Positionnement stratégique pour un prestataire logistique en

Logistique & Management
Positionnement stratégique
pour un prestataire logistique en fonction
des demandes et de l’offre logistiques
à l’est de l’Union Européenne
Georges FASSIO
Maître de conférences, Habilité à Diriger des Recherches (HDR),
CRGNA (Centre de Recherche en Gestion de Nantes Atlantique) ,
CERL (Centre d’Etudes et de Recherche en Logistique), Université de Nantes, France
En 2004, l’Union Européenne comptera 25 pays ; en 2007, probablement trois de
plus dont la Roumanie. Bien avant cette intégration politique, l’Europe économique se fait. Bien des entreprises allemandes, françaises, italiennes… ont délocalisé une partie de leurs productions à l’est de nos frontières actuelles. D’autres
entreprises voient à l’est de nouveaux marchés prometteurs pour leurs métiers (la
grande distribution) ou leurs produits (automobiles, électroniques…). Seulement
l’espace européen n’est pas rétractable à un temps de proximité par divers outils et
pratiques à un coût raisonnable. Aussi, il appartient aux prestataires logistiques de
l’Union Européenne d’accompagner à l’est leurs clients ou de proposer aux entreprises déjà implantées, ou s’implantant, des services logistiques ; plus particulièrement, des solutions globales incluant des prestations de transport. Ces solutions
globales ont pour premier défi aujourd’hui de fiabiliser les temps d’acheminement
des biens (temps administratifs et de transport) et de sécuriser les échanges tant à
l’importation qu’à l’exportation en contenant les coûts des transports à un niveau
qui n’annule pas l’avantage de la délocalisation (coût de la main-d’œuvre, notamment). Demain, elles auront pour défi cible de professionnaliser aux standards de
l’économie européenne, les pratiques logistiques des entreprises implantées dans
ces pays et échangeant à l’international.
Avant propos
Les analyses produites dans cet article ont
pour origines deux études menées en Roumanie auprès d’entreprises françaises y ayant
délocalisé leurs productions.
La première étude réalisée tout au long de
l’année 2001 avait pour premier objectif
d’étudier l’opportunité de créer une plateforme logistique internationale dans un Parc
Industriel Fournisseurs au service d’un grand
Vol. 11 – N°2, 2003
constructeur automobile et de ses
équipementiers invités à l’accompagner dans
son développement international.
La seconde réalisée au cours de l’été 2002
avait pour premier objectif d’identifier les
besoins logistiques d’entreprises françaises
implantées en Roumanie n’appartenant pas à
ce secteur d’activité. Cette seconde étude
nous fut commandée par un grand groupe
français de logistique animé par l’ambition de
contractualiser avec ce constructeur sans limi-
27
Logistique & Management
ter cependant son offre de services aux seules
activités de l’automobile.
Les entreprises avec lesquelles nous avons
pris contact ne peuvent constituer un échantillon représentatif des entreprises françaises
implantées dans ce pays. Toutes sont des
entreprises importantes. Toutes ont une organisation logistique même si certaines organisations logistiques “locales” sont structurées
pour servir des stratégies décidées par les
experts des sociétés mères éloignées de la
Roumanie.
La grande majorité d’entre-elles appartiennent aux secteurs d’activité ayant fait le choix
de délocaliser certaines de leurs productions
hors Union Européenne : électronique, automobile, métallurgie, agro-alimentaire…
notamment pour des raisons de coûts salariaux attractifs comparés à ceux de nos économies.
D’autres appartiennent aux secteurs de la distribution alimentaire ou non. Ces entreprises
ont aujourd’hui l’ambition de prendre pied sur
des marchés à fort potentiel de développement.
Notre méthodologie d’enquête a supposé
l’élaboration d’un questionnaire à 3 items :
1. Quels besoins de prestations logistiques
liés à l’importation de biens en Roumanie ? ;
2. Quels besoins de prestations logistiques
liés à l’exportation de biens en Roumanie
ou par la Roumanie ? ;
3. Quels autres besoins de services logistiques ?
1 : Ce n’est que le 1er janvier
1995 que l’Autriche, la Finlande
et la Suède ont adhéré à l’Union
Européenne.
2 : Cette réalité n’est pas sans
importance pour les entreprises
ayant pour métiers la logistique
et le transport. Ces pays sont
dotés d’infrastructures de transport, notamment ferroviaires et
parfois de réseaux d’entrepôts
même si ces derniers n’ont pas
été conçus originellement pour
satisfaire les exigences commerciales d’entreprises échangeant
en toute liberté.
28
Ce questionnaire a été complété par des entretiens de style semi directif ; les items du questionnaire nous servant de guide. Plus de 20
responsables Logistique nous ont reçu en
Roumanie et quelques autres en région Ile de
France.
Les réponses qui nous ont été faites, nous ont
permis d’identifier les besoins d’aujourd’hui
et d’évaluer ceux de demain sans nous permettre de les quantifier en fréquences, en
volumes… avec une précision satisfaisante.
