Essai théories du management Motivation des

Essai théories du management
Motivation des équipes
Professeur:
Mr Jean-Jacques- Carpentier
Réalisé par
Chouikh Amel
Goumri Amel
Talbi Hana
Avril 2008
Sommaire
Introduction…………………………………………………………………….3
Origine et définition de la motivation…………………………………………4
Section1 : La rémunération…………………………………………………....5
IIIIIIIV-
Point de vue de l’entreprise………………………………………….5
Point de vue du salarié……………………………………………….6
Les leviers dont dispose l’entreprise pour optimiser la
motivation.7
Illustration pratique : Cas BDL……………………………………..7
Section2 : La qualité du management……………………………………….11
I- La relation collaborateur / manager……………………………………..11
II- Techniques de motivation……………………………………………..….11
1- la communication……………………………………………………11
2- la confiance…………………………………………………………..11
3- la responsabilisation…………………………………………………11
4- la stimulation………………………………………………………...12
5- la création d’un environnement positif…………………………….12
III- Styles de management……………………………………………………12
IV- Illustration pratique : cas Toyota……………………………………….13
2
Introduction :
Motivation des équipes
Description de l'offre d'emploi
ICUS, dans le cadre du développement de son activité, recherche un Responsable
Conception Pédagogique. Au sein d'une équipe pluridisciplinaire, vous aurez la
responsabilité de l’équipe de la conception pédagogique.
Vous maîtrisez la pédagogie et vos connaissances technologiques sont suffisantes pour
pouvoir dialoguer et travailler en équipe avec les informaticiens et les graphistes. Enfin,
Vous participez activement à l’activité commerciale en participant à la rédaction des
réponses aux appels d'offre et aux réunions d’avant-vente sur les aspects pédagogiques et
multimédia.
Profil :
De formation Bac+5, expérience (plus de 3 ans), spécialisé en ingénierie pédagogique, vous
possédez un bon niveau d'anglais.
Créativité, qualités rédactionnelles, enthousiasme, esprit d'équipe et aisance relationnelle
sont vos principaux atouts.
Vous faites preuve d'un fort niveau de motivation.
Dans toutes les offres auxquelles nous sommes confrontés, nous trouvons
systématiquement le mot motivation comme référant. Est-ce une compétence particulière ?
Serait ce un pré requis pour intégrer un poste pour un jeune diplômé ? L’a-t-il appris en cour,
ou est ce inné ? Que veulent dire les recruteurs en exigeant de la motivation pour un poste que
le candidat ne connaît encore pas ?
A la première confrontation au monde du travail, la motivation nous fait face et nous
cesse de nous suivre tout au long du parcours professionnelle. Considérée comme
indispensable pour le bon fonctionnement de nos économies actuelles, le concept ne fait
cependant pas l’unanimité.
Pour mieux comprendre si la motivation était affaire de tous en toute circonstance ou
est ce propre a l’individu et a l’environnement dans lequel il évolue, Nous somme aller a la
recherche de l’origine de ce mot, dans des ouvrages bien épais, pour essayer d’en tirer le sens.
3
Origine et définition de la motivation:
Le mot motivation fait son apparition dans les années 20. Il désigne alors l’ensemble
des facteurs déterminants le comportement des agents économique, et en particulier celui du
consommateur. C’est donc d’abords dans le domaine de l’économie et plus précisément ce
qui ne s’appeler encore pas le marketing que naît le mot motivation.1
C’est surtout dans la publicité que la motivation va connaître son age d’or. Repris par
la psychologie du travail avec un certain nombre de travaux, pour aller a l’encontre du
système Taylorien et permettre a l’entreprise de se développer par la gestion de ses ressources
humaines.
La motivation, du latin Movere, « se mettre en mouvement », peut être définie comme
le facteur qui pousse quelqu’un à vouloir faire quelque chose. Il faut distinguer trois éléments
dans la motivation : l’orientation vers tel ou tel objet, l’intensité de l’effort fourni et la
persistance dans l’effort face aux obstacles rencontrés. La motivation n’est donc pas un trait
de personnalité, elle est un processus. Une personne n’est jamais motivée dans l’absolu, mais
elle l’est par ou pour quelque chose.2
Selon cette définition il apparaît clairement que la motivation n’est pas un trait de
caractère qui se diagnostique à l’embauche. S’il existe des tendances personnelles à
l’implication, la motivation, elle, révèle d’une dynamique qui doit être orchestré par
l’organisation. Elle n’est pas une donnée constante, mais une ressource à entretenir.
Maintenir les entreprises sur l’axe du développement, être en permanence compétitif,
n’est possible qu’en emmenons tous ceux qui font l’entreprise à développer leurs niveaux de
performance. L’obtention de ce résultat passe nécessairement par un management conscient
que l’efficacité durable d’une équipe s’enracine essentiellement dans la capacité de
l’encadrement à développer une motivation forte et continue, soutenue par un effort
méthodique.
