Premium, le magazine de CSC # 11

Transcription

PREMIUM
LE MAGAZINE DE CSC
N° 011 / PRINTEMPS 2010 / WWW.CSC.FR / SOUTH
ENTREPRISE
DU CONSOMMATEUR
MOBILE AU
TRAVAILLEUR
MOBILE
ÉCLAIRER L’AVENIR /
CHIMIE, ÉNERGIE ET RESSOURCES NATURELLES
PAGE 20
GÉRER UNE CRISE À COURT TERME SANS PERDRE
DE VUE LA STRATÉGIE À LONG TERME / ENTRETIEN
AVEC PETER KLEIN, CORPORATE VICE PRESIDENT
ET CFO DE MICROSOFT
PAGE 24
& WEST EUROPE
SOMMAIRE
ACTUALITÉ
DOSSIER
TENDANCES
4 I.D.E.A.S. Voir après la crise, le livre /
Gestion de projet La PMI Connection /
Formule 1 Partenariat avec Virgin
Racing
8 Entreprise : du consommateur mobile
au travailleur mobile
Les avancées technologiques des
entreprises ont souvent eu des
répercussions sur la modernisation de
l’informatique grand public. Mais, depuis
quelques années, ce sont les outils de
mobilité des consommateurs qui font
bouger les lignes de la mobilité
d’entreprise.
20 Éclairer l’avenir Chimie, énergie
et ressources naturelles
5 Réseau social d’entreprise CSC,
salué pour son programme C3 /
Infrastructures CSC se dote d’un centre
informatique à l’état de l’art au Luxembourg
6 Livre blanc Médias numériques –
mesure d’audience : quels scénarios ? /
NASA CSC soutient le lancement de
la navette Ares I-X / Dossier médical
informatisé Plus de 1 000 médecins
convaincus par la solution de CSC
au Royaume-Uni
7 Mobilité L’appli CSC sur votre iPhone /
Informatique La révolution cloud /
Légendes sportives CSC partenaire
des Rugby Awards à Londres
PREMIUM / CSC / PRINTEMPS 2010
5
2
22 Directeurs financiers : les priorités
de l’après-crise
RENCONTRES
EXPÉRIENCES
24 Peter Klein, corporate vice president
et CFO de Microsoft Gérer une crise
à court terme sans perdre de vue
la stratégie à long terme
14 Renault La globalisation des achats au
service de la stratégie et de la performance
PERSPECTIVES
16 ENI L’innovation au cœur
du département R&D
26 Et vous, quelle est votre app-titude ?
Le cas de l’assurance
18 Police Nationale Les bons coûts
de la police révélés
8
24
RETROUVEZ PLUS D’INFORMATIONS SUR WWW.CSC.FR
PREMIUM Top Com d’argent 2008, catégorie « magazine externe » — PRINTEMPS 2010, N°11 / CSC, DIRECTION DE LA COMMUNICATION : 10, place des Vosges,
92072 Paris-La Défense Cedex, www.csc.fr ; directeur de la publication : Claude Czechowski ; directrice des rédactions : Megan Shaw ; rédacteur en chef France : Grégory
Cann (01 55 70 63 33, [email protected]) ; ONT COLLABORÉ À CE NUMÉRO : Coralie Bonnet, Flora Bonvicini, Camilla Brazzelli, Bernard Chartier, Stefania di Cristofaro,
Jean-Baptiste Dupin, Loredana Frallicciardi, Susana Garcia, Saifoudine Loukmandjee, Christophe Lienhard, Carlos Lopez Sanchez, Montserrat Martinez Zacarias, Jean-Pierre
Montal, Erik Oosthuizen, Francesca Petrucci, Frédéric Pichard, Liliane Rodrigues, Paula Rua, Dominique Thireau, Jacques Vannerum, Isabelle Wintmolders, Alessandro Valletti
Borgnini, Lieven Verhaevert, Gilles Viennois. PHOTOS : DR, Tom Nulens / Gregor Schuster / Johner / Getty Images, Manuel Lagos Cid, Olga Degtiareva, Flora Bonvicini, Virgin
Racing, European Data Hub, NASA, SNCF, Renault, DAPN. IMPRESSION : Drifosett, 450 avenue Georges-Henri, 1200 Bruxelles, Belgique ; dépôt légal : mai 2010. ISSN : 1960-7830.
CONCEPTION ET RÉALISATION :
. Les opinions exprimées dans ce magazine ne reflètent pas nécessairement celles de CSC et n’engagent que leur auteur.
ÉDITORIAL
VERS L’ENTREPRISE
MOBILE?
Comment acheter moins cher ? Comment réduire ses coûts et ses cycles ? Comment,
surtout, le faire plus simplement ? La crise aidant, de nouveaux canaux se sont imposés,
modifiant la nature des relations entre entreprises et clients, favorisant la collaboration
entre concurrents, devenus partenaires.
Google, Facebook, smartphones… La révolution technologique a accéléré la transformation
des usages en rendant soudainement tout plus facile : la recherche d’informations, la mise
en relation, mais également l’accès aux produits et services, sortis d’un lieu physique et
désormais nomades.
CLAUDE CZECHOWSKI
PRÉSIDENT ET CEO SOUTH & WEST EUROPE
PRÉSIDENT MONDE, GLOBAL CONSULTING/
TECHNOLOGY/ERP PRACTICES
Les infrastructures technologiques n’ont cessé, elles aussi, de progresser avec des avancées
de type RFID, Wi-Fi, cloud computing… Des innovations qui fournissent aujourd’hui le
support nécessaire aux applications de la mobilité, pour repenser les processus d’entreprise
(achat, logistique, production, commerce) ou pour impulser de nouvelles stratégies
multicanals, de collaboration et de distribution.
Cet engouement pour la mobilité a pris de vitesse les entreprises. Ces dernières étaient
traditionnellement le lieu de l’innovation technologique. Nous avons découvert l’ordinateur
au bureau avant de l’utiliser dans la vie personnelle, idem pour l’e-mail. À l’heure de
l’équipement mobile, la tendance s’est radicalement inversée. Avec son iPhone, son
BlackBerry, le salarié/consommateur utilise des services de pointe et bénéficie en deux
clics de toutes les informations qui lui sont utiles dans sa vie privée. Quand il arrive au
travail, sur le terrain ou au bureau, il peut parfois lui sembler revenir en arrière.
REPÈRES
CSC EN BREF AVEC PRÈS DE 92 000 COLLABORATEURS, CSC EST L’UN DES LEADERS MONDIAUX DU CONSEIL ET DES SERVICES LIÉS
AUX TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION. CSC ACCOMPAGNE SES CLIENTS, TANT PRIVÉS QUE PUBLICS, DANS LA MISE EN ŒUVRE
DE SOLUTIONS INNOVANTES EN MATIÈRE DE CONSEIL EN MANAGEMENT, DE CONCEPTION ET D’INTÉGRATION DE SOLUTIONS
D’ENTREPRISE ET D’EXTERNALISATION D’INFRASTRUCTURES ET D’APPLICATIONS INFORMATIQUES. CSC A RÉALISÉ UN CHIFFRE
D’AFFAIRES DE 16,7 MILLIARDS DE DOLLARS DURANT LA DERNIÈRE ANNÉE FISCALE.
Il est donc important de réduire ce retard et de déployer les technologies mobiles auprès
de toutes les populations de l’entreprise : cadres, managers, mais aussi opérationnels de
terrain. Plus de motivation, d’efficacité, de qualité de service : l’entreprise a tout à gagner
en s’inspirant des technologies mobiles grand public. Ces dernières, adaptées à l’univers
professionnel, révolutionnent l’accès à l’information et la réactivité. Elles offrent une
nouvelle dimension aux fonctions opérationnelles tout comme au management. Pourquoi
les sociétés doivent-elles placer la mobilité au cœur de leur fonctionnement ? Comment
lancer efficacement ces chantiers pour servir au mieux la stratégie ? Toujours en
mouvement, Premium fait le point sans jamais oublier de regarder vers l’avenir. Car nous
ne sommes, vous l’avez compris, qu’au début de la révolution.
3
ACTUALITÉ
I.D.E.A.S.
VOIR APRÈS LA CRISE,
LE LIVRE
C
SC finalise sa réflexion autour
des transformations des
entreprises en publiant Voir après
la crise, recueil de ses différents
baromètres. CSC réalise en effet,
dans le cadre de son programme
I.D.E.A.S. (Inspiration, Debate,
Executive, Annual Surveys),
plusieurs études annuelles pour
analyser les tendances et les
perspectives de quatre fonctions
clés : ressources humaines, finance,
informatique et achats. Voir après
la crise a recueilli pendant un an
les différentes voix de l’entreprise,
pour donner chair et perspective
aux statistiques. Car derrière
le ralentissement économique
se dessine un mouvement plus
profond, qui remet en question
les modèles économiques des
GESTION DE PROJET
FORMULE 1
LA PMI CONNECTION
PARTENARIAT
AVEC
VIRGIN RACING
D
4
eux responsables de CSC
président désormais deux
représentations nationales du
Project Management Institute
(PMI). Wim Gardin, associate
partner chez CSC en Belgique,
vient d’être nommé chairman
de l’entité belge du PMI.
Andre Legerman, programme
manager chez CSC aux Pays-Bas,
est son alter ego au sein de
la branche néerlandaise de
l’association, poste qu’il occupe
depuis 2009. Avec plus de
260000 membres répartis dans
171 pays, le PMI est la plus grande
association professionnelle
à but non lucratif dédiée aux
problématiques de gestion
de projet. Activement engagé
dans ce domaine, il définit
des standards professionnels,
mène des études et des
recherches spécialisées et
donne accès à une véritable
mine d’informations et de
ressources. Le PMI est également
engagé dans le développement
de carrière, par le biais de
certifications, de réseaux
de responsables de projet et
d’échanges avec les membres
de la communauté. « La gestion
de projet et de programme est
résolument au cœur de toutes
nos activités. Nous sommes donc
ravis de la nomination de Wim
et d’Andre à la tête de divisions
locales du PMI », commente
Claude Czechowski, président
et CEO de CSC en Europe
de l’Ouest et du Sud.
La nouvelle écurie de formule 1
Virgin Racing, pilotée par Sir Richard
Branson, a choisi CSC pour être
le partenaire technologique de
l’équipe. CSC fournira des services
informatiques au cours des grands
prix et soutiendra les fonctions
informatiques du groupe britannique
sociétés et de leur management.
Chute de l’activité, emploi en
berne, moral au plus bas : jamais
peut-être une crise financière
ne s’était transformée aussi vite
en crise économique. Dès lors,
faire le dos rond en attendant
que passe la tempête semble être
une stratégie bien dangereuse!
Véritable photographie des
fonctions stratégiques de
l’entreprise, l’ouvrage s’inscrit
comme un outil dans l’aprèscrise, anticipant sur les
prochaines transformations
induites par la reprise. Il est
disponible en français ou
en anglais, sur simple demande.
CONTACT
GREGORY CANN // [email protected]
Virgin Racing. Le périmètre de
responsabilités de CSC couvrira la
vérification du bon fonctionnement
des systèmes télémétriques (sans
lesquels les F1 ne peuvent concourir)
et la mise en œuvre de services
informatiques centraux, tels que les
accès réseaux et les messageries
e-mail dans les stands (les « pits »).
