Rapport de Projet de fin d`études

Transcription

Rapport de Projet de fin
d’études
Optimisation de l’approvisionnement de la
visserie sur un poste de la FAL A330 Airbus.
Philippine WALLART – Génie Mécanique – Ingénierie des Systèmes de Production
05/09/2013
C ONDENSE
Rapport de PFE
Auteur : Philippine Wallart
Promotion : GM5 ISP
Titre : Modification de l’approvisionnement Soutenance :
visserie d’un poste de la FAL Long Range
Airbus
Structure d’accueil :
Airbus Operations SAS
316 route de Bayonne 31060 Toulouse Cedex 09
Nb de volume(s) : 1
Nb de pages : 56
Nb de références bibliographiques : 0
Résumé :
Projet de fin d’études réalisé au sein du service d’améliorations de la ligne d’assemblage
finale des avions long-courrier d’Airbus (A330). Le projet global portait sur l’optimisation
des moyens logistiques afin de suivre la montée en cadence de la production. J’ai été
responsable de la modification du processus d’approvisionnement de la visserie sur les
postes 30, ce qui correspond à la transformation des armoires Kanbans actuelles en
mallettes prédéfinies à la gamme. La première phase du projet a donc été une conception
de la solution et des mallettes. La seconde phase a été un test des prototypes de mallettes
conçues.
Mots clés :
Supply Chain Management, production, amélioration continue, Lean Management,
Aéronautique, Final Assembly Line, Airbus
Traduction :
Graduation project achieved in the Long Range (A330) Final Assembly Line Improvement
and Projects department. The overall project was the logistic optimization to follow the
A330 ramp up. I was responsible for the change in the hardware supply process on station
30. This process corresponds to the transformation of the current Kanban cupboards into
predefined hardware kits. The first step of this project was the design of the solution and
the kits. The second step was the test of the defined prototypes.
1
Philippine Wallart – Rapport de PFE – INSA de Strasbourg – 2013
S OMMAIRE
Condensé ............................................................................................................................................ 1
Remerciements ................................................................................................................................... 4
Introduction .......................................................................................................................................... 5
L’entreprise Airbus ....................................................................................................................... 6
1.
a)
Présentation et contexte .......................................................................................................... 6
b)
Les chiffres clés ....................................................................................................................... 7
c)
Historique................................................................................................................................. 7
d)
Les produits actuels ................................................................................................................. 8
L’A330........................................................................................................................................ 11
2.
a)
Design du produit .................................................................................................................. 11
b)
Les chiffres ............................................................................................................................ 11
3.
Localisations géographiques ..................................................................................................... 12
a)
Le site de Clément Ader ........................................................................................................ 12
b)
Chaîne d’assemblage ............................................................................................................ 13
c)
Organisation de la production................................................................................................ 15
d)
Les postes 30 ........................................................................................................................ 15
4.
Le Lean management Airbus .................................................................................................... 17
a)
Les Aspects développés au sein d’Airbus ............................................................................. 17
b)
Le Pull System ....................................................................................................................... 17
5.
Le Projet LIFT ............................................................................................................................ 20
a)
introduction au projet ............................................................................................................. 20
b)
Le découpage du projet ......................................................................................................... 20
c)
WorkPackage 4.2. : amélioration du flux logistique en FAL .................................................. 20
6.
Le projet Visserie ....................................................................................................................... 22
a)
Le As-Is et les enjeux du projet ............................................................................................. 22
b)
Les objectifs ........................................................................................................................... 23
c)
Le budget prévisionnel .......................................................................................................... 27
7.
La mise en place du projet visserie dans la FAL long Range A330 poste 30 ........................... 29
a)
Organisation du projet ........................................................................................................... 29
b)
Actions mises en place .......................................................................................................... 29
c)
Difficultés ............................................................................................................................... 33
d)
suivi de projet et Planning réel .............................................................................................. 36
8.
La continuation du projet ........................................................................................................... 38
a)
Phase d’implémentation et de réorganisation au poste ........................................................ 38
2
b)
Phase de tests en Noria ........................................................................................................ 38
c)
Phase de déploiement ........................................................................................................... 38
d)
Déploiement Global ............................................................................................................... 39
e)
Points d’améliorations ........................................................................................................... 39
9.
Retour de stage et analyse ........................................................................................................ 41
a)
Insertion dans le milieu Aéronautique ................................................................................... 41
b)
L’aspect technique ................................................................................................................. 41
c)
Le management de projet...................................................................................................... 41
d)
Résistance au changement et implémentation d’une nouvelle méthode de travail .............. 42
10.
a)
Annexes ................................................................................................................................. 43
Glossaire................................................................................................................................ 43
Figure 1 The EADS company .................................................................................................................. 6
Figure 2 Différents Sites Airbus dans le monde ...................................................................................... 6
Figure 3 livraisons et commandes Airbus ............................................................................................... 7
Figure 4 historique Airbus........................................................................................................................ 8
Figure 5 Caractéristiques de l'A320 ........................................................................................................ 8
Figure 6 Airbus A340-500........................................................................................................................ 9
Figure 7 L'A350 XWB lors de son premier vol ........................................................................................ 9
Figure 8 Airbus A380 ............................................................................................................................... 9
Figures 9 A400M et A330 MRTT ........................................................................................................... 10
Figure 10 La Famille A330 .................................................................................................................... 11
Figure 11 Famille A330 - Les Chiffres depuis le lancement du programme A330 ................................ 11
Figure 12 Site de Production FAL Long Range .................................................................................... 12
Figure 13 démoulage de Beluga - sortie d'une aile de Long Range ..................................................... 13
Figure 14 jonction de la voilure au poste 40.......................................................................................... 13
Figure 16 Postes 30 .............................................................................................................................. 13
Figure 15 Jonction des tronçons centraux au poste 35 ........................................................................ 13
Figure 17 organisation de l'équipe de production Airbus ...................................................................... 15
Figure 18 Les piliers fondamentaux du Lean management chez Airbus .............................................. 17
Figure 19 schéma de principe du flux mono-référence ......................................................................... 18
Figure 20 schéma de principe du PDU ................................................................................................. 19
Figure 21 Organisation du projet Lift et Workpackages ........................................................................ 20
Figure 22 Organigramme du projet logistique FAL et intervenants ...................................................... 21
Figure 23 Fonctionnement du Kanban Airbus ....................................................................................... 22
Figures 24et 25Emplacements Kanban actuels sur poste .................................................................... 22
Figure 26 nouveau procédés d'approvisionnement de la visserie ........................................................ 23
Figures 27, 28 et 29 Mallettes Raaco Boxxser 55, 80 et système de fermeture détaillé ...................... 24
Figure 30 Godets A9-1, A9-3, A7-1, A8-1 et A6-1 ................................................................................ 24
Figure 31 étiquette de mallette V.1 ....................................................................................................... 25
Figures 32, 33 et 34 Etiquettes figurants sur la mallette ....................................................................... 25
Figure 35 Mallette avec étiquette de manquant .................................................................................... 26
Figure 36 planning prévisionnel de début de projet .............................................................................. 29
Figure 37 tableau croisé dynamique des débits visserie ...................................................................... 30
Figure 38 synthèse de la visserie par mallette ...................................................................................... 30
Figures 39 et 40 Prototypes de mallette ligne Hydraulique et Soutes .................................................. 31
Figure 41 Cartographie de mallette ....................................................................................................... 32
Figures 43 et 44 prototype réalisé par le bureau des Outillages et Panoplie du panneau 104 ............ 34
Figure 45 Cas d'une mallette Carburant inadaptée............................................................................... 36
Figure 46 courbe en S de l'avancement de la constitution des mallettes ............................................. 36
Figure 47 courbe en S de l'avancement des tests des mallettes .......................................................... 37
Figure 48 planning de déploiement global ............................................................................................ 39
3
R EMERCI EMENTS
Je tiens dans un premier temps à remercier M. Sebastien Darnis, ingénieur de production au sein du
service amélioration pour m’avoir fait confiance et confié ce projet, ainsi que pour son aide et ses
conseils sur de nombreux aspects durant ces six mois.
Je remercie M. Christian Ochoa, Operation Leader, pour ses conseils avisés et toute son équipe du
poste 30D pour leur investissement dans mon projet et leur indulgence quant à mes connaissances
techniques du poste et ma communication en équipe.
Je souhaite également remercier Fabrice Remesy, Richard Borg, Stéphane Ripoll, Emilie Delcroix,
Gilles Hannon, Didier Mouysset, Catherine Peynabayre, Jean-Michel Thomas, Daniel Bayne, JeanMarc Fabre et toute l’équipe du service BLLAR pour m’avoir intégré dans un univers industriel et
m’avoir guidé dans mon apprentissage du monde de l’entreprise.
J’exprime également ma gratitude envers la FAL Long Range au complet et la disponibilité de ses
interlocuteurs pour répondre à mes questions et me donner la bonne direction.
Je remercie également Mme Virginie Goepp-Thiébaud, maître de conférences à l’INSA de Strasbourg
et tutrice de ce projet pour ses conseils avisés et son suivi tout au long du projet.
Je remercie Mme Caroline Mégy, ingénieure de production au sein d’Airbus pour m’avoir donné envie
de découvrir le monde aéronautique et l’amélioration continue au sein d’Airbus.
Je remercie aussi Marion, Edwige, Carole, Flavien, Rémy, Nicolas et Romain pour leur disponibilité et
pour avoir partagé un peu de la charge des mallettes avec moi.
4
I NTRODUCTION
Le PFE, ou projet de fin d’études est le dernier projet couronnant les cinq années passées à l’INSA de
Strasbourg et en fait une première expérience professionnelle, dans le monde de l’industrie. C’est
donc le moyen de s’insérer dans la vie professionnelle, tout en ayant un fort suivi, de la part du corps
professoral, mais également de la part d’un tuteur en entreprise.
Le PFE permet de réaliser un projet long dans le cadre de ses études, il s’agit d’un projet en équipe et
un projet de terrain, où les contraintes sont réelles et les enjeux importants.
Le projet détaillé, dans ce rapport, est un projet de modification de l’approvisionnement visserie sur un
poste de FAL Long Range au sein d’Airbus. Il me permet de mettre en application les principes
étudiés au cours des cinq années précédentes à l’INSA de Strasbourg mais également de découvrir
une entreprise et ses savoir-faires au cours d’une immersion de six mois.
Ce rapport rappelle tous les enseignements acquis durant ce stage, mais se place aussi en rapport
d’activités : dans un premier temps, une explication de l’entreprise, de ses produits et de ses
méthodes de production sont faites, afin de lancer l’explication du projet réalisé et de son contexte
dans un second temps.
