MINISTÈRE DE L`AGRICULTURE DE L`AGROALIMENTAIRE ET DE

MINISTÈRE DE L'AGRICULTURE
DE L'AGROALIMENTAIRE ET DE LA
FORÊT
Conseil général de l’alimentation,
de l’agriculture et des espaces ruraux
NOTE
Mission d’appui à l’Observatoire des Métiers et des Missions
A propos de la rénovation des « fiches métiers de la filière animation, pilotage,
gestion et coordination des services en administrations centrales et en services
déconcentrés »
établie par
Bernard WELCOMME
Ingénieur général
des ponts, des eaux et des forêts
Juin 2012
Sommaire
Résumé................................................................................................................................4
I – Le contexte....................................................................................................................5
I.1 L’évolution récente.................................................................................................5
I.3 Une suite à l’étude « Le Boterf » ?................................................................................8
I.4 Rappel rapide sur les usages du répertoire ministériel des métiers et du
repérage attentif des compétences humaines .............................................................10
II - Les métiers et leurs évolutions.................................................................................11
II.2 Les « Directeurs Départementaux Interministériels »............................................15
1. DD des Territoires (et de la Mer) DDT(M)...................................................................16
Une concertation est engagée avec les représentants de ces chefs de service pour
en définir plus précisément les contours......................................................................17
2. DD de la (cohésion sociale) et/ou de la protection des populations.....................17
II.3 Directeurs d’EPLEFPA et adjoints...........................................................................19
III. Pistes pour des propositions d’actions d’accompagnement................................21
Annexes.............................................................................................................................24
Annexe 2 : Liste des personnes rencontrées................................................................25
Secrétariat Général...........................................................................................................25
Direction Générale de l’Enseignement et de la Recherche..........................................25
Direction Générale de l'Alimentation..............................................................................25
Groupement des Directions Régionales de l’Agriculture de l’Alimentation et de la
Forêt...................................................................................................................................25
Martin Gutton, DRAAF Poitou-Charente, ......................................................................25
Philippe Schnäbele, DRAAF Haute Normandie.............................................................25
Jean-François Quéré, DRAAF Alsace, représentants du groupement des DRAAF..25
Groupement des directions départementales interministérielles...............................26
. 1 DDTerritoires et de la Mer de l’Eure...........................................................................26
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. 2 DD de la Protection des Populations du Val de Marne............................................26
Secrétariat Général du Gouvernement...........................................................................26
Annexe 3 : Liste des sigles utilisés................................................................................27
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Résumé
Cette note analyse les changements du contexte des métiers de direction des services
déconcentrés du ministère de l’agriculture de l’agroalimentaire et de la forêt. Les
modifications induites par la réforme générale des politiques publiques (RGPP) et
particulièrement par la réforme de l’administration territoriale de l’Etat (RéATE)se
traduisent dans la rédaction des « fiches métiers » correspondantes des répertoires des
métiers.
Par ailleurs, ce contexte conduit aussi à un accroissement des compétences attendues
dans les domaines du " management ". Le rapport esquisse des propositions
d’amélioration dans ce domaine.
Mots clés : services déconcentrés de l’Etat, réforme de l’administration territoriale
de l’Etat, métiers de la filière « animation, pilotage », management
La mission d’appui concerne l’actualisation des « fiches métiers » du répertoire des
métiers du ministère de l’agriculture, de l’agroalimentaire et de la forêt pour les « métiers
de la filière animation, pilotage, gestion et coordination des services en administrations
centrales et en services déconcentrés ».
La lettre de mission explicite les raisons de cette demande d’appui :
-l’importance de ces emplois et de la bonne description de leur positionnement
-la nécessité d’une analyse de fond du contexte pour une bonne mise au point du travail
opérationnel de relecture-réécriture des fiches métiers.
Cette note a pour objet de présenter le travail d’accompagnement de l’actualisation des
fiches métiers et de son contexte.
I – LE CONTEXTE
I.1 L’évolution récente
Les fiches de la « filière » ont été rédigées il y a douze ans, dans le cadre de l’analyse
des compétences des directeurs et chefs de services en directions déconcentrées d’une
part et des sous-directeurs et chefs de bureau en administration centrale d’autre part.
Le contexte a beaucoup évolué.
Les éléments nouveaux de l’environnement du ministère et de ses services sont
particulièrement forts sur les points suivants, sans ordre de priorité nécessairement :
1. Volonté du ministère d’être celui de l’alimentation autant que celui de l’Agriculture.
Les intitulés successifs du ministère valident l’idée d’un ministère de 65 millions de
consommateurs, particulièrement concernés par la qualité de leur alimentation, c’est-àdire d’un ministère en charge, conjointement avec celui chargé de la santé, de la qualité
et de la sécurité de l’alimentation, un des gages de la qualité de la santé publique.
2. Accentuation nette des questions posées par la société autour des « analyses de
risques et de la gestion des crises »,
La « crise de la vache folle (ESB) », la réticence pour ne pas dire le refus de la culture
des OGM, la peur vis à vis des épidémies (et épizooties) montrent cette anxiété collective
attisée par une médiatisation souvent peu maîtrisée.
3. La rénovation de la politique agricole commune (PAC) qui va voir se renforcer le
« deuxième pilier » et les liens avec les politiques d’agricultures et de territoires durables.
Cette dimension de la PAC pourrait accroître l’implication des échelons régionaux et
départementaux dans la définition et la mise en œuvre des actions, y compris dans la
perspective d’une décentralisation de celles-ci.
4. Diminution substantielle des moyens de l’Etat, notamment en terme de
ressources humaines, sans abandon corrélatif d’une partie de ses missions
régaliennes,
La diminution rapide du nombre de postes de fonctionnaires (« un poste de retraité sur
deux est remplacé, en moyenne… ») met une pression sur les fonctions supports et les
politiques d’intervention, d’orientation, . . les politiques en gestion directe (enseignement
et recherche, sécurité alimentaire, …) sont aussi mises à contribution.
5. Mise en oeuvre de la RGPP (révision générale des politiques publiques) et
particulièrement de la RéATE (réforme de l’administration territoriale de l’Etat) qui
modifient singulièrement les « compétences » de l’Etat à ses différents niveaux
territoriaux, compétences étant prises aux sens juridiques comme technologiques.
Un des effets de cette politique est la réduction des postes de responsabilité.
En contrepoint, pour autant, ces politiques n’ont pas suffisamment explicité les choix de
politiques publiques prioritaires et peuvent aller à l’encontre d’une réelle autonomie des
services qui en sont réellement en charge.
6. Interministérialité grandissante corollaire de la complexité des enjeux de notre
société.
Cette autre évolution, si elle permet des gains dans la mutualisation potentielle de
services supports, doit aussi faciliter les réponses adéquates aux enjeux plus complexes
auxquels la collectivité nationale est confrontée.
7. Changement d’une partie de ses compétences techniques historiques,
notamment en « ingénierie concurrentielle » dans un ministère où de nombreux cadres se
réclamaient de cette culture.
