Family business survey 2014 Conclusions pour la Belgique

www.pwc.co.uk
Family business
survey 2014
Conclusions pour la Belgique
Septembre 2014
Table des matières
Aperçu des principales conclusions
Vue d’ensemble
Principales conclusions :
A. Performances et défis
B. Internationalisation
C. En quoi les entreprises familiales se différencient-elles
D. Implication familiale et planification successorale
E. Évolution vers l’ère numérique et nouvelles tendances
dans le monde
Conclusions
Family business survey 2014
PwC
Septembre 2014
Slide 2
Aperçu des principales conclusions
Par rapport à la moyenne mondiale, les entreprises familiales en
Belgique ont moins progressé l’an dernier et sont légèrement moins
optimistes quant à la croissance future. Au cours des 12 derniers
mois, 49 % ont connu une croissance (comparé à 65 % dans le
monde) et 79 % envisagent une croissance de leur entreprise au
cours des 5 prochaines années (comparé à 85 % dans le monde)
Les entreprises familiales en Belgique ont, par rapport aux
entreprises mondiales en général, davantage la perception de
rencontrer des obstacles à leur croissance, en particulier la
concurrence sur les prix, le besoin d’innovation, le climat
économique général et les problèmes de personnel .
En termes d’objectifs personnels et de l’entreprise pour les 5
prochaines années, les priorités des propriétaires et gérants
d’entreprises familiales belges sont similaires à celles du reste du
monde : réussite de l’entreprise / survie à long terme et, pour y
arriver, priorité aux compétences, à l’innovation et au
professionnalisme
Les facteurs relatifs à la famille (création d’emploi pour les membres
de la famille) et à la diversification (nouveaux produits / secteurs,
exportation) sont moins importants
Family business survey 2014
PwC
Septembre 2014
Slide 3
Aperçu des principales conclusions (suite)
Les entreprises familiales en Belgique estiment, dans une large
mesure, qu’elles favorisent l’économie et l’emploi local mais sont
moins convaincues de l’avantage d’être une entreprise familiale pour
leur propre exploitation. Elles sont plus particulièrement moins
enclines que la moyenne de reconnaître que les entreprises familiales
sont mieux armées pour résister à la récession ou pour prendre plus de
risques.
Peut-être en réponse au climat économique plus rude, ces 2 dernières
années ont été marquées par une diminution de la conviction que les
entreprises familiales ont une responsabilité à soutenir l’emploi et les
initiatives communautaires. À présent, la conviction est plus forte
qu’en 2012 qu’elles doivent adopter une approche décisionnelle à long
terme et se renouveler à chaque génération.
Les entreprises familiales en Belgique sont plus susceptibles que la
moyenne d’avoir eu leur entreprise dans la famille pendant au moins
quatre générations. Elles sont aussi plus susceptibles de planifier de
passer le flambeau à la prochaine génération plutôt que de vendre la
propriété ou la remettre à flot. Néanmoins, environ un tiers
transmettra la propriété à la génération suivante mais pas la direction
de l’entreprise.
Family business survey 2014
PwC
85 % des entreprises familiales en Belgique ont instauré des
procédures de gestion des problèmes / conflits familiaux (niveau
équivalent à la moyenne mondiale : 83 %)
Septembre 2014
Slide 4
Méthodologie
En Belgique …
2.378 interviews
réalisées dans plus
de 40 pays
74 interviews
30 minutes en
moyenne
Toutes les
interviews
réalisées par
téléphone
Réalisées entre le 4
juin et le 31 juillet
2014
Dans l’ensemble du rapport :
Family business survey 2014
PwC
= % du pays pour 2014 supérieur ou inférieur à la
moyenne mondiale
= % pour 2014 supérieur ou inférieur à celui de 2012
Septembre 2014
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Profil d’échantillons
Family business survey 2014
PwC
Septembre 2014
Slide 6
Échantillon de profils pour la Belgique : entreprises
Comparé à l’échantillon mondial, les entreprises belges sont plus enclines à être plus grandes (chiffres
d’affaires de plus de 100 millions de USD), plus anciennes (plus de 50 ans) et à atteindre au minimum la
quatrième génération d’entreprises.