Le projet s’insérant à la fois dans un contexte industriel et de formation, le rapport se conclut de deux
façons, tout d’abord en abordant la fin du projet et les étapes nécessaires à la passation en fin de
stage, puis en abordant le stage en tant qu’expérience et les enseignements acquis.
5
1. L’ ENTREPRISE A IRBUS
a) P RE S E N TA TI O N
E T C ON TE X TE
Basée à Toulouse, l’entreprise Airbus est le premier avionneur mondial depuis 2008. C’est une
Société par Actions Simplifiées (S.A.S.) du groupe EADS(European Aeronautic Defence and Space
Company). EADS n’est pas directement chargé des activités aéronautiques mais les coordonne, fixe
et contrôle les objectifs et approuve les décisions. EADS est un consortium de quatre grandes
entreprises spécialisées dans l’aéronautique que sont Airbus, Eurocopter, Astrium et Cassidian.
F IGURE 1 T HE EADS
COMPANY
La société Airbus conçoit, construit, vend et assure le support d’une gamme complète et moderne
d’avions. L’objectif est de rester une entreprise au sommet de la performance en s’appuyant sur
l’innovation, l’intégration, l’internationalisation et l’engagement. L’entreprise fabrique plus de la moitié
des avions de lignes produits dans le monde et est le principal concurrent de Boeing.
L’entreprise regroupe, à travers le monde, un peu plus de 55 000 employés de plus de 100
nationalités différentes. Les sites de production et de conception sont divisés en quatre filiales
indépendantes, Airbus Operations SAS, Airbus Operations GmbH, Airbus Operations S.L. and Airbus
Operations Ltd.
F IGURE 2 D IFFERENTS S ITES A IRBUS
DANS LE MONDE
Il y a huit sites Airbus sur Toulouse :
6
-
Central Entity, le siège social,
Saint Martin du Touch, avec le bureau d’étude et une ligne d’assemblage finale,
Clément Ader, lieu du projet et ligne d’assemblage finale,
JL Lagardère, autre ligne d’assemblage,
le centre de formation airbus Guynemer,
le site de Louis Breguet, avec une autre ligne d’assemblage finale et des centres d’excellence
Airbus,
le Delivery Center, lieu de livraison des avions sur Toulouse
Saint-Eloi, usine de fabrication des mâts.
b) L E S
C H I FF R E S C L E S
Airbus comptabilise plus de 7925 livraisons d’avions depuis sa création, 380 clients et utilisateurs
répartis dans le monde entier.
F IGURE 3
LIVRAISONS ET COMMAN DES
A IRBUS
A l’heure actuelle, les A300, A310 et A340 ne sont plus produits par Airbus, mais sont maintenus. Le
programme A320 totalise le plus de commande et a une cadence de production très élevée par
rapport aux autres produits Airbus. L’A350 étant un nouveau produit, il n’a pas encore été livré et ses
premiers avions sont actuellement en production. Comme on le voit sur la figure, l’A380 est l’avion
totalisant le moins de commandes de tous les avions Airbus.
On peut voir que qu’ayant livrés 7925 avions et des commandes pour 13034 avions, l’encours de
production est de 5109 avions. D’autres parts, on peut chiffrés les avions ayant atteint leur fin de vie à
578, en majorité des A300 et des A320.
Sur l’année 2012, Airbus totalise une valeur estimée de 75,7 milliards de dollars sur les livraisons et
96 milliards de dollars sur les commandes (nettes).
c) H I S T OR I Q U E
L’entreprise Airbus a été créée en 1970, par un regroupement d’entreprises françaises et allemandes
suite au lancement de l’A300 le 29 mai 1969 ce qui en fit donc le premier fabricant d’avions européens
pour contrer les géants américains. En 1971, l’Espagne devient un membre à part entière d’Airbus
industrie et en 1979, British Aerospace devient partenaire d’airbus industrie, intégrant ainsi
l’Angleterre au consortium de pays représentés par Airbus.
Le 8 juillet 2000, EADS est créé et Airbus devient EADS à 80 %. En 2001, Airbus devient une société
par actions simplifiés, soit Airbus SAS et en 2009, airbus intègre MTAD (Military Transport Aircraft
7
Division), entreprise espagnole de construction aéronautique, qui devient une nouvelle branche :
Airbus Military.
F IGURE 4
HISTORIQUE
A IRBUS
La première compagnie aérienne cliente d’Airbus a été Air France, puis nombre de compagnies
aériennes européennes comme Lufthansa et Swiss Air. Suite à l’arrivée sur le marché de l’A320, les
clients se sont internationalisés et on note l’arrivée de compagnie comme Northwest Airlines,
compagnie américaine en 1987. De plus, les clients se diversifient, et des compagnies de Leasing
d’avions deviennent clients à partir de 1993. Le début des années 90 connaît une très grande
diversification des clients, avec des compagnies asiatiques, américaines, africaines, lors d’achats de
produits de long-courriers comme l’A330. Airbus a continué à prendre des parts de marché avec
l’A380 et ses clients majoritairement du Moyen-Orient en 2001. L’A350 permet de continuer à prendre
ses parts de marché et ainsi, en 2008, Airbus est devenu le premier avionneur mondial.
d) L E S
i)
P R O D U I TS A C T U E L S
LE SINGLE
AI S L E
Avec plus de 9000 avions vendus et 5000 en service, la gamme du single aisle, ou avion de moyencourrier Airbus, est la gamme ayant fait les meilleures ventes d’avions au monde. Les single-Aisle
couvrent les marchés des avions de 100 à 220 sièges allant jusque 7 750 km. Il existe quatre tailles
d’avions single-Aisle distincts, avec la même section : l’A318, l’A319, l’A320 et l’A321.
F IGURE 5 C ARACTERISTIQUES
DE L 'A320
8
ii) L E L O N G R AN G E
La famille des Long-Range, ou long-courriers, accueille trois types d’avions distincts : les A330, les
A340 et les A350.
L’A340 se distingue de l’A330 par ses dimensions plus importantes et sa double motorisation par
voilure. Il existe trois types d’A340, l’A340-300,
l’A340-500 et l’A340-600, de longueurs différentes
mais d’envergure et de sections identiques qui
permettent d’accueillir de 295 à 380 passagers.
L’A340 n’est actuellement plus produits par Airbus
et les avions en service sont maintenus.
F IGURE 6 A IRBUS A340-500
L’A330, objet du PFE, sera détaillé par la suite.
L’A350 XWB (Extra Wide Body) est le dernier né des avions Airbus, il vient compléter la famille des
Long-Range et répondre au marché des avions de 270 à 350 sièges. L’A350 XWB est composé de
matériau composite et des systèmes technologiques les plus modernes sur le marché, ce qui permet
de diminuer la consommation de carburant et les
coûts d’utilisation. Il permet une augmentation du
niveau de confort de la cabine grâce à un niveau de
bruit réduit. Il existe trois standards d’A350 : l’A350800, l’A350-900 et l’A350-1000, ayant des longueurs
de fuselage différentes.
Le premier vol de l’A350 XWB s’est déroulé le 14 juin
2013 depuis l’aéroport de Toulouse.
F IGURE 7 L'A350 XWB
i)
LORS DE SON PREMIER VOL
L’ A3 8 0
L’A380 est l’avion commercial le plus spacieux jamais conçu. Il est le seul avion de la gamme airbus à
posséder une cabine à double ponts. L’A380 à donc une capacité de 585 passagers, en configuration
classique,
pouvant
aller
jusqu’à 853 passagers en
fonctions de l’aménagement
cabine. Il est donc l’avion
possédant la plus faible
consommation de carburant
par siège.
Pour donner un ordre d’idée, la consommation moyenne de l’A380 est de 14665 L/h, ce qui pour un
transport de 853 personnes donne du 17,2 L/h/ personne. En comparaison, pour l’A330-300, la
consommation de carburant est de 8140 L/h, soit 27,3 L/h/personne.
F IGURE 8 A IRBUS A380
ii) A I R B U S M I L I T AR Y
9
Airbus Military est une branche Airbus spécifiquement dédiée aux avions militaires, avec notamment
l’A400M, avion de transport militaire polyvalent, et également l’A330MRTT, A330 de ravitaillement.
F IGURES 9 A400M
ET
A330 MRTT
10
2. L’A330
a) D E S I G N
D U P R OD U I T
F IGURE 10 L A F AMILLE A330
La gamme A330 est une famille de produits aux multiples usages, allant des produits militaires aux
avions commerciaux en passant par le transport de fret, avec des parts sur tous les secteurs de
marché : des compagnies low-cost jusqu’aux plus importantes et aux gouvernements.
Il existe cinq types d’A330 : l’A330-200, l’A330-300, l’A330-200F, l’ACJ330 et l’A330 MRTT. Seuls les
A330-200, l’A330-300 et l’A330-200F sont produits sur la FAL de Toulouse. L’A330-200 est « le plus
petit » des A330 avec une cabine moyenne contenant 246 sièges, une portée maximale de 13100 km
et un tonnage de 242 tonnes. L’A330-200F possède les mêmes caractéristiques, mais il est conçu
pour le transport de Fret. L’A330-300 est un avion avec une cabine plus longue que l’A330-200 et
d’une capacité de 300 sièges, mais la portée est réduite à 11000 km pour un tonnage identique. Ces
trois produits aboutissent à trois standards de fabrication différents dans la FAL, ayant des gammes
spécifiques.
b) L E S
C H I FF R E S
A330
A340
1252
992
377
377
Orders
980
Deliveries
F IGURE 11 F AMILLE A330 - L ES C HIFFRES
359
In Operation
DEPUIS LE LANCEMENT DU PROGRAMME
A330
Comme on eut le voir dans la figure, il y a 260 A330 en attente de livraison, alors que l’A340 n’est plus
produit. Il y a 12 A330 ayant atteint leur fin de vie et 18 A340.
11
3. L OCALISATIONS
a) L E
S I TE D E
GEOGRAP HIQUES
CLEMENT ADER
Le site de production du Long Range A330 est divisé en trois sous-structures : le green, partie
structurelle où sont assemblés les divers tronçons de l’avion, avec jonctions hydrauliques, électriques,
la partie cabine / aménagement commercial et la partie flight tests. Il existe également les pôles
peinture, mais qui sont des ressources communes aux différentes FAL.
F IGURE 12 S ITE
DE
P RODUCTION FAL L ONG R ANGE
12
b) C HA I N E
D ’ A S S E M B L A GE
Les différents éléments des avions arrivent à
la ligne d’assemblage finale pour être
assemblés. En effet, les différents tronçons
ou pièces ne sont pas fabriqués sur le site de
Clément Ader. Dans le cas de la FAL Long
Range, les pièces sont acheminées par voie
terrestre ou aérienne, via le Beluga,
transporteur fabriqué sur la base de l’A300.
