L`intégration verticale de firmes Internet comme AOL avec

Transcription

Sommaire exécutif
de la version complète présentée le 26 mars 2009
Étude sur les médias et les communications
Préparée pour la
Fédération des Chambres de Commerce du Québec
Par
Yves Rabeau PhD
Professeur titulaire
ESG-UQAM
Étude sur les médias et les communications (Yves Rabeau PhD) (FCCQ)
SOMMAIRE EXÉCUTIF
LES GRANDES TENDANCES DES
MARCHÉS AU CANADA
Les impératifs de la loi du marché
La multiplication des intervenants et des
plateformes technologiques dans l’offre de
contenu amène les sociétés de médias à se
positionner de plus en plus en fonction des
lois du marché alors qu’historiquement,
plusieurs de ces sociétés opéraient ou
opèrent encore dans un monde réglementé.
Plusieurs de ces règles sont devenues en
grande partie obsolètes dans ce monde de
fluidité des contenus à l’échelle mondiale.
La
présence
d’une
réglementation
s’appliquant aux médias traditionnels alors
que les firmes Internet échappent à celle-ci
soulève le problème des asymétries de
marché.
Pour
niveler
le
terrain
concurrentiel,
il
faut
revoir
la
réglementation puisque les paradigmes sur
lesquels elle a été déployée ne
correspondent plus à la réalité économique.
Les impératifs concurrentiels en cours sont
tels qu’il faudra procéder assez rapidement
à une révision et éviter d’alourdir ou
complexifier le processus réglementaire.
L’association « distributeur/
fournisseur » de contenu
Certaines
entreprises
de
télécommunications et les EDR peuvent
être tentées de faire une guerre aux
sociétés comme Google dont les contenus
de toute nature circulent sur leurs
infrastructures. Une voie plus prometteuse
va plutôt dans le sens de s’associer avec
des offreurs de contenu de façon à
récupérer une partie de la valeur ajoutée
offerte sur Internet. La co-opétition qui
existe déjà dans diverses industries fait en
sorte qu’un transporteur ou distributeur de
contenu dans la recherche d’économies de
Sommaire Exécutif
coûts et d’effets réseaux peut devoir
s’associer avec un fournisseur de contenu
avec lequel il est en concurrence dans un
autre marché. Il s’agit d’une stratégie de
plus en plus fréquente dans le monde
complexe des médias numériques. On
parle aussi d’écosystème dans lequel
plusieurs entreprises collaborent et
échangent de l’information et ce, même si
elles sont en concurrence dans certains
marchés. Il faut composer avec des coûts
de complexité et développer toute une série
de partenariats pour affronter la
concurrence mondiale.
Le pouvoir entre les « mains du client »
Une autre nouvelle approche de marché
que les transporteurs et les sociétés de
médias doivent adopter est de mettre le
client au centre de leur politique de mise
en marché de produits et services.
L’approche traditionnelle « push vers le
marché » se doit d’être remplacée par la
logique « pull » à l’écoute des besoins des
clients et beaucoup plus interactive. Le
pouvoir est entre les mains des clients qui
sont en voie de devenir la principale source
de changement des contenus sur le marché.
On assiste aussi à une personnalisation
sans précédent des produits et services. Les
communautés de consommateurs joueront
aussi un rôle croissant comme repère de
marché. Enfin, dans le monde des médias,
la fluidité des communications mondiales
amène une réduction du cycle de vie des
produits ou encore une accélération du
processus de « commoditisation » des
produits de sorte que cette concurrence
oblige les entreprises de média à innover
constamment pour offrir des nouveautés à
leurs clients.
