, o que pode causar perdas na qualidade dos serviços prestados.
O trabalho em equipe está sendo cada vez mais incentivado e implementado. As
empresas bem-sucedidas estão utilizando esquemas coletivos ou grupais de trabalho
como células de produção, workgroups, equipes autogeridas ou autônomas, grupos
de trabalho, etc. A ênfase está se deslocando da atividade fechada, solitária,
individual, introspectiva, confinada e isolada, para a atividade grupal, aberta, com
muitos contatos interpessoais e forte intercambio de informação e de retroação, com
base na confiança e respeito recíprocos e, se possível, com autonomia e
independência, isto é, autogestão. (CHIAVENATTO, 1996, p.132-133)
Embasando-se na teoria de Herzberg, o trabalho em equipe refere-se às relações com
colegas e supervisão, sendo classificado como fator higiênico localizado no mais alto ponto
da hierarquia, o que significa que quando este fator for totalmente satisfeito deverá começar a
surgir as necessidades que geram motivação nos colaboradores.
Com base no exposto acima, deve-se incentivar ainda mais o trabalho em equipe no
hotel Ibis Florianópolis, tentando sempre relembrar os colaboradores da importância e dos
benefícios que este pode gerar tanto para os próprios funcionários como para a empresa e
melhoria da qualidade do serviço prestado.
90%
80%
70%
Discordo
60%
50%
Não discordo
nemconcordo
Concordo
40%
30%
20%
10%
0%
1
2
1. De um modo geral, é bom o relacionamento entre os funcionários do hotel.
2. Existe um bom relacionamento entre os funcionários do meu setor
GRÁFICO 30 – RELACIONAMENTO ENTRE COLABORADORES
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
109
Uma das características básicas do indivíduo, como ser social e gregário, é a
necessidade de companhia, reconhecimento e afeto. Isso é evidente tanto na vida privada
como no trabalho.O relacionamento entre os membros de um grupo, seja de simpatia e
amizade ou de antipatia e confronto, resulta, respectivamente, na criação ou na destruição de
sua eficácia como equipe.
No que se refere ao relacionamento entre os colaboradores, a maioria deles (83%)
concorda que de um modo geral, o relacionamento entre os funcionários do hotel é bom e
17% dizem não concordar nem discordar totalmente desta afirmação. Quando a afirmação
refere-se exclusivamente ao relacionamento dentro de cada setor, 87% dizem concordar com
tal proposição e apenas 13% declaram não concordar nem discordar.
O relacionamento interpessoal positivo pressupõe, é claro, participação e colaboração
entre seus membros. A colaboração traz benefícios tanto para os funcionários como para a
empresa como um todo. Pessoas que colaboram são motivadas e sentem-se realizadas. Isso
diminui o stress, criando maior harmonia interior, o que, por sua vez, resulta em maior
eficácia no trabalho. (REINER, 2007).
110
100%
90%
80%
Discordo
70%
60%
Não discordo
nemconcordo
Concordo
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1. A gerência comunica-se e trabalha em equipe, respeitando as opiniões e contribuições
2. A gerência incentiva o crescimento da equipe
3. A gerência está disponível quando preciso dela
4. A gerência valoriza um trabalho bem feito
5. A gerência está atenta às minhas necessidades
6. A gerência trata os funcionários com respeito
7. A gerência faz reuniões periódicas com a equipe
8. A gerência envolve a equipe antes de tomar decisões importantes
9. A gerência trata a todos com os mesmos critérios, sem favoritismo
10. A gerência cobra adequadamente os resultados de seus funcionários
GRÁFICO 31 – VISÃO DOS COLABORADORES SOBRE A GERÊNCIA
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
No que se refere a percepção dos colaboradores acerca das ações, posturas e atitudes
da gerência foram feitas 10 afirmações. A primeira era se a gerência comunica-se e trabalha
em equipe, respeitando as opiniões e contribuições de todos, 78% estão em consonância e
22% se posicionaram no nível intermediário. Quanto da percepção dos colaboradores sobre o
incentivo do crescimento da equipe por parte dos gestores, as respostas apresentam o mesmo
percentual da anterior, sendo que 78% dos entrevistados concordam com tal afirmação e 22%
não concordam nem discordam do assunto.
Quando se trata da disponibilidade da gerência para as necessidades dos
colaboradores, 74% afirmam que esta sempre se apresenta disponível e 26% diz não
concordar integralmente com tal proposição, porém, também não discorda dela.
111
Na afirmação de que a gerência valoriza um trabalho bem feito obteve-se 83% das
respostas afirmando concordar e 17% alegando não concordar nem discordar do assunto. A
quinta proposição referia-se à gerência estar atenta às necessidades dos colaboradores e a
grande maioria 91% concorda com esta alegação, 4% não concordam nem discordam e pela
primeira vez aparecem colaboradores (4%) que discordam da afirmação feita.
No que se refere ao tratamento respeito por parte dos gerentes, percebe-se um alto
índice de concordância (91%) e apenas 9% não apresentaram absoluta certeza dizendo não
concordar nem discordar. Ainda sobre o mesmo assunto, a afirmação 09 refere-se ao
tratamento de todos os colaboradores segundo os mesmo critérios, sem favoritismos foi uma
das proposições que apresentou um dos menos índices de concordância, com 61%, os
colaboradores que não concordam plenamente, mas também não discordam somam 30% e 9%
discordam totalmente do tratamento imparcial aos colaboradores por parte dos gerentes.
Sobre a realização de reuniões periódicas a grande maioria (96%) concorda que as
mesmas são realizadas com boa freqüência e apenas 4% não tem certeza sobre este fato. Já
sobre a questão de envolvimento da equipe antes de tomar decisões importantes, as respostas
obtidas correspondem ao menor índice de concordância nas afirmações referentes aos
gestores, sendo que apenas 43% concordam que isto é realizado e se sentem parte integrante
das decisões. Já o mesmo percentual 43% não apresenta certeza sobre a afirmação e dizem
não concordar nem discordar dela e 13% discordam que a equipe seja envolvida antes das
decisões serem tomadas.
Quando afirmado que a gerência cobra adequadamente os resultados de seus
funcionários, 78% dos entrevistados concordaram com a proposição e 22% alegam não
concordar plenamente com a mesma, mas não discordam dela, ou seja, estão no nível
intermediário.
Sabe-se que o papel dos gestores é de importância fundamental para a prestação dos
serviços hoteleiros. Na teoria de Herzberg, o relacionamento entre colaboradores e gerência é
classificado como fator higiênico, porém nas afirmações realizadas aos colaboradores sobre a
gerência havia alguma delas referente à valorização pessoal, crescimento, reconhecimento e
outros que são fatores motivacionais e devem ser analisados cuidadosamente.
Além de aumentar as competências e habilidades, os gerentes precisam se tornar mais
efetivos quanto ao domínio comportamental, aprendendo a obter, motivar e desenvolver
recursos humanos que estão se tornando cada vez mais escassos, diversos e caros. O estilo
112
meu modo ou de liderança terá que ser substituído por um que incorpore um funcionário mais
individualista que espera mais da gerência. Isso também irá demandar novas habilidades
comunicativas que reconheçam a diversidade cultural.
Ser gerente de uma empresa antes de qualquer coisa é ser líder. Um líder é aquele que
confia na sua equipe, ele é escolhido para reunir conhecimento disponível e criar os prérequisitos para a realização do trabalho. Ele deve elaborar sistemas que permitam delegar
responsabilidades para as operações do dia-a-dia. (CASTELLI, 2002)
Desta forma, nota-se que a percepção dos colaboradores do hotel Ibis Florianópolis
apresenta um alto grau de aprovação das ações e atitudes dos mesmos. Apenas dois pontos
mais desfavoráveis e que apresentaram um maior grau de discordância por parte dos
questionados refere-se ao privilégio e favoritismo, que na percepção deles é dada a alguns
colaboradores, mas principalmente quanto ao envolvimento da equipe no momento da tomada
de decisões importantes que certamente afetarão as atividades dos colaboradores. Sabe-se que
as pessoas trabalham de uma maneira motivada e entusiástica quando participam das decisões.
Nos gráficos 32 ao 38 serão tratados assuntos mais especificamente voltados a fatores
motivacionais seguindo as classificações da teoria de Herzberg.
70%
60%
50%
Discordo
40%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 32 – SOU RECONHECIDO PELO DIRETOR E GERENTE QUANTO AO
MEU TRABALHO
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
113
No que se refere a percepção dos colaboradores sobre o reconhecimento da gerência
em relação ao seu trabalho, 61% dos entrevistados alega concordar com o reconhecimento,
26% não apresentam tanta certeza, dizendo não concordar nem discordar e 13% discordam
totalmente, não sentindo-se reconhecidos pelos seus esforços.
Muitas vezes, esquece-se de valorizar o colaborador enquanto pessoa. A auto-estima
faz parte essencial do projeto de vida de todo ser humano. As gerencias precisam estar mais
atentas a estas questões e apreciar mais sua equipe.
Toda pessoa tem a necessidade de sentir que sua contribuição é notada. O trabalho
que fazemos e o reconhecimento que recebemos pelo mesmo contribuem para a
nossa auto-estima. Especialmente em ramo de negócios orientados para os serviços,
em que a auto-estima e o ânimo alerta dos empregados têm um impacto enorme na
satisfação do usuário, uma palavra de merecido elogio pode ter ótimos resultados.
(CARLZON, 1993 apud CASTELLI, 2002, p. 67)
Sabe-se que pessoas com necessidades sociais e de auto-estima carecem da aprovação
dos outros, sejam superiores ou colegas, buscam a validação externa de seus esforços que as
conduzem a um sentido de orgulho, e isto é alcançado através do reconhecimento público.
Existem inúmeras possibilidades de a empresa realizar ações e propiciar este reconhecimento
como: colaborador do mês, planos de incentivos, noticias no jornal da organização, elogio
público, entrega de diplomas, etc.
Percebe-se que muitas destas ações são realizadas pela rede Accor e em especial pelo
hotel Ibis Florianópolis como: colaborador destaque do quadrimestre, notícias sobre eventos e
ações realizadas pelos colaboradores no jornal da rede Accor, entrega de diplomas e outras
mais localizadas e específicas. Porém, apesar de todas as ações serem realizadas ainda
mostrou-se um alto índice de insatisfação neste quesito, o que necessita de uma revisão e uma
adequação das ações realizadas ou mesmo mais destaque e ênfase nestas ações para que elas
não sejam banalizadas e esquecidas não servindo como real forma de reconhecimento público
e motivando os colaboradores.
114
80%
70%
60%
Discordo
50%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
40%
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 33 – AÇÕES INOVADORAS E A MELHORIA CONTINUA NO
TRABALHO SÃO VALORIZADAS
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
No que se refere à valorização de ações voltadas para a inovação e a melhoria continua
no trabalho, 74% dos colaboradores concordam com a afirmação acima e 26% não concordam
e nem discordam da situação. Situação esta que se mostra favorável, uma vez que a maioria
dos entrevistados alega o interesse e valorização da gerência para ações inovadoras.
Os gerentes que conseguem manter um alto nível de motivação são aqueles que
transformam o local de trabalho em um ambiente inspirador e receptivo a qualquer novidade.
“Não importa se a idéia parece inviável à primeira vista. O importante é manter o espírito de
equipe, assim como a disposição para usar a imaginação em prol do sucesso da empresa ( e
deles mesmo, é claro).” (BRUCE, 2006, p.28)
Os próximos dois gráficos (34 e 35) tratam de questões sobre proporcionar
oportunidades de desenvolvimento e utilização dos conhecimentos de seus colaboradores.
115
80%
70%
60%
Discordo
50%
Não discordo
nemconcordo
Concordo
40%
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 34 – TENHO OPORTUNIDADE PARA UTILIZAR MEUS
CONHECIMENTOS E HABILIDADES NO MEU TRABALHO
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
Quando a afirmação feita era se na área em que trabalha, o colaborador tem
oportunidade de utilizar seus conhecimentos e habilidades na realização de seu trabalho, 78%
declaram concordar e 22% não concordam nem discordam de tal afirmação.
90%
80%
70%
Discordo
60%
50%
Não concordo
nemdiscordo
Concordo
40%
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 35 – TENHO OPORTUNIDADE DE PARTICIPAR NA IDENTIFICAÇÃO
DOS PROBLEMAS DO HOTEL E CONTRIBUIR COM SOLUÇÕES
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
116
Na afirmação que o colaborador tem oportunidade de participar na identificação dos
problemas do hotel e contribuir com soluções, a maior parte das respostas (83%) foi positiva,
concordam com tal proposição, e 17% garantem não concordar nem discordar sobre o
assunto.
As pessoas possuem desejos e necessidades que são saciadas de diversas maneiras.
Uma delas consiste em se estar fazendo aquilo de que se gosta, poder utilizar seus
conhecimentos e ter a sensação de ser útil e colaborar com o desenvolvimento e progresso da
empresa em que se trabalha. Isso contribui para elevar o nível de motivação dos
colaboradores, uma vez que estas características e estas sensações são fatores extremamente
motivacionais para as pessoas e através disso elevar o nível de desempenho e a qualidade dos
serviços prestados.
