tdsupply chain management majeure entrepreneuriat

19/11/2010
YOUSRI
LAÏFA
MAJID
TARMIDI
TDSUPPLYCHAIN MANAGEMENT
MAJEUREENTREPRENEURIAT
SOMMAIRE
I.
Etude de l’entreprise SAMSONITE
A. Descriptif et Contexte
B. Problématique
C. Démarche logistique
D. Benchmark avec la société DESLEY
II. Etude de l’entreprise BASF
A. Descriptif et Contexte
B. Problématique
C. Démarche logistique
D. Benchmark avec la société BAYER
III. Réflexion sur la « performance industrielle »
I.
Etude de l’entreprise SAMSONITE
A. Descriptif et Contexte
1.
Descriptif
L’entreprise Samsonite à été crée en 1910, elle est leader mondial sur le marché des
bagages et des produits de voyage qui représente environ 45 milliards de dollars en
2010.
L’entreprise mère est située aux Etats -Unis à Denver. Elle compte deux sièges
centraux, pour l’Extrême -Orient à Hong Kong en Chine, et pour l’Europe, le Moyen Orient et l’Afrique à Oudenaarde en Belgique.
Avec 14 sites dans le monde, elle réalise un chiffre d’affaire de 763 millions en 2002,
et emploie 7400 personnes à l’échelon mondial, dont 2500 pour l’Europe et l’Afrique.
La production est assurée par un ensemble d’usines Samsonite ainsi que quelque 25
sous-traitants et fournisseurs coordonnés par le siège central d’Oudenaarde.
Les principales catégories de produits de Samsonite consistent en des valises à
coque rigide (1000 articles stocks) et des valises souples (3000 articles stocks). Les
premières représentent 35% du chiffre d’affaires, et les secondes 65%.
2.
Contexte
Les deux principales catégories de produit Samsonite ne sont pas produites dans les
mêmes usines.
Les valises à coque rigide qui nécessite une
technologie plus pointue, moins
d’interventions manuelles et plus de volume de stockage sont principalement
produites en Belgique (Oudenaarde) et dans le nord de la France.
Concernant les valises souples qui elles, en revanchent demande moins de
composante technologique sont produites dans les pays où le coût de la maind’œuvre est le moins élevé.
Pour un fonctionnement optimal, les prévisions de stocks doivent êtres en phases
avec les stocks souhaités. De plus, la planification doit prendre en compte la
capacité disponible sur les différents sites de production tout en respectant les règles
de priorité pour ces sites.
Mais, différents problème apparaissent au niveau de l’approvisionnement des valises
souples dues à l’environnement production sur stock (MTS).
En effet, Samsonite garantit une durée de livraison de 4 jours à un taux de services
fixé à 95%, en dépit de délais de réapprovisionnement des fournisseurs externes qui
peuvent atteindre 16 semaines, obligeant Samsonite à faire plus de stock.
De plus, les produits étant de plus en plus variés avec des cycles de vie plus courts,
Samsonite à des difficultés à gérer les délais et les coûts de production de façon
efficace.
B. Problématique
Comment Samsonite peut elle améliorer l’approvisionnement pour les valises
souples tout en maintenant une production optimale ?
C. Préconisation
Pour répondre à sa problématique, Samsonite à pour objectif d’augmenter de
la visibilité de la chaîne logistique et d’optimiser l’approvisionnement.
Pour ce faire, Samsonite à fait le choix d’OM Partners.
En effet, OM Partners avec son OMP Planner permet de décider où et quand
produire, externaliser ou acheter des produits souples. L’horizon de planification est
de 26 semaines. Revue sur une base hebdomadaire, Il permet aussi d’intervenir
dans de brefs délais en cas d’imprévus.
OMP Planner favorise l’exploitation des capacités disponible en fonctions des
priorités.
Il permet également de générer des solutions alternatives afin de minimiser les coûts
tout en respectant les délais de réapprovisionnement.
OMP Planner peut aussi de générer des plans de production et d’achat qui est
communiqué aux autres acteurs.
OMP Planner a crée une visibilité totale de la chaîne logistique et a contribué à
réduire la couverture du stock jusqu’à 3 semaines tout en augmentant de 10% en
moyenne le taux de service.
D. Benchmark avec la société DESLEY
Samsonite est le leader mondial sur le marché des bagages et des produits de
voyage avec un chiffre d’affaire d’environ un milliard d’USD en 2009.
Delsey et ses 120 millions d’euros se positionne à la seconde place sur le marché.
En France, les deux enseignes sont en revanche au coude à coude avec un chiffre
d’affaire pour Samsonite de 40 millions d’euros (soit 5% de son CA global) contre 30
millions d’euros pour Delsey (25% du CA). Cette proximité ce retrouve également en
terme de part de marché avec pour Samsonite 40% des ventes de valises en France
en valeur contre 30% pour Delsey.
