Témoignage d`Émilie chef d`équipe de maintenance

Témoignage d’Émilie
chef d’équipe de maintenance
uu. Intitulé métier
Par o l e s
d e
uu. Définition de l’activité
« Dans mon métier, la première des choses est
d’intervenir au plus vite afin que les machines
redémarrent rapidement. Je dois donc définir les
priorités. En tant que chef
d’équipe, j’organise et je
gère deux équipes de 4
et de 7 personnes. Elles
assurent la maintenance
sur deux gros secteurs :
un atelier où sont
fabriqués des carters
et un autre des boîtiers
de différentiels. J’assure
le management de ces
personnes qui interviennent
sur des centres d’usinage,
fabriquant les contours
et l’intérieur des boîtiers ou des carters. Ces machines
peuvent tomber en panne empêchant la pièce brute
d’être correctement usinée. J’ai aussi un travail de
gestion administrative à réaliser. Par exemple, je suis
amenée à m’occuper des congés, des formations, de
l'évolution de mon personnel. »
© Onisep Haute-Normandie
pr of es s i on n el le
« Je suis Emilie, j’ai 26 ans, je suis chef d’une UET
(Unité Élémentaire de Travail) de deux équipes au sein
du département de maintenance dans une entreprise
automobile. »
uu. Description d’une journée type
« Je n’ai pas de journée type en maintenance… Le
matin ou l’après-midi quand j’arrive, la première chose
à faire est de recueillir les consignes auprès de l’équipe
précédente. Je fais les 2 x 8 : les semaines impaires, je
suis du matin et les semaines paires, je suis de l’aprèsmidi. En fait, soit je travaille de 5h30 à 13h30, soit de
13h30 à 21h30. J’ai donc un « doublard » qui encadre
l’autre équipe.
Quand j’arrive, en priorité je me renseigne sur les
pannes à suivre et puis après, en fonction du temps,
je planifie les interventions complexes à réaliser et les
« infos de com » qui doivent être dites aux collègues.
La réunion peut ne pas commencer dès le début de
chaque équipe. Cela dépend en fait de notre activité. En
général, j’appelle le chef de fabrication pour savoir s’il
Décembre 2008
y a une panne ou si une machine est plus importante à
redémarrer qu’une autre. Je vais voir ensuite mon équipe
dans leur salle pour dispatcher le travail en fonction
des priorités et de leurs compétences. S’il n’y a pas
d’urgence, je prends du temps aussi pour faire le point
sur les communications internes à l’usine. Je peux les
informer sur l’existence d’un accident afin que cela ne se
reproduise pas.
Je vais sur les pannes un peu compliquées pour
connaître le suivi et les avancées. Dans ces cas, il
ffaut que je suive
rrégulièrement les
iinformations. Je dois
ggérer les priorités si
jj’ai 2 mécanos et 3
ppannes mécaniques…
PPar exemple, la semaine
ddernière, il y a eu une
ppanne qui était un petit
ppeu plus compliquée
qque prévu. Il a fallu
éécrire point par point
lles tâches à faire.
S
Sur cette panne qui
a duré 12 heures, je leur ai donné un coup de main.
Pour les pannes de base, les opérateurs règlent les
problèmes tous seuls. En fait, ils interviennent lorsque
les machines « tombent en défaut ». Ils peuvent travailler
sur un pupitre pour rentrer des corrections ou pour faire
repartir la machine. Depuis le début de la semaine, tout
a été relativement calme. J’ai pu justement travailler
avec mon équipe sur la rédaction de documents, ou sur
le rangement du secteur. Par contre, aujourd’hui depuis
13h30, nous n’arrêtons pas. Cela ne dépend pas de
nous, mais des machines. «Si elles ont décidé de ne pas
tourner, le travail est alors plus important...»
Demain, un arrêt préventif de 4 heures est prévu. Les
machines sont donc arrêtées pendant 4 heures. Les
opérateurs en fabrication nettoient et font les petits
dépannages : des portes à raccrocher par exemple. Par
ailleurs, mon équipe peut être amenée à intervenir plus
longuement en vérifiant des tensions de courroies sur
des machines.