F IGURE 13
DEMOULAGE DE B ELUGA - SORTIE D ' UNE AILE
DE L ONG R ANGE
La partie Green est composée de deux flux de
production distincts. Le premier poste de la FAL est
le poste 40, avec deux stations A et B, qui permet de
rattacher la voilure au tronçon central.
En parallèle du poste 40 s’effectue le poste 42,
d’installation du cœur électrique au niveau du cockpit
et de la soute électrique, donc dans le tronçon avant.
F IGURE 14
JONCTION DE LA VOILURE AU POSTE
40
Ensuite les deux tronçons sont amenés au poste 35 qui consiste à
la jonction de ceux-ci et au montage des trains.
F IGURE 16 J ONCTION DES
TRONÇONS CENTRAUX AU POSTE
35
L’avion ainsi joint passe au poste 30, ou le flux se
divise en deux de nouveau (il y a donc quatre
postes 30) pour les installations finales et essais
système.
F IGURE 15 P OSTES 30
En parallèle des postes 30, sur l’étage supérieur,
se déroule les postes 28, d’aménagement
commercial de l’avion.
Suite à ces opérations, l’avion sort du bâtiment, et avant de passer sur la partie cabine, passe aux
postes 18 d’essais à l’extérieur, avec par exemple la pressurisation de la cabine, le remplissage en
carburant.
13
L’avion passe ensuite au pôle peinture ; il existe trois halls de peinture à Toulouse et un quatrième à
Châteauroux dédiés à la mise en peinture des avions Long-Range. En fonctions de la complexité de
la peinture, cette opération dure de sept à dix-huit jours.
Suite à la peinture, l’avion passe dans le bâtiment de Gramont 2, tout d’abord au poste 20, dédié à
l’aménagement commercial et à d’autres essais, puis au poste 19 de montage des moteurs.
L’avion passe ensuite aux Flight Test, avec les postes 15 de tests finaux, préparation à la mise en vol
et premier vol, avant d’être amené au delivery center pour la livraison au client.
14
c) O R GA N I S A TI ON
D E L A P R O DU CT I ON
F IGURE 17
ORGANISATION DE L ' EQUIPE DE PRODUCTION
A IRBUS
Les agents de fabrication, ou compagnons, ont donc un chef d’équipe, ou Team Leader, en charge de
leur répartir les gammes et le travail. Chaque poste comporte un Operation Leader, ayant plusieurs
équipes de production à charge, ainsi que toutes les fonctions supports du poste à gérer. Au niveau
de la FAL Long Range, les stations ont chacun un OL, sauf dans le cas du poste 35, qui fonctionne en
ligne de compétence. Hiérarchiquement, au-dessus des OL, se situe l’UL, ou chef d’unités de
production, au niveau de la FAL long Range, il y a donc trois UL, un pour chaque entité.
d) L E S
P OS T E S
30
Les postes 30 étant au cœur de l’étude, ils vont être détaillés ; un poste 30 s’organise autour de six
lignes de production distinctes, nécessitant des ressources et des compétences différentes :
-
-
-
-
-
-
La ligne hydraulique est en charge des raccordements hydrauliques restants, notamment pour
l’ouverture des portes cargos, par exemple, et des tests associés. Il y a quatre compagnons
associés à cette ligne, deux par équipe.
La ligne Bec, ligne davantage orientée sur le montage mécanique des becs et des panneaux
faisant la jonction entre la voilure et le tronçon central de l’avion. Il y a deux compagnons pour
les bacs, un par équipe.
Le ventre mou, qui s’occupe en priorité du montage des panneaux sous l’avion, c’est donc
majoritairement du montage mécanique. Il y a huit compagnons au montage du ventre mou,
soit quatre par équipe.
La ligne Soute, de raccordement des tuyauteries en soute et raccordement hydrauliques, ainsi
que du montage mécanique de planchers, il y a trois compagnons pour la ligne soute, réparti
en deux équipes.
La ligne carburant qui s’occupe des raccordements de tuyauterie carburant dans les voilures
et les réservoirs centraux. Les compagnons s’occupent également de fermer les voilures, via
le montage des trous d’homme. Les trous d’homme étant les portes d’accès à l’intérieur des
ailes faites pour les raccordements mécaniques, hydrauliques et électriques. Il y a quatre
compagnons de la ligne carburant.
La ligne électricité, s’occupant des montages électriques des soutes et au niveau des onglets,
il y a deux compagnons pour cette ligne.
15
Ces postes ont aussi la spécificité d’avoir un compagnon hors ligne par poste, pouvant réaliser des
gammes des différentes lignes. Chaque avion ayant des spécificités de production, la charge d’activité
n’est jamais la même, le compagnon hors ligne permet alors de lisser les pics de charges sur
certaines lignes en fonction de la configuration avion, c’est donc une ressource mobile. Il y a
également des compagnons préparateurs, effectuant des opérations de préparations des pièces avant
le montage sur avion. Il y a un préparateur pour deux postes, travaillant en avance de phase par
rapport à l’avion au poste.
D’autre part, il existe quatre postes 30 différents accueillant les avions en sortie des deux postes 35 :
le 30A, B, C et D. Les postes A et B sont configurés de façon à pouvoir accueillir tous les standards
de production, contrairement aux postes C et D sui ne peuvent pas produire d’avions A330-200F,
l’avion de transport de Fret.
16
4. L E L EAN
MANAGEMENT
a) L E S A S P E C TS
A IRBUS
D E V E L OP P E S A U S E I N D ’A I R B US
En étant dans l’équipe améliorations et projets de la FAL long Range, j’ai eu la chance de participer et
de découvrir les outils du Lean management utilisé dans l’usine d’assemblage, via une participation
au Lean Assessment de la FAL long Range. Il s’agit d’une évaluation des outils développés et l’état de
l’usine en termes de méthode Lean. De plus, mon projet s’insère dans une démarche d’améliorations
et mets en applications des principes Lean.
F IGURE 18 L ES
PILIERS FONDAMENT AUX DU
L EAN
MANAGEMENT CHEZ
A IRBUS
Il existe neuf méthodes de Lean management dans la philosophie Lean airbus :
-
Les 5S,
La méthode A3
La méthode Go-Look-See
La value stream mapping
La total productive maintenance
Le Visual management
Le standard work
Le business process improvement
Le Pull System
Le PFE se penche essentiellement sur le Pull System, ou méthode de flux tirés. Cette méthode sera
détaillée par la suite. Néanmoins, le projet s’appuie également sur d’autres principes Lean, tel que le
respect des 5S déjà mis en place. Cette méthode améliorant l’organisation du travail, les solutions
développées et adoptées devront donc améliorer, ou ne pas perturber l’organisation en place. De
plus, dans le but du standard workil s’agirat de standardiser la solution au maximum, dans un premier
lieu, pour, entre autres en faciliter la maintenance.
b) L E P U L L S YS TE M
Le pull system ou flux tiré est une méthode logistique dans laquelle l’approvisionnement se fait en
réponse à un besoin du client.
Il existe deux cas de figure dans le modèle du Pull System Airbus : le flux mono-référence ou le PDU,
Pulled Delivery Unit.
17
i)
LE FLUX M ONO-REFERENCE
Le flux mono-référence n’implique qu’une seule référence de pièce, ayant son propre container dédié,
ce qui signifie que chaque entité physique contient une référence unique, qui peut contenir plusieurs
pièces.
Différents flux mono-référence peuvent être regroupés temporairement dans un même moyen
logistique pour la phase de transport, mais chacun a une destination finale différente et unique.
Dans une logique de flux mono-référence, les pièces sont livrées directement depuis le magasin.
La FPA ou Fast picking Area est une zone de stockage assurant la disponibilité des pièces en temps
réel et optimisant la phase de « picking », dont le dimensionnement est dépendant de la fréquence de
livraison. Dans le modèle Airbus, la FPA fonctionne selon le modèle FIFO, First In, First Out, où le lot
logistique arrivé en premier sera le premier envoyé sorti de la FPA.
Le PoU, ou Point Of Use, lieu de stockage au plus proche du besoin, où les pièces sont consommées
selon le takt time du processus. Les produits au PoU sont des encours de production.
Le signal est un message lançant le réapprovisionnement, il doit être le plus simple possible, pour
éviter les erreurs de signal, on favorise donc le signal physique, comme le min-max, ou vide/plein.
La Milk-Run est un circuit de livraison fixe, avec temps de livraison fixe.
F IGURE 19
SCHEMA DE PRINCIPE DU FLUX MONO - REFERENCE
ii) L E P U L L E D D E L I V E R Y U N I T
Au contraire, le PDU est le plus petit ensemble tiré par le client, constitué de deux composants ou
plus. Le PDU résulte de la consolidation des différents flux matériels dans une seule entité physique
(la « delivery Unit »), grâce à une opération de mise en kit, et est donc livré à un unique point de
livraison.
Le contenu du PDU est donc lié à l’ordre de fabrication et donc normalement, alloué à un MSN
(Manufacturing serial number : numéro de série d’un produit).
Etant donné l’opération de mise en kit nécessaire à la réalisation du lot logistique livrable, le flux ne
peut pas être livrés directement depuis le magasin, mais depuis un encours de préparation (ou market
place).
18
F IGURE 20
SCHEMA DE PRINCIPE DU
PDU
iii ) E T U D E C O M P AR AT I V E
Le flux mono-référence est le flux le plus facile à mettre en place et le plus flexible. Il réduit
significativement les étapes logistiques et les temps d’écoulement, mais ne convient pas si le point de
livraison des PoU est loin des opérations.
Le PDU facilite la manipulation des pièces dans les PoU en cas de problème d’accessibilité et réduit
les coûts dans les environnements à haut niveau de customisation, mais augmente les étapes
logistiques et ajoute de la préparation. Le PDU ne peut être mis en place que pour des processus
robuste, car il est moins flexible que le mono-référence.
19
5. L E P ROJET LIFT
a)
I N TR OD U C T I O N A U P R OJ E T
Le projet LIFT (Leadtime Improvement and FAL Transformation) est un projet conduisant à la
réduction des délais de fabrication et concernant toutes les unités de la FAL long Range. Ce projet
global est nécessaire pour la montée en cadence de la production de l’A330 et l’intégration de
certaines activités de production de l’A350 au sein de la FAL.