Ce nouveau contrat s’inscrit dans la
continuité des partenariats en cours
avec le groupe Virgin. En effet, CSC
a conclu un accord d’externalisation
informatique avec Virgin Atlantic
pour des services d’hébergement des
centres de données et d’infogérance,
et opère également pour les groupes
Virgin Media et Virgin Money.
CONTACT
CONTACT
ISABELLE WINTMOLDERS // [email protected]
MEGAN SHAW // [email protected]
RÉSEAU SOCIAL
D’ENTREPRISE
CSC, SALUÉ
POUR SON
PROGRAMME C3
CONTACT
Ce centre Tier IV est un
concentré de technologies :
parfaite redondance de tous les
systèmes, qu’il s’agisse de la
production électrique ou du
refroidissement, zones
compartimentées sécurisées,
disponibilité de 99,995%.
INFRASTRUCTURES
CSC SE DOTE D’UN CENTRE INFORMATIQUE
À L’ÉTAT DE L’ART AU LUXEMBOURG
C
SC vient de signer un contrat
avec European Data Hub
(EDH) pour l’exploitation durant
quinze ans de son datacenter
luxembourgeois.
Conçu par le groupe Wagner,
ce centre ultramoderne est unique
en son genre au Luxembourg :
construit sous terre, le site est un
concentré de technologies :
il répond aux critères d’exigence et
de sécurité les plus élevés (Tier IV)
et se veut un modèle exemplaire en
matière de Green IT et d’orientation
résolument environnementale.
« Le choix de CSC pour l’exploitation
de notre nouveau centre de
informatique repose sur plusieurs
facteurs : ce groupe gère depuis
plusieurs décennies une quarantaine
sites similaires dans le monde, et
son approche se fonde sur des
processus et certifications éprouvés
et sur un pool d’expertise à portée
mondiale. Nous sommes convaincus
que la qualité de nos locaux et
l’expertise de CSC formeront une
combinaison gagnante », explique
Patrice Roy, directeur de European
Data Hub. « Ce contrat avec EDH
vient ajouter un centre informatique
de pointe dans notre dispositif
européen et nous permet de
proposer les meilleures infrastructures
et solutions technologiques
à l’ensemble de nos clients.
Il témoigne également de la capacité
de CSC à exploiter des centres de
données répondant aux plus hautes
normes d’excellence, ajoute Claude
Czechowski, président et CEO de
CSC en Europe de l’Ouest et du Sud.
Nous sommes ravis de collaborer
avec le groupe Wagner, l’un des
acteurs majeurs du paysage
économique luxembourgeois. »
Le centre a ouvert ses portes en
septembre 2009 et dispose d’une
surface de 5500 m2 , alloués au
traitement et à la sauvegarde de
données.
CONTACT
DOMINIQUE THIREAU // [email protected]
Le réseau social de CSC, « C3 :
Connect. Communicate. Collaborate »,
s’est vu décerner un Community
Adoption Award lors de la conférence
JiveWorld09 organisée par Jive
Software, éditeur de solutions de
réseaux sociaux pour les entreprises.
L’organisateur a salué la capacité
du programme C3 « à apporter une
réelle valeur à l’entreprise en facilitant
la collaboration entre les employés,
en réduisant les temps de prise
en charge des demandes des
collaborateurs et en diminuant
le recours à plusieurs sources
d’information ». C3 fait aujourd’hui
partie des plus grands réseaux
communautaires intra-entreprises
au monde. Lancé en mai 2009,
il a été déployé simultanément
auprès des
92000
employés de
CSC. Son taux
d’adoption
est très élevé :
25000 utilisateurs enregistrés,
2000 groupes communautaires
créés et plus d’un million de pages
visitées par mois, en seulement
vingt semaines. C3 a également été
mis à l’honneur lors de la conférence
Enterprise 2.0 à San Francisco.
Le 2.0 Adoption Council a remis
le prix d’« évangéliste de l’année »
à Claire Flanagan, senior manager
dédiée à la gestion des connaissances
et à la collaboration au sein de CSC,
en hommage à la ténacité de son
équipe, à sa détermination à impliquer
tout le management dans son projet
et à sa réussite dans la création
d’un lien unique entre les initiatives
2.0 et les objectifs stratégiques
de l’entreprise. Le 2.0 Adoption
Council est une association
rassemblant des leaders métier
et informatiques autour de débats
et de retours sur expérience sur
le 2.0.
5
ACTUALITÉ
LIVRE BLANC
Lancement de la
navette test Ares I-X
depuis le centre
spatial Kennedy,
en Floride.
MÉDIAS
NUMÉRIQUES
– MESURE
D’AUDIENCE :
QUELS
SCÉNARIOS?
NASA
CSC SOUTIENT LE LANCEMENT
DE LA NAVETTE ARES I-X
A
6
L’arrivée du numérique
a profondément bouleversé
la consommation des médias.
Pour autant, la mesure de ces usages
repose encore largement sur des
méthodes et des concepts inchangés,
comme le souligne le livre blanc
Médias numériques – Mesure
d’audience : quels scénarios?,
publié par CSC avec le think
tank Next Audience. Au-delà des
aspects techniques ou scientifiques
de la mesure de l’audience, l’étude
démontre en quoi l’utilisation
des données numériques peut,
à elle seule, modifier les chaînes
de valeur et le fonctionnement
actuel de l’industrie des médias.
Le livre blanc dresse un état des lieux
de la mesure d’audience en France
puis expose la problématique posée
par l’irruption massive du numérique.
Entre continuité et rupture, les
auteurs creusent quatre scénarios
et s’interrogent sur la nécessaire
évolution de la mesure d’audience
pour répondre aux attentes
des entreprises : stratégies de
communication des annonceurs,
stratégies marketing ou éditoriales
des médias et des opérateurs
de télécommunications.
CONTACT
Gilles Viennois // [email protected]
res I-X est la version test
du lanceur Ares I, digne
successeur de la navette spatiale
américaine, qui fut en son temps
la première navette capable
d’emmener les hommes en orbite
basse et plus loin dans l’espace.
La NASA a lancé avec succès
la navette test Ares I-X depuis le
centre spatial Kennedy, en Floride,
avec le soutien actif de CSC.
Une joint-venture baptisée
« Computer Sciences Raytheon »
(CSR) a fourni plusieurs services
stratégiques en vue de ce
lancement historique. L’équipe,
menée par CSC, a été chargée
de développer les plans de mission
d’Ares I-X. Le jour du lancement,
près de 150 personnes étaient
mobilisées pour le suivi radar
et optique du lanceur test pendant
son vol suborbital et pour la gestion
des systèmes de communication,
de commande et de contrôle. Les
équipes de CSR ont également
soumis leurs observations
météorologiques en temps réel
sur la base de lancement. Malgré
la nature expérimentale de ce vol
test et les nombreux changements
de dernière minute requis par
la NASA, l’équipe est parvenue
à produire les plans de télémesure
en seulement vingt jours, contre les
cinquante jours habituellement
nécessaires à ce type de
manœuvre. Les données collectées
depuis le lanceur permettront
d’améliorer la conception et la
sécurité de la nouvelle génération
de navettes spatiales américaines.
CONTACT
DOSSIER MÉDICAL INFORMATISÉ
PLUS DE 1000 MÉDECINS CONVAINCUS
PAR LA SOLUTION DE CSC AU ROYAUME-UNI
La solution d’informatisation
des dossiers médicaux de CSC
vient de franchir le cap symbolique
des 1 000 mises en œuvre dans
les centres médicaux britanniques.
Ce système, baptisé « SystmOne » et
développé par TPP, s’inscrit dans le
cadre de l’offre globale de solutions
de santé développée par CSC.
Unique sur le marché, il soutient la
stratégie du NHS, le service national
de santé britannique, visant à centrer
les soins sur le patient et à faciliter
les échanges entre les différents
organismes de santé. Conçu
en étroite collaboration avec les
médecins, il n’a cessé d’être amélioré
au cours des dix dernières années
pour suivre l’évolution des besoins du
NHS. Aujourd’hui, la solution soutient
les soins prodigués outre-Manche
à plus de 13 millions de patients
– soit près de 25% de la population –
et a été déployée auprès de
47000 utilisateurs, chargés de gérer
les consultations médicales de plus
de 1,2 million de patients. Il s’agit de
la seule solution de santé intégrée et
déployée à une aussi grande échelle.
Elle est en adéquation avec les
ambitions du programme national
d’informatisation du gouvernement
britannique, dont l’objectif est d’offrir
les bonnes informations aux bonnes
personnes, au bon moment. CSC est
en charge de la mise en œuvre du
programme national d’informatisation
du NHS, qui touchera 60% de la
population britannique.
CONTACT
INFORMATIQUE
LA RÉVOLUTION CLOUD
S
MOBILITÉ
L’APPLI CSC SUR
VOTRE IPHONE
70% des personnes consultant
le site csc.com sur des applications
pour mobile sont des « iPhoneurs » :
c’est le constat établi par les
équipes marketing de CSC.
Pour eux, CSC a développé une
application mobile gratuite et
téléchargeable sur iTunes Store,
permettant d’accéder aux toutes
dernières nouvelles de la société
– communiqués de presse, études
de cas, vidéos, événements
et bien d’autres encore –, sous
un format conçu spécialement
pour l’iPhone. Pour le moment,
le contenu de cette application
est un miroir du site Web,
mais de nouvelles applications
devraient prochainement voir
le jour, proposant encore plus
de fonctionnalités.
CONTACT
elon le quatrième et dernier
tome du rapport Cloud
rEvolution, publié par le Leading
Edge Forum de CSC, l’innovation
technologique a généré tant de
bouleversements par le passé que
les départements informatiques
ont tendance à se montrer frileux
au premier abord, préférant
étudier longuement la question
avant de l’adopter. Coécrit par
Doug Neal, A Workbook for Cloud
Computing in the Enterprise est
un guide pratique et convivial pour
lancer le débat dans l’entreprise.
À la question « Quels bénéfices
ces nouvelles technologies
offriront-elles à notre métier? »,
l’auteur répond qu’il faut mettre
l’accent non pas sur la technologie,
mais bien sur la stratégie. L’étude
amène le lecteur à analyser et
à découvrir les bénéfices du cloud
computing pour son entreprise,
aussi bien en matière de qualité de
service que de temps de livraison,
de satisfaction interne ou de
satisfaction du client. Elle répond
également à des questions que
tout le monde se pose au sujet du
cloud : quand initier un tel projet?
Que faut-il transférer sur le cloud?
Quel type de cloud adopter?
Combien de temps accorder à un
projet de migration? L’approche
étape par étape proposée par
ce guide garantit une évaluation
minutieuse de cette révolution
technologique : le cloud
computing confère désormais aux
équipes informatiques le statut de
« professeurs » de technologies
et non plus d’« exécutants », et les
entreprises peuvent capitaliser sur
un nombre croissant de ressources
cumulant compétences métier
et compétences informatiques.