Les médias écrits : l’obligation de se
« ré-inventer »
1
Dans le monde des médias écrits, les
journaux doivent se ré-inventer sur Internet
et sur de nouvelles plateformes comme les
téléphones mobiles. La fragmentation de la
publicité incite les médias écrits à migrer
leur clientèle sur le Web pour récupérer
une partie des revenus publicitaires qu’ils
ont perdus. À cet égard, il faut noter que le
mode de publicité qui consiste à faire
payer l’annonceur lorsque l’internaute
clique sur le bouton de la publicité a pour
effet de rendre les revenus des médias plus
aléatoires alors que les risques de la
publicité se trouvent en somme à être
transférées aux médias. Il faut plus que
simplement rendre un contenu de journal
disponible en-ligne pour satisfaire la
clientèle internaute. Une réponse à cette
nouvelle concurrence est d’inciter les
professionnels de l’information connus par
le public à rédiger leur propre blogue et à
échanger en-ligne avec les lecteurs. Les
firmes traditionnelles de média peuvent
appliquer la stratégie classique de la
« syndication » en concluant une série
d’ententes avec des internautes qui
publient des blogues de qualité ou d’autres
formes d’analyse ou encore avec des
firmes Internet opérant dans le milieu de
l’information pour créer un site crédible
d’informations disponibles sur le réseau
filaire et sans-fil.
La radiodiffusion : une
nécessaire et incontournable
souplesse
Du côté de la radiodiffusion, les
propriétaires de stations de télé considèrent
que la diffusion de contenu sur les
nouvelles plateformes ne signifie pas
simplement de placer un contenu de
télévision, par exemple, sur un site Internet
sans y apporter une valeur additionnelle
pour
la
clientèle
internaute.
La
réglementation sur les contenus crée une
asymétrie de marché alors que les firmes
Internet à l’échelle internationale n’ont pas
ces contraintes. De la même façon, la
recherche de modèles d’affaires permettant
Sommaire Exécutif
d’assurer la rentabilité des entreprises de
distribution de contenu face à ces
nouvelles conditions concurrentielles va
mettre en lumière les conflits d’intérêt
entre les divers intervenants, conflits qui
découlent du régime réglementaire mis en
place par le CRTC. Aussi, il faudra
assouplir les exigences réglementaires et
donner aux radiodiffuseurs réglementés et
aux EDR, la possibilité d’accroître leur
portée dans les nouveaux médias, de
concurrencer les groupes non réglementés
et d’offrir aux consommateurs un plus
grand nombre de produits novateurs.
Une question de survie : « suivre » le
client
Les sociétés de médias doivent être en
mesure de suivre leurs clients là où ils se
trouvent et devront donc de plus en plus
maîtriser la technologie mobile alors
qu’elle est en plein essor au Canada. La
publicité sur mobile est appelée à croître
de façon importante et les sociétés de
média voudront avoir leur part sur cette
plateforme. Il sera possible de livrer aux
consommateurs
des
contenus
très
personnalisés et en fonction de leur
position géographique. Par ailleurs, le
téléphone mobile est devenu un outil de
travail de plus en plus utilisé et qui permet
aux employés sur le terrain d’accéder
rapidement aux données essentielles pour
effectuer son travail. Il y a donc une
opportunité, pour les médias qui produisent
de l’information sur le monde des affaires
de livrer des contenus pertinents sur
téléphones mobiles.
Tous les intervenants de la chaîne de
valeur des médias, allant depuis les
créateurs de contenu, rédacteurs et artistes
jusqu’aux spécialistes en informatique et
en design, devront dans ces nouvelles
conditions de concurrence, travailler dans
un contexte favorable à la création et à
l’innovation. Mais les perspectives en ce
sens ne semblent pas encore favorables
puisque de nombreuses associations
2
d'artistes,
d’entrepreneurs
et
de
professionnels de la culture sont
intervenues pour que le CRTC mette en
place une réglementation plus rigoureuse
chez les médias traditionnels et souhaitent
une réglementation sur Internet et dans les
nouveaux médias. Or, ce n’est pas en
resserrant la réglementation actuelle dans
le secteur des médias que nous pourrons
protéger notre marché des grandes
tendances mondiales de cette industrie. La
fluidité de la concurrence sur Internet et
l’accès à un contenu universel ne peuvent
pas se prêter à de telles interventions. Il
faudra plutôt faire preuve d’ouverture et
d’ingéniosité pour permettre aux sociétés
nationales de médias de non seulement
survivre dans ce nouveau contexte mais
aussi de faire la conquête de marchés
extérieurs.