C’est un des domaines où l’abandon d’une compétence non régalienne semblait
inéluctable malgré une résistance des cadres et agents qui y étaient engagés et donc très
attachés.
Ces changements d’environnement des métiers d’encadrement du ministère appellent
des débats, des amendements, des compléments,… afin de valider le contexte de la
rénovation des « fiches métiers ».
°°°°°
I.2 Quelques remarques préalables s’imposent à propos de ces fiches de postes :
1. S’agissant de postes de responsabilité, la « maille » de leur description se doit de
rester large, pour prendre en compte les spécificités inhérentes au contexte local d’une
part et à la personnalité des titulaires ou des candidats à ces postes d’autre part.
On peut même penser que plus le poste est élevé dans les responsabilités plus le choix
de son titulaire se fait sur des critères relevant de la personnalité, du parcours
personnel et professionnel,.. autant si ce n’est plus que de compétences stricto sensu,
relevant de sa formation initiale par exemple.
2. Notons que les chefs de services des directions régionales et départementales et les
directeurs d’établissements publics de formation ont fait l’objet de récentes « fiches
métiers » dans le cadre des études et des rénovations des filières opérationnelles
auxquelles ces postes appartiennent. Il convient donc de relire ces fiches dans une
perspective plus « managériale » en confortant la trame générale.
3. Conscient de l’importance du champ des postes concernés, il a été convenu en
concertation avec le chef du service des ressources humaines, de cibler les postes de
directeur, directeur-adjoint, secrétaire général, chef de service, des directions
départementales et régionales concernant le ministère de l’agriculture de
l’agroalimentaire et de la forêt. La RéATE (réforme des administrations territoriales de
l’Etat), a profondément impacté les responsabilités des directions départementales et
régionales. Le pilotage par le Secrétaire général du gouvernement des postes de
directions départementales interministérielles est évidemment à prendre en compte.
4. La question des directeurs des établissements publics locaux d’enseignement et
de formation agricole n’a pas été clairement tranchée : sans doute un poste très difficile
et exposé, mais un recrutement trop peu ouvert et insuffisamment attractif. L’importance
de ces postes au regard des enjeux que constituent la qualité de fonctionnement de ces
établissements et leur renommée dans les milieux professionnels, mérite attention. C’est
pourquoi un important effort a été fait au cours des dernières années, notamment pour
mettre en œuvre les mesures 48 et 49 des Assises de l’enseignement agricole. L’étude
OMM sur le référentiel des directeurs d'EPL, l’intense travail réalisé par les cadres de la
DGER et de l’Inspection de l’Enseignement Agricole, la participation des intéressés et de
leurs représentants syndicaux, les propositions successives des missions du CGAAER
ont permis une rénovation des modes d’accès à la liste d’aptitude, de recrutement et de
formation de cadres de direction puis de nomination des directeurs eux-mêmes. Il
conviendra d’en faire le moment venu le bilan. Notre mission s’est contentée d’esquisser
les mesures d’accompagnement qui pouvaient être proposées en plus de ce dispositif.
5. Pour les postes de chefs de bureau et de sous-directeurs de l’administration centrale,
le travail sera fait dans un deuxième temps, en notant que contrairement aux DRAAF et
DD interministérielles, les métiers ont moins évolué au cours des dernières années.
Les fiches actuelles du RMM (répertoire ministériel des métiers) pour ces postes en
administration centrale peuvent paraître trop globales et décrire insuffisamment les
modes d’intervention des responsables : par exemple, les missions d’un chef de bureau
opérationnel (assurant par exemple la gestion administrative et financière de personnels)
semblent très différentes de celles d’un chef de bureau sur des activités de « mission »
ou de supports techniques. C’est sans doute cela qu’il conviendrait d’affiner, sans perdre
de vue l’utilité du répertoire qui est de faciliter la mobilité et la gestion prévisionnelle des
emplois,... ce qui ne serait pas possible avec une fiche par emploi tenu !
La réalité observée est une vraie mobilité entre tous les postes et l’ensemble des
directions d’administration centrale, en cohérence avec la formation et le parcours de
chacun.
La relecture de ces fiches sera l’occasion d’en renforcer la dimension de management.
6. « L’indispensable culture scientifique et technique », soulignée à maintes reprises
au cours des entretiens effectués, ne peut qu’être partiellement prise en compte dans la
description des postes car les connaissances et les expériences préalables de chaque
candidat ou titulaire d’un poste ne peuvent se comparer aisément. Par ailleurs, s’agissant
de postes de « management », d’autres dimensions dont celles des sciences
humaines et de gestion sont aussi utiles voire nécessaires dans le vivier et la diversité
des personnalités. C’est donc un équilibre entre ces deux « dimensions » qu’il convient
de trouver dans le parcours des titulaires de ces postes.
A ce sujet, l’enquête effectuée par le corps des IPEF en novembre dernier auprès de tous
les IPEF en activité montre leur sensibilité à ces questions de management et leur
souhait de les voir remises au premier plan de leurs préoccupations : la partie
« observations finales » était ouverte et facultative : 31 commentaires (sur les 70
effectués) « tournent autour du réglage du curseur entre les compétences scientifiques et
techniques et l’aptitude à développer les responsabilités de management ».
Rappelons à cet égard que c’est la vocation même de la formation continue : celle-ci
permet d’actualiser ses connaissances mais aussi de donner à chacun les compétences
qu’il n’a pas acquises lors de sa formation initiale.
7. Le caractère interministériel des postes de directeur départemental (ou en direction
départementale)
appelle
un
pilotage
par
le
Secrétariat
général
du
gouvernement. Un rapprochement de la description de ces postes par les différents
ministères concernés aiderait la bonne description des qualités demandées aux
postulants. Les fiches de directions départementales interministérielles auraient vocation
à trouver leur place dans le répertoire interministériel des métiers de l’Etat (RIME). Le
RMM est d’ailleurs articulé sur le RIME en favorisant ainsi une plus grande mobilité
interministérielle.
8. Enfin, une première écriture des compétences professionnelles nécessaires aux
postes de « management » réalisée il y a dix ans au sein du ministère garde toute
sa pertinence. On s’y réfère évidemment !
°°°°°
I.3 Une suite à l’étude « Le Boterf » ?
Les fiches métiers de la filière « animation, gestion et coordination » ont été écrites à
l’issue de travaux internes importants aidés par l’assistance du consultant en
management Guy Le Boterf.
Ce travail a permis de regrouper les attentes autour de huit « domaines de construction
des compétences » :
-pilotage stratégique
-élaboration et évaluation des politiques publiques
-pilotage opérationnel
-transversalité
-maîtrise des risques financiers, juridiques et techniques
-relations avec les acteurs externes
-management des ressources humaines et dialogue avec les partenaires sociaux
-leadership.
Deux domaines paraissent pouvoir être approfondis utilement : les domaines intitulés
« transversalité » d’une part et « leadership » d’autre part.