Si son poids fait l’unanimité, la manière de l’appréhender sur le plan du management
apparaît en revanche moins harmonieuse. Les collaborateurs ont des besoins, des attentes et
des objectifs différents, si l’on veut pouvoir motiver un effectif aussi varié, il est nécessaire de
disposer du plus large éventail de modes d’incitations possibles. L’organisation doit alors
intervenir pour aider les individus à cerner ces attentes et à découvrir les leviers susceptibles
de les motiver.
Dans notre approche, et après avoir pris en considération le nombre important de
théories qui ont traité de la problématique, nous avons retenu deux facteurs que nous jugeant
comme étant les plus déterminants. La rémunération et la qualité du management.
1
N.Aubert ; JP Gruère ; J Jabes ; H Lanoche, S Michel, Management Aspect humain et organisationnels, PUF,
2005, 656 Pages.
2
F.Alexandre-Bailly ; D.Bourgeois ; JP Gruère ; N Railet-Groset ; C. Roland-levy, Comportement humains et
management, Pearson, 2006, 343 Pages.
4
Section 1 : La rémunération
La rémunération est souvent perçue comme la principale préoccupation des salariés,
et bon nombre d’entreprises l’utilisent comme un outil de motivation. Cependant, quelle
importance les salariés lui accordent-ils aujourd’hui ? Comment procèdent-ils pour déterminer
le salaire auquel ils peuvent prétendre ?
I- Point de vue de l’entreprise
Le salaire3 représente une charge pour l’entreprise en tant que rémunération du facteur
travail et un levier d’action pour accroître la motivation des salariés.
Pour qu'une organisation soit compétitive et flexible selon l’évolution du marché, il est
nécessaire de repenser sa politique de rémunération puisque cette dernière a de nombreux
impacts sur l'organisation, les hommes, et donc la compétitivité :

Elles agissent sur la masse salariale4, or les frais de personnels représentent une
charge pour l'entreprise (en général plus de la moitié de la valeur ajoutée)

L'importance attachée par le salarié à la rémunération qu'il perçoit, les
comparaisons qu'il opère, et ses attentes donnent à la politique des
rémunérations de la firme une grande influence sur sa productivité et le climat
social dans l'entreprise.
L'enjeu est de taille : il s'agit de construire un système de rémunération stratégique en
s'appuyant sur les différents éléments qui la composent en fonction des effets qu'ils ont sur les
contraintes identifiées et les objectifs retenus.
Les responsables d’entreprises se pose toujours la question concernant la base du
système de rémunération
-
Faut-il payer les exigences déterminées par l’organisation du travail, ou la
contribution que chaque personne apporte au fonctionnement de l’entreprise ?
Faut-il payer l’emploi ou le poste ou la personne qui tient le poste ?
L’entreprise doit émettre une rémunération qui correspond bien à ses valeurs, en fonction
des objectifs visés, la politique de rémunération va définir un système de rémunération
particulier, qui peut être basé selon le cas sur le potentiel, sur la performance, sur la
compétence, etc. La question aussi qu’il faudrait qu’on se pose c « Que veut-on
rémunérer ? », ça peut être le niveau de l’emploi, la compétence, les conditions de travail ; le
diplôme…etc.
3
4
Annexe N° 3
Annexe N° 3
5
II- Point de vue du salarié
La rémunération est la préoccupation majeure de tous les salariés. Les salariés ont un
besoin constant de croissance dans leur rémunération. Ils veulent que les efforts qu’ils fournissent
pour la réalisation des objectifs de l’entreprise soient récompensés. La traduction directe et
explicite de cette reconnaissance se fait par une rétribution plus avantageuse.
Voici les principaux éléments qui traduisent la perception des salariés de la
rémunération :
 Evolution :
Tout salarié est préoccupé de l’évolution de sa carrière, les promotions sont un des moyens
les plus importants pour ceci, puisque elle permettent à l’employé d’accéder à un autre emploi au
sein de son entreprise, de niveau de classification supérieure et bénéficie au même temps d’une
évolution salariale individuelle visant à reconnaître ce changement individuel d’emploi.
 Equité :
Les membres de l’organisation ont besoin de ressentir que le système de rémunération de
leur entreprise est juste. Tout salarié dans une entreprise fait des comparaisons entre ce qu’il
perçoit comme rémunération et ce qu’il voudrait avoir, entre ce qu’il perçoit par rapport ses
collègues, et entre ce qu’il perçoit par rapport au marché de l’emploi.
 Sécurité
Les employés ressentent une certaine sécurité en recevant leur rémunération, qui répond à
leurs besoins, c’est pour cela que certains salariés gardent le même poste dans leur entreprise
longtemps sans avoir de promotions par peur de l’incertitude du marché de l’emploi .
Mais dans la réalité, cette évidence peut être remise en cause. D’après une des études sur la
rémunération « la rémunération, la clé de la motivation ? » en France, alors que 39%des cadres
et 54% des employés souhaitent voir leurs salaires augmenter, ils ne considèrent pas pour autant
la rémunération comme le principal facteur pouvant les inciter à quitter leur emploi.