Les objectifs du LIFT sont la sécurisation de la montée en cadence au niveau du green (assemblage
structurel), l’optimisation des phases d’essais et de tests lors de la mise en vol, la diminution du cycle
peinture, la diminution du cycle cabine et finalement l’élimination des activités à non-valeur ajoutée
dans le process industriel.
b) L E
D E C OU P A GE D U P R OJ E T
WP 1 :
Optimisation des
procédés
d’assemblages
WP 2 : Réduction
des délais de
fabrication cabine
WP 3 : réduction
des délais des
tests en vol
WP 4 : optimisation
du flux industriel
Aspects
sécurité
Optimisation
des activités
de finition
cabine
Combinaison
des poste 17
et 18
Optimisation
du
positionnement
peinture
Optimisation
des activités
sous-traitées
Création d’un
poste 34
Amélioration
des
dépannages
Amélioration
du flux
logistique en
FAL
Optimisation
de la porte
Soute au poste
30
Remontée
d’activité des
siège Yankees
Création d’un
jour QLB
Optimisation
des postes 35
Réduction de
la charge du
poste 28
F IGURE 21 O RGANISATION
DU PROJE T
L IFT
ET
W ORKPACKAGES
Le projet de fin d’études est partie intégrante du workpackage d’amélioration du flux logistique en
FAL, dans la partie du projet concernant l’optimisation du flux industriel.
c) W OR K P A C K A GE 4.2. :
A ME L I ORA TI O N DU F L U X L O GI S TI QU E E N
FAL
L’amélioration du flux logistique est un workpackage transverse touchant toutes les entités de la FAL,
tant le green que la cabine ou encore la partie Flight test. L’aspect logistique est donc divisé en trois
parties.
Dans le cas du green, l’amélioration logistique touche quatre aspects distincts :
-
La partie visserie
Les pièces et équipements
Les consommables
20
-
Le pré-assemblage
La visserie sera davantage détaillée dans la partie 6.
La partie pièces et équipements se charge d’appliquer la philosophie du flux tiré sur les postes de la
partie green.
La partie sur les consommables réorganise l’approvisionnement aux postes des produits de
fabrication chimique, qui nécessite des conditions d’entreposage particulière, mais aussi des
consommables non-chimiques, comme les rubans adhésifs et les cordes nécessaires au montage.
Il existe une partie dédiée au pré-assemblage, qui était supposée remonter les activités de
préparation des pièces avant le montage, mais cette partie du projet a été abandonnée suite à
l’impossibilité de trouver les surfaces nécessaires dans la FAL et le gain trop faible du projet.
PULL
WP4.2 (S. DARNIS)
Visserie
Pièces
WP4.2.1 (P35 : N.VIDAL /
P30 : P. WALLART)
WP4.2.2 (P35 : F.
LACROIX/ P30 : ALTEN)
F IGURE 22 O RGANIGRAMME
Pré-assembly
Consommables
WP4.2.3 (ALTEN)
WP.4.2.4 (BLTL/ALTEN)
DU PROJE T LOGISTIQUE
FAL
ET INTERVENANTS
Les modifications sont effectuées poste par poste et leur mise en place est échelonnée dans le
temps ; la mise en place du flux tiré a commencé sur les postes 35 puis sur les postes 30 et doit se
poursuivre sur le reste de la FAL.
21
6. L E
PROJET
a) L E A S -I S
i)
V ISSERIE
E T L E S E N J E U X DU P R OJ E T
LA VISION
K AN B AN A I R B U S
A l’heure actuelle, dans la FAL Long-Range A330, les postes sont approvisionnés par le magasin
Khuene+Nagel, sous-traitant logistique pour Airbus. Le flux fonctionne en flux mono-référence et
chaque poste comporte une zone logistique de PoU.
Il existe sur les différents postes de nombreuses zones de Kanban ; d’armoires ou de chaises, dans
lesquels les compagnons viennent s’approvisionner avant d’aller sur leur zone de travail.
Les tiroirs ou godets sont séparés en deux parties : la partie vrac, dans laquelle le compagnon se sert,
et la partie réserve, qui vient approvisionner la partie vrac, lorsqu’elle est vide. C’est le vidage de la
partie réserve qui déclenche l’approvisionnement. Chaque jour, les tiroirs ou godets des armoires sont
vérifiés et un signal informatique est envoyé au logiciel de gestion de l’approvisionnement, une fois si
le godet ou tiroir réserve est vide, mais pas le vrac et deux fois dans le cas d’une pénurie de pièces,
ce qui permet un approvisionnement d’urgence.
Les approvisionnements au poste se font en Milk Run, ou boucle d’approvisionnement. L’opérateur
logistique remplit les tiroirs vides qui ont été vérifiés la veille et contrôle les nouveaux vides. C’est
donc un système fonctionnant en vide-plein, dans une logique de flux mono-référence.
Les cartes kanbans sont alors dimensionnées pour un mois de production théorique.
F IGURE 23 F ONCTIONNEMENT
DU
K ANBAN A IRBUS
ii) L E A S - I S E T L I M I T E D U F O N C T I O N N E M E N T AC T U E L
F IGURES 24 ET 25E MPLACEMENTS K ANBAN
ACTUELS SUR POSTE
Dans le cas de la fabrication d’avions, ou d’objets ne pouvant être déplacés d’un point à un autre de la
chaine de fabrication, les armoires Kanban sont éloignées de la zone de travail du compagnon et
celui-ci doit alors trouver un moyen d’amener sa visserie sur le point d’utilisation (ou PoU, Point of
Use). Il existe alors des solutions non normalisées ou « artisanales » pour amener les références
visserie sur le PoU, par exemple, des pochettes plastiques, ou des mallettes avec différents godets.
22
Néanmoins, l’utilisation de ces mallettes n’étant ni normalisée, ni vérifiée, engendre de nombreux
problèmes. Dans un premier temps, en termes de sécurité, les mallettes sont chargées au maximum,
contenant la visserie nécessaire à la production de quatre à cinq avions. D’où le poids de mallette trop
important.
D’autre part, ces systèmes de transport de visserie créent un problème de qualité. Les godets des
mallettes n’ayant pas d’étiquette, certaines pièces peuvent alors perdre leur référence, et finissent par
être jetées ou utilisées à mauvais escient générant un montage erroné sur l’avion.
Au niveau des coûts, on observe une surconsommation de l’ordre de 1.7 fois la gamme. Les délais
sont aussi mauvais, de par le temps passé par les compagnons pour remplir les mallettes et des surdéplacements générés par ce même remplissage.
De plus, l’opération d’approvisionnement de la visserie sur le poste de travail ne représente aucune
valeur ajoutée pour la production d’avion et représente alors un déchet (ou muda) dans le
management Lean et est donc à supprimer.
b) L E S
i)
O B J E C TI FS
T R AN S F O R M AT I O N S D E L ’ AP P R O V I S I O N N E M E N T
L’objectif du projet est de transformer le système de flux mono-référence, ayant de nombreuses
limites, en flux PDU. Ainsi, des mallettes dimensionnées au débit des gammes vont être
cartographiées et ensuite remplies par le magasin, dans une zone de kitting, ou Market Place.
A cela s’ajoute une noria (ou rotations) entre les mallettes qui fonctionnent en jeu de trois. Il y a
effectivement, une mallette d’en cours, disposées au plus près du PoU, une mallette de réserve sur
poste et une mallette au remplissage situé dans le market place.
Ces mallettes seront alors en flux tirés, et le remplissage se fera lorsque le compagnon sera en
manque d’une des références de la mallette et qu’il l’aura disposé dans le meuble de mallette vide.
De la même façon que pour le flux mono-référence, l’approvisionnement se fait en Milk-Run et chaque
jour, les mallettes dans le meuble « mallettes vides » sont récupérées pour être remplies et les
mallettes complétées sont disposées dans le meuble de réserve.
F IGURE 26
NOUVEAU PROCEDES D ' APPROVISIONNEMENT DE LA VISSERIE
23
ii) C O N T E N AN T E T C O N T E N U
( 1) C O N T E N A N T
( a) M A L L E T T E S
On choisit de normaliser les mallettes et d’avoir les mêmes types de mallettes sur toute la FAL. On
souhaite également minimiser le nombre de références de contenants différents. Le fournisseur
agréé d’Airbus étant Raaco, le choix est fait parmi les modèles existants.
A l’heure actuelle, les mallettes artisanales sont de type carry-lite et ont des dimensions variables.
Dans un souci d’ergonomie et de facilité de fermeture, les mallettes choisies pour la FAL Long Range
sont les mallettes de type Boxxser, qui ont une fermeture nettement plus ergonomique.
De plus, on choisit de n’avoir que deux modèles distincts, aux hauteurs et largeurs identiques, mais à
épaisseurs différentes, afin de couvrir le maximum de cas de figures différents.
F IGURES 27, 28
ET
29 M ALLETTES R AACO B OXXSER 55, 80
ET SYSTEME DE FERMETURE DETAILLE
( b) G O D E T S
la variabilité de la visserie par gamme est couverte par un grand nombre de godets différents. Il existe
douze types de godets différents utilisés dans les mallettes, afin de les optimiser.
Dans le cas des godets les plus petits, soit A9, A8 et BA8, afin de faciliter la préhension, on ajoute une
mousse aux dimensions du godet dans le fond de celui-ci, lorsque les pièces dans le godet le
permettent. La mousse permet de surélever le fond du godet et de prendre les références plus
facilement.
Dans l’utilisation en série des mallettes, les godets seront fixés à la mallette, au moyen d’un ajout de
résine entre les godets et la mallette, dans le but d’éviter toute désolidarisation des éléments d’une
mallette ou les éventuelles pertes ou mélange de ces éléments.
F IGURE 30 G ODETS A9-1, A9-3, A7-1, A8-1
ET
A6-1
24
( 2) E T I Q U E T A G E
F IGURE 31
ETIQUETTE DE MALLETT E
V.1
Dans un premier temps, on choisit d’étiqueter les mallettes avec une dénomination mallette, qui
contient comme donnée le poste concerné, la ligne, un numéro de mallette et une description de 10
digits. Sur l’étiquette, on ajoute aussi les numéros de gammes et dénominations de celles-ci.
Suite au retour des premiers tests, il s’est avéré que les numéros de gammes sont inutiles pour
l’utilisateur car ce numéro n’apparaît pas sur les fiches d’instructions et autres documents de
montage.
D’autre part, il existe chez Airbus une norme d’étiquetage des tiroirs Kanban. On choisit alors
d’étiqueter les mallettes de la même façon, celle-ci fonctionnant comme un Kanban, mais à la mallette
et non plus au tiroir. Par conséquent, de légers changements sont effectués afin d’utiliser l’étiquette
sur la mallette et de pouvoir utiliser une dénomination claire de celle-ci.
F IGURE
F IGURES 32, 33
ET
34 E TIQUETTES
FIGURANTS SUR LA M ALLETTE
25
( 3) G E S T I O N D E S M A N Q U A N T S
En utilisation, il existe un risque de non remplissage des mallettes par le magasin, suite à une rupture
de stock par exemple, et la référence serait alors manquante dans la mallette. On cherche alors une
solution pour prévenir l’utilisateur que la mallette ne permettra pas forcément une utilisation optimale,
du fait du manquants.