1. Pour le domaine « transversalité », il est sans doute judicieux de le développer sous
l’aspect de la capacité à « participer à des réseaux transversaux ». L’explicitation de
son contenu paraît utile au moment où le fonctionnement en réseaux est reconnu comme
adapté au contexte complexe dans lequel les services fonctionnent : développement
intense du travail en réseaux aux niveaux régionaux et départementaux comme national,
dépassement des clivages territoriaux, appréciation des compétences techniques et
scientifiques nécessaires aux ministères (voire au pluriel), vision sociétale et souvent
contradictoire des enjeux, …
Cette approche transversale peut aussi recouvrir les ouvertures vers les milieux
professionnels, économiques et associatifs où les questions de compréhension mutuelle
et de prise en compte des enjeux, nécessitent une approche négociée plutôt que
hiérarchique.
Dans cette perspective, valoriser une ou des expériences professionnelles « hors les
murs » donne en effet une compétence ou un regard enrichi des politiques dont le
ministère a la charge.
Suggérer voire aider les cadres A+ à avoir une expérience de ce type avant toute position
de responsabilité majeure semble une piste très enrichissante de la gestion des
ressources humaines.
Une proposition d’ouverture vers le monde économique a été suggérée dans le cadre de
l’étude des métiers de la filière « alimentation » . Si le ministère veut réellement être en
capacité de peser dans les grandes orientations d’une politique publique, il peut favoriser,
sans mélange des responsabilités ni mise en situation de conflits d’intérêts, l’acquisition
d’une expérience extérieure à une partie de ses propres cadres.
2. Pour le domaine du « leadership », il est souhaitable d’éviter cet anglicisme qui focalise
sur la notion de « chef » et pas assez sur le réel contenu suggéré derrière ce vocable : si
on relit les conclusions du « rapport Le Boterf », ce domaine est d’abord celui de la
« construction de son propre style de management ». C’est sans doute ici que l’on se
situe au plus près de la question individuelle (mais aussi collective) de la qualité du
management, des progrès accomplis et de ceux qui sont en devenir…
Les préconisations en matière de recrutement au regard de ce référentiel de
compétences ne sont pas les plus simples à décrire : l’entrée puis le classement de sortie
des grandes écoles relève de la capacité intellectuelle personnelle, notamment la
capacité de travail et de synthèse, plus que de la compétence dans les rapports humains
ou de la capacité à motiver une équipe de collègues.
Peut-on, dans notre culture républicaine, changer si facilement de « méritocratie » : Est-il
d’ailleurs si facile de repérer des aptitudes personnelles, à vingt ou vingt cinq ans, dans
les conditions des premières années de l’enseignement supérieur français ? La
recherche de solutions est néanmoins plus que nécessaire.
Ainsi, la formation initiale de nos écoles de cadres fait elle une part suffisante à la
formation humaine, à la capacité à dialoguer, à comprendre et à se faire comprendre, à
trouver ensemble les solutions les plus adaptées ?
La formation à la prise de poste de responsabilité de « management » ne peut plus faire
l’objet d’une impasse… L’investissement en formation continue et en accompagnement
est-il suffisant ?
Ces deux points de vue méritent d’être débattus : il paraît en effet opportun de
reprendre le travail du ministère sur ce que sont aujourd’hui les questions de
« management » les plus essentielles, de les confronter et de les partager puis de définir
les politiques collectives les plus adaptées.
Il convient d’insister aussi sur la dimension du « savoir-être » en parallèle des
connaissances et du « savoir-faire » : le «savoir-être est aussi un domaine
d’apprentissage tant par des formations adaptées que par un développement de l’auto
évaluation.
°°°°°
I.4 Rappel rapide sur les usages du répertoire ministériel des métiers et du
repérage attentif des compétences humaines
1. Contribuer au travail de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
De nombreux témoignages attestent de la qualité et de l’intérêt du recours à ces
fiches du RMM pour décrire et publier les postes à pourvoir !
2. Participer à la définition des compétences recherchées pour ces postes,
La confrontation des points de vue sur les compétences est une
indispensable à la publication et au bon usage des fiches.
étape
3. Proposer des actions d’accompagnement d’une politique de gestion de cette
ressource humaine : Formations au management, Gestion de viviers, Parcours
professionnels, Recrutements dans les corps du ministère, formations initiales,..
4. Contribuer à la rédaction de fiches-métiers interministérielles
5. Prendre en compte les spécificités des besoins en compétences au sein du
ministère chargé de l’agriculture : capacités managériales, connaissances
scientifiques et techniques, culture professionnelle et ministérielle,..
Ce dernier aspect rejoint une des propositions importantes de la mission d’appui à
l’OMM engagée par Philippe Quainon sur les connaissances techniques et
scientifiques nécessaires aux cœurs de métiers du ministère. Après enquête sur les
besoins en compétences sur les « métiers cœurs du ministère », il s’avère nécessaire
d’accroître la capacité d’un repérage aussi fin que possible des deux types de
compétences (scientifiques et techniques d’une part et managériales d’autre part). Cette
recherche est bien de la responsabilité de l’ensemble des « manageurs » eux-mêmes
dont cela doit devenir une préoccupation constante.
Plus généralement, le travail prospectif de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences est au cœur de la valorisation des compétences managériales du ministère,
en tenant compte de la charge de travail des services et de leurs secrétariats généraux.
II - LES MÉTIERS ET LEURS ÉVOLUTIONS
Les directions régionales se sentent incontestablement valorisées par la RéATE.
Positionner prioritairement les services déconcentrés de l’Etat à ce niveau territorial se
justifie par la montée en puissance des régions, en tant que collectivités, mais aussi en
tant que territoires économiques, sociaux, culturels,…
Pour autant, les régions françaises sont-elles toutes à l’échelle de ces enjeux, notamment
vis-à-vis des autres régions en Europe ? Peuvent-elles progressivement devenir un
niveau essentiel de la définition et de la gestion des politiques publiques ?
Ainsi le positionnement renforcé de l’Etat au niveau régional est en résonance avec
l’organisation territoriale de l’Europe dont les Régions constituent un maillage de plus en
plus visible, tandis que les agglomérations et les pays jouent de plus en plus celui d’un
maillage territorial de proximité voire de citoyenneté. L’ancrage départemental de l’Etat
qui est à cette échelle territoriale devrait donc rester celui de la relation directe au
« citoyen et usager des services publics ».
II.1 Les Directions Régionales de l’Agriculture, de l’Alimentation et de la Forêt
En ce qui concerne les Directeurs Régionaux, ils voient des nouveautés importantes
apparaître dans les missions qui leur sont confiées et dans leurs nouveaux modes
d’action et de positionnement :
1. Les missions de R-BOP (responsable de budget opérationnel de programme) sont bien
positionnées et bien coordonnées avec les secrétaires généraux aux affaires régionales
(SGAR).