Nous avons aussi quelques témoignages différents les uns des autres de quelques managers
qui parlent de motivation
« La rémunération peut davantage être un facteur de démotivation que de motivation,
notamment si vous discutez avec une personne qui fait le même travail que vous, mais qui
gagne beaucoup plus d’argent »
"Je ne crois pas que l'argent joue un rôle crucial dans la motivation. Des salariés de mon
entreprise ont été contactés par une entreprise concurrente pour être débauchés avec des
salaires bien plus élevés. Ces salariés ont tous refusé."
"Les jeunes qui intègrent l'entreprise ne sont pas motivés par le salaire. Ils sont surtout
sensibles à l'investissement de l'entreprise dans leur potentiel et au fait qu'ils apprennent des
choses. Il faut donc savoir s'investir dans ses salariés, surtout les juniors."
6
III- Les leviers dont dispose l’entreprise pour optimiser la motivation :





S’assurer que la rémunération remplit bien ses différentes fonctions de satisfaction des
besoins primaires, de fidélisation, motivation, d’équilibre entre court, moyen et long
terme.
Baser la rémunération sur des objectifs clairs, précis, durables, cohérents avec la
stratégie globale de l’entreprise.
Associer le personnel à la définition et la fixation des objectifs.
Construire un système d’évaluation des performances en adéquation avec les objectifs.
Ainsi, concevoir une politique de rémunération qui sera un soutien performant de la
stratégie de l’entreprise nécessite de prendre en compte l’ensemble des processus RH
en vigueur, afin d’optimiser l’ensemble des leviers pour chaque catégorie de salariés,
et non seulement le levier monétaire.
Conclusion :
Motivation et rémunération ne vont donc pas ou plus de pair. Les employés affichent
aujourd’hui d’autres exigences. Seule la rémunération variable est considérée comme un outil de
motivation elle permet de reconnaître et développer les performances individuelles et collectives
au sein de l’entreprise.
IV -Illustration pratique : Cas BDL
Nous nous somme intéressées à une banque spécialisée dans les prêts aux PME/PMI en
Algérie la BDL Banque de Développement Local. La BDL est créé en 1985 avec pour mission
essentielle la prise en charge du portefeuille des entreprises publiques locales.
C’est en 1989 que la banque fut transformée en société par action. Après avoir été la banque
des entreprises publiques locales, la BDL se distingue aujourd’hui en étant la banque des
PME/PMI ; des professions libérales, des micros - entreprises; des promoteurs immobiliers et des
particuliers.
L’arrivée du nouveau PDG Mr Bachtarzi à la BDL a seulement été marquée par une prise de
positions claire sur les responsabilités du management des hommes : « C’est au cadre,
responsables des services, et non à la direction des ressources humaines de prendre en charge la
gestion de leurs équipes». Cette position a fait de Mr Leich le seul gestionnaire de personnel du
service d’analyse financière, objet de notre analyse.
7
Le service :
1. Composition
Le service d’analyse financière est composé de 5 personnes en dehors du directeur du
service :
-
Mohamed (H) et Lamia (F), analyste Seniors, 41 et 37 ans respectivement. Leur
rôle est de conduire des analyses approfondies des dossiers les plus important, de
rencontrer les clients jusqu’à mener éventuellement un audit financier, construire
des propositions de financement et d’en évaluer les impacts possibles sur la
situation financières des entreprises clientes, intervenir si nécessaire à titre de
conseil dans l’élaboration des ces entreprises. Sur le plan interne, ils sont en
relation avec le directeur du service et avec les services contentieux et
financement. Leurs salaires annuels cette année ont été, respectivement de 504 000
DA et 552 000 DA.
-
Samira (F), Karim (H) et Hamid (H), analystes Juniors, 32, 27 et 29 ans
respectivement. Ils sont chargés de dossiers moins stratégiques que leurs aînées, se
contentant dans certains cas de préparer des dossiers qui seront traités par les
Seniors. D’un point de vue interne, ils sont en relation avec le directeur de service
mais Mohamed supervise Samira et Karim, quant à Hamid il dépend de Lamia.
Leurs salaires sont respectivement de 320 000 DA, 340 000 DA et 270 000DA.
2. Analyse de la situation :
La situation de départ ne plaisait aux Juniors que très moyennement, surtout pour
Samira qui n’hésitait pas à présenter des dossiers quasiment terminés au détriment de
l’analyse d’autres dossiers dont elle avait la charge. Ils ne sortaient que très peu voir les
clients, ce qui leur faisait dire que leurs analyses étaient parfois faussées car ils ne
connaissaient que très peu les entreprises clientes. Ils n’hésitaient pas à venir voir le directeur
de service (au détriment des Seniors) et d’autres services de la banque en cas de besoin.
La situation n’était pas assez claire et c’est pour cette raison que les collaborateurs se
retrouvent dans le flou. Une équipe démotivée avec de faible performance en rapport avec les
autres services de la banque.
3. Décision sur la structure du service
L’évolution récente du service a amené le responsable à penser qu’il fallait revoir les
définitions des fonctions des postes d’analystes pour les rendre plus claires et mieux articulées
entre elles.