Le changement culturel qui
en découle est majeur : les
technologies de l’information
et les métiers deviennent de plus
en plus intégrés, et l’informatique
joue aujourd’hui le rôle stratégique
de conseiller vis-à-vis des métiers.
CONTACT
CSC, PARTENAIRE DES RUGBY AWARDS À LONDRES
Les géants du tournoi des VI Nations
Fabien Pelous (ici en photo, lors
de la remise de sa veste sur mesure),
Lawrence Dallaglio, Ieuan Evans,
Gregor Townsend, Denis Hickie
et Diego Dominguez formaient une
surprenante équipe lors de l’édition
2010 des Parliamentary Rugby
Awards à Londres, un événement
organisé par le Parlement anglais
et sponsorisé par CSC. Les
incroyables performances de ces
joueurs hors normes étaient mises
à l’honneur au cours d’une cérémonie
prestigieuse organisée au sein même
de la Chambre des communes.
Et, pour la première fois cette année,
ces awards récompensaient les
« Superstars of the Professional Era ».
CSC a décerné un prix spécial à la
légende du rugby Gareth Edwards
pour son essai mémorable en 1972
contre l’Écosse, considéré encore
aujourd’hui comme l’une des
performances les plus spectaculaires
de l’histoire de cette compétition
internationale.
CONTACT
LÉGENDES SPORTIVES
7
DOSSIER
ENTREPRISE
DU CONSOM
AU TRAVAILLEUR
8
LES AVANCÉES TECHNOLOGIQUES DES ENTREPRISES (INFORMATIQUE, TÉLÉPHONIE,
INTERNET…) ONT SOUVENT EU DES RÉPERCUSSIONS SUR LA MODERNISATION DE
L’INFORMATIQUE GRAND PUBLIC. MAIS, DEPUIS QUELQUES ANNÉES, LA TENDANCE
S’INVERSE. CE SONT LES OUTILS DE MOBILITÉ DES CONSOMMATEURS QUI FONT
BOUGER LES LIGNES DE LA MOBILITÉ D’ENTREPRISE.
MATEUR MOBILE
MOBILE
9
DOSSIER
Q
ue désigne-t-on par
une notion aussi vaste
que celle de mobilité,
quand on parle
d’entreprise ? « Aujourd’hui, la
mobilité, c’est un ensemble de
technologies qui permettent la
transformation des processus de
l’entreprise par l’adoption par un grand
nombre de collaborateurs de solutions
mobiles », explique Bernard Chartier,
directeur chez CSC, en charge de l’offre
CSC Mobile Enterprise.
L’enjeu actuel est de déployer les
technologies mobiles auprès de toutes
les populations de l’entreprise : cadres,
managers, mais aussi opérationnels
de terrain. L’appropriation des outils
de mobilité par tous doit permettre,
in fine, une meilleure maîtrise des coûts,
l’optimisation des processus métier,
une plus grande agilité de l’entreprise.
C’est donc l’ensemble de celle-ci qui est
concerné.
LE MARCHÉ GRAND PUBLIC
A BOULEVERSÉ LA DONNE
Jusqu’à il y a quelques années,
c’est l’équipement des entreprises, à
savoir l’environnement de travail (écrans
fixes, écrans portables, applications
informatiques, téléphonie, Internet…),
qui précédait les choix informatiques
du grand public. Tout a changé avec
l’apparition, puis la vulgarisation auprès
des consommateurs d’outils comme
le GPS et les smarphones (au premier
rang desquels l’iPhone). « Avec ces
outils, le consommateur a développé
de nouveaux usages, reprend Bernard
Chartier. Il s’est très vite approprié
ces fonctions et est devenu un “pro”
de la mobilité. À tel point qu’aujourd’hui,
les technologies mobiles destinées
aux consommateurs changent la donne
dans l’entreprise. Le principe qui voulait
que le “travailleur mobile” devance
en termes d’applications et d’usages
le “consommateur mobile” s’inverse. »
LES OPÉRATIONNELS
DIRECTEMENT CONCERNÉS
POINT DE VUE
RÉPONDRE AUX
BESOINS PROFESSIONNELS
ET PERSONNELS
HA NGUYEN DAC, RESPONSABLE MARKETING CHEZ MICROSOFT FRANCE
10
Pour Ha Nguyen Dac, le changement d’ère est
indéniable : « Nous sommes à l’heure du
terminal unique qui répond aux besoins
personnels et professionnels de l’utilisateur.
Tout a commencé avec la très forte croissance
du Smartphone, qui a proposé sur un même
produit la voix, l’Internet/messagerie et la
bureautique, pour un usage personnel ou
professionnel. Cette approche, que nous avons
avec Windows Phone, a démocratisé l’usage
de la mobilité dans l’entreprise, des PME-TPE
au grand groupe. » C’est pour répondre à cette
tendance toujours plus forte que Microsoft
va lancer d’ici à la fin de l’année une nouvelle
génération de Smartphone avec son offre
Windows Phone 7. Objectif : aller encore
plus loin dans l’intégration des besoins
professionnels et personnels via un
univers multifonction développé autour
de Microsoft Office.
« Pour les entreprises, nous développons aussi
des applications spécifiques à partir de grands
projets de mobilités, souligne pour sa part
Antoine Denis, responsable des partenaires
mobilité. Ainsi, nous avons travaillé avec CSC
sur la dématérialisation des fiches de transport
des conducteurs de train à la SNCF ou bien sur
le déploiement de 30000 terminaux destinés
aux facteurs de la Royal Mail. De plus en plus,
les grandes entreprises font appel
à des systèmes de formulaires électroniques
pour optimiser leurs process et leurs coûts
de gestion. Notre défi est de pouvoir proposer
un terminal qui réponde tant aux besoins
personnels de l’utilisateur qu’à ses besoins
professionnels, aussi sophistiqués soient-ils. »
Cette démocratisation de la mobilité
a, bien sûr, des conséquences pour
l’entreprise. Cette dernière ne peut
ignorer l’évolution des modes de
vie et du rapport à la technologie :
élargissement des populations équipées,
nouvelles interfaces innovantes,
nouveaux usages métier
et recours massif aux technologies grand
public pour équiper les collaborateurs.
Sans oublier qu’en bout de chaîne,
le client est, lui aussi, gagnant dans
sa relation avec l’entreprise. Nous ne
sommes qu’au début d’une nouvelle
étape où les entreprises vont intégrer
le consommateur et son mobile dans
les processus opérationnels de bout
en bout, pour enrichir la relation et
l’expérience client, tout en réduisant les
coûts d’exploitation pour les entreprises.
« CSC propose une offre qui transforme
les processus opérationnels de
l’entreprise et qui intègre ce nouveau
phénomène, explique pour sa part
Christophe Lienhard, partner chez CSC
en charge des aspects métier de l’offre
Mobilité. Pour la mise en place de telles
solutions concernant l’ensemble des
collaborateurs et des clients, une
attention toute particulière doit être
portée sur les aspects liés à la conduite
du changement et au déploiement, afin
FOCUS
POINT DE VUE
«PLUS DE MOBILITÉ POUR LES PME»
CHRISTOPHE DUCAMP, DIRECTEUR COMMERCIAL DE RESEARCH IN MOTION (RIM), SOCIÉTÉ CONCEPTRICE
DE LA SOLUTION BLACKBERRY.
■ Comment la solution BlackBerry se
positionne-t-elle par rapport à la mobilité
en entreprise ?
Quels que soient le secteur ou la taille de votre
entreprise, les solutions BlackBerry permettent
de rendre mobiles vos communications grâce à
une plate-forme sécurisée qui s’intègre aisément
aux infrastructures des systèmes d’information
existantes et de générer rapidement un retour sur
investissement conséquent. Elles vous offrent la
possibilité de développer votre activité de manière
plus efficace : vous pouvez recevoir vos e-mails en
temps réel, accéder aux informations nécessaires
à votre métier, garder le contact et communiquer
avec vos clients et collègues, même lorsque vous
êtes en déplacement.
■ Quelle est la prochaine étape ?
Nous lançons la solution BlackBerry Enterprise
Server Express (BES Express), qui permet aux
de réellement mettre en œuvre un
système accepté par tous tout en étant
plus efficace, agile et réactif. » Ou
comment être mobile et en phase avec
les vrais besoins de l’entreprise. L’offre de
CSC intègre ainsi une démarche destinée
à faire émerger et aboutir les projets
de mobilité dans les entreprises.
« Nous mettons en œuvre une approche
centrée sur l’utilisateur, avec une
trajectoire projet progressive pour
diffuser le changement. Tout ceci en
maîtrisant l’accostage du high-tech
mobile avec les systèmes d’information
de l’entreprise », résume Christophe
Lienhard. Une « pensée mobile » déjà
appliquée auprès de clients tels qu’EDF,
la SNCF, Air France, la Fnac, Royal Mail,
BP, Kern Pharma ou le Crédit Agricole.
entreprises disposant déjà d’un logiciel serveur
Microsoft Exchange Server ou Microsoft Small
Business Server de profiter en toute sécurité
et de manière rentable des capacités éprouvées
de la solution BlackBerry. Disponible sans frais,
BES Express fournit des bénéfices économiques
aux PME souhaitant bénéficier des capacités
de sécurité et d’administration offertes par
BlackBerry Enterprise Server mais qui n’ont
pas besoin de l’ensemble de ses fonctionnalités
avancées.
■ Est-ce une tendance de fond ?
Totalement car le logiciel BES Express fournit
une solution rentable permettant aux
départements informatiques de répondre
à la demande croissante de la part des employés
de connecter leur smartphone BlackBerry
acquis à titre personnel à la messagerie de leur
entreprise.
AMÉLIORER LE PARCOURS CLIENT
Et l’avenir ? « Nous allons vers un
écosystème où collaborateurs et clients
auront une vision commune identique
sur tous les écrans : postes de travail,
PC à domicile, mobiles. Le mobile
devient une fenêtre sur le système
d’information de l’entreprise », reprend
Bernard Chartier. Sur son mobile, le
client sera accompagné de bout en
bout dans sa relation avec l’entreprise.
Pour les entreprises, les systèmes de
mobilité vont être de plus en plus
partagés avec leurs clients et non plus
uniquement destinés aux processus
internes. De nombreux secteurs sont
concernés : banque, assurance, santé,
services publics, services à la personne…
Ce n’est plus qu’une question de temps.
Tour d’horizon des technologies
qui marqueront la mobilité dans les
années à venir.
■ Le Web mobile. En 2011, 85 %
des terminaux incluront un navigateur.
Sur les marchés matures, environ
60 % des terminaux commercialisés
seront des smartphones permettant
d’accéder à Internet.
■ Bluetooth 3 et 4. Prévu pour 2011,
Bluetooth 3 devrait permettre la mise
en œuvre d’applications nécessitant
des débits élevés (par exemple,
pour télécharger des images
et des vidéos). Bluetooth 4 pourra
être utilisé dans des applications
à base de capteurs dans des domaines
comme la santé ou le contrôle
de l’environnement.
■ La géolocalisation. À la fin de 2011,
plus de 75 % des terminaux mobiles
incluront une fonction de géolocalisation.