Les SGAR sont aussi les animateurs des « plate-formes régionales » de mutualisation
entre les services régionaux et départementaux (formations professionnelles, marchés
publics, immobiliers, bourses d’emploi,.. ).
Le « dialogue de gestion » noué dans le cadre de cette nouvelle responsabilité a
profondément changé leur travail et leurs responsabilités, et donc leurs rapports, tant
vis-à-vis des DDi que des préfets, (et du SGAR) que des administrations centrales…
La complémentarité entre compétences « techniques » reconnues et postures adéquates
voire « diplomatiques », conjugue le double visage incontournable des responsables de
ces postes.
2. L’animation des « réseaux » (directions départementales interministérielles,
établissements publics, …) se fait à deux niveaux au moins : celui des directeurs et
adjoints, celui des chefs de service.
Il convient de souligner deux aspects :
-d’une part, ces réseaux sont eux-mêmes connectés avec les réseaux homologues au
niveau national ce qui fait du niveau régional le croisement des échanges d’informations
(Top-Down, et Bottom-Up),
-d’autre part, la structuration différente des services de l’Etat au niveau départemental et
régional, enrichit le fonctionnement de ces réseaux autant qu’il les complique. Ceci est
particulièrement vrai des dialogues DREAL (direction régionale de l’environnement de
l’aménagement et du logement) et DRAAF avec les DDT où ces derniers trouvent ainsi
une légitimité différente de celle du niveau régional : il est à la fois plus proche des
territoires et peut, parce qu’interministériel, revendiquer une vision plus globale de leurs
enjeux.
3. De manière analogue, le rôle et la participation des DR aux travaux
interministériels et à la définition de politiques et de stratégies interministérielles sous
l’autorité du préfet de région leur paraît souvent « sous estimés » par les administrations
centrales, selon les intéressés eux-mêmes. Or c’est une part (certes ancienne mais
renforcée par la RéATE) très enrichissante de leur nouveau métier.
Ceci est vrai des « fonctions support » comme des enjeux d’aménagement du territoire et
plus largement des politiques de l’Etat en région.
De même, les élaborations de (trop ?) nombreux plans régionaux par les DRAAF (les DR
en général) ont comme plus values, indirectes mais certaines, les démarches
d’harmonisation indispensable entre les services régionaux de l’Etat.
4. Les DRAAF attendent la confirmation de l’évolution de leurs rapports avec les
administrations centrales.
Les DRAAF ont beaucoup apprécié leur accompagnement dans le changement au cours
de l’année 2010, tant par le Secrétariat général que par les Directions d’administrations
centrales du ministère de l’agriculture et de l'agroalimentaire. Ils souhaitent continuer à
être associés aux évolutions en cours en pensant que leurs visions et leurs
sensibilités issues du niveau régional peuvent enrichir les contenus des politiques
publiques ( exemple : ils attendent beaucoup de leur contribution, le moment venu, à la
préparation de la PAC dès lors que le deuxième pilier prend de l’importance !). La
régionalisation probable de celle-ci pourrait les conduire à une posture d’experts qu’il
convient d’ores et déjà de préparer.
5.a Le dialogue avec l’environnement professionnel et socio-économique est sans
doute passé au deuxième plan au cours de la période récente mais le souhait d’une
ouverture vers les professionnels est exprimé. Ce dialogue se noue aussi évidemment au
niveau départemental.
5.b Avec les collectivités territoriales, la conduite des politiques publiques induit de fait
des relations fréquentes et fructueuses notamment avec le conseil régional et ses
services : cela est évident au cours de la négociation et de la gestion des politiques mises
en œuvre dans les « contrats de projets » entre l’Etat et la région.
5.c Avec le « grand public » pour lequel des actions récentes ont été initiés notamment
vers les consommateurs dans le domaine de l’alimentation…, les relations restent
réduites.
6. Le rôle de « recteur » du DRAAF, s’il n’est pas nouveau, sort renforcé des évolutions
récentes : gestionnaire des moyens, il est en position d’influer fortement sur l’évolution
des établissements, sur leurs mutualisations nécessaires qu’il est le premier à pouvoir
promouvoir ; cela doit s’exprimer dans les priorités fixées aux directeurs d’établissements.
Le chef du SRFD assume ces fonctions « au quotidien » ; il revient clairement au DRAAF
lui-même d’assumer la responsabilité principale.
En ce qui concerne l’enseignement supérieur, le nombre et la taille des établissements du
ministère, comme les enjeux et les partenariats dans ce cadre, ne permettent pas au
DRAAF de tenir le même rôle, mais l’importance de sa position vis-à-vis du préfet de
région comme du conseil régional lui donne des responsabilités indéniables.
7. La place du directeur régional adjoint apparaît être aussi une réelle nouveauté : il
doit suppléer le DR en toutes occasions et trouver son positionnement utile et
complémentaire aux chefs de services d’une part, au secrétaire général d’autre part. A
titre d’exemple, dans la gestion de la fonction R-BOP il peut avoir une responsabilité de
contrôle de gestion, plus que de gestion relevant ici du secrétaire général ; ailleurs, sa
place prépondérante s’exercera sur la gestion des BOP d’interventions plutôt que celle
des BOP opérationnels relevant alors du SG.
8. Le secrétaire général a une fonction sensiblement bouleversée tant en quantité de
travail qu’en responsabilités : en dehors de la gestion de la DRAAF, il devient le relais
indispensable des SG des DDI qui ne connaissent plus « en direct » les administrations
centrales ; le niveau régional devient l’interlocuteur principal des DDi et souvent le seul à
pouvoir informer ses collègues départementaux, grâce à sa fonction de relai MAAF
auprès de l’administration centrale.
Mais il a aussi une position importante vis-à-vis des autres directions régionales et du
SGAR, notamment dans la gestion des plates-formes de mutualisation. A cela s’ajoute,
pour la moitié d’entre eux, la supervision de la plate-forme « Chorus » en région. Il
semble dans cette dernière situation, comme dans bien d’autres, nécessaire de s’assurer
d’une « aisance suffisante » dans les technologies de l’information.
9. Si le rôle des chefs de service régionaux a moins « changé » tant sur le contenu
que sur la forme, il faut cependant souligner les différences sensibles dans les postures
suivantes :
-Adjoint au DRAAF, R BOP, ils ont à gérer et à rendre compte d’un budget régional
chacun dans leur domaine, ce qui pour certains cadres relève d’une responsabilité
comportant des risques financiers qu’ils peuvent ne pas maîtriser suffisamment ;
-Animateur de leurs collègues départementaux et interlocuteurs privilégiés des
administrations centrales, ils ont un rôle d’animation régionale renforcé.
Soulignons aussi, la « création » du poste de SRAL, avec un positionnement qui se
précise peu à peu mais qui reste flou, notamment sur les responsabilités à mutualiser au
niveau régional par rapport à ce qui reste de niveau départemental, tant en ce qui
concerne les contrôles que plus généralement la politique alimentaire.