4.
5.
6.
Cette revue de la littérature toute récente
nous amène aux conclusions suivantes :
7.
La collaboration entre des firmes qui
peuvent
par
ailleurs
être
en
concurrence sur d’autres marchés,
l’écoute du client dans un contexte
d’interactivité et de personnalisation
des contenus et l’adoption de nouvelles
technologies comme la mobilité, sont
autant d’éléments essentiels pour
prospérer
dans
le
nouvel
environnement.
2. La mobilité de la clientèle des médias
ouvre plusieurs segments de marché
allant
du
divertissement
aux
informations
professionnelles
ou
d’affaires. Les médias devront se
choisir des créneaux sur le marché
mobile en fonction de leur expertise.
3. Les médias doivent composer avec la
fragmentation des auditoires et le
déplacement de la publicité en-ligne. Il
est essentiel d’avoir un plan de passage
en-ligne pour pouvoir récupérer une
partie des revenus publicitaires perdus
aux mains des firmes Internet ou des
concurrents qui ont fait plus
rapidement le passage en-ligne.
1.
Sommaire Exécutif
8.
9.
Il faut voir que dans l’univers Internet,
les nouvelles techniques publicitaires
où l’annonceur paie en fonction du
nombre de cliques par les internautes,
rend les revenus publicitaires plus
incertains et transfère le risque aux
médias.
Le repli sur de vieilles pratiques qui
peuvent conduire à la marginalisation
de certaines firmes ou encore
l’incapacité de professionnels des
médias à s’adapter aux nouvelles
réalités du marché constitue une
menace pour le secteur des médias.
Ainsi, l’attitude des associations
d'artistes,
entrepreneurs
et
professionnels de la culture qui
souhaite une réglementation plus
rigoureuse des médias et l'introduction
d'une réglementation sur Internet risque
d’aller contre les intérêts mêmes de ces
intervenants et de mettre en péril les
sociétés canadiennes de médias.
Les sociétés de médias et les
transporteurs d’information s’accordent
pour dire qu’il faut favoriser la
créativité et aller vers une réduction
significative de la réglementation pour
faire face aux nouvelles conditions de
la concurrence sur le marché et être en
meilleure position pour innover.
La fluidité de la concurrence sur
Internet ne peut pas se prêter à de
nouvelles règlementations sur Internet
qui donne accès à un contenu presque
illimité à l’échelle mondiale aux
internautes. À ce titre, plusieurs
intervenants devant le CRTC estiment
que les nouvelles technologies
audiovisuelles
constituent
un
changement fondamental qui pourrait
se traduire à terme par la disparition
des entreprises réglementées.
La décision du ministre du Patrimoine
canadien de fusionner les fonds
canadiens de télévision et le fond des
nouveaux médias représente un pas
dans la bonne direction et devrait
favoriser l’innovation chez les sociétés
de
médias.
L’abandon
d’un
3
pourcentage des fonds en faveur de la
SRC-CBC sera favorable à une
concurrence plus équitable entre les
joueurs du marché et ainsi devrait
stimuler l’innovation essentielle pour
affronter la concurrence mondiale.
DONNÉES ESSENTIELLES SUR LES MÉDIAS
AU CANADA PROVENANT D’UN SONDAGE
SCIENTIFIQUE
L’analyse
des
grandes
tendances
mondiales en matière de médias peut être
remise en perspective en regardant les
résultats de l’enquête de l’organisme « Le
Canada en-ligne ! ». Certains résultats de
l’enquête 2007 nous permettent de
répondre à quelques-unes des questions
abordées dans notre étude. Voici donc
quelques faits saillants pertinents pour
notre étude :
Â À ce stade-ci, les résultats soutiennent
la notion selon laquelle l’utilisation
d’Internet supporte la consommation
des médias traditionnels plutôt qu’elle
ne la remplace.