Dans un premier temps, on cherche à indiquer la référence manquante dans la mallette. Pour cela, le
magasin place un « papillon » ou une pièce référence indiquant que le godet n’a pas été rempli au
magasin lors du remplissage du reste de la mallette. Cette solution permet de se rendre compte de ce
qui n’a pas pu être monté car étant manquants au retour du magasin. Néanmoins, dans ce cas de
figure, l’utilisateur se rend compte du manque de sa référence au moment où il utilise la mallette, donc
sur son point d’utilisation et cela peut alors le pénaliser de ne pas savoir qu’une pièce était manquante
avant l’ouverture de la mallette et donc son utilisation.
On cherche alors à indiquer qu’il y a une référence manquante à l’intérieur de la mallette sans pour
autant ouvrir celle-ci. On choisit alors d’apposer une étiquette à l’extérieur des mallettes, en s’inspirant
des étiquettes de bagages à l’aéroport, pour une utilisation simplifiée. Les couleurs sont normalisées
l’écriture noire sur fond jaune est significative d’une référence manquante au sein d’Airbus.
F IGURE 35 M ALLETTE
AVEC ETIQUETTE DE MANQUANT
26
c) L E
i)
B U D GE T P R E V I S I O N N E L
LES COUTS
POSTE
sur poste
NRC
Transport
Magasin
RC
installation
mallettes
mousse
spécifiques
meubles
mallettes
124,84 €
Quantité
totale
1020
0,00 €
204
0,00
26 520,00 €
2
53,04
Roll
petits casier
Kanban
Grands Casier
Kanban
Chaise
580,00 €
2
1,16
0
600
0,00
0
80
0,00
0
10
0,00
Armoires
meubles
mallettes
transport
0
10
0,00
Détails
mise en place
Constitution
Constitution
mallette
Transport
Livraison
Prix unitaire
10 356,40 € 1
K€
127,34
récupération
des meubles
kanbans du
poste 35
10,36
1 200,00 € 1
1,20
Total NRC
800,00 € 1
0,80
193,89
8,22
1000
8,22 €
Total RC/an
0,7
1000
0,70 €
75,82
Le besoin de mallettes est évalué à 85 mallettes par avions, pour les postes 30. La noria nécessitant
trois jeux de mallettes pour les quatre stations du poste 30. Le nombre de mallette nécessaire est de
1020 mallettes.
Dans le cadre de la mise en place des mallettes au poste 30, le budget prévoit un non-recurring cost
de 193,89K€ et des recurring costs de 75,82 K€/an.
Les mousses ne sont pas chiffrées dans ce budget, et ont donc un coût de 0€, car la FAL A330
possède sa propre machine de découpe, et le budget de découpe mousses apparait dans le budget
de maintenance de la FAL, et non pas dans la mise en place du projet mallette.
ii) L E S G AI N S E T R E T O U R S S U R I N V E S T I S S E M E N T
Les gains du projet se calculent sur deux facteurs :
-
La diminution des temps de déplacement
La diminution de la surconsommation
On cherche alors à évaluer ces gains, afin de connaitre le temps de retour sur investissement.
Pour la diminution des temps de déplacement, une étude des gammes est réalisée afin de calculer la
distance parcourue par tous les compagnons du poste pour récupérer la visserie lors d’un cycle de
production. Un calcul avec la solution des mallettes est réalisé de la même façon. En soustrayant ces
deux distances, on obtient le delta des sur-déplacements. Afin de ramener ces sur-déplacements à un
cout, on estime une vitesse de déplacement des compagnons à 4 km/h, qui nous permet d’évaluer le
temps gagné par cycle à 32h, pour l’ensemble des compagnons. Au sein d’Airbus, le taux horaire pour
un employé qualifié est de 30€/h en moyenne, ce qui permet de chiffrer le delta des sur-déplacements
27
à 960 €/ avion au poste. Avec une moyenne de 100 avions produits par an sur la FAL Long Range, on
obtient un delta de 96 K€/an.
Dans le cas de la surconsommation de la visserie en Kanban, Le chiffre de consommation Airbus pour
l’ensemble des postes 30 est de 1234 K€/an. En visant une consommation 10% supérieure à la
gamme (solution retenue pour le remplissage des mallettes), on obtient le delta de surconsommation
de 436 K€/an.
On choisit d’évaluer le ROI (retour sur investissement) avec trois hypothèses différentes, pour se
placer dans tous les cas de figures.
Dans un premier temps, on choisit une hypothèse optimiste de 100% de réduction du delta de
surconsommation et des sur déplacements, immédiatement après l’investissement initial. On
obtiendrait alors un retour sur investissement de 0,42 an, soit 5 mois.
On se place ensuite dans le cas d’une hypothèse basse, à 25% de réduction de la surconsommation
et des sur déplacements, immédiatement après l’investissement initial. On obtient alors un ROI de
3,38 ans, soit 3 ans, 4 mois et 17 jours.
On prend également une hypothèse médiane, de 50% de réduction de tous les deltas de
consommation et de déplacements, qui permet d’obtenir un ROI de 1 an.
Estimation du ROI en fonction du temps
2500
2000
K€
1500
1000
500
0
-1
-500
0
1
2
3
4
5
hypothèses à
100% de
réduction de la
surconsommatio
n et des
déplacements
hypothèse à
50% de
diminution de la
surconsommatio
n et des
déplacements
hypothèse à
25% du
diminution de la
surconsommatio
n et des
déplacements
Ans
28
7. L A MISE EN
R ANGE A330
PLACE DU P ROJET VISSERIE DANS LA
POSTE 30
a) O R GA N I S A TI ON
i)
FAL
LONG
D U P R OJ E T
P L AN N I N G P R E V I S I O N N E L
Au sein d’Airbus, une méthodologie de projet est développée et elle permet de suivre les différentes
étapes d’un projet de façon normalisée. Mon projet se découpe donc selon des jalons normalisés ;
dans un premier temps, le projet est en phase de préparation, ou d’analyse et un premier périmètre
est défini, avec un planning prévisionnel et un business case préliminaire.
Suite à l’analyse de l’existant, on réalise un premier planning avec les différentes tâches à effectuer
au cours du projet de fin d’étude. L’analyse de l’existant permet une estimation des mallettes à 63
mallettes pour les gammes du poste 30. Les constitutions de mallettes ayant déjà commencé pour un
projet similaire sur le poste 35, on peut faire une estimation du temps de constitution à un jour par
mallettes.
F IGURE 36
b) A CT I O N S
i)
PLANNING PREVISIONNE L DE DEBUT DE PROJET
MISES EN PLACE
P H AS E D E P R E P AR AT I O N
( 1) A F F E C T A T I O N D E S G A M M E S P A R M A L L E T T E
Dans un premier temps, une récupération de toutes les gammes par ligne a été effectuée, pour
pouvoir trouver une solution d’approvisionnement pour chaque gamme. A cette étape, les débits
visserie ne sont pas encore reliés aux gammes, mais toutes les étapes de production du poste 30
sont listées.
Ensuite, une analyse de l’existant a été faite sur plusieurs postes, afin de connaitre la situation
actuelle des différentes gammes et les méthodes de travail déjà en place sur les différents postes 30
pour s’en inspirer lors de la réalisation des mallettes. Lors de cette phase de travail, de nombreuses
gammes ont été affectées à leur mallette, mais toujours de façon théorique, sans débits visserie
associés et sans contraintes physiques prises en compte.
L’étape suivante a été une étape d’affectation des gammes restantes à une mallette, en coordination
avec les compagnons des différentes lignes, mais également des modifications des affectations déjà
existantes pour l’obtention de mallettes plus pratiques et localisées géographiquement, toujours à
l’aide de l’utilisateur concerné.
29
( 2) D E B I T S D E V I S S E R I E P A R G A M M E
Avec la liste des gammes on souhaite connaître les débits affectés ; on choisit de s’intéresser aux
débits des derniers avions montés au poste. Comme vu dans le chapitre sur l’A330, il existe pour
l’instant trois standards d’avion différents produits sur la FAL, on récupérera alors la visserie montée
sur les 5 derniers avions de chaque standards, soit au total le débit visserie de 15 avions. L’extraction
est faite à partir de l’ERP SAP, vers un fichier Excel.
Les données n’étant pas exploitable directement en sortie d’extraction SAP, les premiers temps du
projet ont été dédiés à la modification du fichier Excel, pour pouvoir exploiter les données. Le but final
étant un tableau croisé dynamique donnant les débits visserie par gamme, par avions (donc par
standard) afin d’obtenir la quantité maximale utilisée sur un des standards, donc la quantité à inclure
dans les mallettes.
F IGURE 37
TABLEAU CROISE DYNAM IQUE DES DEBITS VISSERIE
Cet outil a ensuite été utilisé pour la création d’un fichier synthèse contenant toutes les mallettes et
leur contenu, par gamme.
( 3) P R E P A R A T I O N D U F I C H I E R D E S Y N T H E S E
Grâce au tableau des débits par gamme et du fichier des gammes par mallettes, un tableau de
synthèse a été réalisé.
F IGURE 38
SYNTHESE DE LA VISSERIE PAR MALLETTE
Ce tableau permet d’avoir une vision globale des contenus des mallettes, les gammes dans lesdites
mallettes, les références, les quantités et les standards concernés. Ce fichier sera par la suite le
fichier de travail et de contenus réels des mallettes, mais à l’étape de préparation, le fichier ne
contient que des informations théoriques.
30
ii) C O N S T I T U T I O N S D E S M AL L E T T E S L I G N E P AR L I G N E
( 1) Q U A N T I T E S R E E L L E S
Suite à la réalisation du fichier de synthèse, on connaît les quantités exactes de chaque référence à
mettre dans les mallettes, cependant, mettre les quantités exactes ne tient pas compte des possibles
non qualité de la visserie, ou de la perte ou de la casse. On choisit donc de fixer quelques règles pour
pouvoir avoir un surplus et éviter les renvois de mallettes et les remplissages pour une seule
référence manquante.
On choisit d’ajouter 10% de visserie. Cependant, on affine cette règle, pour les visseries de taille
importante difficile à perdre ou à endommager, afin de réduire l’encombrement dans les mallettes. On
choisit de mettre la quantité exacte. Ce critère de choix n’est cependant pas normalisé et dépend de
la personne constituant la mallette et des contraintes physiques reliant contenants et contenus.