L’exercice par le DRAAF et le chef du SREA de la responsabilité de délégué régional de
FranceAgriMer, est parfois importante compte tenu des effectifs dans certaines régions,
mais aussi l’intérêt de cette délégation qui élargit les connaissances et la cohérence des
aides de la collectivité nationale et européenne aux économies agricoles et forestières.
Ces agents sont d’ailleurs intégrés au sein des corps de la fonction publique de l’Etat.
Une concertation est engagée avec les représentants de ces chefs de service pour en
définir plus précisément les contours.
10. Si les chefs de service régionaux ont vu (ou voient) leur « fiche OMM » analysée et
mise à jour par le jeu des études faites par les filières opérationnelles (SFRD,
SREA(Fob), SRISE, SRAL ), il apparaît important de les regrouper dans
« animation, pilotage, gestion et coordination des politiques publiques »
responsabilité première est bien ainsi mise en avant.
Cela montre aussi a contrario le caractère indispensable du maintien de
départemental comme celui de la mise en œuvre des politiques
« territorialisées »…
la filière
tant leur
l’échelon
les plus
Ainsi, le rôle de manageur et de stratège prend au niveau de la DRAAF toute son
importance. Si chacun reconnaît le caractère utile voire indispensable d’une culture
scientifique et technique, les qualités requises pour être un bon responsable de DR ou en
DR sont celles requises pour une direction clairvoyante, disposant des atouts et des outils
pour construire et faire vivre un projet de service en cohérence avec les besoins du ou
des territoires.
Aussi, le recrutement de cadres supérieurs issus d’autres origines (sciences humaines,
économiques et sociales notamment) est sans doute utile et enrichissant pour leur
collégialité et le « vivier », à condition que ces DR aient une expérience par leur parcours
personnel leur donnant une crédibilité incontestable dans le champ d’activités du
ministère ou, à tout le moins, qu’ils soient entourés de cadres ayant des compétences et
des savoirs techniques complémentaires.
Le rôle d’animateur de réseaux, à tous niveaux d’encadrement supérieur de la
DRAAF (DR, Dr adjoint, SG, Chefs de service), les met en position idéale pour
contribuer au repérage des compétences d’encadrement humain ainsi que
d’expertise technique au sein du ministère.
°°°°°
II.2 Les « Directeurs Départementaux Interministériels »
Le pilotage premier de ces services relève de la responsabilité du Secrétaire général du
gouvernement s’agissant de directions interministérielles. La création récente d’une sous
direction du pilotage des services déconcentrés du Premier ministre vient le confirmer.
Les candidatures s’expriment auprès du préfet qui reçoit les candidats, et émet une
préférence claire. Ce choix est très généralement validé par le SGG, car dans la grande
majorité des cas il semble correspondre à un consensus des administrations concernées.
Les candidatures sont accompagnées d’une grille d’évaluation rédigée par le responsable
hiérarchique du candidat. Il est dommage que la démarche d’auto évaluation ne soit pas
la base de cet exercice, celle-ci étant particulièrement enrichissante…
La question de l’homogénéité de ces évaluations et des priorités exprimées par le préfet
sur les aptitudes attendues au regard des spécificités des territoires du département et
des services départementaux que l’intéressé aura à diriger mérite donc attention.
L’agrément de candidats « a-typiques » semble plus difficile qu’auparavant, car les
préfets peuvent être tentés par un choix « sans risque »… et parfois sans relief.
L’appauvrissement de la diversité des profils sur ces postes de DD « interministériels »
mérite attention.
Le rapport aux préfets semble fortement modifié par rapport à la situation ante et le
risque de devenir une direction technique de la préfecture n’est pas exclu.
Le rapport aux sous-préfets peut être également sensiblement changé : certains souspréfets se sont vus confier des missions transversales pour le département, d’autres
veulent jouer un rôle de filtre entre les directeurs départementaux et les élus.
La question de l’évolution des moyens humains de ces directions revient en permanence.
Définir des priorités dans les missions –c’est-à-dire de décider que certaines ne le sont
pas-, en fonctions des nécessités du « terrain » comme des orientations nationales, est
de plus en plus évident.
La question de la rénovation des fiches métiers pour les directeurs
départementaux interministériels et leurs adjoints doit se faire dans le cadre d’une
concertation entre les ministères concernés (ex ministère de l’agriculture et de
l’agroalimentaire et de la forêt et ministère chargé de l’écologie pour les DDT(M)) et faire
l’objet d’une publication dans les répertoires ministériels des métiers concernés. La
méthode de travail serait de même nature que pour les fiches « classiques » : proposition
d’écriture par une concertation entre les directions d’administration centrale, relecture
critique par un panel de personnes en responsabilité de ces postes.
De la même façon, les fiches métiers des secrétaires généraux des DDi doivent pouvoir
être rédigées et concertées en lien avec les ministères et les cadres intéressés, puis
validées et affichées dans les répertoires des métiers des ministères concernés.
1. DD des Territoires (et de la Mer) DDT(M)
Six grands thèmes peuvent regrouper les compétences des DDT :
Aménagement et urbanisme, prévention des risques
Eau, biodiversité et nature, forêts
Economie agricole (incluant la filière « forêts-bois »,..)
Urbanisme opérationnel, assistance aux communes
Logement et habitat, Ville
Sécurité routière et transports
Ces « chapitres » peuvent recouvrir des réalités différentes, en fonction des situations
départementales, mais aussi des compétences individuelles des personnes.
Mais ils semblent recouper la plupart des situations et des organigrammes.
La DDT dispose de « délégations territoriales », issues des arrondissements et/ou du
regroupement des subdivisions des anciennes DDE.
La DDT paraît être une réussite de la RéATE au niveau départemental, aux dires de
quelques intéressés rencontrés, notamment sur les points suivants :
Métiers et valeurs semblables (celles de l’ingénieur…) sur la base d’une ancienne
proximité,
Ouverture sur de nouveaux horizons professionnels,
Enrichissement de la direction par des équipes mixtes, proches du terrain…
La préfiguration par la fusion des DDE et DDAF en DDEA, lorsqu’elle a été effective au
préalable à la création de la DTT, a facilité un changement qui a été vécu comme
« choisi ».
Le transfert des routes et des « parcs automobiles » aux directions Interrégionales des
routes et aux conseils généraux a aussi dégrossi les effectifs des anciennes DDE et
facilité un rapprochement plus égalitaire notamment dans les départements ruraux et
agricoles.
Mais les investissements « en cadres supérieurs » ne sont pas de même nature pour les
cadres issus respectivement de l’équipement et de l’agriculture. Cela peut s’expliquer en
partie par une mobilité professionnelle vers l’extérieur (collectivités territoriales,
entreprises privées) plus facile pour les cadres venant des ex DDE.
Le moindre intérêt manifesté de la part de ces derniers pour les contenus et les postes de
DDT ainsi que le flou relatif dans le processus de choix des directeurs, le classement des
postes par groupes de niveau gr1, 2, 3,.. inciteraient de nombreux anciens ingénieurs
des ponts et chaussées (IPC) à ne pas se porter candidats sur ces postes.