Par conséquent, nos analyses sont de type
inductif. Elles s’étayent à partir de la connaissance d’un terrain. Cependant, elles ne renoncent pas à emprunter à des connaissances de
type plus académique, plus déductif.
Introduction
Le 1er janvier 1993 est né très officiellement
le Marché unique européen prévu par le traité
de Maastricht. Plus concrètement à cette date,
les contrôles aux frontières intra - européennes et les dispositifs douaniers ont été abolis.
Désormais, des entreprises de l’Union peuvent plus facilement acquérir une taille continentale pour affronter la concurrence des
entreprises mondiales. Elles doivent plus aisément croître et gagner en compétitivité. Ces
nouvelles facilités administratives ont incité
des entreprises de tous secteurs d’activité à
délocaliser certaines activités productives et
commerciales. Dès cette date, certaines de ces
entreprises ont anticipé une définition plus
large du “marché unique” en s’implantant
au-delà des frontières de l’Europe des 121; en
s’implantant notamment à l’est des frontières,
dans les Pays de l’Europe Centrale et Orientale (PECO) (5).
Les demandes et l’offre
de services logistiques
Des entreprises ouest européennes de toutes
tailles se sont implantées dans ces pays. Nous
ne prétendons nullement connaître les demandes exprimées par les entreprises implantées
sur tous ces territoires nationaux. Nous reconnaissons ne connaître qu’imparfaitement la
réalité roumaine. Seulement, il ne semble pas
totalement irresponsable de considérer que
l’exemple de la Roumanie n’est pas totalement atypique des réalités que peuvent vivre
et que doivent surmonter, les entreprises de
l’Union Européenne quand elles s’implantent
dans ces territoires dominés jusqu’en fin des
années 1990 par l’Union Soviétique au profit
de l’Etat russe2.
Les demandes de services logistiques
en Roumanie
Un premier fait important mérite d’être mis en
évidence : les demandes de services logistiques formulées s’inscrivent dans une
recherche de qualité des services selon les
normes des affaires qui se traitent à l’international entre entreprises citoyennes des pays
les plus développés économiquement.
Le premier besoin exprimé par les entreprises
enquêtées est un besoin de groupage des flux
tant à l’importation qu’à l’exportation avec
cependant un volume plus important à
l’exportation du fait que la Roumanie est
devenue depuis quelques années déjà, l’un des
grands ateliers de l’Union Européenne.
Vol. 11 – N°2, 2003
Logistique & Management
Pour être satisfait à des coûts raisonnables, ce
besoin suppose que les biens destinés à
l’exportation soient regroupés en un même
lieu, conditionnés en respectant certaines
règles et que leur transport soit optimisé en
fonction des capacités et des destinations.
Ces prestations supposent des bâtiments où
les biens peuvent être stockés temporairement, de quelques heures à quelques jours,
conditionnés et affectés à un mode de transport qui peut être la route ou le fer3. Cette
double possibilité suppose que les bâtiments
soient situés à proximité d’un poste multimodal de transbordement.
Le besoin d’entreposage est exprimé par quelques grandes entreprises industrielles et commerciales implantées ou s’implantant plus
massivement aujourd’hui en Roumanie.
Les calculs faits par un prestataire logistique
européen (3,497 milliards d’€ de chiffre
d’affaires consolidé en 2001 dont 855,8 millions d’€ strictement logistiques, 3 millions
de m2 de surfaces d’entreposage en Europe
dont 1 million de m2 hors France, 17 000 véhicules…) semblent établir qu’il est possible de
rentabiliser des investissements en bâtiments
et en outils4 aux normes de l’économie internationale par des prestations logistiques assez
basiques comme le stockage de palettes uniquement s’il existe d’assez nombreux mouvements ou par du stockage avec des
préparations de commande.
Pour un prestataire logistique, la rentabilité
des investissements est plus facilement
assurée s’il s’ajoute à ces prestations basiques, des prestations de service à plus forte
valeur pouvant être facturées. La personnalisation des produits, l’emballage et l’étiquetage tant à l’exportation (biens industriels)
qu’à l’importation (biens distribués par une
grande distribution), les activités préindustrielles comme l’approvisionnement synchronisé de certains composants en fonction des
besoins exprimés par les chaînes de
l’industrie automobile… ou post-industrielles
comme l’acheminement temporairement en
magasin déporté, l’accomplissement des formalité douanières, l’édition des documents,
des factures… sont des prestations logistiques
plus élaborées ; des prestations plus rémunératrices pour un prestataire.
Deux à trois clients importants semblent suffire pour permettre à un prestataire logistique
d’investir dans un entrepôt et pour le rentabiliser en quelques années. Bien des entrepôts ont
été dédiés à un seul client, même en Roumanie
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comme l’entrepôt de Norbert Dentressangle à
Timisoara pour Salomon : 20 000 m2 dont seulement 5 % sont commercialisables à un autre
client. Aujourd’hui toutefois, la pratique liée à
une acceptation raisonnable des risques suppose de travailler avec de multiples clients,
pas trop nombreux cependant. Selon certains
prestataires logistiques, deux ou trois clients
semblent un nombre idéal.