70%
60%
50%
Discordo
40%
Não discordo
nemconcordo
Concordo
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 36 – POSSO COLOCAR EM PRÁTICA AS PROPOSTAS NECESSÁRIAS
PARA A MELHORIA DOS PROCESSOS
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
Como pode ser visualizada no gráfico 36, a maioria dos entrevistados (65%) afirmam
que podem colocar em prática as propostas necessárias para a melhoria dos processos internos
e 35% dizem não discordar, porém não concordam com tal afirmação. Sabe-se que além da
necessidade de se fazer ouvir e ter sua opinião respeitada, as pessoas também anseiam por vêlas na prática, funcionando. Nada adianta a gerência ouvir as opiniões e sugestões de
melhorias, se mesmo quando elas são valiosas não são postas em prática. Situação esta, que se
117
mostra positiva e favorável no caso do Ibis Florianópolis, uma vez que a maioria dos
colaboradores concorda que suas sugestões são ouvidas e aplicadas na prática.
80%
70%
Discordo
60%
50%
Não discordo
nemconcordo
Concordo
40%
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 37– O COLABORADOR TEM CHANCE DE PROGRESSO REAL NA
CARREIRA PROFISSIONAL NO HOTEL
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
A cerca da afirmação que o colaborador tem chance de progresso real na carreira
profissional no hotel, 74% dos funcionários concordam, 22% dizem não concordar nem
discordar e 4% discordam, alegando que não acreditam ver possibilidades de progresso dentro
do hotel.
À medida que as pessoas avançam na hierarquia das necessidades humanas, elas se
tornam mais responsivas a necessidades mais elevadas, como estima e auto-realização. A
partir daí, tornam-se importantes o alcance e o avanço profissional através de promoções ou
enriquecimento do cargo que se ajustem ao progresso do indivíduo.
Conforme Castelli (2002, p.67) “A promoção é dada para recompensar habilidades
que a pessoa tem para ocupar uma função superior à que tinha antes.”
A motivação humana é baseada em uma visão de esperança, no sucesso dos esforços e
em um futuro melhor. Quando o colaborador acredita na possibilidade de momentos
melhores, um futuro mais brilhante se descortina. A função do gerente é justamente levar
esperança a estas pessoas que trabalham em sua equipe. (BRUCE, 2006)
118
Quando as pessoas se sentem bem em relação ao futuro que virá ficam mais
entusiasmadas e comprometidas com a tarefa na qual estão envolvidas, gerando melhores
resultados e maximizando a qualidade do serviço prestado.
70%
60%
50%
Discordo
40%
Não discordo
nemconcordo
Concordo
30%
20%
10%
0%
GRÁFICO 38 – SINTO-ME PREPARADO PARA ASSUMIR NOVOS DESAFIOS
PROFISSIONAIS NO HOTEL
Fonte: Elaborado pela autora, 2007.
O último gráfico se refere ao sentimento do colaborador perceber-se preparado para
novos desafios, a maioria (65%) concordou com a afirmação, 31% diz não concordar estar
plenamente preparado, porém também não discorda e apenas 4% discorda de estar preparado
para desafios maiores.
Para que as pessoas se sintam estimuladas é necessário que se estabeleçam metas
ambiciosas, é preciso criar novos desafios para a equipe. Portanto, as pessoas precisam ser
estimuladas a agir de forma arriscada, porém inteligente, e apoiadas e recompensadas mesmo
quando o resultado não for o esperado.
Nota-se um índice considerável de colaboradores que se sentem plenamente
preparados e disposto a assumir riscos, a buscar novos desafios profissionais. Isto pode
ocorrer do fato de se estar desestimulado, das suas atividades já terem se tornado repetitivas e
mecanizadas e os colaboradores buscam coisas novas, mudanças para sua vida profissional.
119
Ou ainda, pode-se creditar este cenário ao fato das pessoas já serem estimuladas a desafiar
suas habilidades e conhecimentos e a buscar novas formas de realizar as atividades.
Esta motivação, esta ancia dos colaboradores deve ser aproveitada pelos gerentes
como forma de atualizar, de modernizar ações e práticas já rotineiras do hotel. Caso esta
vontade, esta necessidade dos colaboradores não seja utilizada poderá acontecer a
desmotivação dos colaboradores e até um novo turnover, uma vez que, estas pessoas irão
procurar novos desafios fora do ambiente do hotel.
120
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O atual mundo empresarial, extremamente globalizado, complexo e competitivo, exige
dos executivos e funcionários a constante motivação, seja para lidar com os clientes internos
(os próprios funcionários) e externos ou para desenvolver programas de desempenho com
resultados satisfatórios; ou até mesmo, motivação para transformar a empresa em um
ambiente de aprendizado profissional e social. De fato, o êxito nas maiores empresas é
resultado da existência de uma atmosfera motivacional que traz consigo o poder de
entusiasmar os funcionários a dedicarem-se totalmente para o sucesso.
Um dos maiores desafios da era atual é a administração efetiva da força de trabalho
dos hotéis, pois muitos deles perceberam que seus colaboradores são seus maiores bens. Com
uma força de trabalho efetiva, os hotéis podem oferecer o nível requerido de qualidade de
serviço e obter o nível requerido de lucro, mas o desafio é desenvolver e manter os
funcionários.
Um clima organizacional que proporciona motivação a seus colaboradores não
imagina o bem imensurável que possui, se for comparado com alguns ativos da empresa
julgados pelo seu valor. As organizações precisam defender a idéia que os colaboradores são
consideradas seres, a apenas recursos. Este não é somente um empregado, porém uma pessoa
capacitada de habilidades profissionais, sociais, culturais, dentre outras, um bem imensurável.
Um funcionário motivado pode ser considerado um capital intelectual dotado de
intangibilidade, com valor imensurável, ou seja, um bem tão precioso que não se pode medir.
Motivação é energia psicológica que coloca em movimento o organismo humano, eclodindo
em um determinado comportamento.
É importante que as organizações tenham em mente essa importante ferramenta que é
a motivação. De maneira geral, as empresas têm percebido que não basta somente oferecer
benefícios e prêmios para manter as pessoas motivadas. Hoje em dia, é indispensável que a
empresa transmita a cada colaborador que ele faz parte de algo maior e que sua contribuição é
única e fundamental. Quando o colaborador enxerga dentro de si, qual é o propósito daquilo
que está fazendo sua atitude muda, seu desempenho melhora e ele se torna mais produtivo.
121
Quando as pessoas estão motivadas, elas podem dar uma contribuição muito
expressiva para a melhoria do clima organizacional. O colaborador motivado trás consigo
entusiasmo, seu humor melhora e ela acaba contagiando o ambiente de trabalho de forma a
inspirar os outros a seguir o mesmo caminho. Cada colaborador precisa saber para qual
caminho a empresa está seguindo. Não basta que as pessoas fiquem estimuladas
temporariamente, a motivação não dura muito tempo. É preciso, em primeiro lugar, como já
comentado, que cada um tenha a visão clara daquilo que quer para si e se esta visão está
alinhada com a visão da empresa. Ainda é preciso estar comprometido com as mudanças que
terão que fazer para realizar sua missão.
Manter a motivação dos profissionais nem sempre requer custos elevados. Trata-se
mais da liderança transmitir de maneira eficaz a visão da empresa. A grande causa da
desmotivação nas empresas é justamente por problemas na comunicação. Como citado
anteriormente, para resolver esse problema é preciso que o colaborador entenda qual é sua
missão e onde ele se encaixa dentro da visão da empresa. Todos os seres humanos são
movidos por necessidades que precisam ser satisfeitas, e uma das principais necessidades é a
de significado, todos precisam se sentir respeitados e fazendo parte de algo maior.
A rede hoteleira Accor, presente há mais de 30 anos no Brasil, apresenta uma forte
cultura e visão voltada para o bem-estar de seus colaboradores, acreditando que eles formam
seu maior patrimônio e o único meio pelo qual conseguirão prestar serviços de excelência e
desta forma, crescer e evoluir como organização.
Seus valores e cultura são difundidos por todos os hotéis que estão sob sua
administração, sendo obrigatório a realização de inúmeras ações em benefício dos
colaboradores por parte das gerências dos hotéis. Mas a principal exigência da rede é o
seguimento e o cumprimento dos valores da rede que são: confiança, espírito de conquista,
inovação, performance e o respeito.
No hotel Ibis Florianópolis percebe-se a difusão desta cultura claramente. Os
resultados de pesquisa demonstram que os colaboradores possuem a percepção da realização
destas ações e ainda da preocupação que os gerentes demonstram com o seu bem-estar.
Destaca-se o reconhecimento e a valorização, por parte dos colaboradores, desta
cultura organizacional voltada para a qualidade de vida do público interno do hotel, em
assuntos referentes a fatores higiênicos, que segundo a teoria de Herzberg não provocam
motivação, porem sua ausência pode gerar uma forte insatisfação no local de trabalho, como
122
boas condições de trabalho, bons equipamentos para a realização do mesmo, bom
relacionamento entre os colegas e principalmente entre os colaboradores e a gerência,
conhecimento e entendimento das normas, regras, objetivos e estratégias do hotel, um bom
espírito de equipe, boa comunicação interna, boas possibilidades e oportunidades de
desenvolvimento profissional, entre outros.
Os fatores considerados motivacionais por Herzberg, também, receberem um bom
nível de aprovação pelos colaboradores, mais uma vez corroborando com a imagem de um
hotel voltado ao crescimento e à valorização de seus colaboradores. Dentro destes fatores
podemos destacar as questões de reconhecimento do trabalho pela chefia, da valorização de
idéias inovadoras e da melhoria continua, as oportunidades de progresso na carreira, o
sentimento de responsabilidade pelo trabalho que executa e a possibilidade e a preparação de
cada um em termos de novos desafios profissionais.
Alguns pontos a serem analisados pelos gerentes e revisadas as estratégias utilizadas,
referem-se mais as questões dos fatores higiênicos, e dizem respeito majoritariamente sobre a
carga horária e quantidade de trabalho. Muitos colaboradores mostraram grau de insatisfação
considerável conforme os resultados da pesquisa. A maior parte deles se diz descontente com
a carga horária alegando que esta é insuficiente para realizar as atividades diárias, também
alegam que o hotel possui um número inferior de colaboradores do que o necessário para a
realização das tarefas, ainda alegam que a alta quantidade de atividades e a
multifuncionalidade das equipes traz prejuízo a qualidade dos serviços prestados.
Desta forma, o estudo atendeu aos objetivos inicialmente delimitados, onde se fez uma
análise das ações motivacionais da Rede Accor no hotel Ibis Florianópolis, comprovando que
tais agem como fator motivacional à seus colaboradores.
Acredita-se que a melhor forma de avaliar a satisfação interna é acompanhar o dia-adia de cada pessoa. Conversar com cada colaborador, observar o desempenho de cada um.
Ainda assim, é importante usar as ferramentas que forem necessárias para identificar
problemas de satisfação interna, seja através da pesquisa de clima organizacional, dinâmicas
de grupo ou avaliação de desempenho.
Algumas organizações optam por além dos programas tradicionais como campanha de
incentivo, palestras motivacionais, investir em levar seus funcionários para treinamentos
vivenciais outdoor, utilizando esportes radicais, arvorismo, entre outros, para despertar o
trabalho em equipe, liderança e criatividade. Passar por uma experiência emocional pode
123
ajudar a pessoa a superar limites que ela desconhecia, trazendo um novo nível de habilidades
que vai ajudá-la a dar uma contribuição maior à empresa.
É errado pensar que apenas o programa motivacional será suficiente. Este é apenas o
começo do processo. É importante salientar que o mundo é altamente dinâmico e competitivo,
a todo o momento quebram-se paradigmas e há a necessidade de se avaliar os procedimentos,
seja para melhorias constantes, como para avaliar e corrigir problemas de motivação.
A conquista deve ser diária, pois o resultado será conseqüência da forma de como as
pessoas foram vistas ou tratadas. É nesse ponto que tanto o departamento de recursos
humanos como os gestores envolvidos devem atuar, buscando através de suas técnicas, traçar
estratégias de interação entre todos os setores, elaborar análises comportamentais,
acompanhar descritivos de atividades etc.
Desta forma, acredita-se que a rede Accor se mostra como uma rede, uma organização
que já entendeu que os colaboradores são o maior patrimônio de qualquer empresa,
principalmente as do ramo de serviço e de hotelaria. A Accor age conforme seus valores e sua
filosofia de empresa, transmitindo a todos seus hotéis essa política e apoiando as ações
realizadas pelos mesmos e ainda ajudando-os a desenvolver as atividades e incentivos
propostos e alguns até determinados pela rede.
Através do hotel Ibis Florianópolis foi possível comprovar na prática toda a filosofia
da rede e comprovar que os atuais gestores do hotel, assimilaram essa cultura organizacional e
ainda conseguem incrementar as ações e estimular e motivar ainda mais seus colaboradores.