8
Le responsable du service a mis en place une nouvelle définition de poste pour les
poste d’analyste Senior et Juniors.
Seniors
1 Mission
 Analyse approfondie des dossiers stratégiques
 Un apport d’expertise aux clients
2 Position
Rattaché au service d’analyse financière, l’équipe senior est en relation avec l’équipe junior.
Les relations fonctionnelles sont établis avec : - Service contentieux
- Service financement
3 Activités




Analyse de dossiers importants
Rencontres clients
Audit financier
Conseil financier
4 Autonomie
Système de délégation avec contrôle ex poste.
5 Performance






Analyse financière
Fiabilité d’analyse
Esprit critique
Communication interpersonnelle
Transmission d’information
Travail en équipe
9
Junior
1 Mission
Analyse des dossiers courants et préparation des dossiers stratégiques.
2 Position
Rattaché au service d’analyse financière, sous al supervision de l’équipe Senior.
Dans son fonctionnement, il est rattaché aux autres services selon le besoin.
3 Activités
 Traitement de dossiers courants
 Préparation des dossiers stratégiques
 Rencontre clients
4 Autonomie
Système de délégation avec contrôle ex poste sur les résultats
.
5 Performance
 Compétence financière
 Fiabilité d’analyse
 Transmission d’information
Grâce a cette redéfinition, une nouvelle politique de rémunération a pu être mise en
place. Des décisions concernant les augmentations de salaire, les primes attribuées et
l'évolution de carrière de chacun des collaborateurs ont été prises. Cette politique se présente
dans le tableau suivant :
Collaborateur
Mohamed
Lamia
Samira
Karim
Hamid
Salaire
+3%
+1,5%
+2%
+1,5%
+1,5%
Prime
+3%
+1,5%
+2%
+1,5%
+1,5%
Carrière
Aucun changement
Promotion
Aucun changement
Promotion
Réorientation vers un
autre service
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A. Décisions / Conséquences :
Collaborateur
Décisions
Conséquences
Mohamed
Elément performant,
objectifs atteints, une
augmentation de 3% en
terme de salaire et de prime.
Satisfait de l’augmentation,
voit d’un bon œil la
promotion de son protégé
Karim.
Lamia
Excellent élément, objectifs
surpassés. Une promotion
dans un délai court avec une
augmentation générale de
1,5%.
Considère l’augmentation
faible, mais la perspective
d’évolution lui fait accepter
la situation
Samira
Performance moyenne. Une
augmentation de 2%,
Se rend compte de son
efficacité moyenne, rechigne
de l’augmentation mais avec
la nouvelle définition des
poste, elle se sont plus
impliquée.
Karim
Hamid
Excellent élément, réalisation
Très satisfait de la
d’objectifs surpassée. Une
perspective d’évolution, et ne
promotion sur le court terme
commente pas sa faible
vers un poste Senior.
augmentation,
Elément ayant du potentiel
mais qui n’arrive pas a
s’adapter au groupe.
Réorientation vers un autre
service,
Conscient de ses difficultés et
attend, anxieux, sa nouvelle
mutation,
C. Résultat :
Avec cette démarche, l’on retrouve une équipe plus impliquée. Les collaborateurs ont
une vision plus claire de leurs missions et de leurs responsabilités. La rémunération est en
fonction de leurs contributions, l’augmentation de salaire permet aussi de récompenser tous
les efforts qu’ils ont fournis dans la réalisation des objectifs assignés. Elle n’est pas la seule
source de motivation mais permet de traduire les exigences du service.
11
Apres la mise en place de cette nouvelle politique, il a fallu recruter deux nouveaux
collaborateurs juniors dans la perspective des évolutions envisagées. L’équipe est motivée à
poursuivre et a réalisé ses missions de façon plus efficiente.
2. Qualité du management
I- La relation collaborateur / manager
Certains métiers, du fait de leur technicité, son par nature motivants, certaines
missions, du fait de leur importance et de leurs implications sont intrinsèquement valorisante,
pourtant parmi ceux qui les exercent on y découvre parfois des collaborateurs dont la
motivation est faible.
D’autres métiers sont peu excitants, d’autres missions sont peu valorisantes, pourtant,
certains collaborateurs qui les réalisent manifestent une motivation évidente.
La nature même de l’activité a une incidence sur l’envie du collaborateur de s’y impliquer.
Cependant ce qui détermine l’intensité et la pérennité de sa motivation pour ce qu’il
fait, c’est la qualité de la relation que le manager crée avec ses collaborateurs dans l’exercice
de leurs activités.
Le collaborateur développe sa motivation et réussit dans les domaines ou le manager
lui envoie des messages positifs, lui montre une attention, et le valorise pour ce qu’il fait bien.
Lorsque le manager formule surtout des reproches (même anodins), fait des remarques
désagréables, ne souligne que ce qui est mal fait, il dégrade, voire détruit, la motivation du
collaborateur.