Avec les fonctionnalités GPS, tous
les services associés à la localisation
devraient connaître une forte
croissance.
■ Le haut débit. Le réseau mobile
à haut débit ne cessera de progresser.
Les réseaux mobile deviendront
des fonctionnalités intégrées dans
de nombreux ordinateurs portables
utilisés par les entreprises et ouvriront
de nouveaux marchés pour des
terminaux de type e-book ou lecteur
de contenus.
■ Les écrans tactiles. L’avenir sera
tactile ! En 2011, 60 % des mobiles
commercialisés en Europe et
en Amérique du Nord seront
à écran tactile.
■ M2M. On en parlait il y a peu comme
de la science-fiction, mais c’est
aujourd’hui une réalité. Les applications
machine-to-machine (M2M)
commenceront à être disponibles
à une grande échelle à partir de 2011.
Une date importante pour des activités
comme la sécurité et la surveillance,
les systèmes embarqués – notamment
dans les véhicules –, les terminaux point
de vente ou la supervision à distance.
C’EST DÉJÀ
DEMAIN!
Source : ITR manager.com
11
DOSSIER
SNCF
L’ŒIL OUVERT
SUR LES
INNOVATIONS
12
LORSQUE VOUS ÊTES UN DES LEADERS MONDIAUX
DU TRANSPORT FERROVIAIRE, IL FAUT GARDER EN
PERMANENCE L’ŒIL OUVERT SUR LES INNOVATIONS
POUR LE MÉTIER. ET LORSQUE VOS CONDUCTEURS
ÉMETTENT L’IDÉE D’ÊTRE ÉQUIPÉS D’UNE APPLICATION
MOBILE, LE PLUS SIMPLE EST DE VOUS ADRESSER
À UN EXPERT À LA FOIS DU TRANSPORT FERROVIAIRE
ET DES SOLUTIONS DE MOBILITÉ.
C’est ce qu’a fait la Société nationale
des chemins de fer français (SNCF),
premier exploitant ferroviaire français,
en se tournant vers CSC, qui mène
depuis plusieurs années avec elle des
projets de transformation métier et
système d’information. C’est lors d’un
atelier de travail portant sur l’innovation,
« Train des idées d’avance », que les
conducteurs de la SNCF ont témoigné
leur intérêt pour les applications mobiles.
L’opérateur ferroviaire a alors sollicité
l’aide de CSC pour l’aider à définir et
organiser le projet, visant à équiper les
16000 conducteurs de TGV, de
Proximités et de Fret, à travers la France,
sous un angle aussi bien métier que
technologique.
« Notre vaste connaissance du secteur
des transports, associée à notre
expertise de refonte des processus
métier grâce à la conception et la mise
en œuvre de technologies mobiles, a
« Sur un marché marqué par une concurrence
accrue, cette solution représente une grande
avancée dans la modernisation de notre
métier et donne aux conducteurs un moyen
supplémentaire pour atteindre l’excellence
opérationnelle, tout en contribuant à
l’éco-mobilité. »
JEAN-AIMÉ MOUGENOT, DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES DE LA TRACTION
à la préparation de leurs trajets. Grâce
à la fonction GPS et au planning
déroulant, les informations
indispensables défilent
automatiquement sur leur écran au fur
et à mesure du voyage. Pendant leur
service, ils ont accès à leurs rapports
de mission préremplis, modifiables si
nécessaire, qu’ils peuvent envoyer dès
qu’ils ont fini de conduire leur train.
Conclusion : moins de papier, des
informations plus pertinentes et plus
rapidement échangées.
« À l’origine, ce projet est une idée
des conducteurs pour les conducteurs,
explique Jean-Aimé Mougenot, directeur
des ressources humaines de la Traction
au sein de la SNCF. Ils ont imaginé un
outil capable d’améliorer leur
environnement de travail et ont
activement participé à sa conception
et à sa mise en œuvre – pas moins de
400 conducteurs ont ainsi été impliqués
depuis les prémices du projet. »
Ainsi, CSC a conçu et développé la
solution technique qui a été intégrée
par les équipes SNCF au sein de
l’environnement informatique de
l’opérateur, puis mise en exploitation.
S’appuyant sur ses expériences en
mobilité, CSC a proposé une démarche
pragmatique de conduite du projet
par étapes. Une première expérience
menée sur le terrain en conditions
réelles a permis d’évaluer l’adhésion
des conducteurs et les réels bénéfices
métier apportés par cette solution,
mais aussi de valider les solutions
et d’identifier les défis à relever.
Une fois cette étape réussie, la solution
a été industrialisée, les plans de secours
ont été définis, les fonctions de support
aux utilisateurs ont été mises en œuvre
et les phases de déploiement et de
gestion du changement ont été
préparées. Courant 2009, la phase
pilote a été menée, suivie du début
du déploiement de la première version.
conforté notre client dans son choix,
commente Christophe Lienhard, partner
au sein du pôle transport et tourisme de
CSC. Nous avons d’abord endossé notre
rôle de consultants métier et d’experts
en mobilité en analysant les processus
opérationnels de conduite des trains
– c’est-à-dire la préparation, la conduite
et le compte rendu de mission – ainsi
que les processus administratifs et
économiques associés. Notre objectif
était de déterminer ce qu’une solution
mobile pouvait améliorer, tout en
intégrant les contraintes métier et
sécurité liées à la circulation des trains. »
Ce projet contribue aux ambitions de la
SNCF, qui vise à améliorer son efficacité et
réduire son empreinte environnementale.
Il permet notamment d’augmenter la
réactivité et la flexibilité des échanges
d’informations entre les conducteurs, leur
management et l’entreprise.
Car, jusqu’à présent, avant le départ du
train, les conducteurs devaient récupérer,
rassembler et annoter une multitude de
documents et d’informations – comme
les plannings hebdomadaires et
journaliers, les limitations de vitesse
à respecter, les avis sécurité… –
indispensables à la conduite du train.
Et à la fin du trajet, ils devaient établir
des rapports écrits mentionnant en
détail le déroulé de la mission et les
éventuels problèmes rencontrés en ligne.
Désormais, grâce au nouveau système,
les conducteurs utilisent leur assistant
personnel (PDA) pour obtenir et
consulter les informations nécessaires
13
EXPÉRIENCES
EXPERIENCE
RENAULT
LA GLOBALISATION DES ACHATS AU SERVICE DE LA STRATÉGIE
ET DE LA PERFORMANCE
L’AMBITION INTERNATIONALE DE RENAULT PASSE PAR L’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE, NOTAMMENT DANS
LE DOMAINE FONDAMENTAL DES ACHATS. EN DÉVELOPPANT AVEC CSC UN NOUVEAU SYSTÈME DE GESTION
GLOBAL DE SES ACHATS DE PRODUCTION, LE CONSTRUCTEUR AUTOMOBILE S’EST DOTÉ D’UN OUTIL
À LA HAUTEUR DE SES AMBITIONS.
14
Au tournant des années 2000, Renault
s’est engagé dans une ambitieuse
politique d’internationalisation,
marquée par des implantations ciblées
dans des pays émergents et plusieurs
alliances, dont celle conclue avec
Nissan en 1999. Cependant, la réussite
d’une telle stratégie passe par une
performance opérationnelle hors pair,
en particulier dans le domaine des
achats de production, qui représentent
jusqu’à 80 % des coûts d’un véhicule.
Or, il apparaissait que le système
d’information achats existant n’était
pas en mesure d’accompagner
cette évolution de l’entreprise. C’est
pourquoi, en 2005, Renault a initié,
avec l’aide de CSC, la mise en œuvre
d’une solution globale de gestion de
ses achats de production. Les études
menées par les directions informatique
et des achats de Renault à partir de
2003 avaient démontré que le système
en place souffrait de cinq faiblesses
majeures : une absence de couverture
globale qui avait conduit au
développement de solutions locales
hétérogènes, sources d’inefficacités
et freins à l’expansion internationale ;
des insuffisances fonctionnelles,
notamment en matière de pilotage
et de visibilité des processus ;
une incompatibilité avec RNPO,
l’organisation achat commune
à Renault et Nissan ; une absence
de référentiels consolidés ; enfin, une
obsolescence technique qui générait
des coûts et des risques de plus en
plus élevés. « Très tôt, la convergence
des enjeux techniques et métiers
a rassemblé tous les acteurs du
projet », souligne Jean Piquet,
directeur des systèmes d’information,
administration et process achats au sein
de la direction des achats de Renault.
LA REFONTE COMPLÈTE
D’UN SYSTÈME CRITIQUE
C’est à la refonte complète d’un de ses
systèmes critiques que s’attelle Renault
en 2005. L’objectif est de bâtir un
système d’information mondial pour
les achats de production qui supporte
l’ensemble des processus, du sourcing
à la gestion des commandes, permette
l’échange et la consolidation des
informations entre les organisations
achats et avec les métiers connexes
(logistique, finance…) et remplace
l’intégralité des outils existants. « Nous
souhaitions concilier cette démarche
d’ordre métier avec nos propres objectifs
de rationalisation du parc applicatif »,
note Olivier Colmard, directeur
systèmes d’information ingénierie, qualité
et achats au sein de la DSI de Renault.
Grâce à ce nouveau système, baptisé
« SCOPP », la direction des achats
de Renault entend mettre en œuvre
une stratégie globale, basée sur des
processus standardisés, et ainsi améliorer
significativement sa performance.
LA MONTÉE EN COMPÉTENCES
DES ACHETEURS
Après l’étude de plusieurs scénarios,
la solution retenue est le progiciel SAP
SRM, qui présente le meilleur compromis
« coût/pérennité/ergonomie » tout en
offrant la perspective de synergies avec
Renault
commercialise
ses véhicules
dans 118 pays
et les produit
dans 18 pays.
LES CHIFFRES
33,7
milliards d’euros
de chiffre d’affaires
« La convergence des
enjeux techniques et
métiers a rassemblé tous
les acteurs du projet. »
2308626
véhicules vendus
121 422
salariés
JEAN PIQUET, DIRECTEUR SI, ADMINISTRATION
ET PROCESS ACHATS AU SEIN DE LA DIRECTION
DES ACHATS DE RENAULT
considérablement enrichi, et il fallait
accompagner cette montée en
compétences, clé de la performance
globale de l’entreprise », analyse Jean
Piquet. D’un pilote test en avril 2008
aux premiers déploiements en France
et en Inde en juillet, l’application et ses
utilisateurs sont donc minutieusement
préparés pour un lancement réussi.
RIGUEUR ET SOLIDARITÉ,
CLÉS DU SUCCÈS
Tout au long du projet, une organisation
renforcée, une gouvernance rigoureuse
et surtout la solidarité d’une équipe
tendue vers un objectif commun ont
évité toute dérive. « L’engagement
au plus haut niveau de la direction
des achats et la stricte limitation des
développements spécifiques ont permis
des arbitrages rapides et clairs, qui
s’imposaient à tous », observe Christine
Garcia, responsable du système
d’information achats au sein de la DSI
de Renault qui salue également le rôle
de CSC : « Par son implication et sa
réactivité, CSC a su appuyer cette
dynamique collective. » Le succès des
premières mises en œuvre marque alors
le début d’un déploiement mondial
maîtrisé, qui concerne aujourd’hui une
dizaine de pays. Rapidement adopté par
ses quelque 1800 utilisateurs, SCOPP
constitue l’un des piliers majeurs des
futures performances de Renault.