124
6 REFERÊNCIAS
ACADÉMIE ACCOR LATIN AMERICA. Mundo Accor. Disponível em:
<http://academie.accorbrasil.com.br/interna.asp?ses=5> Acesso em: 18 out. 2007.
ACCOR BRASIL. Projeto de empresa Accor Brasil: do tamanho do seu sonho... A história
da accor no Brasil e perspectivas de futuro. 3. ed. São Paulo: [s.n.], 2003a. Disponível em:
<http://academie.accorbrasil.com.br>. Acesso em: 18 out. 2007.
_____________. Projeto de empresa Accor Brasil: Manual Accor do gestor do melhor lugar
para se trabalhar. O que é ser um gestor de um bom lugar para se trabalhar. São Paulo: [s.n.],
2003b. Disponível em: <http://academie.accorbrasil.com.br>. Acesso em: 18 out. 2007.
ALGARTE, Waldir; QUINTANILHA, Delma. A história da qualidade e o programa
brasileiro da qualidade e produtividade. Rio de Janeiro: INMETRO/SENAI, 2000.
AMAZONAS, Eny; GOLDNER, Lílian. As redes hoteleiras do Brasil. Raio X da Hotelaria
Brasileira. Disponível em: < www.raioxhotelaria.com.br> Acesso em: 11 out. 2007.
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico:
elaboração de trabalho na graduação. São Paulo: Atlas, 1999.
ANDRADE, Nelson; BRITO, Paulo Lucio de; JORGE, Wilson Edson. Hotel: planejamento e
projeto. São Paulo: Senac, 2000.
BARROS, Aidil J. de; LEHFELD, Neide Aparecida de S. Fundamentos de metodologia: um
guia para iniciação científica. São Paulo: Makron Books, 1986.
125
BENI, Mário Carlos. Análise estrutural do turismo. 3. ed. São Paulo: Senac, 2000.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivações nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997.
______. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do comportamento
organizacional. São Paulo: Atlas, 1982.
BERGAMINI, Cecília Whitaker; BERALDO, D.G.R. Avaliação de desempenho humano
na empresa. São Paulo: Atlas, 1988.
BLOHOWIAK, Donald W. Como motivar seu staff: 52 técnicas poderosas de motivação.
Rio de Janeiro: Infobook, 1997.
BRUCE, Anne. Como motivar sua equipe. 24 dicas para criar um ambiente de trabalho
divertido e estimulante. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
CAMPOS, Luiz Cláudio de A. Menescal; GONÇALVES, Maria Helena Barreto. Introdução
a turismo e hotelaria. Rio de Janeiro: Ed. Senac Nacional, 1998.
CASTELLI, Geraldo. Administração hoteleira. Caxias do Sul: EDUCS, 2001.
______. Excelência em hotelaria: uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2002.
CEMBRANELLI, Mirian. et al. Gerência de recursos humanos. Rio de Janeiro: ed. Senac
Nacional, 1998.
126
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
______. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
______. A administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas,
1999a.
______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos na organização. Rio de
Janeiro: Campus, 1999b.
______. Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro. São
Paulo: Makron books, 1996.
COIMBRA, Ricardo. Assassinatos na hotelaria ou como perder seu hóspede em 8
capítulos. Salvador: Casa da Qualidade, 1998.
DAEMON, Ilka Gonçalves; SAAB, William George Lopes. Qualidade na hotelaria: o papel
de recursos humanos. Disponível em:
<http://www.bndes.gov.br/conhecimento/setorial/get4is23.pdf> Acesso em: 01 out. 2007.
DAVIES, Carlos Alberto. Cargos em hotelaria.3.ed.Caxias do Sul: Educs, 2004.
DENCKER, Ada de Freitas Maneti. Métodos e técnicas de pesquisa em turismo. São Paulo:
Futura, 1998.
DIAS, Célia Maria de Moraes. Hospitalidade: reflexões e perspectivas. Barueri, SP: Manole,
2002.
127
DRUCKER, Peter. Introdução à administração. São Paulo: Pioneira, 1998.
DUARTE, Vladir Vieira. Administração de sistemas hoteleiros: conceitos básicos. 2. ed.
São Paulo: SENAC, 2003. (Série Apontamentos).
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços:
operações, estratégia e tecnologia de informação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000.
GIL, Antônio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São
Paulo: Atlas, 1994.
______. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.
HAMPTON, David R. Administração contemporânea. São Paulo: Makron Books, 1992.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: a teoria e as
técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
KAUFMANN, Alicia Eva. Organización hotelera: inovación y formación. Madrid: CDN,
1996.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 1993.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
LICKORISH, Leonard J.; JENKINS, Carson L. Introdução ao turismo. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
128
MARCONI Marina de Andrade.; LAKATOS Eva Maria Técnicas de pesquisa. São Paulo:
Atlas, 1999.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico.
3. ed. São Paulo: Futura, 2000.
MARTIN, William B. Providing quality service: what every hospitality service provider
needs to know. New Jersey: Prentice Hall, 2003.
MASSELLI, C. G. C. Empresa cidadã: os programas sociais e o nível de comprometimento
dos empregados: um estudo de caso na cerâmica Portobello. 2000. Dissertação (Mestrado em
Administração). UFSC, Florianópolis, 2000.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.
MCGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. São Paulo: Martins Fontes, 1999.
MEDLIK, S.; INGRAM, H. Introdução à hotelaria: Gerenciamento e serviços. Rio de
Janeiro: Campus, 2002.
MEGGINSON, Leon C. Administração conceitos e aplicações. 4.ed. São Paulo: Harbra,
1998.
MELO NETO, Francisco P.; FROES, César. Responsabilidade social e cidadania
empresarial: a administração do terceiro setor. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
MILKOVICH, George T.; BOURDREAU, John W. Administração de recursos humanos.
São Paulo: Atlas, 2000.
129
NEVES, José. Pesquisa qualitativa: características, usos e possibilidades. Caderno de
pesquisa em administração. São Paulo, v.1, n.3, 2006. Disponível em:
<http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivo/C03-art06.pdf>. Acesso em: 15 out. 2007.
NOGUEIRA, Denilson. História da administração. Disponível em:
<http://www.denilson.adm.br>. Acesso em: 02 out. 2007.
OLIVEIRA, Cezar Augusto de. A contribuição dos fatores motivacionais para a
qualidade. 2002. Dissertação de mestrado, UFSC. Florianópolis: 2002.
OLIVEIRA, Claudinor dos Santos. Metodologia científica, planejamento e técnicas de
pesquisa: uma visão holística do conhecimento humano. São Paulo: LTR, 2000.
PADUA, Elisabete Matalho Marchesini de. Metodologia da pesquisa: uma abordagem
teórica-prática. São Paulo: Papirus, 2000.
PETROCCHI, Mario. Hotelaria: planejamento e gestão. São Paulo: Futura, 2002.
PROSÉRPIO, Renata. O avanço das redes hoteleiras internacionais no Brasil. Disponível
em: <http://site/arquivos/dados_fatos/artigostecnicos/PremioEMBRATURFGVavancodasRedesHoteleirasInternacionaisnoBrasil.pdf> Acesso em: 22 ago. 2006.
REINER, Doli. Uma breve introdução ao relacionamento interpessoal na empresa.
Disponível em: < http://institutohdl.com.br/artigos4.htm>. Acesso em: 27 out. 2007.
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
130
RUSCHMANN, Doris V. de M.; FERRI, Cássia (Orgs).Turismo: visão e ação - glossário..
Curso de mestrado em Turismo e Hotelaria. Ano 2, n 4. Itajaí: Editora da UNIVALI, 2000.
SANTOS, Fabíola Martins dos. Uma análise histórico-espacial do setor hoteleiro no
núcleo urbano central de Florianópolis (SC). 2005. Dissertação de mestrado. Curso de pósgraduação Sricto Sensu em Turismo e Hotelaria, UNIVALI. Balneário Camboriu: 2005.
SANTOS, Patrícia Jaira dos. Satisfação e comprometimento dos funcionários para com a
melhoria na qualidade do atendimento: Um estudo de caso na empresa Hotsul. 2002.
Dissertação de mestrado, UFSC. Florianópolis: 2002.
SCHERMERHORN, John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos de
comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.
SILVA, Fernando Brasil da. A psicologia dos serviços em turismo e hotelaria: entender o
cliente e atender com eficácia. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
STONER, James A.F.; FREEMAN, Edward R.. Adminsitração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
TELES, Antônio Xavier. Psicologia organizacional: A psicologia na empresa e na vida em
sociedade. 2. ed. São Paulo: Ática, 1988.
TOLEDO, Flávio de. O que são recursos humanos. São Paulo: Brasiliense, 1999.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2000.
131
ZAPAROLLI, Domingos. Redes de hotéis apostam alto na região. Gazeta Mercantil Latino
Americana. 08 Out. 2000.
WAGNER III, John A.; HOLLENBECK; John R. Comportamento organizacional: criando
vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.
WALKER, John R. Introdução à hospitalidade. 2. ed. Barueri, SP: Manole, 2002.
WANDERLEY, Henrique. A percepção dos hóspedes quanto aos atributos oferecidos
pelos hotéis voltados para o turismo de negócios na cidade de São Paulo. 2004.
Dissertação de Mestrado (Engenharia Civil). Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo: São Paulo, 2004
132
APÊNDICES
133
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS COLABORADORES
Caro colaborador,
O presente questionário faz parte do trabalho de conclusão do curso de Turismo e Hotelaria da
Universidade do Vale do Itajaí – Campus São José, cuja finalidade é avaliar se as atitudes/ações
desenvolvidas em prol do colaborador do Hotel Ibis Florianópolis agem como fator motivacional.
Solicito a sua colaboração respondendo as questões abaixo de maneira sincera e honesta. As questões
serão tratadas de forma coletiva, portanto as respostas não serão identificadas pessoalmente e os
questionários não serão acessíveis à gerência.
Muito Obrigada!
Larissa K. Immich
1. Enumere em ordem de prioridade (sendo o 1 mais importante e 13 o menos importante) os
benefícios abaixo:
( ) Assistência médica
( ) Cart Accor (cartão de descontos na rede)
( ) Assistência odontológica
( ) Plano previdência privada
( ) Reembolso de farmácia
( ) Participação nos resultados
( ) Uniforme
( ) Colaborador destaque Ibis
( ) Refeições no hotel
( ) Treinamentos
( ) Seguro de vida em grupo
( ) Bolsa de estudos
( ) Vale transporte
2. Você considera a chefia interessada e preocupada com o bem-estar e crescimento dos
colaboradores?
( ) SIM ( ) NÃO
PORQUE?