II- Techniques de motivation
Cinq tactiques qui permettront à un manager de motiver son équipe :
1. La communication
Il doit savoir communiquer avec ses collaborateurs au travers des échanges
opérationnels, sur les priorités du service et leur organisation et sur la stratégie globale de
l’entreprise.
2. La confiance
Il n’y a pas de motivation sans confiance (la confiance se gagne dans les relations
humaines). Vos collaborateurs doivent connaître clairement les missions qui leur incombent
ainsi que les objectifs associés.
3. La responsabilisation
Une façon de transmettre sa propre motivation est la délégation. Responsabiliser ses
collaborateurs passe par les inciter à mettre en œuvre leurs idées, étendre leurs compétences et
en les habituant à être autonomes.
4. La stimulation
Le manager doit savoir transmettre des impulsions à ses collaborateurs en lançant de
temps en temps des « défis » associés à une récompense. Il n’est nullement question ici de ne
fonctionner qu’à « coups de stimulation intellectuelle » et de laisser les tâches de fond.
12
5. La création d’un environnement positif
Il va sans dire que la motivation est étroitement liée à l’environnement dans lequel vos
collaborateurs évoluent au quotidien. Le manager devra donc être attentif à « l’ambiance » de
son service en apprenant à connaître chaque salarié et en agissant sur les problèmes capables
de perturber leur niveau de motivation.
III- Style de management5 :
La manager doit avoir l’art d’adapter son style de management en fonction des
situations, des circonstances et surtout des personnes que l’on doit conduire et motiver.
Donc à savoir diagnostiquer de quel mode de leadership tel collaborateur, confronté à telle
situation, a besoin.
-
Le mode « diriger » s’imposera avec des gens inexpérimentés, même s’ils sont
très motivés et semblent avoir de bonnes capacités, car ils ne connaissent pas bien
l’entreprise, ni ses priorités, si ses méthodes, ni ses politiques ; leur enthousiasme
et leur désir de bien faire ne supplée pas a leur inexpérience et ils doivent avant
tout apprendre comment faire
-
Le mode « entraîner » convient lorsque la déception s’installe chez un
collaborateur, soit que le travail apparaisse plus dur ou moins intéressant qu’on ne
l’imaginait, soit que la récompense semble insuffisante par rapport à l’effort
fourni, soit que les progrès accomplis soient trop lents ou trop faible et que le
collaborateur se mette à douter de sa capacité à pouvoir un jour maîtriser le travail
qu’il a été confié
-
Le mode « épauler » convient pour des gens expérimentés mais qui ont besoin,
affectivement, qu’on les écoute, qu’on les soutienne, qu’on les encourage et qu’on
leur montre qu’on les apprécie
-
Le mode « déléguer » convient avec des gens expérimenté et très performants, qui
sont à la fois compétents et tellement motivés « de l’intérieur » qu’ils n’ont nul
besoin qu’on les encourage où qu’on les stimule
IV- Illustration pratique : le cas TOYOTA
Toyota 3emme constructeur automobile mondial mobilise ses salaries dans les
activités du kaizen6 qui ont pour objectif, de rationaliser le système de production.
La philosophie de Toyota est fondée sur la compréhension des hommes et de leurs
mécanismes de motivation afin de les mobilisés dans les activités de Kaïzen d’où la citation
du chef d’entreprise de Toyota : "Ne jamais manquer de récompenser le mérite", ", mais ne
5
Nicole Aubert, Diriger et Motiver « art et pratique du management », édition d’organisation, 2007, p76
6
Le kaizen est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient respectivement « changement » et « bon». C'est le
nom d'une méthode de gestion de la qualité qui sous entend l’amélioration continue
13
laisse jamais passer une faute quotidienne et assurez-vous que tout le monde sait exactement
ce qui se passe, pourquoi, et ce qu’est son rôle"
Ainsi un certains nombres de conditions on été remplies :




Relations de travail stables basées sur une confiance réciproque entre le patronat et le
syndicat (les salariés inférieurs aux chefs de section sont tous syndiqués)
Formation suffisante des agents d'encadrement aux activités de Kaïzen
Création de bonnes relations humaines dans l'atelier, pour que tout le monde participe,
ou du moins, accepte le Kaïzen (c'est aussi une des fonctions des agents
d'encadrement);
Principe du partage des gains réalisés par les activités de Kaïzen (système de
rémunération de la production).
-La responsabilisation et la confiance :
Toyota souligne souvent l'importance des suggestions faites par les salariés

Création d’un système de suggestion et de cercle qualité :
D’après l’ex-président de Toyota : «L'une des caractéristiques des travailleurs japonais est
qu'ils se servent de leur cerveau tout autant que leurs mains. Nos ouvriers nous apportent un
million et demi de suggestions par an et 95% d'entre elles sont mises en pratique
Le fait que le CQ soit organisé par groupe de travail a pour objectif de créer de bonnes
relations humaines dans le groupe en y mobilisant tous les membres. Par conséquent, l'accent
est mis sur la continuité des activités.