Lors de notre seconde étude, le besoin d’une
information sur le positionnement des produits pris en charge par un prestataire logistique a été assez souvent exprimé. Les
entreprises délocalisées en Roumanie doivent
répondre à une préoccupation de leurs clients ;
celle d’être informé sur la livraison de leurs
produits, surtout à partir du moment où les
produits quittent l’usine ou l’entrepôt et le
moment de leur réception sur les quais de
l’usine cliente. Aujourd’hui, les clients de ces
usines exigent cette information. Ce service
suppose une identification méthodique des
produits qui s’échangent par des codes-à-barres. Cette codification peut être faite soit à la
sortie des ateliers soit par le prestataire logistique. Cette exigence d’information oblige le
prestataire à développer un système informatisé transnational d’échanges d’information
en temps réel.
Pour un prestataire logistique, s’engager à ce
service peut être aujourd’hui un facteur de différenciation commercial déterminant pour
signer certains contrats.
L’offre de services logistiques en Roumanie
aujourd’hui
Les entretiens que nous avons menés suggèrent que l’offre logistique à standard de services attendus par les entreprises participant à
l’économie mondiale, ne peut être assumée
par des entreprises roumaines à capitaux roumains bien qu’il existe à proximité de la capitale Bucarest, quelques offres d’entreposage
par des entreprises se dénommant “dépositaires”.
Trois types d’entrepôts pourraient être caractérisés. Les entrepôts de type A seraient assez
artisanaux. Ils offriraient une surface de stockage inférieure à 1 000 m2. Ils posséderaient
peu ou pas d’outils de manutention modernes.
Les entrepôts de type B seraient des entrepôts
d’assez grande capacité de stockage. Anciens,
ils pourraient cependant faire l’objet d’une
réhabilitation. Les entrepôts de type C
seraient des entrepôts aux capacités moyennes de stockage. Ils offriraient des services
logistiques pouvant satisfaire la demande de
3 : Voire, la mer.
4 : En Roumanie, les postes
Bâtiments et Outils
informatiques et de
manutention sont les principaux
postes de dépense d’un
entrepôt.
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Logistique & Management
services de commanditaires industriels étrangers.
Cependant il doit être souligné que les entreprises implantées dans ce pays ne sont pas
aujourd’hui très demandeurs de ce service.
Pourquoi cette réticence des entreprises à
externaliser le stockage de leurs produits en
amont ou en aval de leurs productions ? Est-ce
lié à une crainte de voir disparaître une quantité non négligeable de ces produits ? Est-ce
lié à un coût de la main-d’œuvre peu onéreux
qui pousse les entreprises à remettre par
elles-mêmes leurs activités logistiques à un
niveau de qualité requis par les échanges
internationaux ? Est-ce lié au fait que la logistique n’est pas aujourd’hui reconnue en Roumanie comme un métier mais plus comme un
ensemble de services devenus nécessaires aux
activités productives et commerciales ? Toujours est-il que l’offre de service externalisée
d’entreposage ne semble guère intéresser
aujourd’hui les personnes responsables de ces
opérations.
Ailleurs, l’offre d’entreposage et les services
qui l’accompagnent, ne répond qu’à des
besoins d’entreprises industrielles et commerciales exprimés et auxquels ont répondu des
prestataires logistiques “roumains” à capitaux
humains d’encadrement et financiers
ouest-européens (Schenker Transport International et Logistique5, ND Logistics6…).
Quant à l’offre de transport en Roumanie, elle
est l’œuvre de micro - entreprises possédant
quelques camions et n’assumant aucune prestation de services logistiques associées à une
prestation de transport d’un lieu à un autre
lieu. L’offre de transport routier à l’international est le fait d’entreprises de transport
ouest-européennes ayant accompagné des
clients importants (Géodis BM par sa filiale
Calberson Romania, Norbert Dentressangle
par sa filiale General Cargo…).
5 : C.A. 2001 de Schenker
Transport International et Logistique : 3 519 millions d’€,
groupe Stinnes Logistics .
6 : ND Logistics, groupe
Norbert Dentressangle, 279 millions d’€ de chiffre d’affaires
logistique, 1,5 millions de m2
d’entrepôt, 52 sites d’exploitation en Europe hors de France.
7 : Les prestataires logistiques
britanniques sont cependant
absents du territoire roumain.
30
L’offre de transport ferroviaire est le monopole d’une entreprise nationale. Les services
qu’elle propose sont sources de rigidités du
fait que la fréquence et l’offre de wagons ou de
trains sont limitées …
Ces études nous permettent d’établir un bilan
de l’offre de services logistiques en Roumanie. Aujourd’hui, après maintes entreprises industrielles, la grande distribution
notamment alimentaire s’y implante. Elle
lance des appels d’offre pour des entrepôts à
températures ambiante et dirigée et une distribution sous température dirigée sur tout le territoire national. Les réponses qu’elle reçoit
proviennent de transporteurs ou de logisticiens ouest-européens ayant un savoir-faire et
une capacité financière d’investissement à la
hauteur de leurs ambitions. Pour ces activités
de logistique “globale”, il a de nombreuses
barrières à l’entrée pour les éventuels
offreurs. Trois d’entre-elles peuvent être évoquées : l’expérience prouvée et reconnue, la
capacité d’investissement, une troisième
semble tout aussi importante : le partage
d’une culture commune entre donneurs
d’ordre et prestataires de services.