Â Le téléchargement et l’écoute de
musique en ligne constituent l’activité
de divertissement la plus populaire des
internautes. Les autres activités
populaires sont, en ordre décroissant :
la consultation de sites web de séries
télévisées, l’utilisation de jeux, le
téléchargement et visionnement de
vidéos et enfin l’écoute de la radio.
Â Environ 47 % des internautes ont
téléchargé du contenu gratuitement et
probablement pour une part de ce
contenu, d’une manière illégale.
Seulement 13 % des internautes ont
payé pour télécharger du contenu en
ligne. Cependant, près de 70 % sont
prêts à accepter que des publicités
soient présentes avec leur contenu si
cela permet un accès gratuit. C’est
donc les sites affichant de la publicité
qui réussiront à attirer davantage
d’internautes comparativement à ceux
Sommaire Exécutif
où il faut payer pour accéder au
contenu.
Â Côté culturel, environ 46 % des
internautes croient qu’il est important
de chercher de l’information auprès de
sources canadiennes alors que moins
de 25 % croient qu’il est important de
se procurer du divertissement d’origine
canadienne. Les internautes en 2007
avaient une opinion peu favorable face
à la qualité du contenu culturel
canadien en ligne.
ANALYSES DE CAS AU QUÉBEC
Cette section a pour objet de présenter
quatre cas ayant obtenu du succès dans le
marché des nouveaux médias. Les cas
analysés sont ceux de
Médias Transcontinental (TM),
Société Radio-Canada (SRC),
La Presse (Société Gesca)
Canoe de Québécor Média (QMI).
1. Médias Transcontinental (MT) : le
cas Weblocal.ca et la migration enligne des produits
En faisant un usage optimal des actifs déjà
détenus, MT a réussi un passage sur le
Web avec les produits médias déjà en
place. Les données de marché récoltées au
cours des années avec l’offre de divers
produits de marketing ont permis de baliser
l’offre de produits numériques et d’aller
vers une personnalisation du marketing.
MT a compté sur l’avantage concurrentiel
de la notoriété de sa marque pour faire la
migration d’un ensemble de ses produits
en-ligne. Weblocal.ca est devenu ainsi un
compétiteur des Pages Jaunes. Au fur et à
mesure que le taux de fréquentation de
weblocal.ca a augmenté, on a pu améliorer
la gamme des services offerts. On offre la
possibilité aux clients d’interagir en-ligne
et notamment de faire des transactions.
Également, d’autres interactions sont
encouragées comme la publication de
4
commentaires ou de recommandations par
les internautes.
Le succès « weblocal.ca » comporte
plusieurs dimensions, notamment :

Le nombre de visites uniques par
période temps.
Le volume d’annonceurs sur le site.
Les transactions faites sur le site sont à
l’avantage de tous.
MT peut acquérir une meilleure
connaissance des clients en suivant leur
comportement en-ligne et développer,
le cas échéant, de nouvelles offres ou
fonctionnalités du site.
Pour investir sur une plateforme comme le
weblocal.ca,
il
faut
faire
des
investissements et assumer de nouvelles
dépenses d’exploitation. Ceci suppose un
contrôle serré sur l’ensemble des dépenses
de façon à ne pas augmenter les coûts
totaux. Une façon d’y arriver est de trouver
de nouvelles façons de faire et
d’augmenter ainsi la productivité.