CONTACT
DANIELLE TUARZE // [email protected]
FOCUS
À PROPOS DE RENAULT
Fondé en 1898, le groupe Renault conçoit, développe,
fabrique et vend des véhicules particuliers et utilitaires
sous trois marques : Renault, Dacia et Renault Samsung
Motors. Présent mondialement, Renault commercialise
ses véhicules dans 118 pays et les produit dans 18 pays,
au plus près de ses marchés (notamment les régions
en forte croissance comme la Russie, l’Inde, le Brésil
et la Chine). Conclue en 1999, l’alliance Renault-Nissan
a permis de constituer le quatrième groupe automobile
du monde, qui ambitionne de devenir l’un des trois
premiers groupes automobiles mondiaux en matière de
qualité, de technologie, de respect de l’environnement
et de rentabilité. Renault est la première marque
européenne en termes de sécurité, le seul constructeur
automobile dont neuf voitures ont reçu la plus haute
note, « 5 étoiles », d’Euro NCAP.
Nissan. En complément du module de
gestion, l’outil décisionnel SAP BW sera
employé pour le reporting opérationnel
et le pilotage économique des
processus. Puis, Renault choisit
de confier la conception générale de
SCOPP à CSC, qui convainc notamment
par sa connaissance de l’entreprise
et sa compétence sur SAP SRM, alors
peu répandu. Au terme de cette
première phase, consacrée à la
modélisation des processus, CSC est
également chargé de la conception
détaillée et du développement. Pour
faire face à l’ampleur de la tâche
– l’application concerne 35 organisations
achats, environ 2500 fournisseurs et
plus de 1,4 million de références – tout
en respectant les exigences de coûts
et de délais, CSC ajuste ses ressources.
La société constitue ainsi une équipe
composée de développeurs offshore
en Inde, de consultants basés à Paris
et d’experts SAP SRM pilotés par une
équipe française.
Parallèlement aux développements, qui
débutent en février 2007, la conduite du
changement mobilise l’équipe SCOPP.
« À travers l’outil et les nouveaux
processus, le métier des acheteurs s’est
15
EXPÉRIENCES
ENI
L’INNOVATION AU CŒUR DU DÉPARTEMENT R&D
JOURNAL DE LABORATOIRE ÉLECTRONIQUE, VIRTUALISATION DES ARCHIVES… AVEC L’ASSISTANCE
DE CSC, LE GROUPE ÉNERGÉTIQUE ITALIEN ENI PLACE L’INNOVATION AU CŒUR DE SON DÉPARTEMENT R&D
EN DÉVELOPPANT UN SYSTÈME AVANT-GARDISTE DE GESTION ET DE PARTAGE DES DONNÉES DE R&D
POUR SA DIVISION PRODUITS PÉTROLIERS.
Le projet d’archivage des données de
recherche est né dans les laboratoires
du département raffinage et marketing
(R&M) d’Eni. L’ambition première était
de numériser les documents papier
portant sur les expériences menées
et leurs résultats, afin d’en protéger
l’intégrité et la confidentialité.
Rapidement, cette ébauche est devenue
le point de départ d’un programme
plus ambitieux pour créer un entrepôt
de données de recherche. Afin de
gagner de nouvelles parts de marché,
le groupe a choisi de miser sur
l’amélioration continue de ses produits
et sur la réduction du délai de mise
sur le marché en dopant la performance
de ses laboratoires. Les activités de
recherche menées par Eni R&M pour
la division produits pétroliers visent ainsi
à améliorer constamment les procédés
de raffinage et à développer des produits
innovants (carburants, lubrifiants,
bitumes), proposés aux particuliers
et aux entreprises via différents canaux
de distribution. Le second objectif était
d’améliorer l’efficacité des activités de
recherche en encourageant l’intégration
Les bénéfices du
projet sont aujourd’hui
tangibles : les
laboratoires de
recherche d’Eni R&M
disposent d’un outil
de capitalisation
et de partage des
connaissances.
FOCUS
16
ENI : UN LEADER DE L’ÉNERGIE
Acteur majeur du marché de l’énergie, Eni propose ses services dans des domaines aussi
divers que la production et la commercialisation d’énergie électrique, la pétrochimie,
l’ingénierie ou la construction. Au fil du temps, le groupe a su se forger une solide réputation
grâce à l’étendue de ses compétences et à son leadership international.
Depuis sa création, Eni s’est distingué par sa détermination à promouvoir le développement
durable. Toute sa stratégie est articulée autour de la valorisation des ressources humaines,
du bien-être des communautés et du respect de l’environnement. Leader national sur le marché
de la distribution des produits pétroliers, le groupe est désormais très bien positionné dans
plusieurs pays européens. Il est notamment présent en France avec plus de 200 stations-service
et boutiques sous la marque Agip.
des différents laboratoires et leur
collaboration. Cela nécessitait la mise
en place de technologies innovantes
de collecte et de partage des données
respectant les normes de sécurité
et de confidentialité requises.
GESTION DES SAVOIRS
ET RECHERCHE SCIENTIFIQUE
Un processus d’informatisation de cette
envergure nécessitait l’assistance d’un
prestataire disposant non seulement
de compétences technologiques, mais
également d’une forte expertise métier,
afin de prendre en charge l’organisation
et la gestion du projet en plus de son
volet technologique. La direction
recherche et développement
LES CHIFFRES
« Pour relever les défis de ce
programme ambitieux, nous devions
nous appuyer sur un partenaire
technologique capable de nous
seconder dans la création d’un
système intégré et de répondre
à toutes nos exigences. »
LE PARTAGE DES
CONNAISSANCES EN SOUTIEN
DU COMMERCIAL
Le projet initial a débouché sur le
concept de journal de laboratoire virtuel,
commun à tous les laboratoires et fondé
Une présence dans
70
8,83
pays
sur des archives centralisées et
collectives. Grâce à ce journal, il est
possible de retracer l’ensemble du
cycle de vie des expériences menées.
Parallèlement, cette approche a permis
d’éliminer le recours à des feuilles de
calcul externes, de capitaliser sur le
patrimoine de connaissances acquises
et de réduire les erreurs potentielles
de manière significative. « Nous faisons
figure de pionniers sur ce type de projet,
commente Marco Bistolfi, responsable
des processus R&D de la gestion des
connaissances au sein d’Eni R&M. Pour
relever les défis de ce programme
ambitieux, nous devions nous appuyer
sur un partenaire technologique capable
de nous seconder dans la création
d’un système intégré et de répondre
à toutes nos exigences. L’expérience
de CSC dans ce secteur, sa dimension
internationale et l’étendue de ses
savoir-faire nous ont convaincus.
L’assistance du centre de compétences
dédié à la gestion de la documentation
de CSC en Italie était un autre facteur
clé de succès. »
Les bénéfices du projet sont aujourd’hui
tangibles : les laboratoires de recherche
d’Eni R&M disposent d’un outil de
capitalisation et de partage des
connaissances soutenant directement
les expériences et les analyses
scientifiques, et facilitant le transfert
de données et d’informations non
seulement entre les laboratoires,
mais également au sein du groupe.
Par ailleurs, le département de
recherche scientifique ayant gagné
en performance, le délai de mise sur
le marché des produits est nettement
écourté.
CONTACT
ROBERTA SVANETTI // [email protected]
technologique (R&Dt) d’Eni R&M
s’est tournée vers CSC.
Une première phase d’évaluation du
périmètre a été lancée, permettant de
cibler les laboratoires concernés et de
rechercher des solutions pour optimiser
la gestion des journaux de laboratoire,
développer des systèmes de gestion
de données et intégrer les flux
d’information. Cette phase s’est avérée
particulièrement utile pour recenser
les problématiques et les exigences
d’amélioration relevées dans les
différents laboratoires. Ces derniers
souhaitaient, en effet, améliorer
l’infrastructure informatique afin de
permettre une meilleure communication
entre eux et un accès plus simple aux
employés
milliards d’euros
de bénéfices nets (2008)
MARCO BISTOLFI, RESPONSABLE DES PROCESSUS R&D DE LA GESTION DES CONNAISSANCES
différents centres d’archivage des
données de recherche.
La phase suivante consistait à
sélectionner une solution adaptée
et à mener une série de tests afin
de démontrer l’efficacité de l’approche
et de la technologie proposées. CSC
a associé la R&D dans le benchmark
des plates-formes technologiques du
marché et a fait appel à des sociétés
indépendantes pour évaluer ces platesformes et choisir la plus appropriée
au contexte d’Eni. L’exigence principale
était de disposer d’une solution
suffisamment flexible pour s’adapter
à deux activités, différentes
et complémentaires : la recherche
exploratoire, qui requiert une grande
souplesse d’utilisation, et les activités
d’analyse soutenant la recherche, basées
sur la standardisation des procédures
et des méthodes.
La dernière phase, la validation du pilote,
a permis de démontrer la faisabilité
de l’approche proposée et de suggérer
une refonte plus importante des
méthodes opérationnelles de gestion
et d’analyses des données. CSC a,
d’une part, mis en œuvre une solution
permettant de numériser les journaux
de laboratoire papier et de centraliser
les données de recherche et, d’autre
part, proposé de changer de paradigme
en adoptant le journal de laboratoire
virtuel, capable d’assurer la traçabilité
des processus de recherche en une
seule session tout en optimisant les
délais et les coûts.
79000
17
EXPÉRIENCES
POLICE NATIONALE
LES BONS COÛTS DE LA POLICE RÉVÉLÉS
LA SOUS-DIRECTION DE LA LOGISTIQUE DE LA POLICE NATIONALE SOUHAITAIT CONNAÎTRE LE COÛT GLOBAL
DE SON ACTIVITÉ DE MAINTENANCE AUTOMOBILE. AVEC L’AIDE DE CSC, ELLE A MIS EN PLACE UN OUTIL
QUI LUI PERMET DE CONSOLIDER ET D’ANALYSER SES DONNÉES FINANCIÈRES, DE PILOTER SON ACTIVITÉ
ET DE DÉMONTRER SA COMPÉTITIVITÉ.
Au sein de la Direction administrative
de la police nationale (DAPN), la
sous-direction de la logistique prend
en charge l’équipement des policiers,
notamment l’armement, l’habillement
et les véhicules. Son rôle est de définir
les besoins, d’établir les cahiers des
charges, de passer les marchés
puis de centraliser les achats et
l’approvisionnement. Concernant
les véhicules, le bureau des moyens
18
mobiles définit, en outre, la politique
de maintenance du parc, assurée pour
l’essentiel au sein des 56 garages de
la police nationale. Pour cela, il fixe les
règles d’entretien et de procédures qui
garantissent l’homogénéité et la qualité
des interventions. Mais dans un contexte
global de rationalisation des dépenses
publiques, il devenait fondamental de
connaître le coût de fonctionnement
de cette activité. C’est désormais chose
FOCUS
À PROPOS DE LA DAPN
La Direction administrative de la police nationale (DAPN) gère les ressources humaines,
budgétaires, logistiques et technologiques de la police nationale. Elle compte quatre
sous-directions (administration générale et finances, ressources humaines, action sociale,
logistique) et un service (le STSI, service des technologies de la sécurité intérieure).