demain
Aujourd’hui en Roumanie, l’offre de services
logistiques est plus potentielle que réelle. Sur
tout le territoire économique européen, elle
est l’offre de prestataires logistiques ouest
européens (français, britanniques7, allemands…) animés par l’ambition de développer
leurs
activités
logistiques
à
l’international. En Roumanie, la concurrence
locale n’existe pas. La concurrence est d’origine occidentale. Elle est aujourd’hui plus
potentielle qu’installée.
Les premiers concurrents de ces prestataires
logistiques sont leurs clients potentiels. Ces
clients ont investi dans des remises à niveau de
leurs outils logistiques (entrepôts...) qu’ils ont
achetés avec leurs outils industriels.
D’autres concurrents appartiennent à des
groupes internationaux industriels et commerciaux. Leurs organisations logistiques
sont à des degrés divers dépendantes des politiques logistiques globales de leur groupe.
Enfin, d’autres concurrents sont des clients
potentiels dans la mesure où leur organisation
logistique n’est perçue par eux que comme
une étape provisoire d’organisation de leur
supply chain qu’une offre logistique externe
particulièrement adaptée à leurs besoins peut
faire évoluer en une activité externalisée. Ce
qui importe avant tout à ces entreprises, c’est
de demeurer compétitives et pour y parvenir,
il leur faut maîtriser les coûts de leur(s)
métier(s) et leur chaîne globale logistique (7).
Positionnement stratégique
d’un prestataire logistique
Dans cet article notre ambition ne peut être
d’étayer par une revue de la littérature stratégique la meilleure stratégie possible à mettre
en œuvre par un prestataire logistique ouest
européen animé par l’ambition de développer
ses activités dans les Pays de l’Europe Centrale et Orientale. A partir de notre connais-
Vol. 11 – N°2, 2003
Logistique & Management
sance de cet environnement logistique bien
spécifique, notre seule et beaucoup plus
modeste ambition est d’imaginer comment
piloter avec intelligence ce type d’entreprise
face aux concurrents ci-dessus identifiés.
flou dans la définition de son métier, il
convient de se focaliser sur tout ce qui a de
sens aux yeux de ses clients, actuels et futurs,
ou tout ce qui est en phase avec leurs besoins,
exprimés ou latents” (4).
Il nous semble essentiel que tout acteur économique cherche à exploiter son excellence.
Plus particulièrement, il nous semble opportun que tout acteur cherche à différencier ses
offres de service des multiples autres offres de
service de ses concurrents.
Positionnement d’un métier
face aux métiers de ses concurrents
Réflexions sur le (ou, les) métier(s)
d’un prestataire logistique
Dans cet article, notre réflexion stratégique
n’est qu’exploratoire. Elle a pour premier
objet d’analyser le métier de prestataire logistique. Le (ou les) métier(s) de l’acteur nous
semble un déterminant fondamental pour élaborer et poursuivre dans une stratégie.
Une première question nous interpelle : est-il
raisonnable d’essayer d’appréhender le
métier d’une entreprise à partir des attentes
exprimées par des clients potentiels ?
Un métier nous semble pouvoir être défini
comme la mobilisation dynamique de
savoir-faire acquis, de compétences développées, de procédures maîtrisées et d’outils spécifiques développés permettant à une
entreprise de se différencier de ses concurrents.
Transposant les propos de François Michelin :
“Nous ne fabriquons pas des pneus mais des
objets susceptibles d’aider au transport de
gens qui ont besoin de se déplacer, au meilleur
compte et avec le maximum de sécurité possible compte tenu des moyens existants” (12),
nous sommes tentés d’écrire :
En distribution, le métier d’un prestataire
logistique n’est pas de proposer et d’assumer
des offres de service d’entreposage, de préparation de commandes, de conditionnement…
mais des services permettant à ses clients de
satisfaire leurs propres clients.
Si ces analyses sont pertinentes, il semble pertinent pour tout prestataire logistique de se
faire connaître et reconnaître comme un
sous-traitant de coréalisation. En effet, les services de tout prestataire logistique doivent
être perçus par ses clients comme des services
concourrant à une offre globale de produits services satisfaisant leurs propres clients. Un
prestataire logistique est non seulement
l’acteur qui assume la coordination de certaines activités pré et postproduction ou vente
permettant un ajout de valeur perceptible par
les clients de ses clients mais il est aussi pour
ses clients une force de proposition et d’innovation autorisant la disponibilité des produits
vendus en temps et aux lieux voulus par les
clients de ses clients, tout en autorisant une
diminution des coûts logistiques de ses
clients.
Aussi être performant pour un prestataire
logistique suppose de satisfaire ses clients et
peut-être surtout, les clients de ses clients
(Figure 1).