Depuis leurs créations, les deux marques n’ont cessé de proposer des innovations.
Dans les années 1960, Samsonite envahi le marché avec la valise Saturn, une valise
en polypropylène, avec des coques moulées par injection.
Puis en 1972, Delsey invente la première valise rigide à roulettes. Mais Samsonite
prendra sa revanche en 2000 avec une valise à quatre roues multidirectionnelles.
En 2008, Samsonite lance la Cosmlite, une valise à base de Curv, un matériau
révolutionnaire qui minimise les risques de rayures et garantit une solidité sans égal.
Delsey se rattrape en 2009 sur les bagages souples avec la Fiber Lite, une valise en
fibre de verre qui pèse à peine 2 kg pour une capacité de 34 litres.
En 2010, c’est au tour de Samsonite de proposer sa valise la plus légère, la B-Lite
avec 2.2 kg pour 38 litres.
C’est une lutte acharnée qui se joue depuis le commencement entre les deux
marques, que ce soit sur les fonctionnalités, la légèreté, la solidité, ou encore le
design.
En effet, quand on se situe dans le haut de gamme, le design est primordial. La
forme de la valise Karat de Delsey set censée rappeler un diamant, tandis que la
Cosmolite de Samsonite imite celle d’un coquillage.
Les deux marques ont une équipe de designer interne mais font aussi appel à des
partenariats extérieurs.
Delsey possède une large gamme de produits avec plus de 50 collections contre
seulement 37 pour Samsonite.
Sur le plan de la production, Delsey fait appel à la sous-traitance pour la quasitotalité de la fabrication, alors que Samsonite conserve 3 usines en propre en
Belgique, en Hongrie et en Inde.
Les deux concurrents possèdent une dizaine de sous-traitants en commun en Chine.
Les deux marques essayent aussi de se diversifier en dehors des valises,
notamment dans les produits pour ordinateurs.
On remarque donc, que les deux marques restent sur la même stratégie en voulant
devancer son concurrent majeur sur le plan des innovations.
II. Etude de l’entreprise BASF
A. Descriptif et Contexte
1.
Descriptif
La groupe BASF, dont le siège central est basé en Allemagne, a été crée en 1864. Il
est à ce jour leader de l’industrie chimique avec un peu plus de 100 000
collaborateurs. Ses recherches permanentes lui permettent d’opérer sur une large
gamme de produits, dans plusieurs secteurs différents. Opérant en accord avec les
principes du développement durable, BASF, a su apporter des solutions innovantes
pour ses clients dans une logique éco-citoyenne.
Le groupe comptabilise à ce jour un chiffre d’affaires de 32,5 milliard d’ euros, dont
près de 9% est détenu par l’entreprise BASF Anvers, créée 100 ans après la maison
mère. Si ce chiffre est aussi important c’est notamment parce que BASF Anvers
dispose de 54 unités de production organisées en 4 secteurs.
Cependant l’industrie chimique rencontre certains problèmes qui lui sont propres.
2.
Contexte
BASF comme à l’image d’un grand nombre d’industriels (ArcelorMittal, Corus,
Michelin, Yoplait…) a du faire face à quelques difficultés dans ses processus de
productions. En effet, un des problèmes majeure est que la capacité de production
vitesse d’exécution des lignes de production. De plus, le
est limité du fait de la
principal processus de production génèrent constamment des sous-produits et des
coproduits, qui faut impérativement prendre en considération dans la planification de
que l’entreprise
la production. Enfin les coûts de stockages sont trop important vu
doit dans un premier temps stocker ses matières premières, puis les produits en vrac
et enfin le produits conditionnés.
B. Problématique
BASF recherche donc un outil de planification avancé pour réduire les stocks,
optimiser au mieux leurs équipements, minimiser les coûts de production et
maximiser le service client et la rentabilité.
C. Préconisation
Dans le but de trouver une solution la plus adaptée aux problèmes rencontrées par la
société BASF, nous allons analyser ce que propose la société OM Partners (APS
Advanced Planning and Scheduling System) déjà utilisée dans une autre division au
sein du groupe.
Nous allons voir que ce logiciel va permettre de répondre d’une manière
rapide et
efficace à la problématique de BASF et ce en agissant particulièrement à trois
niveaux :
- Meilleur répartition des capacités de production (l’échelle du groupe)
-
Un programme de planification sur six mois pour chaque ligne de production
(à l’échelle des sites de production)
Un plan opérationnel supplémentaire élaboré pour chaque usine en fonction
du programme directeur. (solution multi produits)
Cet APS va ainsi permettre de planifier à l'année, au mois et à la journée
(ordonnancement), la production et ce de manière intégré.