Chiffre d’affaires (en USD)
Âge de l’entreprise
35%
64%
22%
20%20%
14%
9%
16%
13%
9%
9%
44%
16%
11%
38%
31%
18%
6%
$5-10m
$11-20m
$21-50m $51-100m $101-500m >$500m
Secteur
Under 20 years
20-49 years
Nombre de générations
40%
Secteurs représentés :
•
•
•
•
•
•
•
Production : 32 %
(30 %)
Distribution : 12%
(10 %)
Détail : 11 %
(11 %)
Construction : 8 %
(9 %)
Activités économiques : 8 % (7 %)
Secteur auto. & répar. : 7% (3 %)
Autres : 5 % au maximum
Family business survey 2014
PwC
50+ years
30%
28%
28%
22%
20%
19%
11%
1 generation
2 generations
3 generations
4+ generations
Septembre 2014
Slide 7
Échantillon de profil pour la Belgique : participants
Rôle
Membre de la famille
64%
55%
49%
45%
41%
36%
30%
19%
10%
CEO/MD
23%
19%
8%
Owner/
Partner
Finance
Director
Other Board
member
Rôle de la famille dans l’entreprise
81%
Family
Non-family
Âge
90%
32% 34%
26% 25%
19%
Own and manage
Family business survey 2014
PwC
23% 22%
11% 10%
7% 8%
10%
Just own – don’t manage
Under 35
35-44
45-54
55-64
65 or older
Septembre 2014
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Principales conclusions
A
Performances et défis de l’organisation
Family business survey 2014
PwC
September 2014
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Les entreprises belges sont moins enclines que la moyenne d’avoir
enregistré une croissance pendant le dernier exercice financier et sont plus
enclines à planifier une consolidation à l’avenir. Cependant, 14 % tablent
sur une croissance agressive, ce qui correspond à la moyenne mondiale.
Dernier exercice financier
5 prochaines années
Objectifs de croissance (5
prochaines années)
Croissance au cours du dernier
exercice financier
3%
Croissance des
57%
ventes
Diminution des
24%
ventes
2012
65%
65%
75%
49%
24%
19%
18%
2014
2012
2014
Family business survey 2014
PwC
21%
1%
2012
14%
12%
15%
65%
69%
70%
20%
1%
16%
2%
13%
1%
2014
2012
Croissance rapide
et agressive
Croissance stable
Consolidation
Réduction
2014
81 % des entreprises familiales belges qui prévoient
une croissance sont confiantes dans leur capacité à
l’atteindre
Septembre 2014
Slide 10
Les entreprises familiales belges sont confrontées aux mêmes problèmes que
celles d’autres pays, bien qu’elles soient moins préoccupées par la politique du
gouvernement pour les 12 prochains mois. Le développement des activités /
des produits est signalé comme problème en croissance depuis 2012.
Principaux problèmes internes au cours des 12
prochains mois
Staff recruitment
49%
34%
28%
(7%)
26%
25%
Company re-organisation
Business/product
development
Cash flow/cost control
Technology
Availability of finance
Profitability/margins
58%
32%
32%
Competition
22%
Govt policy/regulation
20%
19%
12%
13%
Fiscal tax regime
11%
15%
Availability of finance
11%
11%
“Notre objectif est d’avoir une organisation plus formelle, un
groupe mieux intégré.”
(Entreprise familiale de troisième génération)
“Fabriquer de nouveaux produits pour de nouveaux marchés
et attirer du personnel qualifié pour être en mesure d’opérer
ces changements.”
(Entreprise familiale de première génération)
Family business survey 2014
PwC
Principaux problèmes externes au cours des 12
prochains mois
69%
Market conditions/
Euro uncertainty
63%
33%
14%
8%
9%
12%
“La crise générale, la réduction des modèles de dépenses des
consommateurs.”
(Entreprise familiale de seconde génération)
family business)
“Frais de personnel par kg considérablement supérieurs à ceux
des autres pays avec des concurrents.”
(Entreprise familiale de troisième génération)
(les chiffres entre parenthèses sont des % belges en 2012)
Septembre 2014
Slide 11
Les entreprises familiales belges sont plus enclines que la moyenne à
anticiper des défis à relever pour les 5 prochaines années. En particulier, la
concurrence au niveau des prix, le climat économique général, la rétention
des principaux collaborateurs et le besoin de professionnaliser les activités
sont plus susceptibles d’être mentionnés.