Etre performant requiert de se spécialiser,
donc de maîtriser par des effets d’expérience
et des innovations, ses propres coûts tout en
ayant la capacité de proposer à ses clients des
services tarifés à des prix compétitifs. Ces
prix compétitifs permettent cependant à
l’entreprise de se garder une marge bénéfi-
Figure 1. Mesure de la satisfaction des services logistiques
d’un prestataire
En approvisionnement, le métier d’un prestataire logistique est de proposer une offre de
service globale permettant à une entreprise
cliente de ne plus se préoccuper des transports
et acheminements physiques et de leur coordination en fonction des attentes spécifiées.
Notre analyse semble proche de celle d’A.
Bouayad dont les travaux de recherche ont
pour objet la définition du (ou, des) métier(s)
d’une entreprise: “Dans tous les secteurs, la
même règle semble valable : pour éviter le
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31
Logistique & Management
ciaire confortable pour pouvoir croître de
façon rentable.
temps réel par son propre système informatique.
Différemment aux analyses de Porter M. (15,
16), les entreprises les plus performantes sont
les entreprises qui savent se déterminer à une
double stratégie, et pas seulement à une seule,
afin d’éviter de s’"enliser dans une voie
médiane" ayant pour conséquence “une faible
rentabilité” (15). Pour croître et être profitable, un prestataire logistique semble pouvoir
simultanément se déterminer à une stratégie
de spécialisation qui peut être une offre globale de service, tout en ne cessant d’agir pour
maîtriser ses propres coûts.
Dans cette communication, il ne sera traité
que du comportement stratégique d’un prestataire logistique de taille européenne face aux
grandes entreprises continentales, voire mondiales implantées en Roumanie.
Pour une entreprise non spécialisée, il est
extrêmement difficile de proposer des offres
crédibles de services logistiques si ses offres
ne peuvent être prouvées par des expériences
perçues comme probantes par les clients
potentiels. En Roumanie, il existe bien des
opportunités d’activités logistiques mais elles
nous semblent ne pouvoir être captées que par
les entreprises logistiques de métier. Manquant trop de ressources, manquant de repères
culturels, manquant d’expériences internationales… les entreprises roumaines ne pourront
rapidement se jouer de ces barrières à l’entrée
d’un marché en croissance pour de nombreuses années.
Positionnement stratégique pour un
prestataire logistique de l’Union
Européenne
Adopter une stratégie gagnante pour un prestataire logistique suppose d’être à l’écoute de
différents besoins, celui des grandes entreprises et celui d’entreprises plus petites.
Face aux grandes entreprises délocalisées en
Roumanie, un prestataire logistique n’a
d’autre choix que de s’adapter aux demandes
de services logistiques qu’elles expriment.
Quant aux besoins exprimés par des entreprises de plus petites tailles déjà bien présentes, il
semble opportun de leur proposer une organisation efficace de leurs échanges avec l’étranger à un coût inférieur à celui d’aujourd’hui et
ainsi, leur faire profiter d’économies de compétence. Très schématiquement, son positionnement stratégique par rapport à ces
entreprises semble devoir être le positionnement d’un affréteur de transport imposant à
ses affrétés d’utiliser des technologies de
communication embarquées sur leurs véhicules, tout en se réservant les opérations de groupage / dégroupage et la charge d’assurer
l’information des clients de ses clients en
32
Deux sources créent la valeur d’une offre de
service pour un client. La première est le prix
de l’offre. Pour être attractif, ce prix doit être
inférieur à ceux d’autres offres concurrentielles et inférieur au coût de revient de ces services s’ils continuaient d’être réalisés en propre.
La seconde tient à l’offre de service dans sa
qualité et sa pertinence par rapport au besoin
que le client ressent.
En Roumanie, les coûts des activités d’un
prestataire logistique ouest-européen ne peuvent être inférieurs aux coûts d’éventuels
concurrents locaux. Il lui faut amortir des
investissements en bâtiments et matériels
(informatiques, de manutention…) onéreux
alors qu’un prestataire local ne procédera pas
à ces mêmes investissements. Ce différentiel
de charges semble difficile à compenser par
des économies de compétence, dépendantes
de savoir-faire et de procédures maîtrisées.
Cette remarque est d’importance car toute
entreprise étrangère implantée en Roumanie
afin de délocaliser certaines productions dont
le coût de la main-d’œuvre est significatif
pour les produits qu’elle commercialise,
attend en Roumanie des services de qualité à
prix roumains.
Par conséquent, l’avantage compétitif d’un
prestataire logistique “étranger” ne peut
s’acquérir que par différenciation. En quoi
son offre de services logistiques peut-elle être
perçue comme supérieure, donc différente de
celles de ses concurrents “nationaux” ?
Cette question en appelle une autre. Quels
sont ses clients cibles ?
Nos entretiens nous ont permis d’apprendre
que :
1. Ses futurs clients cherchent en premier
lieu des offres de service à l’international
car ils importent et, surtout exportent, une
partie de leurs productions hors des frontières de la Roumanie. Tous sont en Roumanie car ils ont décidé de délocaliser
leurs productions pour en tirer un avantage
“coût” sur les marchés traditionnels de
leurs produits.