En effet, Les décisions de planification prises à partir du logiciel viendront alimenter
l'ERP du groupe, en l'occurrence SAP R/3.
D. Benchmark avec la société BAYER
Le principal concurrent de BASF, dans l’industrie chimique, c’est le groupe BAYER.
BAYER AG, société fondée 1 an avec le groupe BASF, en 1863, siège aussi en
Allemagne, ce qui en fait encore plus un concurrent redoutable pour BASF.
Afin de les comparer de manière globale, nous prendrons comme référence les deux
groupes à l’échelle mondiale.
C’est ainsi que l’on peut s’apercevoir qu’en terme de chiffre
d’affaires BASF est
largement en tête, avec en 2009 un chiffre d’affaires enregistré à près de 51 milliards
d’euros alors que son compatriote BAYER a réalisé un chiffre d’affaires d’environ 31
milliards d’euros pour sensiblement le même nombre de collaborateurs.
, c’est tout simplement car les deux
La raison pour laquelle il existe un tel écart
entreprises n’ont pas du tout adopté la même stratégie.
En effet, BAYER dispose de seulement 3 segments de marché :
- MaterialScience 26,6% du CA
- CropScience (sciences environnemental, bioscience…) 23,5% du CA
- HealthCare (pharmaceutique, bien être …) 46,5% du CA.
BASF quant à lui voit son chiffre d’affaires réparti de manière quasi équitable entre 7
marchés différents : Produits chimiques, Plastiques, Produits de Performances,
Solutions fonctionnelles, Solutions agricoles, Huile et Gaz…
BAYER ayant prè s de la moitié de son chiffre d’affaires concentré dans l’industrie
pharmaceutique, il doit faire face aujourd’hui à une rude concurrence avec les
médicaments génériques par exemple.
De plus on peut constater que pour une production beaucoup plus diversifiée chez
BASF, on a sensiblement le même nombre de collaborateurs dans les deux
entreprises alors que BAYER devraient avoir moins de collaborateurs puisqu ’ils ont
moins de produits différents à produire.
Dans cette logique, on peut en déduire que le programme de réduction des coûts
entrepris au niveau de la chaine logistique leur a permis aujourd’hui de répondre à
une demande observée à la hausse.
III. Réflexion sur la « performance
industrielle »
Dans le contexte économique actuel, avec une concurrence de plus en plus rude, le
pôle logi stique et l’amélioration de la p erformance Industrielle on prit une importance
primordiale afin d’assurer la pérennité de l’entreprise.
En effet, si la qualité et la maîtrise des coûts sont devenues incontournables dans la
course à la concurrence des entreprises, c’est aujourd’hui la maîtrise des délais qui
fera la différence sur la compétitivité de l’entreprise.
Il faut concevoir et produire de mieux en mieux, de plus en plus vite et de moins en
moins cher des produits qui durent de plus en plus longtemps. Tout cela dans
l’espoir de satisfaire les clients, le personnel ainsi que les actionnaires de
l’entreprise.
Le véritable défis aujourd’hui pour les chefs d’entreprises, c’est d’essayer de réduire
un maximum voir d’éradiquer toute forme de «
gaspillage » dans l’entreprise afin
évidemment de réduire ses coûts. Le point de départ de cette démarche se situe
dans la production du produit car c’est le pôle principale où les coûts sont
généralement le plus élevés et où l’on dispose le plus de marge de manœuvre.
Le problème est de savoir comment réussir à résoudre cette problématique dans la
mesure où dès lors que l’on a mis en place une chaîne logistique, l’on a
généralement déjà essayé de réduire les coûts un maximum.
Ainsi, des sociétés externes telles que OM Parterner appelé plus couramment des
APS (Advanced Planning and Scheduling System) sont justement là pour vous aider
à réduire vos coûts de production en vous faisant gagner un maximum de temps,
vous faire perdre le moins de marchandises et la garder un minimum dans vos
stocks. En résumer, c’est l’optimisation de vos coûts de productions.
Cependant, plusieurs sociétés ce sont déjà placer sur ce marché, et chacune
proposent plusieurs produits. Il faut prendre le temps de choisir le logiciel de
planification afin qu’il réponde à toutes nos attentes.
Il a pu apparaître de nombreuses incidences dans le développement de ces
techniques car, les outils informatiques sont précieux, il a besoin de nombreuses
informations pour piloter à distance la circulation des marchandises, et
il faut
s’assurer que le logiciel s’intègre parfaitement avec le système informatique internet
et déjà en place.
En conclusi on, nous pouvons donc résumer qu’afin d’améliorer les performances
d’une entreprise, il est nécessaire :
-
De bien cerner les problèmes rencontrés
Hiérarchiser ses problèmes
Etre convaincu qu’il y a une solution à chaque problématique
Rechercher la meilleure solution
Veiller à ce que toutes les actions engagées soient pérennes