Le MEDDE est conscient de ce risque et souhaiterait réinvestir les DDT.
L’exemple assez récent de l’une des DDT d’Ile de France est de ce point de vue
éloquent : peu de cadres supérieurs ingénieurs issus du MEDDE pour se porter candidat
à ce poste pourtant jugé stratégique car les enjeux urbains y sont très importants.
Cette expérience souligne aussi le risque de changements incessants qui finiraient par
rendre peu lisibles les missions et les enjeux des directions et services de l’Etat au niveau
départemental.
Enfin soulignons que, pour nombre de jeunes cadres des DDT(M), l’expérience plus
interministérielle de leur activité est une plus value et, pour certains, un intérêt
renouvelé de leurs activités professionnelles.
Chef de service de l’économie agricole en DDT
Après description des nouvelles organisations et responsabilités (PAC 1er et 2ème piliers,
RéATE), il apparaît une réelle différence dans les fonctions des SEA et des SREA.
Aux SREA, il revient de définir et mettre en œuvre les dispositifs de politiques agricoles,
agroalimentaires,… (+/- forestières), de coordonner l’action des SEA, d’en rendre compte
au niveau national. Son rôle est aussi celui de la répartition des enveloppes financières
des BOP concernés et des crédits européens.
Aux SEA, le rôle de pratique de terrain, de contacts et de conseils aux usagers, de mise
en œuvre et de contrôles,..
Le passage par un SEA est un bon parcours pour passer aux responsabilités de SREA.
Une concertation est engagée avec les représentants de ces chefs de service pour en
définir plus précisément les contours.
2. DD de la (cohésion sociale) et/ou de la protection des populations
Les DDPP ont vécu une fusion difficile mais qui évolue vers une reconnaissance mutuelle
des métiers (issus des services Vétérinaires et de ceux de la répression des fraudes, de
la concurrence et de la consommation) et de leur proximité de fait : le travail et la posture
d’« inspecteurs-enquêteurs » sont finalement proches et facilitent le rapprochement,
même si l’histoire et la « culture » des deux origines ne sont pas identiques. Ce point de
vue d’un rapprochement en cours est conforté par les propos entendus lors de la journée
GPEC du 15 décembre dernier au MAAPRAT.
Pour les DDCSPP, les difficultés s’accroissent du grand écart entre des missions très
variées voire peu compatibles avec un effectif et des moyens très réduits.
Comment choisir des priorités parmi des missions trop nombreuses ? C’est souvent les
compétences propres des agents qui font les choix.
Comment assumer les risques et les crises dans ces conditions ?
Où la gérer si ce n’est en apportant rapidement un renfort qui ne peut venir que des
échelons régionaux et sans doute national ?
Dans le quotidien, il est nécessaire de travailler sur les missions permanentes (ex des
abattoirs : Va t-on vers un contrôle vétérinaire de « deuxième niveau » ?… qui semble
être appelé des vœux des DDPP eux-mêmes).
Mais les DD rappellent que le terrain, c’est le niveau du département. Le niveau régional
assumera t-il et comment s’y substituera t-il ? Faut-il prévoir une gestion externe et
assurer un contrôle (type « régulation ») , ce rôle est-il alors « régionalisable » ?
Par ailleurs, ces directeurs départementaux se sentent les mal aimés de la réforme, et
souhaitent qu’on les reconnaisse comme des directions de « plein exercice ». Ils ont le
sentiment d’être aspirés par les préfets d’un côté et par les DR de l’autre (qui ne
manqueraient pas d’attirer les meilleurs personnels…).
3. Cohésion Sociale : Le champ est encore plus large et les moyens épars : exemple :
La question du logement des plus démunis où l’immédiateté des questions et des
réponses, le caractère saisonnier et médiatique,.. rendent l’exercice difficile, pour le
moins.
Ainsi, au niveau des DDCSPP : Comment faire une fiche métier fiable en tenant compte
des personnalités et des situations fort diverses, .. ; les missions sont nombreuses, et
plus elles le sont, plus elles sont sensibles aux crises venues de l’extérieur (comme de
l’intérieur) alors que les moyens semblent insuffisants.
°°°°°
II.3 Directeurs d’EPLEFPA et adjoints
La question porte sur l’opportunité de « revisiter » le référentiel de métier des directeurs
d’EPLEFPA.
Visiblement non : cette étude a été finie il y a un an avec une forte mobilisation de toutes
les parties prenantes et particulièrement des représentants des organisations syndicales.
Il est plutôt proposé de prolonger ce travail par des actions de mise en œuvre d’un
nouveau mode de recrutement (inauguré cette année 2012). Il est donc prématuré d’en
faire un premier bilan, de même que la gestion de la « sortie » fait l’objet d’une attention
particulière du Secrétariat général et de la Direction générale de l’enseignement et de la
recherche.
Le constat fait (en 2012) des premières indications issues des propositions de la
commission d’admission à la liste d’aptitude aux fonctions de « direction » (et non
de directeur) des EPLEFPA montre un meilleur taux de réussite et une
« stabilisation » des origines des candidats comme des reçus.
Un suivi des postes offerts aux intéressés est sans doute à affiner.
Le plus utile dans le court terme serait un accompagnement de la mise en place des
lettres de mission à chaque directeur et directeur adjoint et les modalités de l’évaluation.
Un travail sur l’accompagnement du passage de directeur adjoint à directeur doit être
aussi défini dans ses modalités en parallèle des formations organisées par AgroSupDijon : l’accompagnement individuel nécessaire dans cette phase (« coaching »). Rendre
celui-ci systématique, dès lors que l’intéressé l’accepte, serait un gage de réussite, tout
en évitant de « stigmatiser » les jeunes directeurs en difficulté car aujourd’hui « coachés »
De même, la gestion valorisante de sortie de ces postes difficiles voire exposés mérite
attention dès lors que le parcours a été satisfaisant, notamment si le corps d’origine ne
permet pas un reclassement facile à rémunération au moins équivalente.
Il n’en reste pas moins que le recrutement de ces responsables majeurs que sont
les chefs d’établissements d’enseignement peut paraître trop « endogame » et
insuffisamment ouvert à d’autres cadres A+ tant du ministère que d’autres
ministères (éducation nationale par exemple).
Leur formation au cours de leur passage par le vivier des « adjoints » semble trop
interne et pas assez ouverte à d’autres lieux de responsabilités.
Une proposition est de mélanger les publics dans les formations au management,
que ces formations soient faites pour les cadres du ministère dans son ensemble ou que
ces formations soient spécifiques (pour l’instant) aux directeurs et directeurs adjoints des
EPLEFPA. Un travail interne sur les objectifs, les contenus, les partenariats, les lieux et
les modes d’organisation de ces formations est à engager entre les directions
concernées.
Rappelons que le nombre des postes de « statut d’emploi » est de 400 pour les postes de
directeurs et adjoints dont 170 pour les seuls directeurs .