La sous-direction de la logistique est chargée de la gestion du parc automobile et achète
l’habillement ainsi que les moyens de protection individuels et collectifs des policiers.
Elle dispose d’un service délocalisé implanté à Limoges, l’ECLPN (établissement central
logistique de la police nationale), qui comprend l’atelier central automobile (ACA), le
magasin central de la police nationale (MCPN) et le centre technique de l’armement (CTA).
faite grâce à CSC, qui a aidé
la DAPN à mettre en place un
outil de synthèse et d’analyse
des dépenses de son activité
de soutien automobile.
ÉTABLIR UN CHIFFRE
SYNTHÉTIQUE
ET IRRÉFUTABLE
« Nous savions combien nous
dépensions pour acheter les véhicules
ou les pièces détachées et combien
représentait notre masse salariale,
mais nous étions dans l’incapacité
de raisonner à coûts complets »,
se souvient Ramdane Ouali, adjoint
au sous-directeur de la logistique de la
DAPN. Au début de l’année 2008, face
à des sollicitations extérieures de plus
en plus nombreuses, la sous-direction
de la logistique décide donc de se doter
d’un outil qui lui permettra d’établir
un coût global objectif et irréfutable :
le coût horaire de la maintenance
automobile. L’offre de CSC présentant
les références et la démarche
méthodologique les plus cohérentes,
le Groupe a été choisi par la DAPN,
LES CHIFFRES
800
56
30000
fonctionnaires
RAMDANE OUALI, ADJOINT AU SOUS-DIRECTEUR
DE LA LOGISTIQUE DE LA DAPN
besoins ainsi que notre organisation
et dimensionner ses moyens en
conséquence », explique Ramdane Ouali.
En particulier, de nombreuses visites sur
le terrain s’imposent afin d’établir un
diagnostic exact de la situation.
Il s’agit de recenser les
activités, de reformuler
le besoin en termes
métier et de faire
un état des lieux
de l’organisation et
des informations
disponibles.
UNE APPROCHE
PARTICIPATIVE
pour aider la sous-direction de la
logistique à concevoir et développer
cette solution. Le projet débute
en juin 2008 par une phase d’étude
où les enjeux sont rapidement recentrés
sur le métier. L’objectif étant de
pouvoir suivre les coûts au niveau
de chaque structure et d’avoir un
agrégat national afin d’être en mesure
de répondre à des demandes
extérieures. La méthodologie ainsi que
les informations à fournir doivent être
compatibles avec la réalité du terrain.
« CSC a très vite su cerner nos
À la fin 2008, une
fois ces éléments
recueillis, la phase
de conception peut
débuter. L’objectif
est de circonscrire le
périmètre des activités
concernées, de construire le
référentiel de données et de définir
les règles et les processus en matière de
recueil ou d’exploitation des informations,
par exemple. Pour cela, des ateliers
thématiques sont organisés afin
d’élaborer en commun les solutions
mais aussi de sensibiliser les
collaborateurs aux avantages du futur
outil. « Cette approche participative,
combinée à une présence continue sur le
terrain, a permis à l’ensemble des acteurs
de s’approprier la démarche, ce qui est
un gage de pérennité de la solution »,
souligne Laurent Carpentier, manager
chez CSC et responsable du projet.
15% MOINS CHER QUE LE PRIVÉ
Enfin vient la création de l’outil, conçu
pour pouvoir réaliser un calcul annuel
des coûts de fonctionnement et les
garages
véhicules
ventiler selon des critères prédéfinis
(activités, géographie…). En outre,
l’utilisation d’Excel facilite son
déploiement et sa prise en main tandis
que des actions de formation et de
communication sont menées auprès
des utilisateurs. Le projet s’achève
à la mi-2009 avec la rédaction d’un
important rapport qui documente
la mission et l’outil, et avec un
benchmark destiné à connaître le coût
d’activités similaires dans le secteur
privé. Une fois les chiffres de 2008
intégrés, le verdict tombe : avec
un coût horaire de 55 euros, les garages
de la police sont environ 15% moins
chers que ceux du secteur privé. « Nous
nous doutions de ce résultat, mais
désormais, c’est une certitude, et nous
disposons des éléments pour le
prouver », se félicite Ramdane Ouali,
qui, au-delà de ce chiffre, veut aussi
retenir la façon très satisfaisante avec
laquelle il a été obtenu : « La sousdirection de la logistique a su se
mobiliser et faire preuve de cohésion
pour créer ce bilan d’activité à coûts
complets. » Sensibilisés à la notion
de pilotage, les agents disposent
désormais d’un outil qui va permettre
des améliorations en les aidant à mieux
préparer les budgets, à identifier et
prévenir les dérapages et à disposer
d’arguments tangibles dans les
discussions. Quant à la mission ellemême, ses résultats ont été présentés
dans d’autres entités de l’administration,
qui se sont montrées très intéressées
par la capacité de CSC à élaborer, en
concertation avec les utilisateurs métier,
une solution légère et adaptée aux
besoins émergents de gestion.
CONTACT
LAURENT CARPENTIER // [email protected]
« Moins cher que le privé :
nous nous doutions de ce
résultat, mais désormais,
nous disposons des éléments
pour le prouver. »
19
TENDANCES
Cet article est le dernier d’une série d’analyses sectorielles sur les grandes entreprises et leur utilisation
des technologies. Depuis cinquante ans, CSC a acquis une compréhension profonde des axes de
différenciation choisis par les leaders dans leur secteur d’activité et s’est imposé comme l’un des acteurs
de référence dans la mise en œuvre opérationnelle des stratégies d’entreprise.
ÉCLAIRER L’AVENIR
CHIMIE, ÉNERGIE ET
RESSOURCES NATURELLES
ASSURER SA CROISSANCE, ÊTRE EFFICACE, SE CONFORMER À LA RÉGLEMENTATION… CES OBJECTIFS TRÈS
DIVERS SONT TOUS CONDITIONNÉS PAR UN ÉLÉMENT CLÉ : L’INFORMATION. QUAND ELLE EST RARE, C’EST
UN PROBLÈME. QUAND ELLE DÉFERLE EN RAFALE SUR L’ENTREPRISE, C’EN EST UN AUTRE. C’EST LE CAS
AUJOURD’HUI DANS LE SECTEURS DE LA CHIMIE, DE L’ÉNERGIE ET DES RESSOURCES NATURELLES. L’ENJEU ?
MIEUX GÉRER CES DONNÉES AFIN D’EN EXPLOITER TOUT LE POTENTIEL.
UNE INDUSTRIE INTELLIGENTE
20
Le marché de l’énergie et des services
collectifs tend à se « consumériser »,
l’accent ayant été mis récemment sur
les informations utilisateurs. Grâce à
une nouvelle génération de compteurs
et à des réseaux de distribution d’électricité
intelligents, les entreprises du secteur
peuvent désormais mieux comprendre
et appréhender l’utilisation des ressources
énergétiques par les consommateurs.
Les compteurs collectent des informations
plusieurs fois par jour, offrant une vision
précise des habitudes de consommation
des particuliers. Ces informations se
révèlent être un atout majeur pour
concevoir des offres tarifaires modulables
et gérer les pics de demande. Côté
consommateur, ces nouvelles technologies
permettent de choisir parmi plusieurs
offres de fourniture d’électricité, dans un
marché désormais ouvert à la concurrence.
L’industrie de la chimie tire également son
épingle du jeu en misant sur les
technologies de collecte des données
d’atelier. Ces informations précieuses
permettent en effet de surveiller et
d’améliorer les processus d’industrialisation
et la consommation d’énergie. Pour
les activités d’exploration minière, des
décisions opérationnelles stratégiques
reposent sur ces technologies, collectant
en permanence les données
de performance.
UNE VISION AMÉLIORÉE
Il ne suffit pas d’obtenir les données,
encore faut-il disposer d’outils intelligents
et rapides pour les analyser, les partager
et les exploiter. Dans les secteurs de
l’exploitation minière et de l’énergie,
par exemple, la collecte et la gestion
de données géophysiques, financières
et opérationnelles sont des facteurs clés
de succès. Ces données sont partagées
avec les partenaires et nécessitent des
plateformes collaboratives de nouvelle
génération pour accroître la transparence,
prendre des décisions plus rapidement et
mettre en place des modèles économiques
plus flexibles.
La déferlante d’informations requises
aujourd’hui dans le secteur de la chimie
et de l’énergie nécessite la mise en place
de technologies de nouvelle génération.
On assiste ainsi à un passage massif des
systèmes transactionnels classiques à
des systèmes opérationnels fondés sur
des architectures orientées services (SOA),
qui offre une visibilité financière et
opérationnelle optimale, souvent
en temps quasi réel.
DES TECHNOLOGIES AU CŒUR DES
ACTIVITÉS INDUSTRIELLES
L’informatique, dès lors qu’elle est au
service de la performance opérationnelle
et de l’efficacité, continuera à représenter
un investissement stratégique pour
de nombreux leaders de la chimie,
de l’énergie et des services collectifs.
Le secteur devrait également continuer
de miser massivement sur les plateformes
collaboratives, les technologies de gestion
des données d’atelier, les outils
d’amélioration de l’efficacité énergétique,
les systèmes d’amélioration de la chaîne
logistique, de gestion des cycles des
revenus et de gestion des dettes pour
accroître leur performance.
ENJEUX RÉGLEMENTAIRES ET
CONSCIENCE ENVIRONNEMENTALE
Dans les prochaines années, le marché de
la chimie, de l’énergie et des ressources
naturelles devra faire face à des enjeux
informatiques de taille, résultant
notamment des nouvelles réglementations
en vigueur et de la récente mobilisation
internationale autour des problématiques
environnementales. Les grands noms du
marché de l’électricité et du gaz devront
répondre à une hausse drastique de la
demande en électricité, conséquence
RÉGLEMENTATIONS ET COÛTS DE MISE EN CONFORMITÉ
Dans la plupart des marchés mondiaux, les réglementations industrielles représentent un enjeu de taille. La part
de budget accordée aux programmes de mise en conformité avec des réglementations relatives à la sécurité des
employés ou à l’environnement est également en forte croissance. Plus que jamais, les entreprises veulent suivre
la tendance du « vert » et refléter l’image d’un groupe éco-responsable, au-delà des obligations réglementaires.
C’est pourquoi il apparaît plus avantageux – en matière d’image et de coûts – de développer une stratégie
d’entreprise dédiée à la conformité et au développement durable, en se fondant sur les nouvelles technologies,
plutôt que de se lancer dans un simple programme d’application des réglementations en vigueur.
directe de l’introduction de technologies
hybrides et « vertes ». Les premières
prévisions tablent sur une croissance de
40 % de la demande au cours des vingt
prochaines années, alors même que les
infrastructures sur lesquelles reposent
les activités des fournisseurs d’électricité
commencent à montrer des signes de
fatigue. Les départements informatiques
se penchent donc sur les nouvelles
technologies afin de mieux gérer
les données et informations liées
à la consommation et aux habitudes
des utilisateurs.