En somme, que ce soient le système de suggestions ou les CQ, le Kaïzen que les agents de
fabrication apportent n'est pas ce qu'attend la Direction. La raison de ces activités se trouve
plutôt dans l'organisation de bonnes relations humaines et la formation des ressources
humaines
De ce fait, Toyota s'attend à ce que par ces activités, les salariés éprouvent une
satisfaction en ayant une responsabilité, en ayant résolu un problème, en étant ainsi reconnus,
en enrichissant leur compétence, et en participant ensemble à rendre leur propre lieu de travail
agréable
-Participation aux décisions
La créativité à la fois des managers et des employés est un élément souvent mentionné
dans les écrits sur le succès du modèle japonais. La participation aux décisions par les
managers et par les employés constitue le moyen de canaliser les suggestions pour améliorer
le processus de production et faciliter l'adaptation aux nouvelles technologies. Système de
consultation pour les uns sans réel pouvoir de décision, ces processus de décision collective
ont l'avantage de stimuler (ou simuler) la participation et d'informer les cadres et les employés
des changements d'organisation à venir ainsi que de favoriser l'esprit d'appartenance à la
firme. Les directives que tous auront eu l'occasion d'influencer ou de commenter, et du moins
14
d'y être associé, sont plus longues à obtenir mais sont par contre mises en œuvre plus
rapidement.
L'importance de ce système de management participatif dans le succès de l'entreprise
est manifeste dans sa contribution à l'amélioration continue (Kaizen).
-Style de management :
Chez Toyota, la résolution des problèmes est confiée à des groupes de travail sur les
chaînes. L’opérateur est au sommet de la hiérarchie, le reste de la hiérarchie est là pour les
aider. La deuxième ligne hiérarchique est « l’animateur d’équipe », un employé qui a travaillé
sur la chaîne mais a bénéficié d’une petite promotion. Constamment présent sur la chaîne, il
ne peut pas prendre de mesure disciplinaire, il est une soupape de sécurité pour un opérateur
qui a besoin d’aide. La ligne hiérarchique suivante est le chef de groupe, qui dirige et
coordonne plusieurs équipes.
Toyota associe une connaissance approfondie du travail et la capacité à développer,
guider et motiver les gens. Ils sont respectés pour leurs compétences techniques et suivies
pour la qualité de leur leadership.
Chez Toyota on entend souvent la phrase : « Avant de construire des voitures, nous
construisons des individus ». Une entreprise qui forme ses propres responsables et définit le
rôle ultime du leadership comme la « construction d’une entreprise apprenante » jette les
bases d’une réussite solide et durable.
-Création d’un environnement positif :
Tous les systèmes ont pour but d’aider les équipes qui sont chargées d’apporter de la
valeur. Toyota a établi un bon équilibre entre le travail individuel et le travail d’équipe, mais
aussi entre l’excellence individuelle et l’efficacité collective. Toyota fait beaucoup d’efforts
pour trouver et évaluer les futurs employés, cherchant les bons éléments pour les former et
leur donner les moyens de travailler en équipe.
En conclusion pour avoir des équipes motivées Toyota utilise les théories apprises
dans les écoles, c'est-à-dire :
 La hiérarchie des besoins de Maslow : Lorsque vous travaillez pour Toyota, les
besoins fondamentaux sont satisfaits, bon salaire, sécurité de l’emploi, environnement
de travail sécurisé et contrôlé. La culture Toyota encourage les employés et les aide à
s’accomplir.
 La théorie de l’enrichissement des tâches de Herzberg : On ne peut pas dire que le
travail sur une chaîne d’assemblage est enrichissant. Les opérateurs répètent à l’infini
la même tâche et ne sont chargés que d’une infime partie du produit final. Toutefois le
TPS (Toyota production system) apporte beaucoup d’éléments qui rendent le travail
intrinsèquement plus motivant et Toyota a conçu les chaînes d’assemblage de manière
à enrichir les tâches, notamment par la rotation des postes, le système Adon
(participation à la résolution de problèmes) et une autonomie importante sur les tâches.
15
 Le management scientifique de Taylor : Toyota a inversé le management scientifique
et confié la responsabilité de la standardisation aux équipes de travail. Ce sont elles, et
non les individus, qui assument la responsabilité. Les mesures de performances
s’appliquent toujours au travail d’équipe.
 La modification du comportement : La modification du comportement est une
approche plus généraliste, qui motive par la récompense et la sanction. Celles-ci
peuvent prendre beaucoup d‘autres formes que l’argent : félicitation d’un supérieur ou
des collègues, remporter un prix… Un bon exemple des systèmes de récompense mis
au point par Toyota aux Etats-Unis est le prix zéro absence. Les lauréats du prix, qui
récompense les employés qui n’ont jamais manqués une journée de travail et qui ne
sont jamais arrivés en retard durant l’année, sont invités à un grand repas. Une
douzaine de modèles Toyota neufs sont présentés sur une estrade et une tombola
désigne les gagnants qui rentrent au volant du véhicule.