2. Ses futurs clients sont aussi des entreprises d’une certaine importance du fait
Vol. 11 – N°2, 2003
Logistique & Management
qu’elles travaillent pour de multiples marchés où la mondialisation de l’offre est la
réalité d’aujourd’hui : automobile, électronique, chimie, pharmacie, alimentation…
3. Ses futurs clients cherchent tout à la fois à
tirer avantage de leur localisation en Roumanie (faible coût et qualité de la
main-d’œuvre, nouveaux marchés) et à
gommer leur éloignement de leurs marchés traditionnels et de certains de leurs
approvisionnements. Dans l’automobile,
la qualité requise pour certains composants est irréalisable aujourd’hui en Roumanie tant pour le premier constructeur
roumain Dacia, groupe Renault que pour
des équipementiers de premier rang. Certaines matières premières ne sont élaborées que dans de très rares sites localisés
de par le monde et doivent être importées
(Faurécia).
En fait à court terme, ses clients cibles sont
des usines délocalisées d’entreprises étrangères (Michelin, Johnson Controls, Valéo…),
voire des points de vente de grands groupes
internationaux de la “grande distribution”
implantés (Métro8…) ou s’implantant en
Roumanie (Carrefour, Interex9…).
Si ces entreprises sont ses clients cibles, leurs
dirigeants ont travaillé dans différents pays de
l’Union Européenne. Par conséquent, ils sont
habitués à travailler avec les normes de production et les normes logistiques de ces
mêmes pays. Aussi, ils vont accorder plus de
valeur aux offres de service en accord avec
leurs propres critères d’évaluation des performances d’une prestation de travail, d’une
prestation logistique.
Selon leur culture d’entreprise, un entrepôt
doit être implanté selon certains critères,
bénéficier d’un certain nombre d’équipements, être net d’aspect (ordonné, clair, ventilé, propre…), être géré par des procédures de
travail normalisées et respectées, être managé
selon les critères admis par les différentes professions. Un responsable logistique d’une
entreprise internationale ne peut accorder sa
pleine confiance à un prestataire logistique
que si ce dernier partage la même culture
entrepreneuriale que celle du groupe qui
l’emploie.
8 : Spécialiste allemand d’une
distribution de type “cash and
carry”.
9 : Groupe Intermarché, France
Figure 2. Création de valeur pour le client et activités logistiques.
Processus liés au cycle de vie d’un produit et activités logistiques
Acheter
Approvisionner
Entreposer et Stocker
des composants
Transporter
Produire
Activités logistiques :
Lancer des commandes
Collecter et Transporter
Postproduire
Transporter
Accomplir les formalités douanières
Réceptionner
Mettre en magasin (avancés, déportés...)
Tenir les stocks
Gérer les stocks
Préparer les commandes
Conditionner
Mettre à quai
Contrôler les conformités
Editer les documents
Stocker produits finis
et personnaliser
Par la route, le fer…
Par navette
(inter site et
intra site)
Transporter
distribuer
Réimporter
Démanteler
Activités logistiques :
Manutentionner
Conditionner
Vol. 11 – N°2, 2003
Par la route,
le fer…
Par navette
(inter site et
intra site
Réceptionner
Mettre en magasin (avancés, déportés...)
Tenir les inventaires
Gérer les stocks
Préparer les commandes
Personnaliser
Emballer
Conditionner
Mettre à quai
Contrôler les conformités
Editer les documents
Accomplir les formalités douanières
Gérer la facturation
Par messagerie
En express
à la course
Par lots
Récupérer contenants et
produits refusés,
Démanteler contenants et
produits hors d’usage
Transporter pour recyclage
33
Logistique & Management
Faute à ce manque de culture entrepreneuriale
propre à l’économie de marché, l’offre logistique nationale ne nous semble pas être très
concurrentielle.
Aussi, tout prestataire logistique de l’Union
Européenne connu par les dirigeants de ces
entreprises doit avoir pour stratégie de proposer des services élaborés tout au long de la
chaîne de création de la valeur d’un produit
(Figure 2).
En positionnant son offre ainsi, il se différencie de l’offre locale de services logistiques
et de transport mais peu de celles de ses
concurrents ouest européens animés par les
mêmes ambitions de croissance. Pour se différencier de ces deniers, il lui faut offrir d’autres
services. Aujourd’hui, les entreprises gagnantes semblent adopter des combinaisons de
stratégies aux déclinaisons complexes.
Une offre globale de services
Il doit positionner son offre de services
comme élargie, globale.
Par exemple, il peut proposer à ces entreprises
de les accompagner dans leurs approvisionnements en facilitant leur groupement à partir
d’autres plateformes logistiques localisées sur
d’autres territoires nationaux, d’organiser
leurs transports, de dédouaner leurs importations ; de réceptionner et de contrôler la qualité de certains composants… puis de les
stocker ; d’approvisionner leurs postes ou
leurs chaînes selon leur juste besoin en respectant l’ordonnancement de leurs productions et
les plages horaires de livraison (automobile) ;
d’assurer les opérations d’emballage et de
conditionnement de leurs produits finis… ou
des produits qu’elles importent (grande distribution). Retarder l’étiquetage, l’emballage
des produits préalablement importés et stockés augmente la réactivité de la livraison des
magasins d’un grand distributeur. De plus,
cette offre de service facilite la gestion des
stocks ; surtout s’ils sont déportés au-delà de
2 000 kms de leur lieu d’approvisionnement.