De leur côté, les groupes miniers et les
entreprises du marché de l’énergie
cherchent à améliorer leur gestion des
ressources énergétiques traditionnelles
et alternatives. Leurs départements
informatiques initient d’ambitieux
programmes de mise en œuvre
d’architectures de données pour offrir
aux commerciaux une visibilité globale
sur leurs activités et faciliter ainsi la prise
de décisions stratégiques. Car c’est un fait :
les équipes sur le terrain n’ont pas le temps
d’analyser les informations relatives à la
localisation exacte des puits de pétrole
ou des réserves de métaux, à la manière
de les exploiter de manière sécurisée et
efficace, etc. Les technologies se
positionneront donc comme un partenaire
actif et fiable, dédié à ces questions.
Enfin, face la pression croissante aiguisée
par les nouvelles réglementations et
l’obligation de rendre compte de la sécurité
des infrastructures d’exploitation, les
entreprises de la chimie et les raffineries
se tournent, elles aussi, vers les nouvelles
technologies. Celles-ci joueront un rôle
crucial pour les aider à répondre aux
exigences de reporting et de sécurité,
identifier et réduire les risques et
automatiser certaines fonctions d’atelier,
le tout sur fond de transparence, de fiabilité
et de sécurité.
BOB WELCH
PRÉSIDENT DE LA DIVISION CHEMICAL, ENERGY
& NATURAL RESOURCES DE CSC
Extrait d’un article publié paru dans CSC World,
édition spéciale 50e anniversaire.
4
FOCUS
21
TENDANCES
DIRECTEURS FINANCIERS :
LES PRIORITÉS
DE L’APRÈS-CRISE
LA TROISIÈME ÉDITION DU BAROMÈTRE PHI DE CSC VIENT DE LIVRER SES ENSEIGNEMENTS.
D'APRÈS L'ÉTUDE RÉALISÉE EN COLLABORATION AVEC CEGID, LA TRIBUNE ET TNS SOFRES,
LES DAF S’IMPOSENT COMME LES GARANTS DE LA PERFORMANCE DURABLE DE LEUR ENTREPRISE.
REBOND OU RUPTURE ?
FOCUS
UNE FONCTION EN PLEINE
ÉVOLUTION
22
Interlocuteurs privilégiés des investisseurs, les
directeurs financiers disposent toujours du savoirfaire pour réduire les coûts, piloter le
désendettement, rééchelonner la dette, optimiser le
besoin en fonds de roulement. Mais la crise a fait
évoluer leur rôle au sein de l’entreprise. Ils doivent
aujourd'hui porter davantage leur attention sur la
gestion quotidienne du cash pour mieux piloter et
couvrir les besoins de trésorerie de l’entreprise.
Surtout, après s'être focalisés sur ces opérations de
court terme (réduction de coûts, reports
d'investissements...), ils se tournent dorénavant vers
de nouveaux chantiers axés sur la pérennisation de
l'entreprise. Un rôle de référent et d'alerte qui
s'enrichit donc de celui de garant de la stratégie
financière mais aussi de la performance durable et
qui les place en première ligne pour aider la
présidence et la direction générale à définir une
stratégie à plus long terme dans un contexte
économique incertain.
Après une année 2009 tumultueuse, le
Baromètre Phi met en lumière la
nécessité d'intégrer les leçons de la crise
dans un contexte marqué par un
manque de visibilité. Pour les secteurs
positionnés dans une logique de rebond,
les directeurs financiers devront, avec
peu de marges de manœuvre financière,
optimiser l’efficacité des processus de
production afin de préserver l’équilibre
du bilan. Pour d'autres, une logique de
rupture s'impose : le directeur financier
devient le garant de la performance
durable et doit jongler entre solvabilité
et rentabilité, concilier croissance et prise
de risque afin de garantir la pérennité
de l'entreprise.
PRIORITÉ À LA MAÎTRISE
DES RISQUES
Le contrôle de ces risques reste un enjeu
majeur pour les directions financières
(96%). Avec la crise favorisant les
comportements frauduleux, les DAF
renforcent leur rôle dans la gouvernance
de l’entreprise, en s’impliquant
davantage dans la gestion des risques
et dans la mise en place d’une politique
garantissant les règles d’éthique.
En 2010, ils s'intéressent moins aux
problématiques de financement et de
sécurité informatique mais s'impliquent
davantage dans la diffusion de la culture
financière auprès des opérationnels
à travers la communication interne,
sur le risque client et les risques liés
à la réglementation.
DES INDICATEURS À AMÉLIORER
Afin de se rendre plus utiles vis-à-vis
de l’ensemble de leurs interlocuteurs
internes, les directions financières
sont amenées à produire de plus
en plus rapidement différents types
d’informations dont ils s'efforcent
d’améliorer la pertinence (86%).
Pour gagner en agilité et répondre
efficacement aux questions des
dirigeants (84%), les directeurs financiers
doivent optimiser ses processus et
s’assurer de la fiabilité des données
issues des systèmes d’information.
Aujourd'hui, dans ces projets
d’optimisation des processus mais
aussi dans les critères d’évaluation
« En période de crise, on demande aux financiers d’être des conseillers
et pas uniquement des comptables. On attend d’eux qu’ils innovent,
qu’ils sortent de la production de chiffres pour être force de proposition
et apporter des solutions alternatives. En cela la crise constitue une
opportunité, l’occasion d’une vraie remise en cause. Elle libère l’énergie
et invite à confronter les points de vue, c’est une phase potentiellement
très féconde. »
de la performance des directions
financières, les délais prennent le dessus
sur le réglementaire.
RUPTURE DANS LE PILOTAGE
FINANCIER
Enfin, la crise incite à passer d'une
stratégie centrée sur la rentabilité à court
terme à une stratégie orientée vers le
moyen et le long terme. D'après le
baromètre, l'horizon de temps privilégié
n'est plus majoritairement à 1 ou 3 mois
(49%) mais à 3 ans (55%). Afin d'offrir
davantage de visibilité à l’entreprise,
intégrer la dimension temps dans sa
stratégie et mieux prendre en compte la
notion de développement durable, une
véritable rupture dans le pilotage
financier est nécessaire. Rupture sur les
horizons de temps (38%) mais aussi sur
d'autres aspects : la responsabilisation
(39%), les grands indicateurs financiers,
les indicateurs ou les activités couvertes.
CONTACT
FRÉDÉRIC PICHARD // [email protected]
JEAN-LOUIS FLAMAND, PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL DE VALVE PRÉCISION
23
RENCONTRES
QUELLE SERA LA TENDANCE DANS LES PROCHAINS MOIS? COMMENT LES ENTREPRISES RÉAGISSENTELLES AU RETOURNEMENT CONJONCTUREL? QU’ANTICIPENT-ELLES POUR L’ANNÉE EN COURS? POUR
LE COMPRENDRE, LORS DE NOTRE DERNIER BAROMÈTRE PHI, NOUS AVONS SOLLICITÉ L’ÉCLAIRAGE D’UNE
SOCIÉTÉ DONT LES PRODUITS SONT PRÉSENTS DANS LA VIE DE NOMBREUX UTILISATEURS PARTOUT À
TRAVERS LE MONDE. POUR PRENDRE LE POULS DE L’ÉCONOMIE MONDIALE, LE CHOIX DE MICROSOFT NOUS
SEMBLAIT OPPORTUN : LA SOCIÉTÉ A POSÉ LES FONDATIONS DE LA RÉVOLUTION INFORMATIQUE GRAND
PUBLIC ET DONNE TOUJOURS LE TON SUR LE MARCHÉ DES TECHNOLOGIES. NOUS AVONS INTERVIEWÉ
PETER KLEIN, CORPORATE VICE PRESIDENT ET CFO DE LA SOCIÉTÉ, AU SUJET DES DÉFIS SOULEVÉS PAR
LA CRISE ET SUR SA FAÇON DE LES RELEVER.
COMMENT MICROSOFT A RÉAGI
FACE À LA CRISE ÉCONOMIQUE ?
PETER KLEIN : Notre défi majeur, au sens
le plus stratégique du terme, a été de réfléchir
aux moyens permettant de trouver un
équilibre entre gestion et investissement, entre
court terme et long terme. La gestion en
période de crise impose de répondre à
plusieurs questions : comment adapter votre
structure de coûts, votre culture d’entreprise,
et ce que cela implique pour vos employés.
Mais il ne faut pas perdre la volonté d’investir
dans des projets stratégiques qui seront
synonymes de succès à long terme et vous
rendront plus forts, quels que soient les
obstacles rencontrés. Nous avons également
gagné en agilité. Un des changements, l’année
dernière, a été la définition d’un plus grand
nombre de scénarios. Nous avons, en effet,
planifié et imaginé différents résultats
possibles. En bénéficiant de meilleures
perspectives sur l’économie à venir, nous
aurons une meilleure idée de la façon la plus
adaptée de planifier nos ressources.
EN TANT QUE DIRECTEUR FINANCIER,
À QUELS PRINCIPAUX DÉFIS AVEZVOUS ÉTÉ CONFRONTÉ LORSQUE
LA CRISE A ÉCLATÉ ?
24
P. K. : Il a fallu avant tout trouver cet équilibre
permettant de gérer une crise à court terme
sans perdre de vue la stratégie à long terme.
Mon travail a consisté à collaborer avec
notre équipe dirigeante pour décider des
actions spécifiques à mettre en place à court
terme. Celles-ci ont consisté, par exemple,
à gagner des parts de marché, montrer à
nos clients comment économiser de l’argent,
changer notre structure des coûts à court
terme – mais tout en prévoyant nos
investissements à long terme. Être directeur
financier est plus compliqué qu’auparavant.
Nous suivons la stratégie de l’entreprise, avons
plus de contrôle, une conformité réglementaire
à respecter, et nous gérons désormais notre
structure des coûts de manière plus
volontariste et un peu plus pragmatique.
Quant à notre planification stratégique,
les processus sont restés en grande partie
les mêmes. Il est bon pour les employés de
s’appuyer sur cette constance, même en temps
de crise. Cela apporte une certaine stabilité.
Ils peuvent alors s’organiser pour faire face aux
événements. Le plus grand défi de l’année
dernière – et j’ai entendu la même chose de
la part d’autres directeurs financiers – a été
de trouver cet équilibre entre stratégies de
« rebond » et stratégies de « rupture », faire
la même chose qu’avant ou chercher de
nouvelles voies. Trouver l’équilibre parfait a été
de loin le plus difficile et continue de l’être.
DEPUIS LA CRISE, QU’EST-CE QUI EST
VRAIMENT NOUVEAU POUR VOUS ?
P. K. : Je répondrai à cette question sur deux
aspects. Le premier est la prise en compte
du très court terme. Il y a à peu près un an,
lorsque nous avons vu quelle tournure
prenait la conjoncture économique, nous
avons pris des décisions très rapidement.