Du fait de mes responsabilités, j’ai à intervenir sur deux
secteurs avec deux organisations de travail différentes,
ce qui peut être compliqué parfois. Sur un secteur, l’arrêt
préventif de 4 heures a lieu le mercredi et sur l’autre le
jeudi. L’organisation est donc différente.
En fin de journée, je fais un point avec mon équipe, et je
1
© Onisep
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pr of ess i on n elle
de
Pa r o l e s
leeur tr
leur
transmets les interventions de la journée, même si
lees ggars ont un cahier de consignes qu’ils doivent remplir.
Moi,
M
oi, je « reboucle » systématiquement oralement avec
eux sur ce qui reste à faire. Il faut que je puisse passer
les consignes à l’équipe
suivante. En fait, je manage
mais cela ne m’empêche pas
d’aller leur donner un coup de
main dans les cas compliqués.
Dans ce métier, ce qui me
plaît, c’est la surprise en
arrivant au travail. Je ne
fais jamais deux jours la
même chose. Mes activités
sont toujours très variées.
Les pannes ne sont jamais
identiques. En arrivant au travail,
il jje ne connais
i pas lles
difficultés que je vais trouver… »
uu. Maintenance préventive
« Mon rôle par rapport à la maintenance préventive est
de préparer les interventions à effectuer en réfléchissant
aux ressources humaines et matérielles. Par exemple,
il peut s’agir de commander du matériel ou des pièces
particulières.
Si une pièce défectueuse depuis plusieurs jours
empêche une machine de tourner correctement, je
programme alors une intervention. Ainsi, cet après-midi
l’équipe est censée «faire du préventif». Mes mécaniciens
vont pouvoir travailler dessus mais mon électricien doit
intervenir sur une panne. Dès que l’électricien aura fini,
il va pouvoir retourner sur le «préventif». La panne est
toujours prioritaire, la machine doit repartir au plus
vite. »
u. Opérations de fiabilisation
« Sur certaines machines, l’équipe doit réaliser
des opérations de fiabilisation. Cela n’est ni de la
maintenance corrective, ni de la maintenance préventive.
Mais il s’agit d’essayer d’améliorer la machine, sans
néanmoins toucher à son fonctionnement. Par exemple,
il peut s’agir de réaliser une amélioration afin que la
machine fonctionne mieux et plus vite. »
u. Gestion d’ une panne : le reporting
« Avec le chef d’atelier, je suis l’interface auprès des
collègues du service de fabrication pour les tenir au
courant. Ils attendent que la machine redémarre au
plus vite. Je fais des «opérations» de reporting pour que
les chefs ou les membres de l’équipe soient informés
du redémarrage de la machine. En fait, j’échange
de l’information avec différents collègues. Je la fais
remonter à mon chef d’atelier de maintenance. Il pourra
ainsi informer le chef du département sur l’avancée de la
panne afin de programmer le travail à venir.
Je suis une coordinatrice entre mes gars et mon chef
Décembre 2008
d’atelier. Sur des pannes, le chef de département appelle
régulièrement pour connaître notre progression et savoir
à quel moment la machine va pouvoir redémarrer.
Si dès le départ, je sais que l’urgence est un peu
ssensible, je me rends avec
lles membres de mon équipe
ssur la panne. Ils font leur
ddiagnostic et évaluent ce dont
iils ont besoin. Ils me font du
« reporting » régulièrement.
Comme j’ai les 2 secteurs, si
C
jje suis ici et s’il y a une panne
dde l’autre côté, il arrive que la
ggestion des deux secteurs soit
ccompliquée. »
u.OT
u. OT : O
Ordre
d d
de TTravail
« Lorsque la «fabrication» souhaite une intervention, elle
nous envoie un OT. Il existe différents codes indiquant
le degré d’urgence de la panne. Si le code 01 est
inscrit : il s’agit d’un dépannage immédiat si la machine
est arrêtée. Dans ce cas, mon équipe a obligation
d’intervenir tout de suite. »
u. Animation d’équipe
« Une fois par mois, j’anime une réunion d’1h30 au cours
de laquelle je fais un bilan sur le mois en rappelant
les objectifs à atteindre. Nos actions de maintenance
participent à l’amélioration globale de la productivité de
l’usine. Avec l’équipe, je fais le point sur les indicateurs
qui mesurent notre activité en terme de sécurité, de
qualité, de coût et de délai.