En fait, il peut :
1. les aider à maîtriser leurs opérations de
transport et les opérations logistiques associées à cette activité : groupage / dégroupage, organisation des tournées de
ramassage ou de distribution… ;
2. assumer pour eux les opérations techniques de distribution physique : manutentions dans ses propres entrepôts mais
encore sur les sites de ses clients en approvisionnement et en post-production : codi-
34
fication, étiquetage, personnalisation des
produits, reconditionnement, préparation
de commandes par prélèvement (picking)
ou par palette entière, mise sous film plastique, palettisation… ;
3. leur proposer des services de gestion proprement dits comme tenir leurs stocks en
temps réel, gérer l’approvisionnement de
certaines matières, composants, articles…, procéder à des inventaires, traiter
des commandes…, récupérer et gérer les
emballages... ;
4. réaliser des opérations à caractère
post-industriel comme gérer la distribution de produits en après-vente, le règlement de certains litiges… ou à caractère
commercial comme assurer du merchandising logistique sur les lieux de vente, la
facturation de certaines prestations, voire
de certains produits après s’être assuré de
leur livraison…
Cette différenciation se crédibilise par son
organisation du travail, par sa maîtrise des
process physiques et des procédures administratives, par sa maintenance des outils de travail, par son encadrement supérieur et son
encadrement de proximité sous contrôle culturel de l’encadrement supérieur qui semble
devoir être “ouest européen” les premières
années.
Une offre ajoutant une valeur “service”
Cette offre globale n’est pas la somme de certaines activités basiques bien normalisées,
celles d’un simple exécutant. Son offre s’élabore par des savoir-faire acquis, par des
compétences développées et évolutives,
s’enrichissant d’autres expériences dans
d’autres lieux pour d’autres clients aux
besoins logistiques comparables, par des procédures maîtrisées et des outils spécifiques
développés. L’E-sp@ce de Calberson permet
au client du prestataire de suivre ses expéditions mais il permet aussi aux clients de son
client d’être informés d’une livraison, voire
de suivre l’acheminement de leurs colis, de
contacter facilement l’agence la plus proche
pour convenir d’une heure de livraison…
Cette traçabilité est possible grâce à l’internet,
au scannage d’étiquettes codes-à-barres et à
des logiciels spécialisés. Ces outils et des procédures permettent un échange transnational
d’informations en temps réel.
Ce sont ces services ajoutant de la valeur aux
produits qui permettent de différencier son
offre de services de celles pouvant être faites
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Logistique & Management
soit par des entreprises de transport international, soit par des prestataires logistiques nationaux.
Le prestataire logistique semble devoir encore
s’engager sur des résultats comme garantir un
approvisionnement régulier et fréquent de
certains composants…
Il doit encore oser s’engager à partager les
gains liés à l’expérience, aux démarches de
progrès qu’il mettra en œuvre tout au long du
contrat (automobile…). Il peut être amené à
s’engager sur le principe d’abaisser le coût de
ses services en fonction d’une meilleure maîtrise de son organisation liée à la mise en place
de nouveaux process et de nouvelles procédures.
Une offre de service à l’international
Ce prestataire peut aussi se différencier de ses
concurrents en étant l’interlocuteur unique de
ses clients en ajoutant à ses prestations logistiques, une prestation de transport internationale et / ou nationale qu’ils peut assumer
comme affréteur ou qu’il peut sous-traiter à
une filiale Transport de son groupe.
Un réseau d’entrepôts ou de plateformes de tri
et d’éclatement vers les lieux de destination
finals des produits de ses clients et des partenaires transporteurs sur tout ou une grande
partie du territoire de l’Europe économique,
peuvent être des atouts importants de différenciation.
tions de coopération qui peuvent réduire les
investissements que leur volonté de croissance suppose. Ces propositions de coopération n’accroissent pas leur endettement, leurs
frais financiers… Elles témoignent de la
volonté de l’offreur d’être un partenaire
engagé pour plusieurs années à la réussite de
leur projet de développement.
Un prestataire européen communique ainsi
sur cette capacité :
“Notre stratégie : accompagner durablement
l’expansion économique et mondiale de nos
clients”.
Une offre de service aux normes
internationales et à leur évolution
Précédemment nous avons insisté sur l’importance pour les clients et les prestataires de partager la même culture économique ; celle qui
normalise les “bonnes pratiques” entre coréalisateurs d’une offre produits - services aux
clients du client. Depuis bien des années déjà,
les coûts des services ne cessent d’augmenter
alors que les coûts d’achat et de production ne
cessent de diminuer. Si ces coûts augmentent,
c’est que les clients, ou les clients des clients,
exigent toujours plus de services, plus de qualité et plus de fiabilité pour ces services.