3. Quais atitudes/ações/problemas no hotel mais lhe desmotivam?
134
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
O hotel acredita que os funcionários e hospedes são seu maior patrimônio e
comporta-se segundo essa crença
Sinto-me orgulhoso em trabalhar no hotel
Estou satisfeito com o que faço no hotel
Sou otimista em relação ao meu futuro no hotel
Eu recomendo o hotel como um excelente lugar para se trabalhar
Eu sei o que o hotel espera de mim
O hotel incentiva e permite o trabalho em equipe
Eu acredito nos rumos que o hotel tem tomado para se consolidar no mercado
Sou reconhecido pelo diretor e gerente quanto ao meu trabalho
Na minha área o trabalho em equipe é praticado regularmente
Tenho um bom entendimento sobre as regras e normas do hotel
Entendo as estratégias e objetivos do hotel
Há uma clara definição de papéis e responsabilidades no hotel
O hotel adota normas e procedimentos bem definidos para a realização de suas
atividades
Recebo informações sobre políticas, normas e procedimentos do hotel
Conheço os objetivos da minha área
Contribuo na execução das estratégias e objetivos do hotel
Confio que o hotel tem capacidade para executar as estratégias e objetivos
propostos
Os colaboradores têm liberdade e oportunidade de expressar o que sentem e
pensam sobre o hotel
Os colaboradores possuem uma carga horária compatível as suas atividades no
hotel
Minha jornada de trabalho permite que eu tenha tempo para dedicar-me à
família/amigos e lazer
Acho que a quantidade de trabalho que tenho a fazer não interfere na qualidade do
mesmo
A multifuncionalidade dos colaboradores não compromete a qualidade do serviço
Acredito que o hotel possua uma equipe (quantidade de colaboradores) compatível
com as atividades necessárias para o bom funcionamento
O hotel valoriza as ações voltadas para a inovação e a melhoria continua no
trabalho
O hotel se preocupa em manter salários alinhados com o mercado
Os benefícios oferecidos pelo hotel atendem às minhas necessidades
As oportunidades oferecidas pelo hotel atendem as minhas necessidades de
desenvolvimento
O hotel tem proporcionado aos funcionários cursos buscando melhoria de seus
profissionais
Tenho oportunidade de participar na identificação dos problemas do hotel e
contribuir com soluções
Posso colocar em pratica as propostas necessárias para a melhoria dos processos
Na minha área tenho oportunidade para utilizar meus conhecimentos e habilidades
na realização do meu trabalho
O colaborador tem chance de progresso real na carreira como profissional no hotel
Sinto-me preparado para assumir novos desafios profissionais no hotel
A gerência comunica-se e trabalha em equipe, respeitando as opiniões e
contribuições de todos
A gerência incentiva o crescimento da equipe
A gerência está disponível quando preciso dela
A gerência valoriza um trabalho bem feito
A gerência está atenta às minhas necessidades
A gerência trata os funcionários com respeito
A gerência faz reuniões periódicas com a equipe
A gerência envolve a equipe antes de tomar decisões importantes
Discordo
Não concordo,
nem discordo
Concordo
1
2
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
1
2
3
1
1
1
2
2
2
3
3
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
1
2
2
3
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
1
2
2
3
3
1
2
3
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
135
Concordo
1
1
1
1
1
1
1
Não concordo
nem discordo
2
2
2
2
2
2
2
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
1
1
2
2
2
3
3
3
Discordo
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
A gerência trata a todos com os mesmos critérios, sem favoritismo
A gerência cobra adequadamente os resultados de seus funcionários
No hotel as comunicações escritas são claras e objetivas
As informações transmitidas verbalmente são claras e objetivas
No hotel as informações chegam rapidamente ao seu destino
As mudanças são comunicadas e explicadas com antecedência
É fácil obter informações de outros setores quando preciso
O hotel fornece aos seus colaboradores, condições e instrumentos de trabalho
necessários à execução de suas atividades profissionais
Os equipamentos de apoio (computadores, impressora, fax) nos ajudam a trabalhar
da melhor maneira
Os equipamentos que disponho atendem as minhas necessidades de trabalho
As condições de trabalho que a empresa oferece são seguras, não me oferecendo
riscos
De um modo geral, é bom o relacionamento entre os funcionários do hotel
Existe um bom relacionamento entre os funcionários do meu setor
No meu setor todos se unem para atingir os objetivos do hotel
3
3
3
3
3
3
3
SETOR: ________________________________
TEMPO DE EMPRESA:
( ) Menos de 03 meses ( ) Menos de 1 ano ( ) 1 a 2 anos ( ) Mais de 2 anos
ESCOLARIDADE:
( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino fundamental ( ) Ensino médio incomp ( ) Ensino médio ( )
Tecnólogo ( ) Superior incomp. ( ) Superior completo ( ) pós graduado
RENDA:
( ) R$350,00 a R$500,00 ( ) R$501,00 a R$650,00 ( ) R$651,00 a R$800,00 ( )R$801,00 a R$951,00 ( )
Mais de R$1000,00
ESTADO CIVIL:
( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Separado ( ) Viúvo ( ) Outros: _______
IDADE:
( ) Menos de 18 anos ( ) 18 a 21anos ( ) 22 a 30 anos ( ) 31 a 50 anos ( ) mais de 50 anos
COMENTÁRIOS, SUGESTÕES, CRÍTICAS SOBRE O HOTEL:
136
ANEXOS
137
ANEXO A – CARTAZ COMEMORATIVO
138
ANEXO B – MURAL DA EMPRESA
139
ANEXO C – CARTAZ DE AGRADECIMENTO À EQUIPE
140
ANEXO D – SALA DE DESCANSO DE COLABORADORES
141
ANEXO E – COLABORADOR DESTAQUE DA GOVERNANÇA
142
PARTE II – RELATÓRIO DE ESTÁGIO
143
1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO
1.1 Dados da empresa
• Razão Social: West Coral Hotéis e Resorts Ltda.
• CNPJ: 73.416.117/0002-05
• Inscrição Estadual: 254 447 120
• Inscrição Municipal: 085-978-8
• Nome Fantasia: Ibis Florianópolis
• Endereço: Av. Rio Branco, 37, Centro, Florianópolis/SC
• Proprietário(s): Aurélio Paladini, Mário Kenji.
• Supervisores de Estágio: Vivian Carvalho
1.2 Dados do aluno
• Nome: Larissa Kreutz Immich
• RG: 6049253906
• CPF: 004.869.370-70
• Endereço: Rua Padre Roma, 385 apto 102, Centro, Florianópolis/SC, Cep: 88010-090
• Telefone: (48) 3333 – 8704/ 9912 - 2642
144
2 JUSTIFICATIVA
O turismo vem se destacando na economia de países menos desenvolvidos como uma
saída para a captação de recursos internacionais, para aumentar o giro de divisas e ainda como
forma de melhorar a distribuição de renda. Devido a estes e tantos outros fatores, o governo e
a iniciativa privada estão preocupados em qualificar sua mão-de-obra e profissionalizá-la.
O setor hoteleiro está tomando frente nesta transformação, principalmente, as redes
hoteleiras que buscam profissionais qualificados e com formação na área, contudo, apenas a
titulação de bacharel não é mais satisfatória, o mercado exige pessoas com prática e
experiência no setor. Apesar disso, ainda não se conta com total abertura do mercado para
estágios e trabalhos acadêmicos.
A carência de formação prática é o que gera o desequilíbrio entre as necessidades do
trade e os graduados. Devido ao fato deste setor tratar essencialmente de prestação de
serviços, a educação e o treinamento são indispensáveis para que haja uma mão-de-obra
qualificada, capaz de relacionar o conhecimento científico a uma formação prática juntamente
com uma visão holística do setor. (ANSARAH, 2002, p.21),
O mercado atual exige especialização e o amadorismo é coisa do passado, não
podendo ser mais admitido num mercado que cresce a cada ano [...] a evolução leva
a competitividade, e os vários segmentos do mercado turístico clamam por
profissionais especializados possuidores de uma cultura condizente. (ANSARAH,
2002, p.61)
Diante deste cenário, observa-se a fundamental importância da realização de
ambientações profissionais e estágios por parte dos acadêmicos durante a graduação. Segundo
Barretto (2004, p.85) “o estágio nas empresas de turismo é considerado o momento-chave
para que o estudante estabeleça a relação entre teoria e prática”.
Muito mais que a experiência em si, é o momento do acadêmico entrar em contato
com o trade que estará inserido, aprender in loco os procedimentos, técnicas e a rotina de
trabalho do ramo escolhido, ao mesmo tempo que desenvolve habilidades pessoais e
profissionais específicas. Ainda propicia ao acadêmico a expansão de sua rede de
relacionamentos, ou network, tão importante e necessária no mercado globalizado atual.
145
Além dos conhecimentos adquiridos e habilidades desenvolvidas, o estágio tem ainda
o papel de despertar no acadêmico o senso analítico e crítico uma vez que sugere que através
da observação e experiência o graduando, através de relatórios comumente exigidos pelas
universidades, aponte fatores positivos e limitantes a realização das atividades na empresa, de
forma coerente, e mais do que isso, exercite a busca por soluções viáveis aos problemas
encontrados.
Embasado no exposto acima e em todos os aspectos positivos existentes na realização
de estágios ao longo do curso, Ansarah (2002, p.37) afirma que em graduações de caráter
aplicado, como Turismo e Hotelaria, o estágio é obrigatório. Isso se deve ao fato de assegurar
a inserção do acadêmico no mercado de trabalho, possibilitando ao mesmo, vivenciar as
inúmeras áreas de atuação.
As atividades do Estágio Supervisionado estão fundamentadas na Lei no 6.494, de
07/12/1977, regulamentada pelo Decreto no 87.497, de 18/08/1982, Pareceres normativos
CST no 326, de 06/05/1971, Resolução 015/CONSUN/CaEn/04 da Universidade do Vale do
Itajaí e pelas normas administrativas aprovadas pela Coordenação do curso de Turismo e
Hotelaria.
A escolha do empreendimento turístico para a realização do estágio supervisionado
nem sempre é simples, e deve ser seriamente analisada. A empresa deve contar com estrutura
física e administrativa adequada para dar suporte ao estagiário e ainda, ter ambiente de
trabalho e colaboradores receptivos e dispostos a colaborar com as atividades de estágio.
Em conformidade com o explicado acima, optou-se pelo Hotel Ibis Florianópolis,
localizado na região central da cidade para a realização deste estágio obrigatório. Fez-se esta
opção, também, devido ao crescimento vertiginoso do segmento da hotelaria no Brasil, nos
últimos dez anos, sendo o mesmo responsável por 13% do valor gerado pelo turismo. (BENI,
2003, p.166). O mercado brasileiro mostra-se altamente promissor, principalmente no que se
refere a empreendimentos de categoria econômica, que possuem uma boa estrutura e acolhida,
destinada as viagens de negócios.
Beni (2003, p. 175) explica que:
Grandes cadeias internacionais de hotéis, como Accor, Six Continents e Atlântica,
estão crescendo com ênfase na abertura de hotéis econômicos, que requerem
investimentos menores e proporcionam retorno mais rápido. Eles se ajustam ao
146
perfil dos brasileiros e às necessidades das empresas, decididas a reduzir custos com
viagens de trabalho.
Tem-se como ilustração, o Grupo Accor, com a marca Ibis, que em 2003 contava com
dezoito hotéis e mais trinta e três em projeto para os dois anos seguintes, sendo que somente
esta cadeia hoteleira contaria em 2006 com sessenta hotéis econômicos (incluindo o Formula
One), o que representava 50% do mercado nacional. (BENI, 2003, p.157)
A Accor é líder européia em hotelaria, presente em mais de 100 países nos 05
continentes, conta com mais de 4 mil hotéis, 160 mil colaboradores. No Brasil possui 136
unidades hoteleiras implantadas, 22 mil apartamentos, 30 mil colaboradores e 93 mil
treinandos na Académie Accor Latin América. (ACCOR HOTELS, 2007)
As motivações de cunho emocional também foram decisivas nesta escolha. O fato de
já integrar o grupo de colaboradores desta rede, porém em outra bandeira (Sofitel), e ter
conhecimento da valorização do capital humano, através de prêmios de reconhecimento e
programas de formação e aprimoramento profissional de seus colaboradores, dos valores
Accor – Confiança, Espírito de Conquista, Inovação, Performance e Respeito, da sua
preocupação com a educação, infância e juventude e meio ambiente, demonstrada através de
suas ações em prol destas causas, entre outras.
147
3 OBJETIVOS
3.1 Objetivo geral
Desenvolver atitudes e hábitos profissionais, bem como adquirir, exercitar e aprimorar
conhecimentos técnicos nos campos do Turismo e da Hotelaria.
3.2 Objetivos específicos
• Identificar na literatura especializada os fundamentos teóricos de hotelaria;
• Reconhecer a estrutura administrativa e organizacional do Hotel Ibis Florianópolis;
• Empregar os conhecimentos teóricos nos diferentes setores a serem percorridos durante a
realização do Estágio;
• Reunir as informações observadas e vivenciadas no campo de Estágio para fins de relatório
e compreensão;
• Processar o Relatório de Estágio;
• Desenvolver um Projeto de Pesquisa, exigência parcial para obtenção do título de bacharel
em Turismo e Hotelaria.
148
4 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 1
4.1 Evolução histórica da organização
A rede Accor começou suas atividades no ano de 1967 por Paul Dubrule e Gerard
Pélisson com a abertura do primeiro Novotel em Lille na França. Em 1974 é inaugurado o
primeiro hotel da rede Ibis, também surgindo assim, a categoria econômica da Hotelaria
Accor, que hoje conta com mais de 745 hotéis com esta bandeira em 36 países.
O grupo Accor adotou este nome em 1983, que foi escolhido por ser curto, simples e
de fácil memorização. A sua pronúncia é a mesma em francês e Inglês, além da inicial “A”
colocá-lo no início das listas alfabéticas. Seu símbolo, as bernaches (gansos selvagens do
Canadá) simbolizam o objetivo comum do grupo: uma equipe que vai à mesma direção, onde
cada elemento tem a sua individualidade e a sua força própria.
As atividades da Accor no Brasil iniciaram-se em 1976 com o lançamento do Ticket
Restaurante, seguido pelos Ticket Alimentação e Ticket Transporte, e apenas vinte anos
depois, em 1996, iniciaram-se as atividades de hotelaria com as marcas Sofitel, Mercure,
Parthenon, Novotel, Ibis e posteriormente o Formule 1. Em 2006 completa 30 anos de
atividades no Brasil. O Grupo Accor França completa 40 anos de atuação com sucesso, neste
ano de 2007. Pela 10ª vez a Accor foi eleita uma das melhores empresas para trabalhar no
Brasil. E também foi eleita uma das melhores para a América Latina.
O nome Ibis se deve a um pássaro, o Ibis egípcio (ibis religiosa), que era um pássaro
sagrado no antigo Egito. Ele representa no sentido figurado a meditação, a paz, paciência,
segurança, a preparação interior. Quando recolhe sua cabeça e pescoço sobre as asas, o
mesmo assemelha-se a um coração. O pássaro Ibis não bebe água poluída, tornando-o um
aviso ecológico eficiente para o povo e gerando admiração por parte dos egípcios, ainda
destruía serpentes e escorpiões.
1
Dados obtidos através da Accor Hotels, disponível em: <www.accorhotels.com.br>.Acesso em: 28 ago. 2007,
da Accor Brasil, disponível em: <www.accor.com.br>.Acesso em: 28 ago. 2007 e em entrevista pessoal com a
Sra. Vivian Carvalho , Assistente de gerência, na cidade de Florianópolis, SC em 17 de setembro de 2007.