 La définition des objectifs : Les systèmes de management visuel et de déploiement
de la politique font que les équipes savent à tout moment où elles en sont et comment
elles progressent vers les objectifs à atteindre. Des mesures précises quotidiennes
indiquent aux équipes leur performance.
16
Bibliographie
1. Stephen Robbins- David Decenzo, Management l’essentiel des concepts et de pratiques,
PEARSON, 2004, 523 Pages.
2. Nicole Aubert, Diriger et Motiver « art et pratique du management », édition
d’organisation, 2007, 355 Pages.
3. F.Alexandre-Bailly ; D.Bourgeois ; JP Gruère ; N Railet-Groset ; C. Roland-levy,
Comportement humains et management, Pearson, 2006, 343 Pages.
4. N.Aubert ; JP Gruère ; J Jabes ; H Lanoche, S Michel, Management Aspect humain et
organisationnels, PUF, 2005, 656 Pages.
5. Annick Cohen, Tout la fonction ressources humaines, DUNOD, 2006, 412 Pages.
6. J Brilman ; J Herard, Les meilleurs pratiques du management, Edition d’organisation,
2006, 609 Pages.
7. L. Cadin ; F Guerin ; F Pigeyre, Gestion des Ressources Humaines, Dunod, 2007, 622
Pages.
8. G. Voirin, Définir les fonctions, Edition d’organisation, 2003, 349 Pages.
9. Remi Juet, La boite à outil du manager « De la prise de fonction à la pratique
quotidienne », dunod, 2005, 251 Pages.
10. Gerard Voirin, Définir les fonctions, Edition d’organisation, 2004, 247 Pages.
17
Annexe 1
Avec l'
DOSSIER
.
Motivation
Neuf managers parlent motivation
L'Insead et Le Journal du Management ont regroupé neuf cadres
dirigeants internationaux pour débattre librement de la
motivation en entreprise. Un verbatim planétaire.
Thème par thème,
consultez le verbatim du
focus group
Quels sont les paramètres qui influencent
réellement la motivation ? Comment motiver ses
collaborateurs ? Ces questions traversent à l'envi
le monde de l'entreprise.
Pour y répondre, l'Insead et Le Journal du
Management ont réalisé un focus group
international sur la gestion de la motivation en
entreprise. Neuf cadres dirigeants, issus de neuf
pays différents (Afrique du Sud, Allemagne,
Danemark, Espagne, Finlande, France, Irlande,
Nouvelle-Zélande et Pays-Bas), ont pendant plus
d'une heure livré leurs analyses et leurs
réflexions sur ce sujet sensible.
Afin de permettre à ces managers d'aborder les
enjeux de la motivation sans pudeur, ni langue de
bois, les propos recueillis restent ici
volontairement anonymes. Voici le verbatim de ce
focus group, structuré, pour plus de clarté, à
partir des grands thèmes évoqués.
.
Le rôle de...
La rémunération
L'image de l'entreprise
L'ambiance de travail
La hiérarchie
La reconnaissance
La responsabilisation
Stratégies
Evaluer et agir
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Annexe 2
Avec l'
DOSSIER
.
Neuf managers parlent motivation
Le rôle de... la rémunération
.
Rémunération I Image de l'entreprise I Ambiance de travail I Hiérarchie
Reconnaissance I Responsabilisation I Evaluer et agir I Sommaire dossier
facteur de motivation pour les
. Si la rémunération n'est pas au
"Je dois travailler parce
que j'ai besoin
d'argent. Nous sommes
tous dans le même cas. La
rémunération n'est donc
pas un facteur décisif pour
la motivation."
"La motivation par la
rémunération s'applique
surtout pour les postes
situés en bas de l'échelle,
là où le fait d'être le
meilleur est beaucoup
moins important."
"La rémunération peut davantage être un facteur de
démotivation que de motivation, notamment si vous
discutez avec une personne qui fait le même travail que
vous, mais qui gagne beaucoup plus d'argent…"
"Je ne crois pas que l'argent
joue un rôle crucial dans la
motivation. Des salariés de mon
entreprise ont été contactés par
une entreprise concurrente pour
être débauchés avec des
salaires bien plus élevés. Ces
salariés ont tous refusé."
L'avis des lecteurs
71,9 % estiment que la
rémunération influence
fortement la motivation.
Voir l'enquête
"Les jeunes qui
intègrent l'entreprise
ne sont pas motivés
par le salaire. Ils
sont surtout
sensibles à
l'investissement de
l'entreprise dans
leur potentiel et au
fait qu'ils
apprennent des
choses. Il faut donc
savoir s'investir
dans ses salariés,
surtout les juniors."