En plus du Web local, MT rend
disponibles
en-ligne
ses
diverses
publications. Le passage en-ligne des
produits de MT vise des communautés
bien ciblées qui ont ainsi des rendez-vous
quotidiens ou encore mensuels selon le
type de produit. MT a créé des verticaux
qui s’adressent à des créneaux spécifiques
qui trouvent un lien avec de l’information
déjà publiée dans les journaux. Pour
donner une « seconde vie » au contenu sur
d’autres plateformes, le contenu doit être
modifié et adapté à la plateforme qui en
fait une diffusion. MT incite les
journalistes des médias imprimés à donner
des versions abrégées de leur contenu pour
utilisation sur le Web et aussi à présenter
des commentaires sur des blogs où il est
possible d’interagir avec les internautes.
Avec ses nombreux produits en ligne, MT
cherche à obtenir des économies
d’envergure en utilisant des logiciels qui
Sommaire Exécutif
font une harmonisation des contenus sur
les 120 sites Web que l’entreprise a
développés. Enfin, MT n’a pas hésité à
adopter pour divers segments de ses
produits le modèle de co-opétition où des
concurrents, pour certains produits, font
partie de son écosystème. Ainsi, MT a des
partenariats avec MSNSympatico, Rogers,
Groupe Corus et autres.
2. La Société Radio-Canada et ses
nombreux produits sur le Web
Le décloisonnement en termes de
ressources humaines et de plateformes
entre la radio, la télévision et le Web
annoncé en août 2006 constitue la
principale réussite de la SRC. Également,
grâce à cette stratégie et une forte présence
sur le Web, la SRC a su récupérer des
audiences en région qu’elle avait perdues.
La radio, la télé et le Web sont devenus des
plateformes assez fluides alors que la
Société avait une longue tradition de
cloisonnement entre la radio et la télé et
donc un fonctionnement en silo qui n’était
pas favorable à une collaboration étroite
entre les ressources humaines des divers
services.
La SRC a vu diminuer ses revenus
publicitaires provenant de la télé et a donc
alors été incitée à récupérer les pertes de
revenus publicitaires en migrant son
contenu en-ligne. De plus, la SRC cherche
de nouvelles sources de revenu comme des
abonnements à des services en-ligne tels
que les nouvelles ou reportages sur RDI.
La SRC fait des investissements sur divers
contenus avec la participation du public de
façon à voir quelle plateforme et quel
format permet de rejoindre le plus grand
public.
Le choix d’optimiser l’utilisation et le
partage de ses ressources à travers les
différentes plateformes médias constitue
un virement novateur pour la SRC. Ce
repositionnement cherche à mieux
exploiter les compétences jusque là
5
distinctives de la radio ou de la télé ou du
web afin d’élaborer des contenus plus
riches. Il faut voir qu’il s’agit d’un
changement profond à la fois de la culture
d’entreprise de la SRC et aussi au niveau
des relations de travail. La SRC s’est aussi
créée un écosystème avec plusieurs
partenaires du secteur privé comme les
opérateurs de télécommunications.
La SRC fait aussi face à la question
débattue devant le CRTC touchant la
propriété intellectuelle à travers la chaîne
de valeur des médias. La diffusion de
contenu préparé par des producteurs
indépendants qui reçoivent des subventions
par exemple du Fonds canadien de
télévision, crée une valeur pour l’auditoire,
mais la SRC est incapable d’en récupérer
une partie puisque les droits ne lui
appartiennent pas. Il faudrait développer
des formules qui permettront aux
producteurs et diffuseurs d’avoir un
partenariat dans lequel tout le monde
gagne à la création de nouvelle valeur
ajoutée par une diffusion sur d’autres
plateformes.
Le succès du Web régional comme porte
d’entrée à l’ensemble des contenus de la
SRC tend à confirmer que l’utilisation du
Web sur une base locale suscite de l’intérêt
pour les publics concernés.
3. La Presse
Au début des années 2000, Gesca a fait le
choix de développer une vitrine web
unique pour tous les quotidiens de son
groupe. En parallèle, l’entreprise a
développé une stratégie axée sur des
contenus de qualité, et a imparti ses
activités d’impression. La qualité du
contenu journalistique a assuré le succès de
cette transformation.
