Banque Populaire : une politique RH performante

ÉTUDE
BANQUE POPULAIRE
UNE POLITIQUE RH PERFORMANTE
DE CAS
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EN PARTENARIAT AVEC CSC, LE GROUPE BANQUE POPULAIRE A LANCÉ UN CHANTIER
VISANT À CALIBRER UN DISPOSITIF DÉCISIONNEL POUR PROJETER ET AMÉLIORER SA
GESTION PRÉVISIONNELLE.
BANQUE POPULAIRE
UNE POLITIQUE RH PERFORMANTE
EN PARTENARIAT AVEC CSC, LE GROUPE BANQUE POPULAIRE A LANCÉ UN CHANTIER
VISANT À CALIBRER UN DISPOSITIF DÉCISIONNEL POUR PROJETER ET AMÉLIORER SA
GESTION PRÉVISIONNELLE.
Simuler la masse salariale et la pyramide des
âges, comprendre le comportement des salariés,
centraliser les informations et apporter à la
fonction RH de la valeur ajoutée... Autant d’enjeux
destinés à concourir au succès de l’organisation
du Groupe Banque Populaire. À la clé : un système
décisionnel, dont l’objectif est d’offrir une vision
consolidée de l’ensemble des effectifs, le tout
dans le cadre d’un pilotage avisé.
Avec 9,4 millions de clients (dont 3,4 millions
de sociétaires) et plus de 3370 agences, le Groupe
Banque Populaire est l’un des principaux réseaux
bancaires en France. Sur son marché, le groupe
se distingue par une organisation spécifique à trois
niveaux qui repose sur les Banques Populaires
Régionales, la Banque Fédérale des Banques
Populaires et Natexis Banques Populaires.
Le groupe étant constitué de nombreuses sociétés
indépendantes, et compte tenu de la croissance
de ses activités y compris à l’international,
la gestion globale de ses ressources humaines
se complexifie chaque jour davantage : “Chaque
société possède sa propre culture mais aussi
sa propre politique de ressources humaines et gère
son budget de manière indépendante”, résume
Sébastien Maire, responsable du département
“systèmes d’information ressources humaines”
du Groupe Banque Populaire. “Dans un tel contexte,
l’hétérogénéité des référentiels, des règles,
des données de base, des outils utilisés pour
collecter les données, rendent difficile le pilotage
des processus RH stratégiques et opérationnels”.
Une autre difficulté de la fonction RH concerne
la mesure de la performance, de la productivité
et de l’aide à la prise de décision. “Notre fonction
a pour objectif d’apporter une forte valeur
ajoutée. Nous devons par exemple anticiper les
besoins en termes d’effectifs et de compétences”,
poursuit Sébastien Maire.
Pendant longtemps, les départements RH
ont essentiellement eu pour mission de gérer
le personnel : «La fonction ressources humaines
est en pleine mutation. Traditionnellement
assignée à l’excellence administrative, la gestion
du cycle de vie de l’employé et l’accompagnement
du changement, elle a longtemps été réduite à
un centre de coût doté d’une obligation de
reporting légal. Aujourd’hui, les DRH doivent
aller plus loin en anticipant les besoins mais aussi
en développant la palette de leur activité»,
souligne Frédéric Pichard, manager au sein
du service SIRH chez CSC. Pour atteindre
cet objectif, les DRH doivent disposer
de tableaux de bord fiables et efficaces.
“Mieux encore, nous devons non seulement
intégrer des indicateurs parfaitement adaptés
à notre activité, mais aussi pouvoir les croiser
avec les indicateurs clés des autres fonctions
de l’entreprise (financière, commerciale, …)”,
complète Sébastien Maire.
Pour répondre à ces enjeux, les ERP utilisés au
sein du Groupe Banque Populaire s’avèrent
insuffisants, car trop souvent focalisés sur
les aspects opérationnels : “Ils permettent
d’améliorer la productivité du département RH
et la qualité des données saisies, mais ne les
valorisent pas”, constate Frédéric Pichard.
Cette exigence a amené CSC à proposer au
Groupe Banque Populaire une solution innovante
d’aide à la décision, basée sur les technologies de
Business Objects.
UTILISER UNE SOLUTION ANALYTIQUE EN UN
MINIMUM DE TEMPS
Dans sa contribution à la réalisation des objectifs
stratégiques de l’entreprise, la direction des
ressources humaines doit pouvoir compter
sur une solution fiable de consolidation, de
pilotage et de gestion prévisionnelle. “Après
une phase d’analyse avec CSC, nous avons
mené une réflexion pour élaborer des tableaux
de bord efficaces et précis, capables de
répondre à des problématiques transversales,
comme par exemple le renouvellement
des effectifs, la formation, la rémunération, l’égalité
professionnelle, la mobilité, la repré-sentation des
organisations syndicales, etc”, résume Sébastien
Maire.
“Notre fonction (RH) a pour objectif d’apporter une forte valeur ajoutée. Nous devons par
exemple anticiper les besoins en termes d’effectifs et de compétences”.