5 prochaines années
Principaux défis dans les 5 années à
venir
Price competition
58%
Need to continually innovate
General economic situation
56%
Attracting the right skills/talent
Retaining key staff
48%
Need to professionalise
40%
Complying with regulations
Number of businesses competing
64%
61%
57%
50%
36%
33%
35%
41%
Increasingly international environment
Need for new technology
27%
Company succession planning
19%
Suppliers/supply chain
Family business survey 2014
PwC
68%
64%
68%
47%
44%
46%
42%
42%
42%
Containing costs
Conflict between family members
69%
36%
26%
8%
11%
Slide 12
La récession et l’environnement difficile qui en résulte ont probablement avivé la
perception des entreprises familiales. Comme pour la moyenne mondiale, l’avenir et la
réussite à long terme de l’entreprise se hissent en tête des futures priorités. Les
principaux moteurs de la réussite commerciale se classent en deuxième position tandis
que les aspects liés à la famille et à la communauté revêtent moins5d’importance
prochaines années
Importance relative des objectifs personnels et économiques pour les 5 prochaines années (sur 100)
16.4%
16.2%
Ensure company's long term future
13.1%
13.7%
Improve profitability
10.2%
8.8%
9.3%
9.3%
8.5%
9.4%
8.3%
10.1%
Run business more professionally
More innovative
Ensure staff are rewarded fairly
Attract high quality skills
5.8%
5.6%
5.7%
4.3%
5.5%
5.4%
5.0%
4.4%
4.3%
4.0%
3.9%
4.3%
3.4%
3.8%
Diversify into new products/sectors
Different export markets
Enjoy work and stay interested
Ensure business stays in the family
Grow as quickly as possible
Contribute to the community / positive legacy
Move into new regional markets in home country
Create employment for other family members
Family business survey 2014
PwC
0.8%
0.7%
(Nouvelle question en 2014)
Slide 13
Principales conclusions
B
Internationalisation
Family business survey 2014
PwC
Septembre 2014
Slide 14
Les entreprises belges sont actuellement plus enclines que la moyenne à se
baser sur les ventes internationales, vu l’internationalisation croissante
prévue à l’avenir. 38 % des ventes actuelles représentent les ventes
internationales qui, selon les prévisions , constitueront pratiquement la
moitié des ventes (45 %) à l’avenir
Les nouveaux pays pour les exportations se situeront principalement dans d’autres marchés européens
5 prochaines années
% moyen des ventes = international
(basé sur toutes les entreprises,
exportatrices et non exportatrices)
Actuellement
Dans 5 ans
38%
45%
25%
Family business survey 2014
PwC
Pays / régions ayant connu la plus forte
augmentation en 5 ans (Belgique) ?
Europe
80%
Americas
24%
Asia Pacific
21%
Africa
6%
Middle East/Gulf
5%
No new countries
2%
France : 30 %
Allemagne : 23 %
Pays-Bas : 21 %
Royaume-Uni : 8 %
Russie : 8 %
USA: 12%
32%
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Slide 15
Principales conclusions
C
En quoi les entreprises familiales se différencientelles ?
Family business survey 2014
PwC
Septembre 2014
Slide 16
Les entreprises familiales belges ont généralement une perception positive de la manière
dont se positionne leur secteur par rapport à d’autres entreprises, particulièrement
concernant la stabilité accrue et la création d’emplois. Elles sont moins convaincues que la
moyenne qu’elles adoptent une approche à long terme, prennent plus de risques et peuvent
mieux résister à la récession.