Durant plusieurs mois, nous avons sorti des
milliards de dollars de notre structure des
coûts. Le second concerne la planification
stratégique, à plus long terme. Au cours des six
à neuf derniers mois, nous avons radicalement
modifié la manière dont nous affectons nos
ressources aux projets stratégiques clés. Dans
certains cas, nous avons retiré des produits du
marché et ajouté des ressources à de nouveaux
secteurs plus innovants.
QUELLES SERONT VOS PRIORITÉS
CETTE ANNÉE ?
P. K. : La situation est sans précédent.
Notre environnement est bousculé dans
trois de ses dimensions. Dans sa dimension
macroéconomique, bien sûr. Dans sa dimension
technologique, ensuite, puisque nous sommes
une entreprise de technologies et que les
tendances dans ce domaine évoluent très
rapidement. La troisième dimension concerne
le modèle économique lui-même. Le grand
défi pour nous en tant qu’entreprise, et
certainement en tant qu’organisation financière
de cette entreprise, est d’évaluer précisément
l’évolution des tendances dans ces trois
dimensions. Nous devons évaluer la manière
dont cela influence nos actions en tant
qu’entreprise. Cela nous oblige vraiment à être
beaucoup plus tournés vers l’avenir dans notre
manière d’envisager nos investissements futurs.
FOCUS
Avant de devenir le directeur financier de Microsoft, Peter Klein
occupait déjà ce poste au sein de la division entreprises de l’éditeur.
Il était alors en charge de la performance financière de l’activité qui
réalise notamment la suite Microsoft Office et les solutions d’entreprise
telles que les communications unifiées. Auparavant, Peter Klein était
directeur financier de Microsoft’s Server & Tools Business Group.
Âgé de 47 ans, il a rejoint Microsoft en 2002, après treize ans passés
à la fonction finance, dans le secteur des nouvelles technologies et des
communications. Il a exercé de hautes responsabilités au sein de McCaw
Cellular Communications, d’Orca Bay Capital et de plusieurs start-up.
« GÉRER UNE CRISE À COURT TERME
SANS PERDRE DE VUE VOTRE
STRATÉGIE À LONG TERME »
PETER KLEIN
CHIEF FINANCIAL OFFICER MICROSOFT
Peter Klein, dans
les bureaux de
Microsoft à Paris
25
PERSPECTIVES
ET VOUS, QUELLE EST VOTRE
APP-TITUDE ?
LE CAS DE L’ASSURANCE
I
26
l n’est pas difficile de repérer un
détenteur/utilisateur de smartphone au
milieu de la foule. Il y a cette femme qui met
à jour son statut Facebook pendant son
cours de gym, ou encore cet homme qui
pianote frénétiquement sur son téléphone,
à la recherche du meilleur rapport qualitéprix dans les restaurants du quartier.
En parcourant l’App Store d’Apple
et ses 150 000 applications, vous pouvez
transformer votre téléphone en flûte, en
loupe, en niveau, en lecteur de code-barres
ou encore en podomètre, et ce
en un simple clic.
Les concurrents d’Apple font leur possible
pour rester dans la course aux applications.
Le BlackBerry, qui reste en tête des ventes
de téléphones à usage professionnel,
propose plus de 8 000 applications,
et Android, le système d’exploitation de
Google, permet de choisir parmi quelque
18 000 applications. Ces nouvelles
technologies sont en passe de venir à bout
de la suprématie du système d’exploitation
Symbian de Nokia, qui, jusqu’à présent,
régnait seul sur plus de la moitié du marché
mondial des smartphones.
Car les smartphones ne sont plus considérés
aujourd’hui comme de simples gadgets
onéreux servant essentiellement à mettre
à jour son blog ou à télécharger des vidéos
sur YouTube. Les enseignes de la
distribution commencent à exploiter le GPS
des smartphones pour muscler leur
marketing sur le point de vente. Il n’est donc
pas surprenant que le secteur financier
se penche à son tour sur cette nouvelle
tendance.
QUAND LES LEADERS
DU MARCHÉ DES ASSURANCES
SUIVENT LE MOUVEMENT
Il y a deux ans, les grandes banques de
détail étaient les premières à se lancer dans
les offres d’applications téléchargeables
et à proposer aux particuliers de suivre leur
compte, de payer des factures, d’effectuer
des virements et de demander des prêts
directement depuis leur smartphone. Puis,
au cours des neuf derniers mois, ce fut
le tour des compagnies d’assurance
automobile, en permettant aux assurés
de faire état d’un accident automobile,
d’envoyer les photographies de l’accident
et de donner leur localisation exacte aux
sociétés de dépannage, le tout directement
depuis leur téléphone.
Les compagnies d’assurance-vie se sont
également prises au jeu : AXA Equitable a
ainsi développé une application permettant
de calculer le montant de votre retraite,
tandis qu’USAA offre aux assurés la
possibilité de payer leurs factures en
prenant simplement leur chèque en photo.
CSC a également développé, en 2009,
son application mobile dédiée à ce secteur,
et consultable sur le site mobile.csc.com
(identifiant et mot de passe : gsachar).
En démo sur l’App Store d’iTunes et sur
l’App World de BlackBerry, l’application
permet de consulter les différentes offres
d’assurance-vie et d’assurance automobile,
y compris les tarifs, l’historique des
entreprises, les montants et les limites
des différents contrats d’assurance et les
contacts, le tout sur une seule et même
application.
UNE GESTION OPTIMALE
DES COÛTS ET DES RISQUES
Les technologies derrière ces applications
n’ont rien de très innovant. Elles ne sont
que la combinaison d’innovations
technologiques apparues ces dix dernières
années, alliant des outils simples d’utilisation,
des environnements de systèmes ouverts
et des standards d’échanges de données
uniformes.
Désormais, agents et consommateurs
peuvent interagir via des systèmes de
traitement hautement sophistiqués,
autrefois réservés aux équipes back-office
ou aux agents de centres d’appels.
L’adaptation et la simplification de ces outils
permettent aux compagnies d’assurances
d’identifier virtuellement tout type de
service : règlement de factures, rajout
d’un véhicule à un contrat automobile,
commande d’une nouvelle vignette, etc.
UN NOUVEAU CANAL
DE DISTRIBUTION
Une fois ces services transformés en
applications mobiles, il n’y a plus de limite
à leur utilisation ou à leur réutilisation. Ainsi,
une application utilisée pour comparer les
offres d’assurance entre deux compagnies
peut être à la fois téléchargée sur un
smartphone, postée par un blogueur puis
récupérée et partagée par des centaines
d’utilisateurs de Facebook.
Le fait que ces smartphones regroupent en
un seul outil des technologies mobiles et des
capacités d’accès à Internet et aux réseaux
sociaux offre des perspectives d’avenir
énormes. Au début de l’ère Internet, dans
les années 1990, les services Web étaient
davantage considérés comme un gadget
que comme un outil indispensable.
Aujourd’hui, les applications mobiles les plus
prisées peuvent créer un buzz énorme en
l’espace de quelques heures, et définir les
standards de demain, que devront suivre
toutes les futures applications.
Désormais, l’enjeu majeur des sociétés de
services financiers est de savoir utiliser ce
nouveau canal de distribution pour répondre
aux besoins de ces agents, consommateurs
et clients de la nouvelle ère. Leurs attentes
évoluent à mesure qu’une nouvelle
application leur est proposée sur leur
smartphone. Pour toucher le plus vaste
public, il faudra donc opter pour une
approche multicanal qui combine des
vitrines virtuelles, des portails Web, et bien
sûr des applications téléchargeables
sur les smartphones.
CAL HARRISON EST RESPONSABLE ÉDITORIAL
POUR LA DIVISION FINANCIAL SERVICES GROUP
DE CSC
À PROPOS DE CSC
CSC est l’un des leaders mondiaux dans le conseil ainsi que dans la mise en oeuvre, pour les entreprises, de solutions et de services
fondés sur des technologies de pointe. Grâce à sa large gamme de compétences, CSC fournit à ses clients des solutions sur mesure
pour gérer la complexité de leurs projets afin de leur permettre de se concentrer sur leur coeur de métier, collaborer avec leurs
partenaires et clients, et améliorer leurs performances opérationnelles.
CSC s’attache à comprendre les problématiques de ses clients et mobilise ses experts, forts d’une longue expérience de leurs métiers
et de leurs secteurs d’activité, pour collaborer avec leurs équipes. Totalement indépendant à l’égard de tout fournisseur, CSC livre ainsi
des solutions qui répondent au mieux aux besoins spécifiques de chaque client.
Depuis cinquante ans, des clients, tant privés que publics, confient à CSC l’externalisation de leurs processus de gestion et de leur
informatique ainsi que l’intégration de leurs systèmes. Partout dans le monde, ils témoignent également de leur confiance en sollicitant
les collaborateurs de CSC pour des missions de conseil. La société est cotée à la Bourse de New York (NYSE) sous le symbole « CSC ».
SIÈGE RÉGIONAL
Immeuble Balzac
10, place des Vosges
92072 Paris-La Défense Cedex
+33 1 55 70 70 70
France
Immeuble Balzac
10, place des Vosges
92072 Paris-La Défense Cedex
+33 1 55 70 70 70
Axe Liberté
14, place de la Coupole
94227 Charenton
+33 1 43 53 57 57
Aéropôle Bâtiment 5
2e étage
5, avenue Albert-Durand
31700 Blagnac
+33 5 67 69 89 00
Belgique
Hippokrateslaan 14
B-1932 Sint-Stevens-Woluwe
+32 2 714 7111
Luxembourg
5, rue Eugène-Ruppert
L-2453 Luxembourg
+352 24 834-1
Portugal
Lagoas Park, Edifício 1
2740-264 Porto Salvo
+351 21 00 40 800
Italie
Centro Direzionale Milanofiori
Strada 3, Palazzo B1
20090 Assago (MI)
+39 0257775.1
Via Paolo di Dono 73
00142 Roma
+39 06 515061
Via San Crispino 28
35129 Padova
+39 049 6983111
Strada Pianezza 289
10151 Torino
+39 011 4904768
Espagne
Av. Diagonal, 545 Planta 6
08029 Barcelona
+34 93 4930900
C/ Pedro Teixeira 8 - 5
28020 Madrid
+34 91 5553500
CSC Asturias IT Service Center
Valle de Tamón, s/n
33469 Avilés
+34 985 124101
SIÈGES DE CSC
DANS LE MONDE
Amérique
3170 Fairview Park Drive
Falls Church, VA. 22042
United States
+1 703 876 1000
Europe, Moyen-Orient,
Afrique
Royal Pavilion
Wellesley Road
Aldershot
Hampshire GU11
1PZ
United Kingdom
+44 (0)1252 534000
Australie
26 Talavera Road
Macquarie Park
NSW 2113
Australia
+61 (0)29034 3000
Asie
20 Anson Road
#11-01 Twenty Anson
Singapore 079912
+65 6221 9095
WWW.CSC.FR

Premium, le magazine de CSC # 11

Transcription

Documents pareils

Spécifications techniques

CSC Etouvie 2014/2015

Hélène Naty

Hôtels proches du lieu des 20ans et de l

Programme du congrès

La Lettre, le magazine de CSC

Notes sur le cadre législatif et reglementaire au Niger

Premium, le magazine de CSC # 21