Il en est de même pour la visserie « chère » Pour déterminer la limite, on observe les prix et les
quantités de la visserie, et dans le cas de la visserie de la FAL long Range on observe que 85% de la
visserie utilisé à un prix unitaire inférieur à 5€. D’avoir 10% de surplus lorsque le prix unitaire est
inférieur à 5€ et la quantité exacte nécessaire au montage dans le cas contraire.
Dans le cas de quantité très importante, on établit le surplus à 5%, en effet, le nombre de pièces
supplémentaires étant suffisants à éviter les risques de casses ou de pertes.
D’autres part, dans le cas d’une quantité inférieure à 10, ou donc les 10% de surplus ne
correspondent pas à une pièce entière, on arrondit à la partie entière supérieur, ce qui correspond
dans ce cas à la quantité exacte nécessaire plus un.
Suite à la mise en place de ces règles quantitatives, on connait les quantités réelles à mettre dans les
mallettes, cependant pouvant être soumises à variations en fonction des contraintes physiques.
( 2) C O N S T I T U T I O N P H Y S I Q U E
Suite à l’obtention des contenus des mallettes, on choisit de constituer chaque mallette afin de vérifier
sa réalisation physique et de la faire tester par les compagnons du poste, afin de valider son
utilisation. Cette phase du projet est une phase de prototypage.
On choisit de constituer les mallettes lignes par ligne, dans un premier temps pour simplifier le retour
des tests, et pour pouvoir avoir un stock de mallette et de godets limités à la ligne la plus importante.
F IGURES 39
ET
40 P ROTOTYPES
DE MALLETTE LIGNE
H YDRAULIQUE
ET
S OUTES
La constitution comporte quelques règles, par exemple, lors d’un regroupement de gamme dans une
même mallette, on réunit les godets contenants les mêmes références. D’autre part, on attribut le
godet le plus important possible pour une même référence, afin d’en faciliter la prise. Dans les cas
d’utilisation des petits godets, il est nécessaire de prévoir une mousse pour faciliter la préhension.
31
D’autre part, si cela est possible, un godet vide avec une étiquette F.O.D. sera intégré à la mallette.
F.O.D. signifie « Foreign Object Damage » et le godet permet de récupérer des pièces ou autres
corps étrangers dans l’avion sans les mélanger aux pièces déjà intégrées dans la mallette. L’insertion
de ce godet entre donc dans une démarche de qualité.
Ensuite, les mallettes sont remplies grâce aux différentes armoires Kanban sur le poste allant tester
les mallettes par la suite.
La constitution des mallettes permet d’obtenir une « cartographie » précise de la mallette et celle-ci
sera utilisée plus tard pour le remplissage par le magasin, une fois la mallette testée.
F IGURE 41 C ARTOGRAPHIE
DE MALLE TTE
( 3) P H A S E D E T E S T
Ensuite, les mallettes d’une même ligne sont envoyées en test sur un seul avion, afin de prévenir les
éventuels les gammes n’ayant pas été inclues dans une mallette et ayant tout de même besoin de
visserie.
Pour effectuer les différentes phases de test par ligne, on choisit de n’effectuer les tests que sur un
poste, afin d’obtenir la meilleure mobilisation de la part des utilisateurs et de limiter les étapes de
communication à propos du test à cette étape du projet. Dans la phase de préparation, étant
majoritairement sur le poste 30D, le poste est choisi comme poste « vitrine » où seront testés les
prototypes et où sera implémentée la solution finale en premier.
La première étape de la phase de test consiste en une phase de communication envers les principaux
intéressé ; tout d’abord, l’Operation Leader du poste est informé du choix de son poste, ensuite, une
phase de communication en réunion d’équipe est effectué pour prévenir les chefs d’équipe (ou Team
Leader) et les compagnons qui effectueront le test.
Ensuite, à chaque début de test, une étape de communication est faite aux compagnons des lignes
concernées via une réunion d’équipe pour les deux équipes, pendant laquelle ils reçoivent les
mallettes à tester sur l’avion entrant au poste. Chaque phase de test par ligne dépend donc de
l’arrivée d’un avion au poste.
32
Afin de collecter un maximum de retour sur les mallettes, une fiche de retour est accolée au couvercle
supérieur. Cette fiche permet de valider tous les aspects de la mallette. On retrouve par exemple la
question des références manquantes dans la mallette, ou les quantités trop faibles, mais également
des questions liées à l’ergonomie et à la facilité de préhension de la pièce et à la dénomination
correcte des mallettes.
D’autre part, les phases de tests se faisant en parallèle des phases de constitutions, cela permet
d’être sur poste fréquemment et de répondre aux sollicitations liées au test en cours.
c) D I FF I C U L TE S
i)
P AN O P L I E S D U B E L L Y F AI R I N G
( 1) P R E P A R A T I O N E T T R A N S F E R T D ’ A C T I V I T E S
Au fur et à mesure du projet, de nouvelles problématiques se sont ajoutées. En effet, dans le cas du
montage des panneaux, qui concerne majoritairement la ligne du ventre mou mais aussi la ligne bec
et la ligne hydraulique, les compagnons ont besoin de visser une vis avec une rondelle sur la
multitude de tous les panneaux.
A l’heure actuelle, ils disposent de « panoplies » artisanales, sous la forme de mousse ou planche de
polystyrène percées dans lesquelles un compagnon hors-ligne, de préparation, vient mettre les vis et
les rondelles concernées. La panoplie est alors gérée comme un outillage et du temps de préparation
est prévu dans la gamme de montage des panneaux.
La mise en mallette de ces gammes est alors plus compliquée. En effet, il est possible de mettre en
mallette ces débits visserie, néanmoins, celle-ci est inutile car cette visserie est utilisée en amont du
montage sur avion. Par conséquent, si la visserie est mise en mallette, il y a un premier préparateur,
au niveau du magasin, qui met la quantité nécessaire au montage des panneaux dans une mallette
puis un second préparateur qui monte la visserie sur les panoplies et finalement l’utilisateur final qui
monte la visserie sur avion. On obtient alors trois interventions sur cette visserie, avec une seule
opération à valeur ajoutée.
Il faut alors optimiser l’approvisionnement de la visserie des panneaux, en modifiant les interventions
des différents interlocuteurs. En travaillant avec les responsables des préparateurs et les agents
d’étude du travail, on cherche à transférer l’activité de remplissage des panoplies effectuée par un
compagnon préparateur Airbus à un préparateur magasin.
Pour préparer le transfert d’activité, on étudie les activités de préparation du poste 30 et les activités
effectuées par le compagnon préparateur, ensuite, différentes activités sont considérées pour être
transférées à la place du remplissage des panoplies afin de garantir la charge de travail du
compagnon préparateur.
On étudie également le cycle critique du poste 30, afin de voir si une des opérations entrainant les
retards fréquents sur le cycle peut être transférée au compagnon préparateur.
Après ces études des opérations, on obtient plusieurs possibilités de transfert d’activité, permettant de
maintenir la charge du préparateur et optimisant le cycle du poste 30. La décision finale du choix des
activités transférées est faite par les leaders de production.
( 2) P A N O P L I E S
Suite à la validation du transfert d’activité du compagnon préparateur vers le magasin, il faut alors
concevoir une solution de panoplies pouvant être insérées dans les mallettes mais également sorties
et utilisées facilement lors de montage de panneaux peu accessibles.
33
Dans un premier temps, la seule information donnée par l’ERP est le débit de toutes la visserie en
vrac, car les panneaux ne sont pas détaillés en opération distinctes.
Il convient alors de se baser sur l’existant et de faire le tour des différents postes 30 de la FAL afin de
faire un état de l’art des solutions existantes. Lors de cet état de l’art, il est apparu qu’il existait déjà un
projet en cours par le bureau des outillages de modifier la solution de panoplies actuelles et d’en faire
des outillages normalisés et maintenus. Ce projet a donc été transmis au service de la logistique, car
elles ne sont désormais plus considérées comme un outillage, mais davantage comme un outil
logistique ayant besoin d’être envoyé au magasin après utilisation.
Le projet, en cours depuis 2009, avait déjà pris en compte les besoins des utilisateurs, avec
notamment des panoplies pouvant se retourner sans perte de la visserie pour faciliter le montage, ou
la nécessité d’avoir des panoplies légères pour pouvoir les utiliser facilement. La FAL A330 possède
un atelier de découpe mousse, par conséquent, le choix de la mousse et un prototype permettant de
comparer l’espacement entre les vis avait déjà été réalisé. D’autre part, le projet faisait déjà état de
débits spécifique par panneau, donc le découpage des zones avait été établi avec les compagnons.
Cependant, ni le prototype, ni les quantités de visserie par panneaux n’avait été validés par les
responsables de production et aucune panoplie n’avait été conçue ou prototypée.
L’étape suivante du projet des panoplies a été de concevoir toutes les panoplies pour les différents
panneaux, afin que celles-ci rentre dans les mallettes, mais de façon à avoir le moins possible de
mallettes, pour ne pas encombrer l’utilisateur. On conçoit alors 39 panoplies contenant la visserie des
panneaux suivants les mêmes règles quantitatives que le remplissage des godets, soit +10% entre 10
et 100, puis +5% et +1 pièces entre 1 et 10, répartis par zone géographique et par panneaux en 27
mallettes différentes.
F IGURES 42
ET
43
PROTOTYPE REALISE PAR LE BUREAU DES
O UTILLAGES
ET
P ANOPLIE
DU PANNEAU
104
Les panoplies sont conçues pour pouvoir être sorties de la mallette, par conséquent, un emplacement
pour le numéro de la mallette est prévu afin de pouvoir ranger la mousse dans la mallette dédiée et
envoyer le tout au remplissage du magasin. Le panneau est également indiqué sur la mousse, sur
une étiquette dédiée.
Suite à la conception des 39 mousses, celles-ci sont commandées à l’atelier de découpe, pour ensuite
être remplies puis testés sur un cycle de production au poste, afin de valider :
-
Les quantités de visserie
L’ergonomie des mousses et la répartition de la visserie dans celles-ci
Les répartitions des mousses dans les mallettes
Tous les panneaux à monter ont une ou plusieurs panoplies associées
34
ii) C O N C E P T I O N D E M AL L E T T E S I N AD AP T E E S
( 1) L E C A S D E L A L I G N E S O U T E
Dans un premier temps, toutes les gammes de la ligne soute ont été mises en mallettes, Soit 17
mallettes, qui ont ensuite été envoyées en test. Pendant ces tests, il est rapidement apparu que les
mallettes étaient inadaptées car la ligne soute se caractérise par des phases de préparation au poste,
avec un atelier dédié et des phases de montage sur avion. Par conséquent, dans de nombreux cas,
les pièces de préparation allaient sur le point d’utilisation, et les mallettes n’étaient pas optimisée et
donc trop encombrantes, ou volumineuses pour l’action effectuée sur le point d’utilisation.