La Presse a adopté la stratégie qui consiste
à utiliser la notoriété de la marque pour
migrer une partie de ses clients vers le
Sommaire Exécutif
Web et aussi pour attirer une nouvelle
clientèle qui préfère le Web au papier. De
plus, le journal a envoyé sur le Web des
informations devenues désuètes en format
papier en raison de l’instantanéité des
plateformes électroniques. La Presse a créé
des passerelles entre l’écrit et le Web de
façon à optimiser la diffusion de ces deux
formats de contenu. Cyberpresse vient tout
au long d’une journée compléter
l’information diffusée le matin dans la
version écrite. La section Forum ouvre la
porte à des dossiers plus en profondeur et
de l’interaction avec les lecteurs.
Cyberpresse est un cas de succès puisqu’il
s’agit d’un journal en-ligne qui se situe
parmi les premiers au monde en terme de
minutes de consultation par les internautes.
En plus d’offrir une couverture complète
de l’actualité en ligne, Cyberpresse
propose des dossiers qui rassemblent dans
une seule page tous les articles,
chroniques, photos, textes d’opinion,
tableaux, fichiers vidéo, etc. sur un même
sujet.
Un des éléments majeurs du succès de
cyberpresse est la « salle de nouvelle
virtuelle » où les journalistes travaillent à
la fois pour le média écrit et le Web. Un
accord avec les syndicats balise la façon
dont les journalistes utiliseront les
nouveaux outils mis à leur disposition pour
accomplir leur métier. Il s’agit de
changement de culture chez les
professionnels de La Presse, mais qui est
incontournable pour assurer le succès de
l’entreprise.
Au niveau de d’Internet, l’entreprise s’est
associée à Torstar pour créer Olive Média.
Véritable courtier de vente de publicité en
ligne, Olive Média fait le lien entre les
annonceurs et un réseau de sites qui rejoint
plus de 12 millions de visiteurs uniques
canadiens. Face au passage en-ligne de
diverses annonces classées, La Presse a
développé des offres combinées avec
Internet pour permettre aux clients d’être
6
sur les deux plateformes. La Presse a aussi
élargi son écosystème en faisant des
accords de partenariat avec Workopolis
pour les questions d’emploi.
4. Canoe (Quebecor Media)
Canoe.ca dans sa version en français est le
plus gros portail francophone au Canada
dont la fréquentation dépasse largement
celui de la SRC et de Cyberpresse. Le
portail est en lien avec plus de 300 sites
dont certains sont d’ordre général en
termes d’information et d’autres plus
pointus. En soi, le portail Canoe.ca qui est
rentable constitue un succès. L’application
de la stratégie de la convergence entre les
diverses entités du groupe Quebecor dont
Quebecor Média Inc (QMI) représente un
des facteurs majeurs qui expliquent le
succès de Canoe.ca. Quebecor a en somme
réussi là ou d’autres entreprises ont connu
des échecs en matière de convergence.
Il n’y a pas de culture de chasse-gardé chez
Canoe.ca et le modèle d’affaires s’adapte
avec la croissance des affaires. Des
équipes agiles collaborent à la croissance
de l’entreprise. Cette gestion doit faire en
sorte que Canoe.ca puisse s’ajuster très
rapidement à de nouveaux développements
sur le marché. Mais, les gestionnaires
examinent aussi les perspectives à long
terme et font des exercices de planification
stratégique dans un milieu où il n’est pas
facile de suivre le rythme des progrès
technologiques et le développement de
nouveaux produits sur les marchés.
La croissance de Canoe.ca se fait par des
projets à l’interne, mais aussi par
acquisitions particulièrement dans le cas de
sites spécialisés. Il y a un défi
technologique important à gérer la
croissance d’un portail de cette envergure.
Les gestionnaires ont une approche de cas
par cas pour faire converger les offres de
contenu sur une plateforme technologique
commune.