D’accord avec les affirmations relatives au comportement des entreprises familiales
Ajoutent de la stabilité à une économie
équilibrée
Jouent un rôle important dans la création
d’emplois
Évaluent la réussite différemment
– pas uniquement les bénéfices / croissance
81%
73%
78%
78%
73%
71%
(47%)
66%
Se renouvellent à chaque génération
56%
Processus décisionnel plus rationnalisé /
plus rapide
59%
69%
50%
Approche plus entrepreneuriale
59%
(25%)
43%
55%
Approche décisionnelle à plus long terme
Meilleure résistance à la récession
Moindre ouverture aux nouvelles approches
et nouvelles idées
Plus de difficulté à bénéficier de la reprise
(en raison de problèmes d’accès au capital)
Prise de risques plus importante
PwC business survey 2014
Family
34%
47%
31%
36%
28%
34%
27%
38%
(les chiffres entre parenthèses sont des % en 2012)
Septembre 2014
Slide 17
Les entreprises familiales belges estiment se différencier des autres pour les aspects qui
touchent la rétention de leur personnel et leurs fortes valeurs culturelles mais elles sont
moins enclines que la moyenne à ressentir un sens plus marqué de leur responsabilité à
soutenir des initiatives communautaires (et cette perception a chuté depuis 2012)
D’accord avec les affirmations sur les points qui différencient les entreprises familiales des autres
81%
Elles font tout ce qui est possible pour retenir
leur personnel, même en temps de crise
72%
76%
La culture / les valeurs d’entreprise ont
tendance à être plus marquées
73%
66%
Elle s ont un sens aïgu de leur responsabilité à
soutenir l’emploi
Elles ont un sens aïgu de leur responsabilité à
soutenir des initiatives communautaires
Family business survey 2014
PwC
76%
38%
(56%)
59%
(les chiffres entre parenthèses sont des % en 2012)
Septembre 2014
Slide 18
Principales conclusions
D
Implication familiale et planification successorale
Family business survey 2014
PwC
Septembre 2014
Slide 19
Les entreprises familiales belges sont plus enclines que la moyenne
de compter des collaborateurs externes à la famille parmi les
membres du conseil d’administration bien que la part non-familiale
de la propriété soit similaire
% d’entreprises familiales ayant des
collaborateurs externes à la famille
parmi les membres du conseil
73%
65%
% d’entreprises familiales ayant des
collaborateurs externes à la famille
qui détiennent des actions
31%
34%
% supplémentaire susceptible d’offrir des
actions à des collaborateurs externes à la
famille au cours des 5 prochaines années
19%
18%
Family business survey 2014
PwC
Septembre 2014
Slide 20
L’implication des membres de la famille dans l’entreprise est similaire en
Belgique à la moyenne mondiale. La proportion d’entreprises qui rétribuent les
membres de la famille autrement que par une implication directe avec
l’entreprise ou par l’accès à la propriété de l’entreprise a augmenté depuis
2012.
Implication de la famille dans l’entreprise
% ayant des membres de la famille qui
travaillent comme cadres supérieurs au
sein de l’entreprise
91%
93%
% ayant des membres de la famille qui
travaillent au sein de l’entreprise mais pas
comme cadres supérieurs
51%
49%
% ayant des membres de la famille qui ne
travaillent pas pour l’entreprise mais qui
en détiennent des actions
47%
48%
% ayant des membres de la famille qui ne
travaillent pas pour l’entreprise mais qui
sont rétribués autrement
19%
18%
Family business survey 2014
PwC
(7%)
(les chiffres entre parenthèses sont des pourcentages de 2012)
Septembre 2014
Slide 21
Comme pour la moyenne mondiale, des membres de la
nouvelle génération travaillent dans un peu plus de la moitié
des entreprises familiales belges
Implication de la nouvelle génération dans l’entreprise
Nouvelle génération
travaillant pour
l’entreprise
% d’entreprises dans lesquelles des
membres de la nouvelle génération
travaillent comme cadres supérieurs
39%
% d’entreprises dans lesquelles des
membres de la nouvelle génération
travaillent au sein de l’entreprise mais pas
comme cadres supérieurs
31%
28%
% d’entreprises dans lesquelles des
membres de la nouvelle génération ne
travaillent pas pour l’entreprise mais en
détiennent des actions
26%
23%
% d’entreprises dans lesquelles des
membres de la nouvelle génération ne
travaillent pas pour l’entreprise et ne
détiennent pas d’actions mais sont
rétribués différemment
5%
7%
Family business survey 2014
PwC
(Nouvelle question en 2014)
43%
55%
55%
Septembre 2014
Slide 22
85% des entreprises familiales belges ont au moins mis en place une
procédure ou un mécanisme de gestion des conflits (pourcentage proche de
la moyenne mondiale : 83 %). Les entreprises belges sont plus enclines que
la moyenne d’avoir un conseil d’entreprise et / ou un conseil de famille.