Malheureusement, dans le cas de la ligne soute, la préparation et le montage sont effectués par les
mêmes compagnons et donc les activités de préparation et de montage ne sont pas séparés,
apparaissent dans la même gamme et n’ont pas de débits distincts. Il a donc fallu reconcevoir les
mallettes de la ligne soute, en commençant par un travail d’enquête avec les compagnons de la ligne
pour différencier les opérations de préparation et la visserie associée, des opérations de montage sur
l’avion.
Dans un premier temps, l’idée est de faire deux types de mallettes : les mallettes de préparation et les
mallettes de montage. Il s’avère que dans le cas de la ligne soute, de nombreuses pièces de visserie
sont hors-gabarit mallette, car ce sont des pièces de tuyauteries, et donc la solution des mallettes
seules ne convenait pas pour toutes les gammes. On choisit alors de laisser sur poste des armoires
Kanban dédiées aux pièces ne rentrant pas dans les mallettes.
D’autre part, suite aux retours de certains compagnons effectuant la préparation, les mallettes ne sont
pas adaptées à celle-ci, de part leur encombrement et l’organisation de la préparation, qui consiste
dans de nombreux cas à pré assembler en avance de phase les tuyauteries avec la visserie avant le
montage sur l’avion. Par conséquent, la décision est prise de ne faire des mallettes en soute
uniquement pour les gammes de montage sur l’avion, et de créer une zone de Kanban dédiée à la
préparation sur l’établi de préparation.
Les mallettes soute sont alors reconçues, puis ensuite crées et complétées pour être de nouveau
testées sur le poste.
( 2) L E C A S D E S M A L L E T T E S C A R B U R A N T
La ligne carburant, tout comme la ligne soute comporte de nombreuses activités de préparation et il y
a même, pour certaines gammes, un compagnon préparateur assigné, commun à deux postes 30 qui
réalise ces activités. Celles-ci concernent notamment le pré-montage de tuyauteries, ou d’éléments
mécaniques, en avance de phase par rapport au cycle. Cependant, contrairement aux gammes de la
ligne soute, les gammes carburant sont divisées lors de la préparation et le montage, car le
préparateur est un compagnon extérieur à la ligne.
Dans un premier temps, toutes les activités de la ligne carburant ont été mises en mallettes, comme
pour les autres lignes et envoyés en test. Au retour des tests, deux problèmes majeurs sont apparus :
un encombrement trop important de la zone de préparation, des mallettes inadaptées et non pratiques
celles-ci contenants de nombreux joints emballés.
Par conséquent, comme dans le cas de la ligne soute, on choisit de ne pas mettre en mallette les
gammes de préparation, mais plutôt de créer une zone sur poste, dédiée uniquement à la préparation
avec un Kanban dédié à la préparation de la ligne Carburant.
Dans le cas de la ligne carburant, il n’y a pas eu besoin de reconcevoir les mallettes et de procéder à
une seconde vague de tests car les gammes étant séparées, les mallettes testées sur le montage
avion ne subissent aucune modification suite au choix de mettre la préparation en Kanban. On a alors
une réduction significative du nombre de mallette carburant à cette étape du projet.
35
F IGURE 44 C AS D ' UNE
MALLETTE
C ARBURANT
INADAPTEE
iii ) S E P AR AT I O N D E S AC T I V I T E S D E P R E P AR A T I O N E T O R G AN I S AT I O N D E
L ’ AP P R O V I S I O N N E M E N T
d)
S UI V I D E P R OJ E T E T
P L A N NI N G
RE E L
Afin de suivre l’avancement réel du projet, on crée une courbe en S suivant l’avancement de la
constitution des mallettes.
F IGURE 45
COURBE EN
S
DE L ' AVANCEMENT DE LA CONSTITUTION DES MALLETTES
La courbe en pointillé est le rythme du cahier des charges du projet, soit une mallette par jour ouvré
de travail. La première courbe verte est la courbe réalisée après avoir commencé le projet et
s’approche du réel. Néanmoins, cette courbe a dû être réévaluée, car il y a eu beaucoup plus de
mallettes constituées que le projet ne le prévoyait au départ. La courbe bleue est la courbe de
constitution réelle, remplie toutes les semaines, au fur et à mesure de la constitution.
L’écart entre la courbe verte et la bleue représente le retard pris sur les prévisions, qui a finalement
été rattrapé avant la fin du délai impartis, soit la fin du projet de fin d’étude.
36
On réalise le même type de courbe pour l’avancement des tests.
F IGURE 46
COURBE EN
S
DE L ' AVANCEMENT DES TESTS DES MALLETTES
De la même façon que pour la première courbe, la courbe bleue en pointillée est l’allure théorique du
cahier des charges. Ensuite la courbe verte clair est la première planification des tests, une fois le
projet lancé. C’est une courbe en palier car les mallettes sont lancées en tests ligne par ligne. La
courbe verte foncée correspond à une re-planification en cours de projet, lorsqu’il est apparu que le
nombre de mallettes à tester serait plus important que prévu. La courbe bleue correspond au
lancement des tests réels, et l’écart entre la bleue et la verte correspond au retard entre le réel et le
planifié. D’autre part, la courbe violette en pointillé correspond au retour des tests, et on peut noter
qu’à la fin du projet, de nombreuses mallettes se situaient encore sur poste et dont les retours
n’étaient pas fait.
37
8. L A
CONTINUATION DU PR OJET
a) P HA S E
D ’ I MP L E ME N T A TI O N E T DE RE OR GA NI S A TI O N A U P O S TE
Une fois tous les prototypes testés et le nombre mallette définis, on souhaite intégrer des meubles sur
le poste. Dans un premier temps, on souhaite intégrer les meubles sur le poste vitrine, soit le 30D. Sur
poste, le besoin est de ranger deux jeux de mallettes ; un premier jeu en meuble de réserve et un
second jeu dans des meubles d’encours.
On choisit alors de regrouper toutes les lignes en un seul et même meuble pour la réserve et de
placer le meuble dans un endroit de passage du compagnon. Dans un même temps, on choisit de
disséminer les meubles d’encours sur le poste, afin de s’approcher du PoU au maximum.
Chaque poste 30 étant légèrement différent, de par ses localisations géographiques et de sa capacité
à accueillir les avions de transport de fret ou non, les emplacements des meubles doivent être étudiés
poste par poste.
Dans le cadre du stage, étant donné que les prototypes avaient été testés sur le poste 30D, le travail
de recherche d’emplacements des meubles n’a été étudié que pour le poste D. Pour chaque ligne, la
zone de travail de la gamme est vérifiée avec les compagnons des lignes, et une étude sur le terrain
permet de positionner les mallettes d’encours au plus proche du PoU. Dans le cas du poste 30D, les
emplacements ont donc été vus avec les compagnons, mais n’ont aucune validation de la part de l’OL
(Operation Leader), en charge de l’organisation du poste, ni de la part des services de sécurité de la
production.
b) P HA S E
D E TE S TS E N
NORIA
A cette étape du projet, tous les prototypes ont été testés et validés sur un seul et même poste, toutes
les mallettes ont un emplacement au poste, et toutes la visserie est apportée au poste, quel que soit
son encombrement et le moyen logistique. Il faut alors implémenter la solution et vérifier sa validité.
Etant donné que la solution prototype a été testée sur un poste n’acceptant pas les freighter, afin de
diminuer le risque d’avoir des gammes non couvertes par la solution mallette, on cherche réaliser une
phase de tests supplémentaire sur un poste acceptant les avions de fret.
Les postes A et D sont choisis pour cette phase de tests en Noria, car ce sont les postes les plus
différents dans leur organisation. De plus, le poste A accueille les avions de fret. Le poste D est gardé
pour la phase de test en Noria, afin de poursuivre le projet lancé sur celui-ci.
Durant cette phase de tests, tous les avions doivent passer en test sur les postes, afin de supprimer le
risque de ne pas avoir couvert toutes les gammes lors de la mise en mallette et également pour
permettre de tester les gammes de l’avion fret, ce qui n’a pas été fait durant le prototypage.
c) P HA S E
DE DEPLOIEMENT
Suite à la phase de test en Noria déployée sur deux postes, on cherche à implémenter la solution sur
les deux postes restants. On commande alors les six jeux de mallettes nécessaires à la mise en place
de la solution sur toute la FAL et ceux-ci sont envoyés au résinage afin de fixer le contenu des
mallettes.
Les mallettes résinées sont ensuite échangées avec les mallettes non-résinées en noria sur les
postes A et D afin de récupérer les mallettes de tests en Norias. La récupération se fait donc au fur et
à mesure de l’utilisation et la phase d’échange dure théoriquement trois cycles sur le poste, les
mallettes étant dimensionnées à un avion plus dix pourcents.
Les mallettes ainsi récupérées seront envoyées au résinage, et ensuite lancées sur les postes B et C
pour finir l’implémentation de la solution sur tous les postes 30.
38
d) D E P L OI E ME N T G L OB A L
2013
2014
Aug. Sept. Oct. Nov. Dec. Jan. Fev Mar. Apr. May Jun. Juil.
Fiche de Liaison Kuehne+Nagel
Commande des meubles
création du kanban magasin
commande de 2 jeux de mallettes non
résinées
commande des mousses
constitution des mallettes
installation des meubles mallettes sur poste
tests et validations des mallettes en Noria
Ligne Carbu A & D
Ligne VM A & D
ligne Elec A & D
ligne Soute A & D
ligne Hydrau A & D
Ligne Bec A & D
commande de 2 jeux de mallettes résinées
échange des jeux résinés
résinage des 2 jeux restants
Lancement sur les postes restants B & C
F IGURE 47
PLANNING DE DEPLOIEM ENT GLOBAL
Le planning permet de voir que le début de l’implémentation des tests en Noria pourra commencer en
novembre 2013 et prévoit une implémentation globale pour mars 2014.
La création du kanban magasin n’est pas faite plus tôt car les chaises et casiers Kanban sont
récupérés du poste 35 et il faut donc attendre l’implémentation des Norias de mallettes sur ce poste
avant de lancer celle du 30.
e) P OI N T S
i)
D’AMELIORATIONS
S T AN D AR D I S AT I O N I N T E R - F AL E T P R O J E T Q U I N C AI L L E R I E
Il existe de nombreuses FAL au sein d’Airbus, et l’approvisionnement de la visserie, ou quincaillerie,
est une problématique commune au FAL. Depuis décembre 2012, le central métier supply chain
Airbus organise des ateliers afin de concevoir et développer une solution d’approvisionnement
normalisée et pouvant être déployée sur l’ensemble des lignes d’assemblages Airbus.