149
O primeiro hotel ibis foi inaugurado em 1974 na França. No Brasil, o primeiro hotel
foi inaugurado em 1990, na cidade de Fortaleza. No ano de 1999, houve a expansão no Brasil,
com 4 empreendimentos.
O ano de 2001 foi marcado pela abertura no México, no Uruguai e mais 4 unidades no
Brasil, sendo Manaus a primeira na Região Norte. O ano seguinte foi marcado pela
inauguração de 7 novas unidades.
Em 2003, ocorre a expansão da rede no sul do Brasil. Já em 2004, ocorre a maior
expansão da rede com a abertura de 8 unidades. Resultado desta expansão da marca, em 2006,
a rede passa dos 6 mil apartamentos e atualmente possui mais de 40 unidades no Brasil.
O hotel Ibis Florianópolis foi inaugurado em 08 de outubro de 2002, o primeiro
hóspede do hotel recebeu uma camiseta comemorativa e foi recepcionado por todos
colaboradores em festa, segundo um colaborador do Ibis que estava presente na inauguração,
o dia foi de festividades. Os investidores são os sócios Sr. Aurélio Paladini (sócio proprietário
da construtura Magno Martins) e o Sr. Mário Kenji (proprietário da rede de lojas Makenji)
que constituíram a empresa Montecarlo Empreendimentos Turísticos.
No Brasil foi o 15º Ibis construído. Contava com 33 colaboradores na sua abertura,
dos quais apenas 2 continuam na empresa, e devido ao crescimento da demanda houve a
necessidade do aumento do número dos colaboradores que hoje são aproximadamente 37. O
sistema hoteleiro utilizado nos primeiros 5 a 6 anos do hotel foi o CM Soluções, porém
devido ao crescimento e a necessidade de melhorias, a rede Accor optou por mudar de sistema
e utilizar o Fidélio, sistema alemão que apresenta um custo mais elevado de compra e
manutenção, porém é um sistema mais completo e moderno.
4.2 Infra-estrutura física atual
O conceito da rede Ibis reúne padrão de qualidade internacional, unidades
habitacionais compactas e atuais em um hotel com todos os serviços a um preço módico.
O Ibis Florianópolis é constituído por 198 UHs (unidades habitacionais) de 17,5 m²,
sendo 174 double (cama de casal), 22 twin (duas camas de solteiro) e 2 DBH (adaptados para
150
portadores de necessidades especiais), divididas em 11 andares. As UHs são equipadas com
mesa de trabalho, TV a cabo, tomada para notebook, ar-condicionado, telefone com discagem
direta, mensagem eletrônica e despertar automático, cofre e mini-bar (desabastecido). O hotel
possui internet Wi-Fi em todo o prédio.
No andar térreo concentram-se os serviços de hospedagem. No lobby do hotel
localiza-se a recepção e no back2, o setor de reservas, a sala do gerente geral e dos seus
auxiliares e uma sala para eventos. O setor administrativo situa-se também neste andar.
O hotel conta ainda com um restaurante, A Boa Mesa, com capacidade para 90
pessoas, cozinha equipada, câmera negativa e fria, uma dispensa-dia e ainda o setor de
Alimentos e Bebidas possui um lobby bar anexo à recepção.
Para os colaboradores há um refeitório equipado com mesas, cadeiras, rechauds,
bebedouro, televisão e ar condicionado, também há dois vestiários (um feminino e um
masculino) com armários.
No primeiro andar há uma sala de descanso para os colaboradores com dois puffs e
computador com acesso a internet à disposição. Neste mesmo andar, encontra-se uma
rouparia central. Rouparias de apoio estão distribuídas em cada andar. O estacionamento
ocupa os dois primeiros andares do hotel.
4.3 Infra-estrutura administrativa
Devido ao fato de ser um hotel administrado por uma rede hoteleira, o Ibis obedece ao
padrão de estrutura administrativa pré-estipulado pela mesma. Desta forma, os acionistas não
têm autonomia em questões a este respeito, sendo sempre o gerente geral do hotel definido
pela rede.
A missão do hotel Ibis (2007) é:
2
Sala localizada nos fundos da recepção que serve de apoio operacional.
151
Oferecer em nossa rede internacional, serviços inovadores de hospedagem e
alimentação, ambiente descontraído, interativo e seguro para clientes que buscam
simplicidade e praticidade garantindo a melhor relação serviço-qualidade-preço,
visando a maior rentabilidade do setor e um crescimento sustentável com
responsabilidade sócio-ambiental.
Embasado nesta missão, a rede Ibis adotada cinco atitudes principais como os valores
que norteiam suas atividades, sendo eles, espírito de serviço, criatividade, prazer, partilha,
simplicidade e respeito pelos outros.
O hotel Ibis Florianópolis possui um quadro de funcionários e organograma que
representa um hotel de médio a grande porte, pois a maioria das outras unidades não possui
tantos níveis de hierarquia.
FIGURA 07 – ORGANOGRAMA DO HOTEL IBIS FLORIANÓPOLIS
Fonte: Elaborado pela autora, 2007
Como pode ser visualizado no organograma acima, os serviços de estacionamento e
lavanderia são terceirizados. A empresa responsável pelo estacionamento é a Multipark e a
lavanderia é a Maxiclean.
O hotel Ibis Florianópolis ainda conta com estagiários, o que mostra a visão coerente e
preocupada com a formação de novos profissionais capacitados para o mercado. Quase toda
semana há em média 02 estudantes, em setores e/ou turnos diferentes realizando ambientação
152
profissional. Também há 02 estagiárias no setor de Alimentos e Bebidas realizando estágio
não curricular.
4.4 Quadro de recursos humanos
O conceito Ibis de serviço combina qualidade, proporcionada pela padronização
internacional e hospitalidade local. O hotel preocupa-se principalmente com eficiência e
agilidade na resolução de problemas e cordialidade no atendimento, contando com uma
equipe de funcionários polivalentes e comprometidos.
O hotel Ibis Florianópolis conta atualmente com 50 colaboradores, divididos em 04
grandes setores, supervisionados por dois assistentes de gerência e pela governanta.
SETOR
CARGO
QUANTIDADE
Gerência
Gerente geral
01
Assistente de A&B
01
Cozinheiro
01
Auxiliar de cozinha
04
Chefe de fila
01
Atendente de A&B
06
Assistente de hospedagem
01
Governanta
01
Atendente de hospedagem
13
Arrumadeiras
17
Assistente de manutenção
01
Auxiliar de manunteção
01
Alimentos e Bebidas
Hospedagem
Manutenção
153
Assistente administrativo
01
Auxiliar administrativo
01
Administrativo
TOTAL
50
QUADRO 01 – QUADRO DE COLABORADORES
Fonte: Elaborado pela autora, 2007
4.5 Serviços prestados
O principal serviço do hotel Ibis Florianópolis é a hospedagem. O hotel oferece ainda
business córner, sala de eventos, bar, restaurante Boa Mesa, uma das 05 modalidades de
restaurante oferecidas pela rede e serviço de estacionamento e lavanderia terceirizados.
O restaurante serve café da manhã e jantar, ambos com o sistema de buffet, aberto ao
público, com funcionamento das 06h30 às 10h e das 19h às 22h30 (lembrando que os horários
podem variar – café madrugador, café fora de hora, finais de semana).
Na área de eventos o hotel dispõe de uma sala com capacidade para até 100 pessoas
em configuração de auditório, equipada com tela de projeção, flip chart, televisão, vídeo
cassete, retroprojetor e ar condicionado. O serviço de coffee break é de acordo com a
necessidade do cliente.
O hotel adotou a política de qualidade ABNT NBR ISO3 9001, certificação
reconhecida em mais de 150 países, que especifica as exigências em matéria de sistema de
qualidade e demonstra a aptidão de uma marca em fornecer um produto em conformidade
com um compromisso perante o cliente.
3
A ABNT é uma entidade privada, independente e sem fins lucrativos, fundada em 1940, que atua na área de
certificação, atualizando-se constantemente e desenvolvendo "know-how" próprio. É reconhecida pelo governo
brasileiro como Fórum Nacional de Normalização, além de ser um dos fundadores e único representante da ISO
(International Organization for Standardization), no Brasil. Além disso, é acreditada pelo INMETRO (Instituto
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), o qual possui acordo de reconhecimento com os
membros do IAF (International Acreditation Forum) para certificar Sistemas de Gestão da Qualidade (ABNT
NBR ISO 9001) e Sistemas de Gestão Ambiental (ABNT NBR ISO 14001) e diversos produtos e serviços.
Disponível em: < http://www.abnt.org.br> Acesso em: 21 set. 2007.
154
Ainda possui a ABNT NBR ISO 14001, certificação do sistema de gestão ambiental.
São avaliados aspectos gerenciais como política ambiental, aspectos e impactos ambientais
relacionados à produção, legislação ambiental pertinente, programas ambientais, comunicação
com partes interessadas, treinamento e auditorias internas.
Além disso, o Ibis Florianópolis trabalha com o cartão de fidelidade, Compliments,
onde o hóspede pontua sempre que se hospeda e pode resgatar seus pontos em qualquer hotel
da rede. Estes hóspedes têm tratamento diferenciado e a eles não se aplicam algumas políticas
do hotel, como a cobrança da primeira diária no ato do check-in, por exemplo.
Contrato 15 minutos: caso o cliente encontre um problema durante sua estada e a
equipe do hotel não conseguir em 15 minutos reverter à situação, o cliente será convidado
pelo hotel a não pagar pelos serviços.
Quanto às tarifas, estas são promocionais no final de semana, e os clientes podem
ainda aproveitar aderir às promoções ou cortesias de café da manhã realizadas em parceria
com empresas como STB e Localiza.
155
5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR
5.1 Setor: Alimentos e Bebidas
• Responsável pelo Setor: Rafael Delgado
• Data: 01 / 09 / 07 a 03 / 10 / 07
• Horário: 08:00 às 14:00 e 15:00 às 21:00
• Carga Horária: 198 horas
5.1.1 Funções do setor
O setor de Alimentos e Bebidas (A&B) engloba as atividades de cozinha, salão
(restaurante) e bar express, sendo que todos possuem funções e rotinas de trabalho préestipuladas, organizadas e documentadas. Dentre as principais funções deste setor, destacamse:
Funções do restaurante e bar:
• Ler o log book do restaurante e assiná-lo;
• Abastecer as bebidas quentes (cozinha), a geladeira (cozinha), o balcão do bar e conferir
com o cardápio;
• Fazer o Mise in place do bar: café em grão, caixas de chá, xícaras e pires (pequeno e
grande), açúcar, adoçante, mexedor, limão, laranja, açúcar a granel;
• Informar a cozinha a taxa de ocupação do hotel e a recepção o número do cardápio do dia;
• Verificar se todas as mesas estão alinhadas e com a mise in place completa, e se as mesmas
serão suficientes para o dia;
• Retirar os produtos do almoxarifado para reposição e anotar na planilha;
• Virar a lousa para o jantar;
• Confeccionar as placas do buffet no computador.
156
• Escrever o grelhado e o legume do dia na lousa;
• Manter o bar limpo e organizado;
• Montar mise in place do salão conforme a ocupação;
• Limpar a maquina de café e completá-la com água e grão de café;
• Lançar todas as comandas e conferi-las com o cupom fiscal e encerrar as mesas;
• Limpar as mesas após a saída do cliente;
• Ajudar a cozinha no quando for necessário;
• Retirar o lixo;
• Retirar as amostras do buffet – retirar de todas as preparações pelo menos 100 g, após de
60% dos clientes já terem sido servidos, deve-se identificar a amostra com o nome do
alimento, nome do local, data e hora da retirada e o nome do responsável pela coleta;
• Verificar a reposição dos alimentos do buffet;
• Etiquetar e cobrir com papel filme os alimentos abertos;
• Montar para o buffet do café: cesta de frutas, copos, máquina de suco; pratos pequenos,
talheres alinhados e cheios; bandejas; guardanapos, geléia, mel, réchaud, pires com sal,
pimenta e palito, jarras de cereais, tigelas, sanduicheira, torraderia, 15 pegadores;
• Varrer e passar pano no chão;
• Fechar o caixa.
Funções da cozinha:
• Ler o log book de A e B;
• Identificar quem é o responsável pela limpeza geral da cozinha;
• Verificar a taxa de ocupação do dia;
• Definir o grelhado e o legume do dia e informar os atendentes;
• Fazer pudim e cuca;
• Fazer a mise in place da cozinha;
157
• Lavar as verduras e frutas, sanitizá-las;
• Cortar as frutas para o café;
• Verificar se precisa fazer pedido para fornecedor e fazer cotação;
• Verificar todos os produtos a serem utilizados no dia para retirá-los no almoxarifado;
• Preencher a ordem de compra de hortifrutigranjeiros e anotar no log book o legume para o
dia seguinte;
• Lavar os equipamentos e utensílios de acordo com a especificação;
• Lavar o réchaud do refeitório;
• Receber mercadorias e carimbar as notas fiscais, conferir os dados conforme planilha no
mural;
• Lavar a louça e ajudar na reposição das mesmas;
• Retirar as amostras no buffet do jantar e tirar a temperatura dos alimentos e anotar no
briefing;
• Higienizar as verduras e frutas;
• Etiquetar os produtos abertos;
• Verificar o prazo de validade dos produtos;
• Verificar a temperatura das câmaras positiva e negativa e do balcão frigorífico;
Como pode ser visto, a amplitude, a complexidade de conhecimentos e as habilidades
que os colaboradores deste setor devem possuir é vasta e de suma importância para a
excelência do serviço.