Si l’importance et les difficultés propres à ces postes de responsabilité particulièrement
exposés ne font pas débat, il n’en reste pas moins que leur « attractivité » pour les cadres
supérieurs du ministère de l’agriculture et de l'agroalimentaire
reste insuffisante.
Outre qu’ils constituent un encadrement d’une fonction essentielle pour l’avenir
des jeunes générations du pays et de ses activités économiques, ces fonctions
sont aussi parmi les rares fonctions directement opérationnelles où les ingénieurs
des corps de l’Etat peuvent aussi exercer et approfondir leurs compétences
techniques.
Il paraît donc souhaitable et de flécher, pour les candidats intéressés, ces responsabilités
comme des valorisations de début ou de milieu de carrière (y compris à la sorties des
écoles pour les postes d’encadrement les moins exposés) mais aussi de favoriser
l’osmose entre ces postes et ceux plus « traditionnels » des administrations centrales et
des services déconcentrés de l’Etat.
°°°°°
III. Pistes pour des propositions d’actions d’accompagnement
Si la difficulté de cet exercice tient à plusieurs facteurs, l’incertitude sur l’évolution et
l’avenir des directions départementales comme des directions régionales est au cœur de
cette gageure. Aussi, proposerait-on, si la question était posée de ne pas se précipiter sur
de nouveaux changements : les difficultés quotidiennes encore rencontrées par ces
nouveaux services de l’Etat incitent à une stabilisation du système pour quelques
années…
Dans ces conditions, on peut proposer comme prioritaire l’accompagnement des
responsables de ces directions et services en leur offrant de nouveaux moyens pour
améliorer leur management et leur capacité à une meilleure gestion des ressources
humaines.
Les propositions suivantes sont des compléments aux très nombreuses actions d’aide,
d’accompagnement des responsables et de leurs services, animés par les équipes du
secrétariat général et les directions d’administration centrale du ministère. Elles se
veulent d’abord de simples confortements des multiples initiatives déjà engagées.
Elles sont aussi le résultat des concertations très libres que j’ai pu avoir avec tel ou tel
responsable et correspondent donc, pour certaines, à des projets en cours de montage.
III.1 La formation initiale et continue
Attentions particulières portées aux actions de formations initiales et continues, aux
aptitudes des responsables d’unités, à leur connaissance dans les domaines des
sciences de l’homme et de la société, à l’accompagnement individualisé de leurs savoirs,
savoir-faire et de leurs pratiques,…de leur savoir-être.
Une formation de base spécifique du type « mastère spécialisé en politique publique »
pourrait permettre à certains cadres d’approfondir les questions de management
stratégique qui se posent dans les services et entreprises publiques comme dans les
entreprises privées. La question de son financement dans les services publics devrait
pouvoir être trouvée dès lors qu’un nombre suffisant d’auditeurs, d’origines différentes,
pourait être réuni.
Cependant, la question du comportement dans le management des hommes, parce
qu’elle est engageante et exigeante à titre personnel, ne doit pas être oubliée ou
négligée. Ce doit être une priorité de la formation initiale et de la formation continue de
nos cadres.
Une analyse des actions menées à ces différents niveaux et différents « publics » mérite
d’être faite.
Voici deux suggestions d’orientation à débattre :
Mettre en place des modules de « sensibilisation » en formation initiale
suffisamment longs : deux semaines y sont consacrées à AgroParisTech pour les IPEF.
Que se fait-il ailleurs ?
Mais ces deux semaines doivent être poursuivies à l’issue de l’année de prise de poste
dès lors que le jeune responsable de service peut en apprécier tout le bénéfice. C’est un
« stage » de trois semaines de formation et/ou d’accompagnement individuel qui a été
prévu dans le cas de la toute récente formation des IPEF, montée en partenariat entre les
deux écoles d’AgroParisTech et de l’Ecole Ponts ParisTech. Encore faut-il que cette
période de trois semaines soit réellement mise en place… Les moyens humains et
financiers à trouver, les priorités de l’action, … autant de raisons de réduire cette
indispensable prise de recul !
Si un cycle de formation supérieur au management, relativement lourd (s’étalant sur
plusieurs semaines), parait devoir être relancé, la question de son public mérite
approfondissement :
La première idée est de le proposer en priorité au vivier des directeurs et leur adjoints en
situation de prendre une direction en propre.
Ce cycle doit aussi être proposé aux directeurs d’EPLEFPA en situation de prendre très
prochainement un poste de directeur d’établissement.
Cette deuxième proposition, redisons le, aurait le mérite de mélanger les publics et de
mieux positionner ces postes de directeurs en vue de leur évolution de carrière ultérieure,
mais aussi de les rendre attractifs aux cadres venus d’autres lieux.
Ce cycle gagnera aussi en richesse et en crédibilité s’il est accessible en
« interministériel » voire programmé à cette échelle.
°°°°°
III.2 Valorisation des parcours professionnels
Une valorisation systématique des parcours réussis doit rendre attractive la mission
essentielle de direction de services. Parcours professionnels, accompagnement ou
parrainage, primes, mise en place de viviers,.. . sont évidemment hautement
souhaitables.
°°°°°
III.3 Séminaires et échanges d’expériences
Quelques suggestions :
1. Proposer les actions de réseaux interrégionaux d’échanges de pratiques
professionnelles mélangeant les contenus techniques et scientifiques d’une part et
de questions de management d’autre part ; le fait de les aborder ensemble, dans la
même session, montrerait ainsi la complémentarité des deux approches.
Cela atténuerait l’opposition peu fertile, mais trop souvent entendue, entre métiers
techniques et métiers de management pour, au contraire, favoriser leur convergence, et
faciliter une approche des techniques de management proches des réalités de terrain.
Ceci obligerait aussi chacun des participants à analyser les nécessaires cohérences
entre les postures et les actions menées au quotidien.
Voici quelques exemples de thèmes possibles de séminaires :
-territoires et développement agricole durable dans l’objectif d’une communication des
politiques de l’Etat et mobilisation des agents.
-alimentation, santé publique et métiers dans le but de faire travailler ensemble des
« cultures » différentes, au service de nouvelles politiques de l’alimentation.
-recherche, formation et innovation pour faire émerger un portage ces ambitions par des
acteurs multiples.
Le fonctionnement de ces actions doit privilégier « l’étude de cas » qui permet de
dédramatiser les situations tout en motivant l’analyse de situations vraisemblables
puisque ayant eu lieu.
2.
Faire réfléchir les directeurs et chefs de service, en groupes informels,
composés sur la base du volontariat de chacun, mélangeant les classes d’âge et les
origines y compris géographiques,… Les aider à utiliser les techniques de
communications (non seulement les NTIC) mais aussi les techniques de réunion,
d’écoute et de dialogue, de motivation, de gestion de crise,... Un travail de
programmation, d’animation de ces groupes, de définition d’objectifs à atteindre est à
faire, notamment vers les plus jeunes des cadres du ministère qui devraient y être
sensibles.