Les FAL sont à différents niveaux d’avancement par rapport à ces mallettes et ne fonctionnent pas
forcément de la même façon. En effet, le flux peut être poussé ou tiré et valable pour l’ensemble de la
visserie ou non.
Les ateliers ont permis de rendre la solution de prototype de la FAL Long Range plus proche d’une
solution de série, et ont également permis d’effectuer des benchmarks sur l’état de la visserie sur les
39
autres FAL afin d’enrichir la solution et de minimiser les risques de mauvaises utilisations, via les
problèmes rencontrés sur les autres FAL.
Le projet quincaillerie est à l’heure actuelle en cours. Le manuel métier, ou les directives Airbus à
propos des kits de visserie n’existent pas encore. Par conséquent, la mise en place des mallettes
dans la FAL Long Range ne suit pas un manuel métier et n’est pas normalisé, mais cependant, la
solution s’inspire des kits de visserie en vigueur et connaitra peut-être quelques changements à la fin
du projet quincaillerie, afin de coller davantage au standard décidé lors du projet.
ii) G O D E T S E T C O L L AB O R AT I O N AV E C R A AC O
Suite au choix de Raaco comme fournisseur de toutes les mallettes de la FAL Long Range, une
étroite collaboration s’est mise en place ; avec des visites du directeur commercial France de Raaco,
puis d’une visite des ingénieurs commerciaux de Raaco Danemark, afin de palier les éventuels
difficultés rencontrées par les utilisateurs au sein d’Airbus du matériel Raaco.
La première difficulté traitée a été la difficulté de préhension dans certains godets. En effet, dans le
cas des plus petits godets, les petites pièces ne sont pas faciles à attraper ; par conséquent, lors de la
création des mallettes prototypes, une mousse a été ajoutée dans le fond du godet afin de surélever
le fond godet. Raaco a alors proposé diverses solutions pour modifier le godet afin de ne pas avoir à
ajouter la mousse. Soit par la création d’un godet à fond plus épais, ou alors par la création d’un
support plastique à ajouter en option.
D’autre part, Raaco a également commencé à prototyper des meubles de mallettes, qui à l’heure
actuelle ne sont pas fournis par eux.
Ces solutions sont donc des solutions d’ingénierie conçues et imaginées par Raaco pour répondre au
besoin d’Airbus et dont les projets ne sont encore qu’au stade d’étude. Le projet d’approvisionnement
en mallette étant déjà lancé et prochainement en cours d’implémentation, les nouvelles solutions
développées par Raaco ne sont pas encore disponibles, mais il est probable qu’elles soient intégrées
au projet dès leur industrialisation.
40
9. R ETOUR
DE STAGE ET AN ALYSE
a) I NS E R TI O N
DANS LE MILIEU
A E R ON A U TI Q UE
Ce projet de fin d’étude m’a permis une insertion dans le milieu aéronautique et de construction
d’avions. Cela m’a permis d’acquérir une culture des procédés de montage mécanique des avions
d’une part, et de me confronter aux exigences qualité et au savoir-faire très technique liés au montage
d’avions.
D’autre part, j’ai découvert à travers mon projet de réalisation de mallette à la gamme, toutes les
problématiques liées à la fabrication de produits hors échelle humaine, et donc à toutes les
contraintes physiques relatives à la taille du produit. Par conséquent, les procédés de fabrications
sont spécifiques à la fabrication aéronautique et ne peuvent pas s’inspirer d’autres industries, comme
l’industrie automobile car il est impossible de disposer d’une chaine de montage mobile avec des
postes fixes pour les ouvriers. Dans une FAL, les flux d’entrée et de sortie du produit sont donc bien
plus complexes que pour une industrie classique.
D’autre part, le projet de fin d’étude a été effectué au sein du service amélioration de la FAL Long
Range, j’ai donc été confronté aux méthodologies d’amélioration continue et de Lean au sein d’Airbus,
et me suis forgée une culture liée à l’amélioration dans un univers de FAL.
Au travers de ce projet, j’ai également découvert, et été confrontée au monde ouvrier de la FAL, qui
est un monde très particulier car très syndicalisé. J’ai également été confrontée à l’importance de la
communication dans cet univers, en effet, au début de mon projet, je communiquais sur tous les
aspects de mon projet, sans vraiment prendre en compte l’impact et l’inquiétude suscités et une fois,
mon manager a été questionné sur des aspects que j’avais abordé, sans mesurer l’impact. J’ai donc
appris à ne communiquer sur le projet que sur des processus sûrs et définitifs, pour ne pas soulever
les inquiétudes ou prêter à confusion, qui peuvent, dans le milieu de la FAL atteindre des proportions
très importantes.
b) L’ A S P E C T
TE C H N I Q U E
A travers ce stage, j’ai également renforcé de nombreux aspects techniques vus en cours, notamment
en mettant en application des principes théoriques. Le principal aspect développé a été les techniques
de Supply Chain management, car le projet se base sur la modification d’un système
d’approvisionnement au poste, dit classique, comme j’avais pu le voir au cours de mon enseignement,
en un système spécifique au monde des lignes d’assemblage finales d’avions.
D’autre part, j’ai pu mettre à profit mes enseignements de CAO, de cotations fonctionnelles et de
conception lors de la réalisation des panoplies pour le ventre mou, et j’ai donc établi des plans à
communiquer au fabricant des mousses.
c) L E
MA N A G E ME N T D E P R OJ E T
A travers ce projet au sein d’Airbus, j’ai découvert la méthodologie de projet LBIP (Lifecycle for
Business Improvement Projects), méthode propre à Airbus, et j’ai donc dû poser les jalons de mon
projet, effectuer des prévisions, en termes de planning et de budget et les présenter en équipe
comme pour tous projets Airbus. Par conséquent, j’ai effectué mes premières réunions en équipe de
présentation de mon projet et j’ai acquis une méthodologie détaillée.
41
A U C H A N GE M E NT E T I M P L E M E N TA TI O N D ’ U NE NO UV E L L E
ME T H OD E D E T R A V A I L
d) R E S I S TA N C E
Comme mentionné précédemment, le projet a été réalisé dans le service d’amélioration de la FAL
Long Range, et donc dans un service indépendant de la production. Il a donc fallu contourner l’image
négative perçue par les interlocuteurs de la production. En effet, le projet avait pour but de faire
changer les méthodes actuelles de travail par quelqu’un extérieur aux enjeux de la production.
L’image véhiculée était donc doublement négative : la volonté d’amélioration est perçue comme une
critique des méthodes en place, ou alors un stagiaire n’est pas légitime dans une démarche
d’amélioration, car il ne connait pas les procédés, et donc ne peut pas améliorer de façon optimale.
J’ai donc dû effectuer de nombreuses communications sur le projet pour faire mesurer l’impact
d’amélioration et de confort augmenté dans leur travail, j’ai également appuyé la nécessité d’avoir des
retours par les compagnons pour effectuer un projet au plus proche de leur besoin. Néanmoins, tous
les compagnons ne se sont pas tous investis dans le projet, et j’ai noté que plus les interlocuteurs sont
nombreux, par exemple pour des lignes de production avec de nombreux compagnons, moins
l’investissement est grand, et sur des lignes avec un maximum de mallettes, celles-ci n’ont pas toutes
été testées correctement, contrairement au lignes avec peu de mallettes.
42
10. A NNEXES
Annexe 1 Organisation Airbus ............................................................................................................... 44
Annexe 2 Airbus Executive Committee ................................................................................................. 44
Annexe 3 Service BLLAR en charge du projet ...................................................................................... 45
Annexe 4 Les Objectifs Airbus 2013 ..................................................................................................... 46
Annexe 5 Long Range Key Data ........................................................................................................... 47
Annexe 6 Portée des Long Range ........................................................................................................ 47
Annexe 7 Les Principes Lean Airbus .................................................................................................... 48
Annexe 8 Airbus Pull System ................................................................................................................ 49
Annexe 9 Vision Flux Pièces et Visserie ............................................................................................... 50
Annexe 10 plan des panneaux ventre mou de l'A330 ........................................................................... 51
Annexe 11 Plan de panoplie.................................................................................................................. 52
Annexe 12 Meubles Mallette au poste 30D ........................................................................................... 53
Annexe 13 Meuble de réserve .............................................................................................................. 54
Annexe 14 méthodologie de projet Airbus ............................................................................................ 55
a) G L O S S A I R E
Compagnon : agent de fabrication
FAL : Final assembly line, usine d’assemblage finale d’avions
FPA : Fast Picking Area, zone de stockage au magasin, organisé de façon à faciliter le picking des
pièces devant être envoyé au poste.
Gamme : travail à effectuer avec sa description, les pièces, les outils à utiliser, les plans de montage,
la situation dans l’avion…
Green : assemblage structurel de l’avion
MSN : Manufacturing serial number, chaque avion porte un numéro unique
Milk-Run : boucle logistique approvisionnant les postes de la FAL, sous forme de train au trajet fixe et
à fréquence fixe.
OL : Operation Leader, agent de maîtrise en charge d’un poste de production
PDU : Pulled Delivery Unit, système logistique mettant en place une phase de préparation avant la
livraison au poste
PoU : Point of Use, point d’utilisation ou zone de travail du compagnon
Rampe-Up : montée en cadence de la production
Takt Time : rythme de production déterminé par le besoin client
TL : Team Leader, chef d’équipe, fonctionnant en 2/8
UL : Unit Leader, chef d’unité de production
VTP/HTP : vertical tail plane/ horizontal tail plane ; ailerons verticaux et horizontaux de l’avion
43
A NNEXE 1 O RGANISATION A IRBUS
A NNEXE 2 A IRBUS E XECUTIVE C OMMITTEE
44
A NNEXE 3 S ERVICE BLLAR
EN CHARGE DU PROJET
45
A NNEXE 4 L ES O BJECTIFS A IRBUS 2013
46
A NNEXE 5 L ONG R ANGE K EY D ATA
A NNEXE 6 P ORTEE
DES
L ONG R ANGE
47
A NNEXE 7 L ES P RINCIPES L EAN A IRBUS
48
A NNEXE 8 A IRBUS P ULL S YSTEM
49
A NNEXE 9 V ISION F LUX P IECES
ET
V ISSERIE
50
A NNEXE 10
PLAN DES PANNEAUX VENTRE MOU DE L 'A330
51
A NNEXE 11 P LAN
DE PANOPLIE
52
A NNEXE 12 M EUBLES M ALLETTE
AU POSTE
30D
53
A NNEXE 13 M EUBLE
DE RESERVE
54
A NNEXE 14
METHODOLOGIE DE PROJET
A IRBUS
55

Rapport de Projet de fin d`études

Transcription

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Mallettes « Ceci n`est pas de la magie