5.1.2 Infra-estrutura do setor
O setor de A&B apresenta três ambientes distintos, contando com uma infra-estrutura
separada para cada um deles, onde se encontra os itens descritos abaixo:
Bar Express:
• 01 máquina café expresso;
• 01 computador;
158
• 01 impressora fiscal;
• 01 maquineta de cartão de crédito;
• 01 pia com balcão;
• 01 geladeira (balcão);
• 01 mini geladeira da Red Bull;
• 01 prateleira com espelho;
• 01 microondas
• 04 mesas e
• 16 cadeiras.
Restaurante:
• 02 balcões com armários e buffet;
• 01 balcão com pista fria;
• 04 Rechauld4
• 01 computador;
• 01 impressora fiscal;
• 01 maquineta de cartão crédito;
• 01 máquina de chave para débito automático na conta do hóspede;
• 01 TV;
• 02 armários de louças;
• 01 sofá;
• 34 mesas e
• 78 cadeiras.
4
Rechauld: Utensílio utilizado para manter a comida aquecida através de aquecimento na parte inferior.
159
Cozinha:
• 01 máquina de lavar louça;
• 01 balcão refrigerado;
• 01 câmara positiva;
• 01 câmara negativa;
• 01 fogão;
• 01 fritadera;
• 01 grelha;
• 01 forno combinado;
• 01 despensa;
• 01 microondas;
• 01 exaustor;
• 01 balança;
• 01 liquidificador;
• 01 máquina de suco;
• 01 máquina de café e água;
• 01 processador;
• 01 máquina de gelo;
• 01 freezer horizontal;
• 01 termômetro;
• 01 escorredor de alimentos para pia;
• 01 ar condicionado;
• 03 sprinklers;
• 01 frost free;
160
• 01 livro de ocorrências;
• 01 planilha de brifin5
• 03 pias;
• 01 pia para higienização pessoal.
5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor
Durante as 198 horas de estágio no A&B, houve a oportunidade de participar de todos
os turnos e refeições servidas no restaurante. Ainda pode-se experienciar o atendimento no
bar express nos diferentes turnos, sendo as solicitações e rotinas do setor bem características
em cada um deles. Dentre as atividades desenvolvidas, destacam-se:
• Recepcionar os hóspedes no café da manhã;
• Verificar se há necessidade de reposição de algum item do buffet de café da manhã e avisar
os cozinheiros;
• Repor o buffet do café da manhã;
• Retirar as bandejas, louças sujas e limpar as mesas;
• Guardar a louça limpa;
• Desmontar o buffet do café da manhã;
• Organizar e limpar o restaurante para a noite;
• Realizar o polimento das louças necessárias;
• Montar a mise in place do salão para o jantar;
• Atender no bar express;
• Repor as bebidas e lanches no bar express;
• Manter a limpeza e organização da pia e balcão do bar express;
• Anotar os consumos nas comandas;
5
Brifin: Seqüência/ mise en place do que será feito
161
• Lançar as comandas na conta dos hóspedes;
• Repor a louça do bar express;
• Completar os galheteiros;
• Montar o buffet para o jantar;
• Orientar o cliente que adentra o restaurante sobre o sistema de buffet oferecido e cardápio
da noite;
• Servir bebidas aos clientes do restaurante;
• Retirar a louça e limpar a mesa dos clientes do restaurante;
• Retirar amostras do buffet para o controle de qualidade e guardá-las;
• Verificar se há necessidade de reposição de algum item do buffet de jantar e avisar os
cozinheiros;
• Desmontar o buffet quando o restaurante fechar;
• Ajudar a acondicionar os alimentos que serão guardados;
• Guardar a louça limpa;
• Deixar semi-montado o buffet para o café da manhã;
A certeza que se tem após esta experiência é que o bom serviço depende de um elenco
de conhecimentos, habilidades e atitudes profissionais por parte da equipe, o que exige
treinamento e formação de todos.
5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos
Durante o período de estágio no setor de alimentos e bebidas aperfeiçoaram-se os
conhecimentos sobre higiene na manipulação e armazenamento de alimentos e configuração
da cozinha. Foi possível aprender as rotinas da cozinha e do restaurante e os processos de
montagem e desmontagem do café da manhã e do buffet do jantar. Ainda praticaram-se as
técnicas do mise in place de salão, fazendo a arrumação das mesas do restaurante para o
jantar.
162
Teve-se a oportunidade de utilizar o conhecimento do sistema de administração
hoteleira CM, que é utilizado no bar e no restaurante, fazendo lançamentos das comandas e
imprimindo relatórios de controle.
5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.
Devido à filosofia Ibis, os colaboradores tanto da cozinha quanto do restaurante
apresentam um perfil de multifuncionalidade e auto gestão, fazendo com que os imprevistos e
reclamações dos hospedes sejam resolvidos rapidamente, e também evitando repassar para o
mesmo, possíveis faltas internas ou outros problemas.
Há a coleta de amostras de todas as comidas produzidas e dispostas no buffet do jantar
e café da manhã, que são guardadas por alguns dias para a realização de exames caso haja
alguma suspeita de contaminação ou reclamação de algum hóspede, o que demonstra
preocupação com a qualidade e saúde dos clientes.
Na cozinha do restaurante também há o compromisso com o meio ambiente. Há 4
latões de lixo devidamente identificados para a separação do lixo e posterior reciclagem.
Apesar de haver a estrutura necessária para a prática da separação, esta nem sempre é
realizada. Algumas vezes os lixos secos, são jogados no latão de lixo que não é reciclado,
fazendo com que haja perdas e falhas no processo de reciclagem.
Neste setor, também, pode-se notar um cuidado com a limpeza e a organização do
salão e cozinha. Esta, sempre é mantida com os balcões e pia limpos, os utensílios guardados,
potes com identificação dos alimentos, chão bem cuidado, lixo com tampas fechadas e sacos
internos. Em diversos locais há cartazes explicando os procedimentos de higiene e segurança
que devem ser tomados quando dentro deste ambiente. Há uma pia para a lavação das mãos
dos colaboradores.
Porém apesar de todos esses cuidados, diversos pontos problemáticos podem ser
identificados; como o almoxarifado mal estruturado, não obedecendo todas as normas
existentes para armazenagem de alimentos e bebidas.
Pode-se perceber também, ocasionalmente, o não uso de EPIs por parte dos
cozinheiros e atendentes do salão. Para agravar mais a situação não há controle ou restrição
nenhuma de acesso à cozinha por parte dos outros colabores do hotel, sendo que os mesmos,
algumas vezes, circulam na mesma sem uso de uniforme adequado e de touca.
163
Durante o manuseio, preparo e armazenamento dos alimentos, também são
visualizadas inúmeras divergências entre os procedimentos realizados e os estipulados pela
secretaria de saúde. Há também a reutilização de comidas servidas, ou seja, de comidas que
estavam no buffet, que são utilizadas para a refeição dos colaboradores, sendo que esta atitude
é totalmente irregular e proibida pela vigilância sanitária, representando grande risco para o
hotel.
O procedimento de retirada de amostra do buffet também apresenta algumas
irregularidades em determinados dias, quando é possível visualizar a contaminação das
embalagens onde a amostra é armazenada por contato com o dedo da pessoa, ou a retirada de
quantidade insuficiente de determinado alimento se este está acabando no buffet e não há mais
pronto na cozinha para repor.
Outro aspecto limitante observado foi o não polimento dos pratos e taças e o mau
polimento dos talheres que são apenas polidos quando é feito o mise in place, sendo que os
que ficam no buffet ou são entregues quando um hóspede solicita não são polidos. Todos os
talheres, taças e pratos deveriam ser polidos antes de serem guardados, logo após serem
retirados da cozinha para evitar possíveis constrangimentos e problemas com hóspedes.
Uma supervisão maior deveria ser realizada na cozinha do hotel para que fossem
evitados os problemas com manipulação, preparo, re-utilização dos alimentos. Os
colaboradores que trabalham neste local deveriam realizar treinamentos e reciclagens
periodicamente e serem cobrados quanto ao emprego das técnicas corretas de higiene e
segurança na manipulação de alimentos, uma vez que o hotel Ibis proporciona estrutura e
equipamentos corretos para a realização do mesmo. Também deveria ser cobrado e fiscalizado
rigorosamente o uso de EPIs dentro da cozinha, para a segurança do colaborador como a do
cliente e proibida a entrada de pessoas sem o uso de uniforme e touca dentro da cozinha.
5.2 Setor: Recepção
• Responsável pelo Setor: Vivian Carvalho
• Data: 04 / 10 / 07 a 05 /11 /07
164
• Horário: 08:00 às 14:00
• Carga Horária: 198 horas
5.2.1 Funções do setor
O setor de recepção é o local onde o hóspede tem o primeiro contato com o hotel,
sendo de extrema importância a cordialidade e organização das funções de cada colaborador e
rotinas de trabalho. As atividades são divididas em turnos, sendo que a principal atividade
check in/out é realizada em todos, porém algumas rotinas são mais características de alguns
turnos. As principais funções deste setor são:
• Ler o log book da recepção;
• Receber o turno: Contar o caixa, contar os itens de venda (isqueiro, revistas, kit amenities,
cigarros...) e anota-los no livro caixa;
• Realizar check in e check out de hóspedes;
• Fazer o saldo elevado: Analisar cada situação de saldo elevado; fazer a comparação com a
relação das cartas mandadas nos dias anteriores, e se for constatado que o hospede já recebeu
as cartas nos últimos três dias, bloquear o apartamento; imprimir as cartas, anexa-las aos
extratos e coloca-las em baixo da porta das UHs;
• Fazer as saídas previstas: Ligar para as UHs e informar-se se o hóspede permanecerá no
hotel ou adiará sua saída; se ninguém atender, subir nas UHs com a chave mestra para
verificar se há bagagens; alterar as reservas no sistema; se o hospede saiu do hotel sem
realizar o check out, transferir o apartamento para uma PM, tentar comunicar-se com ele e
escrever mensagem explicando a situação;
• Analisar as PMs (contas especiais abertas para colocar saldos pendentes de hóspedes, são
utilizados números diferentes das UHs) pendentes diariamente;
• Limpar as pastas dos apartamentos ao realizar check out: separar as duas vias da FNRH;
• Receber recados e pacotes de hóspedes ou para hóspedes, anotar o nome do destinatário ou
o número da UH no quadro branco e o lugar onde se encontra o pacote ou mensagem;
• Comercializar itens diversos (isqueiros, cigarros, kit amenities, revistas)
• Tirar relatório de estornos, explicá-los e assiná-los;
165
• Anotar todas as falhas ocorridas em relação ao contrato 15 min. na planilha para tal fim;
• Registrar todas as queixas dos hóspedes na planilha existente para este fim;
• Localizar reservas que na hora do check in não foram encontradas;
• Imprimir reservas do dia e realiza-las;
• Cancelar as reservas, às 18hs, que não foram garantidas através da autorização de
faturamento com garantia de no show e ou cartão de crédito;
• Conferir todas as reservas que estão na pasta do dia e separá-las em: Check
in/Canceladas/Esperadas: as reservas que estiverem Check in, são guardadas nas pastas das
UH´s, arquivar as reservas canceladas e as esperadas por não estarem garantidas;
• Colocar as notas fiscais em ordem;
• Conferir o caixa; se houver falta de dinheiro, comunicar o turno e anotar no caderno de
vale, se houver sobra de dinheiro, comunicar o turno e colocar no cofre;
• Anotar as reposições dos itens diversos;
• Contar os itens diversos e anota-los no livro caixa para fazer a passagem de turno;
• Fazer a conferencia de todas as notas com os faxs de faturamento e coloca-las em ordem;
• Comunicar-se com a equipe pelo log book;
• Fechar o caixa, imprimir o relatório, assinar, preencher o livro caixa e coloca-lo no cofre.
A recepção deve oferecer ao hóspede um ambiente agradável, pois é neste que o
mesmo possui mais contato com o hotel, desta forma é indispensável que o pessoal da
recepção possua algumas características como zelo pela aparência pessoal, cortesia,
cooperação, discrição, entre outros.