19
Annexe 2
La rémunération, préoccupation numéro un
des salariés
60 % des salariés du privé et 50 % des salariés du public souhaiteraient voir évoluer
en priorité leur rémunération. Chez les cadres, la part tombe à 40 %. (février 2004)
Qu'est-ce qui "coince" dans votre travail ? A cette question, les personnes actives répondent
presque comme un seul homme : le salaire. D'après une enquête
Site
réalisée par l'Insee sur 4 837 personnes actives, la rémunération
Insee
reste de loin le problème professionnel majeur des Français. Dans
ce domaine, ce sont les personnes "insatisfaites" ou "peu
satisfaites" de leur travail qui se montrent les plus sensibles : 62 % d'entre elles voudraient
voir changer leur salaire, on image sous forme d'augmentation. Chez les "satisfaits", la part
tombe à 30 %.
Ce que les Français actifs aimeraient changer dans leur travail selon leur catégorie
socioprofessionnelle (source Insee)
Professions
Employés Ouvriers Artisans
intermédiaires
Domaine
Cadres
Salaire
39,8 %
57,1 %
58,3 %
64,2 %
40,0 %
Lieu de travail
24,5 %
19,5 %
14,7 %
14,0 %
11,1 %
3,6 %
Rien
21,7 %
12,1 %
14,8 %
15,8 %
32,4 %
25,1 %
Possibilités de
promotion
19,7 %
28,1 %
23,7 %
25,1 %
2,3 %
1,8 %
Horaires
16,8 %
21,2 %
20,9 %
19,8 %
25,1 %
26,7 %
Collègues
15,8 %
19,7 %
16,4 %
16,3 %
3,7 %
4,2 %
Métier
14,9 %
17,4 %
23,5 %
20,9 %
18,7 %
15,3 %
Position hiérarchique
11,3 %
16,5 %
12,2 %
13,1 %
0,1 %
0%
Entreprise
11,1 %
9,6 %
6,3 %
9,2 %
0%
0%
8,1 %
15,4 %
13,7 %
15,7 %
10,3 %
9,1 %
Statut (salarié ou
indépendant)
Agriculteurs
55,3 %
Selon la catégorie socioprofessionnelle, les attentes des Français scrutées par l'Insee
varient de façon significative. Les cadres, par exemple, se montrent préoccupés comme
tous les actifs par leur salaire. 39,8 % d'entre eux souhaiteraient voir leur rémunération
évoluer. Mais ce score apparaît loin derrière celui des ouvriers (64,2 %) ou celui des
employés (58,3 %).
Comparés aux autres catégories socioprofessionnelles, les cadres se montrent en revanche
plus attentifs sur deux aspects précis : le lieu de travail (24,5 %) et le choix de l'entreprise
(11,1 %). Ces deux points soulignent la culture de la mobilité qui imprègne la population
cadre, prête au mouvement tant sur le plan géographique que sur le plan de l'entreprise.
On notera au passage que seuls 15,8 % des cadres aimeraient changer de collègues et
16,8 % d'horaires. La satisfaction semble d'ailleurs de mise dans l'encadrement puisque
21,7 % des managers indiquent au final qu'ils ne souhaitent rien changer dans leur univers
professionnel.
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Ce que les Français actifs aimeraient changer dans leur travail selon leur statut
(source Insee)
Domaine
Salariés du privé
Salariés du public
Indépendants
Salaire
60,4 %
50,5 %
40,4 %
Possibilités de promotion
24,7 %
26,4 %
2,1 %
Horaires
22,3 %
14,9 %
25,3 %
Métier
21,6 %
16,5 %
15,6 %
Lieu de travail
17,1 %
18,0 %
11,1 %
Collègues
17,0 %
18,7 %
4,1 %
Statut (salarié ou indépendant)
15,7 %
9,2 %
10,6 %
Rien
14,0 %
16,8 %
31,6 %
Position hiérarchique
13,7 %
14,3 %
--
Entreprise
10,7 %
5,4 %
--
Sur le plan du statut, la question du salaire s'avère être davantage sensible chez les
salariés du privé : 60,4 % d'entre eux aimeraient voir leur rémunération évoluer. Cette part
est à 50,5 % chez les salariés du public et 40,4 % chez les indépendants.
On remarquera que les salariés du privé expriment davantage de volonté de changement
sur leur métier, leur statut et leur entreprise. Chez les indépendants, ce sont les horaires qui
posent plus de problème. Enfin, l'écart sur les possibilités de promotion entre les salariés du
privé et ceux du public apparaît très mince, avec 1,7 point de différentiel.
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Annexe 3
Le salaire
Le salaire est la contrepartie du travail fourni. Le salaire brut comprend l’ensemble des
sommes convenues et des avantages accordés par l’employeur : salaire de base, avantages en
nature, primes, gratifications, pourboires, ainsi que des majorations prévues par la loi ou les
accords collectifs (majoration pour heures supplémentaires, travail de nuit, du dimanche,
travail salissant ou pénible…). Il ne comprend pas les remboursements de frais
professionnels, les indemnités présentant le caractère de dommages intérêts (telle l’indemnité
de licenciement), ni les sommes versées au titre de l’intéressement ou de la participation.
La masse salariale
La masse salariale est le coût total payé par les entreprises pour rémunérer le facteur
production travail.
Il comprend :
 Les salaires nets que les salariés vont effectivement toucher
 Les cotisations sociales (salariales et patronales)
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