Des « jeux de rôle » accentuant les postures voire les erreurs de management sont aussi
des modes de compréhension efficace des attitudes justes.
3.
Mobiliser toutes les catégories de personnels au cours de sessions courtes de
réflexion sur la mise en œuvre de nouvelles orientations politiques avec mises en
situation par petits groupes... L’objectif est de favoriser l’appropriation par chacun de
ces politiques, y compris pour les personnels des cadres B et C.
4.
La complexité des questions qui se posent à notre société impose une multiplicité
des expériences des cadres supérieurs du Ministère : proposer une « mobilité »
externe aux services de l’Etat (notamment par une mobilité dans les milieux
économiques, sociaux, associatifs,…) paraît très souhaitable. Une mobilité
interministérielle autant que géographique paraît également facilitée par la RéATE.
Le réseau d’appui aux personnels et aux services (RAPS) pourrait être en mesure de
participer à la mise en place de telle ou telle de ces initiatives, bien que leur mission soit
d’abord celle du conseil et de l’appui aux personnels et aux chefs de service.
°°°°°
Annexes
Annexe 1 : Lettre de mission
Annexe 2 : Liste des personnes rencontrées
Au Ministère de l’Agriculture et de l’Agroalimentaire
Secrétariat Général
Gilles Burban, Secrétaire général adjoint
Philippe Mérillon, Chef du service des ressources humaines
Jérôme Frouté son adjoint
Jacques Clément, Chef du service de la modernisation
Catherine Perry, Chef du bureau de la modernisation,
Elise Granger, bureau de la modernisation
Michel Magimel, Délégué à la mobilité et aux carrières
Pierre Dangel, Chargé de mission auprès du secrétaire général
Anne-Sophie Carpentier, Chargée d’études au bureau de la formation continue
Nathalie Malglaive, Bureau de la formation continue
Anita Catherine et Carmela Borel, Contrôleurs de gestion du programme 215
Marie Guittard, IGAPS pour les administrations centrales
Direction Générale de l’Enseignement et de la Recherche
Jean-Pascal Fayolle, Directeur adjoint
Anne-Marie Mitaut, Chargée de mission auprès du Directeur général adjoint
Direction Générale de l'Alimentation
Jean-Luc Angot, Directeur général adjoint
Richard Smith, Sous-directeur
Philippe Gonzalez, Adjoint au Sous-directeur
Direction Générale des Productions Agricoles,
l’Aménagement du Territoire
Eric Allain, Directeur général
Michèle Dormoy, Chargée de mission
Isabelle Pereira da Costa, mise en ouvre PAC,
Agroalimentaires
et
Groupement des Directions Régionales de l’Agriculture de l’Alimentation et de la
Forêt
Martin Gutton, DRAAF Poitou-Charente,
Philippe Schnäbele, DRAAF Haute Normandie
Jean-François Quéré, DRAAF Alsace, représentants du groupement des DRAAF
DRAAF de Haute Normandie
Philippe Schnäbele, Directeur régional
Anne Perret, Directrice régionale adjointe
Jean-François Lechevallier, secrétaire général
Rémy Clatot, chef du service régional de l’économie agricole et de la forêt
de
Groupement des directions départementales interministérielles
Jean-Philippe Piquemal, DDT de Dordogne, représentant du groupement des DDT(M)
Didier Mamis, DDPP de la Savoie, président du groupement DD(CS)PP
JP Grevez, DDCSPP de la Vienne, vice président du groupement DD(CS)PP
. 1 DDTerritoires et de la Mer de l’Eure
Caroline Guillaume Directrice
Sandrine Garric, Secrétaire générale adjointe
Albert Dudon, Directeur adjoint
Sévrine Cathala, Chef du service de la prévention des risques et de l’aménagement du
territoire
. 2 DD de la Protection des Populations du Val de Marne
Gilles Le Lard, Directeur
Secrétariat Général du Gouvernement
Jean-Marc Moulinet, Chargé de mission
Au Ministère de l’Ecologie, du Développement Durable, et de l’Energie
Sylvain Latarget et Luc Granier, « Orientation et Carrières »
A ParisTech
Philippe Bonneau, responsable de la formation inter écoles (ENPC et AgroParisTech) des
IPEF
Contacts permanents avec l’équipe de l’Observatoire des Missions et des Métiers :
Isabelle Brossier, responsable
Vincent Jannier, Coordonnateur des études
CGAAER
Constant Lecoeur, Président de l’OMM
Odile Bobenriether, Présidente du comité de suivi et d’actualisation du RMM
Alain Le Jan, animateur de la réflexion sur le Référentiel professionnel des Directeurs
d’EPLEFPA
Annexe 3 : Liste des sigles utilisés
DDEA
DDi
DDCSPP
DDT(M)
DGER
DRAAF
EPLEFPA
IPEF
MAA
MEDDE
OMM
PAC
R-BOP
RéATE
RGPP
RIME
RMM
SG
SGAR
SGG
SRAL
SREA
SRFD
SRISE
Direction Départementale de l’Equipement et de l’Agriculture
Direction Départementale interministérielle (appellation générique)
Direction Départementale de la Cohésion Sociale et de la Protection
de la Population
Direction Départementale des Territoires (et de la Mer)
Direction Générale de l’Enseignement et de la Recherche
Direction Régionale de l’Agriculture, de l’Alimentation et de la Forêt
Etablissement Public Local d’Enseignement et de Formation
Professionnelles Agricoles
Ingénieur des Ponts des Eaux et des Forêts
Ministère de l’Agriculture et de l’Agroalimentaire
Ministère de l’Ecologie du Développement Durable et de l’Energie
Observatoire des Missions et des Métiers
Politique Agricole Commune
Responsable de Budget Opérationnel de Programme
Réforme de l’Administration Territoriale de l’Etat
Révision Générale des Politiques Publiques
Répertoire Interministériel des Métiers de l’Etat
Répertoire Ministériel des Métiers
Secrétaire Général
Secrétaire Général pour les Affaires Régionales
Secrétaire Général du Gouvernement
Service Régional de L’ALimentation
Service Régional de l’Economie Agricole
Service Régional de la Formation et du Développement
Service Régional de l’Information Statistique et Economique
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Annexe 4 : Documents
Référentiels de compétences des cadres du Ministère chargé de l’Agriculture
Décembre 2000 – Etude du cabinet Le Boterf
Proposition pour le tronc commun de la formation des ingénieurs des ponts des eaux et
des forêts
Octobre 2010 - Rapport du CGEDD et du CGAAER (S Alexandre, F Cloud, F Deygout, J
Guillot, C Lecoeur, A Le Jan, D Rivière, J Roudier)
Référentiel Professionnel de direction d’EPLEFPA
Janvier 2011 - Rapport CGAAER (A Le Jan)
Le coaching professionnel dans la fonction publique
2011 - Recueil d’expériences dans différents ministères par la Direction générale de
l’administration et de la fonction publique
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