5.2.2 Infra-estrutura do setor
A recepção por suas características mais burocráticas possui uma infra-estrutura
adequada a estas funções, sendo composta por:
• 03 computadores (com sistema Fidelio em todos);
• 02 impressoras;
166
• 03 telefones;
• 01 rádio de comunicação interna;
• 02 maquineta de magnetização de chaves;
• 01 maquineta de Visa/ Visa Electron;
• 01 maquineta de American Express;
• 01 maquineta de Mastercard/ Dinners/ Rede Shop;
• 01 maquineta de cartão Compliments;
• 01 caixa de controles de estacionamento;
• 01 caixa de Fichas de FNRH6 (1ª via);
• 01 caixa de Fichas de FNRH (2ª via);
• 01 caixa de comandas separadas por dia;
• 01 livro Concierge7;
• 01 livro de ocorrências (log book);
• 03 gavetas caixa;
• 05 gavetas para pastas de UH’s;
• 01 pasta de mensagens de hóspedes;
• 01 gaveta para pastas de arquivos (fax) originais de reservas (por dia);
• 01 caixa de cartões telefônicos, cigarros e amenities;
• 01 caixa de etiquetas de bagagens;
• 01 caixa de folders;
• 01 quadro de avisos.
6
7
Ficha Nacional de Registro de Hóspede.
Livro de Concierge: Livro que contém diversas informações sobre a cidade para consulta do hóspede
167
5.2.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor
Durante o período estagiado na recepção houve várias situações inesperadas
mostrando que o atendente não apenas realiza as atividades pré-programadas, mas toda e
qualquer função necessária para o bom atendimento ao hóspede. Dentre as principais
atividades desenvolvidas neste setor, destaca-se:
• Atendimento telefônico – prestar informações sobre diária, localização e dados gerais do
hotel Ibis para ligações externas. Disponibilizar informações sobre o restaurante e serviços do
hotel, fornecer números telefônicos e informações diversas sobre restaurantes, bares,
farmácias e outros tipos de comércio de Florianópolis para hóspedes;
• Anotar horários e números das UHs para o serviço de despertar;
• Ligar no horário solicitado pelo hóspede para despertar;
• Verificar mediante solicitação o número da UH de determinado hóspede;
• Receber, anotar e repassar recados e encomendas tanto de pessoas externas para hóspedes
como de hóspedes para pessoas externas;
• Entregar ao hóspede, mediante solicitação, toalhas, pisos, sabonetes, shampoos,
travesseiros e/ou cobertores extras;
• Alcançar ao hóspede aparelhos como secador de cabelo e transformador elétrico e lançar
estas informações na conta do mesmo;
• Arquivar a FNRH do hóspede na pasta correspondente a sua UH, bem como comandas do
restaurante e/ou bar express e a autorização de faturamento quando for o caso;
• Realizar check in/out do cartão compliments;
• Verificar disponibilidade no sistema;
• Arquivar as cópias de e-mails e fax recebidos solicitando futuras reservas e/ou autorizando
o faturamento nas pastas correspondentes aos dias solicitados;
• Realizar a limpeza das pastas das UHs após o check out dos hóspedes;
• Conferir no sistema as reservas que estão arquivadas na pasta do dia, anotar em cada uma
delas sua situação e separá-las em – canceladas, esperadas, Checked in – guardar as que
estiverem checked in na pasta da UH e as restantes na pasta do dia;
168
• Realização de check in e walk in de hóspedes;
• Imprimir relatórios específicos para a conferência da auditoria noturna;
Percebeu-se que apesar de todos os setores serem de fundamental importância para o
bom funcionamento de um hotel, a recepção merece um destaque especial, uma vez que todas
as situações e ações devem ser tomadas em frente ao hóspede e na hora que elas acontecem
exigindo uma postura extremamente profissional de toda a equipe.
5.2.4 Conhecimentos técnicos adquiridos
No setor da recepção houve a oportunidade de aprofundar os conhecimentos com o
sistema de gestão hoteleira fidélio, pode-se observar, entender e operar o sistema em funções
básicas realizadas neste setor, como realizar check ins, conferir a ocupação do hotel, localizar
telefones de empresas cadastradas, emitir relatórios para auditoria, preencher ou atualizar
dados cadastrais dos hóspedes, criar contas de clientes (divisão,emissão de notas), entre
outros. Reconhecer a rotina da recepção, atividades realizadas e responsabilidades, além de
aperfeiçoar os conhecimentos em atendimento ao público e gestão de situações difíceis e
clientes problema.
Ainda puderam-se somar mais conhecimentos em hotelaria de redes, entendendo
melhor como ocorre à concepção e acordos entre a administradora e os investidores, além de
entender melhor o conceito da filosofia da bandeira Ibis.
5.2.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.
O setor da recepção é a porta de entrada do hotel, é neste ambiente que o hóspede terá
o primeiro contato in loco com o empreendimento que ele comprou, ou nos casos de clientes
walk in será onde ele terá a primeira impressão do empreendimento.
Devido a estas características é de suma importância que este local seja organizado e
que o ambiente de trabalho seja agradável para que o hóspede perceba que os recepcionistas
gostam do seu trabalho e estão totalmente dispostos e felizes em servir aos clientes. Estas
características são facilmente percebidas na recepção do hotel Ibis Florianópolis, onde os
colaboradores mantêm um nível de amizade entre si, descontração, não há rixas ou fofocas
internas, fazendo com que o cliente sinta-se entre amigos e consiga se descontrair,
principalmente os hóspedes habitues.
169
A estrutura organizacional desta bandeira também beneficia a qualidade nos serviços,
uma vez que não havendo muitos graus de hierarquia, os colaboradores possuem autonomia
na tomada de decisões, fato este que além de motivar os colaboradores e incentivar que os
mesmos sejam pró-ativos ainda faz com que os problemas e situações adversas apresentadas
pelos hóspedes possam ser solucionados em um curto espaço de tempo e sem que o cliente
tenha que descrever a situação para diversas pessoas até que obtenha uma resposta.
Outro aspecto positivo que a filosofia da empresa proporciona em termos de controle
da qualidade dos serviços é o monitoramento do atendimento telefônico através do
Resavision, onde uma pessoa da rede Accor liga para o hotel pretendendo ser um cliente e
verifica se o atendimento está sendo feito conforme os procedimentos estipulados. Ainda há o
hóspede surpresa, que é uma pessoa da rede que se hospeda no hotel também para verificar se
os serviços estão sendo feitos conforme as normas e apenas no final da estada os
colaboradores do hotel tomam conhecimento que aquele hóspede era na verdade um auditor.
O comprometimento dos recepcionistas com as normas existentes é facilmente
visualizado nas atividades desenvolvidas. A apresentação de documento de identificação de
todos os hóspedes é exigida em todos os check ins, sendo que nos casos em que o mesmo não
possui nenhum documento consigo, é explicado que esta é uma norma que não pode ser
quebrada, e que o cliente não poderá se hospedar no hotel, principalmente quando o cliente
aparenta ser menor de idade.
A preocupação com o meio ambiente também está presente neste setor. Todo o papel
necessário para impressão dos documentos e controles é papel oficio reciclado, após a
impressão, os papéis que não serão mais utilizados na recepção são reciclados, havendo um
lixo específico para o mesmo, ainda há a utilização de alguns para rascunho, evitando a
compra de blocos para este fim e após o uso estes também são reciclados. Também as
etiquetas de bagagem são guardadas e reutilizadas.
Dentre alguns fatores limitantes visualizados na recepção, podemos destacar o fato de
não haver um controle de itens extras - como travesseiros, cobertores, toalhas e pisos – exceto
toalhas de praia, solicitados pelos hóspedes e retirados na recepção, impossibilitando o
controle dos mesmos por parte da governança quando da saída dos hóspedes, ocasionando
prejuízos desnecessários caso algum hóspede decida levar algum destes itens.
Sempre que solicitado pelo hóspede, itens extras - como travesseiros, cobertores,
toalhas e pisos – deveriam ser lançados na conta no sistema, como o que ocorre no
170
empréstimo de secador de cabelo, para que quando a camareira retire estes itens do quarto ela
verifique se a quantidade está correta.
O arquivamento dos documentos dos hóspedes – FNRH, autorização de faturamento e
comandas do restaurante e bar – que é realizado em 5 gavetas, dentro de pastas suspensas com
o número da UH em uma placa de identificação, apresenta alguns riscos aos documentos
como a possibilidade dos mesmos caírem das pastas e serem colocados em pastas erradas
(pois algumas placas de identificação são de difícil visualização).
Além disso, ainda há o inconveniente de que o funcionário necessita se abaixar para
alcançar as gavetas inferiores, fazendo com que haja um esforço físico desnecessário e
possibilitando contraturas musculares e futuros problemas na coluna quando da má postura na
execução desta tarefa, sem falar que quando os funcionários estão utilizando os
computadores, eles se posicionam em frente a algumas gavetas, dificultando o arquivamento
dos documentos por outra pessoa e podendo também ocasionar acidentes.
Este sistema de arquivamento das FNRHs, comandas e faturas deveria ser modificado,
utilizando um fichário menor (mais ou menos do tamanho da FNRH, as faturas seriam
dobradas), de preferência em PVC com divisões internas próprias, e que fosse posicionado em
cima do balcão ou em algum lugar de fácil acesso, para melhorar a circulação atrás do balcão
e evitar acidentes.
Outro aspecto limitante é a quantidade de fios, cabos e transformadores soltos na
bancada da recepção, que além do risco de alguém desconectar um cabo ou danificar uma
maquina, ainda há a possibilidades de choques, curtos e faíscas que poderiam provocar um
incêndio. Estes cabos deveriam estar protegidos por canaletas ou pela construção de uma
espécie de caixa de madeira no balcão, ficando apenas o terminal necessário do lado externo.
5.3 Setor: Governança
• Responsável pelo Setor: Fernanda Volkmann
• Data: 06 / 11 / 07 a 14 / 11 / 07
• Horário: 07:00 às 13:00
171
• Carga Horária: 54 horas
5.3.1 Funções do setor
O setor de governança apresenta uma rotina e uma seqüência lógica de tarefas de fácil
compreensão e memorização. Em datas programadas há atividades especiais de limpeza,
porém as principais atividades do dia-a-dia do setor são as descritas abaixo:
• Ler o log book da governança;
• Arrumar o carro de andar com o enxoval necessário;
• Verificar por quais UHs ficará responsável no dia;
• Checar quais UHs é limpeza de saída e faze-las primeiro;
• Após as 09 hrs começar as limpezas de permanência;
• Retirar nas rouparias de andar os produtos de limpeza e amenities que estejam faltando no
carro;
• Começar tirando a roupa de cama e arrumando as mesmas;
• Arejar o quarto;
• Anotar o enxoval retirado e alocá-lo no carro de andar;
• Marcar na planilha observações importantes – hóspede solicitou que não fosse feito a
arrumação, não dormiu no hotel, quarto limpo, etc.;
• Tirar o lixo, o pó dos móveis e arrumar a UH;
• Verificar se todos os equipamentos da UH estão funcionando;
• Se necessário passar uma ordem de serviço para a governanta informando os problemas
encontrados;
• Limpar e higienizar o banheiro da UH;
• Liberar a UH (se for o caso) através do telefone;
• Verificar no sistema e checar as discrepâncias;
• Levar os enxovais sujos para a sala de governança para que sejam lavados pela lavanderia.
172
O hotel tem em sua essência maior acolher, alojar o hóspede, isto significa que o setor
da governança é a própria essência da empresa hoteleira e deve sempre primar pela qualidade
de seus serviços.
5.3.2 Infra-estrutura do setor.
A governança é composta basicamente pela sala da governança onde é guardado o
enxoval do hotel e funciona como escritório da governanta e pelas rouparias de apoio
existentes em cada andar. Nas rouparias de apoio encontram-se apenas prateleiras de ferro,
enxoval e materiais de uso das arrumadeiras, sendo também equipadas com um pequeno
lavabo para uso das mesmas. A sala da governança possui a seguinte infra-estrutura:
• 16 prateleiras;
• 01 computador;
• 01 quadro branco;
• 01 arara (cabideiro);
• 13 carrinhos de camareira;
• 08 carrinhos de lona.
5.3.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor
Apesar de não experienciar este setor tanto quanto aos outros, foi possível vivenciar a
rotina das arrumadeiras, e os procedimentos de higienização e arrumação das UHs e em
determinados momentos, mesmo estando em outro setor, ajudou-se a liberar os quartos que
fossem necessários. Sendo que as principais atividades exercidas foram:
• Trocar roupa de cama, arrumar a cama, tirar pó, limpar e higienizar banheiro e organizar a
UH para entrada de novo hóspede;
• Liberar UH para comercialização;
• Localizar no sistema os apartamentos que se encontram vagos e sujos;
• Conferir as UHs que constam no relatório impresso para verificar se a situação da mesma
está correta;
173
• Verificar as discrepâncias que constam no sistema;
• Ler log book da governança;
• Levar itens como toalhas, pisos, travesseiros, fronhas, cobertores da sala de governança
para o back da recepção;
O trabalho da camareira é muito importante para o funcionamento de qualquer hotel.
Caso a UH apresente qualquer problema ou não esteja pronto para a venda quando o hóspede
chega é prejuízo para o hotel, uma vez que ele não poderá ser armazenada para ser vendido
outro dia. A camareira deve sempre zelar para que a UH esteja impecável.
5.3.4 Conhecimentos técnicos adquiridos
No setor da governança teve-se a oportunidade de aperfeiçoar os conhecimentos de
técnicas de arrumação de camas, de higienização de banheiro e da UH como um todo.