Procédures mises en place
57%
54%
Shareholders agreement
51%
Family council
32%
50%
Incapacity and death arrangements
43%
41%
Entry and exit provision
33%
38%
39%
Measuring and appraising performance
Family constitution
38%
22%
36%
Third party mediator
Conflict resolution mechanisms
Nothing
Family business survey 2014
PwC
27%
16%
27%
15%
17%
Septembre 2014
Slide 23
Environ la moitié des entreprises familiales a prévu des
dispositions en matière successorale. Ces dispositions sont plus
fiables et plus documentées que celles établies par la moyenne des
entreprises.
Planification successorale pour les
principaux cadres dirigeants ?
All senior roles
Most senior
roles
Small number
of senior roles
% d’entreprises ayant adopté une
planification successorale au
moins pour quelques cadres
dirigeants
14%
16%
19%
50%
18%
53%
18%
20%
None
Family business survey 2014
PwC
46%
44%
(Nouvelle question en 2014)
Septembre 2014
Slide 24
Comparé à 2012, un plus grand nombre d’entreprises familiales belges a des plans
bien précis pour l’avenir. La vaste majorité d’entre elles a l’intention de
transmettre la propriété à la prochaine génération mais environ un tiers a
l’intention d’intégrer une équipe de direction dans l’entreprise.
Projets futurs
45%
Pass on management to
next generation
40%
32%
Pass on ownership but bring
professional management in
32%
14%
Sell/float
20%
Répartition pour la Belgique
• Vente à des investisseurs privés : 11 %
• Vente à une autre entreprise : 5 %
• Vente à une équipe de direction : 1 %
(21%)
5%
Don't know
8%
4%
Other
1%
Family business survey 2014
PwC
(Les chiffres entre parenthèses sont des % de 2012)
Septembre 2014
Slide 25
La survie et la continuité de l’entreprise familiale et de ses valeurs
sont essentielles, notamment se préparer à ce que réservera
l’avenir.
QUEL HÉRITAGE DURABLE LES ENTREPRISES FAMILIALES SOUHAITENT-ELLES TRANSMETTRE ?
Beaucoup de commentaires se rapportent à l’avenir ; poser les fondements d’une croissance durable
Pour la famille / la communauté
• Continuer de retenir, créer et soutenir l’emploi au niveau local
• Maintenir une conscience sociale
• Préserver la famille au niveau financier et rester fidèle à ses valeurs
« Assurer la pérennité de l’entreprise, préserver l’esprit
de famille et rester une entreprise à vocation sociale dans
un univers de plus en plus tourné vers les finances »
(Entreprise familiale de première génération)
« Être une société en croissance. Rester un employeur sûr.
Retenir les collaborateurs-clés et assurer leur
épanouissement professionnel »
(Entreprise familiale de seconde génération)
Pour l’entreprise
• Bien se positionner pour faire face aux changements futurs, se
préparer à l’avenir
• Assurer une santé financière et une croissance durable
• Adopter une structure et une gestion professionnelle, solide et forte
« Développer une entreprise économiquement saine, en
étant souple, en innovant et en prenant des décisions
stratégiques »
(Entreprise familiale de troisième génération )
« Une organisation solide dans laquelle les organes
décisionnels sont clairement définis. Dans laquelle
chaque collaborateur sait quelles sont ses responsabilités
et ce que l’on attend de lui »
(Entreprise familiale de troisième génération)
Family business survey 2014
PwC
Septembre 2014
Slide 26
Principales conclusions
E
Évolution vers l’ère numérique et nouvelles
tendances dans le monde
Family business survey 2014
PwC
Septembre 2014
Slide 27
Les entreprises familiales belges sont davantage susceptibles que la
moyenne de reconnaître l’importance d’adapter leur organisation à un
monde de plus en plus numérisé ; elles reconnaissent aussi que cette
évolution peut nécessiter de recruter de nouveaux talents.