SÉBASTIEN MAIRE, RESPONSABLE DU DÉPARTEMENT “SYSTÈMES D’INFORMATION
RESSOURCES HUMAINES” DU GROUPE BANQUE POPULAIRE
A PROPOS DE
BANQUE
RÉSULTATS
POPULAIRE
Des tableaux de bord
efficaces et précis
Le Groupe Banque Populaire est le 4e
réseau bancaire en France. avec 9 400
000 clients (dont 3 400 000 sociétaires)
et plus de 3 370 agences.
Sa croissance rapide fondée sur un
développement organique régulier et
des acquisitions ciblées lui permettent
d’afficher des positions de premier
plan sur ses différentes clientèles :
particuliers, professionnels, entreprises et
institutionnels.
Des analyses détaillées
et des indicateurs
stratégiques
Un modèle flexible
Un meilleur pilotage des
ressources humaines
Une meilleure
cohérence entre les
pilotages stratégique et
opérationnel
Quinze jours plus tard, CSC propose au groupe
bancaire une première maquette constituée
à la base de pas moins de vingt-cinq états.
“En un minimum de temps, nous avons fédéré
les données opérationnelles pour les organiser
en tableaux de bord. Un processus qui permet
d’obtenir rapidement des analyses détaillées et
des indicateurs stratégiques”, explique Lê Minh
Tran Van, manager au sein du service “business
intelligence” de CSC.
L’objectif recherché est de mettre ainsi à la
disposition du décideur tous les tableaux de bord,
graphiques, analyses et indicateurs nécessaires
pour répondre aux problé-matiques liées à la
gestion stratégique du personnel. Les tableaux
de bord de gestion salariale permettent d’assurer
une gestion prévisionnelle des compétences et
une planification des ressources selon les besoins
de l’entreprise, mais aussi de suivre l’évolution
des carrières et des rému-nérations, de planifier
les ressources ou encore de faire remonter
des alertes en temps réel au moindre risque.
“Le modèle de données étant flexible, il est
possible d’ajouter de nouvelles dimensions
d’analyse, de changer les formules de calcul et de
confronter le résultat des analyses aux meilleures
pratiques du secteur”, précise Frédéric Pichard.
Groupe coopératif animé par des valeurs
fortes et partagées, il s’applique à combiner
harmonieusement de solides performances
opérationnelles et un souci constant de
l’intérêt collectif.Immobilier.
OPTIMISER LA PERFORMANCE DE
L’ACTIVITÉ RH
attentes des entreprises en termes de pilotage
des performances de la fonction RH.
Pour Sébastien Maire, “la solution, encore à
l’état de maquette, est incontestablement
un formidable outil pour mesurer la valeur
stratégique du capital humain et de l’alignement
des processus et des règles autour d’objectifs
communs”. À ce niveau, les bénéfices métiers
sont nombreux : “À terme, les banques régionales
devraient pouvoir réaliser leurs propres
reportings transversaux. L’objectif final étant de
mieux piloter les ressources humaines en offrant
à l’entreprise une vision consolidée et des états
uniformisés exploitables au niveau de la Banque
Fédérale”, précise Lê Minh Tran Van. La solution
devra permettre de faire coïncider la politique de
gestion des ressources humaines à la stratégie
globale de l’entreprise grâce aux indicateurs de
performance (les rémunérations, la mobilité et
le recrutement, la formation…). “Cette approche
vise à insuffler aux données la valeur ajoutée
nécessaire pour une prise de décision rapide et
judicieuse”, constate Sébastien Maire.
Car au-delà du simple reporting légal,
la fonction RH doit anticiper, analyser, prévoir
et simuler à travers une démarche qualitative
de satisfaction des collaborateurs. Plus que
jamais, elle devient un partenaire stratégique
et un agent du changement. “La DRH a besoin
d’outils décisionnels puissants et performants
qui lui permettront de mesurer l’efficacité de ses
actions, de consolider les données pour partager
une vision globale des informations RH, piloter les
ressources humaines, aligner les compétences,
développer une gestion prévisionnelle de ces
ressources et surtout agir en conséquence :
formation, mobilité, recrutement, gestion des
potentiels, etc”, résume Frédéric Pichard.
PILOTER SES DONNÉES POUR MIEUX
CONDUIRE LE CHANGEMENT
CSC réalise un baromètre annuel de la fonction
RH, avec le magazine Liaisons Sociales et
l’association Entreprise & Personnel. Un outil
pragmatique et simple d’accès destiné à fournir
une “photographie” fiable de la fonction RH et de
ses orientations, et à apporter des réponses aux
Formaliser des objectifs RH en déclinaison des
objectifs stratégiques de l’entreprise, définir et
suivre les indicateurs pertinents pour mettre
en place et ajuster les plans d’action,… autant
de missions qui visent une meilleure cohérence
entre les pilotages stratégique et opérationnel
au sein du Groupe Banque Populaire, c’est-à-dire
entre la stratégie globale, les processus et les
projets RH. “En résumé, cette approche permet
d’obtenir une meilleure connais-sance du présent
et, de fait, offre une meilleure capacité à anticiper
les évolutions de l’organisation et de ses métiers
par une approche prévisionnelle généralisée”,
conclut Sébastien Maire.
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