Aprender a rotina das camareiras, como as UHs são divididas entre as colaboradoras que estão
trabalhando, planilhas e fichas de controle preenchidas e relatórios impressos no sistema
Fidélio que auxiliam as camareiras.
Também se pode visualizar como são organizados os produtos utilizados pelas
camareiras na realização de suas tarefas, o sistema de controle de qualidade da limpeza e
como funciona a comunicação interna entre a governanta e as camareiras dos diversos turnos.
5.3.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.
A organização é fundamental para o setor de governança, uma vez que este é o
responsável por manter as UHs em bom estado e limpas para que o hóspede não venha a ter
problemas ou incômodos quando entrar no hotel. Um fator muito importante é a delegação de
tarefas e a divisão das mesmas de forma clara entre as camareiras que irão trabalhar cada dia.
No Ibis esta divisão é realizada por andares, sendo que cada camareira é responsável pela
limpeza das UHs de seus andares, quando uma camareira está de folga, falta, ou não há UHs
sujas em seu andar, é realizada uma redistribuição das mesmas para que todas as camareiras
tenham o mesmo número de UHs para limpar no dia, desta forma não beneficiando ou
prejudicando nenhuma delas, fazendo com que sempre seja uma distribuição igualitária e
justa, não gerando brigas e intrigas internas.
174
Além desta divisão, há ainda uma camareira que é responsável por realizar vistorias
diárias em algumas UHs, para garantir a qualidade da limpeza e a organização das mesmas. A
situação encontrada na UH pela camareira é relatada no log book da governança e é chamada
a atenção da camareira responsável pela limpeza daquelas UHs que apresentaram problemas.
Há uma preocupação do hotel em relação à preparação dos produtos químicos. Os
mesmos são comprados altamente concentrados e são colocados em um equipamento que faz
a diluição em água do mesmo, evitando assim que os produtos químicos sejam diluídos na
proporção errada e possam ocasionar acidentes, também evita o contato manual com o
produto concentrado e ainda elimina desperdícios para o hotel.
Outro aspecto positivo visualizado na governança é o controle dos itens retirados das
UHs quando realizada a limpeza do hóspede que fez o check out. Há uma planilha que é
preenchida por cada camareira, contendo o número de toalhas, forro de cama e piso que foram
retirados para a lavagem dos mesmos, fazendo com que o hotel tome conhecimento se algum
destes itens foi levado pelo hóspede, ocasionando prejuízos ao hotel.
Apesar da existência deste controle de retirada dos itens das UHs, não há um controle
destes mesmo itens quando eles são retirados da sala de governança e levados para as
rouparias de andar pelas camareiras no início das suas jornadas de trabalho. Desta forma, não
há como identificar possíveis perdas ou prejuízos por falta destes produtos. Outro problema
desencadeado devido à falta de controle é que muitas vezes não se encontra mais este item na
sala da governança, sendo necessário procurar nas rouparias de andares para localizar os
excedentes, fazendo com que haja atrasos na limpeza das UHs e na entrega destes itens aos
hóspedes quando solicitados.
Tanto na sala de governança quanto nas rouparias de andar, não há identificação dos
produtos na prateleira. Na sala de governança até pode ser visualizado etiquetas grudadas nas
estantes, porém raramente elas estão de acordo com o item que encontram-se ali armazenado,
e nas rouparias de andar são inexistentes, provocando uma maior dificuldade de localização
dos itens procurados ou até mesmo confusão e troca de itens que poderão causar atrasos nos
serviços. Outro lugar que deveria conter placas de identificação são os carrinhos das
camareiras. Os itens são posicionados nos mesmo sem nenhuma identificação, podendo
ocasionar os problemas expostos acima.
Quanto à sala de governança há a necessidade de uma melhor organização dos itens ali
guardados, como já são usadas as etiquetas nas prateleiras identificando os itens, apenas faz-
175
se necessário que os itens sejam re-alocados conforme as etiquetas e que haja uma
preocupação em preservar o ambiente arrumado. Este mesmo procedimento (colocar as
etiquetas nas prateleiras e itens corretamente) deveria ser adotado para as rouparias de andar e
os carrinhos das camareiras. Também há a necessidade de uma planilha de controle dos itens
retirados pelas camareiras no início do dia de trabalho onde cada uma colocaria seu nome, a
quantidade de UHs que precisam ser limpas no dia e a quantidade de cada item que foi
retirado da governança, sendo que no final do turno devolveria a sala de governança o
excedente.
Uma situação de alto grau de periculosidade percebida no setor foi o mau
acondicionamento dos produtos químicos de limpeza. Os produtos apesar de encontrarem-se
em borrifadores (forma correta) nem todos possuem rótulos identificando que produto
encontra-se ali dentro, podendo gerar troca de produtos e graves acidentes.
Também se pode notar que muitas vezes devido a fatores diversos as camareiras
realizam uma limpeza superficial nas UHs, sendo que não são nem utilizados produtos
químicos para a higienização do banheiro, é apenas passado um pano (normalmente o piso
que encontra-se no banheiro) e colocado estes itens limpos, também não é feito a limpeza do
carpete corretamente, segundo relato de camareiras o aspirador de pó é passado apenas uma
vez por semana, e diariamente o carpete é varrido, fato este, que por motivos diversos não é
realizado durante a limpeza da UH. Este tipo de procedimentos pode gerar diversos tipos de
infecções e propagação de doenças entre os hóspedes podendo gerar até um problema de
saúde pública.
Por final observou-se o não uso de EPI (equipamentos de proteção individual) por
parte das camareiras. As luvas que são equipamentos obrigatórios quando da limpeza dos
banheiros das UHs e manuseio de produtos químicos é simplesmente ignorado pela maioria
das mesmas, fazendo com que elas ponham em risco sua própria saúde, podendo gerar
enormes complicações para o hotel e grandes gastos caso ela venha a se contaminar com algo.
O setor da governança exige uma maior atenção por parte da administração do hotel.
Muitas vezes devido ao fato dos colaboradores possuírem menor grau de instrução, há a
necessidade de realizar mais treinamentos, reciclagens, reuniões e/ou palestras, explicando a
necessidade da higienização dos banheiros e limpeza das UHs e mostrando as conseqüências
que o não cumprimento destas tarefas pode acarretar. Também através de treinamentos
explicar a necessidade do uso de EPIs para a própria segurança e incentivar o uso dos
176
mesmos. Ainda mostrar a correta armazenagem dos produtos químicos e salientar os riscos
que elas correm e provocam quando não utilizam etiquetas identificando o conteúdo dentro do
frasco. Após estes treinamentos, é necessário um constante acompanhamento e fiscalização
para se certificar que as normas estão sendo obedecidas.
177
6 ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS
Através da realização do estágio de conclusão de curso no hotel Ibis Florianópolis
teve-se a oportunidade de reviver a rotina de um hotel de categoria econômica de rede
internacional e rever quais são as funções e responsabilidades de três setores dentro do
empreendimento -Recepção, Governança e Alimentos e Bebidas.
Ao longo do tempo que se participou da equipe sempre se recebeu todas as
informações e ajuda necessárias para desenvolver minhas atividades. Houve o encorajamento
e incentivo a agir como se realmente fosse uma colaboradora e resolver contratempos e
situações problemas, recebendo um tratamento de igual para igual por parte de todos os
colaboradores
Teve-se a oportunidade de vivenciar os benefícios, atividades e treinamentos
oferecidos pela rede Accor, além daquelas propostas por iniciativa do hotel sem nenhuma
distinção, possuindo as mesmas obrigações e benefícios que os demais.
O código de conduta do hotel Ibis e as regras do estágio obrigatório sempre foram
seguidas, tendo a consciência que a minha pessoa representava toda a UNIVALI naquele
momento e naquela instituição. As regras de apresentação pessoal e aparência estabelecidas
pelo hotel, sempre foram respeitadas e acatadas, sabendo que a experiência de se ter uma
disciplina é de suma importância para a formação de qualquer pessoa.
Manteve-se sempre uma atitude profissional, multifuncional que é esperada de todos
os colaboradores Ibis. O espírito de coleguismo e amizade foi constante durante o estágio.
Procurou-se sempre alcançar e muitas vezes superar as expectativas que criaram sobre a
minha pessoa, estando sempre disposta a ajudar e na maioria das vezes tomando frente antes
de ser solicitada.
A partir da realização deste estágio, pode-se aumentar o network, conhecendo e
reforçando contato com pessoas da hotelaria Accor, trade turístico e até mesmo com hóspedes
especiais.
Além das experiências e vivências práticas, obteve-se também um grande crescimento
acadêmico, através de aprofundamento em bibliografias especializadas que foram consultadas
para a realização deste trabalho, bem como os inúmeros, produtivos e agradáveis encontros
178
com a professora orientadora, que sempre esteve disponível e acessível quando precisei. Suas
orientações, idéias, conselhos e dicas foram fundamentais para a realização deste e também
para a minha vivência diária no hotel Ibis Florianópolis.
Com o término do estágio, sai-se com a certeza de que o conhecimento teórico é
necessário, porém em inúmeras situações a prática é diferente da teoria e quando você
trabalha diretamente com pessoas não existe uma regra ou uma receita de como agradar seu
cliente, tornando fundamental que se una a teoria à prática.
179
7 CONCLUSÃO TÉCNICA
A alta competitividade cada vez mais existente na atividade turística tem exigido dos
empreendimentos turísticos e hoteleiros, além de um diferencial, patamares mínimos de
qualidade nos serviços. Esta qualidade não é alcançada apenas com os investimentos em
estruturas físicas, mas investindo na excelência da prestação de serviços.
Diante desta realidade de mercado, reforça-se a necessidade do profissional da área
possuir uma formação acadêmica com base teórica e complementada através de estágios que
provocam a conciliação da teoria e da prática.
O hotel Ibis Florianópolis mostrou-se aberto a essa nova necessidade de mercado.
Embasado nas políticas da rede Accor, que prioriza a valorização do capital humano, este
apresenta ações em prol de seus colaboradores que lhe assegurem qualidade de vida no
trabalho.
A rede Accor, eleita pela 10ª vez a melhor empresa para se trabalhar na América
Latina já possui a nova visão de administração de recursos humanos utilizada também por
outras grandes companhias, o desenvolvimento humano. Através de inúmeras atividades para
os seus colaboradores como treinamentos, capacitações, benefícios e outras ações
motivacionais realizadas independentemente por cada unidade, esta afirma seu compromisso
com a maior riqueza de toda empresa, o capital humano.
Apenas um empreendimento com esse grau de entendimento de futuro e necessidades
poderia aceitar sem restrições e com muito boa vontade estagiários de diferentes
universidades e escolas, contribuindo para a formação de profissionais capacitados e
preparados para o mercado de trabalho e suas atuais exigências.
Diante deste cenário tão benéfico, os objetivos estipulados ao início deste estágio
foram alcançados, atitudes e hábitos profissionais forma desenvolvidos, bem como adquiriuse, exercitou-se e aprimorou-se os conhecimentos técnicos nos campos de Turismo e
Hotelaria.
Não há duvidas de que as realizações de estágios e ambientações profissionais são
válidas e muitas vezes são as únicas vivências práticas que o acadêmico tem antes de se
formar e entrar no mercado de trabalho.
180
A qualidade do serviço hoteleiro só será realmente alcançada e mantida quando o
futuro profissional se tornar especializado, permitindo assim, a otimização dos recursos,
contribuindo para uma maior eficiência neste setor.
Desta forma, fica a certeza que possuir um diploma de graduação não é mais fator
decisivo para atuar em um mercado competitivo como a hotelaria atualmente. Faz-se
necessário sim, manter uma formação continuada, buscando a reciclagem e qualificação
constante, para que o futuro bacharel em Turismo e Hotelaria consiga manter um serviço de
alto nível de qualidade, primando pela excelência no atendimento e satisfação de seus
hóspedes.
181
8 REFERÊNCIAS
ACCOR BRASIL. Rede Accor/ Ibis. Disponível em: <http://www.accor.com.br>. Acesso
em: 28 de ago. 2007.
ACCOR HOTELS. Rede Accor/ Ibis. Disponível em: <http://www.accorhotels.com.br>.
Acesso em: 28 de ago. 2007.
ANSARAH, Marília Gomes dos Reis. Formação e capacitação do profissional em turismo
e hotelaria: reflexões e cadastro das instituições educacionais no Brasil. São Paulo: Aleph,
2002.
BARRETTO, Margarita;TAMANINI, Elizabete; SILVA, Maria Ivonete Peixer da.
Discutindo o ensino universitário de turismo. Campinas, SP: Papirus, 2004.
BENI, Mário Carlos. Globalização do turismo: megatendências do setor e a realidade
brasileira. São Paulo: Aleph, 2003.
CARVALHO, Vivian. Assistente de gerência do Ibis Florianópolis. Entrevista concedida em
Florianópolis – SC, 17 de set. 2007.
182
9 ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS
•
Professor Responsável pelo Estágio: MSc. Bianca Antonini
•
Professora Orientadora: MSc. Renata Silva

Documents pareils