Sommaire Exécutif
Canoe.ca reçoit des revenus publicitaires
de plusieurs formes et réduit ainsi les
risques associés à certaines pratiques
comme le « pay per click ». On peut
vraiment parler d’un portefeuille de
revenus publicitaires.
Canoe.ca a développé un écosystème
imposant d’une centaine de partenaires
provenant du Canada mais aussi des ÉtatsUnis et de l’Europe. On partage selon
diverses modalités les revenus de publicité
avec ces partenaires. Parmi les partenaires,
on retrouve évidemment les diverses
entreprises de QMI et d’autres entités de la
famille Quebecor. Canoe.ca joue à fond la
stratégie de convergence avec les médias
écrits, la télédiffusion comme TVA et la
distribution de contenu assurée par
Vidéotron. Avec un auditoire de plus de 2
millions de personnes, l’émission de télé
Star Académie permet de jouer à fonds le
principe de la convergence entre le Web et
la télédiffusion. De plus, on va chercher
une valeur additionnelle pour l’auditoire
abonné au service Internet haute vitesse de
Vidéotron lequel peut ainsi avoir accès à
des contenus inédits.
La portée de la marque Canoe.ca ou encore
des autres entreprises du Groupe Quebecor
est telle que l’auditoire est suffisamment
varié de sorte que les échanges sur
Canoe.ca ne sont pas du moins pour le
moment affectés par les changements
démographiques. Des contenus de
Canoe.ca sont disponibles sur tous les
téléphones cellulaires via une série de sites
Wap. Vidéotron est en voie de construire
son propre réseau de téléphonie cellulaire à
technologie avancée et pourra pousser plus
loin sa stratégie de convergence avec les
futurs abonnés au nouveau réseau.
LES FACTEURS DE SUCCÈS
Cette analyse nous permet de constater que
les facteurs de succès les plus importants
d’un service en-ligne se retrouvent avec
certaines variantes chez les quatre cas
7
présentés. On peut résumer ainsi ces
facteurs de succès :
Puiser parmi les actifs existants les
ressources nécessaires pour faire un
virage en-ligne et créer entre ces actifs
des synergies qui n’avaient pas encore
été exploitées dans le modèle d’affaires
initial de l’entreprise.
2. Il faut changer la culture de
l’entreprise, ce qui se traduit en général
par la fin du fonctionnement en silos
étanches. Comme les employés doivent
changer leurs façons de faire, il y a une
période d’apprentissage. Plus cette
période est courte et plus les employés
font preuve de souplesse et augmentent
leur productivité, plus le virage enligne sera un succès. On crée ici des
synergies entre les employés qui
n’avaient pas été exploitées dans
l’ancien modèle d’affaires.
3. Le
développement de nouvelles
plateformes pour être en contact avec
sa clientèle comporte des coûts.
L’utilisation des nouvelles plateformes
apporte des revenus pour l’entreprise,
mais il s’agit en général de la
1.
Sommaire Exécutif
récupération de revenus perdus par les
médias traditionnels. Il faut donc
déployer de nouvelles façons de faire
pour absorber les coûts avec des gains
de productivité.
4. La notoriété de la marque et les liens
établis avec une clientèle par le passé
ont joué un rôle important dans le
virage en-ligne. Les entreprises ont
utilisé l’effet-levier de leur marque
pour migrer leur clientèle vers le Web
à un rythme reflétant les besoins et les
attitudes de leurs clients.
5. Il faut aussi compter sur la proximité
du client pour l’attirer en-ligne. Si on
est en mesure de se rapprocher du
client à un niveau local et ainsi lui
offrir des services de proximité, il est
alors aussi possible d’élargir les
services offerts en-ligne aux clients.
6. Comme l’entreprise ne peut être
présente dans tous les domaines et
maîtriser toutes les technologies, une
des clefs de succès est de se bâtir un
écosystème
en
concluant
des
partenariats avec d’autres entreprises
qui sont parfois des concurrents sur
d’autres marchés.
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