« La méthode `C.R.A.C.` ou comment faire du contrôle de gestion

« La méthode ‘C.R.A.C.’ ou comment faire du contrôle de gestion sans en avoir l’air »
Comme Monsieur Jourdain qui dit de la prose sans le savoir, il semble facile de faire du
contrôle de gestion tout en dirigeant son entreprise. En effet, quoi de plus simple que de
comparer le carnet de commande à l’objectif commercial ou la marge mensuelle au
budget (quand celui-ci existe) ? De fait, beaucoup de managers pilotent leur B.U. ou leur
entreprise avec quelques chiffres sur un simple fichier excel ©, et cela peut suffire… à
condition de les manipuler avec respect, d’être consciencieux, de ne rien oublier et de ne
pas leur faire dire n’importe quoi.
Idéalement et pour bien faire, il faudrait acquérir l’expérience rigoureuse de la gestion
financière de PME, disposer d’une imagination permettant de trouver des solutions
innovantes, pouvoir résoudre de problèmes concrets et opérationnels et prendre la prise de
distance nécessaire pour analyser les chiffres. Et un peu de temps pour se plonger dans tous
ces chiffres. Alors, je vais vous aider et vous simplifier la vie grâce à une méthode à quatre
lettres : « C.R.A.C. » !
Mais, C.R.A.C., c’est quoi ? C’est la pratique la plus – incomplètement - répandue au sein des
entreprises humaines en général et des PME en particulier. Incomplètement, car autant les
premières étapes sont, en général, plutôt correctement suivies, autant la dernière est
régulièrement passée par pertes et profits. Or, celle-ci est primordiale.
Succinctement, voici la recette de la méthode C.R.A.C., mélange de bon sens et de sens
critique, de théorie et de pratique :
(i)
prendre CONNAISSANCE non seulement des informations produites par les
systèmes d’informations (comptabilité, balance clients, bilan, etc.) mais aussi des
procédures, des commentaires des opérationnels ou encore du marché et de la
situation des concurrents
(ii)
puis, REFLECHIR aux enseignements à tirer des données, à leur sens, leur intérêt,
leurs relations ou encore leur significativité, analyser les écarts positifs comme
négatifs mais aussi les perspectives, les tendances et les enseignements à tirer :
quelles mesures correctives faut-il mettre en place ?
(iii)
ensuite, AGIR, mettre en place ces mesures, expliquer pourquoi on le fait, faire
adhérer au changement, communiquer ces décisions et impulser le mouvement ;
bref, ne plus être observateur mais aussi acteur et moteur des modifications
analysées et voulues.
(iv)
enfin, CONTRÔLER que les résultats de l’analyse ont eu l’effet désiré. C’est sans
doute là le sens le plus profond du « contrôle de gestion » : boucler la boucle de
l’analyse financière, valider que les mesures prises ont eu l’impact estimé, et
recommencer la prise d’information permettant une meilleure Connaissance de
l’entreprise. Etape primordiale car gage des bons choix et des justes corrections
apportés par le management et initiatrice des prochaines évolutions.
Et, quand la boucle est bouclée, recommencer un peu plus tard, le mois ou l’année
suivante afin de capitaliser sur les enseignements précédents jusqu’à ce que cela
devienne une habitude.
C’est vrai, chacun fait du CRAC quotidiennement, à sa manière. Ainsi, se relire, c’est déjà
pratiquer le CRAC ; débriefer une réunion ou un rendez-vous, c’est aussi du CRAC ; la
réunion du conseil d’administration ressemble souvent à un CRAC. La vie est pleine de
CRAC sans que l’on s’en rende vraiment compte. Mais, le plus souvent, le dernier « C »
de « Contrôle » est oublié, alors que beaucoup repose sur son importance.
Alors, autant le formaliser ouvertement en élaborant avec votre (ou vos) contrôleur(s) de
gestion ou, mieux, votre directeur financier des process et des pratiques ‘CRACquantes’.
Frédéric Texier
DAF externalisé – Membre du réseau DAF online