D’accord avec les affirmations portant sur le monde numérique
84%
Il est nécessaire d’adapter l’organisation
à un monde de plus en plus numérisé
Notre priorité est d’attirer les talents
pour assurer la conversion vers le
numérique
Il faut comprendre les avantages
économiques tangibles du passage vers
le numérique et dresser un plan réaliste
pour les évaluer
Le passage vers l’ère numérique
contribuera à accroître la prise de
conscience organisationnelle
Family business survey 2014
PwC
(Nouvelle question en 2014)
72%
54%
43%
49%
57%
47%
64%
Septembre 2014
Slide 28
Comme pour la moyenne mondiale, les entreprises familiales en Belgique
reconnaissent l’importance des avancées technologiques et le déplacement
de la puissance économique mondiale comme les deux principales
tendances mondiales qui transformeront le monde économique au cours des
5 prochaines années
5 prochaines années
Trois principales tendances qui transformeront le monde économique au cours des 5 prochaines années (Belgique)
Top 3 :
61 %
65 %
49 %
84 %
34 %
28%
24%
18%
30%
26%
15%
12%
24%
Ranked 3rd
11%
5%
18%
11%
18%
22%
31%
Demographic shifts
Shift in global
economic power
Resource scarcity and
climate change
Technological
advances
Urbanisation
60 %
52 %
79 %
40 %
Top 3
(mondial):
56 %
Family business survey 2014
PwC
(Nouvelle question en 2014)
Ranked 2nd
Ranked 1st
Slide 29
Conclusions
Il ressort que la Belgique a connu un climat économique difficile ces
deux dernières années et les entreprises prévoient un statu quo dans
un avenir proche. Les entreprises belges sont davantage préoccupées
que la moyenne par la conjoncture économique et par la concurrence
sur les prix.
Les entreprises belges reconnaissent la nécessité de répondre à ces
défis et se classent au-dessus de la moyenne pour les aspects liés au
fait d’attirer, de recruter et de retenir les talents, au passage à l’ère
numérique et au besoin de professionnaliser et d’innover. Il n’est dès
lors peut-être pas surprenant de constater que 20 % des entreprises
belges envisagent une consolidation l’an prochain.
Les entreprises belges reconnaissent le rôle majeur que les
entreprises familiales jouent dans l’économie et la société mais elles
attachent moins d’importance que par le passé aux problèmes
communautaires. Les problèmes familiaux et communautaires sont
secondaires par rapport aux problèmes plus commerciaux.
Les entreprises familiales belges semblent être raisonnablement bien
placées en matière de procédures de gestion des conflits familiaux mises
en place et elles sont plus susceptibles que la moyenne d’avoir prévu une
planification successorale fiable et documentée. Cette situation semble
être le reflet du nombre élevé d’entreprises en Belgique qui sont restées
dans la famille pendant au moins quatre générations et des intentions
de conserver l’entreprise dans le giron familial à l’avenir.
Family business survey 2014
PwC
Septembre 2014
Slide 30
Annexe
Family business survey 2014
PwC
September 2014
Slide 31
Profil d’échantillons pour la Belgique : secteurs d’activité
2014
2012
Chiffre d’affaires (en US $)
Âge de la société
41%
35%
59%
20%
16%
7% 9%
$5-10m
12%
9%
•
•
•
•
•
9%
$21-50m $51-100m $101-500m >$500m
Secteurs représentés :
•
31%
3%
Secteur
•
39%
14%16%
5%
$11-20m
6%
Under 20 years
20-49 years
50+ years
Nombre de générations
32%
2012
Production : 32 %
(39 %)
Distribution : 12 %
(15 %)
Détail : 11 %
(3 %)
Construction : 8 %
(19 %)
Activités économiques : 8 % (0 %)
Automob. & réparations : 7 % (11 %)
Autres : 5 % ou moins
Family business survey 2014
PwC
64%
28%
20% 20%
1 generation
2 generations
25%
28%
22%
3 generations
23%
4+ generations
Septembre 2014
Slide 32
Profil d’échantillons pour la Belgique : participants
2014
2012
Rôle
Membre de la famille ?
55%
53%
47%
41%
45%
35%
29%
27%
30%
19%
8%
CEO/MD
10%
Owner/
Partner
Finance
Director
Other Board
member
Rôle de la famille dans l’entreprise
83%
Family
Non-family
Âge
36%
81%
31% 32%
26%
23%
16%
17%
Own and manage
Family business survey 2014
PwC
19%
Just own – don’t manage
11% 11%
7% 7%
Under 35
35-44
45-54
55-64
65 or older
Septembre 2014
Slide 33
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120815-152318-JM-OS