J’analyse également le plan de formation et je vérifie
si toutes les personnes ont eu leur entretien individuel
annuel. C’est l’occasion aussi pour tous de se retrouver
parce qu’il n’est pas toujours évident de se voir. »
uu. Réunions
« Chaque matin, je participe à une réunion appelée le
Plan de Rendement Opérationnel (le PRO), organisée
sur le terrain avec le conducteur de ligne et avec le chef
d’unité de fabrication. Certaines machines n’ont pas
atteint le PRO. Chaque jour, je définie donc les actions
prioritaires. Par exemple, il s’agit d’examiner ce qui nous
a fait perdre des pièces et du temps. L’équipe doit axer
son travail dans les prochains jours pour améliorer et
pour rattraper les pertes. Si le problème arrive depuis
plusieurs jours, mon équipe peut être amenée à faire une
analyse plus poussée.
Le jeudi, j’ai également une réunion avec le service
de fabrication au cours de laquelle les résultats de
rendement de qualité, d’accidents ainsi que les arrêts
préventifs sont analysés. Les rebuts coûtent cher à
l’entreprise, il faut donc qu’il y en ait un minimum. Ce
genre d’analyse permet de comprendre la nature des
pannes. »
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uu. Formation et
parcours
© Onisep Haute-Normandie
« Pour exercer ce métier, il faut être organisée et avoir une
bonne mémoire. Cela n’est pas toujours évident de retenir
ce qui ne fonctionne pas sur les machines. De la patience,
il en faut quand on travaille sur les pannes. Le management
des hommes est vraiment très intéressant. Dans mon
équipe, j’ai des gars tous très différents les uns des autres
avec différents âges et parcours.
Je trouve ce travail épanouissant
et j’ai toujours plein de choses
à apprendre avec eux. Pour une
femme, le management peut
faire un peu peur au début. Cela
m’apporte plein de choses et sur
le plan humain, j’en découvre
tous les jours. »
« J’ai obtenu un bac S option technologie industrielle
en 2001. J’étais déjà dans un univers masculin au sein
d’un lycée où il y avait 25 filles sur 1500 personnes. J’ai
continué ma scolarité à l’université en préparant un DUT
de génie mécanique et productique. Par la suite, j’ai pu
intégrer une école d’ingénieurs de Lille spécialisée en
technique de l’industrie, en préparant ce diplôme par
alternance. Pendant ces trois années d’apprentissage, j’ai
travaillé dans un laboratoire de recherche spécialisé en
biotechnologie pour mettre en place la maintenance.
Grâce à cette expérience, j’ai été embauchée chez
Renault. Depuis 4 ans, j’ai intégré Renault Cléon. Pendant
les trois premières années, j’ai travaillé au département
maintenance, en tant que responsable du Système de
Production Renault (SPR). Je devais travailler sur les
méthodes, sur des démarches de progrès continu qui sont
déployées dans toutes les usines de Renault. Depuis un
an, je suis devenue chef d’équipe en maintenance. En tant
qu’ingénieure, je dois passer par un parcours d’intégration
a sein de l’usine. Pour devenir
au
c d’atelier, je dois occuper
chef
d postes dont un en tant
deux
q chef d’équipe. En moyenne,
que
j peux rester 18 mois sur le
je
m
même
poste. Chez Renault, cela
b
bouge
beaucoup, tout dépend
d son projet personnel et des
de
o
opportunités
de poste. »
uu. Mixité
« Au début, les collègues ne vous connaissent pas. En fait,
c’est compliqué une «demoiselle» qui arrive…je suis quand
même relativement jeune. De plus, en maintenance, je suis
la seule femme chef d’équipe. Et certains n’ont jamais été
managés par une femme. Cela a été un petit peu dur, mais
maintenant cela se passe très bien.
De toutes les façons, quel que soit le poste, il s’agit de
faire ses preuves. Je ne maîtrise pas complètement la
connaissance technique que mes collègues possèdent par
expérience. Mais, ils apprécient que je m’intéresse à leur
travail et que je puisse leur donner un coup de main. »
Pa r o l e s
de
pr of ess i on n elle
uu. Qualités
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