Aussi, il appartient à un prestataire logistique
européen de s’engager sur des normes de qualité à atteindre mais aussi sur leurs évolutions
à venir, plus ou moins probables.
Un grand prestataire logistique européen
communique à ses clients potentiels cette
argumentation commerciale : “Notre réseau
européen… représente un atout majeur pour
vous accompagner dans le développement
international de vos activités.
Pour obtenir des contrats, il lui faut accepter
de ses clients des indicateurs de mesure de ses
performances tout au long du contrat. Il doit
les accueillir pour des audits logistiques et
faire évoluer ses process et ses procédures
pour obtenir plus de performance.
Délibérément complémentaires dans leurs
métiers et dans leurs zones géographiques,
nos filiales et nos partenaires forment un
ensemble homogène. C’est pour vous une
garantie totale de proximité et de continuité
dans la qualité de service".
Une offre de spécialiste du secteur
d’activité du client
Une offre de capacité importante
d’investissement
Les capacités financières d’un prestataire
logistique ayant des activités sur une bonne
partie de l’espace économique européen sont
un facteur de différenciation clé. Bien des
industriels comme ceux de l’automobile, de
l’aéronautique… se sont interdits de procéder
à des investissements importants hors de leurs
métiers. Aussi, ces industriels mais aussi les
grands distributeurs apprécient les proposi-
Vol. 11 – N°2, 2003
Un dernier trait spécifique à l’offre d’un prestataire logistique européen est sa capacité à
s’être spécialisé dans le métier de son client :
approvisionnement de composants et de fonctions en flux synchrones pour des constructeurs de l’automobile, distribution de produits
chimiques, de produits pharmaceutiques, de
produits de grande distribution… La force de
vente d’un prestataire logistique européen
met en avant cette différenciation sur des secteurs d’activité lors de ses prospections.
Apporter le meilleur service dans un secteur
d’activité ou sur un marché surtout s’il est
nouveau pour le client, suppose d’avoir développé des compétences très spécifiques, des
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Logistique & Management
Figure 3. Les déterminants d’une différenciation de l’offre
d’un prestataire logistique ouest-européen
1. Une offre globale de service à périmètre variable s’ajustant au besoin exprimé
par le client, voire à ceux des clients de son client
2. Une offre ajoutant une valeur “service”, prouvée, originale, utile
3. Une offre à l’international de transport et de services logistiques (entreposage,
tris et éclatements, traçabilité…), propre ou partenariale
4. Une offre de capacité importante d’investissement d’accompagnement pour
réaliser les investissements en logistique et en transport requis par le développement industriel et / ou commercial de ses clients
5. Une offre de services aux normes internationales avec engagement de cette
même conformité pendant la durée du contrat
ses activités à l’est se justifie par les ambitions
de se rapprocher de marchés en développement, de bénéficier de coûts moins onéreux de
main-d’œuvre… Mais délocaliser pousse
nécessairement à la hausse les coûts logistiques, notamment celui des transports
post-production, celui d’un réapprovisionnement à délai court, celui d’un approvisionnement en toute urgence lié à une rupture
d’activité de production… Il appartient aux
prestataires logistiques ouest-européens de
savoir vendre leurs savoir-faire, leurs
réseaux… tout en s’engageant à partager les
futurs gains de productivité ; ces gains devenant possibles par de nouvelles expériences et
les démarches d’amélioration continue.
6. Une offre de spécialiste du secteur d’activité du client en approvisionnement
et / ou en distribution
Bibliographie
prestations nouvelles qui, en principe, doivent
assurer plus d’efficacité, plus de sûreté.
En Roumanie aujourd’hui, quelques rares
concurrents existent pour un nouveau prestataire logistique. Ils sont des prestataires logistiques ayant accompagné des clients
importants comme Schenker Automotive
Logistics, comme Géodis pour Métro à Bucarest ou des transporteurs internationaux
comme General Cargo, groupe Norbert Dentressangle ayant de réelles ambitions logistiques avec N D Logistics accompagnant
Salomon à Timisoara : stockage, groupage,
transport et éclatement des productions de son
client sur différents marchés locaux.
Conclusion
Comme de très nombreuses entreprises industrielles de toutes tailles et de tous secteurs
d’activité (automobile, électronique, mécanique, métallurgie…), comme plus récemment les grands de la distribution généraliste,
il appartient aux prestataires logistiques
ouest-européens de non seulement suivre des
clients importants mais de s’implanter à l’est
de l’Union des 15 en différenciant leurs offres
de service de celles de concurrents nationaux,
plus petits (Figure 3). Il leur appartient d’organiser les échanges internationaux à un coût
raisonnable ; leur performance contractant en
quelque sorte les distances. Leur performance, c’est des acheminements sous des
délais raisonnables, des échanges plus fiables,
plus sûrs et traçables. Aujourd’hui, les coûts
logistiques sont assez souvent sous-estimés,
cachés… afin parfois lors d’une externalisation possible de mieux négocier les prix des
services demandés. Délocaliser partiellement
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